導語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式和企業(yè)戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞] 戰(zhàn)略 商業(yè)模式 差異性 價值

1 企業(yè)戰(zhàn)略的內涵及其本質

在所有的管理概念中，“戰(zhàn)略”是最受人們關注，也是引起爭議最多的概念。幾乎所有的人都強調戰(zhàn)略的重要，但是幾乎沒有人對它的理解完全相同。對戰(zhàn)略概念的理解難以達成共識，主要原因有兩方面，一是因為戰(zhàn)略是多維量的，二是因為戰(zhàn)略必須是權變的，因產(chǎn)業(yè)不同而存在差別。

美國通用電器前任CEO杰克•韋爾奇認為，戰(zhàn)略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇，簡單地說，它就是一個行動的綱領，需要根據(jù)市場波動的情況經(jīng)常進行審視和修訂，所以戰(zhàn)略（管理）不過是制訂基本的規(guī)劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態(tài)度改進和執(zhí)行而已。另外，韋爾奇還認為，當你在思考戰(zhàn)略的時候，要考慮反大眾化的方向；要盡量創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務，讓顧客離不開你；總之，就是要把你的精力和資源投放到任何能使你與眾不同的因素上面，這樣，你即使會犯一些錯誤，但也依然可能成功[1]。

戰(zhàn)略管理大師邁克爾•波特教授在其名篇《戰(zhàn)略是什么？》的論文中強調，戰(zhàn)略不是經(jīng)營效率。經(jīng)營效率指一個企業(yè)在從事相同的經(jīng)營活動時比競爭對手干得更好。通過提高質量、授權經(jīng)營、改變管理、組織學習、業(yè)務外包以及虛擬組織等方法會導致生產(chǎn)力邊界外移。這可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率，也是獲得優(yōu)厚利潤的必要條件，但這通常并非充分條件。因為競爭對手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技術以及滿足顧客需求方面的做法。它可以使整個行業(yè)的經(jīng)營效率提高，但對企業(yè)之間的相對水平提高沒有幫助。參比（Benchmarking）往往會導致戰(zhàn)略趨同。由于競爭對手在質量改進、縮短產(chǎn)品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，戰(zhàn)略趨同會導致眾多企業(yè)在同一起跑線上賽跑，很容易導致惡性競爭。所以，波特認為戰(zhàn)略是建立在獨特的經(jīng)營活動上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同。

（1）它要求選擇一系列不同的經(jīng)營活動來提供它的價值。戰(zhàn)略的本質在于活動（Activities）--------選擇與眾不同的方式來活動，或者從事與競爭對手不同的經(jīng)營活動。

（2）戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經(jīng)營活動的位置。

（3）戰(zhàn)略就是要通過權衡制造競爭中的取舍效應，這是因為企業(yè)既要為顧客提供某些新的選擇，同時又要減少某些產(chǎn)品或服務。如果取舍效應不存在，那么企業(yè)根本就無法達到持久優(yōu)勢。

（4）戰(zhàn)略要求企業(yè)的所有活動相互契合，相互強化。契合既能夠提高競爭優(yōu)勢，也能夠保持競爭優(yōu)勢的持久性。因此，戰(zhàn)略就是在經(jīng)營活動中創(chuàng)造適應性，戰(zhàn)略的成功要求做好許多事----而非幾件事，并且要它們尤其協(xié)調起來[2]。

被《經(jīng)濟學家》雜志稱為“全球戰(zhàn)略管理領域權威”的加里• 哈默爾教授認為，未來的競爭就是不斷創(chuàng)造與把握出現(xiàn)的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭；企業(yè)要競爭成功關鍵是做兩件事：一是重新塑造你現(xiàn)處的競爭空間，改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則，即改變現(xiàn)有行業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎；二是創(chuàng)建一個全新的空間，以滿足顧客的需求，雖然，他們本來沒有意識到自己有這種需求。也就是說成功的企業(yè)是游戲規(guī)則的破壞者或游戲規(guī)則的制定者，而非游戲規(guī)則的追隨者[3]。其實哈默爾的戰(zhàn)略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創(chuàng)造未來”。其戰(zhàn)略的觀點與波特的觀點大致相同，即（企業(yè)）戰(zhàn)略就是要從事與競爭對手完全不同的業(yè)務或以完全不同的方式從事某種相同的業(yè)務。只不過波特的觀點適合于產(chǎn)業(yè)界限清晰的時代，而哈默爾的觀點適合于產(chǎn)業(yè)局限模糊的時代。

