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關(guān)鍵詞：電力工程；項目建設(shè)；管理模式；研究

中圖分類號：TM732 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

較之于傳統(tǒng)的工程建設(shè)有所不同，電力工程建設(shè)具有自己的特點，資金和技術(shù)較為密集，工程建設(shè)質(zhì)量及其安全要求非常的高，同時還具有配套裝置多、建設(shè)周期長以及參與協(xié)作方比較多等特點。據(jù)調(diào)查顯示，作為當(dāng)前國內(nèi)的一項重要壟斷性行業(yè)，電力工程項目的建設(shè)管理模式依然沿襲著傳統(tǒng)的習(xí)慣，由業(yè)主方分別與設(shè)計、施工承包單位簽訂承包合同，同時業(yè)主與監(jiān)理方再簽訂一份委托合同，從而形成一個由業(yè)主、項目承包商以及監(jiān)理方共同參與的管理模式。對于業(yè)主而言，采用該種模式可能會對電力工程項目建設(shè)管理及其發(fā)展產(chǎn)生一些不利的影響，因此加強對新型管理模式的探索非常有必要。

1 電力工程質(zhì)量管理問題分析

從實踐來看，由于電力工程項目建設(shè)的生產(chǎn)流動性非常的大，而且多在露天環(huán)境下去進(jìn)行施工作業(yè)，受自然環(huán)境的影響非常的大，困此電力工程項目建設(shè)過程中難免會出現(xiàn)這樣那樣的質(zhì)量問題，對業(yè)主方產(chǎn)生非常不利的影響?？偨Y(jié)之，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，復(fù)雜性與嚴(yán)重性。電力工程項目建設(shè)質(zhì)量控制的復(fù)雜性，主要指引發(fā)建設(shè)質(zhì)量問題的相關(guān)因素非常的多，這就從客觀上增強了電力工程建設(shè)質(zhì)量管理判斷與處理活動自身的復(fù)雜性。一旦電力工程質(zhì)量管理出現(xiàn)了問題，不僅會對施工建設(shè)的質(zhì)量、施工期限產(chǎn)生影響，造成經(jīng)濟成本費用的開支過大以及一些不必要的浪費，而且還可能會導(dǎo)致安全事故，以致于影響到人民的生命和財產(chǎn)安全。

第二，可變性與突變性。實踐中我們可以看到，隨著時間的慢慢推移，電力工程項目就會暴露出其質(zhì)量問題，進(jìn)而引一起一系列的質(zhì)量變異問題。對于電力工程項目建設(shè)業(yè)主方而言，同時還表現(xiàn)出一定的突發(fā)性。比如，工程建設(shè)項目建設(shè)中的常見病、多發(fā)病等，一經(jīng)常發(fā)生，就表現(xiàn)出一定的突然性。

第三，特殊性。實踐中，很多工程建設(shè)質(zhì)量問題總是超出正常的預(yù)設(shè)，尤其對特殊的項目環(huán)節(jié)，因認(rèn)知與經(jīng)驗的不足，可能會出現(xiàn)一些質(zhì)量管理問題，同時表現(xiàn)出一定的特殊性。

2 傳統(tǒng)的電力工程項目建設(shè)管理模式

對于我國傳統(tǒng)的電力工程項目建設(shè)管理工作而言，實踐中多采用的是自主經(jīng)營管理模式，因此帶有一定的壟斷性特色。電力工程項目建設(shè)管理工作，主要是由業(yè)主自行建立管理組織，對前期的設(shè)計、材料購買以及建設(shè)施工等進(jìn)行全面的管理。由于電力工程項目建設(shè)管理機構(gòu)通常是從其組織內(nèi)部選取工作人員，或者直接從社會上進(jìn)行招聘而來，因此他們的業(yè)務(wù)技能以及實際管理經(jīng)驗等方面都非常的匱乏，因此經(jīng)常會出現(xiàn)工程建設(shè)施工與管理成本較高等現(xiàn)象，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了概算，以致于出現(xiàn)工期延期、資金不足等問題。近年來，隨著我國電力工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴大，新的科學(xué)技術(shù)與管理策略不斷的融入，使得電力工程項目建設(shè)管理要求客觀上有所提升。而且傳統(tǒng)的電力工程項目建設(shè)管理模式此時也已經(jīng)暴露出其自身的不合理性，比如銜接不暢、工期較長以及建設(shè)效率相對低下等問題。究其原因，筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的的自營管理模式，難以現(xiàn)實中的電力工程建設(shè)規(guī)律與要求相一致，尤其對當(dāng)前的市場經(jīng)濟體制更是無法有效的適應(yīng)；國內(nèi)電力工程項目建設(shè)管理過程中，所實施的管理模式?jīng)]能從根本上改變傳統(tǒng)的管理、運行以及監(jiān)督等混為一起的制度本質(zhì)，因此經(jīng)常會出現(xiàn)工程建設(shè)延誤與資金產(chǎn)業(yè)鏈斷裂等問題。

3 強化電力工程項目建設(shè)管理質(zhì)量控制，運用代建制管理模式

基于以上對當(dāng)前電力剛才項目質(zhì)量管理問題、傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理模式的分析，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從質(zhì)量控制與管理模式創(chuàng)新兩個方面著手應(yīng)對。

從業(yè)主方的角度而言，電力工程項目建設(shè)管理過程中，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真做好以下幾個方面的工作：

第一，加強工程項目建設(shè)質(zhì)量監(jiān)督管理，并在此基礎(chǔ)上建立一套科學(xué)完善的質(zhì)量監(jiān)督管理機制。實踐中應(yīng)當(dāng)設(shè)置專門的質(zhì)量管理機構(gòu)，對電力工程項目施工建設(shè)的質(zhì)量進(jìn)行全面的檢查與監(jiān)管。在電力工程項目建設(shè)質(zhì)量監(jiān)管過程中，業(yè)主方要對施工單位所作出的圖紙會審、質(zhì)量互檢和自檢以及施工質(zhì)量、工序的記錄情況進(jìn)行監(jiān)督，這對于保證電力工程的建設(shè)和施工質(zhì)量具有非常重大的作用。

第二，加強工程項目施工建設(shè)過程中的質(zhì)量管理。在電力工程項目建設(shè)開工之前，業(yè)主方應(yīng)當(dāng)主動向施工項目經(jīng)理將該工程的建設(shè)目標(biāo)分解情況進(jìn)行了解，分解的目標(biāo)怎樣具體落實和實現(xiàn)，同時還要對每個具體施工建設(shè)班組如何根據(jù)目標(biāo)要求，進(jìn)行優(yōu)化組合。根據(jù)電力工程項目的建設(shè)進(jìn)度，業(yè)主方可對每個施工階段的施工建設(shè)質(zhì)量進(jìn)行全面的評定，對于實踐中存在的問題與施工進(jìn)行協(xié)調(diào)，及時處理施工中出現(xiàn)的相關(guān)問題。

4 電力工程項目建設(shè)管理中的代建制管理模式應(yīng)用

在電力工程項目建設(shè)管理過程中，采取代建制管理模式具有一定的優(yōu)越性，這主要體現(xiàn)在隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，電力工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴大上。代建制管理模式，作為當(dāng)前新型的工程管理形式，其主要是指對某個工程建設(shè)項目管理單位，通過招標(biāo)的方式進(jìn)行具體選擇，并由業(yè)主方由對該工程項目的投資預(yù)算、施工工期以及工程的施工建設(shè)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督與嚴(yán)格驗收管理。對于代建制管理模式而言，作為一種新興的工程項目管理模式，它具有以下兩個方面的特點：第一，該管理模式的應(yīng)用，可使業(yè)主從原來的自主經(jīng)營逐漸轉(zhuǎn)變成整體上對工程項目建設(shè)情況進(jìn)行把握。同時，采用了招標(biāo)競爭手段對代建單位的資質(zhì)能力進(jìn)行了比照，從而有效地實現(xiàn)了對工程項目的綜合控制，并且可以最大限度地發(fā)揮代建單位的能力，對于組織、控制電力工程項目建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度以及資金成本控制等，具有非常重要的作用。第二，代建制管理模式的應(yīng)用，可以有效地使業(yè)主、建設(shè)單位之間相互的進(jìn)行監(jiān)督，對于防止腐敗現(xiàn)象效果非常的明顯。同時，代建制管理模式還可以使電力工程項目建設(shè)過程中的人力、物力等資源得以節(jié)省，并對電力工程建設(shè)實踐中的相關(guān)問題進(jìn)行妥善的解決，從而促進(jìn)電力市場的可持續(xù)發(fā)展。

在電力工程項目建設(shè)管理過程中，采用代建制管理模式作為主要管理策略，其應(yīng)用方式主要表現(xiàn)為兩種，即全過程代建與階段式代建。

第一種，電力工程項目建設(shè)全過程代建。從電力工程項目的立項、招標(biāo)，至施工材料購買與建設(shè)施工，一直到最后的調(diào)試和投入應(yīng)用，整個電力工程項目建設(shè)全過程管理工作均由代建單位進(jìn)行負(fù)責(zé)。采取全程代建管理模式，不僅可以最大限度地發(fā)揮代建單位的自身專業(yè)化優(yōu)勢，而且也可以使電力工程項目建設(shè)過程中的各方能夠得以有效的互相監(jiān)督與制約。

第二種，電力工程項目建設(shè)階段式代建。所謂階段式代建，主要是指對電力工程建設(shè)項目進(jìn)行分段，將這些分好的階段建設(shè)項目進(jìn)行分隔。電力工程項目的前期人，通過招投標(biāo)方式進(jìn)行確立；人應(yīng)當(dāng)在爭取業(yè)主的意見，在業(yè)主建議書的基礎(chǔ)上，編制項目可行性分析報，并協(xié)助業(yè)主方完成立項。再通過招標(biāo)的方式，選擇和確定設(shè)計、監(jiān)理單位；做完以上工作以后，再將電力工程項目建設(shè)施工工作作為一個整體，進(jìn)行代建。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，當(dāng)前電力工程項目建設(shè)市場上的競爭也日漸激烈，代建制作為一種新興的現(xiàn)代化管理模式，在電力工程項目建設(shè)管理過程中發(fā)揮著非常巨大的作用。近年來，隨著我國電力事業(yè)的快速發(fā)展，對電力工程項目的管理要求也有了很大程度的提高，選擇一種行之有效的、科學(xué)合理的管理模式，對電力工程項目建設(shè)管理而言顯得非常的重要，代建制管理模式正是這樣一個不錯的選擇。

結(jié)語

電力工程項目建設(shè)管理是一項非常復(fù)雜的工作，實踐中必須要立足該工程項目的實際情況，選擇合理管理模式，尤其是業(yè)主方更有加強思想重視，并在此基礎(chǔ)上建立一個科學(xué)、完善的綜合化項目管理體系，強化各種數(shù)據(jù)采集工作管理，以保證電力工程項目建設(shè)管理質(zhì)量符合要求。

參考文獻(xiàn)

[1]伍敬怡.有關(guān)電力工程項目相關(guān)問題的探討[J].中小企業(yè)管理與科技，2010（18）.

[2]曹先平.電力工程項目管理服務(wù)模式構(gòu)建研究田[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2008（32）.

[3]駱承德.對電力工程建設(shè)中的項目管理闡述[J].城市建設(shè)理論研究，2012（13）.

