導(dǎo)語：如何才能寫好一篇投資集團投資管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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為了規(guī)范投資行為，保證公司投資活動能夠按照良好的秩序運行，完善而適宜的投資管理制度是必須的。它的存在不僅可以使集團公司投資行為更加規(guī)范有序，還能夠?qū)ν顿Y活動中的薄弱環(huán)節(jié)起到制度化的管理作用，進一步提高投資行為的科學(xué)性。恰當?shù)剡\用制度控制，有利于集團公司改善投資活動現(xiàn)狀，提高工作效率和投資管理水平。其主要作用表現(xiàn)在：

1．制約與規(guī)范作用。嚴格的投資管理制度可以對投資行為發(fā)揮制約作用，嚴格的投資管理流程，可以規(guī)范投資管理活動，使集團對內(nèi)投資活動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能夠按照確定的運作流程進行，很大程度上規(guī)避了因項目操作不規(guī)范而造成的風險。例如，集團對內(nèi)的投資決策主要看項目預(yù)期收益是否達到目標及項目的風險大小。因此投資決策制度可以采用量化預(yù)期收益的方法，借助能反映投資效益的指標，結(jié)合必要的定性分析來實現(xiàn)項目決策的制度化管理，這樣很大程度上規(guī)避了在項目決策過程中單純“拍腦門”做決定的現(xiàn)象。

2．激勵與提高作用。嚴密的監(jiān)督與考核體系的建立，能比較真實地反映投資活動的過程，在公司內(nèi)部建立與集團公司對內(nèi)投資相關(guān)的多層級的評估、評測、獎勵與約束機制，能夠激發(fā)投資管理人員的工作熱情，提高工作效率。另外，完善的投資行為反饋制度可以從項目后評價的角度反映出本次投資活動中成功或失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，為下一次投資活動的提高奠定基礎(chǔ)。

3．梳理與整合作用。作為集團母公司，其在考慮對內(nèi)投資項目的取舍時，不僅要從集團母公司的財務(wù)狀態(tài)出發(fā)，還需要統(tǒng)籌考慮所有子公司的規(guī)模、所在地域、行業(yè)發(fā)展等等情況，在全局范圍內(nèi)協(xié)調(diào)安排一切可利用的資源，以整個集團公司收益最大化為目標。這種站在較高層次上的資源整合過程可以最大程度地發(fā)揮集團公司有限資源的價值，實現(xiàn)1＋1＞2的整合效應(yīng)。

二、集團公司建設(shè)內(nèi)部投資管理制度存在的問題

我們知道，由于集團公司特別是多元化集團公司具有規(guī)模龐大、從事產(chǎn)業(yè)眾多、涉及區(qū)域廣闊、集團內(nèi)部各成員單位之間關(guān)系復(fù)雜、管理鏈條長等特點，使得集團公司在投資管理中面臨許多難點，主要包括：

1．從投資管理研究體系來看，人們對集團公司投資管理的研究并不完善，使人們不能系統(tǒng)、全面地研究集團公司的投資管理活動，從而使集團公司的投資目標不明確，缺乏全面的環(huán)境影響因素分析和投資管理一般性原則的確定，投資業(yè)績評價作用不明顯等等。

2．從投資管理制度建設(shè)來看，部分集團公司不重視對內(nèi)投資管理制度的建設(shè)，用制度來約束規(guī)范投資管理活動的意識淡薄，使得集團內(nèi)部的項目投資存在較大的不確定性，經(jīng)常有計劃與實際出入較大、投資活動偏離預(yù)定目標的現(xiàn)象發(fā)生。且因為制度不健全，沒有具體的領(lǐng)導(dǎo)班子和部門負責投資活動，日常的投資管理活動分散在集團公司不同的部門內(nèi)，權(quán)責不清、管理效率較低，投資風險得不到及時的評估與預(yù)警，不能完全適應(yīng)集團公司這種復(fù)雜系統(tǒng)的投資管理要求，以及投資環(huán)境的變化。

3．從投資管理制度的實施來看，由于國內(nèi)眾多公司對投資管理制度的不重視，導(dǎo)致即使有了投資管理制度也得不到很好的貫徹落實，不能真正利用規(guī)范的投資管理制度來約束投資行為。更有甚者，因為建立制度而不遵守，導(dǎo)致部分子公司對集團公司投資管理制度的權(quán)威性存在質(zhì)疑，從而為獲取暴利鋌而走險，不顧集團公司的利益，私自投入一些國家明令禁止的領(lǐng)域或者跳過集團公司的監(jiān)督進行賬外投資，這都在不同程度上損害了集團公司的整體利益。

三、建立健全集團化公司內(nèi)部投資管理制度的建議

制度化管理是公司一項艱巨且需要持續(xù)改進的工作，而投資制度建設(shè)的基本流程可以劃分為投資制度的編制、投資制度的執(zhí)行、投資制度的修訂完善三個環(huán)節(jié)。三個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性對是否能逐步形成適應(yīng)公司自身發(fā)展需求的投資管理制度體系有著決定性的作用。因此，下面就從這三個環(huán)節(jié)談?wù)剬ν顿Y制度建設(shè)的建議。

1．加強制度建設(shè)應(yīng)當提高對投資管理制度認識，深度挖掘制度管理的功能。長期以來，我們對投資制度的功能和力量重視不夠，在推進投資制度建設(shè)的過程中，對于日常項目管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題要從規(guī)律上找原因，反復(fù)出現(xiàn)的問題要從管理制度上找原因。堅持走科學(xué)化、規(guī)范化的道路，這些都是建立在對投資制度及制度功能的深層次把握和運用上的。投資管理制度的建設(shè)我們首先需要提高自己對投資管理制度的認可度，從意識、思維層面提高認識，同時還要全面考量，嘗試深度挖掘投資管理制度在項目管理過程中的功效。

2．加強制度建設(shè)應(yīng)當著眼于制度的健全，努力實現(xiàn)從制度到條例的全面化。按系統(tǒng)論的觀點，機制就是系統(tǒng)內(nèi)在規(guī)律的表現(xiàn)形式與作用過程。在若干制度構(gòu)成的系統(tǒng)中，制度的相互作用和實際運行就構(gòu)成了制度機制。按照制度的剛性程度和作用范圍，我們可以將一個組織的制度簡單分為5種：（1）管理制度：是組織管理系統(tǒng)的基本框架，保證管理秩序的根本性的管理制度。（2）管理規(guī)定：對某專項的涉及到全組織或某一個專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的工作所做出的具體要求。（3）管理辦法：對于一項具體工作、操作步驟或?qū)τ谝粋€具體的項目的管理所做出的要求。（4）實施細則：對于組織管理系統(tǒng)內(nèi)某一個管理制度的具體實施步驟所做出的具體規(guī)定。（5）工作條例：組織內(nèi)部局部性的、或階段性的工作所做出的系列化規(guī)定。這五項是一套制度中基本的元素，為保障制度機制的順利運行，五個元素缺一不可。且五個元素的建立需要緊密結(jié)合起來，互為指導(dǎo)與輔助，把每一項制度的建設(shè)都要融入到其他四項投資制度中。

3．加強制度建設(shè)應(yīng)當注重發(fā)揮制度的整體功效，努力實現(xiàn)更高層面的系統(tǒng)整合。要充分發(fā)揮投資制度的功能，還需要構(gòu)建一套閉合、關(guān)聯(lián)、科學(xué)的制度系統(tǒng)，這個制度系統(tǒng)中各部分既各有分工、互不沖突又相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)配合，共同發(fā)揮作用，缺少任何一部分都會造成結(jié)構(gòu)、功能和功效的缺失。在某種意義上，投資制度建設(shè)所追求的已不是某一項制度的創(chuàng)新，而是把注意力更多地放在加強制度之間的聯(lián)系和對接上，對制度的功能進行整合，形成良性機制。作為一個整體，全局的各項制度之間應(yīng)當協(xié)調(diào)一致，如果各部門的制度互相不能夠協(xié)調(diào)一致，遵守制度的人就會感到無所適從。建立完整統(tǒng)一的制度體系，應(yīng)當將各個部門制定的內(nèi)容相似的制度進行統(tǒng)一歸置，使之能夠全面覆蓋而又不會產(chǎn)生重疊。

4．加強制度建設(shè)應(yīng)當注重制度在實施過程的規(guī)范與監(jiān)督，加強過程管理。一套投資管理制度體系建立后，能否獲得良好的實施是最后且最關(guān)鍵的一項。投資管理活動作為一個公司擴大規(guī)模的基礎(chǔ)，其重要性不言而喻，而投資管理制度體系的推廣也必須建立在從上而下、從總到分的順序遞進，使整個推廣過程強力而規(guī)范。同時，投資管理活動的內(nèi)部監(jiān)督管理措施能夠?qū)ν顿Y制度體系的推廣起到警示與糾偏作用，適當?shù)谋O(jiān)督與反饋可以輔助推進投資管理制度在子公司中的實施。

5．加強制度建設(shè)應(yīng)當不斷根據(jù)實際情況進行調(diào)整，與時俱進。制度也不是一成不變的，要根據(jù)集團公司的發(fā)展而不斷修訂，適應(yīng)新形勢新任務(wù)的要求，針對一些容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)和工作中存在的漏洞，建立健全科學(xué)合理、具體實在、切實可行的投資制度。而那些已經(jīng)不能適應(yīng)目前管理需要的投資制度，要及時地進行修訂，將不符合形勢發(fā)展需要的投資規(guī)定予以廢止，重新制定、完善適合管理需要的、統(tǒng)一的投資制度體系。

四、結(jié)語

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一、A企業(yè)集團財務(wù)管控的現(xiàn)狀

(一)院長領(lǐng)導(dǎo)下的總會計師負責制

在財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制上,院長作為財務(wù)工作的第一責任人,對整個企業(yè)集團的財務(wù)管理工作負總責。企業(yè)集團管理層設(shè)總會計師(主管財務(wù)副院長),對集團的財務(wù)管理和會計工作負責,并直接對院長負責。集團公司本部設(shè)財務(wù)部,財務(wù)部主任具體負責組織、實施集團的財務(wù)管理和會計核算工作。各子公司、分公司設(shè)財務(wù)負責人,對本單位的財務(wù)管理和會計工作負責。

(二)財務(wù)人員現(xiàn)狀

A企業(yè)集團共有財務(wù)人員44名,其中:高級會計師6名,占13%;會計師11名,占24%;其他的基本上是初級職稱人員。整個集團高級會計師比例較小,財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力參差不齊,一部分年齡較大的財務(wù)人員沒有經(jīng)過專業(yè)學(xué)習,一部分近年參加工作的大學(xué)生,由于工作時間短,經(jīng)驗不足,還不能獨擋一面,財務(wù)人員整體素質(zhì)還有待進一步提高。