從以上杰出企業(yè)家和權威學者對戰(zhàn)略理念的詮釋可以看出，筆者認為，在企業(yè)經(jīng)營上，戰(zhàn)略首先是一個有關選擇與取舍的問題，這些選擇與取舍包括：產(chǎn)品與市場范圍、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同、自產(chǎn)還是購買等；其二，戰(zhàn)略探討的是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。其三，戰(zhàn)略的目標是要建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一方面這種優(yōu)勢應該來自于企業(yè)的整體活動，而非部分活動的結果。另一方面要使這種優(yōu)勢具有可持續(xù)性，就必須對企業(yè)所有的活動進行整合，使它們具有內在的一致性，并且具有相互的促進作用。其四，經(jīng)營效率不等于戰(zhàn)略。雖然戰(zhàn)略和經(jīng)營效率同是達成優(yōu)良績效的要件，但是兩者的運作方式并不相同。戰(zhàn)略意味著企業(yè)選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。而經(jīng)營效率意味著，在進行相似活動時，企業(yè)的績效比競爭者來得更佳。其五，戰(zhàn)略具有動態(tài)性。當產(chǎn)業(yè)結構（包括 供應商、企業(yè)自身、競爭者、顧客、新加入者、替代品、互補企業(yè)等）中任何一方發(fā)生十倍速的變化時，就會出現(xiàn)安迪•格魯夫所謂的“戰(zhàn)略轉折點”，此時企業(yè)原有的戰(zhàn)略會失效，就必須進行戰(zhàn)略的變革。當然，最好的戰(zhàn)略變革時機應該選在公司仍然健全，外部業(yè)務仍能夠保護你內部試驗新的經(jīng)營方式的時候，這樣就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰(zhàn)略地位?？傊髽I(yè)戰(zhàn)略就是包括一系列競爭性活動和業(yè)務方法的組合。管理者以此來吸引顧客，成功地參與競爭，并確保組織目標的實現(xiàn)。

2 商業(yè)模式的內涵及其本質

從源頭上看，商業(yè)模式作為一個專用術語出現(xiàn)在管理領域的文獻中大約是在 20 世紀 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在討論數(shù)據(jù)和流程的建模時，首先使用了 Business Models 這個術語。此后，在信息管理領域，商業(yè)模式被應用在信息系統(tǒng)的總體規(guī)劃中。20 世紀 80 年代，商業(yè)模式的概念開始出現(xiàn)在反映 IT行業(yè)動態(tài)的文獻中，而直到互聯(lián)網(wǎng)在 20 世紀 90 年代中期形成并成為企業(yè)的電子商務平臺之后，互聯(lián)網(wǎng)熱引發(fā)了新冒險活動的急劇膨脹，它使得構想企業(yè)如何運作的新“理論”在技術上有了可能。于是所謂的“商業(yè)模式”就被一些新興的網(wǎng)絡公司用來賦予未經(jīng)驗證的想法以一定的合理性。此時，“商業(yè)模式”其實不過就是“請相信我們，我們明白自己正在做什么，我們將來一定賺錢”之類說辭的縮略語而已。但同時商業(yè)模式的內涵也已經(jīng)悄然發(fā)生了變化，即從信息管理領域擴展到了企業(yè)管理領域的更廣闊的空間。

