導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目激勵管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為了項目計劃管理的順利實施，促進(jìn)生產(chǎn)，加快工程進(jìn)度，確保工程質(zhì)量，更好的進(jìn)行各工序施工與控制，根據(jù)項目部的工作實際，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則，制定本辦法。

1、總體施工組織計劃由項目部按照合同文件要求和投標(biāo)書的承諾，結(jié)合工程實際制定。年度施工組織計劃由項目部根據(jù)總體施工計劃及上級要求制定。月度計劃根據(jù)年度施工組織計劃和工程進(jìn)度實際制定并分解下發(fā)到各分部。

2、各施工分部須根據(jù)計劃要求合理組織人力、物力、資金，周密安排，制定出年、月、旬計劃及確保計劃實施的措施并落實，用旬計劃來確保月計劃的完成，用月計劃確保年計劃的完成。

3、項目部根據(jù)工程進(jìn)展?fàn)顩r，對照計劃安排，每旬落實一次，發(fā)現(xiàn)旬計劃未能按時完成的，有權(quán)要求相關(guān)分部對下旬加大投入，確保計劃實施。若卻因客觀原因無法進(jìn)行某計劃施工，由項目部根據(jù)工作實際對該項計劃進(jìn)行調(diào)整。

4、月計劃的實際日期為每月的月初至本月的月底，各分部必須在每月的月底填寫本月計劃完成情況統(tǒng)計表和下個月工作計劃表（包括工程量及工作量），并上報項目部，由項目部進(jìn)行核實。上報的工程數(shù)量必須真實，不能漏報、瞞報、虛報。若未能按期上報，當(dāng)月完成工程量按當(dāng)月計量支付數(shù)量計算。

5、為維護(hù)計劃的嚴(yán)肅性，調(diào)動各分部的生產(chǎn)積極性，項目部將根據(jù)各分部完成計劃的實際情況給予一定數(shù)額的獎罰。計劃完成情況按月度考核，月底兌現(xiàn)。對完成月度計劃的分部，給予2000-10000元獎勵，具體數(shù)額根據(jù)實際情況由項目部決定。對未能按計劃完成任務(wù)的分部，扣罰計劃工作量與實際完成工作量差額的2-8%，以現(xiàn)金形式繳付或者在計量支付中扣留，作為計劃管理的獎勵基金。

6、當(dāng)某分部的工程進(jìn)度嚴(yán)重滯后且對十合同整體進(jìn)度產(chǎn)生重大影響時，項目部將根據(jù)具體情況對該分部工程量進(jìn)行分割，將部分工程量交由其他分部完成。若分割后仍不能滿足整體工程進(jìn)度要求時，項目部請示公司后將對該分部清除出場，對此造成的經(jīng)濟(jì)損失由該分部自己承擔(dān)。

7、項目考核的內(nèi)容主要有：

(1)、計劃管理：對每月的計劃，項目部將把工作量落實到各分部的每個工程項目中，各分部要把工程項目計劃落實到人，督促計劃完成。對只完成工作量而沒有完成工程項目，視為未完成計劃；對未完成工作量而只完成工程項目，但確因計量或者單價變動原因未完成工作量的，視為完成計劃；對即完成工作量又完成工程項目的，視為完成計劃。計劃管理既要看工作量，又要看形象進(jìn)度。

（2）、質(zhì)量管理：各分部施工過程中要始終堅持“百年大計，質(zhì)量第一”的原則，采取全員抓質(zhì)量的管理辦法，確保工程質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。在對每月完成的工程項目進(jìn)行考核時，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題的，一律按未完成計劃處理。同時如果出現(xiàn)重大的質(zhì)量問題，各分部除承擔(dān)返工等損失外，項目部將另外給與嚴(yán)厲的處罰。

（3）、試驗管理：材料試驗必須跟上工程進(jìn)度，按規(guī)定的頻率進(jìn)行試驗，且試驗?zāi)軡M足工程進(jìn)度的要求，如果試驗不能滿足工程進(jìn)度要求，或未能滿足工程質(zhì)量要求的按未完成計劃處理。

（4）、資料管理：資料管理必須要由專人管理，專人填寫，填寫要規(guī)范，對已完成的工程必須及時安排填寫完畢，并由監(jiān)理簽字后存放。對完成較好的視為完成工程計劃；對資料整理不及時、不完善的按未能完成工程計劃處理。同時如果因資料整理不及時不規(guī)范對十合同工程計量造成重大影響的，項目部除延緩支付相關(guān)分部的計量款外，將另外給予一定的經(jīng)濟(jì)處罰。

（5）、安全管理：各分部必須堅持安全第一的原則，時刻繃緊安全生產(chǎn)這跟弦。在施工過程中，各分部必須安排專人負(fù)責(zé)日常安全生產(chǎn)管理、巡查、排除隱患，確保不發(fā)生安全事故。一旦發(fā)生安全事故，各分部除承擔(dān)全部損失外，項目部將另外給予嚴(yán)厲的處罰。

篇2

關(guān)鍵詞:工程監(jiān)理 面臨問題 對策

1.前言

工程建設(shè)監(jiān)理單位是專業(yè)化、社會化的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，受業(yè)主的委托，以自身的專業(yè)技術(shù)、管理技術(shù)有效地控制工程建設(shè)項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、投資，公正地管理合同，使工程建設(shè)項目的總目標(biāo)得以最優(yōu)實現(xiàn)。

工程建設(shè)監(jiān)理是我國改革開放后近幾年發(fā)展起來的新興行業(yè)，已經(jīng)初步形成新的工程項目管理的格局框架，促進(jìn)了工程建設(shè)項目管理體制改革和管理水準(zhǔn)的提高，其對提高工程質(zhì)量、控制投資和工期起到了重要作用，甚至在一定程度上遏制了在建設(shè)工程建設(shè)中的腐敗行為，為我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了貢獻(xiàn)，建設(shè)監(jiān)理得到了社會的普遍認(rèn)同。但與此同時，建設(shè)工程監(jiān)理也暴露出了一些問題，在下文中將會講到問題及其對策。

2.當(dāng)前我國建設(shè)工程監(jiān)理面臨的問題

2.1 監(jiān)理市場不規(guī)范

2.1.1 監(jiān)理業(yè)務(wù)的承攬方式不規(guī)范。當(dāng)前監(jiān)理業(yè)務(wù)中存在的不規(guī)范現(xiàn)象主要是轉(zhuǎn)包監(jiān)理業(yè)務(wù)、業(yè)主私招亂雇、系統(tǒng)內(nèi)搞同體(或連體)監(jiān)理等，致使建設(shè)監(jiān)理的作用在相當(dāng)多的項目上沒有充分發(fā)揮出來。有些監(jiān)理單位不是真正獨(dú)立的法人實體，經(jīng)濟(jì)不獨(dú)立，有監(jiān)理任務(wù)時就臨時湊人員，沒有監(jiān)理任務(wù)時，監(jiān)理人員就解散或轉(zhuǎn)移，嚴(yán)重影響監(jiān)理人員的工作責(zé)任心和積極性。

2.1.2 行業(yè)性和區(qū)域性保護(hù)限制了發(fā)展空間。任何行業(yè)都應(yīng)該遵守最基本的市場規(guī)律，而市場規(guī)律最大的特征就是它的開放性，而沒有市場的開放就沒有市場競爭。當(dāng)前監(jiān)理市場的開放受到了制約，主要體現(xiàn)在行業(yè)性保護(hù)和區(qū)域性保護(hù)，壟斷經(jīng)營、封鎖市場、抵制外來企業(yè)進(jìn)入；有些地方主管部門利用監(jiān)理企業(yè)需要到當(dāng)?shù)刈缘恼咭?guī)定，蓄意保護(hù)當(dāng)?shù)鼗蜃约合聦俦O(jiān)理企業(yè)；有些地區(qū)通過收取高額注冊管理費(fèi)來排斥外來監(jiān)理企業(yè)進(jìn)入市場;有些行業(yè)不允許其他行業(yè)的監(jiān)理單位參與本行業(yè)的項目監(jiān)理。這種行業(yè)管理和地方管理導(dǎo)致人為分割市場，不利于建設(shè)監(jiān)理的健康發(fā)展。

2.2 監(jiān)理工作不到位

2.2.1 人員不到位

20世紀(jì)90年代以來，全國基礎(chǔ)建設(shè)項目的迅猛增長，使得現(xiàn)有工程監(jiān)理人員的素質(zhì)水平和數(shù)量不能滿足工程發(fā)展的實際需要。各業(yè)主單位在招標(biāo)時要求的人員資質(zhì)都偏高，有的監(jiān)理企業(yè)為了中標(biāo)不得不在多個項目上報同一批人員，因此一旦中標(biāo)，換人以及很多項目的總監(jiān)只掛帥不出征和空掛監(jiān)理人員的現(xiàn)象屢見不鮮。

2.2.2 管理不到位

受利益驅(qū)動以及為了企業(yè)生存的需要,有的監(jiān)理企業(yè)把承攬的項目承包給個人或轉(zhuǎn)包到某個較低資質(zhì)的企業(yè)，而只收取一定的管理費(fèi)用,這樣勢必會造成企業(yè)對項目直接的管理不到位,同時,也會給企業(yè)帶來一定的風(fēng)險。

2.2.3 監(jiān)理權(quán)力不到位

監(jiān)理工程師的工作內(nèi)容是三控、兩管、一協(xié)調(diào)，而實際上賦予監(jiān)理工程師的權(quán)利僅局限在質(zhì)量控制上和安全管理上，如果沒有其他的權(quán)利作保障（特別是計量支付權(quán)、設(shè)計變更審查權(quán))，承包人不會接受或不聽監(jiān)理工作指令，監(jiān)理工程師對質(zhì)量的控制也會大打折扣。

2.3 監(jiān)理收費(fèi)低,還沒有完全做到市場化

事實上,監(jiān)理單位的收費(fèi)是有國家明文規(guī)定的，但由于目前監(jiān)理行業(yè)競爭激烈，而且監(jiān)理單位逐漸增多，所以收費(fèi)不規(guī)范，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國家規(guī)定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。我國監(jiān)理取費(fèi)是根據(jù)[1992]價費(fèi)字479 號所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，但是由于業(yè)主無根據(jù)地壓價和監(jiān)理同行業(yè)的不正當(dāng)競爭，監(jiān)理單位為了生存不得不與建設(shè)單位訂立陰陽合同或一個臺面上合同和一個臺面下補(bǔ)充協(xié)議，使得不少項目無法達(dá)到應(yīng)有的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，資金不足使得各監(jiān)理單位只能勉強(qiáng)維持監(jiān)理工作的運(yùn)轉(zhuǎn)，這勢必影響監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展。

2.4 監(jiān)理人員的自身較低的素質(zhì)狀況阻礙了全過程監(jiān)理的實施

目前，許多建立單位中從事監(jiān)理工作的人員多是以前搞工程設(shè)計、施工管理及施工技術(shù)人員,經(jīng)過短期培訓(xùn)就上崗，或者干脆是未經(jīng)過培訓(xùn)就上崗的離、退休工程技術(shù)人員。他們對現(xiàn)行規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)不了解，這就不可避免地在部分人員的思想上對監(jiān)理產(chǎn)生片面認(rèn)識，把監(jiān)理片面的理解為質(zhì)量監(jiān)督。另外，由于他們當(dāng)中有為數(shù)不少的人員只懂工程技術(shù)，卻缺乏經(jīng)濟(jì)、管理、法律等方面的知識，而這幾方面都是國際監(jiān)理工程師所必需的。

3.解決當(dāng)前問題的對策

雖然我國工程監(jiān)理目前存在許多問題，但這些問題是我國建設(shè)體制改革和監(jiān)理制度發(fā)展過程中所不可避免的。同時我們應(yīng)該意識到建設(shè)監(jiān)理的發(fā)展前景還是寬闊的。我們應(yīng)抓住新一輪改革的機(jī)遇，勇敢迎接挑戰(zhàn)。下文從政策法規(guī)、監(jiān)理機(jī)構(gòu)自身和監(jiān)理機(jī)構(gòu)人才培養(yǎng)三個方面提出了解決問題的措施。

3.1 完善法規(guī)制度，規(guī)范市場秩序

推動工程監(jiān)理行業(yè)健康發(fā)展，需要健全的法律法規(guī)作保障。各監(jiān)理協(xié)會、監(jiān)理企業(yè)應(yīng)關(guān)注建筑相關(guān)法律修改的機(jī)遇信息，廣泛開展調(diào)查研究，認(rèn)真總結(jié)和思考。我們迫切需要行業(yè)代言人，將監(jiān)理行業(yè)的呼聲傳達(dá)到立法機(jī)構(gòu)。建筑業(yè)相關(guān)法律目前正在修改討論階段，修改勢必引起一系列建設(shè)法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的修改調(diào)整。如《工程監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，應(yīng)對企業(yè)資質(zhì)等級的劃分，資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)（如注冊監(jiān)理工程師的人數(shù)和其他注冊造價師、咨詢工程師的要求等）重新界定。有關(guān)部門應(yīng)抓緊研究對《建設(shè)工程監(jiān)理市場管理規(guī)定》和《建設(shè)工程監(jiān)理招標(biāo)投標(biāo)管理辦法》修訂，有條件的地方，要結(jié)合本地的實際情況，盡快出臺相應(yīng)的監(jiān)理法規(guī)。