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【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；項目管理；模式探討

一、我國建設(shè)工程項目管理的現(xiàn)狀分析

工程項目管理對整個工程的順利推進(jìn)都具有十分重要的影響，當(dāng)前我國建設(shè)工程項目管理雖然受到了越來越多的重視，但仍然還存在一些問題。

（一）工程項目管理程序中缺乏相應(yīng)的控制

工程項目的程序管理，指的是在建設(shè)程序中的各個階段，管理執(zhí)行者都應(yīng)該要處于一種主動的地位，比如在工程項目的可行性研究階段、設(shè)計階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工驗收階段等，都應(yīng)該要進(jìn)行積極主動的控制，但是當(dāng)前的工程項目程序管理過程中，相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有發(fā)揮相應(yīng)的功能，導(dǎo)致工程項目的管理模式存在一定的欠缺。

（二）工程項目人力資源的配置存在一定欠缺

在工程項目的管理過程中，施工階段是整個工程的重點過程，項目管理隊伍的管理人員和技術(shù)人員都是影響工程項目質(zhì)量的關(guān)鍵因素，對于整個項目的建造和實施都有重要的影響。在當(dāng)前的工程項目管理過程中，由于人力資源的配置上存在一的欠缺，管理人員和技術(shù)人員的水平還比較低，導(dǎo)致工程項目管理模式比較落后，對工程建設(shè)的進(jìn)度有很大影響。

（三）建設(shè)工程項目管理模式比較落后

建設(shè)工程項目管理模式有很多種，在工程項目建設(shè)的發(fā)展過程中，形成了很多種適應(yīng)不同工程類型的項目管理模式，但是隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，這些模式逐漸變得不再適用于當(dāng)前的工程建設(shè)過程，導(dǎo)致工程項目管理效率不高。

二、建設(shè)工程項目管理模式

（一）DBB模式

這種模式是一種比較傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目管理模式，DBB指的是在工程項目的設(shè)計、招標(biāo)、建造過程，這種管理模式在國際上是一種通用的方式，國際上很多工程項目都采用這種管理模式，由于這種管理方法比較成熟，因此我國的第一個利用世界隱含貸款進(jìn)行建設(shè)的項目采用這種管理模式進(jìn)行管理。不僅保證了經(jīng)濟效益，還保證了一定的社會效益。

（二）EPC模式

EPC模式及設(shè)計、采購、建造。這種管理模式中，從工程項目的設(shè)計開始，就會經(jīng)過相應(yīng)的招標(biāo)工作，委托一家公司對工程的設(shè)計、采購以及建設(shè)等進(jìn)行相應(yīng)的承包工作，并且對工程進(jìn)行全程的管理。這種管理模式中，中標(biāo)的工程公司要按照相應(yīng)的承包合同的規(guī)定，對工程項目的進(jìn)度、費用、安全以及質(zhì)量等多方面進(jìn)行控制和管理，以提高工程項目的經(jīng)濟和社會效益。

（三）PMC模式

這種模式也叫做項目管理承包模式，在這種管理模式中，業(yè)主會聘請專業(yè)化的項目管理公司，對工程項目的全過程或者其中的幾個階段進(jìn)行管理。由于工程項目的承包商在工程項目的各個階段中的功能以及職責(zé)不同，因此在管理過程中的靈活性比較大，可以進(jìn)行靈活的變通。

（四）BOT模式

這種模式涉及政府的工作，指的是在政府對本國的各種基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)以及相應(yīng)的運營市場進(jìn)行開放之后，授權(quán)相應(yīng)的工程項目公司對項目進(jìn)行建設(shè)，政府可以為公司的建設(shè)工作貸款，工程項目完成之后，公司應(yīng)該負(fù)責(zé)運營、償還相應(yīng)的貸款并且將基礎(chǔ)設(shè)施移交給政府的過程。這種管理模式在我國的工程項目管理過程中是一種比較常見的方式。

（五）合伙模式

合伙模式指的是對建設(shè)過程中各方的利益都進(jìn)行了充分的考慮，在此基礎(chǔ)上確定工程項目的目標(biāo)然后再進(jìn)行管理的一種模式，這種模式要求參與工程建設(shè)過程中的各方都應(yīng)該相互信任.并且對于工程項目管理的目標(biāo)、方式等都能夠達(dá)成一定的協(xié)議，能夠在工程建設(shè)過程中對出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行共同管理，共同分擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險以及費用，最終保證工程項目的目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)，并且參與建設(shè)的各方也能獲得一定的經(jīng)濟效益。

三、建設(shè)工程項目管理模式的選擇

建設(shè)工程項目管理過程中，選擇一種科學(xué)合理的項目管理模式對于工程項目的建設(shè)質(zhì)量具有十分重要的影響。當(dāng)前我國的工程項目管理大多是通過臨時組建一個部門對工程項目的各個階段和過程進(jìn)行管理的模式，比如某工程立項之后，成立了工程指揮部，對工程建設(shè)過程中的設(shè)計、采購、施工、竣工等過程進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，這種管理模式對于大多數(shù)工程項目適用，但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目建設(shè)過程中對組織管理者的專業(yè)化水平以及經(jīng)驗的要求越來越高，在工程建設(shè)過程中也應(yīng)該要加強管理模式的比較和選擇。選擇合適的管理模式，具有一定的原則。

（一）根據(jù)工程建設(shè)項目的規(guī)模選擇項目管理模式

不同的工程項目具有不同的規(guī)模，由于規(guī)模不同，工程管理過程中的很多方面都存在差異規(guī)模比較大的工程項目存在的風(fēng)險、投資等方面都比規(guī)模小的工程項目要大，這些特點也決定了對于規(guī)模較大的工程，在進(jìn)行項目管理模式的選擇時，應(yīng)該要更加嚴(yán)格、規(guī)范采取更為謹(jǐn)慎的態(tài)度進(jìn)行工程項目管理模式的選擇。比如PMC模式一般都適用于規(guī)模以及投資比較大的工程項目，或者業(yè)主方由很多公司組成，彼此對工程的技術(shù)工藝不太熟悉時都可以采用PMC模式進(jìn)行工程項目管理。如果工程項目是利用銀行或者金融機構(gòu)貸款進(jìn)行建設(shè)的項目，應(yīng)該選擇PMC模式進(jìn)行項目管理。

（二）根據(jù)投資主體的不同進(jìn)行選擇

我國的工程項目建設(shè)過程中投資主體主要有兩種，一種是以國有控股投資為主的一種國有性質(zhì)的開發(fā)和投資，另一種是與之相對的以民間的投資和控股為主的混合制。這兩種不同的投資主體具有不同的特點、業(yè)務(wù)范圍等，在進(jìn)行項目管理模式選擇時，也有差異。一般說來，對于國有控股的工程項目而言，應(yīng)該要在管理的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)投資和建設(shè)工作的分離，促進(jìn)更多優(yōu)秀的建設(shè)企業(yè)能夠參與到工程建設(shè)過程中來，提高工程質(zhì)量。而對于民間投資或者控股的投資主體而言，應(yīng)該要對各種管理模式進(jìn)行創(chuàng)新，比如積極建立并且推行項目法人責(zé)任制，從項目的源頭上對工程管理的過程進(jìn)行相應(yīng)的控制。

（三）結(jié)合相應(yīng)的管理經(jīng)驗進(jìn)行管理模式的選擇

我國的工程項目管理可以結(jié)合國際上一些先進(jìn)的經(jīng)驗進(jìn)行改進(jìn)，但不能完全照搬，應(yīng)該要結(jié)合我國的實際國情以及建設(shè)工程的特點進(jìn)行相應(yīng)的選擇。EPC，CM等模式在國際上是比較常用的工程項目管理模式.我國的建設(shè)工程在進(jìn)行選擇的過程中，應(yīng)該要促進(jìn)各個參與方之間的聯(lián)系，加強各方之間的理解與合作，營造良好的工作環(huán)境，為我國的工程項目管理提供堅實的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

建設(shè)工程項目管理對于工程項目的質(zhì)量具有十分重要的意義，隨著工程建設(shè)的深入發(fā)展，項目管理模式也取得了一定的成就，當(dāng)前工程建設(shè)過程中項目管理還存在一些問題，比如下程項目人力資源的配置、工程項目管理模式比較落后等。為了不斷提高工程項目管理的質(zhì)量，需要結(jié)合工程項目的實際情況選擇項目管理模式，常見的工程項目管理模式有EPC、PMC、BOT等，不同的管理模式有不同的特點和適用范圍，比如DBB模式是傳統(tǒng)的建筑項目管理模式、BOT模式主要是與各種公共設(shè)施建設(shè)相關(guān)的管理模式。在進(jìn)行工程項目管理模式選撣的過程中，應(yīng)該要根據(jù)工程項目的實際情況、需求等進(jìn)行模式的選擇。比如對于不同規(guī)模、不同投資主體的工程，應(yīng)該要對工程的實際情況進(jìn)行掌握和了解之后，根據(jù)工程項目的規(guī)模、投資主體等方面的實際情況選擇合適的工程項目管理模式。

參考文獻(xiàn)

[1]陸術(shù)堅，工程項目管理模式發(fā)展探討[J]科技信息（科學(xué)教研），2014（04）

篇3

隨著國外跨國石化公司搶灘中國市場，國際先進(jìn)的項目管理模式也隨之引入，為我國大型石油化工工程建設(shè)向系統(tǒng)化、規(guī)范化、精細(xì)化發(fā)展提供了可借鑒的經(jīng)驗。通過對上海賽科9×105t/a乙烯工程建設(shè)項目管理模式的闡述和分析，為石油化工企業(yè)提供一種從項目前期策劃到施工建設(shè)整個過程的先進(jìn)管理模式，并以其成功的管理經(jīng)驗推動石油化工工程建設(shè)項目組織管理體系不斷優(yōu)化。

關(guān)鍵詞:

上海賽科；石化工程項目；管理模式；分析

近幾年，國內(nèi)石化行業(yè)的工程項目建設(shè)發(fā)展迅猛，在借鑒國外先進(jìn)管理模式的基礎(chǔ)上，逐漸采用了趨于科學(xué)合理的管理模式，項目管理水平有了長足發(fā)展。但是，依然跳不出傳統(tǒng)的項目管理模式或組合，如南海項目是PMC（項目管理承包）+EPC（設(shè)計—采購—施工）為主的管理模式[1]，揚巴IMT項目是半業(yè)主半PMC管理模式等。上海賽科乙烯項目則開創(chuàng)了一條全新的管理模式。賽科項目由于啟動比較快，時間緊張，如仍按照通常的項目管理模式運作將勢必?zé)o法按期完成。賽科項目團隊通過認(rèn)真分析項目特點，創(chuàng)造性地提出一體化項目管理團隊（IPMT）模式，保證了賽科項目的順利完成。伴隨著項目的巨大成功，賽科項目的管理模式（IPMT）也受到工程項目建設(shè)領(lǐng)域的高度關(guān)注，國內(nèi)外各大工程公司紛紛開展對該管理模式的分析和研究。本文對其管理模式（IPMT）進(jìn)行較為詳細(xì)的分析探討。

1上海賽科乙烯工程項目管理模式概況

上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)是以石油化工和精細(xì)化工為主的專業(yè)開發(fā)區(qū)，開發(fā)建設(shè)引入了世界級大型化工區(qū)的“一體化”先進(jìn)理念，是國家首批新型工業(yè)化示范基地，上海賽科9×105t/a乙烯工程作為中國石化集團與英國石油公司（BP）共同投資建設(shè)的特大型石油化工國家重點工程，工程由9套生產(chǎn)裝置和相應(yīng)配套的公用工程組成，項目總投資約27億美元，占地約204公頃，該工程是“十一五”期間振興上海經(jīng)濟的一項骨干項目，更是上海化學(xué)工業(yè)區(qū)的支柱項目、龍頭項目，它的建成對上海化學(xué)工業(yè)區(qū)的建設(shè)，促進(jìn)和帶動上海及華東地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展有著積極的意義。上海賽科9×105t/a乙烯工程項目管理可劃分為前期、定義和實施三個階段，項目前期階段在以機會研究為主的聯(lián)合指導(dǎo)委員會下設(shè)項目辦公室和專業(yè)組形式，聯(lián)合工程公司和咨詢公司進(jìn)行項目選址、產(chǎn)品方案、專利技術(shù)、市場分析、合資形式、投資估算、技術(shù)經(jīng)濟和籌資方案等論證研究，其目的在于項目立項報告獲得政府批準(zhǔn)。項目定義階段以合資公司成立為標(biāo)志，來自各母公司的派出人員組成一體化項目管理團隊（即IPMT），在聯(lián)合指導(dǎo)委員會、董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，以職能部門和項目組的形式，委托國內(nèi)外工程公司完成項目基礎(chǔ)設(shè)計或FEED，包括大部分核心長周期設(shè)備的采購，國內(nèi)審批所規(guī)定的資料文件以及董事會、母公司批準(zhǔn)的項目投資概算。由于主要工藝裝置技術(shù)采用引進(jìn)，因此裝置FEED或基礎(chǔ)設(shè)計均在國外完成，IPMT派出項目組在承包商辦公室工作；配套總體和公用工程分成了兩個階段，第一階段是委托了國際工程公司作為支持承包商（具有50%的PMC功能）對總體工程進(jìn)行統(tǒng)籌，效果很不理想，因此采用了第二階段由國內(nèi)工程公司完成賽科全廠性總體工程的基礎(chǔ)設(shè)計并獲得批準(zhǔn)。項目實施階段以項目總承包為主采取業(yè)主IPMT和承包商共同完成項目的總體框架形式，并輔以支持承包商和總體院技術(shù)支持的方式，開創(chuàng)了國內(nèi)大型石油化工的合資公司項目建設(shè)的新模式，因其在安全、質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)和費用控制等方面取得的巨大成功而成為當(dāng)時重化工項目管理的標(biāo)桿。