(三)制度建設(shè)

集團多年來出臺了大量的制度,如《貨幣資金管理辦法》、《預(yù)算管理辦法》、《投資管理辦法》、《會計核算辦法》、《財務(wù)管理辦法》、《保險柜管理辦法》、《財務(wù)資產(chǎn)管理部審批辦法》、《工地周轉(zhuǎn)金管理辦法》、《昆明院財務(wù)管理辦法》、《集團投資審批管理辦法》、《銀行賬戶管理辦法》、《因公出差差旅費管理辦法》等。

但不少辦法是三年前出臺,集團近三年來業(yè)務(wù)發(fā)生較大變化,公司規(guī)模和數(shù)量有較大發(fā)展,原有不少制度已明顯不適應(yīng)新形勢的發(fā)展,最欠缺的制度是資金管理制度,資金集中管理制度,投資管理制度,境外投融資管理制度、稅收管理制度等。

(四)分權(quán)式管理模式

由于歷史原因,A企業(yè)的下屬企業(yè)均設(shè)有相應(yīng)的財務(wù)部門,財務(wù)人員歸各企業(yè)自己管理,集團公司的財務(wù)部僅在會計業(yè)務(wù)方面進行指導(dǎo),對財務(wù)人員的管理比較粗放。集團公司制定的財務(wù)制度、管理辦法主要針對集團公司本部,雖然要求下屬企業(yè)也遵照執(zhí)行,但下屬企業(yè)是否執(zhí)行卻沒有任何監(jiān)督,有些子公司自己還制定相應(yīng)的財務(wù)管理辦法,在一些報銷的標準上和集團公司本部也不一致。每年集團公司給下屬企業(yè)下達一個收入利潤指標,只要下屬企業(yè)能完成指標任務(wù),對其他方面的管理就比較寬松。各企業(yè)的財務(wù)人員按規(guī)定上報財務(wù)報表,由集團財務(wù)進行合并,集團財務(wù)部對下屬企業(yè)的財務(wù)管理僅限于幾張報表。這種管理模式,在企業(yè)規(guī)模較小的情況下發(fā)揮了很好的作用,因下屬企業(yè)的有較大的經(jīng)營自和財務(wù)支配權(quán),管理比較靈活,極大地促進了下屬企業(yè)的發(fā)展。

二、A企業(yè)集團財務(wù)管控方面存在的問題

近年,隨著集團公司規(guī)模的迅速擴張,分權(quán)式管理的弊端逐漸凸顯,分權(quán)式的管理越來越不適應(yīng)企業(yè)集團的發(fā)展,主要的問題如下:

(一)投資管控風險

從表1可見集團2006-2008三年投資了9億多,所以資產(chǎn)規(guī)模三年翻了一番,下屬企業(yè)和管理的項目逐年增多。但下屬企業(yè)各自為政,只考慮局部利益,有時不惜損害集團的整體利益,甚至造成了極其惡劣的影響。

集團制定的制度不能得到很好地貫徹實施,各企業(yè)按自己的需要制定制度,導(dǎo)致企業(yè)集團內(nèi)部有些經(jīng)濟事項處理的標準不一致,有的下屬企業(yè)在職工福利方面不按集團統(tǒng)一規(guī)定辦理,造成職工之間相互攀比,各企業(yè)之間不平衡。

集團內(nèi)部財務(wù)信息化系統(tǒng)獨立構(gòu)建,由于接口不同,財務(wù)數(shù)據(jù)無法共享,總部無法及時獲取下屬企業(yè)的財務(wù)信息。投資管控中主要問題:一是收益管理比較薄弱,沒有較好的收益管理辦法;第二是對被投資單位缺乏經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況的跟蹤、分析;三是沒有考慮股權(quán)的退出管理機制。

(二)資金管控風險

從表1、表2可見集團現(xiàn)金流較好,除2008年受金融危機影響,經(jīng)營現(xiàn)金流大幅降低,其他年度經(jīng)營現(xiàn)金流較好,由于前三年集團持續(xù)投資,投資現(xiàn)金流為負,2009年投資降低后,投資現(xiàn)金流轉(zhuǎn)小,籌資現(xiàn)金流由入轉(zhuǎn)出,整體看集團現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物狀況逐年轉(zhuǎn)好。

由于分權(quán)管理,對資金的管理過于粗放,整個集團存在“存貸雙高”的現(xiàn)象,企業(yè)集團一方面有大量銀行存款,另一方面又向銀行借了大量長期借款資金,每年的財務(wù)費用數(shù)額不小,沒有統(tǒng)籌運用整個企業(yè)集團的資源,資金的使用效率低下。

(三)債務(wù)管控風險

從表3、表4、表5中可以看出,A集團近四年來,隨著負債的增加,財務(wù)費用增長較快,由2006年的-440萬元增長至2009年的2950萬元,占比增長至2.3%,其中主要是利息支出大幅增加,2009年增加到3990萬元,較之2006年增加幅度非常大。這從資產(chǎn)負債率也可看出,集團負債率一直處于較高水平,2006年至2008年都超過了80%,資產(chǎn)負債比嚴重失調(diào),形成了沉重的債務(wù)負擔,對集團運營造成了較大的危脅。經(jīng)營性凈現(xiàn)金流/總負債的比例波動較大,2007年降到了1.50%,其余各年也僅為10%左右,表明經(jīng)營現(xiàn)金流也遠不足以支付集團巨額的債務(wù),但考慮到債務(wù)主要是由預(yù)收賬款構(gòu)成后,集團債務(wù)結(jié)構(gòu)仍較為合理。

從債務(wù)結(jié)構(gòu)來看,絕大多數(shù)為預(yù)收款項,該部分主要為向關(guān)聯(lián)方企業(yè)預(yù)收的賬款。另一主要部分為長期借款,占總負債的比重從2006年的6.84%上升到2009年的32.99%,增加幅度達382%?？梢娂瘓F債務(wù)管控風險大幅度提高,資本結(jié)構(gòu)雖然

得到了改善,但仍存在一定的風險,利息支出增大,預(yù)收賬款降低的潛在風險,使得財務(wù)風險較大。 (四)費用支出管控風險

雖然集團公司具有嚴格的費用支出管理制度,但集團下屬內(nèi)部各單位間財務(wù)制度并沒有完全統(tǒng)一,費用支出存在一定差異;預(yù)算制度剛剛建立,運行還不完善,對成本費用支出的控制作用還不明顯。

(五)財務(wù)人員管控風險

由于集團對各分、子公司財務(wù)人員未統(tǒng)一管理考核,導(dǎo)致財務(wù)人員更容易傾向所在公司領(lǐng)導(dǎo)的意見,不能很好地堅持原則,甚至有的財務(wù)人員參與弄虛作假,導(dǎo)致財務(wù)規(guī)章制度形同虛設(shè)。

由于財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊,對同一經(jīng)濟業(yè)務(wù)的處理也不一致,導(dǎo)致企業(yè)集團的財務(wù)信息不規(guī)范、不統(tǒng)一,缺乏可比性。

(六)內(nèi)部審計風險

內(nèi)部監(jiān)督滯后,內(nèi)部審計力量薄弱,整個企業(yè)集團的分、子公司和獨立核算項目部總共有三十多家,內(nèi)部專職審計人員僅有三名,每年的審計任務(wù)較重,不能保證審計工作的質(zhì)量。

(七)對外擔保風險

集團每年對外提供較大數(shù)額的擔保,從表6所示近三年對外擔保情況來看,每年擔保總額占主營業(yè)務(wù)收入的比重都超過了70%。其中,絕大多數(shù)為對集團內(nèi)的擔保,而且其擔保方式大多為連帶責任擔保。隨著對外投資的增加,對子公司的擔保量較大,或有負債的增加影響了企業(yè)資信水平。

三、A企業(yè)集團財務(wù)管控體系的改進建議

? 前文通過對A集團財務(wù)管控現(xiàn)狀和問題的詳細分析,指出了集團在財務(wù)管控中存在的突出問題和原因,下面將就如何改進這些問題作一些探討。

(一)建立健全集團財務(wù)管控制度

財務(wù)管控制度是由企業(yè)管理當局制定的用來規(guī)范企業(yè)內(nèi)部財務(wù)行為、處理企業(yè)內(nèi)部財務(wù)關(guān)系的具體規(guī)范。企業(yè)制定一套較為全面、操作性強、適合集團的基本財務(wù)管控制度,有利于規(guī)范集團內(nèi)各子公司的財務(wù)管控工作,提高各子公司和集團整體的運行效率。

1.建立統(tǒng)一會計核算制度。統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系是整個財務(wù)管理體系的基礎(chǔ),有利于其他管理制度的建立和實施,能使會計核算工作達到業(yè)務(wù)內(nèi)容完整、科目使用統(tǒng)一、核算口徑一致的目的,提供更為真實、準確、及時、完整的對決策有用的會計信息;為分布在不同地點、不同文化、不同企業(yè)背景的企業(yè)財務(wù)人員提供了工作依據(jù);為上級考核提供了方便。

2.建立統(tǒng)一財務(wù)管控制度。不斷完善各項財務(wù)制度,以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要,通過加強制度建設(shè),規(guī)范財務(wù)行為,按程序辦事,保證國有資產(chǎn)的安全完整。

(二)完善集團財務(wù)權(quán)限設(shè)計

1.資金集中管理。設(shè)立資金管理中心作為集團財務(wù)部的下設(shè)機構(gòu),使之不屬于任何一家分、子公司,具有較強的獨立性,可以對分、子公司的資金運作的合規(guī)性、安全性和有效性進行審核,對其實施必要的監(jiān)控和管理,有效防止分、子公司利用自主經(jīng)營權(quán)挪用集團內(nèi)部資金,防止集團內(nèi)部資金管理失控。

2.全面預(yù)算管理。A集團制定了一整套全面預(yù)算管理制度,從預(yù)算的組織、編制、審核、調(diào)整、控制、考核、獎懲等方面均作了詳細的規(guī)定。目前A企業(yè)的預(yù)算管理取得了一定的成效,特別是在成本費用的控制和固定資產(chǎn)的購置方面,下一步還需不斷完善全面預(yù)算管理工作,定期對全年預(yù)算的控制情況進行分析,根據(jù)實際情況及時調(diào)整,保證預(yù)算的可操作性;年終,分析完成情況,對各分、子公司執(zhí)行預(yù)算情況進行業(yè)績考核,真正做到組織完善、編制科學(xué)、調(diào)整及時、考核規(guī)范、獎懲到位。