3.2 監(jiān)理企業(yè)抓好自身隊伍建設(shè)、制度建設(shè)、企業(yè)改制

從法規(guī)制度上完善后，就應(yīng)該從企業(yè)自身找原因，堅持完善自身的隊伍建設(shè)，從而提高企業(yè)的競爭力。對于從事監(jiān)理和項目管理人員的素質(zhì)要求是較高的，應(yīng)具有技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、法規(guī)和管理的綜合知識以及豐富的實踐經(jīng)驗。監(jiān)理企業(yè)應(yīng)具備兩類工程咨詢?nèi)藛T：一類是技術(shù)型咨詢?nèi)藛T，如建筑師，結(jié)構(gòu)工程師、機(jī)電工程師等，他們主要提供設(shè)計，進(jìn)行技術(shù)交底，以及在實施中協(xié)調(diào)和解決出現(xiàn)的技術(shù)問題;另一類型是管理型咨詢?nèi)藛T，他們對項目的實施過程進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以確保工程項目投資、質(zhì)量、進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。雖然監(jiān)理企業(yè)不可能同時具備工程監(jiān)理、設(shè)備監(jiān)理、招投標(biāo)、采購、造價咨詢、前期工程咨詢等資質(zhì)，但必須儲備這方面的專業(yè)人才。同時監(jiān)理企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部管理制度建設(shè)，加強(qiáng)風(fēng)險管理，實行監(jiān)理責(zé)任保險制度，適當(dāng)轉(zhuǎn)移責(zé)任風(fēng)險。

3.3 加強(qiáng)人員素質(zhì)的培養(yǎng)

監(jiān)理企業(yè)由于利潤較大，所以對人員素質(zhì)的培養(yǎng)是很重要的，其中包括道德素質(zhì)和技術(shù)、管理素質(zhì)。在提高道德素質(zhì)方面，要使監(jiān)理人員做到既不利用職權(quán)，向承包商索取物質(zhì)需求，同時也要防止監(jiān)理人員和承包商一起串通造假，共同欺騙業(yè)主的行為發(fā)生。在提高技術(shù)、管理素質(zhì)方面，應(yīng)注意三個方面:一是加強(qiáng)日常經(jīng)驗的積累，注意對工程中易出現(xiàn)的通病的總結(jié)、匯總。每一道工序施工前，監(jiān)理工程師應(yīng)針對該工序施工中常出現(xiàn)的質(zhì)量通病和施工特點(diǎn)，事先提醒施工管理方注意及要求他提出相應(yīng)的保證措施，并在工程建設(shè)過程中檢查其落實情況。二是政府建設(shè)主管部門要對監(jiān)理單位成立時資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審查，審查內(nèi)容應(yīng)包括審查監(jiān)理單位中監(jiān)理人員素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)配套能力、監(jiān)理技術(shù)裝備、監(jiān)理經(jīng)歷和管理水平。對監(jiān)理單位開業(yè)后，也要對其資質(zhì)水平常因人員變化等因素進(jìn)行審查。因此對監(jiān)理單位資質(zhì)管理應(yīng)實行動態(tài)管理制度，在規(guī)定期限對監(jiān)理單位的資質(zhì)進(jìn)行復(fù)查，以確保監(jiān)理單位有承擔(dān)相應(yīng)監(jiān)理業(yè)務(wù)的能力。三是完善對監(jiān)理人員培訓(xùn)和考核管理工作。首先，在對監(jiān)理人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)的同時，一定要注意經(jīng)濟(jì)、管理及法律知識的培訓(xùn)，使其能夠真正擔(dān)負(fù)起監(jiān)理的重任。其次，對現(xiàn)有監(jiān)理人員培訓(xùn)的院校也要注意審查，杜絕培訓(xùn)單位培訓(xùn)走形式、監(jiān)理人員花錢買證現(xiàn)象的發(fā)生，從而保證培訓(xùn)質(zhì)量。真正使監(jiān)理人員通過培訓(xùn)能夠?qū)W以致用，把監(jiān)理工作做得更好。

4.結(jié)束語

國家推行建設(shè)工程監(jiān)理制度，而工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)是依法執(zhí)業(yè)的機(jī)構(gòu)，對工程建設(shè)實施的專業(yè)化監(jiān)督管理。監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)貫徹執(zhí)行建設(shè)監(jiān)理的法律、法規(guī)、規(guī)范、規(guī)定；加強(qiáng)行業(yè)自律，嚴(yán)格執(zhí)業(yè)操守，應(yīng)公正、獨(dú)立自主地開展監(jiān)理工作，從可行性研究，招標(biāo)、造價咨詢、項目、現(xiàn)場監(jiān)理等項目的建設(shè)全過程各階段都有監(jiān)理人員參加，這對工程項目建設(shè)的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和安全管理都發(fā)揮重要作用，保證建設(shè)工程的質(zhì)量和安全處于受控制狀態(tài)，為國家工程建設(shè)項目管理做新貢獻(xiàn)，與國際工程項目管理接軌逐步走向世界。

參考文獻(xiàn)

1、《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》（GB50319-2000）

篇3

一、選好項目經(jīng)理是保證項目管理成功的關(guān)鍵項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表任命的項目管理負(fù)責(zé)人，工程項目經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平和管理能力的高低是決定項目管理成功與否的關(guān)鍵，特別是對國際工程項目經(jīng)理的選拔，除了具備基本的工程項目管理經(jīng)驗外，還應(yīng)結(jié)合國際工程項目的特點(diǎn)，具備以下幾個方面的才能:

1.對國際工程有正確的認(rèn)識。項目經(jīng)理，必須對國際工程的許多國際慣例有所了解，努力做好項目的涉外工作，處理好各方面的關(guān)系。例如:在國際工程項目的執(zhí)行過程中，通常有業(yè)主、監(jiān)理工程師和承包商三方。監(jiān)理工程師是業(yè)主的代表，在設(shè)計咨詢和施工監(jiān)理方面有相當(dāng)大的權(quán)利，承包商要經(jīng)常及時地同監(jiān)理工程師交流對工程項目的實施情況，血鐵道工程。管理理解工程監(jiān)理的意圖，合理組織施工，妥善處理好與監(jiān)理工程師的關(guān)系，為工程項目的順利實施創(chuàng)造有利的條件。

2.掌握和熟悉國際工程項目所采用的合同標(biāo)準(zhǔn)。按合同條款的規(guī)定和要求進(jìn)行工作，F(xiàn)IDIC條款是國際土木工程施工中普遍采用的標(biāo)準(zhǔn)合同范本，具有較好的國際通用性和邏輯性以及法律適用性。以FIDIC合同條款中的保函為例，涉及的內(nèi)容有投標(biāo)保函、履約保函、預(yù)付款保函以及應(yīng)業(yè)主要求開出的特殊保函等等。投標(biāo)時應(yīng)提交投標(biāo)保函，收到中標(biāo)通知后28天內(nèi)必須向業(yè)主提交項目履約保函，業(yè)主收到履約保函后，才發(fā)還投標(biāo)保函，如承包商沒有在規(guī)定的時間內(nèi)簽約和提交履約保函，則業(yè)主要沒收投標(biāo)保函，時間要求十分嚴(yán)格，不允許稍有忽視。

3.具有較高的綜合素質(zhì)。國際工程項目經(jīng)理由于在遠(yuǎn)離公司總部的項目所在國工作，項目經(jīng)理應(yīng)具有較高的綜合素質(zhì)和豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，對施工、合同、安全、質(zhì)量、物資、機(jī)械、財務(wù)等項管理都應(yīng)有所了解，能夠獨(dú)立處理和解決施工過程中發(fā)生的問題和困難，保證工程項目的順利實施。項目經(jīng)理必須是復(fù)合型人才，在組織領(lǐng)導(dǎo)和果斷決策以及處理問題方面，有一定的專業(yè)知識，熟悉工程管理、FIDIC合同條款和承包工程的國際慣例;能運(yùn)用法律手段參加對外談判的交涉問題，并對項目管理工作和國際事務(wù)處理方面有一定的實際經(jīng)驗，與此同時，還應(yīng)具有一定的外語能力。根據(jù)項目的規(guī)模、實施的難易程度和專業(yè)性質(zhì)的客觀情況，選擇專業(yè)知識、管理能力、工作經(jīng)歷和實際經(jīng)驗等與客觀情況相適應(yīng)的人才擔(dān)任國際工程項目經(jīng)理。二、選擇與配t好項目的管理人員選擇與配置項目管理人員是構(gòu)建項目部的一項重要工作。

1.要根據(jù)項目特點(diǎn)確定管理人員國際工程項目有大有小，各個工程項目的特點(diǎn)也不盡相同。管理人員的配置必須是有彈性的，人員可多可少，可以專職或兼職，而且還可隨著工程進(jìn)度的發(fā)展適當(dāng)調(diào)整工作內(nèi)容，因此更強(qiáng)調(diào)管理人員的一專多能。配置管理人員的目的是為了做好以下幾方面的管理工作:

(l)合同管理。合同管理工作是項目實施中的一項重要工作，同時也是一項規(guī)范性和時效性很強(qiáng)的工作。合同管理是根據(jù)合同條款隨時提醒、要求承包商嚴(yán)格按合同實施項目，避免違反合同而受到業(yè)主和工程師的指責(zé)和懲罰。同時以根據(jù)合同條款的規(guī)定，要求業(yè)主和工程師給予承包商應(yīng)得的利益。

(z)文檔管理。文檔管理是工程施工中不可缺少的一部分，在管理時應(yīng)做到科學(xué)分類、有條不紊，收發(fā)有據(jù)、查找迅速。文檔管理是施工總結(jié)和索賠的重要依據(jù)。

(3)施工與計劃管理。國際工程項目的進(jìn)度管理非常嚴(yán)格，一般施工前應(yīng)申報計劃，按工程項目的要求不同，可分為周計劃、旬計劃或月計劃，申報的計劃只有在監(jiān)理工程師批準(zhǔn)后，才能組織施工。

(4)技術(shù)質(zhì)量管理。國際工程施工對質(zhì)量控制是相當(dāng)嚴(yán)格的，監(jiān)理工程師對質(zhì)量的要求毫不含糊，這就要求承包商應(yīng)嚴(yán)格按技術(shù)規(guī)范和設(shè)計圖的要求進(jìn)行工程施工，以確保項目的工程質(zhì)量。

(5)物資管理。國際工程項目中物資管理較復(fù)雜，除了詢價、選型、運(yùn)輸、倉儲和安裝以外，一般還有集港、海運(yùn)、保險、報關(guān)、清關(guān)等多項工作，必須配備有國際商務(wù)工作經(jīng)驗的人員。

(6)設(shè)備管理。設(shè)備管理直接關(guān)系到國際工程項目的工期和成本，應(yīng)根據(jù)施工方案、施工技術(shù)規(guī)范、進(jìn)度計劃，認(rèn)真研究并確定施工機(jī)械的配置及相應(yīng)的數(shù)量，使所投人的施工機(jī)械在性能和數(shù)量上都能滿足施工的需要。(v)財務(wù)成本管理。財務(wù)成本控制是國際工程項目的中心環(huán)節(jié)，須由主管人員制訂好成本控制計劃，并進(jìn)行財務(wù)成本分析，實行財務(wù)管理和施工管理的有機(jī)結(jié)合。

2.認(rèn)真做好員工的選拔和調(diào)整工作國際工程比國內(nèi)工程工作條件艱苦，工作任務(wù)量大，選擇的員工應(yīng)具備這樣的素質(zhì):業(yè)務(wù)精通，身體健康，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，既能獨(dú)立工作又能相互配合，還應(yīng)具備一定的英語水平。在選拔員工工作中，應(yīng)以能否適應(yīng)國外的工作為標(biāo)準(zhǔn)，站在客觀的立場對員工做出一個正確的評價，要求人力資源管理部門按要求嚴(yán)格把關(guān)，以確保整個隊伍人員素質(zhì)的質(zhì)量。在選拔員工時應(yīng)遵循“公平、公正、公開”的原則。在選拔人員的方式上可多種多樣，既可公開招聘，也可以通過別人的推薦，對被選上的人員可通過考試檢測一下專業(yè)水平和外語水平，以此達(dá)到項目部人員的最佳組合。

三、建立國內(nèi)勞務(wù)基地對外承包國際工程，必定能帶動勞務(wù)出口，因為承包國際工程項目，就必須具備工程技術(shù)人員、后勤人員和相應(yīng)的服務(wù)人員，增加這類人員出國就業(yè)的機(jī)會。建立勞務(wù)基地的作用還表現(xiàn)為:

1.建立勞務(wù)基地最大限度地減輕了企業(yè)的管理職能，減輕了企業(yè)因勞動、人事方面問題產(chǎn)生的工作負(fù)擔(dān)。

2.勞務(wù)基地建立了勞務(wù)入員檔案，規(guī)范了用工行為，為國外工程的實施承擔(dān)了一定風(fēng)險和責(zé)任。

3.國外工程可根據(jù)項目實施的具體情況，合理利用勞務(wù)人員，為項目減少開支，降低成本，增加國外項目的經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造條件。