2上海賽科乙烯工程管理模式的特點分析

2.1項目管理標(biāo)準(zhǔn)

項目執(zhí)行采用賽科工程規(guī)定（SPEC），習(xí)慣稱其為賽科標(biāo)準(zhǔn)，所謂賽科標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是一套完整的工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)容幾乎涵蓋與項目管理的全部相關(guān)內(nèi)容，包括公司制度、管理程序、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)定等，賽科標(biāo)準(zhǔn)的使用是將歐美的石化項目工程標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)引入并執(zhí)行于大型石化基地的工程建設(shè)的典范，對以后大型石化項目的建設(shè)有著較深遠(yuǎn)的意義。賽科標(biāo)準(zhǔn)是項目執(zhí)行的最高準(zhǔn)則，根據(jù)解釋權(quán)限的不同分配上下管轄關(guān)系，在賽科當(dāng)時的任何一項工作都能找到對應(yīng)的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)和要求，由此也可看出，標(biāo)準(zhǔn)化工作模式的是一項基本要求。賽科標(biāo)準(zhǔn)的重點內(nèi)容是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，是對安全、質(zhì)量、設(shè)計、采購、施工、預(yù)試車等各類活動所涉及的技術(shù)要求進(jìn)行規(guī)定，來源于BP公司通用項目規(guī)定與中國全部強制性標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合。賽科全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的編制是由BP公司派出的專業(yè)工程師為主整理，輔以項目組中方人員的修改意見后出版初版，再交由國內(nèi)工程公司對其全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的可實施性、中國強制性標(biāo)準(zhǔn)的兼容性、引用標(biāo)準(zhǔn)的版本時效性等進(jìn)行審核，提出修改和完善意見后成為0版標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)初稿的第一位編寫人員即為該標(biāo)準(zhǔn)擁有人，以后的所有修改、升版以及偏離申請批準(zhǔn)均與其密切相關(guān)，成為事實上的執(zhí)行看護人。而賽科公司任命的技術(shù)經(jīng)理對全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有最終偏離批準(zhǔn)權(quán)限，是公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有人。賽科標(biāo)準(zhǔn)對項目執(zhí)行的最大貢獻(xiàn)，不僅在于標(biāo)準(zhǔn)既系統(tǒng)引入國際標(biāo)準(zhǔn)體系又結(jié)合中國實際使之可操作，更得益于對標(biāo)準(zhǔn)本身的管理和執(zhí)行的極度嚴(yán)肅性。以工程規(guī)定形式的賽科標(biāo)準(zhǔn)是將公司的要求以合同技術(shù)附件形式告知承包商，對工程規(guī)定的執(zhí)行符合性通過承包商自律、業(yè)主項目組文件審查、IPMT工程技術(shù)部門審計、母公司派出第三方審計等途徑進(jìn)行管控，其中，IPMT技術(shù)部門審計中對一個項目的標(biāo)準(zhǔn)偏離批準(zhǔn)會同時到其他項目，所有被拒絕的偏離申請是審計的重點，業(yè)主的項目組設(shè)計經(jīng)理例會定期對標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和偏離情況做評估，也是保證標(biāo)準(zhǔn)有效執(zhí)行的關(guān)鍵手段。

2.2工程設(shè)計管理

設(shè)計是項目管理的核心，上海賽科業(yè)主方配備了完整的設(shè)計管理團隊，主要通過以下幾個方面實施管理。

2.2.1設(shè)計經(jīng)理例會

設(shè)計經(jīng)理是其所管轄總承包項目的技術(shù)負(fù)責(zé)人，設(shè)計管理團隊通過設(shè)計經(jīng)理對全部專業(yè)工程師行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。設(shè)計經(jīng)理例會是全部總承包方項目組技術(shù)負(fù)責(zé)人的周例會，輪流主持，針對項目不同階段出現(xiàn)的技術(shù)和管理問題進(jìn)行研究討論，并舉一反三，一旦形成統(tǒng)一意見并適合整個工程的技術(shù)意見或要求，就以公告形式落實到所有項目組執(zhí)行，充分保證了不同項目包之間的技術(shù)一致性，也是BP公司最重視的技術(shù)管理手段。

2.2.2設(shè)計審查會議

在工程實施階段的審查會議通常主要有：以業(yè)主項目組層面發(fā)起的開工會議、設(shè)計進(jìn)度計劃會議、30%、60%和90%模型審查，2~3次HAZOP審查，1~2次的SIL審查，季度的工程設(shè)計進(jìn)度及技術(shù)會議；以業(yè)主公司或股東方（委托第三方）發(fā)起的項目執(zhí)行審計（內(nèi)、外）及其評估意見文件。

2.2.3設(shè)計界面管理

以技術(shù)、資金和人力資源的密集型投入為特征的重化工一體化裝置組成的多樣性必然導(dǎo)致其工程界面管理的復(fù)雜性，尤其是設(shè)計界面。由于專利商、承包商和裝置特性、布置等差異存在，必然導(dǎo)致在符合總體技術(shù)規(guī)范下理解不同和習(xí)慣做法不同導(dǎo)致的附件技術(shù)界面，加之主體裝置與總體工程（公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施）存在的物理界面交接，都是技術(shù)管理需要重點協(xié)調(diào)的內(nèi)容，其中還包括了工廠生產(chǎn)和商業(yè)貿(mào)易等的管理規(guī)定融入界面技術(shù)管理的細(xì)節(jié)，重點在于裝置內(nèi)部的專業(yè)界面、聯(lián)合裝置間的交接條件、聯(lián)合裝置與大總體的界面、項目管理與生產(chǎn)準(zhǔn)備界面、試生產(chǎn)計劃與公用工程投用的界面。上海賽科業(yè)主主要的做法是委托一家國內(nèi)的工程公司作為總體院，對總平面、總流程、總公用工程平衡和全部界面管理點進(jìn)行梳理，尤其是各裝置間以及裝置與大總體之間物料互供的參數(shù)核算，并提交正式報告，同時報告交接點的物理設(shè)計信息校核。

2.3安全與質(zhì)量管理

上海賽科的安全管理理念在當(dāng)時是革命性的，是對中國石化項目安全管理的揚棄，其中最為重要的環(huán)節(jié)是充分吸收BP公司的安全管理理念和做法，突出人文關(guān)懷，主要的特點在于管理規(guī)定和程序具體、嚴(yán)密、可操作，主題活動和宣傳措施多樣化，工地管理延伸到承包商、供應(yīng)商以及通勤交通和分包商駐地，管理層現(xiàn)場安全巡視和觀察卡制度，事故的舉一反三和絕不放過。該項目連續(xù)安全人工時1.7×107h，累計安全人工時4.87×107h，整個工程實施期間沒有發(fā)生一起重大傷亡事故，創(chuàng)當(dāng)時中國石化之最。質(zhì)量管理除了以監(jiān)理為主的現(xiàn)場施工質(zhì)量管理與控制外，賽科工程規(guī)定的嚴(yán)格執(zhí)行是在各個環(huán)節(jié)上質(zhì)量控制的核心，其中設(shè)計質(zhì)量控制在于對所有核心設(shè)計文件的審核批準(zhǔn)程序，采購質(zhì)量控制更在于對全部設(shè)備、材料采購環(huán)節(jié)的關(guān)鍵性等級管理規(guī)定和執(zhí)行。

2.4施工組織設(shè)計與施工管理

施工組織設(shè)計與現(xiàn)場管理的科學(xué)性是上海賽科工程實施成功的關(guān)鍵因素之一，其特色在于將國外特大型工程管理的做法與經(jīng)驗有意識地移植過來，并與中國石化的工程建設(shè)慣例有機結(jié)合起來。上海賽科施工組織設(shè)計與施工管理主要做法在于總圖規(guī)劃，圍繞業(yè)主已建自用臨時辦公區(qū)域，以南北、東西兩大主要貫通道路先期施工完成為要求，對所有裝置區(qū)、預(yù)留區(qū)和承包商臨建區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃；化工區(qū)主要連接通道，根據(jù)與化工區(qū)管委會的協(xié)調(diào)，工程主要物流、人行和機具進(jìn)出通道均做出規(guī)定，配備相應(yīng)的安保力量和設(shè)施；大件吊裝計劃，由賽科EPC部會同全部承包商一起根據(jù)各自的關(guān)鍵路徑計劃進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排；工廠化預(yù)制，作為其百分率的強制性要求，根據(jù)施工企業(yè)的具體情況，分別協(xié)調(diào)和安排工廠化預(yù)制計劃；大總體施工界面交接，通過專題協(xié)調(diào)會、任務(wù)檢查清單、責(zé)任人最終簽字審核，以及賽科IPMT主任協(xié)調(diào)會確認(rèn)等控制手段，確保了日常作業(yè)任務(wù)的安全和高效完成；建立由各總包和分包單位項目經(jīng)理和施工經(jīng)理參加的施工經(jīng)理周會制度，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各項目包之間、項目與管理層之間的工作及存在問題。聯(lián)合裝置建設(shè)施工管理成功的關(guān)鍵很大程度上取決于大總體的施工協(xié)調(diào)，點多面廣，程序上總會出現(xiàn)局部的偏離或顛倒，也是管理層關(guān)注的重點。

2.5協(xié)調(diào)機制

工程項目因其臨時組織目標(biāo)計劃性的要求和工程管理漸進(jìn)明晰性的特點決定了協(xié)調(diào)機制的不可或缺性，上海賽科項目建立了一系列協(xié)調(diào)會議制度，主要有：董事會會議、股東方匯報會、股東方制定第三方審計會議、合資公司管理層會議、IPMT主任會議、IPMT主任、部門主任和項目經(jīng)理晨會、IPMT與承包商項目發(fā)起人雙周會議、IPMT安全周會、IPMT質(zhì)量周會、IPMT施工總體協(xié)調(diào)會、項目包周會、項目包設(shè)計周會、項目包施工周會、項目包采購周會、設(shè)計經(jīng)理周會、承包商審計會議、項目級承包商各種例會和審查會議、生產(chǎn)準(zhǔn)備會議，不同層次的會議，為項目建設(shè)不同階段目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有效的協(xié)調(diào)機制。

2.6生產(chǎn)準(zhǔn)備

生產(chǎn)準(zhǔn)備作為一個獨立環(huán)節(jié)納入項目中后期管理過程，既是新建大型石化項目人員招聘、培訓(xùn)的要求，更是為看管權(quán)轉(zhuǎn)移后聯(lián)動試車做好充分準(zhǔn)備之必需，賽科工程從機械完工到全部試生產(chǎn)結(jié)束進(jìn)入商業(yè)運轉(zhuǎn)不到半年，體現(xiàn)了最充分和高效的項目與生產(chǎn)銜接。賽科項目生產(chǎn)準(zhǔn)備的關(guān)鍵管理人員來自各自的母公司，兼有少量社會力量的招聘，輔以極少數(shù)的BP核心操作管理人員。生產(chǎn)準(zhǔn)備階段主要得益于HAZOP的全程參與，DCS模擬操作和SIL環(huán)節(jié)，項目協(xié)調(diào)會以及獨立的生產(chǎn)準(zhǔn)備會議，工程試生產(chǎn)保障、檢維修策略制定、機構(gòu)設(shè)置和執(zhí)行能力，完善的BP專利技術(shù)的生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程和開車經(jīng)驗。

2.7項目審計制度

項目審計是業(yè)主的一項重要權(quán)利，是對承包商執(zhí)行合同能力的過程檢查和評估，有利于在項目最早時間發(fā)現(xiàn)存在問題及時決策，使項目按指定方向接近項目目標(biāo)，或者采取更進(jìn)一步行動糾偏，直至合同終止。項目審計通常由母公司指定第三方進(jìn)行獨立審計。被審計對象應(yīng)該按事先收到的文件清單進(jìn)行充分準(zhǔn)備，在面談、文件抽查和交換意見后，審計團隊形成一份獨立報告匯報最高管理層，經(jīng)批準(zhǔn)的報告是附帶一份整改清單，全部內(nèi)容將作為下次審計的主要依據(jù)。當(dāng)然，報告中的觀察事項和推薦事項對于承包商來講同樣重要，也是項目順利實施的關(guān)鍵要點，應(yīng)予高度重視。