3.融資管理。一是明確集團資產(chǎn)財務(wù)部職責;二是建立公司債務(wù)籌資分級審批制度;三是公司籌資風險管理;四是明確短期籌資程序;五是明確長期借款籌資管理制度。

4.對外投資管理。根據(jù)A集團對外投資情況,規(guī)定集團公司累計對外投資不得超過公司凈資產(chǎn)的百分之五十。集團公司對外投資由院長聯(lián)席會議審批,其審批權(quán)限不應(yīng)超出公司章程的有關(guān)規(guī)定。

(三，！)加強集團內(nèi)部審計監(jiān)督

A企業(yè)集團目前的專職內(nèi)部審計人員只有三名,在今后的工作中可考慮適當依靠會計師事務(wù)所來完成部分任務(wù),把一些內(nèi)部的審計工作委托給專業(yè)人士,一方面可解決內(nèi)部審計人手不夠的問題,另一方面有利于審計的客觀、獨立。

(四)加快集團財務(wù)信息一體化建設(shè)

構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng),集團總部可以實時看到子公司所有的財務(wù)信息,能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱程度,提高總部對各子公司財務(wù)活動實時監(jiān)控的能力。

(五)狠抓集團財務(wù)人員管理

通過有計劃的培訓(xùn)學(xué)習等多種形式,不斷提高財務(wù)人員的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)水平,不斷提高財務(wù)人員分析問題、解決問題的能力。同時要加強財務(wù)人員職業(yè)道德建設(shè),大力宣傳秉公辦事、堅持原則的工作作風,在培養(yǎng)干部時注重德才兼?zhèn)洹?/p>

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關(guān)鍵詞：現(xiàn)金；現(xiàn)金管理；問題；對策

1.現(xiàn)金管理的重要性

“現(xiàn)金為王”一直以來都被視為現(xiàn)代企業(yè)資金管理的中心理念。現(xiàn)金猶如企業(yè)日常運作的“血液”，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的基本保障，是企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的根本前提。企業(yè)的現(xiàn)金循環(huán)與財務(wù)狀況及經(jīng)營成果之間相互影響。通過現(xiàn)金管理，關(guān)注企業(yè)未來現(xiàn)金流量，是股東價值增長必由之路?，F(xiàn)金流量是按照收付實現(xiàn)制原則計量的，可以增加企業(yè)決策實效性?？刂片F(xiàn)金的流入與流出，可以加強財務(wù)監(jiān)控的力度，降低財務(wù)風險。在面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)面臨的生存環(huán)境復(fù)雜多變，提升現(xiàn)金管理水平，可以合理的控制營運風險，提升企業(yè)整體資金的利用效率，從而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。

2.現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)金管理存在的問題分析

2.1 現(xiàn)金的安全性不高，管理控制薄弱

企業(yè)現(xiàn)金面臨的風險首先是安全性。由于企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金管理控制薄弱，企業(yè)現(xiàn)金可能受到非法的侵占和挪用，造成企業(yè)款項的流失。眾所周知，許多企業(yè)存在會計作假，現(xiàn)金“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象。比如企業(yè)資金可能被侵吞，進入私人的小金庫，或被挪為他用；利用企業(yè)制度的漏洞，“坐支”現(xiàn)金；庫存現(xiàn)金被盜；企業(yè)的各類文本文件、票據(jù)和印章、印鑒等被隨意放置而被遺忘，或被員工盜用，造成企業(yè)現(xiàn)金的流失。

2.2 現(xiàn)金管理缺乏規(guī)劃，利用率不高

在我國，由于現(xiàn)金管理的理念還未深入人心，現(xiàn)金管理的理論發(fā)展滯后，大多數(shù)企業(yè)沒有對現(xiàn)金進行合理規(guī)劃，存在著多頭開戶，現(xiàn)金利用率不高的問題。一個集團下屬的子公司往往分別開有數(shù)個銀行賬戶，每個賬戶里的金額不一，使得集團總部對整體資金缺乏控制。這樣就容易出現(xiàn)集團總體資金富足和分公司的資金過于分散從而不能形成規(guī)模，導(dǎo)致資金浪費與沉淀，企業(yè)集團部分資金短缺。當需要資金時往往因為抽不出資金而向銀行貸款，造成集團內(nèi)部自有資金與負債雙高的現(xiàn)象，導(dǎo)致公司存在高額的財務(wù)費用和大量的現(xiàn)金沉淀，大大增加了企業(yè)的經(jīng)營成本。

2.3 資金運作的風險控制不足

企業(yè)通常會用現(xiàn)有的閑置資金在證券市場進行有價證券買賣委托理財，以期規(guī)避經(jīng)營風險或投資獲利。一些企業(yè)缺乏專業(yè)的理財知識，缺乏理性的投資預(yù)測、決策、預(yù)算、分析能力，在投資方向難以把握的情況下，就盲目地對外投資，導(dǎo)致現(xiàn)金無法及時收回，破壞了資金的良性循環(huán)，影響了企業(yè)正常的現(xiàn)金流量。

3.加強企業(yè)現(xiàn)金管理對策分析

3.1 建立良好的現(xiàn)金管理制度

良好的現(xiàn)金管理制度有助于防止或減少不法分子偷盜、貪污、挪用企業(yè)現(xiàn)金等舞弊行為的發(fā)生。第一，建立嚴格的組織分工和資金業(yè)務(wù)的崗位責任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責權(quán)限。第二，建立審批流程機制，明確審批人對資金業(yè)務(wù)的授權(quán)批準方式、權(quán)限、程序、責任和相關(guān)控制措施。第三，保證企業(yè)建立起的現(xiàn)金管理制度能得到有效地執(zhí)行，及時發(fā)現(xiàn)不合法的資金收付行為。第四，建立合理的考核標準和程序，將各部門的資金管理狀況與部門的業(yè)績指標掛鉤，促使各部門能夠更好地開展現(xiàn)金管理工作。

3.2.實行資金集中管理模式

傳統(tǒng)企業(yè)資金的管理模式相對松散，使企業(yè)的資金不能充分的發(fā)揮作用，創(chuàng)造價值。建立有效的資金集中管理模式，實行現(xiàn)金池管理，實現(xiàn)最大化的資金利用效率，最小化的資金持有成本，以提高集團企業(yè)的經(jīng)濟利益。

實行現(xiàn)金池管理，將企業(yè)的資金進行統(tǒng)一賬戶管理，使資金能在公司內(nèi)部進行流通，以滿足子公司缺少資金的狀況，以內(nèi)部資源共享替代外部融資，從而減少了因外部融資而產(chǎn)生的財務(wù)費用，也減少了資金管理的成本。

3.3.追求最佳的現(xiàn)金結(jié)存額和使用效率

為保證企業(yè)在任何需要的時候有隨時可動用的現(xiàn)金資產(chǎn)，傳統(tǒng)的解決辦法是在賬上隨時保留足夠的現(xiàn)金結(jié)存。但持有現(xiàn)金是有成本的，包括管理成本、短缺成本和機會成本。現(xiàn)金管理的最佳境界是“不結(jié)存現(xiàn)金”，在條件允許下，盡量借用銀行的錢來保證公司任何時候的資金需要。

確定現(xiàn)金結(jié)存額后，就要確定現(xiàn)金短缺的時期有多長，從而能達到最佳的現(xiàn)金使用效率。企業(yè)一般采用三種方法來縮短現(xiàn)金缺口時期：延長采購存貨的應(yīng)付賬款付款期，縮短應(yīng)收賬款收款期，加快存貨周轉(zhuǎn)期。

3.4.強化投資管理，降低資金運作風險

為提高資金的使用效率，減少持有資金的機會成本，企業(yè)通過理財來獲取收益。為避免盲目投資，企業(yè)需要強化投資管理。第一，委托信譽好、規(guī)模大的專業(yè)機構(gòu)理財。專業(yè)投資管理機構(gòu)往往比企業(yè)自身具有更強的抗風險能力和更好的投資決策能力，與企業(yè)直接參與二級市場投資相比，委托專業(yè)機構(gòu)進行委托理財風險更小。第二，配備專業(yè)理財人員，加強對現(xiàn)金的管理。企業(yè)根據(jù)自身的狀況，合理配備理財人員和管理團隊，權(quán)衡相關(guān)支出和收益，提高現(xiàn)金利用率。需要注意的是，企業(yè)在投資管理中要正確評價自身能力，量力而行。

4.結(jié)論

海信集團總裁周厚健曾說：“一個企業(yè)的死亡，其直接原因往往不是它的利潤，而是現(xiàn)金流量?！爆F(xiàn)金是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵所在，加強現(xiàn)金管理對企業(yè)經(jīng)營意義重大。而現(xiàn)代企業(yè)在現(xiàn)金管理方面還存在著各種各樣的問題，企業(yè)必須采取有效對策強化現(xiàn)金管理，從而使企業(yè)能有效抵御風險，提高企業(yè)資金的整體利用率，不斷發(fā)展壯大，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化的目標。（作者單位：武漢大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院）

參考文獻

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[5]王甲迎.淺談如何加強企業(yè)現(xiàn)金管理[J].商情，2010，（30）：31-32.