四、建立、健全符合國外工程項目管理的規(guī)章制度項目內(nèi)部職能部門的設(shè)立和項目人選確定后，必須建立一套符合國外工程情況、行之有效的項目管理制度，并在此基礎(chǔ)上制定實事求是、深入細(xì)致的實施方案。項目規(guī)章制度的建立，首先應(yīng)制定出各職能部門的職責(zé)范圍和建立每個職能人員的崗位責(zé)任制，通過職責(zé)范圍的劃分和對工作任務(wù)的明確分工，切實做好把責(zé)任、權(quán)利和利益落實到部門和個人，促進(jìn)各職能部門和職能人員各負(fù)其責(zé)，各司其職，各盡所能地在明確的范圍內(nèi)充分發(fā)揮自己的聰明才智和工作水平。在明確分工、確定職責(zé)范圍的基礎(chǔ)上，應(yīng)相應(yīng)地建立、健全各項管理制度。主要有《合同管理辦法》、《文檔管理辦法》、《施工計劃管理辦法》、《安全質(zhì)量管理辦法》、《物資及設(shè)備管理辦法》、《成本管理辦法》、《勞資管理辦法》和《財務(wù)會計制度》等規(guī)章制度。為了充分調(diào)動和發(fā)揮項目部人員的積極性、創(chuàng)造性，還應(yīng)在《勞資管理辦法》中納人有效的人才激勵機(jī)制，認(rèn)真做好選拔任用和制定切合實際的獎勵工作。

篇4

關(guān)鍵詞：工程項目; 成本管理; 對策；控制原則；控制措施

工程項目成本管理是工程項目管理的一個非常重要的方面，對于節(jié)約投資，提高項目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)性起著關(guān)鍵作用。工程項目是施工企業(yè)形象的窗口和效益的源泉。隨著建筑市場競爭日趨激烈, 工程質(zhì)量、文明施工要求不斷提高, 施工周期長, 材料價格波動起伏, 以及其他種種不確定因素的影響, 使得項目運(yùn)作處于嚴(yán)峻的環(huán)境之中。因此, 如何做好項目成本管理是決定企業(yè)能否在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟, 企業(yè)經(jīng)營能否長期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、建立完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動, 都應(yīng)該建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效, 成本管理也不例外。成本管理體系中, 項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力, 在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長負(fù)責(zé),其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。例如某工程項目, 因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工, 造成直接經(jīng)濟(jì)損失10多萬元, 結(jié)果因職責(zé)分工不明確找不到直接負(fù)責(zé)人, 最終不了了之, 使項目蒙受了巨大損失, 而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟(jì)可行的施工方案,為項目部節(jié)省了10 多萬元的支出, 如果不對此進(jìn)行獎勵, 就會在一定程度上挫傷技術(shù)人員的積極性, 不利于項目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā), 也就不利于工程項目的成本管理與控制。

二、抓好工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一, 施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求, 保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠, 特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求,但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究, 有時會因為盲目地趕工期要進(jìn)度, 造成工程成本的額外增加。如何處理工期與成本的關(guān)系, 是施工項目成本管理工作中的一個重要課題, 即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說,并不是越短越好, 而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期成本點(diǎn), 把工期成本控制在最低點(diǎn)。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系, 使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面: 一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用; 一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本, 這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的, 也可能是內(nèi)部因素如停工、窩工、返工等所造成, 因此所引起的工期費(fèi)用, 可稱其為工期損失。一般來說, 工期越短, 工期措施成本越小; 但當(dāng)工期短至一定限度時, 工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然, 因自然條件引起的工期損失, 其損失額度相應(yīng)較小, 通常情況下不予賠償或賠償額度較小, 該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失, 隨著時間的推移、經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素, 就會找到一個工期成本為最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。

三、強(qiáng)化項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念

目前, 我國的項目施工過程中普遍存在一種現(xiàn)象, 即在項目內(nèi)部, 搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度, 搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗工作。從表面上看是職責(zé)清晰、分工明確, 但項目的成本管理是靠大家來管理和控制的, 項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量, 選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工, 必然會保證了質(zhì)量但增大了成本; 如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā), 采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料, 即使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi),成本還是降不下來。施工企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。諸如“節(jié)約光榮, 浪費(fèi)可恥”,“建名牌工程, 創(chuàng)最佳效益”等等, 使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。

四、工程項目成本風(fēng)險分析

1、工程項目成本風(fēng)險是指工程項目在籌劃、設(shè)計、施工和竣工驗收等各個階段中可能遇到的風(fēng)險，可將其定義為：在工程項目成本目標(biāo)規(guī)定的條件下，該目標(biāo)不能實現(xiàn)的可能性。工程項目成本風(fēng)險作為風(fēng)險管理的數(shù)量化界限，包括兩個方面的內(nèi)容：工程項目成本風(fēng)險率和工程項目成本風(fēng)險量。

2、工程項目成本風(fēng)險的客觀性工程項目在實施過程中不可避免地會遇到多種不可預(yù)見因素，無論是自然界的風(fēng)暴、洪災(zāi)、地震，還是現(xiàn)實社會生活中的矛盾、沖突，甚至戰(zhàn)爭或一些重大的意外事故，都是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在，都會引發(fā)成本風(fēng)險的產(chǎn)生。另外工程項目成本風(fēng)險活動或事件的發(fā)生及其后果都具有不確定性，引起項目成本風(fēng)險的因素是否發(fā)生、何時發(fā)生、發(fā)生之后會造成什么樣的后果等都是不確定的。

3、全面控制原則

就是在成本控制過程中，要求全員參與，對項目成本發(fā)生的整個周期進(jìn)行科學(xué)合理的安排，包括全員、全過程、全項目的控制，也叫“三全”控制。

(1)全員參加控制。施工項目成本，是一項綜合性的指標(biāo)，是整個項目各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)、各部門全部工作的綜合反映；

(2)全過程控制。工程項目確定以后，應(yīng)自施工準(zhǔn)備階段開始，經(jīng)過工程施工到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，這期間的每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道，項目成本要進(jìn)行動態(tài)控制，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之中；

(3)全項目控制。全項目控制是要求各管理層次都參加項目成本控制，盡管各管理層次在項目中的職責(zé)和作用不同、項目成本控制的內(nèi)容也不一樣，但為了有效地進(jìn)行項目成本控制，就必須加強(qiáng)各部門之間的組織協(xié)調(diào)，齊心協(xié)力把項目成本控制在預(yù)期目標(biāo)之內(nèi)。主要通過嚴(yán)格招投標(biāo)管理、合理投標(biāo)報價原則、采用先進(jìn)的項目管理模式、工程項目全壽命管理等方式實現(xiàn)。

五、結(jié)論

成本是項目施工過程中各種耗費(fèi)的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛, 貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面, 從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工, 直至竣工驗收, 每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。就成本管理的完整工作過程來說,其內(nèi)容一般包括: 成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。每一個工程項目都有其自身的特點(diǎn), 要根據(jù)工程項目本身的特點(diǎn), 制訂有針對性的項目成本管理辦法, 如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法, 使項目的成本控制有法可依、有章可循、有據(jù)可查。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 邱玲莉.工程項目的管理成本控制[ J] .廣東輸電與變電

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篇5

關(guān)鍵詞： 項目管理 成本控制 質(zhì)量 工期

一、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

1.沒有形成一套完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制，成本管理也不例外。成本管理體系中，各業(yè)務(wù)部門主管及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費(fèi)用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟(jì)損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工 、停工等引起的費(fèi)用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費(fèi)用）、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗費(fèi)用等四類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟(jì)效益不理想，企業(yè)資本積累不足。項目經(jīng)理部因片面追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成了很壞的影響。

3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費(fèi)用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，有時會盲目地趕工期搶進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

4.項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗工作。這樣表面上看來，職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理卻很難達(dá)到目標(biāo)。只有把各部門的管理有機(jī)整合，才能降低成本。

二、工程項目成本管理與控制的原則

1.項目成本最低化原則。施工項目成本控制的目的是降低施工成本。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，絕不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

2.項目全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，“三全管理”一個不少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.項目動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的。成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制，在動工中落實，施工準(zhǔn)備階段是構(gòu)想和預(yù)計，而竣工階段則已基本定局。

4.項目目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行：檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。

5.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強(qiáng)降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達(dá)到擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

三、項目成本管理與控制的有效途徑

1.建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式。責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應(yīng)在民主集中制和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的原則指導(dǎo)下構(gòu)建。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，使其充分有效地履行職責(zé)。要在層層抓落實逐級負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上，形成一個完整的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系，調(diào)動職工的積極性和主動性，促使員工共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

2.從質(zhì)量成本管理上要效益。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過剩或浪費(fèi)。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，應(yīng)正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失、預(yù)防費(fèi)用和檢驗費(fèi)用間的相互關(guān)系。應(yīng)采用科學(xué)合理、先進(jìn)適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。就工期成本的管理而言，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達(dá)到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。

4.樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識。首先要統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育，灌輸經(jīng)濟(jì)意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。其次對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進(jìn)行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費(fèi)可恥”“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益” 等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。再次是組織培訓(xùn)，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的重要保證。

篇6

一、加強(qiáng)軍隊工程建設(shè)成本管理的必要性

（一）加強(qiáng)成本管理是提高軍費(fèi)投資效益的有力舉措

工程項目從前期決策到竣工交付使用，往往都要經(jīng)歷幾個月甚至幾年的建設(shè)時間，建設(shè)期內(nèi)影響工程成本核算的因素大都處于動態(tài)變化中，直至竣工驗收決算后才能最終確定工程的實際造價，不可避免的造成了其成本核算的復(fù)雜性。因此，加強(qiáng)對軍隊工程建設(shè)成本的研究，加大對工程建設(shè)成本的控制，保證每一項工程項目充分發(fā)揮其應(yīng)有戰(zhàn)斗力的同時盡可能降低工程建設(shè)成本，對提高軍費(fèi)的使用效益具有十分重要的意義。

（二）加強(qiáng)成本管理是完善軍隊工程建設(shè)管理的重要保證

軍隊工程成本管理是軍隊工程建設(shè)管理的重要組成部分，與軍隊工程建設(shè)質(zhì)量管理、軍隊工程建設(shè)進(jìn)度管理形成了一整套重點(diǎn)突出、系統(tǒng)有序的工程控制手段和管理模式。工程建設(shè)質(zhì)量管理與工程建設(shè)進(jìn)度管理最終都可歸結(jié)為工程建設(shè)成本管理，其目的都是為有效降低工程建設(shè)成本。深入研究不同建設(shè)項目的工程成本，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗，從中探索和總結(jié)更為有效的項目成本管理方法，對避免重復(fù)建設(shè)，減少浪費(fèi)，節(jié)省不必要的開支，有效降低工程建設(shè)成本，成功實現(xiàn)軍隊工程建設(shè)管理，都起著至關(guān)重要的作用。

（三）加強(qiáng)成本管理是優(yōu)化經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的有效手段

軍隊工程建設(shè)是一項復(fù)雜的軍事經(jīng)濟(jì)活動，項目建設(shè)專業(yè)要求很高，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，而我軍大多需要依靠地方施工企業(yè)，通過邀請招標(biāo)或公開招標(biāo)發(fā)包的方式采購相關(guān)材料并擇優(yōu)選擇施工單位進(jìn)行工程建設(shè)。從某種意義上講，軍隊工程建設(shè)成本管理對整個建筑行業(yè)的有序健康發(fā)展起到了積極的推動作用，優(yōu)化了其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了其綜合實力。

二、軍隊工程建設(shè)成本管理存在的主要問題及原因分析

（一）成本管理制度不夠健全

工程建設(shè)成本是否能夠有效控制，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，操作行為是否規(guī)范。工程建設(shè)成本中材料費(fèi)用通常約占總成本60%，所以材料的采購和使用理所當(dāng)然成為成本管理的重點(diǎn)。但由于材料的使用和管理在制度上存在漏洞，使一些人趁機(jī)鉆了空子，制度落實大打折扣。一些工程項目負(fù)責(zé)人在材料采購時不按程序辦事，將按規(guī)定需進(jìn)行招標(biāo)的采購項目分割成許多零星項目，打球逃避招標(biāo)。有的招標(biāo)程序不規(guī)范，有的甚至將采購標(biāo)的故意透漏給投標(biāo)人，致使招標(biāo)流于形式。此外，合同簽訂暗箱操作現(xiàn)象沒有杜絕，施工階段收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)責(zé)任不明晰、賬物不相符現(xiàn)象時有發(fā)生，各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督、相互制約落實不到位。這些成本管理制度上的疏漏直接導(dǎo)致工程項目成本偏高。

（二）成本管理組織協(xié)調(diào)工作不夠科學(xué)