從企業(yè)管理領域來界定商業(yè)模式是一件很難的事,原因在于人們對其本質的認識存在分歧。J. Magretta(2002)認為,從本質上說,商業(yè)模式是指一個企業(yè)如何通過創(chuàng)造價值，為自己的客戶和維持企業(yè)正常運轉的所有參與者服務的一系列設想。一個成功的商業(yè)模式與現(xiàn)存的商業(yè)模式相比，代表的是一種“更好的價值創(chuàng)造方法”。它其實就是講述了一個企業(yè)如何運作的故事。在這個故事中，要有基本的人物、動機和情節(jié)。其中的人物就是這家企業(yè)服務的客戶和維持企業(yè)正常運轉的所有參與者；情節(jié)就是這家企業(yè)如何創(chuàng)造價值并將其中的一部分作為自己的利潤的運作過程；動機就是對價值的追求意愿。另外，一種好的商業(yè)模式可以回答長期以來縈繞彼得•德魯克腦際的疑問：誰是顧客？顧客珍視什么？它也能回答每個管理者必定要回答的基本問題：我們如何通過商業(yè)活動來賺錢，還能夠解釋我們如何以合適的成本向顧客提供價值的潛在經(jīng)濟邏輯[4]。商業(yè)模式與企業(yè)整個業(yè)務體系運作方式相關,如能得到正確使用,就可以促使管理人員認真對待自己的業(yè)務。例如，如果電影院的管理層知道他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會決定在什么時間組織什么片源(向客戶提供的價值)、怎樣布置大廳、增加哪些附加服務、放映前播放什么樣的廣告、票價如何浮動(提供價值的方式)。更進一步，如果了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入(收入來源)，管理層就會想辦法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時會營造一種在電影院里便于消費爆米花和飲料的環(huán)境。員工也會知道怎樣做才能為影院增加收入。

南開大學王偉毅博士認為，從創(chuàng)業(yè)研究的視角來看,有關初始商業(yè)模式的看法基于一系列假設,與其說它是企業(yè)的商業(yè)模式,還不如說是創(chuàng)業(yè)者的一種創(chuàng)意,只不過是一些沒有實現(xiàn)的商業(yè)模式構想而已。商業(yè)創(chuàng)意來自于機會的豐富和邏輯化,并最終演變?yōu)樯虡I(yè)模式[5]。機會是經(jīng)由創(chuàng)造性資源組合傳遞更高價值來滿足市場需求的可能性。換言之,機會主要指“不明確的市場需求,或者未被利用的資源或能力”。隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準確界定,機會將超脫其基本形式,逐漸演變成商業(yè)概念(business concept),包括如何滿足市場需求或如何配置資源等核心計劃。隨著商業(yè)概念自身的提升,它變得更加復雜,包括產(chǎn)品/服務概念(即提供什么),市場概念(即向誰提供),供應鏈/營銷/運作概念(如何將產(chǎn)品/服務推向市場)(Cardozo,1986)。進而,這個準確并差異化的商業(yè)概念逐漸成熟,最終演變?yōu)橥晟频纳虡I(yè)模式,將市場需求與資源結合起來。

西南財經(jīng)大學羅珉教授在其專著《組織管理學》中專章研究了“商業(yè)模式”的理論架構。羅珉認為，企業(yè)的商業(yè)模式是指一個企業(yè)建立以及運作的那些基礎假設條件和經(jīng)營行為手段和措施。這包括了營利性組織和非營利性組織的商業(yè)模式。企業(yè)組織的商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：(1) 企業(yè)的商業(yè)模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業(yè)商業(yè)模式的組成部分之間必須有內在聯(lián)系，這個內在聯(lián)系把各組成部分有機地串聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。

廈門大學管理學院翁君奕教授在《商務模式創(chuàng)新》一書中，把商務模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式創(chuàng)意構思和決策的一種思維方法。其中的價值對象是確定提交價值對象的活動；價值內容是確定提交價值內容的活動；價值提交是提交價值的活動；價值回收是實現(xiàn)價值回收的活動。他還運用了大量的案例說明商務模式的價值分析，力圖幫助企業(yè)人士掌握商務模式的價值分析體系，并做到有規(guī)律地系統(tǒng)思考價值創(chuàng)新點，以此構建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。他在這本著作中引入了企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境的交互式界面思想，在組織面臨的不同界面和維度上，尋找商務模式創(chuàng)新的組合。