篇4

[關(guān)鍵詞]投資管理 內(nèi)部控制 流程設(shè)計 集團公司

1、內(nèi)部控制的涵義

內(nèi)部控制是以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風險、有效監(jiān)管為目的，對企業(yè)內(nèi)部重要業(yè)務(wù)事項和高風險領(lǐng)域，從決策、執(zhí)行、監(jiān)督等全方位地梳理優(yōu)化制度流程、辨識評估關(guān)鍵風險點，制定風險控制策略，最終實現(xiàn)防范和控制企業(yè)經(jīng)營風險的一系列活動。內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五個相互聯(lián)系的要素。

內(nèi)部控制體系作為企業(yè)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用。內(nèi)部控制體系的建立、健全及實施狀況，關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。強化企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)成為企業(yè)管理公司的重要手段。

企業(yè)的投資活動，作為企業(yè)盈利的主要途徑之一，是企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中贏得優(yōu)勢的核心環(huán)節(jié)，因此在企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理體系中的管控尤為重要，即關(guān)系集團公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，也影響集團公司的資產(chǎn)安全?？茖W(xué)設(shè)計集團投資風險管理和內(nèi)部控制流程，既能確保集團公司快速發(fā)展，也可保證集團公司健康運營。

2、QC集團投資活動流程設(shè)計

QC集團公司是我國精密機床制造行業(yè)的龍頭企業(yè)。是以機床、工具、功能部件制造為主的多個產(chǎn)業(yè)的綜合性大型企業(yè)集團。

集團總部設(shè)有23個職能部門，擁有全資和控股子公司13家。業(yè)務(wù)多元化和投資控股經(jīng)營是QC集團長期堅持的發(fā)展戰(zhàn)略，在此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，集團的經(jīng)營業(yè)績和實力在近年得到了大幅提升。

2.1 企業(yè)投資活動的風險影響因素

2.1.1 外部影響因素

投資項目可行性分析主要是分析研究投資項目所在的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、法律環(huán)境、社會文化環(huán)境和自然環(huán)境、目標市場和市場需求等，屬于不可控制因素，對企業(yè)來說是難以準確預(yù)測和把握，具有不確定性，這勢必給企業(yè)帶來投資風險。

2.1.2 內(nèi)部影響因素

內(nèi)部因素是企業(yè)自身的影響因素，其構(gòu)成了企業(yè)核心競爭力，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)，包括財務(wù)狀況、技術(shù)創(chuàng)新力、人力資源管理、生產(chǎn)能力、營銷策略、綜合管理能力等。

企業(yè)在投資過程中，管理者對待風險的態(tài)度、經(jīng)營的單一性、規(guī)模的有限性、組織治理結(jié)構(gòu)不健全、資金來源有限等，往往是造成整體企業(yè)投資效率不高的關(guān)鍵因素。

2.2 投資活動內(nèi)部控制目標

企業(yè)投資項目內(nèi)部控制目標就是以投資信息為基礎(chǔ)，以主要影響企業(yè)投資的內(nèi)外部影響因素為依據(jù)，建立健全投資管理制度和投資活動的流程，避免投資活動出現(xiàn)風險，保證投資活動的合法性、投資的安全性，控制財務(wù)風險，保證投資的效益性和投資信息披露的準確可靠。

2.3 投資活動內(nèi)部控制流程

企業(yè)投資活動的業(yè)務(wù)流程一般包括：擬定投資方案、投資方案可行性論證、投資方案決策、投資計劃編制與審批、投資計劃實施、投資項目的到期處置。

根據(jù)QC集團內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，投資活動流程設(shè)計如圖1所示，并做簡要分析。

2.3.1 授權(quán)批準

（1）Qc集團投資管理部門根據(jù)董事會批準的發(fā)展戰(zhàn)略、結(jié)合企業(yè)資金狀況以及籌資可能性，擬定投資方案，并根據(jù)投資方案編制投資項目可行性方案和投資計劃。

（2）重大項目由集團戰(zhàn)略委員會對投資方案進行可行性論證。

（3）投資管理部門按照投資項目的審批權(quán)限規(guī)定，提交投資可行性方案，由集團董事會及股東大會進行審議、決策，并上報集團上級主管部門審批。

（4）集團董事會或股東大會、上級主管部門批復(fù)投資方案。

2.3.2 實施

（1）投資管理部門根據(jù)審批通過的投資方案，編制詳細的投資計劃，投資活動需要簽訂合同的，由相關(guān)投資方簽訂投資協(xié)議。

（2）投資管理部門推動投資計劃的執(zhí)行，對項目進行跟蹤管理和有效管控；根據(jù)市場條件和政策變化，準確對投資價值進行評估；財務(wù)部門以直接或間接的方式實行財務(wù)控制，核算收益或減值情況，控制財務(wù)風險。

（3）內(nèi)部審計部門對投資活動實施狀況及經(jīng)濟效益進行后評價。

2.3.3 處置

（1）依據(jù)后評價結(jié)果，根據(jù)投資協(xié)議或投資單位的情況，投資管理部門對于投資效益差、投資回報率低的項目提出處置意見。

（2）投資管理部門按照投資項目的審批權(quán)限規(guī)定，對于1000萬元以下項目，由Qc集團董事會審議批準；對于1000萬元（含1000萬元）以上項目，要經(jīng)上級主管部門批復(fù)后進行處置。

（3）投資管理部門組織清理小組，按照投資清理程序?qū)嵤┣謇?、處置?/p>

（4）QC集團內(nèi)部審計部門對于投資項目清理過程、清理程序、清理結(jié)果處置等環(huán)節(jié)的合法性、合規(guī)性進行審計。

2.4 關(guān)注投資活動關(guān)鍵風險點

2.4.1 投資決策控制

投資部門要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃，提出投資計劃；對投資項目進行預(yù)算控制，確保投資計劃符合企業(yè)整體資金安排；加強投資可行性研究、風險評估和科學(xué)決策，確保投資決策合法、科學(xué)、合理；對被投資單位進行實地調(diào)查；委托具有資質(zhì)專業(yè)機構(gòu)進行可行性研究，重點對投資項目目標、規(guī)模、投資方式、投資風險與收益等做科學(xué)的評價；董事會實行對投資項目集體決策，嚴禁任何個人擅自決策；建立投資責任追究制度，追究決策失誤、決策程序不符合規(guī)定的相關(guān)部門或個人責任。

2.4.2 投資后的管理風險控制

投資后，投資風險并不因取得投資收益而消失，而是風險才釋放出來。要重視投資的追蹤分析，建立一套完整有效的投資后評價指標體系。將分析和投資評價結(jié)果及時反饋到?jīng)Q策層，便于及時調(diào)整投資策略。相關(guān)管理控制措施包括：對被投資單位管理層受托責任履行情況進行監(jiān)控；投資決策與國家宏觀經(jīng)濟政策導(dǎo)向差異及其影響；對被投資單位財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績分析。評估經(jīng)營活動對本企業(yè)受益影響；后續(xù)投資策略評估。

2.5 投資控制措施設(shè)定

2.5.1 崗位分工控制

建立投資活動崗位責任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責、權(quán)限，確保對外投資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。包括投資項目可行性研究與評估分離、投資決策與執(zhí)行分離、投資處置的審批與執(zhí)行分離。

2.5.2 授權(quán)批準控制

建立投資活動授權(quán)批準制度，明確授權(quán)批準的方式、程序和相關(guān)控制措施，規(guī)定審批人的權(quán)限、責任以及經(jīng)辦人的職責范圍和工作要求。嚴禁未經(jīng)授權(quán)的部門和人員辦理和接觸投資業(yè)務(wù)相關(guān)協(xié)議、副本和會議紀要的保管。

2.5.3 風險評估與決策控制

投資不當，輕則無法實現(xiàn)投資收益目標，嚴重的則無法收回投資成本，造成重大經(jīng)濟損失?？刂仆顿Y風險，應(yīng)由專業(yè)投資部門或委托專業(yè)機構(gòu)研究和評價投資規(guī)模、投資方式、投資時機、投資風險和應(yīng)對措施，制定科學(xué)、合理、可行的投資決策。同時，應(yīng)建立投資業(yè)務(wù)集體決策制度、投資實施責任制度和決策責任追究制度。

2.5.4 投資執(zhí)行控制

首先是方案實施與合同控制。QC集團根據(jù)經(jīng)批準的投資計劃實施投資，投資活動設(shè)計協(xié)議經(jīng)法律顧問審批；對股權(quán)投資項目，指定專門部門對投資項目進行跟蹤管理，掌握被投資單位財務(wù)狀況和經(jīng)營情況，及時報告異常情況并采取針對措施。其次是會計處理控制。投資業(yè)務(wù)應(yīng)配備業(yè)務(wù)能力較強的財務(wù)人員，依據(jù)會計準則進行計量和核算；加強保管投資業(yè)務(wù)和各種文件、憑據(jù)，定期檢查與核對。最后是權(quán)證保管控制。QC集團及時將投資業(yè)務(wù)權(quán)證交由檔案部門管理，防止投資權(quán)證丟失和未經(jīng)許可的接觸。

2.5.5 投資處置控制

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和主業(yè)情況。對失效或無效投資進行積極清理，收回、轉(zhuǎn)讓、核銷無效投資。

2.5.6 投資監(jiān)督檢查控制

投資監(jiān)督檢查主要通過業(yè)務(wù)部門內(nèi)部自查，不同業(yè)務(wù)部門對上道流程要求復(fù)核和內(nèi)部審計的專項檢查。重點檢查投資業(yè)務(wù)不相容職務(wù)混崗現(xiàn)象；檢查投資活動中各類程序是否健全，制度執(zhí)行情況是否及時和完整。

3、投資活動內(nèi)控流程日常管理與優(yōu)化

集團公司應(yīng)嚴格按投資流程進行投資活動日常管理，對投資活動中出現(xiàn)的新問題及時匯總，報集團公司內(nèi)控與風險管理委員會修訂有關(guān)流程，每年應(yīng)對內(nèi)控活動進行自我評價，按要求出具內(nèi)控自我評價報告。對存在的問題，提出整改建議，不斷完善優(yōu)化流程，持續(xù)提升集團管控水平。

4、結(jié)束語

篇5

    一、籌資管理實論

    籌資活動是公司根據(jù)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,在自有資金不能滿足和保證公司正常運轉(zhuǎn)及項目投資等特定用途時,從公司內(nèi)、外部獲取資金以實現(xiàn)公司經(jīng)營目標?；I資必須充分考慮公司實際情況,制定和掌握好籌資策略和方法,確保融資成本和風險最低,資金運用效益最佳。下面僅就債權(quán)籌資方式作以論述。

    1、理智的籌資決策。我公司是國有大型企業(yè),籌資業(yè)務(wù)最高決策機構(gòu)為集團公司董事會,每筆融資業(yè)務(wù)規(guī)模及運用必須經(jīng)董事會授權(quán),控制了決策風險。

    2、綜合的效益測算。新增資運用效益測算和對原有資金占用項目影響雙關(guān)測評,以評定籌資規(guī)模和投放方式。煉治行業(yè)庫存準備資金和材料預(yù)付款以及存貨占用資金合理度因原料和成品市場因素很難介定,但我公司通過安全生產(chǎn)儲備、效益儲備、風險儲備測算,來確定合理的資金占用量和借款額以及恰當?shù)慕枞霑r機。

    3、安全的資金鏈和還款預(yù)案。我公司從流動資金占用或項目建設(shè)投入相對講屬資金密集形企業(yè),資金占用和需求量很大,幾乎每月都有到期借貸資金,如何保證資金鏈安全呢?首先,確保專項籌資?？顚Ｓ?嚴格區(qū)分固定資產(chǎn)借貸和流動資金借貸的使用,避免短貸長投造成資金的風險。其次,根據(jù)年度財務(wù)預(yù)算和項目預(yù)算制定全年借款和還款計劃,按月分解和落實。項目建設(shè)必須采用固貸,固貸不到位不開工,到位不挪用;每月初根據(jù)供、產(chǎn)、銷計劃編制月份資金調(diào)度計劃,月底編制本月資金來源運用表,評定資金運用效率。有預(yù)有立、遠近結(jié)合,既維護了企業(yè)商業(yè)信譽,又保證了公司資金動作安全性和效益性。