工程項目建設(shè)過程中各單位、各部門各自為政，相互間缺乏協(xié)調(diào)配合意識，將直接導(dǎo)致預(yù)定工作無法按計劃有序開展。不僅會對工程的如期完成造成影響，也會使工程項目建設(shè)中出現(xiàn)許多不必要的開支。比如許多工程項目建設(shè)中就出現(xiàn)了這樣的問題：負(fù)責(zé)材料供應(yīng)時，資金、材料、機(jī)具供應(yīng)不及時，造成工程停工、窩工，增加了工程建設(shè)的工期成本；平時不注意安全建設(shè)，不注重對安全隱患的排查，致使意外事故頻發(fā)，不僅造成了惡劣影響也使工程建設(shè)預(yù)算外成本顯著提高；施工現(xiàn)場負(fù)責(zé)人員管理不力，導(dǎo)致施工現(xiàn)場人員混亂，施工場地?fù)頂D，材料、構(gòu)件設(shè)備多次搬運(yùn)，對人工費(fèi)用造成極大浪費(fèi)。混亂的組織協(xié)調(diào)工作不可避免會造成工程項目成本的增加。

（三）對工程項目前期工作不夠重視

由于軍隊工程建設(shè)項目具有軍事特殊性，一些特別緊急和重大工程項目的建設(shè)可以“特事特辦”，但即便這樣的工程也必須按程序辦，不能忽略任意一個環(huán)節(jié)?？赡壳按蠖鄶?shù)工程項目建設(shè)忽視前期工作的重要性，沒有進(jìn)行嚴(yán)密的勘察便倉促上馬，出現(xiàn)情況后才想辦法彌補(bǔ)，致使工程建設(shè)建建停停，工程成本一增再增，成為“胡子”工程。許多建設(shè)單位往往把控制工程成本的主要精力放在施工階段，忽視工程實施前的成本管理。即更注重砍價、壓價而忽略了設(shè)計階段的工作對整個工程成本控制效果的影響，導(dǎo)致不少人員對設(shè)計階段工作重要性存有認(rèn)識上的偏差。有的設(shè)計人員認(rèn)為只要按設(shè)計任務(wù)書的要求進(jìn)行設(shè)計作圖就行了，至于工程造價管理問題那是經(jīng)濟(jì)技術(shù)人員的事；而有的概預(yù)算人員認(rèn)為，按通常做法，只要設(shè)計圖紙完成后，根據(jù)圖紙和有關(guān)定額文件、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)編制設(shè)計預(yù)算就行了；還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為設(shè)計人員在設(shè)計過程中已經(jīng)進(jìn)行了必要的方案比較，其設(shè)計造價已經(jīng)是合理的，沒有必要再搞設(shè)計階段的工程造價管理。人員思想認(rèn)識上的不統(tǒng)一對有效控制工程建設(shè)成本造成了很大影響。

（四）部分人員成本管理責(zé)任意識不夠強(qiáng)

目前工程建設(shè)中存在一個普遍的現(xiàn)象，即經(jīng)濟(jì)技術(shù)人員與設(shè)計人員工作不能緊密結(jié)合，各做各的事，缺乏必要的工作協(xié)調(diào)，涉及造價超標(biāo)也沒有采取相應(yīng)措施，責(zé)、權(quán)、利不明晰，參與工程造價管理的積極性不高。有的概預(yù)算人員只會按圖紙?zhí)锥~進(jìn)行概預(yù)算的編制，對工程涉及的相關(guān)專業(yè)技術(shù)知之甚少，或根本不懂，這樣的概預(yù)算人員在進(jìn)行設(shè)計造價控制過程中根本無法為設(shè)計人員提供重要的可采納意見，使得工程建設(shè)成本控制失去了可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，從而喪失了有效控制工程建設(shè)成本的主動權(quán)，造成工程建設(shè)成本偏高。

三、加強(qiáng)軍隊工程建設(shè)成本管理的主要措施

（一）健全軍隊工程建設(shè)管理的各項規(guī)章制度及考評體系

軍隊工程建設(shè)項目成本能否有效控制，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全。特別是材料、設(shè)備和管理費(fèi)用的開支等更是管理的重點(diǎn)。材料管理要從采購抓起，建立以市場為依托、招投標(biāo)為主體的采購制度，并嚴(yán)格按照程序進(jìn)行合同簽訂，杜絕暗箱操作。材料使用過程中收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責(zé)任到人，做到賬實相符。各個環(huán)節(jié)之間要加強(qiáng)相互監(jiān)督和相互制約。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、工程進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，相應(yīng)采用租用、購買等方式合理配備機(jī)械，同時建立設(shè)備保養(yǎng)制度，認(rèn)真組織實施，確保機(jī)械設(shè)備的完好，防止機(jī)械事故的發(fā)生，努力降低機(jī)械使用成本。此外，應(yīng)完善考核獎懲制度，利用激勵機(jī)制對各部門責(zé)任人實施責(zé)任成本考核――獎優(yōu)罰劣，提高相關(guān)人員參與工程成本管理的積極性。堅持制度化管理不僅可以使各部門人員在實施成本管理時有據(jù)可依，同時也可以最大限度的減少管理工作中的隨意性，增強(qiáng)操作行為的規(guī)范性。項目成本管理制度還要在實踐中不斷完善，使各項管理措施更加符合實際情況，更加具有科學(xué)性。

（二）著重抓好工程建設(shè)前期準(zhǔn)備工作

工程建設(shè)前期準(zhǔn)備工作，包括可行性研究、定點(diǎn)、定規(guī)模、報批設(shè)計任務(wù)書和初步設(shè)計等內(nèi)容。前期工作失之毫厘實際建設(shè)就會差之千里，因此做好工程項目前期工作對工程項目建設(shè)全局具有決定意義。建設(shè)項目的立項是否合理，建設(shè)規(guī)模是否適當(dāng)，設(shè)計方案是否最佳，能否取得最優(yōu)的軍事和經(jīng)濟(jì)效益，在很大程度上取決于前期工作做得怎么樣。可以說前期工作充當(dāng)著工程建設(shè)成本控制的基石，必須抓好前期工作建設(shè)，使每個建設(shè)項目都建立在穩(wěn)妥可靠的基礎(chǔ)之上。要按照總部頒發(fā)的工程建設(shè)中長期計劃，制定一個計劃期內(nèi)切實可行的新上項目前期工作計劃，使每一項工作都能在科學(xué)指導(dǎo)下有序開展。前期工作的每一道程序和每一個環(huán)節(jié)也都要按照《軍隊工程項目建設(shè)前期工作規(guī)定》達(dá)到規(guī)定的內(nèi)容和深度，并且主動借鑒已完工程前期工作計劃制定的寶貴經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，不斷提高工程建設(shè)前期工作的質(zhì)量，使其真正發(fā)揮有效控制工程建設(shè)成本的作用。

（三）做好各項基礎(chǔ)工作

1.建立健全原始記錄制度。原始記錄是對項目管理活動中的具體事實所做的最初的書面記載，它是成本核算的第一手資料。如果項目核算的基礎(chǔ)工作不扎實、不完善，就不可能提供正確的成本資料，成本核算就沒有實際意義了。所以，必須建立健全原始記錄制度，做好原始記載的登記、傳遞、保管和審核工作，責(zé)任到人，以便為成本核算提供正確、及時的原始資料。

2.完善成本管理辦法。每一個工程項目都有其自身的特點(diǎn)，要根據(jù)工程項目的不同特點(diǎn)實施有針對性的項目成本管理辦法。如項目質(zhì)量成本管理辦法、項目工期成本管理辦法、項目招投標(biāo)管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人、切實可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依、有章可循、有據(jù)可查。

3.堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則，加強(qiáng)對工程質(zhì)量、工期成本的全面控制。軍隊工程建設(shè)成本管理包含工期成本管理、質(zhì)量成本管理等。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量預(yù)防費(fèi)、質(zhì)量檢驗費(fèi)、質(zhì)量損失的綜合值達(dá)到最低。工期成本管理目標(biāo)是在規(guī)定時間內(nèi)完成或超額完成預(yù)定建設(shè)任務(wù)。軍隊工程建設(shè)項目成本管理目標(biāo)若想順利實現(xiàn)，就必須調(diào)動全體參與者的積極性，堅持責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，將項目成本管理與每個人的切身利益結(jié)合起來，使他們不僅在思想上認(rèn)識到項目成本管理的重要性，還能積極主動的參與項目管理活動，厲行節(jié)約，減少浪費(fèi)，將各項成本管理措施落到實處，使項目成本管理收到理想的效果。通俗得講就是實現(xiàn)軍事效益和經(jīng)濟(jì)效益的有機(jī)統(tǒng)一。

（四）對工程建設(shè)各階段成本進(jìn)行動態(tài)控制

軍隊工程建設(shè)全過程包括項目決策階段、項目準(zhǔn)備階段、項目實施階段、項目結(jié)束階段。通過工程成本的確定與控制，相應(yīng)形成投資估算、設(shè)計概算、修正概算、施工圖預(yù)算、承包合同價、結(jié)算價及竣工決算。這些成本形式之間存在著前者控制后者、后者補(bǔ)充前者的相互作用關(guān)系。

在項目決策階段。在項目建議書及可行性研究階段，對工程造價所做的測算稱之為投資估算。建設(shè)項目投資估算對工程建設(shè)總造價起著控制作用。建設(shè)項目的投資估算是項目決策的重要依據(jù)之一，可行性研究報告一經(jīng)批準(zhǔn)，其投資估算應(yīng)作為工程造價的最高限額，不得任意突破。因此，編制設(shè)計文件應(yīng)以投資估算作為重要依據(jù)。此外，投資估算精度應(yīng)能滿足控制初步設(shè)計概算的要求，編制時要做到計價合理，不漏項、不少算，否則投資估算也就失去了它的意義。

在設(shè)計階段。項目經(jīng)過決策階段后，在設(shè)計階段預(yù)計和核定的工程造價稱為設(shè)計概算。此階段運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、價值工程方法、限額設(shè)計方法等方法，以可行性研究報告中被批準(zhǔn)的投資估算為工程造價目標(biāo)值進(jìn)行初步設(shè)計工作。當(dāng)核定的設(shè)計概算與投資估算有較大出入時，應(yīng)對初步設(shè)計進(jìn)行進(jìn)一步完善，以滿足上階段的估算要求。

在施工準(zhǔn)備階段。招標(biāo)工作必須嚴(yán)格按照招投標(biāo)程序和要求實施才能取得預(yù)期效果。在工程建設(shè)成本核算中不論采取何種計價方式其程序是基本保持不變的，必須嚴(yán)格落實。招標(biāo)工作完成以后，應(yīng)按規(guī)定及時與中標(biāo)單位簽訂合同。根據(jù)實際情況選擇合同類型并明確雙方的權(quán)利義務(wù)，防止工程建設(shè)中出現(xiàn)因合同條款規(guī)定不明晰而影響工程進(jìn)展的情況，為下一步施工建設(shè)打好基礎(chǔ)。

在工程施工階段。以施工圖預(yù)算、工程承包合同價為控制目標(biāo)，通過科學(xué)工程計量、控制工程變更等手段，按承包方實際完成的工程量嚴(yán)格確定施工階段實際發(fā)生的工程費(fèi)用。以合同價為基礎(chǔ)，同時考慮物價上漲等不可抗拒因素影響，合理確定工程成本。

在竣工驗收階段。全面匯集工程建設(shè)過程中實際支出的各項費(fèi)用后編制竣工決算，如實體現(xiàn)工程項目的實際工程造價，并總結(jié)分析工程建設(shè)經(jīng)驗，積累技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)和資料，不斷提高工程造價管理水平。通過建設(shè)項目后評價可以達(dá)到肯定成績、總結(jié)經(jīng)驗、研究問題、吸取教訓(xùn)、提出建議、改進(jìn)工作、不斷提高項目決策水平和工程建設(shè)成本管理水平的目的。因此，實施工程建設(shè)成本管理應(yīng)加強(qiáng)工程項目后評價體系建設(shè)。

參考文獻(xiàn)：

1.牟文，徐玖平.項目成本管理 [M].經(jīng)濟(jì)管理出版社，2008.

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3.尹貽林.工程造價計價與控制 [M].中國計劃出版社，2003.