3上海賽科乙烯工程建設(shè)管理模式給我們的啟示

現(xiàn)階段國外關(guān)于石化工程管理典型模式主要有：EPC+PMC模式、EPCM模式、PMT+EPC模式。EPC+PMC模式是在總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下，將各個環(huán)節(jié)分解承包出去，相互配合完成工作，所以總的工作由總承包商分配和安排，然后再由具體專業(yè)的公司負(fù)責(zé)完成他們擅長和專業(yè)的部分，這樣不僅避免了環(huán)節(jié)脫節(jié)，還避免了混亂情況；EPCM模式是將施工階段分配給相關(guān)的技術(shù)公司，在各施工現(xiàn)場設(shè)置監(jiān)理來負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢測工作；PMT+EPC模式主要是企業(yè)不將項目外包，而是自主成立項目管理團隊，自己承擔(dān)所有層面的工作[2]。上海賽科乙烯工程建設(shè)項目管理體制實質(zhì)上是董事會領(lǐng)導(dǎo)下IPMT負(fù)責(zé)制，IPMT與上海賽科事實上是同級的兩個獨立機構(gòu)，IPMT的人員主要有業(yè)主方派遣和承包商人員組成，其管理工作主要依靠業(yè)主方，承包商派出部分專家承擔(dān)技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助工作[3]。上海賽科乙烯工程建設(shè)項目管理模式與我國傳統(tǒng)的業(yè)主管理模式相類似，但在標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、設(shè)計管理、安全與質(zhì)量管理、施工管理、界面管理以及生產(chǎn)準(zhǔn)備等方面有其獨到之處，對于我國目前一些有著豐富生產(chǎn)經(jīng)驗及管理能力強的業(yè)主是一個很好的借鑒，這種模式有利于業(yè)主對項目的有效控制，以達(dá)到業(yè)主的建設(shè)目標(biāo)。當(dāng)然，上海賽科工程項目管理模式也有其局限性，暴露出了很多問題。諸如，會議多且因非母語交流而降低效率；文件審批過程冗長，存在看簽字不看內(nèi)容現(xiàn)象；向下過度授權(quán)或預(yù)判不足造成郵件溝通系統(tǒng)的無序化對工程實施造成實質(zhì)性干擾；最底層作業(yè)工人適應(yīng)程度低，沒有非常有針對性的措施，靠人力堆集和硬性管理；成品保護問題非常嚴(yán)重；更重要的制約是該項目管理模式業(yè)主方面投入較大，且業(yè)主方，尤其是中方業(yè)主如果管理能力有限，對項目的控制將會受到很大影響。

4結(jié)束語

上海賽科工程實行的一體化項目管理團隊（IPMT）管理模式，在項目建設(shè)的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)和費用控制等方面取得了巨大成功，成為了合資公司工程建設(shè)的標(biāo)桿，其項目管理模式也成為了中國工程院的研究課題。這種管理模式對國內(nèi)大型工程建設(shè)項目管理具有很好的借鑒作用。

參考文獻(xiàn)

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[2]杜俊杰.淺談國內(nèi)石化項目管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢[J].項目管理技術(shù)，2008（6）：33-36

篇4

風(fēng)能是一種清潔的可再生能源，隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，其產(chǎn)業(yè)也在迅速的蓬勃壯大，各種風(fēng)電工程建設(shè)項目也在不斷的增加。但是大型風(fēng)電工程項目在實施的過程中，容易受到經(jīng)濟、技術(shù)、時間、人員和環(huán)境等因素的影響而產(chǎn)生風(fēng)險，這些風(fēng)險可能對項目建設(shè)的質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全運行等造成重大的影響。因此在加強對風(fēng)險的了解的同時，也要加強其管理模式，從而提高項目建設(shè)的工作效率。一般情況下，建設(shè)單位可以自行組件管理機構(gòu)管理工程項目，或者委托專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行管理，逐漸形成了多種項目管理模式。我國目前的項目風(fēng)險管理起步較晚，風(fēng)險管理的意識和技術(shù)都有待加強，尤其是風(fēng)電建設(shè)行業(yè)和其他電力產(chǎn)業(yè)相比較缺乏成熟的項目風(fēng)險管理經(jīng)驗。因此本文就大型風(fēng)電建設(shè)工程項目的管理模式進(jìn)行了探討。

2我國工程項目風(fēng)險管理研究現(xiàn)狀

工程建設(shè)項目是指在有限的條件內(nèi)，特定目標(biāo)很明確的一次性工程建設(shè)事業(yè)，其具有單件性、系統(tǒng)性和一次性的特征，因此在工程項目實施過程中會有許多不確定的因素為工程帶來一定的負(fù)面影響，這種導(dǎo)致不符合預(yù)期目標(biāo)的結(jié)果出現(xiàn)的情況則叫做工程項目的風(fēng)險。工程項目當(dāng)中的風(fēng)險有著很大的不確定性，主要是和項目的執(zhí)行水平緊密相關(guān)，因此要對其進(jìn)行項目風(fēng)險管理。項目風(fēng)險管理主要是通過甄別和項目相關(guān)的風(fēng)險來對項目進(jìn)行評估和改善，這對項目建設(shè)的成功與否有著重要的影響，因此必須要把項目風(fēng)險管理納入常規(guī)的項目管理之中。因為我國的工程項目風(fēng)險管理研究及應(yīng)用和國外發(fā)達(dá)國家相比有著較大差距，仍然處在引進(jìn)、論述、吸收和消化的階段，且缺少定量的研究。為了能夠進(jìn)一步提升我國的工程項目風(fēng)險管理發(fā)展水平，要結(jié)合我國的實際，對符合國情的工程項目風(fēng)險管理進(jìn)行研究，理論聯(lián)系實際，并通過對近年來的風(fēng)險問題進(jìn)行仔細(xì)的分析，使用各種先進(jìn)的、科學(xué)的理論加以檢驗，不斷的拓寬應(yīng)用范圍。

3風(fēng)電建設(shè)領(lǐng)域風(fēng)險管理存在的主要問題

風(fēng)電建設(shè)是我國可再生能源項目中的重要組成部分，風(fēng)電發(fā)電項目本身具有裝機容量大、建設(shè)周期長、考核時間長、參建單位多、建設(shè)區(qū)域環(huán)境惡劣、工作人員素質(zhì)參差不齊、大容量機組設(shè)備不夠先進(jìn)等特點。特別是在大型的風(fēng)電項目管理當(dāng)中，最為明顯的問題是對于項目風(fēng)險管理的意識觀念還比較薄弱，因而缺乏科學(xué)有效的風(fēng)險管理措施，具體體現(xiàn)如下:

3．1風(fēng)電管理觀念薄弱

雖然項目的風(fēng)險管理已經(jīng)比較完善的系統(tǒng)，能夠?qū)︼L(fēng)險認(rèn)知、分析并監(jiān)控，但是很多風(fēng)電項目在進(jìn)行建設(shè)的過程中，對風(fēng)險的鑒別缺乏足夠的重視。其實從項目建設(shè)伊始，已經(jīng)客觀的存在項目風(fēng)險因素，但是在出現(xiàn)行業(yè)投資熱潮的環(huán)境下，因為不夠重視，對風(fēng)險管理的認(rèn)識不到位，在項目過程中，會產(chǎn)生如下的問題:無法用強壯的理論來支撐風(fēng)險分析;在制定風(fēng)險防范方案時缺少協(xié)同性;無法有力的控制風(fēng)險;無法針對不同的風(fēng)險制定相應(yīng)的措施。最終造成風(fēng)險事故的發(fā)生。有時，也會因為將風(fēng)險看的過于嚴(yán)重和神秘，一味的求穩(wěn)而導(dǎo)致措施很多機會項目，也是一種損失。

3．2風(fēng)險管理流于形式

許多項目建設(shè)的風(fēng)險管理往往只集中在投資決策的一環(huán)，但實際中項目建設(shè)的投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等是相互聯(lián)系的，只在投資決策中而不在項目建設(shè)實施的過程中進(jìn)行風(fēng)險管理，管理的效果會不理想，當(dāng)出現(xiàn)危機啟動應(yīng)急預(yù)案時會因為設(shè)置不協(xié)調(diào)而顧此失彼，最后降低風(fēng)險管理效果。

3．3缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)

一般情況下，大型的風(fēng)電建設(shè)項目會設(shè)計到多家合作單位，比如設(shè)計單位、施工單位、運輸單位、制造單位等，這些單位由于性質(zhì)、背景、工作模式等的區(qū)別，且項目管理經(jīng)理個人的管理經(jīng)理、工作習(xí)慣也不盡相同，會導(dǎo)致項目可能會有不同的風(fēng)險識別和應(yīng)對標(biāo)準(zhǔn)，這樣會導(dǎo)致風(fēng)電項目缺乏操作性、針對性和明確性。此外，由于在風(fēng)電建設(shè)過程中不確定的因素非常多，對項目風(fēng)險識別有著一定的困難，特別是對于風(fēng)險的分類也比較難以量化，因此無法對風(fēng)險進(jìn)行深入的分析。

3．4缺乏有效的管理模式

我國的大型風(fēng)電項目是從2006年才開始大規(guī)模的建設(shè)，至今為止風(fēng)險管理的經(jīng)驗還不夠豐富，但是隨著項目工程建設(shè)的深入，其風(fēng)險也在不斷發(fā)生著變化，建設(shè)目標(biāo)和流程也有了明顯的區(qū)別，因此能夠參考的風(fēng)險管理模式已經(jīng)不足以進(jìn)行有效的實施，無法反映項目自身的特點。

險管理模式淺析

4．1風(fēng)險管理概念

項目的風(fēng)險管理一般可以分為四個環(huán)節(jié):風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對以及風(fēng)險反饋監(jiān)控。(1)風(fēng)險識別風(fēng)險識別主要指的是根據(jù)風(fēng)險的類型、發(fā)生位置等著手，重點找出影響項目投資、進(jìn)度、安全以及質(zhì)量等目標(biāo)實現(xiàn)的主要風(fēng)險，識別出造成項目風(fēng)險的主要原因，并根據(jù)此原因?qū)︼L(fēng)險的后果做初步預(yù)估。(2)風(fēng)險分析風(fēng)險分析是指對項目的風(fēng)險以及后果進(jìn)行定量的分析、評估。(3)風(fēng)險應(yīng)對根據(jù)風(fēng)險識別和風(fēng)險分析的結(jié)果來制定能夠減少甚至消除風(fēng)險的應(yīng)對措施和方法，做好事前控制防范的同時，也盡可能降低風(fēng)險發(fā)生的可能性和造成的損失。(4)風(fēng)險反饋監(jiān)控在采取風(fēng)險應(yīng)對方案之后，對風(fēng)險處置措施進(jìn)行反饋和監(jiān)控，保障風(fēng)險能夠被持續(xù)控制直至消除。

4．2風(fēng)險管理循環(huán)

項目風(fēng)險管理過程是一個持續(xù)的過程，隨著項目建設(shè)的進(jìn)展，風(fēng)險性質(zhì)會在不同的施工階段發(fā)生變化，甚至?xí)霈F(xiàn)新的風(fēng)險因素。因此風(fēng)險管理需要站在全局的角度，對整個項目的建設(shè)進(jìn)行全面的考慮，分析項目風(fēng)險的嚴(yán)重性和關(guān)聯(lián)性，先制定一個整體的應(yīng)對方案，再根據(jù)不同的施工階段的任務(wù)和需求在局部環(huán)節(jié)中制定風(fēng)險管理措施。

4．3風(fēng)電項目的風(fēng)險識別及分析

大型風(fēng)電項目是將財力、人力、物力等資源按照一定的設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)在制定的區(qū)域、時間、質(zhì)量范圍內(nèi)實現(xiàn)風(fēng)能向電能的轉(zhuǎn)化，最終產(chǎn)生經(jīng)濟效益和社會效益，實現(xiàn)項目價值的最大化。項目最大化的必要條件是在項目建設(shè)竣工時項目關(guān)鍵成功因素(CSF)是否可以滿足既定的目標(biāo)，因此，將項目CSF作為風(fēng)險區(qū)域進(jìn)行重點管理。結(jié)合風(fēng)電項目建設(shè)的實際情況，將項目CSF劃分為五個方面:質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全以及環(huán)境，這五個方面還包含了不同的考察指標(biāo)，稱之為項目關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，項目KPI是在項目建設(shè)的各個階段形成的，其發(fā)生的概率也會相應(yīng)不同，因此可以從其中對不同階段的風(fēng)險進(jìn)行識別與分析。

5結(jié)語

綜上所述，隨著大規(guī)模風(fēng)電工程建設(shè)高峰的來臨，風(fēng)電建設(shè)風(fēng)險管理必定會成為重要的部分，因此探討建立就有風(fēng)電工程特點的可操作、系統(tǒng)的風(fēng)電管理模式，有利于項目的過程控制以及目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

作者:賈洪剛 單位:中國大唐集團新能源股份有限公司遼寧公司

參考文獻(xiàn):

篇5

【關(guān)鍵詞】：6S；建設(shè)工程；施工現(xiàn)場

【abstract】 : this article simply introduces the concept of 6 S management mode, this paper analyzes the 6 S management in the construction of the implementation of the construction project site management adaptability, feasibility; Proposes the construction site of 6 S management measures.