    4、科學(xué)的籌資策略?；I資策略本著全局性、必要性、效益性和長期性目標,作好籌資的風險評價、籌資時機、籌資規(guī)模和籌資組合等工作。必須全面地衡量收益情況和償還能力,做到量力而行,避免風險。內(nèi)部融資本著風險小、期限短,外部融資本著以四大銀行為主、小規(guī)模商業(yè)銀行為輔的策略。同時,嚴格控制相關(guān)指標:

    1)嚴格控制產(chǎn)權(quán)比例和負責比率。股權(quán)籌資前提確保國有控股,股權(quán)明確;負債籌資確保投資項目或投資經(jīng)營活動的回報絕對大于資金成本。產(chǎn)權(quán)、負責比率基于控制力下的最佳效益的臨點。

    2)充分論證各種擔保方式。特別是基本生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備和不動產(chǎn)用于債務(wù)抵押的安全性,抵押方式的成本和限制條款,質(zhì)押方式物權(quán)監(jiān)管對公司正常運營的影響;評價互相擔保人的資信和持續(xù)經(jīng)營能力來控制或有損失。

    3)籌資適度,合理安排籌資時間和金額,避免因資金閑置浪費增加資金成本,也要防止資金滯后錯過資金投放時機。

    4)采用多種籌資方式及籌資組合,分散籌資風險;長短期籌資確定合理比例。

    5)在充分利用商業(yè)信用籌資時,保證合理占用期限,避免信用危機。   

    5、嚴格控制二級公司對外融資。二級公司向銀行或其他金融機構(gòu)貸款及內(nèi)部集資,其擔保采取抵押或與外單位間相互擔保,一次貸款在一定規(guī)模以上的或年利率超過同期銀行利率一定比率以上的,須報集團公司審批。貸款擔保是公司的潛在負債,給公司經(jīng)營帶來一定風險。原則上各二級單位不準為外系統(tǒng)單位(含合資、合作企業(yè))或個人擔保貸款。子公司之間的貸款擔保,也須報請集團公司批準,確保上下利益一致,行動統(tǒng)一。

    籌資管理并不是獨立的,而是公司經(jīng)營管理的不可缺失的重要環(huán)節(jié),籌資給公司帶來經(jīng)營資本,也帶來一定的風險,籌資管理作為財務(wù)管理的重點,最終目標實現(xiàn)資金成本最低,風險最小,資金充實及時而又避免閑置或滯后。

    二、投資管理實論

    廣義的投資活動除債券投資、股權(quán)投資、其他投資外,還包括流動資產(chǎn)投資和固定資產(chǎn)投資。我公司將投資管理分為內(nèi)部投資管理和對外投資管理。

    1、內(nèi)部投資管理。內(nèi)部投資管理可分為流動資產(chǎn)投資管理和固定資產(chǎn)投資管理。

    在流動資產(chǎn)投資管理中,我公司根據(jù)年度財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計劃,按季、月分解,安排流動資金投放數(shù)量和時間。存貨投資本著保證生產(chǎn)的安全儲備、根據(jù)市場預(yù)測的效益儲備,根據(jù)對客戶信用評價和適應(yīng)市場競爭的應(yīng)收款投資。

    固定資產(chǎn)投資管理,首先確定公司中、長期規(guī)劃,慎重評價新建、改、擴建項目,安評、環(huán)評、政策評價、市場份額等,重大項目征得股東會通過。對已確定項目,根據(jù)項目進度計劃,采取招標方式,以最小的資金投入,保質(zhì)保量,確保項目及時投產(chǎn)。其次,在立項前充分論證項目投入資金保證,投產(chǎn)后配套工程和追加流動資金保證,投產(chǎn)后對原有項目影響,投產(chǎn)后全公司物料平衡,公司中長期發(fā)展,上下游產(chǎn)品鏈,增容開口,綜合效益測算等。

    2、對外投資管理。

    1)決策保證。我公司對外投資管理最高權(quán)力機構(gòu)為集團公司董事會,對外投資經(jīng)相關(guān)部門會專家組論證后,提交公司董事會,必須取得全體董事一致通過才可實施,對部分董事提出異議的必須重新論證或解決后再形成決議。

    2)投資原則:風險小、收益高、變現(xiàn)快、符合主體戰(zhàn)略。具體如下:

    ①投資增值程度:實現(xiàn)最大限度的投資增值是分析投資方案最重要的尺度。

    ②投資保本能力:必須遵循投資后原有價值不下跌的原則。

    ③投資風險性:投資有風險,事先必須考慮政策風險、利率風險、市場風險、經(jīng)營風險、投資項目風險等。

    ④納稅優(yōu)惠方針,在投資時應(yīng)充分考慮到盡量享受納稅的優(yōu)惠條件。

    ⑤全面、科學(xué)、準確預(yù)算投資的預(yù)期成本。

    ⑥正確估計公司的籌資能力,嚴格控制投資額度。

    ⑦投資是否符合公司的發(fā)展方向及經(jīng)營思想。

    ⑧充分考慮實際資產(chǎn)和經(jīng)營控制能力,對投資項目管得住,控制有力。

    3)加強控股公司管理。集團公司對二級控股公司日常監(jiān)管理方式主要體現(xiàn)在制度管理,通過下發(fā)各項管理制度定性、定量指標管理;人員組織管理,依法履行出資人管理職責,明確公司負責人、財務(wù)負責人職責;加強統(tǒng)一核算制度,核算辦法,核算原則;加強資金結(jié)算監(jiān)管,保證結(jié)算安全和效益性;加強資產(chǎn)、存貨管理,實行采購定額招標制度,轉(zhuǎn)發(fā)存收、發(fā)、存制度;加強會計信息報告管理;加強事中、事后檢查、監(jiān)督。

    此外,二級單位對外設(shè)立分支機構(gòu),設(shè)立聯(lián)營企業(yè)等,必須事先進行可行性研究,對可行性報告、立項、審批、注資額、注資方式都要慎重研究,并注意上述原則,經(jīng)集團公司董事會通過后,報有關(guān)部門審查。

    二級單位在用專有技術(shù)、商譽、實物等對外投資,要確保主業(yè)安全,其計價必須經(jīng)集團公司有關(guān)部門核定,報董事會通過。對連續(xù)三年虧損或虧損嚴重,沒有發(fā)展前途的投資項目,及時退出股份或采取其它補救措施。

    財務(wù)上對控股的單位按權(quán)益法進行核算,其他單位按成本法核算。加強日常監(jiān)管和審計工作,在收益分配上集團公司與其他投資人在分配方式和次序平等,各公司利潤分配預(yù)案需報集團公司批準,嚴禁對集團公司不分配或分配掛帳。正確計算投資收益和損失,并實現(xiàn)收益的安全完整。

篇6

    【關(guān)鍵詞】管理制度 約束機制 財務(wù)管理 集中管理 風險管理 信息化管理

    一、集團公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系

    集團公司是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶,由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。當一個公司持有另一個公司的股份時,前者即為母公司,后者為子公司。子公司中母公司持股達到100%時稱為全資子公司,持股在50%以上時為控股子公司,低于50%但股份在各個股東中最大時(如40:30:30)時稱相對控股子公司。母公司與子公司在法律地位上都是獨立的企業(yè)法人,可以獨立的參與外部的經(jīng)營活動。在兩者的關(guān)系上,母公司可以控制子公司的經(jīng)營方針,甚至對其具體的經(jīng)營和交易活動作出指示。

    二、建立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理制度

    集團公司財務(wù)管理有三個層次,即母公司內(nèi)部財務(wù)管理,母子公司之間的財務(wù)管理和子公司內(nèi)部的財務(wù)管理。以母公司財務(wù)管理制度為核心實施集團公司的財務(wù)管理。

    集團母公司在建立以產(chǎn)權(quán)管理為主的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理制度過程中,應(yīng)健全法制建設(shè),以《會計法》及企業(yè)會計準則、制度及財經(jīng)法律、法規(guī),結(jié)合企業(yè)實際情況,適當拓寬管理面,制訂各項規(guī)章制度。

    (一)資本金管理制度

    在現(xiàn)代母予公司體制下,最直接、最真實體現(xiàn)母子公司以產(chǎn)權(quán)為紐帶這一根本特性的就是企業(yè)資本金管理運作情況。加強資本金管理,是建立以產(chǎn)權(quán)管理為主現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。

    1.堅持資本金管理,提高投資回報率;

    2.抓好資本金基礎(chǔ)管理;

    3.建立資本金投資營運管理制度。

    (二)資金管理制度

    資金管理制度包括企業(yè)資金的籌資、融資和有效使用問題。搞好企業(yè)資金管理工作是為改進企業(yè)經(jīng)營,提高積極效益服務(wù)的。在現(xiàn)代母子公司體制下,母子公司之間的資金管理制度主要是通過母公司對子公司提供的現(xiàn)金流量表進行考核,如經(jīng)營現(xiàn)金流入與流出之比,經(jīng)營現(xiàn)金凈額與凈利潤之比,等等。

    (三)資產(chǎn)管理制度

    資產(chǎn)管理是企業(yè)財務(wù)管理的一個重要內(nèi)容,在現(xiàn)代母子公司體制下,由于母子公司均是具有法人地位的法人實體與市場競爭主體,子公司享有法人財產(chǎn)權(quán)。因此,母公司在資產(chǎn)管理方面?zhèn)戎赜趯ψ庸举Y產(chǎn)的安全性、流動性、贏利性進行考核,以防止國有資產(chǎn)流失。

    (四)企業(yè)對外投資管理制度

    子公司作為法人實體與市場競爭主體,享有法人財產(chǎn)權(quán),對外投資是其追求企業(yè)利潤最大化的重要途徑之,也是其經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。母公司對子公司的對外投資管理主要是對投資額度、效益、風險等因素綜合性考慮,實行審批制度,由董事會討論決定。

    三、完善集團內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

    為使財務(wù)集中管理更有效果,必須有一個完善的企業(yè)總部。企業(yè)總部的功能主要體現(xiàn)在公司董事會。高效的運作機制與企業(yè)良好的治理結(jié)構(gòu)是密切聯(lián)系的。

    集團公司要加強對子公司的財務(wù)集中管理,首先應(yīng)建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度,充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成,從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看,只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)有的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入,專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。

    四、健全集團內(nèi)部財務(wù)約束機制

    健全內(nèi)部財務(wù)約束機制的目的是為了促使資金管理者合理使用財權(quán),有效行使財務(wù)功能,優(yōu)化資金投向和資本結(jié)構(gòu),增強財務(wù)運行的有序性和有效性,提高資金使用效率。健全內(nèi)部財務(wù)約束機制主要從以下三個方面著手:

    (一)內(nèi)部財務(wù)管理的約束

    集團內(nèi)部一般均是獨立法人,組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,利益主體多元化。在這種情況下,如果不加強制度的規(guī)范性約束,集團會陷入無序的狀態(tài)。集團內(nèi)部財務(wù)管理制度的建市要以集團公司為中心,以集團公司的利益目標為制度的出發(fā)點和歸宿點。

    (二)財務(wù)管理目標的約束

    集團公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和自身狀況確定集團主體財務(wù)管理目標,設(shè)計出一套體現(xiàn)目標的指標體系,包括償債能力指標、營運能力指標和盈利能力指標。目標一經(jīng)確立,財務(wù)管理工作就要圍繞目標的實現(xiàn)而開展,因而對財務(wù)管理工作有約束作用。集團公司整體財務(wù)目標必須進一步分解落實到各子公司,各子公司應(yīng)根據(jù)分解到自己頭上的目標,結(jié)合實際情況將目標進一步細化,得出一個個明細目標。

    (三)財務(wù)預(yù)算的約束

    與目標約束不同,預(yù)算約束的針對性更強,它是依據(jù)財務(wù)目標編制而成,因此,預(yù)算的執(zhí)行過程就是財務(wù)管理目標的實現(xiàn)過程。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃,提出一定時期內(nèi)的總目標,并將各項指標分解下達給各子公司。由于指標的明細和可操作性,所以在預(yù)算的作用下,母公司對子公司的約束作用更加突出。

    五、實現(xiàn)集團財務(wù)的集中管理

    (一)資金集中管理

    資金是企業(yè)的血液,資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金,其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此,現(xiàn)金管理是財務(wù)管理的中心,如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來,降低現(xiàn)金的持有水平,保證集團重點項目的資金需要,發(fā)揮資金利用的最大的效果是集團財務(wù)管理面臨的重要問題。

    1.資金集中管理方式?，F(xiàn)階段,有的集團實行內(nèi)部銀行或“結(jié)算中心制”,它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶,再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶,由總戶控制各子公司分戶,在子公司看來,結(jié)算中心就是銀行,資金往來借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。這種方法較適用于同城的母子公司。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段和財務(wù)信息化發(fā)展,通過先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù),使得無論是同城母子公司或者是異地母子公司,實施資金集中管理變成現(xiàn)實。

    2.籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上,研究集團資金來源的構(gòu)成方式,選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合,并與集團的綜合償債能力相適應(yīng),不能盲目舉債,增加籌資風險。

    (二)全面預(yù)算管理

    母公司對子公司財務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在,母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃,提出一定時期內(nèi)的總目標,據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃,并將各項指標分解下達給各子公司。預(yù)算一經(jīng)確定,子公司在生產(chǎn)經(jīng)營及相關(guān)的

    各項活動中,要嚴格執(zhí)行,切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟活動。

    六、結(jié)束語

篇7

2006年中國煤炭地質(zhì)總局（下稱“總局”）和所屬單位在國務(wù)院國資委和總局黨委的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認真學(xué)習貫徹國務(wù)院《關(guān)于加強地質(zhì)工作的決定》，緊緊圍繞總局“一個中心、三個堅持、六個加快”的基本思路和年初確立的工作目標，進一步深化改革，加大經(jīng)營管理和市場開拓力度，取得了較好的經(jīng)營成果。2006年經(jīng)濟運行繼續(xù)保持了平穩(wěn)快速發(fā)展的良好態(tài)勢，實現(xiàn)了經(jīng)營收入和利潤同步快速增長；實現(xiàn)了資產(chǎn)營運能力和盈利能力的改善和提高；職工收入也在單位經(jīng)濟發(fā)展的同時得到了穩(wěn)步提高。

但問題依然存在，下面筆者就圍繞總局系統(tǒng)目前所處改革發(fā)展時期及經(jīng)濟運行中存在的困難和問題，談?wù)劽禾康刭|(zhì)單位加快推進財務(wù)管理制度創(chuàng)新的一些思路。

一、煤炭地質(zhì)單位財務(wù)管理現(xiàn)狀

從具體單位分析和與中央企業(yè)比較分析看，總局經(jīng)濟運行中存在以下主要困難、問題和不足：1．經(jīng)濟發(fā)展不平衡。2006年還有部分企業(yè)虧損，虧損額合計達到上千萬元。2．盈利水平和資產(chǎn)運營能力偏低。盡管2006年總的盈利水平和資產(chǎn)運營能力有所改善，但凈資產(chǎn)收益率仍低于國資委公布的中央企業(yè)平均水平。3．資金缺乏，融資能力有待提高。2006年各單位普遍存在生產(chǎn)經(jīng)營流動資金緊張，設(shè)備更新不足，發(fā)展資金缺乏的困難和問題。同時，單位生存與發(fā)展依賴的主要資金渠道之一――銀行借款反而減少了，一些單位出現(xiàn)了集資現(xiàn)象。4．部分單位資產(chǎn)負債率高，經(jīng)營風險加大?？偩炙鶎倨笫聵I(yè)法人單位中，有為數(shù)不少的單位負債率超過了國資委公布的資產(chǎn)負債率的臨界（警戒）線（60%），有少數(shù)企業(yè)甚至超過了100%。個別企業(yè)依賴借新債還舊債維持日常運轉(zhuǎn)，隨時都面臨著資金鏈條斷裂的危機。而負債率高的單位借款又主要是借上級單位的，一旦破產(chǎn)清算其損失主要是內(nèi)部的。5．企業(yè)規(guī)模小，管理層次多，管理成本高。企業(yè)規(guī)模小，而且又是多級法人管理，不符合國資委對中央企業(yè)實行扁平化管理的要求，不利于專業(yè)化發(fā)展，造成資質(zhì)低，競爭力差，各種年檢、審計等管理費用高，盈利企業(yè)與虧損企業(yè)不能統(tǒng)籌納稅、稅負高等弊端，嚴重制約了單位的經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量和管理效率。

以上問題的解決，總的來講，需要我們在今后的改革發(fā)展中，進一步貫徹落實國資委對中央企業(yè)的監(jiān)管要求，遵守市場經(jīng)濟競爭的規(guī)則，按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，按照總局工作會議的統(tǒng)一部署，進一步加大企業(yè)化改革的力度，牢固樹立“大市場、大地質(zhì)”觀念，積極開拓國內(nèi)外市場，加快主業(yè)的發(fā)展速度，加大科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的力度，全面提升行業(yè)影響力和市場競爭力，全面提高各單位的經(jīng)營管理能力和盈利水平，促進全局經(jīng)濟健康、快速和可持續(xù)發(fā)展。

如何實施企業(yè)管理創(chuàng)新，是地勘單位在企業(yè)化改革過程中必須思考的問題。企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，是市場機制發(fā)揮作用及其正常運行的基礎(chǔ)，是企業(yè)各項管理工作的“龍頭”，各項工作的優(yōu)劣成敗都會最終表現(xiàn)為不同的財務(wù)成果。以財務(wù)管理為中心不是以財務(wù)機構(gòu)和財會人員為中心，而是企業(yè)管理工作的定位，是企業(yè)管理以資金、價值為中心，實現(xiàn)利潤最大化。要求企業(yè)的一切活動要圍繞資金和利潤最大化動作。財務(wù)管理為中心要求從經(jīng)營管理者到生產(chǎn)人員都在具體工作中體現(xiàn)；經(jīng)營和管理者要具備起碼的財務(wù)知識，隨時關(guān)注本單位的財務(wù)狀況、資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量，尤其是要注意防范財務(wù)風險和債務(wù)危機。

總局系統(tǒng)的財務(wù)管理工作是在長期的事業(yè)單位計劃經(jīng)濟模式下形成的一套管理體制和管理制度，盡管近幾年，總局系統(tǒng)的財務(wù)會計工作在各級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，克服各種困難，努力按照企業(yè)化管理的要求，適應(yīng)國家對企業(yè)財務(wù)會計制度的改革和國資委對中央企業(yè)財務(wù)監(jiān)管工作提出的要求，任勞任怨地做了大量卓有成效的工作，得到了主管單位的認可和好評。但是，由于內(nèi)部經(jīng)營管理總的還是長期在事業(yè)單位、計劃經(jīng)濟模式下形成的管理制度，還沒有從根本上打破多級分散分權(quán)的管理模式和事業(yè)機制下的投融資制度等，目前大家越來越感覺到不能適應(yīng)國資委對中央企業(yè)的經(jīng)營管理工作要求，不適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展和經(jīng)營者經(jīng)營風險防范的需要。新的、符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求、能夠促進單位經(jīng)濟發(fā)展和有效防范經(jīng)營風險的財務(wù)管理模式和制度亟待形成。

二、積極推進財務(wù)管理模式創(chuàng)新，盡快實現(xiàn)二級單位的財務(wù)集中統(tǒng)一管理

管理模式的選擇與構(gòu)建，直接影響到企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量與效果?，F(xiàn)在的多級分散分權(quán)的財務(wù)管理模式，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的管理要求和經(jīng)濟發(fā)展的需要，所以總局在2006年工作報告中，對2006年全面提升管理水平的要求中提出了“積極推進財務(wù)管理模式創(chuàng)新，探索省局大公司資金集中管理模式和統(tǒng)一納稅管理模式，加強現(xiàn)金流量和資金鏈的管理，有效防范企業(yè)財務(wù)風險，努力降低籌資成本；加強國有資產(chǎn)管理，建立健全資產(chǎn)損失責任追究、投融資管理和利潤分配制度，杜絕亂集資等違規(guī)融資行為；提升各級資源配置和經(jīng)營管理能力，防止國有資產(chǎn)流失，確保國有資產(chǎn)保值增值”的具體要求。實行二級單位的財務(wù)集中統(tǒng)一管理是經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)化管理的要求，是經(jīng)營者風險控制的需要。它有利于資源的合理配置和規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)展，便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低管理成本；有利于二級單位發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，實施對下屬單位的控制，保證二級單位內(nèi)部財務(wù)目標的一致性，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化；有利于集中資金，統(tǒng)一調(diào)劑資金，保證資金頭寸，降低資金成本；有利于發(fā)揮單位財務(wù)專家的作用，降低財務(wù)風險和經(jīng)營風險。

根據(jù)煤炭地質(zhì)單位目前經(jīng)營工作特點、企業(yè)化改革所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟運行中存在的亟待解決的困難和問題，建議應(yīng)突出建立以下集中管理的內(nèi)容和中心：