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關(guān)鍵詞：建筑項目 施工成本管理 成本控制

施工項目成本管理是系統(tǒng)工程，歷時時間長，涉及項目多，工序多，外部環(huán)境復(fù)雜，理論和實踐證明，只有用節(jié)約的意識、動態(tài)的思維、全面的視角、科學(xué)的方法，施工項目管理者只有不斷提高業(yè)務(wù)水平，樹立經(jīng)營項目的意識，建立科學(xué)的項目成本管理體系，運(yùn)用科學(xué)的成本管理方法，努力調(diào)整和改進(jìn)不足，才能做好項目成本管理。作者長期從事施工項目造價、成本管理，經(jīng)歷了許多項目成本管理的得失，本論文力求理論聯(lián)系實踐，希望對施工企業(yè)，尤其是施工項目的成本管理有所借鑒，希望企業(yè)努力提高管理水平，提升市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)健康的發(fā)展。

一、沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目成本管理現(xiàn)狀

（一）沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目基本情況簡介

北京郵電大學(xué)原有的學(xué)生公寓，因受當(dāng)年的投資及場地限制，校方覺得其無論從外觀設(shè)計上還是內(nèi)部使用功能上都過于陳舊，與該校在學(xué)術(shù)上強(qiáng)調(diào)的創(chuàng)新精神不符，與該學(xué)校在國內(nèi)的著名高校身份不相匹配，遂產(chǎn)生了新建新學(xué)生公寓的想法，北郵新建沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程由此而開展。本項目通過招標(biāo)，最終由筆者所在的A公司承建。

（二）沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目施工成本管理情況簡介

沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目原計劃合同內(nèi)施工成本1.21億元，項目部以此為總目標(biāo)，將工程總成本分為技術(shù)措施費(fèi)、建筑工程、裝飾工程、機(jī)電工程等分項成本。項目在施工過程中，由于人工單價及原材料上漲，貸款利息支出等因素，經(jīng)測算成本超支近500萬元，約占原計劃的4.2%。

沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目的投資方和使用方是學(xué)校，因此校方指定基建處做為工程管理單位，且指定人員全程參與工程建設(shè)管理，參與工程建設(shè)的設(shè)計交底、生產(chǎn)例會、分包評審、材料認(rèn)質(zhì)認(rèn)價等一切與工程建設(shè)有關(guān)的會議，經(jīng)常來現(xiàn)場提出指導(dǎo)意見和建議，多重領(lǐng)導(dǎo)給工程管理帶來了協(xié)調(diào)上難度。

在沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目的開發(fā)建設(shè)階段，主要成本管理內(nèi)容為合同管理、流程管理、變更管理、材料管理及合同所約定的項目質(zhì)量、安全、工期的目標(biāo)管理。由于此階段是以實施項目開發(fā)預(yù)案中所提出的各種管理目標(biāo)和管理方法為主要目的，因此建立健全相關(guān)的管理制度和保障措施是必須的。

二、沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目成本管理問題分析

（一）項目經(jīng)理成本意識不強(qiáng)

A公司在項目經(jīng)理考核上，實行成本一票否決制，以突顯項目成本管理的重要性，但實際上，相對于成本來說，項目經(jīng)理更關(guān)心工程質(zhì)量和安全，因為，A公司的項目經(jīng)理同時也兼任市場經(jīng)理。質(zhì)量是市場的生命線，只有活做好了，才能接到新的工程，才能可能繼續(xù)做項目經(jīng)理，安全問題更是頭等大事，安全涉及生命，如果安全出了問題，公司想保全項目經(jīng)理，也只能在一定范圍上起作用。因此，質(zhì)量和安全是項目經(jīng)理的不可擅越的兩道紅線，如果真有違背，公司現(xiàn)有的保障體系很難保障項目經(jīng)理自身安全，另外，質(zhì)量和安全相對成本而言，是顯性的，立竿見影的，而成本由一定隱蔽性，不是立刻可覺察的。

（二）項目成本管理體制不完善

按A公司項目管理模式，項目經(jīng)理對項目成本管理負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，商務(wù)經(jīng)理對項目成本管理負(fù)直接責(zé)任。

A公司近幾年市場規(guī)模迅速擴(kuò)張，對項目專業(yè)人員，尤其是項目經(jīng)理需求大，因此，項目經(jīng)理往往兼任一個或幾個潛在市場的市場經(jīng)理，

在項目經(jīng)理雙重身份的背景下，商務(wù)經(jīng)理對項目成本管理就肩負(fù)了部分領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，商務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)項目商務(wù)和財務(wù)部，而跟項目成本有關(guān)的工程、技術(shù)、質(zhì)量、物資、由其他人員負(fù)責(zé)，商務(wù)經(jīng)理與其它專業(yè)部門負(fù)責(zé)人同為項目班子成員，且屬公司不同部門派出人員接受公司不同職能部門考核。沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目屬臨時組織，項目成員不固定，在項目成本管理上，雖然各負(fù)其責(zé)，但終因管理體制本身不完善，再細(xì)的規(guī)章也多為形式，難以真的追究和較真了，到最后，也就只有商務(wù)經(jīng)理對項目成本管理負(fù)責(zé)了，而現(xiàn)體制下，商務(wù)經(jīng)理是無法協(xié)調(diào)項目成本管理的。

（三）項目成本控制不科學(xué)

項目成本控制是項目成本管理重要環(huán)節(jié)，成本控制不是孤立的，與成本管理的其它環(huán)節(jié)是聯(lián)系的，滲透交叉的，循環(huán)往復(fù)的，成本控制是全過程的，動態(tài)的。沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目開工之初，項目部即意識到，項目目標(biāo)成本完成難度很大，為此制定了極為嚴(yán)格的成本控制方案，如從風(fēng)險備用金中使用部分資金調(diào)高施工所需人工單價，以后不調(diào)整，物資部門加強(qiáng)物資進(jìn)場驗收，杜絕不合格物資使用而產(chǎn)生質(zhì)量不合格加大施工成本的現(xiàn)象，機(jī)械使用上盡可能做到準(zhǔn)時進(jìn)場，及時退場，優(yōu)化塔吊的布置方案，由最初的三臺小塔吊改為一大一小兩臺塔吊的方案，節(jié)約了機(jī)械費(fèi)用。

沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目成本計劃編制時，由項目經(jīng)理組織，項目商務(wù)經(jīng)理牽頭工程、技術(shù)、機(jī)電、物資等部門結(jié)合合同市場現(xiàn)場條件施工方案等多種因素制定。施工過程中，因種種原因，工期多次更改，但項目一直固守著僵化的成本目標(biāo)，運(yùn)用不切合實際的成本控制方法，脫離了實際，看似嚴(yán)格，實際上是失去了控制，這是不科學(xué)的。另外，沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目在分包成本控制上也有問題。首先，分包成本控制不嚴(yán)格，項目的分包招標(biāo)、合同、結(jié)算、付款管理由歸屬商務(wù)部，商務(wù)部制定招標(biāo)方案，組織招評標(biāo)，進(jìn)行分包合同簽訂后的合同交底，分包的生產(chǎn)管理歸屬工程部和機(jī)電部。因為 “用工荒”，現(xiàn)場缺人干活，為了趕進(jìn)度激勵分包隊伍，項目的生產(chǎn)部門把關(guān)不嚴(yán)，簽署了大量的同意支付分包隊伍款項的零工單，這其中有許多本是在分包合同范圍內(nèi)的，不應(yīng)重復(fù)簽署的，另有一些應(yīng)是按圖紙計量的也不應(yīng)是按現(xiàn)場發(fā)生簽認(rèn)的，另外按合約規(guī)定，簽證單應(yīng)于14月內(nèi)報總包商務(wù)部，商務(wù)部可以及時審核，盡早發(fā)現(xiàn)問題，可實際上，分包簽證單大多報送不及時，按合約條款，總包可以認(rèn)為分包工程不合法，視為單據(jù)無效，但實際上，分包活干完了，總包相關(guān)人員字也簽了，一句無效顯然是不合情理的，也難以服眾，但活確定干完了，再去核實正確與否也很困難。

三、沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目施工成本管理的改進(jìn)措施

（一）建立專門的項目經(jīng)理隊伍

生產(chǎn)型項目和經(jīng)營型項目的本質(zhì)區(qū)別，是生產(chǎn)型項目主要解決生產(chǎn)什么，“怎樣生產(chǎn)”的問題，而經(jīng)營型項目則首要回答“為什么生產(chǎn)”的問題，為什么生產(chǎn)，為什么耗費(fèi)人力物力財力耗時幾年乃至更長時間做施工管理，交付建筑產(chǎn)品，放在施工企業(yè)的小環(huán)境來看，當(dāng)然是為了利潤而不是為了生產(chǎn)而生產(chǎn)。因此，施工項目建立以利潤為目標(biāo)的，以經(jīng)營為導(dǎo)向的經(jīng)營型施工管理體制尤為重要。項目經(jīng)理是施工項目管理的核心，當(dāng)然也是項目成本管理的領(lǐng)導(dǎo)者，組織者和責(zé)任人。為此，首要的一定是提高項目經(jīng)理的成本管理意識，提高項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)。

資源是有限的，有限的資源都是有成本的，項目經(jīng)理不僅僅要完成施工項目各要素的有機(jī)組合，而完成一項建筑產(chǎn)品，他更應(yīng)該盡可能采用合理的節(jié)約資源的方法以求成本最低。

另外，在A公司現(xiàn)有的體制模式下，建議培養(yǎng)和建立專門的項目經(jīng)理隊伍。

讓項目經(jīng)理得以從紛紜復(fù)雜的市場中脫身，能靜下心來專門做項目，管理項目。

（二）建立成本管理制度

為強(qiáng)化沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目的成本管理，根據(jù)項目建設(shè)需要，針對項目運(yùn)營程序制定了各項規(guī)章制度，注意成本管控，確保成本變更發(fā)生的可能性和影響。同時，將成本管理應(yīng)對措施和內(nèi)部控制的要求融入項目部門規(guī)范中，使成本控制管理成為項目綜合管理體系的有機(jī)組成部分，保障項目成本控制管理能夠落實到位。制定的項目管理制度有：《投資管理辦法》、《規(guī)劃設(shè)計管理辦法》、《工程追加&變更管理制度》、《招標(biāo)管理辦法》、《合同管理辦法》、《人事管理制度》、《薪酬及福利待遇管理制度》、《部門設(shè)置及管理職責(zé)》。

（三）明確采購分包管理辦法

工程材料、設(shè)備價格管理是項目成本控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)。建筑材料是工程造價的主要組成部分之一，據(jù)測算材料費(fèi)用一般占工程造價的70%以上，因此它對工程造價的影響巨大，合理的材料價格是控制工程造價的基礎(chǔ)。為正確確定材料價格，除了把好進(jìn)場材料的質(zhì)量關(guān)外，還應(yīng)建立設(shè)備、材料的的合同臺帳及進(jìn)出場對賬單，科學(xué)把握材料、設(shè)備采購管理。

在沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程的材料采購及分包項目上，通過出臺具體的管控辦法，明確了不同材料的不同供應(yīng)方式，對不同供應(yīng)方式的申報計劃編制、申報流程、時間、簽字人員、表格以及退料流程、結(jié)算規(guī)定、違約處理等均做出了詳細(xì)的規(guī)定，同時在沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程中，為了減少項目部的材料采購及現(xiàn)場管理的協(xié)調(diào)量，同時降低甲方采購的資金壓力，在沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程的材料采購過程中，特別將鋼筋項目改為乙方采購甲方認(rèn)價，以最大限度的發(fā)揮甲方資金的優(yōu)勢，減少資金占用費(fèi)用。為加強(qiáng)分包項目的計劃管理工作，在管控辦法別明確了對于各項分包項目進(jìn)場時間提前計劃的要求，便于采購安排工作。通過以上措施，在材料采購方面明顯管控有效、效率提升，保證了采購工作的有條不紊的進(jìn)行。

（四）逐步改變項目成本考核方法，及時準(zhǔn)確反映施工成本

沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目實施過程中，A公司對項目采用季報表年度考核的辦法，因考核周期長，且采用項目書面報表制，采集成本方法落后，成本數(shù)據(jù)不及時，難以真實反映項目成本。

A公司近幾年采用月報表季度考核的辦法，縮短考核周期，并且采用項目全員風(fēng)險抵押的辦法，使項目的個人收入與項目的收益好壞掛鉤，從制度設(shè)計上加強(qiáng)項目的考核。

另外，公司全面推行信息化管理，項目的進(jìn)度數(shù)據(jù)成本數(shù)據(jù)全部輸入計算機(jī)管理平臺，為保證數(shù)據(jù)的權(quán)威性，數(shù)據(jù)一經(jīng)確認(rèn)輸入，只有經(jīng)授權(quán)的相關(guān)人員才能修改，避免項目成本彈性不真實，推行剛性的成本管理方法。

（五）建立成本控制信息系統(tǒng)

沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目實施過程中，恰逢公司開發(fā)項目快速增長，為提升公司級別的成本控制水平，需要隨時掌握項目資金的需求、供應(yīng)、使用和回款情況，以保證公司級別的資金動態(tài)平衡。在公司內(nèi)部建立全面預(yù)算系統(tǒng)，推行“全面預(yù)算管理”，通過對各個開發(fā)項目的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析進(jìn)行模塊化、信息化和科學(xué)化管理，從而使公司的高層可以對資金計劃、資金到位、資金支出和回款情況全面把握，有效地實現(xiàn)資金平衡，降低公司開發(fā)風(fēng)險和成本。同時，對采購管理、合同管理、銷售管理均與資金管理和財務(wù)系統(tǒng)對接，實現(xiàn)項目成本信息的全系統(tǒng)同步更新。推行項目成本控制信息系統(tǒng)建立，不僅僅作為一個具體項目的任務(wù)，應(yīng)著眼于整個公司開發(fā)的項目，統(tǒng)一規(guī)劃和管理，這樣才能形成有效的成本信息反饋機(jī)制，更好的為項目成本控制服務(wù)。

四、結(jié)束語

本論文通過以A企業(yè)近年市場快速擴(kuò)張，承接施工工程合同額逐年增長，而利潤率卻下滑的現(xiàn)實為背景，進(jìn)而提出A企業(yè)施工項目成本管理不精細(xì)，再以實際工程項目沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目為案例，從施工項目的角度出發(fā)，提出施工項目成本管理原則，建立施工項目成本管理體制，旨在全面優(yōu)化項目成本管理流程，并采用科學(xué)有效的成本管理方法對施工成本進(jìn)行管理。從發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的順序，分別以管理者、制度、方法的層次，逐步剖析沙河校區(qū)一期學(xué)生公寓工程項目施工成本管理的問題，進(jìn)而提出改進(jìn)措施。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵字：建筑產(chǎn)品; 施工成本管理; 基本原則;項目管理

Abstract:The construction industry competition is increasingly fierce, the construction market began to carry out the non price bottom bidding, then the market competition in the enterprise can remain invincible, decided whether it could offer low cost, short construction period, high quality building products for the owners; and the cost is low or not is the key to realize the economic benefit. Usually construction projects as a one-off project, so the project needs with a view of system, idea, approach to management. Strengthening project management, must the detailed analysis, research project. The following discussion on project cost management ideas.