【 key words 】 : 6 S; Construction project; Construction sit

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，建筑業(yè)在我國發(fā)展迅速，據(jù)日前在倫敦的一份世界建筑業(yè)報告預(yù)測，中國最快將于2018年超過美國成為全球最大的建筑業(yè)市場。因此建設(shè)工程項目管理也日益發(fā)展成為一門獨立的學(xué)科。項目建設(shè)，離不開建設(shè)工程項目管理，對于工程項目施工企業(yè)來說，施工現(xiàn)場管理是項目施工管理的基礎(chǔ)。長期以來，我國建筑行業(yè)技術(shù)落后，屬于勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，在當(dāng)前資源稀缺、環(huán)境日益惡化的形式下，這種粗放型建造模式帶來一系列的問題，尤其體現(xiàn)在節(jié)能環(huán)保、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量和文明施工等幾個方面。目前國內(nèi)施工企業(yè)往往忽視對施工現(xiàn)場安全文明施工的管理，為了提高施工項目現(xiàn)場管理水平，必須注重項目施工的現(xiàn)場管理，制定切實可行的管理辦法。6s現(xiàn)場管理法正逐漸被應(yīng)用到建設(shè)項目現(xiàn)場管理領(lǐng)域,具有很強的實踐價值。但現(xiàn)階段，完全推行6S管理法的建筑施工企業(yè)還很少，只是在個別工程項目中借鑒6s管理方法。

1 、6S管理模式的概念

6S管理中的“6S”是指整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、Standardize(標(biāo)準(zhǔn)化)、素養(yǎng)(SHITSUKE)、安全(SECURITY)。因為這6個單詞日語的羅馬拼音均以“S”開頭，所以簡稱其為“6S”。開展以整理、整頓、清掃、標(biāo)準(zhǔn)化、素養(yǎng)和安全為內(nèi)容的管理活動，就是6S管理。6s管理的精髓是人的規(guī)范化及物的明朗化，即通過改變?nèi)说乃伎挤绞?、思想品質(zhì)和行動方式，強化企業(yè)現(xiàn)場管理的規(guī)范化流程運作，進(jìn)而提高總體管理水平。6S的具體涵義如下：

1.1 整理(SEIRI)

整理的要求是將工作場所中的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來以外，其他的都清除或放置在其他地方。通過騰出空間塑造一個清爽的工作場所。

1.2 整頓(SEITON)

整頓的要求是把整理后留下的必要用品定點定位放置，并放置整齊，必要時加以標(biāo)識。它是提高效率的基礎(chǔ)。

1.3 清掃(SEISO)

清掃的要求是將工作場所及工作用的設(shè)備清掃干凈，清除垃圾、灰塵和污跡，保持工作場所干凈、亮麗。

1.4 Standardize(標(biāo)準(zhǔn)化)

標(biāo)準(zhǔn)化的要求是維持上面3S的成果，并使之規(guī)范化、制度化， 制定標(biāo)準(zhǔn)，并遵照執(zhí)行。保持工作場所的干凈整潔、舒適合理。

1.5 素養(yǎng)(SHITSUKE)

素養(yǎng)的要求是每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事。培養(yǎng)主動積極的精神。

1.6 安全(SECURITY)

由于在任何情況下，安全都是第一位的。安全要求企業(yè)重視全員安全教育，防范于未然。這就要求建立起安全生產(chǎn)的環(huán)境，所有的工作應(yīng)建立在安全的前提下。

實施6S管理，通過整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全等六項基本活動的開展，可以在提高員工的職業(yè)素質(zhì)的同時使工序簡單化、人性化、標(biāo)準(zhǔn)化。6S管理的應(yīng)用范圍極廣，適合幾乎所有企業(yè)的現(xiàn)場管理，對企業(yè)管理水平的提高能起到巨大的促進(jìn)作用。

2、6S管理在建設(shè)施工項目現(xiàn)場管理實施的適應(yīng)性、可行性

6S管理是一項基礎(chǔ)性的管理，它并不涉及高深的理論，主要立足于現(xiàn)場實踐。涉及施工現(xiàn)場人、材料、機械、場地等要素的管理，打造整齊、清潔與及紀(jì)律化的工作現(xiàn)場，進(jìn)而提高工人工作質(zhì)量，改善生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境、避免浪費，在提高人的素質(zhì)基礎(chǔ)上，為顧客提供滿意的工程產(chǎn)品。6S管理的“清潔”過程就是為現(xiàn)場管理制定標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、法制化的過程，更注重細(xì)節(jié)、方法而不是表面的、原則性的概括。最重要的是提升了人的素養(yǎng)，養(yǎng)成了有規(guī)定按規(guī)定去做的良好習(xí)慣。通過PDCA循環(huán)，不斷提高現(xiàn)場6S管理水平，提升建設(shè)項目的管理層次。

目前我國大多建筑施工企業(yè)都通過了IS09000質(zhì)量管理體系、ISO14000環(huán)境體系認(rèn)證、OHSAS18000職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證，各標(biāo)準(zhǔn)系列因其擁有的文件化、標(biāo)準(zhǔn)化、可操作性強(應(yīng)該說是表面上)的特點使得它讓國內(nèi)企業(yè)家們著迷，作為品質(zhì)管理和品質(zhì)保證的國際系列標(biāo)準(zhǔn)。不過不可否認(rèn)，體系注重于文件化、體系化，在現(xiàn)場活性化方面顯得不足。而6S管理正式這些體系的基礎(chǔ)管理工作，施工項目現(xiàn)場6S管理好的企業(yè)，必然對體系建設(shè)有很好的促進(jìn)作用，管理的提升是一個積累的過程，沒有扎實的基礎(chǔ)，許多管理定為空中樓閣，萬丈高樓平地起，只有打牢了根基，才能發(fā)展壯大，只有找到適合企業(yè)的管理理念、體系、方法，才能達(dá)到事半功倍的效果。在企業(yè)前進(jìn)的道路上，6S管理作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)無疑為國內(nèi)建筑企業(yè)現(xiàn)場管理指明了起步的方向。

3、加強施工現(xiàn)場6S管理的具體措施

3.1 提高員工職業(yè)素養(yǎng)

現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，人才是企業(yè)核心競爭力中不可或缺的部分。而人才的重要標(biāo)志是有較高的職業(yè)素養(yǎng)。通過入職培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和實踐培訓(xùn)，加強員工的6S管理意識，保證員工接受和支持6S管理，讓6S管理扎根員工的內(nèi)心深處。除此以外，企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)員工的特點，制定有針對性的培訓(xùn)計劃，使員工能夠最大限度的實現(xiàn)自己的價值，得到尊重和實現(xiàn)自我價值，最終建立出培養(yǎng)人才的機制。

3.2 加強施工現(xiàn)場設(shè)備管理

設(shè)備是建筑施工企業(yè)施工現(xiàn)場最常見的資產(chǎn)，設(shè)備的狀態(tài)會直接影響到工程施工的質(zhì)量和速度。加強施工現(xiàn)場設(shè)備管理應(yīng)主要從以下三點入手：一是正確定置設(shè)備，要保證施工現(xiàn)場的設(shè)備是施工需要的設(shè)備，還要保證設(shè)備正常運作的條件；二是建立完善的使用維護制度，通過培訓(xùn)和制度規(guī)范，使員工養(yǎng)成合理的使用方法和有效的維護方式；三是建立快速反應(yīng)的維修體系，一旦設(shè)備出現(xiàn)故障，快速反應(yīng)，在最短的時間內(nèi)解決問題，將損失控制在最低。

3.3 加強施工現(xiàn)場材料管理

施工現(xiàn)場材料管理中最主要的問題就是有效利用率太低。理論預(yù)算的材料需求量和工程實際消耗的材料量往往相差懸殊，而實際耗用材料的有效利用率又偏低，這就使得企業(yè)的工程開發(fā)成本居高不下。加強施工現(xiàn)場材料管理應(yīng)從以下幾點入手：一是核對補充材料計劃；二是嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度；三是做好材料消耗的原始記錄并進(jìn)行統(tǒng)計分析以找出問題；四是充分利用材料以提高其有效利用率。

3.4 樹立安全施工意識

安全管理可能是施工現(xiàn)場管理中最為重要的一項。我理解的安全管理，應(yīng)該是事前和事中管理，通過規(guī)范化、制度化的安全管理制度把風(fēng)險扼殺在萌芽中。所謂的安全并不僅僅是人身安全，還應(yīng)該包括生產(chǎn)設(shè)備安全。安全施工就是說在施工過程中要做好兩個方面：一是保護施工人員的安全和健康，預(yù)防職業(yè)病防止工傷事故；二是保護施工設(shè)備安全，確保施工裝備連續(xù)正常的運轉(zhuǎn)，保障企業(yè)財產(chǎn)不受損失。通過安全施工制度的建立和嚴(yán)格執(zhí)行，在保障人和物安全的基礎(chǔ)上企業(yè)才能又快又好的完成工程施工。

3.5 綠色低碳施工

21世紀(jì)的今天，綠色低碳理念已經(jīng)深入人心。所謂綠色低碳，就是提高能量的利用效率，降低碳排放，追求人與環(huán)境的和諧統(tǒng)一。具體到工程現(xiàn)場施工中，企業(yè)應(yīng)該注意節(jié)水、節(jié)電、節(jié)油、節(jié)氣。環(huán)境問題也是建筑施工必須考慮的因素。建筑施工現(xiàn)場要保證建筑施工對環(huán)境的污染降到最低，還要考慮到建筑現(xiàn)場周邊群眾的意見，防止施工擾民，在人與環(huán)境的和諧共存中又好又快的完成建筑施工任務(wù)。

4結(jié)束語

通過6S管理在項目施工現(xiàn)場管理的推廣與應(yīng)用，最終提高我國建筑業(yè)從業(yè)人員的素質(zhì)，從整體上提升我國建筑業(yè)項目施工現(xiàn)場管理水平，提升建筑施工產(chǎn)品品質(zhì)，降低消耗，提高效率，為客戶提供滿意的產(chǎn)品，為建筑業(yè)進(jìn)軍國際化提供有力保證。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅仕文，聶云楚，玄熙平.《6S督導(dǎo)師實用手冊》，海天出版社.2006年.

[2]劉敏興，《卓越現(xiàn)場管理5S推行務(wù)實》，北京大學(xué)出版社，2001年.

篇6

如今隨著社會的進(jìn)步，再加上建設(shè)工程項目的不斷增多，建筑領(lǐng)域發(fā)展也越來越迅速，在各種科學(xué)技術(shù)的支持下建筑形勢也開始逐漸向著多方向發(fā)展，對于建設(shè)工程項目來說，如何有效進(jìn)行管理，提高工程效率，進(jìn)而降低工程施工的成本，主要通過對建設(shè)工程項目管理模式進(jìn)行分析，進(jìn)而指明發(fā)展與管理方向，通過分析目前存在于其中的問題，并結(jié)合實際有針對的提出了對應(yīng)研究方法，希望對建設(shè)工程項目管理有所助力。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目；管理模式；探討

我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展使得各種各樣的工程項目日益增多，在眾多工程建設(shè)過程中，復(fù)雜的建設(shè)內(nèi)容與情況要求我們必須建立完善的工程管理模式，只有通過合理，長效的管理機制進(jìn)行合理管理，才能夠使我國建設(shè)中的工程順利進(jìn)行，進(jìn)而更好的為人們服務(wù)。下面通過筆者研究與分析，旨在提高建設(shè)工程管理能力，進(jìn)而提高建設(shè)工程項目科學(xué)有效的進(jìn)行。具體分析如下：