（一）建立資金結(jié)算中心

通過建立資金結(jié)算中心，實現(xiàn)資金的集中管理，控制所屬單位的財務(wù)收支和資金的流動，使其按照各局所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，同時，把分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證重點項目的資金需要，將會為企業(yè)地發(fā)展帶來了很大的益處。以寶鋼（集團）公司為例，該公司1995、1996兩年時間內(nèi)，將分散于各大銀行的賬戶進行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行分別設(shè)立人民幣資金結(jié)算中心，將所有對外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心，并在結(jié)算中心推行“自動劃款零余額管理”。同時，資金管理部門通過電腦聯(lián)網(wǎng)等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調(diào)度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉淀降到最低。1996年，寶鋼集團銀行日平均存款余額減少了約3億元，節(jié)約利息3000多萬元。

資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，如：統(tǒng)收統(tǒng)支方式、撥付備用金方式、設(shè)立內(nèi)部銀行方式、財務(wù)公司方式等。筆者認為目前比較適合煤炭地質(zhì)單位的是設(shè)立資金結(jié)算中心。簡便、可行，借助銀行為重要客戶服務(wù)系統(tǒng)，不需要很多的投入，只要建立有關(guān)制度就能實施。

資金結(jié)算中心的具體工作定位，主要有：統(tǒng)一管理所屬單位的銀行賬戶，統(tǒng)一調(diào)劑單位內(nèi)的資金余缺，核定所屬單位對外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請，審核所屬單位的內(nèi)部貸款申請；主持單位內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織單位流動資金管理；控制流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。

（二）融資管理中心

在二級單位的財務(wù)集中統(tǒng)一融資管理模式下，所屬單位不得擅自對外舉債和吸收外部資本，二級單位集中對外融資管理權(quán)，特別利用資金集中管理的優(yōu)勢，加大對銀行的融資，確保集團改革發(fā)展穩(wěn)定的資金需求。

融資管理中心應(yīng)承擔的管理職責具體有：提出吸收外部投資和銀行融資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風險；制定集團對外擔保管理辦法；對所屬單位自行融資事項進行必要的檢查和監(jiān)督，審核所屬單位授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核所屬單位融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，并匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

（三）建立財務(wù)預(yù)算控制中心

財務(wù)預(yù)算管理是推動企業(yè)提高財務(wù)管理水平的重要手段，對于加強企業(yè)集團監(jiān)控力度，優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升集團整體價值具有重要意義?？偩肿罱雠_了《財務(wù)預(yù)算管理辦法》，各局當前財務(wù)預(yù)算管理應(yīng)緊緊抓住效益預(yù)算與現(xiàn)金流量預(yù)算，不斷拓寬財務(wù)預(yù)算管理的范圍，提高預(yù)算精度，加大財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的考核力度，真正使預(yù)算起到剛性約束的作用。

財務(wù)預(yù)算控制體系的主要工作內(nèi)容：制訂預(yù)算編制規(guī)程，指導(dǎo)所屬單位編制年度財務(wù)預(yù)算，匯總編制全集團財務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程情況，對預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議：審核所屬單位提出的預(yù)算目標調(diào)整申請；組織內(nèi)部各單位財務(wù)預(yù)算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考核與評價報告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請。

（四）建立稅費管理中心

建立稅費管理中心，實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關(guān)的關(guān)系，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理主要對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用等實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定等管理制度；協(xié)調(diào)處理好集團公司與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團稅費管理政策及稅費籌劃方案。

財務(wù)管理工作作為生產(chǎn)經(jīng)營過程的反映與控制，只有在明確目標、形成機制、健全管理制度的基礎(chǔ)上，才能全面真實地反映生產(chǎn)經(jīng)營活動，準確分析和解決經(jīng)營管理中的問題，實現(xiàn)科學(xué)經(jīng)營決策，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、強化投資管理工作

國資委于2006年6月18日出臺了《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行辦法》，目的是規(guī)范中央企業(yè)投資活動，加強對投資活動的監(jiān)督管理?？偩謱⒔Y(jié)合自身的實際情況，制定投資管理辦法，以規(guī)范總局系統(tǒng)的投資活動，提高投資項目的盈利水平。筆者結(jié)合總局在“十五”期間投資的結(jié)構(gòu)調(diào)整項目情況，對總局投資管理提出以下建議：

（一）改變總局投資方式

改變過去總局投資按單位搞平衡而忽視投資回報最大化的方式?？偩謶?yīng)集中資金加大對主業(yè)和重點項目的投資工作，確?？偩謶?zhàn)略規(guī)劃的實施和投入資金使用效率最大化。

總局在“十五”期間多次討論過，由于沒有集中資金投入，造成總局系統(tǒng)上規(guī)模的企業(yè)、盈利水平高的企業(yè)和可持續(xù)發(fā)展后勁足的企業(yè)寥寥無幾。集中資金加大對主業(yè)和重點項目的投資，形成一批在國內(nèi)外有較高知名度和較強競爭力的企業(yè)，是總局“十一五”規(guī)劃確定的為目標和努力的方向。

改變過去總局所審定的投資項目，按照事業(yè)費撥款，年底按負債處理的投入方式。過去總局所審定的投資項目，是按照事業(yè)費撥款的形式投入，年底決算時，總局增加國家基金，被投資單位掛負債。這樣勢必造成被投資項目缺乏資本金來源，總局對項目又形不成產(chǎn)權(quán)管理機制，而且加大了財務(wù)風險。所以，總局投資的項目，應(yīng)作為國有法人投資處理，而不應(yīng)作負債處理。

（二）加強對投資項目的可行研究及投資項目的全過程管理

過去在結(jié)構(gòu)調(diào)整項目中存在可行性研究不夠，定位不準、夸大收益等問題。建立健全投資項目實施全過程管理，實施投資項目后評價制度和項目跟蹤問效制度。

（三）確保投資項目資金預(yù)算的落實

以往內(nèi)部項目投資存在項目投資預(yù)算資金不落實的問題比較嚴重，主要是自籌資金部分到位不足，導(dǎo)致所上項目達不到可行性報告中的設(shè)計能力或所上項目流動資金嚴重不足，影響了所上投資項目的利潤和盈利水平。

四、加強利潤分配管理，確保出資人投資回報

根據(jù)國資委的要求，總局年初對2005年利潤分配提出明確要求，目的是規(guī)范各單位利潤分配行為，確保投資實現(xiàn)現(xiàn)金回報，改變過去只投資不回報的不良做法，實現(xiàn)投資的良性循環(huán)和再投資的動力。2006年將及時出臺利潤分配意見，明確有關(guān)要求，進一步加強對國有企業(yè)、國有控股企業(yè)和國有參股企業(yè)的利潤分配的管理工作，各局應(yīng)出臺相關(guān)考核制度，將現(xiàn)金回報的實現(xiàn)情況與經(jīng)營者業(yè)績考核掛鉤，確保投資回報落到實處，切實維護出資人合法權(quán)益，控制投資風險，確保國有資產(chǎn)保值增值。

五、加強財會人員隊伍建設(shè)

篇8

1．投資業(yè)務(wù)管控能力亟待加強。一是投資制度有待健全，大多電建企業(yè)偏重決策管理，忽視了對過程的控制和項目的實施，缺乏一套從立項、決策到實施、運營、后評價的全過程、全方位的制度體系。二是部門職責有待厘清，總部部門之間投資職責分工有待細化，管理邊界存在交叉，一些職能部門在投資管理中的作用沒有充分發(fā)揮出來。三是投資管理環(huán)節(jié)存在脫節(jié)，總部部門之間、總部與所屬企業(yè)之間交流不夠，存在“各管各的事、各干各的活”，缺乏有效的上下聯(lián)動機制。

2．投資項目實施過程亟待加強。一是投資項目的責任部門長期缺位，企業(yè)也沒有建立科學(xué)的工作流程，對投資實施過程的監(jiān)管在總部層面仍是空白。二是需要加大成本控制，企業(yè)的投資概算管理不到位，部分人員擅自擴大建設(shè)規(guī)模、提高建設(shè)標準、隨意超概算、任意追加投資。三是投資招、投標管理不規(guī)范，缺乏統(tǒng)一的項目招標與物資設(shè)備采購平臺，企業(yè)難以選擇到最優(yōu)秀的設(shè)計、監(jiān)理、施工隊伍。四是投資項目建設(shè)存在較多問題，如安全事故、工期滯后、質(zhì)量不符合設(shè)計標準、責任制度不落實、不嚴格執(zhí)行合同、工程變更隨意等情況。

3．投資考核與責任追究亟待加強。一是考核不到位，企業(yè)既未建立科學(xué)的投資績效考核體系，也未嚴格按經(jīng)濟責任制予以考核，企業(yè)員工缺乏應(yīng)有的行政和經(jīng)濟約束。二是投資項目的竣工審計、決算、驗收及后評價等一些與投資效果評價有關(guān)的制度還沒有真正建立起來，在很大程度上影響了投資決策和管理水平的提升。三是對投資違紀違規(guī)的追究不嚴，一些電建企業(yè)存在“處罰過輕、獎懲不明”的情況。

二、電建企業(yè)加強投資管理的主要措施

1．堅持“四嚴”要求，切實加強決策管理。一是嚴密論證，做好投資可行性分析與論證，對市場發(fā)展前景、投資環(huán)境、面臨的風險與問題進行全面細致調(diào)查評估，不經(jīng)過充分論證的項目不得上會決策。二是嚴把投向，遵守“三不投”原則，即“不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不投、投資回報率低的不投、風險難以掌控的不投”，確保“好鋼用在刀刃上”。三是嚴格權(quán)限，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則，把投融資重大事項的決策權(quán)集中在電建企業(yè)總部，由總部總攬全局，扭轉(zhuǎn)“亂投資、亂融資”現(xiàn)象。四是嚴守程序，所有投資項目的報批必須遵守內(nèi)部決策程序，不得越級上報、審批，以確保投資決策的科學(xué)性。

2．再造管理流程，優(yōu)化管理體制和運行機制。一是管理機制再造，總部各部門應(yīng)明確自身職能，擔負起投資的決策、實施和運營等不同階段的管理職責，改變以前部門間相互推諉扯皮的狀況。二是業(yè)務(wù)流程再造，按照不相容職務(wù)相分離的要求，嚴格推行投資的決策與執(zhí)行、概算編制與審查、項目實施與資金支付、竣工決算與竣工審計等不相容崗位的分離管理。三是管理機構(gòu)再造，按照精減、高效的要求組建項目公司，不斷優(yōu)化項目公司的運行機制，細化項目公司的職責權(quán)限，硬化項目公司的考核內(nèi)容，規(guī)范項目公司的運作。四是管理制度再造，構(gòu)建涵蓋投資業(yè)務(wù)全過程、全周期的管理制度體系，強化制度的約束力，做到有章可循、有據(jù)可依。