Keywords:Building products; construction cost management; project management principles

中圖分類號： F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

前言

近年來,建筑市場競爭日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)要持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，除了在規(guī)模上擴(kuò)大經(jīng)營范圍，更要注重成本管理。工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，完善管理制度、強(qiáng)化經(jīng)營管理、降低工程成本、提高核算水平、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的過程。市場經(jīng)濟(jì)逐漸發(fā)展，在項目實施的過程中，投標(biāo)、項目施工組織、、資金運(yùn)用資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理方面發(fā)生了一系列的變化，這就給成本管理帶來許多新問題，從而造成舊管理模式與之難以適應(yīng)。因此新管理模式需企業(yè)財務(wù)部門與經(jīng)營、物資、計劃、設(shè)備、施工生產(chǎn)等部門密切配合。

項目成本管理控制的原則

企業(yè)成本管理控制的基礎(chǔ)和核心是項目成本控制的原則。施工項目部在項目施工過程中進(jìn)行成本控制時，必須遵循以下基本原則:1、工程項目的成本最低化原則，項目成本控制需要通過各種成本管理的手段來降低施工成本．以達(dá)到可能實現(xiàn)的最低的目標(biāo)成本要求；2、項目全面的成本控制原則，即全面的成本管理包括全過程、全企業(yè)和全體人員的管理；3、項目的動態(tài)控制原則；4、項目的目標(biāo)管理原則，其內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定與分解；目標(biāo)的責(zé)任到位以及具體執(zhí)行；檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價與修正目標(biāo)。以此形成的目標(biāo)管理的計劃與實施、檢查及處理循環(huán)；5、責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的原則，即項目成本的目標(biāo)和獎懲分配明確，使成本的降低與職工的切身利益密切相關(guān)，可極大地調(diào)動職工積極性，加強(qiáng)意識降低成本，使企業(yè)達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

項目成本管理、控制的主要問題

1、未形成完善的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的一套成本管理體制

任何項目成本管理活動，都應(yīng)該建立責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的一套管理體制，方能取得成效，也包括成本管理。但現(xiàn)行的施工成本管理體制，沒有將責(zé)、權(quán)、利三者很好地結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理只是單單將項目成本管理責(zé)任歸于項目成本管理主管，而沒有形成完善的項目成本管理體系。

2、忽視了項目工程的“工期成本”與“質(zhì)量成本”的管理和控制

“工期成本”指為實現(xiàn)合同工期或工期目標(biāo)采取相應(yīng)的措施所發(fā)生的所有費(fèi)用。我國的施工企業(yè)對工期成本也不夠重視，尤其是項目經(jīng)理部，即使對工期有明確要求，但很少對成本與工期的關(guān)系深入研究，有時由于盲目地要進(jìn)度趕工期，造成項目成本額外增加。而“質(zhì)量成本”指為保證、提高工程質(zhì)量而產(chǎn)生的所有必要費(fèi)用及由于未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所遭受的經(jīng)濟(jì)損失。通常，我國的施工企業(yè)更習(xí)慣強(qiáng)調(diào)工程質(zhì)量，對工程成本不夠重視，項目經(jīng)理部有時也會忽視了質(zhì)量，而片面的追求經(jīng)濟(jì)效益。

3、項目管理人員缺乏必要的經(jīng)濟(jì)觀念

目前，我國施工的項目經(jīng)理部門普遍都存在種現(xiàn)象，即項目內(nèi)部，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)質(zhì)量與技術(shù)，工程人員只負(fù)責(zé)工程進(jìn)度和施工生產(chǎn)，材料人員只負(fù)責(zé)材料采購和進(jìn)場點(diǎn)驗工作。雖然這樣表面上看起來分工明確，職責(zé)清晰，但項目成本管理是依靠大家管理、控制的，效益是依靠大家去創(chuàng)造的。如果技術(shù)人員為保證工程質(zhì)量，選擇可行而不經(jīng)濟(jì)的方案去施工，必然會造成質(zhì)量可保但成本增加；如果材料人員只是從產(chǎn)品質(zhì)量的角度出發(fā)，采購高價、高強(qiáng)、優(yōu)質(zhì)材料，即使是沒有浪費(fèi)一點(diǎn)材料，成本還是難以降低。

4、科技創(chuàng)新的機(jī)制不健全，缺乏高素質(zhì)的人才

目前，企業(yè)普遍存在的問題是缺乏具有國際級水平的工藝技術(shù)與工程技術(shù)，專有技術(shù)和專利技術(shù)基本沒有，同時獨(dú)立進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)計和工藝設(shè)計能力有待加強(qiáng)。但國外企業(yè)卻十分重視技術(shù)的開發(fā)，特別是善于和研究機(jī)構(gòu)合作，把專利技術(shù)轉(zhuǎn)化成為工藝設(shè)計與基礎(chǔ)設(shè)計，從而形成自己的技術(shù)上的優(yōu)勢。企業(yè)嚴(yán)重缺乏高素質(zhì)人才，包括專業(yè)技術(shù)的帶頭人、項目的負(fù)責(zé)人及通外語、有技術(shù)、會經(jīng)營、懂法律的復(fù)合型人才；高素質(zhì)、能按國際通行的項目管理標(biāo)準(zhǔn)、程序、模式進(jìn)行項目管理人才，缺乏熟悉各項項目管理的軟件，能進(jìn)行質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全、材料等復(fù)合型高級項目的管理人才。

關(guān)于項目成本管理和控制的有效途徑的研究綜述

1、建立標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一、規(guī)范的責(zé)權(quán)利結(jié)合的成本管理的模式

責(zé)、權(quán)、利結(jié)合這種成本管理的模式，建立在民主集中制和統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則上。需對每個部門、職工的工作范圍與職責(zé)明確界定，并賦予相應(yīng)權(quán)利。為使其充分、有效地履行各自職責(zé)；需要用某些物質(zhì)作為獎勵去刺激。從根本上打破“干的好壞一個樣．干的多少一個樣”這種局面。要以落實層層抓、逐級負(fù)責(zé)為基礎(chǔ)．形成完整的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的成本管理體系，以調(diào)動職工的主動性和積極性，激勵職工同為項目成本管理來獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

2、質(zhì)量成本管理與效益

對施工企業(yè)來說，產(chǎn)品質(zhì)量并不是是越高越好。超過合理水平范圍，屬于浪費(fèi)或質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不高還是過剩，都會造成施工質(zhì)量成本增加，這就需要用質(zhì)量成本管理來調(diào)整。因此，在質(zhì)量成本中要正確處理質(zhì)量損失、檢驗費(fèi)和預(yù)防費(fèi)之間的相互關(guān)系：以施工質(zhì)量滿足設(shè)計要求為前提，采用先進(jìn)、適用、科學(xué)合理的技術(shù)措施，來盡量降低工程成本。

3、工期成本控制與效益

怎樣處理工期和成本的關(guān)系，是項目成本管理的重要課題。對施工項目經(jīng)理部和施工企業(yè)來說，工期成本管理控制，并非工期越短越好，而是需通過合理的工期調(diào)整達(dá)到最佳的工期成本，把工期成本控制到最低點(diǎn)。工期成本的管理目標(biāo)是能正確處理工期和成本的關(guān)系，使工期成本總和到達(dá)最低值。在確保工期符合合同要求的同時，盡量降低工期成本，堅決不能為提高市場競爭力和企業(yè)信譽(yù)而盲目趕進(jìn)度搶工期，造成項目成本增加，導(dǎo)致項目虧損。

4、樹立全員的經(jīng)濟(jì)意識

施工企業(yè)須加大宣傳的力度，樹立全員的經(jīng)濟(jì)意識。首先統(tǒng)一思想認(rèn)識，從項目管理人到普通施工人，都要灌輸經(jīng)濟(jì)意識，普及經(jīng)濟(jì)教育，把“一切為了效益”這種意識刻印在每個職工腦海里，使每位職工都能以成本管理工作為重心；其次是組織培訓(xùn)，用來提高專業(yè)人員素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本管理目標(biāo)的重要保證。

5、完善成本的管理辦法

不同工程項目有其自身特點(diǎn)。要根據(jù)項目自身特點(diǎn)，制定針對性成本管理辦法，如質(zhì)量成本的管理辦法、工期成本的管理辦法、項目招投標(biāo)的管理辦法、合同評審的管理辦法、材料使用控制的辦法等。這些管理辦法應(yīng)責(zé)任到人、切實可行、操作性強(qiáng)。使項目成本控制做到有據(jù)可查，有章可循，有法可依。

6、完善合同文本，避免法律損失

施工項目中各項經(jīng)濟(jì)活動，均以協(xié)議或合同的形式出現(xiàn)。如果合同條款內(nèi)容不嚴(yán)謹(jǐn)，極易讓對方鉆空子，造成在自己蒙受損失時相關(guān)索賠的條款不能成立，從而產(chǎn)生不必要損失。所以訂立細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、周密的合同條款是必須的。

五、總結(jié)

建設(shè)工程的項目管理工作是個復(fù)雜的管理過程，有嚴(yán)格的成本預(yù)算、質(zhì)量性能、工作范圍、時間進(jìn)度等各方面要求，項目成本管理可改善經(jīng)營管理，提高管理水平；合理地補(bǔ)償施工損耗，保證企業(yè)順利進(jìn)行再生產(chǎn)；促進(jìn)企業(yè)不斷挖掘潛力，降低成本，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，提高經(jīng)濟(jì)效益。除此之外，它對促進(jìn)實現(xiàn)項目管理的成本控制職能、項目經(jīng)理實現(xiàn)成本指標(biāo)及對成本管理基礎(chǔ)工作的強(qiáng)化都有特定意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳大軍 《管理會計》中央廣播電視大學(xué)出版社，2000.

篇9

1、招投標(biāo)報價風(fēng)險：墊資風(fēng)險，非善意手段風(fēng)險，例如：工程量已經(jīng)乙方復(fù)核，其中的任何錯誤皆為乙方之風(fēng)險；除設(shè)計變更下工程量不做調(diào)整，漏項及未報價項目視為對業(yè)主的優(yōu)惠。

2、工期風(fēng)險：合同規(guī)定了工期的獎罰，但在實際施工中，因勘探、甲方報建手續(xù)、變更設(shè)計圖紙；資金甲供材料進(jìn)場、分包項目施工而影響工期。

3、質(zhì)量風(fēng)險：為中標(biāo)而承諾的質(zhì)量等級過高，根本無法實現(xiàn)。如群體工程都同時承諾為魯班獎。

4、資金時間價值風(fēng)險：房地產(chǎn)開發(fā)商或部分業(yè)主由于資金不到位而工程上馬，商品房賣不出去后，占用大量資金，又要負(fù)擔(dān)銀行貸款利息，因此不堪重負(fù)，這種負(fù)擔(dān)必然部分轉(zhuǎn)嫁到施工企業(yè)，造成大量拖欠施工企業(yè)工程款。項目因融資墊資無法及時回籠而產(chǎn)生的利息成為項目虧損的主要原因。

成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1、項目和企業(yè)分別是企業(yè)的成本中心和利潤中心，2008年12月1日起建筑業(yè)工程量清單報價方式招投標(biāo)工作開始在國有投資項目中實施，項目獲利的空間越來越小。不能簡單地認(rèn)為把建筑企業(yè)的成本核算內(nèi)容和方法下移至工程項目中，項目成本管理就可以自然而然在形成，并發(fā)揮預(yù)期作用，事實上，項目成本管理是對項目成本活動的管理，這個過程充滿著不確定因素，因此就不是僅僅局限在會計核算的范疇內(nèi)。

2、成本管理是公司管理層、項目管理層和崗位管理層共同的職責(zé)。

質(zhì)量、安全、工期、資金時間價值、承包人責(zé)任心、企業(yè)文化、供應(yīng)客商、工程收尾等都與項目成本都有密切的關(guān)系。作為勞動密集型企業(yè),大多數(shù)中小施工單位采用公司―分公司―項目部三級管理模式,公司是決策機(jī)構(gòu),分公司是監(jiān)督機(jī)構(gòu),項目部是執(zhí)行機(jī)構(gòu)。人們往往對成本管理控制重視不夠,項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為是財務(wù)部門的事,簡單地將項目成本管理責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員,出現(xiàn)項目執(zhí)行經(jīng)理只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù),質(zhì)量員只要求質(zhì)量,材料員只負(fù)責(zé)材料采購和驗收、領(lǐng)用發(fā)放，表面上看起來分工明確，各司其職，有條不紊，實際上工程施工成本管理控制的實質(zhì)內(nèi)容已經(jīng)落空。