1建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀

通過對建設(shè)工程管理現(xiàn)狀的分析，可以有效提出對應(yīng)的管理模式，進(jìn)而通過模式的提出找出符合并使用的管理方法。

1.1政府管理不善

從政府方面的管理來看，我們可以了解到其主要的職能就是發(fā)揮宏觀調(diào)控的職能，促進(jìn)建設(shè)工程等行業(yè)在健康，正確的道路有效并穩(wěn)定發(fā)展。而實現(xiàn)這些管理職能也需要依靠相關(guān)法律規(guī)范，對參與建設(shè)施工項目的主體部門也要進(jìn)行約束與管理，這樣才能夠保障建設(shè)工程項目管理能夠有章可循，并且有法可依。另外負(fù)責(zé)建設(shè)工程的主管部門還需要嚴(yán)格依據(jù)行業(yè)規(guī)范進(jìn)行管理，必須要配備專業(yè)的人員對相關(guān)的注冊工作以及專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行資質(zhì)管理，通過項目規(guī)劃審批以及使用許可制度等對建設(shè)中的工程項目質(zhì)量進(jìn)行全面控制。但是我國目前現(xiàn)有的相關(guān)法律法規(guī)還不夠完善，雖然各級地方政府也都相繼頒布了關(guān)于建設(shè)工程管理等方面的法律法規(guī)，但結(jié)合實際看也存在不足，處于初級階段，并且對于所涉及的內(nèi)容不完善并非常不利于其發(fā)展，尤其是在施工規(guī)范以及工程驗收管理上，標(biāo)準(zhǔn)仍需進(jìn)一步完善，不然若導(dǎo)致建筑質(zhì)量問題就會很難控制，這也就造成了建設(shè)工程項目在設(shè)計和施工上的不規(guī)范問題，不能夠不規(guī)范地進(jìn)行管理必然也會造成設(shè)計方案不合理及工程不過關(guān)等嚴(yán)重后果。

1.2建設(shè)工程設(shè)計不夠完善

設(shè)計上的問題在管理上是非常重要的環(huán)節(jié)，也是導(dǎo)致我國建設(shè)工程項目管理工作無從開展的原因之一，設(shè)計方面的職能是從工程的使用要求出發(fā)，通過對該工程的最大限度的了解分析，進(jìn)而實現(xiàn)適用性，達(dá)到某種意義上的經(jīng)濟性。但是受到傳統(tǒng)建設(shè)模式的影響，我國在建設(shè)工程管理方面還存在一些問題，不能真正將建設(shè)工程項目管理的各種功能發(fā)揮出來。

1.3管理部門工作能力不強

管理部門本身的工作能力不強也是我國建設(shè)工程管理中的普遍現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為相關(guān)的工程技術(shù)人才緊缺，對于所施工工程中各項技術(shù)并不了解，有些時候也存在無法進(jìn)行相關(guān)設(shè)備的操作，從而導(dǎo)致大量的設(shè)備閑置等情況，造成了浪費問題。管理人員掌握的技術(shù)的程度不高，在建設(shè)工程中對于各種先進(jìn)技術(shù)的使用更是不能保障，對于管理部門來說，更應(yīng)該加強部門間的工作能力，而不是單一的進(jìn)行規(guī)劃與管理。

2加強當(dāng)前建設(shè)工程項目模式的措施

2.1完善建設(shè)工程管理模式制度

每項工程的管理模式都不必要相同，雖然有自有的標(biāo)準(zhǔn)衡量，但都需要結(jié)合實際情況，進(jìn)行量身定做建設(shè)工程管理措施，遵照規(guī)范管理模式，嚴(yán)格依照客觀實際情況，進(jìn)行有效并有序的管理措施，對于特殊崗位來說，在管理上更要加強，有必要的時候適當(dāng)進(jìn)行培訓(xùn)，到達(dá)任務(wù)的有效完成，通過管理模式的完善，具體到每個人，每項工作，讓建設(shè)工程工作標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行。同時也要進(jìn)一步完善競爭機制，約束和獎勵機制。在項目管理過程上，必須明確責(zé)任分配，避免發(fā)生工程承包等責(zé)任問題，將管理工作明確，進(jìn)一步提出有效的模式管理，并結(jié)合管理模式制度進(jìn)一步完善工程建設(shè)。

2.2加強工程成本管理

成本是工程施工資金的保證，加強成本管理即是對工程的整個施工過程進(jìn)行全面、有效的成本控制。從工程中標(biāo)開始到竣工結(jié)束，整個過程中都要進(jìn)行細(xì)致的成本管理。施工企業(yè)的財務(wù)部門要及時地對工程資金進(jìn)行成本核算、預(yù)算，控制、管理工程所需的材料、機械設(shè)備、成品構(gòu)件和大型水暖電氣設(shè)備等在市場中的成本差價，以減少成本浪費。此外，還應(yīng)對人力資源成本、物資資源成本進(jìn)行科學(xué)、有效的成本管理，控制成本流向，合理規(guī)劃施工組織管理。通過有效的管理方法和途徑，可提高工程成本的利用率，從而為施工企業(yè)創(chuàng)造最大的成本利益。

2.3增強創(chuàng)新精神與提高對員工的理解力

在我國目前的項目管理中已建立了管理責(zé)任制，但就責(zé)任制中的細(xì)節(jié)問題還需要進(jìn)行調(diào)整和完善。也要完善相關(guān)的競爭機制、監(jiān)管機制、約束體制和激勵體制等，堅持公平、公開、公正的原則，管理和培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部的人才，保證其不斷發(fā)展創(chuàng)新，成為創(chuàng)新型人才。此外，要調(diào)動員工的積極性，保證激勵機制的完善和實行，保證管理工作有章可循，并通過相應(yīng)的獎懲機制督促工作人員，從而保證項目的施工和管理向著文明化的方向前進(jìn)。同時管理責(zé)任制中的細(xì)節(jié)問題需要進(jìn)行調(diào)整和改善，保證主體精干，步驟明確，管理層次分明，完善相關(guān)的競爭體制、監(jiān)管機制、約束機制和激勵體制，管理和培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部的人才，保證其不斷發(fā)展創(chuàng)新，通過相關(guān)的獎罰機制督促工作人員。提高工作人員對管理模式的認(rèn)知，有相應(yīng)的選撥制度和考核機制，重視人才、培養(yǎng)人才、留住人才，對各種管理模式的開始時間、管理的范圍、業(yè)主付出的工作差異、對項目負(fù)責(zé)程度等加深了解。

2.4借鑒國外建設(shè)工程項目管理模式

當(dāng)前，隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，努力改進(jìn)與完善我國工程項目管理模式，隨之與我國經(jīng)濟社會快速發(fā)展相適應(yīng)。建設(shè)工程項目管理模式應(yīng)具有多樣性，采用傳統(tǒng)模式不是長久之計，當(dāng)前各國的建設(shè)工程項目管理模式的差異各不同，發(fā)展迅速，并且在深層次上不斷改革創(chuàng)新。與之相應(yīng)，建設(shè)工程項目管理模式的創(chuàng)新的應(yīng)嘗試運用立法的手段保證其得以實現(xiàn)。綜上所述，如今各項建設(shè)工程飛速發(fā)展，也越來越多的關(guān)系到人們生活，各種工程對于技術(shù)要求也不斷提高，在建設(shè)工程管理方面若不提高管理水平必然會影響建設(shè)工程質(zhì)量，通過分析得出，只有通過對建設(shè)工程管理過程出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究，再通過結(jié)合實際建設(shè)工程進(jìn)行對應(yīng)管理，找出最合理的管理形式，通過不斷的研究，進(jìn)而有效的提高建設(shè)工程管理水平。

參考文獻(xiàn)

[1]張輅.當(dāng)前我國建設(shè)工程項目管理模式探討[J].科技與創(chuàng)新，2014（19）：105-106.

篇7

關(guān)鍵詞：施工生產(chǎn)經(jīng)濟規(guī)律 項目法施工的含義 特征

20年前，許多國有建筑安裝企業(yè)在改革實踐中，就已深深感到舊的企業(yè)管理體制與傳統(tǒng)的管理方式已明顯地阻礙了企業(yè)實現(xiàn)施工建設(shè)的順利進(jìn)行和優(yōu)化經(jīng)濟效益。多年來，建筑安裝界的有識之士認(rèn)為：要想使建筑企業(yè)有大的發(fā)展，經(jīng)濟效益得到較大提高，就必須圍繞生產(chǎn)對象按照施工生產(chǎn)的特點和經(jīng)濟規(guī)律，抓住提高生產(chǎn)力水平這個核心問題深化改革，其根本途徑就是推行項目法施工。

1 什么是項目法施工

簡單地說：項目法施工是我國施工企業(yè)管理的一種先進(jìn)的新型的科學(xué)管理模式。再具體一點說就是：項目法施工是我國施工企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)在條件，按照企業(yè)項目的內(nèi)在規(guī)律，通過生產(chǎn)諸要素的優(yōu)化配置與動態(tài)管理，實現(xiàn)項目合同目標(biāo)，提高工程投資效益和企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的一種科學(xué)管理模式。

土建工程項目包括道路、路基項目、生產(chǎn)現(xiàn)場地平整、房屋建筑、渠道和橋梁等等。這些項目不是單一性的工作，工程項目具有投資規(guī)模大、點多、線長、面廣、技術(shù)性強、專業(yè)分工細(xì)、流程復(fù)雜等特點。更牽涉到人力、物力、財力和工地的運用。所以要完成一項土建工程項目必須從方案設(shè)計到預(yù)算、施工、驗收和交付使用構(gòu)成一個系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)內(nèi)必須有嚴(yán)格的分工和密切的協(xié)作而又相互制約，必須有一套相應(yīng)的組織管理辦法。有些東西在書本上可以學(xué)習(xí)的得到，但更多的東西還是要通過實踐而完成。

項目法施工是以工程項目為對象、以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為中心，以經(jīng)營承包責(zé)任制為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟合同為手段，以思想政治工作為保證，按照工程項目的內(nèi)在規(guī)律和施工需要合理配置生產(chǎn)要素對工程項目的安全、質(zhì)量、工期、成本等實行全過程的控制和管理、達(dá)到全面實現(xiàn)項目目標(biāo)和提高工程建設(shè)投資效果和施工企業(yè)的經(jīng)濟效益的目的。

2 項目法施工的含義

項目法施工的“法”字具有多重含義：一是指施工企業(yè)管理的一種法式或稱模式；二是指法則即按工程項目的內(nèi)在規(guī)律組織施工生產(chǎn)；三是指法規(guī)即項目法施工必須遵循國家的有關(guān)政策和法令、法規(guī)行業(yè)有關(guān)的規(guī)范、規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)有關(guān)的制度、規(guī)定；四是指方法即施工有關(guān)的方案、工藝、工法等。土建工程項目管理根據(jù)工程投資規(guī)模、工程量、工程難易程度和勞務(wù)使用情況的條件分為集團公司管、分公司管、本企業(yè)建筑安裝工程公司管理的項目等。

2011年，在中國大唐集團公司工作會議上，公司董事長劉順達(dá)從戰(zhàn)略高度指出，做好2011年工作的核心是“聚焦項目”爭精品，立足崗位創(chuàng)一流。指出：要提高經(jīng)濟效益“關(guān)鍵在項目、關(guān)鍵在崗位、關(guān)鍵在行動，關(guān)鍵在實效”

華銀公司通過深入分析湖南火電工程的實際情況，提出了“堅持一個中心，抓住一個載體，實現(xiàn)一個目標(biāo)”的工作思路。指出：“項目聚焦”和“兩全雙掛”是推進(jìn)工作的有效載體。項目聚焦就是把重點工作項目化，運作時分析較真、落實認(rèn)真，追責(zé)動真，確保工作有計劃，過程可控制，結(jié)果有評價，歷史可追溯。“兩全雙掛”是把每一個人、每一個崗位、每一項工作都納入管理，明確同類可比平均值、目標(biāo)確認(rèn)值和同類最佳實踐值“三條線”，實現(xiàn)精確定位、精準(zhǔn)考核、精細(xì)管理。

對于建筑承包企業(yè)來說，它的投資是通過工程項目承包時賺回來的?？偣苁澜绺鲊倪M(jìn)啊祝施工企業(yè)，絕大多數(shù)都市比較小或很小的企業(yè)。不論姓“社“姓”“資”，企業(yè)都是一樣的。企業(yè)投資目的不養(yǎng)不能創(chuàng)造經(jīng)濟效益的閑人 和長期固定人員。即使有些國家的工程公司雇傭了部分固定性的工人，那也是技術(shù)骨干。承包總工程公司的這樣一個特點也是符合建筑業(yè)生產(chǎn)力的規(guī)律。而項目法施工就是根據(jù)生產(chǎn)力的規(guī)律而產(chǎn)生出來的。

3 項目法施工的特征

項目法施工是我國施工企業(yè)管理的一種新型的科學(xué)管理模式。這種先進(jìn)的的管理模式有以下顯著特征：

第一，它是企業(yè)權(quán)利分授的中心。因為占有一定的生產(chǎn)要素，于是應(yīng)有向英國的作業(yè)隊伍指揮權(quán)，有了其他生產(chǎn)要素的占有權(quán)和使用權(quán)，這是固定建制式單位的第一個顯著特征。

第二，它是企業(yè)責(zé)任分擔(dān)的中心，企業(yè)的工程任務(wù)按這些單位剪紙的大小分配。企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)管理，總承包責(zé)任制，它們是目標(biāo)分解實現(xiàn)的基本單位。又是承包責(zé)任承包的基本單位。這是固定建制式管理的第二個顯著特征。

第三，它是企業(yè)利益的分享中心。過去，企業(yè)自身也是非利益主體，擴權(quán)謀利的承包經(jīng)營責(zé)任制以來，他們又成了企業(yè)利益分享單位。各有相對的獨立利益。這是固定建制管理的第三個顯著特征。

企業(yè)的施工項目，是企業(yè)的財源，是決定企業(yè)興衰繁榮的生命線。調(diào)整企業(yè)的行為，首先最急需的任務(wù)就是提高施工項目的管理水平。提高項目合同目標(biāo)適用的有效性，這是企業(yè)取得信譽、爭取擴大市場占有份額的根本。也是擴大企業(yè)承包總規(guī)模的基礎(chǔ)。

固定建制式的管理是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，維持固定建制管理，無法強化企業(yè)施工項目管理，也無法按項目規(guī)律對項目進(jìn)行管理的基本點轉(zhuǎn)移到企業(yè)的項目上來。由此帶動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上的、動態(tài)的矩陣式管理。因此，應(yīng)該把項目法施工看成適應(yīng)市場經(jīng)濟、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的樞紐。

建立新型企業(yè)管理模式，應(yīng)從項目法施工開始，逐步達(dá)到企業(yè)按照新的管理模式運行。實行優(yōu)化組合，騰出資金和人力，這是一種漸進(jìn)的過渡方式。也可以說，項目法施工是我國施工體制改革的重要舉措和突破口。而且也是一種最先進(jìn)的新型科學(xué)管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]王素艷.對項目法施工中工程預(yù)算編制的探討[J].價值工程，2010（32）.