縱觀國內外學者關于商業(yè)模式含義的研究成果，筆者通過比較分析后認為，企業(yè)商業(yè)模式至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的運作模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經(jīng)營環(huán)境的延續(xù)性，市場和顧客需求屬性在某個時期的相對穩(wěn)定性以及競爭態(tài)勢等，這些條件構成了組織運作模式存在的合理性。其二，組織的運作模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界各種要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯(lián)系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，組織運作模式所包含的創(chuàng)新還是一種戰(zhàn)略變革，是使組織能夠獲得長期優(yōu)勢的制度結構的連續(xù)體。

由此，筆者認為：商業(yè)模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結構體系以及制度安排的集合。

3 商業(yè)模式與戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別

J. Magretta(2002)認為,商業(yè)模式概念起源于電子試算表軟件的廣泛應用,它使計劃人員可以根據(jù)不同的假設方便地修改參數(shù),從而得到不同的計劃方案?，F(xiàn)在,商業(yè)模式已超越這種技術層面,正日益關注企業(yè)整體運作和價值創(chuàng)造與獲取的協(xié)調。因此,商業(yè)模式也日益增加了戰(zhàn)略內容,如核心資源、價值提供、關系網(wǎng)絡、目標市場等。這使商業(yè)模式和戰(zhàn)略呈現(xiàn)融合的趨勢,盡管絕大多數(shù)學者承認這種融合現(xiàn)象,但對融合程度的看法卻存在分歧。從已有的文獻看,兩者還是有所差別的。

Henry Chesbrough等(2002)認為,商業(yè)模式與戰(zhàn)略在下列三個方面有所不同:(1)商業(yè)模式起始于為顧客創(chuàng)造價值,并圍繞價值來構建。盡管商業(yè)模式也關注價值獲取,但價值獲取與可持續(xù)性更應該屬于戰(zhàn)略范疇。另外,當前或潛在競爭對手對企業(yè)收益的競爭威脅居于戰(zhàn)略的中心地位,而在商業(yè)模式中并不處于中心地位。(2)商業(yè)模式不太注重為誰創(chuàng)造價值這一問題。(3)商業(yè)模式結構假定信息只有有限的認知作用,并受企業(yè)早期成功偏見的影響;而戰(zhàn)略通常需要仔細的分析性思考與選擇,并假定市場上存在大量的可靠信息。

Allan Afuah(2004)也對戰(zhàn)略與商業(yè)模式進行了區(qū)分,認為戰(zhàn)略關注競爭獲勝、獲得優(yōu)良績效和實現(xiàn)目標。從某種程度上說,戰(zhàn)略是關于績效的,而商業(yè)模式與“賺錢”有關。不過他也提到,商業(yè)模式應包括戰(zhàn)略和運營有效性的利潤導向方面,并與贏利息相關。

盡管以上這些觀點不盡相同,但都強調戰(zhàn)略具有競爭特征,通過建立并保持競爭優(yōu)勢進而戰(zhàn)勝對手、獲取優(yōu)良績效是戰(zhàn)略的主要目的和內容;而商業(yè)模式主要描述企業(yè)各部分怎樣構成一個系統(tǒng),并沒有把影響業(yè)績的“競爭”因素考慮進去。從某種程度上說,戰(zhàn)略重視企業(yè)外部競爭與競爭策略,而商業(yè)模式則關注企業(yè)內部經(jīng)營與競爭基礎和依據(jù);戰(zhàn)略強調戰(zhàn)勝對手獲取利潤,而商業(yè)模式強調企業(yè)本身是否就有巨大的贏利潛力。