3．把好五道“關(guān)口”，主動掌控過程控制。一是工程設(shè)計關(guān)，精心挑選設(shè)計單位，并使其嚴格遵守技術(shù)規(guī)范，必要時可采取限額設(shè)計。二是概算審查關(guān)，通過對投資概算或修正概算進行專家評審，以此作為投資考核的依據(jù)，改變“邊設(shè)計、邊施工、邊修改”的狀況。三是招標投標關(guān)，所有投資項目都必須按照流程進行招投標，未經(jīng)審批不得擅自招標。四是項目資金關(guān)，優(yōu)化項目融資方式，切實降低融資成本和費用，同時項目資金要實行專戶管理，?？顚Ｓ?，嚴禁私設(shè)賬外賬和“小金庫”。支付工程價款時要嚴格審核合同、支付申請書等相關(guān)憑證。五是變更索賠關(guān)，凡需要增加投資的生產(chǎn)性變更和非生產(chǎn)性變更以及由此而引起的索賠，須報上級審核，經(jīng)批準后方可執(zhí)行，嚴禁擅自進行變更。

篇9

（一）構(gòu)建財務(wù)指標分析監(jiān)控體系公司財務(wù)部充分發(fā)揮指導(dǎo)和監(jiān)督作用，就資金、成本、稅費、銷售、往來、薪酬等建立了12項財務(wù)指標監(jiān)控臺賬，分別為：現(xiàn)金日調(diào)度監(jiān)控以及稅負、工資、保險、修理費、單位生產(chǎn)成本、單位銷售成本、售價、毛利率、庫存量、應(yīng)收款項、工程投入的月調(diào)度監(jiān)控?，F(xiàn)金日調(diào)度監(jiān)控是由出納人員每天在下班前對集團公司所屬各子分公司的現(xiàn)金庫存狀況進行財務(wù)系統(tǒng)查詢調(diào)度，按照《現(xiàn)金管理制度》規(guī)定的現(xiàn)金庫存限額監(jiān)控各單位的庫存現(xiàn)金，對超限單位進行電話預(yù)警，以確保資金安全，同時督促各子分公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)及時入賬，保證財務(wù)信息的完整和準確。月調(diào)度監(jiān)控指標是由專業(yè)分管會計人員于每月10日前針對集團公司所屬各子分公司的財務(wù)信息所進行的調(diào)度分析，不僅要對各單位分月度的各項指標進行列示，還要通過設(shè)置生成分析圖表，展現(xiàn)各項指標的實際運行走勢，從而判斷財務(wù)信息的準確性與真實性。通過分析數(shù)據(jù)及時發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，落實責任人。月調(diào)度監(jiān)控指標分析如下：

1.稅負指標的月調(diào)度監(jiān)控是在分析集團公司所屬各納稅主體單位稅負合理與否的基礎(chǔ)上，準確核算應(yīng)納稅額。針對異常情況查找原因，并及時指導(dǎo)糾正。

2.修理費指標的月調(diào)度監(jiān)控是分別對各子分公司的修理費進行雙重對標分析：一方面是本單位的月度間對標分析，另一方面是各單位之間的縱向?qū)朔治?。同時結(jié)合實際情況，深入剖析原因，指導(dǎo)并督促各單位加強經(jīng)營管理。同時，通過對工資、保險、單位生產(chǎn)成本的月度監(jiān)控，督促各單位嚴格執(zhí)行公司的有關(guān)管理制度，為公司財務(wù)信息的有效、準確、真實提供保障。

3.對單位銷售成本、售價、毛利率指標的月調(diào)度監(jiān)控，旨在對其指標不合規(guī)的單位進行重點分析和關(guān)注，以進一步規(guī)范其會計核算。

4.庫存量指標的月調(diào)度監(jiān)控是在分析各單位庫存占用結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，挖潛各單位庫存不良占用的原因，并結(jié)合售價指標的分析及時與各單位溝通銷售策略與庫存結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

5.對應(yīng)收款項指標的月調(diào)度監(jiān)控，旨在及時預(yù)警債權(quán)結(jié)算期加長的情形及物流債權(quán)流動速度緩慢對資金周轉(zhuǎn)的影響，并結(jié)合開展內(nèi)部三角債清理、應(yīng)收款項清收考核等工作，為公司資金安全運行提供有效的管理信息。

6.通過工程投入指標的月調(diào)度監(jiān)控，對集團公司所屬子分公司的工程建設(shè)進度、概預(yù)算執(zhí)行情況以及企劃部門工程項目的批復(fù)執(zhí)行情況進行監(jiān)督，對比分析各單位計劃外工程列支的原因，杜絕計劃外工程掛賬，及時通知監(jiān)控對象更正賬務(wù)處理，做實財務(wù)核算，真實反映經(jīng)營成果。

篇10

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團 財務(wù)管理模式 集權(quán) 分權(quán)

企業(yè)集團財務(wù)管理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其主要的內(nèi)容有：預(yù)算管理、投資管理、資金管理、資產(chǎn)管理、價格管理、信息管理、財務(wù)制度的管理、財務(wù)人員的管理等，而財務(wù)管理模式便是在母子公司間如何對上述內(nèi)容進行管理和運作的方式。這種模式也是指大型企業(yè)集團在其財務(wù)管理活動中形成的標準樣式及制度化，即財務(wù)決策權(quán)的分配、財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督的標準化和制度化。目前，在各企業(yè)集團中所采用的財務(wù)管理模式通常分為三種：集權(quán)型財務(wù)管理模式、分權(quán)型財務(wù)管理模式、側(cè)重集權(quán)兼有分權(quán)型財務(wù)管理模式。

一、我國企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀

目前在我國，市場經(jīng)濟仍然處于初級發(fā)展階段，企業(yè)集團菜所用的財務(wù)管理模式?jīng)]有一個相對統(tǒng)一的步調(diào)，集權(quán)式與分權(quán)式這兩種極端模式被采用較多，財務(wù)管理的水平不容樂觀。

1.科學(xué)的現(xiàn)代財務(wù)管理觀念尚未建立。受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的長期影響,部分集團財務(wù)人員,財務(wù)管理的觀念比較滯后,現(xiàn)代財務(wù)管理理念諸如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本等科學(xué)觀念并未樹立?；I資不權(quán)衡資本成本,不考慮資本結(jié)構(gòu);投資不測算風險報酬,不分析現(xiàn)金流量;資金管理體制不完善,資金籌措渠道單一,資金投向不合理,資金運用低效,較難實現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配,難于發(fā)揮大集團大資金的作用。

2.財會不“分家”，財務(wù)控制機制不完善。財務(wù)管理工作未能受到高度重視，財會不分家的現(xiàn)狀一直沿襲,決策主體同一,沒有按財務(wù)和會計兩類分設(shè)機構(gòu)，使得機構(gòu)運行呈現(xiàn)低效性和高風險性。財務(wù)控制機制不完善也是其衍生弊端,企業(yè)集團組織規(guī)模日益擴大,原的財務(wù)監(jiān)控體制和財務(wù)監(jiān)督制度已不能滿足需要。

3.財務(wù)管理模式忽略一體性和全面性。許多集團公司在財務(wù)管理上沒有形成一套統(tǒng)一的管理模式，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，下屬企業(yè)各自為政，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。投資上，整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；籌資上，整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

4.集團公司財務(wù)管理監(jiān)管機制不健全,忽略控制智能。與集團公司財務(wù)管理相對應(yīng)的監(jiān)管機制不健全,導(dǎo)致了監(jiān)管不利或者力度不夠,使得財務(wù)管理成本和風險居高不下。無法調(diào)動各環(huán)節(jié)的能動作用。集團公司財務(wù)信息不準確,經(jīng)營風險無法有效控制。

上述現(xiàn)狀以及單一形式的財務(wù)管理模式下所顯現(xiàn)出來的各種弊端嚴重影響著企業(yè)集團的生存和發(fā)展，導(dǎo)致了集團公司經(jīng)營管理及資金運作的低效和浪費，資源配置方面的欠缺，因此建立一套與我國企業(yè)集團發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理模式勢在必行。

二、系統(tǒng)式財務(wù)管理模式探討

筆者通過對一系列問題的深入研究和探索發(fā)現(xiàn)，建立以集權(quán)式為主分權(quán)式為輔的集成式財務(wù)管理模式系統(tǒng)能夠很好地適應(yīng)目前我國企業(yè)集團的發(fā)展。該系統(tǒng)包括以下兩個主要模塊：

1.從模式系統(tǒng)角度來看，引入有效系統(tǒng)理念和集成系統(tǒng)理念，優(yōu)化資源輸入和輸出，在不同環(huán)節(jié)上采用不同的模式;將企業(yè)集團的財務(wù)管理系統(tǒng)化、科學(xué)化將是有益之舉，建立有效集成財務(wù)管理系統(tǒng)不僅是指在管理資源的調(diào)配上要優(yōu)化還指在不同的管理環(huán)節(jié)采用不同的管理模式。例如在資金管理上，不能完全集權(quán)也不能完全分權(quán)，將兩種方式有機集成；各企業(yè)集團針對自身的特點探討并摸索出具體的套路，并加以制度化。筆者認為：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)體制、統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計信息管理制度、統(tǒng)一日常管理控制等制度上適當集權(quán)，財務(wù)決策權(quán)集中管理，財務(wù)人事權(quán)集中管理是很必要的，而在各成員公司具體的一定的資金支配權(quán)以及財務(wù)控制權(quán)上實行分層管理，這樣的集成系統(tǒng)在集中的前提下適當分權(quán)，比較符合我國企業(yè)集團的發(fā)展。

2.從具體實踐角度來看，要在一系列重點環(huán)節(jié)做相應(yīng)的改革:

(1)建立科學(xué)的財務(wù)管理理念，并且將他們在實踐中加大力度實施。做好日常的成本效益分析控制,做好全面預(yù)算管理、籌資管理等。

(2)建立必要的財務(wù)管理制度,將績效引入制度體系。

(3)在集團公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。發(fā)揮其結(jié)算功能、內(nèi)部監(jiān)控職能、資金融通功能

(4)實行財務(wù)總監(jiān)委派制和財務(wù)人員資格管理制度。

(5)通過財務(wù)軟件，實現(xiàn)會計集中核算與控制管理。

(6)確立企業(yè)集團財務(wù)管理部門對投資項目的財務(wù)評價主體地位。

(7)建立企業(yè)集團財務(wù)決策風險的防范機制。

參考文獻:

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