篇8

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；項目管理；一體化承包

前言

工程建設(shè)項目管理是一項系統(tǒng)性的管理工作，其管理內(nèi)容涉及到從涉及到調(diào)試的一體化管理工作中。因此只有管理人員對于管理的內(nèi)容有著足夠的了解，才能夠在此基礎(chǔ)上切實的提升工程建設(shè)項目管理的整體水平。

1設(shè)計、制造、施工、調(diào)試一體化承包模式簡析

設(shè)計、制造、施工、調(diào)試一體化承包模式的應(yīng)用從模式應(yīng)用特點、承包人選擇要點、系統(tǒng)隔離方案確定、招標(biāo)工作基本原則等方面出發(fā)，對于設(shè)計、制造、施工、調(diào)試一體化承包模式進(jìn)行了簡析。

1.1模式應(yīng)用特點

一體化承包模式有著自身的特點。眾所周知設(shè)計、制造、施工一體化承包模式在工程建設(shè)項目規(guī)模大和管理協(xié)調(diào)工作復(fù)雜的項目中可以得到良好的應(yīng)用。這主要是以為這一模式能夠有效的應(yīng)對專業(yè)技術(shù)性強的項目建設(shè)。其次，能夠合理的按照招標(biāo)人的要求來負(fù)責(zé)項目的工程設(shè)計和制造和施工，在此基礎(chǔ)上有效的提升項目的穩(wěn)定性與責(zé)任性。同時，一體化承包模式的應(yīng)用特點還集中的體現(xiàn)在能夠?qū)τ陧椖拷ㄔO(shè)的工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、工程造價和工程安全等方面進(jìn)行有效的提升，讓項目整體水平得到進(jìn)一步的提升。

1.2承包人選擇要點

一體化承包模式在承包人的選擇上應(yīng)當(dāng)有著明確的要求。企業(yè)在承包人的選擇過程中首先應(yīng)當(dāng)努力的保證該改造工程建設(shè)項目順利完成，在這一過程中項目部門可以通過邀請國內(nèi)多家規(guī)模較大的鍋爐廠和具有鍋爐二級以上安裝資質(zhì)的施工單位到現(xiàn)場進(jìn)行實地考察和技術(shù)交流，從而能夠在此基礎(chǔ)上對于承包人的資質(zhì)進(jìn)行進(jìn)一步的確認(rèn)。另外，企業(yè)在承包人的選擇過程中還應(yīng)當(dāng)確保承包人在設(shè)備專業(yè)、工藝專業(yè)、電氣專業(yè)、儀表專業(yè)、土建專業(yè)、安全監(jiān)督等方面都具有足夠的能力和人才，從而才能夠確保工程建設(shè)項目一體化水平的有效提升。

1.3系統(tǒng)隔離方案確定

一體化承包模式的關(guān)鍵是系統(tǒng)隔離方案的確定。企業(yè)在系統(tǒng)隔離方案的確定過程中首先應(yīng)當(dāng)經(jīng)過多環(huán)節(jié)、多方的論證，然后在論證的結(jié)果上合理的與投標(biāo)人進(jìn)行技術(shù)溝通，在此基礎(chǔ)上有效的制定出承包人中標(biāo)后要提前鋪設(shè)新電氣線路。其次，企業(yè)在系統(tǒng)方案確定的過程中還應(yīng)當(dāng)合理的利用裝置系統(tǒng)生產(chǎn)短停的48小時與老電氣系統(tǒng)進(jìn)行隔離，從而在此基礎(chǔ)上確保生產(chǎn)更加穩(wěn)定，使項目能夠順利的完成。企業(yè)在系統(tǒng)隔離方案的確定過程中，還應(yīng)當(dāng)秉持著資源合理利用，努力減少浪費的原則，保證隔離方案進(jìn)行更加順利的完成。

1.4招標(biāo)工作基本原則

一體化承包模式有著執(zhí)行的基本原則。在進(jìn)行招標(biāo)工作時首先應(yīng)當(dāng)要求承包人的項目經(jīng)理具有項目經(jīng)理資質(zhì)，并且在項目執(zhí)行上有著足夠的經(jīng)驗。其次，企業(yè)在進(jìn)行招標(biāo)工作時應(yīng)當(dāng)邀請不少于三家合格的承包人進(jìn)行邀請招標(biāo)，從而能夠在此基礎(chǔ)上真正的確保項目順利完成。還應(yīng)當(dāng)全面的建立起專業(yè)的安全職能部門，對于施工安全的各個環(huán)節(jié)起到更加良好的優(yōu)化，有效的避免出現(xiàn)影響生產(chǎn)穩(wěn)定和人身安全的意外事故發(fā)生。

2工程建設(shè)項目管理的具體應(yīng)用

工程建設(shè)項目管理的具體應(yīng)用需要從施工監(jiān)理工作、檢查安全隱患、施工進(jìn)度控制、施工質(zhì)量管理等方面出發(fā)，對于工程建設(shè)項目管理的具體應(yīng)用進(jìn)行了分析。

2.1施工監(jiān)理工作

第一步是施工監(jiān)理工作。監(jiān)理人員在施工監(jiān)理工作的過程中為了能夠有效的保證改造項目的順利實施，則應(yīng)當(dāng)對于包括施工安全管理和施工質(zhì)量管理在內(nèi)的工作進(jìn)行嚴(yán)格的控制。其次，管理人員在施工監(jiān)理工作的過程中還應(yīng)當(dāng)努力的使項目管理更具有科學(xué)性，在這一過程中監(jiān)理單位專業(yè)工程師嚴(yán)格按照國家相關(guān)規(guī)定對承包人的設(shè)備進(jìn)場的質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的控制，從而能夠有效的提升全過程監(jiān)督的實際效果，這對于保證項目建設(shè)的順利進(jìn)行也有著很大的幫助。監(jiān)理人員在進(jìn)行施工監(jiān)理工作時還應(yīng)當(dāng)做好包括圖表確認(rèn)工作在內(nèi)的實施工作，能夠在保證改造施的安全性的同時也能夠有效的確保生產(chǎn)系統(tǒng)穩(wěn)定的安全性，最終能夠使得項目的整體管理工作變得更加清晰化與規(guī)范化。

2.2檢查安全隱患

需要著眼于檢查出可能存在的安全隱患。企業(yè)在檢查安全隱患的過程中首先應(yīng)當(dāng)建立起專業(yè)安全檢查的職能部門，從而能夠在此基礎(chǔ)上對于現(xiàn)場施工存在的安全隱患進(jìn)行細(xì)致與全面的檢查。其次，企業(yè)在檢查安全隱患的過程中應(yīng)當(dāng)做好定期整改工作，并且在這一過程中對于未達(dá)標(biāo)的安全整改項目，堅決的進(jìn)行停工。企業(yè)在檢查安全隱患的過程中還應(yīng)當(dāng)制定出機動靈活的獎勵、處罰機制，有效的減少項目中存在的安全隱患。

2.3施工進(jìn)度控制

關(guān)鍵是施工進(jìn)度的控制工作。管理人員在施工進(jìn)度控制的過程中首先應(yīng)當(dāng)從改造初期的技術(shù)交流階段就做好改造方案的論證工作。其次，管理人員在施工進(jìn)度控制的過程中還應(yīng)當(dāng)對于質(zhì)量控制階段的各項工作都能夠做到全面參與，使得改造項目大節(jié)點按期完成。管理人員在施工進(jìn)度控制的過程中還應(yīng)當(dāng)確保各項改造工作完全按照項目總體網(wǎng)絡(luò)計劃實施，能夠有效的避免施工進(jìn)度受到不必要的延誤。

2.4施工質(zhì)量管理

重點是施工質(zhì)量的管理。企業(yè)在施工質(zhì)量管理的過程中首先應(yīng)當(dāng)著眼于建立起一支精通業(yè)務(wù)的專業(yè)項目組織機構(gòu)，然后讓其深入到施工現(xiàn)場，從而能夠更加及時的了解并施工質(zhì)量的實際管理情況。其次，企業(yè)在施工質(zhì)量管理的過程中還應(yīng)當(dāng)做好安全等進(jìn)行施工工序進(jìn)行控制，有效的避免出現(xiàn)重大施工質(zhì)量和施工安全事故發(fā)生。企業(yè)在施工質(zhì)量管理的過程中應(yīng)當(dāng)確保承包人的項目經(jīng)理不僅具有過硬的專業(yè)技術(shù)，并且還要具有強有力督導(dǎo)作用，確保一體化承包模式實際執(zhí)行的效率能夠得到保障。

2.5項目整體性能考核

離不開項目整體性能考核。企業(yè)在項目整體性能考核的過程中首先應(yīng)當(dāng)從技術(shù)層面對項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面進(jìn)行控制，并且在這一過程中還應(yīng)當(dāng)從項目進(jìn)度資金的支付進(jìn)行考核。其次，企業(yè)在項目整體性能考核的過程中還應(yīng)當(dāng)著眼從項目整體性能考核結(jié)果進(jìn)行資金控制，促進(jìn)項目圓滿完成。與此同時，企業(yè)在項目整體性能考核的過程中還應(yīng)當(dāng)根據(jù)一體化承包模式的成功經(jīng)驗，來對于細(xì)節(jié)的部分進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)項目整體性能得到更大的提升。

3結(jié)語

工程建設(shè)項目作為一項系統(tǒng)性的項目，其質(zhì)量的提升需要以不同環(huán)節(jié)的合理一體化才能夠達(dá)到預(yù)期的效果。因此項目管理人員在工作中應(yīng)當(dāng)做好一體化的執(zhí)行工作，從而能夠在此基礎(chǔ)上切實的提升工程建設(shè)項目的整體水平。

參考文獻(xiàn)：

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對于我國傳統(tǒng)的電力工程項目建設(shè)管理工作而言，實踐中多采用的是自主經(jīng)營管理模式，因此帶有一定的壟斷性特色。電力工程項目建設(shè)管理工作，主要是由業(yè)主自行建立管理組織，對前期的設(shè)計、材料購買以及建設(shè)施工等進(jìn)行全面的管理。由于電力工程項目建設(shè)管理機構(gòu)通常是從其組織內(nèi)部選取工作人員，或者直接從社會上進(jìn)行招聘而來，因此他們的業(yè)務(wù)技能以及實際管理經(jīng)驗等方面都非常的匱乏，因此經(jīng)常會出現(xiàn)工程建設(shè)施工與管理成本較高等現(xiàn)象，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了概算，以致于出現(xiàn)工期延期、資金不足等問題。近年來，隨著我國電力工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴大，新的科學(xué)技術(shù)與管理策略不斷的融入，使得電力工程項目建設(shè)管理要求客觀上有所提升。而且傳統(tǒng)的電力工程項目建設(shè)管理模式此時也已經(jīng)暴露出其自身的不合理性，比如銜接不暢、工期較長以及建設(shè)效率相對低下等問題。究其原因，筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的的自營管理模式，難以現(xiàn)實中的電力工程建設(shè)規(guī)律與要求相一致，尤其對當(dāng)前的市場經(jīng)濟體制更是無法有效的適應(yīng)；國內(nèi)電力工程項目建設(shè)管理過程中，所實施的管理模式?jīng)]能從根本上改變傳統(tǒng)的管理、運行以及監(jiān)督等混為一起的制度本質(zhì)，因此經(jīng)常會出現(xiàn)工程建設(shè)延誤與資金產(chǎn)業(yè)鏈斷裂等問題。