3、項目成本管理是動態(tài)反映項目一切活動的最終水準(zhǔn)，是公正的準(zhǔn)尺。造價是由成本和利潤兩部分組成，控制成本是實現(xiàn)利潤最大化的唯一途徑。項目經(jīng)理部成立的最初目的是運(yùn)用項目管理原理和各種科學(xué)的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。項目部人員缺乏責(zé)任感和危機(jī)感，造成干好干壞一個樣的大鍋鈑現(xiàn)象，工作能動性差，極易造成項目利潤流失，一些在建工程的失控，項目管理混亂，不僅效益流失，成為資金流失的黑洞，而且敗壞風(fēng)氣，人才墮落，更嚴(yán)重的使企業(yè)失去信譽(yù)，丟掉市場，甚至?xí)蛊髽I(yè)陷入滅頂之災(zāi)。

4 、任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。

忽視工程項目"工期成本"的管理和控制，都會造成工程成本的額外增加。

建立受控狀態(tài)下精細(xì)化成本管理制度

1、成本控制要從項目運(yùn)作體制與機(jī)制上加以保證。業(yè)主是企業(yè)的上帝，他們的投資需要得到應(yīng)有的回報，必須讓業(yè)主在工程質(zhì)量、安全和進(jìn)度方面滿意，幫助業(yè)主取得政績。施工單位目的是為了效益，質(zhì)量管理是為了社會效益，成本管理是為了經(jīng)濟(jì)效益。供應(yīng)商是企業(yè)生產(chǎn)的合作伙伴，外來勞務(wù)是企業(yè)勞動力的主要來源，他們絕不會干賠本的買賣。

在工程管理中，質(zhì)量管得好可以獲得市優(yōu)、省優(yōu)、國優(yōu)獎；安全管得好可以獲得安全文明工地獎；技術(shù)管得好可以獲得技術(shù)進(jìn)步獎。這些都是社會效益，同樣社會給予了回報；而成本管理是做給自己企業(yè)的，是企業(yè)的利潤最大化的保證，所以必須有一定的激勵措施。

項目承包不等于項目管理，掛靠經(jīng)營不等于項目承包，項目承包不可放松管理，不可以包代管，否則淪為非法轉(zhuǎn)包、違法分包、或掛靠經(jīng)營，這與內(nèi)部承包的根本宗旨背道而馳。承包是企業(yè)激勵項目經(jīng)理積極性的一項措施，不是企業(yè)管理方式，承包人承包工程可以分為兩種方式：一種是承包人家族式管理，比如掛靠項目，追求利潤最大化，無社會效益，質(zhì)量管理跟不上，最終企業(yè)路越走越窄；一種是真正的項目法運(yùn)作，質(zhì)量技術(shù)相應(yīng)較高，但如果下屬員工有成本管理與自身利益不大的思想，可能會表現(xiàn)出對成本管理控制工作不太熱心，對降低工程成本漠不關(guān)心，成本管理控制在具體實踐中受阻。一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題相關(guān)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)連鎖反應(yīng)而帶來損失。

2、企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險必須建立項目全面成本管理體系：

（1）首先有完整的組織機(jī)構(gòu)，保證成本管理的有效運(yùn)行，其次有明晰的運(yùn)行程序，內(nèi)容包括項目成本管理辦法、實施手冊、管理流程、信息載體及傳遞方式等。第三對企業(yè)的各部門和工程項目的各管理崗位制定明確的成本目標(biāo)和崗位職責(zé)。第四有嚴(yán)格的考核制度。項目全面成本管理責(zé)任體系應(yīng)包括嚴(yán)格的考核制度，考核包括項目成本考核和成本管理體系及運(yùn)行質(zhì)量考核。

（2）建立目標(biāo)和制度文件，具體包括成本計劃文件和成本控制文件：

分公司對項目成本管理辦法。包括：項目責(zé)任成本的確定及核算辦法、物資管理或控制辦法、成本核算辦法、成本目標(biāo)的落實措施、成本的過程控制及審計、成本管理業(yè)績的確定及獎罰辦法。

項目部對項目成本管理辦法。包括：成本目標(biāo)的確定辦法、材料及機(jī)具的管理辦法、成本指標(biāo)的分解辦法及控制措施、各崗位人員的成本職責(zé)、成本記錄的整理及報表程序。

（3）實施目標(biāo)成本控制。根據(jù)中標(biāo)預(yù)算編制成本控制計劃，根據(jù)成本控制計劃分解為月度成本計劃，按月度成本計劃確定月目標(biāo)成本，控制目標(biāo)成本耗費(fèi)包括：

1）、在與業(yè)主簽訂合同后首先進(jìn)行技術(shù)方案優(yōu)化，根據(jù)基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)的不同特點(diǎn)，分別對模板支撐、腳手架搭設(shè)、垂直運(yùn)輸、鋼筋現(xiàn)場加工等做到方案優(yōu)化，措施合理，在施工中嚴(yán)格執(zhí)行。

2）、開工前制定工期網(wǎng)絡(luò)計劃，對機(jī)械使用時間、模板周轉(zhuǎn)次數(shù)做到合理安排，并作為施工部門實施施工安排的可靠依據(jù)。

3）、人工費(fèi)方面，實行承包范圍內(nèi)人工費(fèi)按合同徹底包干鎖定。另外對工程的質(zhì)量、文明施工、工期等獎罰制度反映于分包合同中，將有力的保證總包合同中指標(biāo)的完成，也轉(zhuǎn)嫁了一部分風(fēng)險。一般通過招標(biāo)方式確定有資質(zhì)的勞務(wù)分包隊伍。簽訂合同時應(yīng)按定額工日單價或平方米包干方式一次包死，盡量不留活口，以便管理。在工程施工過程中，必須嚴(yán)格按合同核定勞務(wù)分包費(fèi)用，嚴(yán)格控制支出，并每月預(yù)結(jié)一次，發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象應(yīng)及時分析原因

4）、材料費(fèi)用的控制，對材料費(fèi)的控制主要是通過實行限額領(lǐng)料制度和材料進(jìn)場價格來進(jìn)行的。

5）、外租周轉(zhuǎn)設(shè)備材料進(jìn)出時間應(yīng)精打細(xì)算，同時盡力減少賠償費(fèi)用。

6）、加強(qiáng)成本核算工作，預(yù)算、財務(wù)相互之間及時溝通，發(fā)掘變更索賠事項，實踐證明：凡是項目取得較好效益的，無一不是變更索賠工作抓的好，干活養(yǎng)隊伍，變更索賠爭效益，這是許多項目取得成功的經(jīng)驗。變更索賠是承包商確保工程質(zhì)量，對業(yè)主負(fù)責(zé)并維護(hù)自身利益的重要手段。

7）、積極催討工程款，是降低施工成本的又一有效措施，項目經(jīng)理在施工期間始終要把資金回收作為頭等大事來抓。

8）、修舊利廢，利用工程項目管理部其他竣工項目退下來的設(shè)備材料，經(jīng)整修后繼續(xù)利用。

9）完整的資料。施工企業(yè)的產(chǎn)值是一項重要的考核指標(biāo)，工資的核定是依據(jù)完成工作量（即產(chǎn)值）結(jié)算的。產(chǎn)值在沒有形成債權(quán)前，不構(gòu)成企業(yè)的應(yīng)收賬款，不是企業(yè)成本耗費(fèi)的回報。而工資一旦結(jié)算，必然形成債務(wù)，形成企業(yè)風(fēng)險。要轉(zhuǎn)移風(fēng)險必須做到將產(chǎn)值轉(zhuǎn)化成債權(quán)，構(gòu)成產(chǎn)值的額因素有：形象部位的截算工作量，變更、簽證價差的收入，利息索賠，工期索賠等，其他資金流出成本耗費(fèi)的補(bǔ)償收入（比如配合費(fèi)、分包管理費(fèi)），只有以上四種收入證據(jù)完整，資料齊全，才有可能形成形象部位的債權(quán)。

3、按成本控制計劃進(jìn)行成本分析和考核，隨著項目施工的進(jìn)展而進(jìn)行的成本分析包括：

（1） 月（季）度成本分析，分部分項工程成本分析，年度成本分析，竣工成本分析。

（2）按成本項目進(jìn)行的成本分析：人工費(fèi)分析、材料費(fèi)分析、機(jī)具使用費(fèi)分析、綜合費(fèi)用分析

（3）針對特定問題和與成本有關(guān)事項的分析：成本盈虧異常分析、工期成本分析、資金成本分析、質(zhì)量成本分析、技術(shù)組織措施、節(jié)約效果分析、其他有利因素和不利因素對成本影響的分析

項目資金和成本的監(jiān)控和過程審計

根據(jù)公司對項目的管理需要，必須委派兩類人：財務(wù)人員和審計人員，強(qiáng)化對施工項目的財務(wù)及審計工作，顯得尤為重要，必須實行全方位、全過程的“實時審計”，以保證施工項目的建設(shè)資金流和成本核算始終在企業(yè)的有效監(jiān)控之下。按月考核項目的成本支出情況，按基礎(chǔ)、主體、裝修三個階段上報項目承包成本的支出，讓公司隨時掌握項目的經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時終止承包人資格，凍結(jié)項目資金支出，掌握承包合同內(nèi)部追償?shù)闹鲃訖?quán)。

從會計的角度考慮，項目部財務(wù)人員負(fù)責(zé)項目的核算工作，按照工程項目會計核算辦法進(jìn)行成本核算，及時準(zhǔn)確地反映會計信息。主要進(jìn)行以下幾個控制：

（1）財務(wù)資金收支。嚴(yán)格執(zhí)行資金收支管理辦法。工程資金是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的結(jié)果，屬企業(yè)法人收入，非個人私有資金，因此，財務(wù)人員有權(quán)監(jiān)督項目資金流向，該款項的進(jìn)出必須無條件接受企業(yè)上級管理層的監(jiān)管，同時所有工程款及押金的收入必須收入到企業(yè)賬戶，不允許坐收坐支。

（2）項目成本核算。項目截算的準(zhǔn)確性來源于各個部門的協(xié)調(diào)配合，每月生產(chǎn)部門準(zhǔn)確劃定形象進(jìn)度，交預(yù)算部門按現(xiàn)場核定后的準(zhǔn)確進(jìn)度進(jìn)行截算，劃分項目承包收入，交核算員進(jìn)行盈虧分析，勞資科、生產(chǎn)科及時通知各項目經(jīng)理進(jìn)行當(dāng)月人工費(fèi)的結(jié)算，并報上級部門審批

（3）人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)的開支均依據(jù)雙方簽訂的合同支付，并依據(jù)合同的收款單位轉(zhuǎn)帳支付。

（4）實行材料按月報耗制度，項目部管理、服務(wù)人員工資及勞務(wù)公司勞務(wù)費(fèi)執(zhí)行按月進(jìn)行結(jié)算，不允許推遲和累積任務(wù)單長期不結(jié)算。

（5）工程竣工后成本開支，已進(jìn)行承包結(jié)算的項目：發(fā)生成本開支，有予提的在予提的范圍內(nèi)開支，無予提的不予開支。未結(jié)算的項目，限定日期通知材料供應(yīng)商及工人進(jìn)行核對掛賬予提，核對賬目，進(jìn)行成本估算并由核算員作出項目的成本概算。

（6）成本反饋。月末及時進(jìn)行分配費(fèi)用、成本結(jié)轉(zhuǎn)，上報以下簡要報表：

資金占用矩陣分布表；資金使用節(jié)超表；項目截算盈虧表；主要材料明細(xì)表；

應(yīng)付帳款明細(xì)表；綜合費(fèi)用明細(xì)表；

從審計對象的角度來考慮，審計的范圍不僅包括會計資料，而且包括以下內(nèi)容：

1、工程承發(fā)包合同和勞務(wù)合同等經(jīng)濟(jì)合同

2、全套施工圖樣、設(shè)計變更圖樣、設(shè)計變更簽證單、施工進(jìn)度圖表

3、主要材料分析表、調(diào)價部分材料消耗計算表，主要材料耗用明細(xì)表

4、工程項目部自行采購材料的原始憑證

5、需要上級主管部門批準(zhǔn)方可執(zhí)行事項的批示文件

6、內(nèi)部控制制度的文件。

從審計的工作范圍角度來考慮，除對上述資料進(jìn)行審計外，還應(yīng)對項目內(nèi)部控制系統(tǒng)的適當(dāng)性及有效性，以及對履行職責(zé)的工作質(zhì)量做出評價，具體包括：

1、檢查財務(wù)和業(yè)務(wù)信息的可靠性和完整性，確定、核實、衡量、分類和報告這些信息的方法是否恰當(dāng)檢查保護(hù)資產(chǎn)的方法

2、核實資產(chǎn)是否真實存在，保證資產(chǎn)不受損失、檢查遵守政策、計劃、程序、法律和條例的情況

篇10

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè) 工程項目 成本管理

項目成本管理是鐵路施工企業(yè)管理的一個重要組成部分，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力、保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的有效途徑。近年來，中鐵五局一公司在推行項目管理的過程中致力于項目成本管理的探索和實踐，收到了明顯的效果。本文對中鐵五局一公司的實踐經(jīng)驗進(jìn)行分析，以期對其他企業(yè)起到拋磚引玉的作用。