2強化電力工程項目建設(shè)管理質(zhì)量控制，運用代建制管理模式

基于以上對當(dāng)前電力剛才項目質(zhì)量管理問題、傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理模式的分析，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從質(zhì)量控制與管理模式創(chuàng)新兩個方面著手應(yīng)對。從業(yè)主方的角度而言，電力工程項目建設(shè)管理過程中，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真做好以下幾個方面的工作：第一，加強工程項目建設(shè)質(zhì)量監(jiān)督管理，并在此基礎(chǔ)上建立一套科學(xué)完善的質(zhì)量監(jiān)督管理機制。實踐中應(yīng)當(dāng)設(shè)置專門的質(zhì)量管理機構(gòu)，對電力工程項目施工建設(shè)的質(zhì)量進(jìn)行全面的檢查與監(jiān)管。在電力工程項目建設(shè)質(zhì)量監(jiān)管過程中，業(yè)主方要對施工單位所作出的圖紙會審、質(zhì)量互檢和自檢以及施工質(zhì)量、工序的記錄情況進(jìn)行監(jiān)督，這對于保證電力工程的建設(shè)和施工質(zhì)量具有非常重大的作用。第二，加強工程項目施工建設(shè)過程中的質(zhì)量管理。在電力工程項目建設(shè)開工之前，業(yè)主方應(yīng)當(dāng)主動向施工項目經(jīng)理將該工程的建設(shè)目標(biāo)分解情況進(jìn)行了解，分解的目標(biāo)怎樣具體落實和實現(xiàn)，同時還要對每個具體施工建設(shè)班組如何根據(jù)目標(biāo)要求，進(jìn)行優(yōu)化組合。根據(jù)電力工程項目的建設(shè)進(jìn)度，業(yè)主方可對每個施工階段的施工建設(shè)質(zhì)量進(jìn)行全面的評定，對于實踐中存在的問題與施工進(jìn)行協(xié)調(diào)，及時處理施工中出現(xiàn)的相關(guān)問題。

3電力工程項目建設(shè)管理中的代建制管理模式應(yīng)用

在電力工程項目建設(shè)管理過程中，采取代建制管理模式具有一定的優(yōu)越性，這主要體現(xiàn)在隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，電力工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴大上。代建制管理模式，作為當(dāng)前新型的工程管理形式，其主要是指對某個工程建設(shè)項目管理單位，通過招標(biāo)的方式進(jìn)行具體選擇，并由業(yè)主方由對該工程項目的投資預(yù)算、施工工期以及工程的施工建設(shè)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督與嚴(yán)格驗收管理。對于代建制管理模式而言，作為一種新興的工程項目管理模式，它具有以下兩個方面的特點：

第一，該管理模式的應(yīng)用，可使業(yè)主從原來的自主經(jīng)營逐漸轉(zhuǎn)變成整體上對工程項目建設(shè)情況進(jìn)行把握。同時，采用了招標(biāo)競爭手段對代建單位的資質(zhì)能力進(jìn)行了比照，從而有效地實現(xiàn)了對工程項目的綜合控制，并且可以最大限度地發(fā)揮代建單位的能力，對于組織、控制電力工程項目建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度以及資金成本控制等，具有非常重要的作用。第二，代建制管理模式的應(yīng)用，可以有效地使業(yè)主、建設(shè)單位之間相互的進(jìn)行監(jiān)督，對于防止腐敗現(xiàn)象效果非常的明顯。同時，代建制管理模式還可以使電力工程項目建設(shè)過程中的人力、物力等資源得以節(jié)省，并對電力工程建設(shè)實踐中的相關(guān)問題進(jìn)行妥善的解決，從而促進(jìn)電力市場的可持續(xù)發(fā)展。在電力工程項目建設(shè)管理過程中，采用代建制管理模式作為主要管理策略，其應(yīng)用方式主要表現(xiàn)為兩種，即全過程代建與階段式代建。第一種，電力工程項目建設(shè)全過程代建。從電力工程項目的立項、招標(biāo)，至施工材料購買與建設(shè)施工，一直到最后的調(diào)試和投入應(yīng)用，整個電力工程項目建設(shè)全過程管理工作均由代建單位進(jìn)行負(fù)責(zé)。采取全程代建管理模式，不僅可以最大限度地發(fā)揮代建單位的自身專業(yè)化優(yōu)勢，而且也可以使電力工程項目建設(shè)過程中的各方能夠得以有效的互相監(jiān)督與制約。第二種，電力工程項目建設(shè)階段式代建。所謂階段式代建，主要是指對電力工程建設(shè)項目進(jìn)行分段，將這些分好的階段建設(shè)項目進(jìn)行分隔。電力工程項目的前期人，通過招投標(biāo)方式進(jìn)行確立；人應(yīng)當(dāng)在爭取業(yè)主的意見，在業(yè)主建議書的基礎(chǔ)上，編制項目可行性分析報，并協(xié)助業(yè)主方完成立項。再通過招標(biāo)的方式，選擇和確定設(shè)計、監(jiān)理單位；做完以上工作以后，再將電力工程項目建設(shè)施工工作作為一個整體，進(jìn)行代建。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，當(dāng)前電力工程項目建設(shè)市場上的競爭也日漸激烈，代建制作為一種新興的現(xiàn)代化管理模式，在電力工程項目建設(shè)管理過程中發(fā)揮著非常巨大的作用。近年來，隨著我國電力事業(yè)的快速發(fā)展，對電力工程項目的管理要求也有了很大程度的提高，選擇一種行之有效的、科學(xué)合理的管理模式，對電力工程項目建設(shè)管理而言顯得非常的重要，代建制管理模式正是這樣一個不錯的選擇。

篇10

【關(guān)鍵詞】工程項目管理模式、優(yōu)缺點

中圖分類號： K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

建設(shè)工程項目管理是指組織運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對建設(shè)工程項目周期內(nèi)的所有工作（包括項目建議書、可行性研究、評估論證、設(shè)計、采購、施工、驗收、后評價等）進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。根據(jù)其階段、主體和內(nèi)容不同，形成了各種不同的項目管理模式，比較典型的有：1）設(shè)計、招標(biāo)、施工項目管理模式DBB（Design Bid Build）；2）設(shè)計、建造項目管理模式DB（Design Build）；3）設(shè)計、采購、施工項目管理模式，即交鑰匙模范EPC；4）項目管理型承包模式PM（Project Management）；5）建造、運營、移交項目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；6）伙伴關(guān)系項目管理模式（Partnering）；7）代建制項目管理模式等。

一、傳統(tǒng)的設(shè)計、招標(biāo)、施工項目管理模式DBB（Design Bid Build）

現(xiàn)階段我國絕大部分建設(shè)工程項目均采取傳統(tǒng)的設(shè)計、招標(biāo)、建造管理模式。此管理模式為首先由設(shè)計單位對擬建項目進(jìn)行設(shè)計，并出具完整的施工圖紙，然后建設(shè)單位通過招投標(biāo)的方式選擇施工單位。這種管理模式的優(yōu)點是：1）管理方法較為成熟，經(jīng)驗相對豐富；2）業(yè)主方可擇優(yōu)選擇咨詢設(shè)計單位或人員；3）可擇優(yōu)選擇監(jiān)理單位；4）可采用各方相對熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險控制。缺點是：1）施工單位只限于采取安全管理、投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理與組織協(xié)調(diào)等措施，解決自身施工問題。2）建設(shè)周期長、各方協(xié)調(diào)難度大、管理費用高、對業(yè)方管理能力要求較高；3）項目參與各方責(zé)任界定不清，經(jīng)常出現(xiàn)相互推委扯皮現(xiàn)象；4）沒有發(fā)揮項目參與各方的主觀能動性；5）限制了對項目設(shè)計的優(yōu)化；6）信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，增加了項目建設(shè)的風(fēng)險，

二、工程項目管理服務(wù)PM模式

工程項目管理服務(wù)是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提拱招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)行、費用、合同、信息等的管理。工程項目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢、招標(biāo)等一系列或多項資質(zhì)。

三、工程項目管理承包（PMC）模式

工程項目管理承包是指工程項目管理企業(yè)按照委托合同約定，除完成項目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計等工作。PMC承包商的綜合管理能力強，對一些大型或超大型建設(shè)工程項目，由于項目投資大、技術(shù)復(fù)雜、參與方多、一體化管理程度要求高、費用節(jié)省空間大等特點，通常采用“成本+酬金+激勵金”的方式負(fù)責(zé)項目的策劃與實施。

四、建筑工程管理(CM)模式

從建筑工程的開始階段就雇傭有經(jīng)驗的CM單位（或經(jīng)理）參與到工程施工過程中，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。其優(yōu)點是：1) 有利于縮短工期，特別適合那些項目復(fù)雜、實施周期長，工期要求特別緊的項目；2）降低工程投資，減少財務(wù)成本。其缺點：1）工程項目的風(fēng)險較大；2）對業(yè)主對工程的控制能力要求非常高：各方若不能及時、準(zhǔn)確、有效地溝通，則影響工程的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，給業(yè)主造成極大地?fù)p失。CM模式主要使用于大型工業(yè)單體建筑、群體工業(yè)建筑、民用建筑、大型公共建筑、大型商業(yè)建筑、市政基礎(chǔ)設(shè)施等項目，通過應(yīng)用CM模式可以極大縮短工程的工期，實現(xiàn)工期的有效管理。

五、設(shè)計-建造（DB）模式 （Design-Building）

設(shè)計-建造（DB）模式即承包商負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計、施工安全的全過程的總承包。在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。工程總承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)，然后采用競爭性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成部分工程。

這種模式的優(yōu)點是：1）參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)、承包商在合同的約定下，高效行使各自的權(quán)利和履行各自的義務(wù)；2）三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，責(zé)任單一；3）可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進(jìn)行控制；4）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。這種模式的缺點是：1）建設(shè)周期長，投資成本容易失控；2）業(yè)主單位管理的成本相對較高；3）設(shè)計人員與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難；4）對業(yè)主的管理能力要求較高；5）工程變更多，設(shè)計“可施工性”差。

六、工程代建制模式

代建制模式指將項目建設(shè)人與項目使用人分離，由項目出資人按照建設(shè)單位提出的使用與功能要求，通過公開招標(biāo)等方式選擇專業(yè)化的項目建設(shè)管理單位，委托有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司負(fù)責(zé)項目實施的組織管理工作，控制項目投資、保證質(zhì)量和工期等建設(shè)全過程，項目竣工后交付使用人的項目建設(shè)管理制度。 代建制模式主要應(yīng)用于政府投資的項目，其最為重要的理念便是實現(xiàn)“錢、權(quán)、用”的分離，以此解決工程項目“超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超投資”問題。主要適用的公益性項目包括：黨政工團、人大政協(xié)、公檢司法、人民團體機關(guān)的辦公業(yè)務(wù)用房等。

七、設(shè)計、采購、施工項目管理模式，即交鑰匙模范EPC；

設(shè)計-采購-建造模式（EPC） 指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。優(yōu)點是：1）承包商承擔(dān)更多的項目責(zé)任和絕大部分的項目風(fēng)險；2）設(shè)計與施工深度交叉，降低了工程造價，減少了設(shè)計變更及承包商的索賠；3)工程 “三大目標(biāo)”的控制更合理有效，縮短了項目建設(shè)周期；缺點是：1）EPC模式下合同價格一般要高于代建制模式下的合同價格；2）業(yè)主無法參與對建筑師的選擇，降低了對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力。

八、建造、運營、移交項目管理模式BOT（Build Operate Transfer）；

BOT模式即建造-運營-移交模式。這種模式是上世紀(jì)八十年代在國外興起的一種依靠外國私人資本進(jìn)行投資建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式。也就是政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施和運營市場，吸收國外資金，授權(quán)私營項目公司以特權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款，特許期滿后將工程移交給政府。這種融資模式最主要的特征便是引進(jìn)私人資本投資到公共設(shè)施事業(yè)上來，這樣一方面可以減少政府的財政赤字，另一方面有利于拓寬私人資本的投資渠道，促進(jìn)市場的完善和經(jīng)濟的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁士昭 《工程項目管理（第二版）》中國建筑工業(yè)出版社 2014.06