一、工程項目成本的含義及實施工程項目成本管理的重要性

（一）工程項目成本和工程項目成本管理的含義

鐵路施工企業(yè)的工程項目成本是成本的一種具體形式，它有廣義和狹義之分。廣義的工程項目成本是指施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中為獲取和完成工程建設(shè)任務(wù)所支付的一切代價。在項目工程管理中，我們更多接觸的是狹義的工程項目成本概念，狹義的工程項目成本將成本的發(fā)生范圍局限在某一工程項目范圍內(nèi)，是指項目工程施工所耗費(fèi)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)等直接成本及施工企業(yè)（項目經(jīng)理部）為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費(fèi)用。

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

（二）施工企業(yè)加強(qiáng)工程項目成本管理的重要性

利潤是鐵路施工企業(yè)生存的基礎(chǔ)，工程項目是鐵路施工企業(yè)利潤的源頭。在當(dāng)前建筑市場競爭日趨激烈，僧多粥少，項目業(yè)主往往采用“合理低標(biāo)”或“最低標(biāo)中標(biāo)”的評標(biāo)辦法選擇施工單位，這種市場環(huán)境對鐵路施工企業(yè)來說是殘酷的，競爭是全方位的，工程項目成本是反映工程項目經(jīng)營管理水平的一個綜合性指標(biāo)，工程項目成本管理水平的高低集中反映工程項目生產(chǎn)經(jīng)營全方位的工作狀況，比如：勞動生產(chǎn)率的高低、建筑材料消耗的多少、機(jī)械設(shè)備利用的好壞、施工進(jìn)度的快慢、施工技術(shù)水平的高低、項目工程質(zhì)量的優(yōu)劣、施工組織狀況的好壞、各級經(jīng)營管理水平的高低以及企業(yè)內(nèi)部各職能部門、職工工作績效的好壞等。

面臨這樣的形勢和環(huán)境，鐵路施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，一方面要提高企業(yè)整體實力水平：包括企業(yè)的人員、裝備、資金、業(yè)績等方面的硬實力以及企業(yè)形象、信譽(yù)、公共關(guān)系等方面的軟實力，另一方面要提高自己報價的水平，既投標(biāo)報價盡可能滿足業(yè)主低標(biāo)中標(biāo)的要求以提高工程招投標(biāo)中標(biāo)機(jī)率，努力爭取工程項目。目前施工企業(yè)處于一種價格競爭的階段，而價格競爭的實質(zhì)是工程成本高低的競爭?？v觀近幾年工程招投標(biāo)情況，在同等施工組織水平和工程質(zhì)量條件下，工程招投標(biāo)中工程報價的高低往往就成了決定施工企業(yè)工程競標(biāo)能否勝出的一個關(guān)鍵因素?？梢?，一個企業(yè)工程成本管理水平的高低決定了企業(yè)成敗。

二、中鐵五局一公司實施項目成本管理的具體做法和成績

中鐵五局集團(tuán)一公司是一家具有五十多年歷史的大型國有鐵路施工國有企業(yè)，在工程成本管理上經(jīng)歷了班組成本核算和學(xué)習(xí)“邯鋼成本管理經(jīng)驗”進(jìn)行成本倒推，以及試行責(zé)任成本管理，進(jìn)行了多樣化的工程項目成本管理的探索和實踐，自2000年實行公司制改造以來，企業(yè)進(jìn)行了體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)換，全面推行工程項目管理，實行目標(biāo)成本控制，經(jīng)過幾年的探索和實踐，基本形成了一套符合企業(yè)實際、具有企業(yè)特色的工程項目成本管理模式和制度體系?；仡櫰浒l(fā)展的過程，主要經(jīng)歷了三個階段：

（一）第一階段：從2000年至2002年的開始起步階段，這一階段的具體實施步驟和做法：出臺了全公司統(tǒng)一的《中鐵五局集團(tuán)一公司工程項目管理辦法》（公司策2000[135]文），建立了公司專門負(fù)責(zé)項目成本管理的部門，成立了由工程、財務(wù)、工程造價等方面的專門人員組成的公司項目成本測定小組，修訂了公司的薪酬、機(jī)械設(shè)備、材料、資金、安全質(zhì)量、勞務(wù)分包等相關(guān)的管理辦法，對工程項目進(jìn)行成本核定，簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書。但是由于企業(yè)處于由計劃經(jīng)濟(jì)條件下的處—段—工程隊固化的三級管理模式向市場經(jīng)濟(jì)的公司—項目經(jīng)理部動態(tài)的二級管理模式轉(zhuǎn)軌時期，企業(yè)的人力、機(jī)械、物資、資金等內(nèi)部市場剛剛建立，沒有統(tǒng)一的企業(yè)內(nèi)部定額，對工、料、機(jī)、項目管理費(fèi)用等成本不能準(zhǔn)確核定，基本上采用行政強(qiáng)制手段，一個項目中標(biāo)以后，根據(jù)投標(biāo)情況和項目工程的組成，工程類別分章節(jié)按比例的上繳的硬性要求上交公司多少費(fèi)用。這一階段，由于內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書難以公正、準(zhǔn)確、合理簽訂，項目經(jīng)理部的積極性不高，要求項目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)險抵押，但基本上難以到位，加上公司人事制度改革滯后，基本上負(fù)盈不負(fù)虧，一個項目完工后，進(jìn)行秋后算賬，項目虧損面大，高達(dá)80%。

（二）第二階段：從2003年至2004年的逐步規(guī)范階段，這一階段的具體實施步驟和做法：公司修訂了《項目管理辦法》，調(diào)整了管理模式，基本上實現(xiàn)了作業(yè)層與管理層的分離，對工程項目對項目經(jīng)理部以“經(jīng)理負(fù)責(zé)，獨(dú)立核算，包死基數(shù)，確保利潤上繳，超額分成，虧損受罰”的形式制定經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制。項目經(jīng)理和經(jīng)理部承包集團(tuán)成員實行風(fēng)險抵押金制度。改革人事制度，對項目經(jīng)理實行競爭上崗和公司選聘相合的辦法，項目承包指標(biāo)的確定由項目經(jīng)理內(nèi)部競標(biāo)確定或者由公司合同管理部門根據(jù)工程中標(biāo)后實際的人工、機(jī)械、材料等實際的市場價格進(jìn)行現(xiàn)場測定，按照“項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費(fèi)用”的公式確定項目上交款指標(biāo)，并對項目經(jīng)理部的現(xiàn)場管理費(fèi)用核定數(shù)額后包干使用，不得突破。這一階段，公司的項目管理能力和水平提高比較快，項目的整體盈利能力增強(qiáng)，到2004年，項目的虧損面得到有效地控制，虧損項目降低到30%以下。

（三）第三階段：從2005年至2008年的逐步完善階段，這一階段的具體實施步驟和做法：開始重視項目全過程的成本管理工作，比較注重項目投標(biāo)前和中標(biāo)后管理的銜接，重視開工前的項目管理策劃工作，堅持根據(jù)施工調(diào)查和合同造價，施工圖和招標(biāo)文件中的工程量清單，確定正常情況下的項目經(jīng)理部管理費(fèi)用，財務(wù)費(fèi)用和制造成本。編制工程項目計劃成本，按照“項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費(fèi)用”的公式確定項目上交款指標(biāo)，公司總經(jīng)理與項目負(fù)責(zé)人簽訂工程項目內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同書的做法，加強(qiáng)了項目實施的過程控制，對項目實施性施工組織方案的確定的工期、質(zhì)量、安全目標(biāo)的控制，每月要求項目經(jīng)理部向公司上報工期、質(zhì)量、安全情況，對項目資源實行動態(tài)管理、彈性組合，對機(jī)械設(shè)備和材料實行內(nèi)部市場化管理，強(qiáng)化了效績評價：制定考核兌現(xiàn)辦法；分季度、年度由經(jīng)理部上報和公司組織專門人員進(jìn)行管理效益審計相結(jié)合的辦法進(jìn)行綜合成本考核，獎優(yōu)罰劣；項目竣工驗收后進(jìn)行終期考核，進(jìn)行獎罰兌現(xiàn)，做出評價。這一階段，公司項目管理水平繼續(xù)得以提升，但是隨著公司的項目管理辦法逐步與市場的接軌，國有企業(yè)一些深層次的管理體制與機(jī)制問題又開始暴露和突顯。

三、中鐵五局集團(tuán)一公司實施項目成本管理過程存在問題的分析

（一）工程項目成本管理體制還不完善

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理責(zé)任重大，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)法人負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。項目經(jīng)理要承擔(dān)項目的成本管理責(zé)任，但是項目經(jīng)理在用人和分配等方面卻沒有自主權(quán)利，同時大多數(shù)項目部沒有把成本管理的責(zé)任和壓力向下傳遞，沒有形成完善的成本管理體系。

（二）公司與項目部的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系雖然做了明確，但由于市場因素的變化，經(jīng)常扯皮

項目合同價=項目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用+稅金+分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）+上交公司費(fèi)用。理論上該表達(dá)式恒等，項目合同價是明確的，稅金是確定的，項目經(jīng)理部的自身管理費(fèi)用由公司核定，項目經(jīng)理部包干使用，分包成本（含勞務(wù)分包和專業(yè)分包）由公司核定項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)實施，上交公司費(fèi)用作為項目經(jīng)理部必須完成的管理目標(biāo)，這樣工程項目的成本責(zé)任是明確的，有利于發(fā)揮各級人員的積極性，提高了項目的管理水平。但等式兩邊的金額是不斷的調(diào)整和變化的，公司卻沒有依據(jù)業(yè)主的設(shè)計變更和工程量的增減情況，以及市場材料價格的變動因素等及時地、實事求是地反映項目的成本變動狀況，并及時調(diào)整項目的上交款指標(biāo)，影響內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包合同的簽訂和執(zhí)行。

（三）忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費(fèi)用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費(fèi)用)、質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用和質(zhì)量檢驗費(fèi)用等4類。由于實行經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包，個別項目經(jīng)理為保證上交指標(biāo)的完成，存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量的短期行為，雖然就單個項目而言，可能實現(xiàn)了利潤目標(biāo)，但是因質(zhì)量問題，輕則可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，重則對企業(yè)信譽(yù)造成很壞的不良影響，甚至影響企業(yè)的生存。

（四）項目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)

目前，項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，管理現(xiàn)場的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點(diǎn)驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即

使是材料使用沒有一點(diǎn)浪費(fèi)，成本還是降不下來。

四、進(jìn)一步加強(qiáng)和改進(jìn)項目成本管理思路和措施

針對中鐵五局一公司項目成本管理中存在的問題，可以從以下幾個方面改進(jìn)和完善：

（一）進(jìn)一步建立完善規(guī)范成本管理體制，形成完整的工程項目成本管理體系

建立完善公司、項目經(jīng)理部二級成本管理機(jī)制，明確職責(zé)和權(quán)限。公司作為成本管理層，負(fù)責(zé)全公司責(zé)任工程項目管理辦法和其他相關(guān)措施的制定，確定項目部的上交指標(biāo)，有計劃地對各項目成本管理工作的開展情況進(jìn)行檢查指導(dǎo)，并及時地對項目實施考核兌現(xiàn)。項目部作為項目成本上升管理的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)落實與公司簽訂的工程項目內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包合同書，并按照公司的要求和項目的實際對工程項目成本進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化、分解，建立項目成本責(zé)任控制體系。按照“誰負(fù)責(zé)管理，誰就負(fù)責(zé)成本控制，誰負(fù)責(zé)成本控制，誰就承擔(dān)成本控制責(zé)任”的原則，在項目部建立一個將成本控制責(zé)任量化分解到具體責(zé)任人的體系，做到“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)大家挑”。

（二）完善項目考核指標(biāo)體系，重視質(zhì)量成本，從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使4類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費(fèi)用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費(fèi)用和檢驗費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟(jì)效益低下的被動局面。

（三）加強(qiáng)項目上交指標(biāo)和項目自身管理費(fèi)用的動態(tài)調(diào)整制度

施工項目成本具有不確定性，往往受方案變更和工程量調(diào)整以及材料價格的影響而發(fā)生較大的變化，為確保公司和項目兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害，應(yīng)定期對經(jīng)過批準(zhǔn)的施工方案變更和工程數(shù)量的增減相應(yīng)調(diào)整項目上交指標(biāo)和項目自身管理費(fèi)用，不能把不可控的因素導(dǎo)致成本大節(jié)大超的責(zé)任全部歸于項目經(jīng)理承擔(dān)，從而項目經(jīng)理的積極性，最后導(dǎo)致項目整個成本失控。

（四）建立完善工程項目成本管理督察制度

為確保項目成本管理規(guī)范運(yùn)作，公司應(yīng)建立完善相應(yīng)的成本管理督察制度。具體做法是，在公司設(shè)立專門的項目成本督察組，成員由合同、財務(wù)或?qū)徲嫷炔块T的人員組成，對工程項目成本管理情況定期進(jìn)行檢查，并按規(guī)定考評計分。責(zé)任成本督察工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，同時不予核批效益工資。對出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的，還需以預(yù)留的責(zé)任工資和風(fēng)險抵押金予以彌補(bǔ)。

（五）建立完善工程項目成本效績考評制度