然而,在更多的情況下,商業(yè)模式與戰(zhàn)略是融合在一起的,商業(yè)模式重視價值創(chuàng)造和獲取,而戰(zhàn)略通過價值主張向顧客提供獨特價值,兩者對價值創(chuàng)造主題的關注導致商業(yè)模式的許多要素與戰(zhàn)略要素相同。Elliot(2002)認為:“企業(yè)戰(zhàn)略詳細地說明商業(yè)模式如何應用于市場,以便使企業(yè)與競爭對手相區(qū)別?！边@說明,戰(zhàn)略使商業(yè)模式在外部市場上實現(xiàn)企業(yè)間的差異化,從而表現(xiàn)出優(yōu)異績效,戰(zhàn)略與商業(yè)模式是企業(yè)的兩個側面,相互之間不存在替代關系。J. Magretta(2002)表達了相似觀點,認為:“戰(zhàn)略思考始于良好的商業(yè)模式;而商業(yè)模式作為一個系統(tǒng),則是完成組織特定目標的核心經(jīng)濟關系,新的商業(yè)模式在改變了產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟性以后,并且很難被復制時,它自身就能夠創(chuàng)造出強大的競爭優(yōu)勢?！?/p>

綜上，根據(jù)商業(yè)模式與戰(zhàn)略之間的互補、融合關系，筆者認為，如果企業(yè)從事某一領域的商業(yè)活動已經(jīng)有一段時間，那么當它面臨戰(zhàn)略轉折點，需要對原有的戰(zhàn)略進行重新定位與變革的時候，就最好首先從對企業(yè)原有的商業(yè)模式進行創(chuàng)新著手，因為戰(zhàn)略的本質存在于具有差異性的活動當中，而通過商業(yè)模式的創(chuàng)新就是要選擇以不同的方式來執(zhí)行活動，或執(zhí)行與競爭者不同的活動，否則戰(zhàn)略不過是一句好聽的口號，禁不起競爭的考驗；另一種情況是，如果企業(yè)正處于創(chuàng)辦階段（就像許多新興的網(wǎng)絡公司），而且有一個新穎的但不夠完善的商業(yè)運作模式，那么它最好首先應該明確自己的戰(zhàn)略，并根據(jù)此戰(zhàn)略進一步整合原有的商業(yè)模式，使之具有內在的一致性和相互促進的作用，這樣就能夠充分發(fā)揮商業(yè)模式的先發(fā)競爭優(yōu)勢。

參考文獻

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[2] （美）邁克爾•波特. 高登第等譯. 競爭論[M] . 北京 ：中信出版社, 2003: 26―58。

[3] （美）哈摩爾、普拉哈拉德. 競爭大未來[M] . 北京：昆侖出版社，1998: 56―65。

篇2

商業(yè)模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創(chuàng)業(yè)者“你的商業(yè)模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創(chuàng)立自己企業(yè)的時候，并沒有規(guī)劃清晰的商業(yè)模式，甚至都還沒有把商業(yè)模式作為口頭禪。

喬布斯在創(chuàng)造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創(chuàng)造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創(chuàng)造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網(wǎng)時發(fā)明了誠信通、支付寶（支付寶創(chuàng)造了第三方支付新產(chǎn)業(yè)），都是被逼出來的創(chuàng)新，而不是創(chuàng)立阿里巴巴時就有的商業(yè)模式。

提示這個被人忽略的現(xiàn)象，是想說明以下與商業(yè)模式有關的錯誤觀念：1.商業(yè)模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業(yè)模式是企業(yè)競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業(yè)計劃書是獲得風投青睞的法寶。

當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優(yōu)勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創(chuàng)辦的團寶網(wǎng)，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業(yè)模式?jīng)]有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業(yè)模式認知的基本概念：商業(yè)模式反映企業(yè)的經(jīng)營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業(yè)模式，然后才能做出好企業(yè)。從任何一個成功企業(yè)里能夠分析總結出一個商業(yè)模式，但并不能依靠一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)，這兩者完全不是對等的邏輯關系。

不是有個好的商業(yè)模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業(yè)都通用的單一及組合要素，如商業(yè)模式、定位等概念，商業(yè)模式只是企業(yè)關鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現(xiàn)IPO，成為市值比肩Google的互聯(lián)網(wǎng)公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網(wǎng)要倒下呢？顯然不是因為兩者商業(yè)模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經(jīng)營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規(guī)模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業(yè)模式復制型企業(yè)，美國的資本市場已經(jīng)失去興趣，一個業(yè)績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現(xiàn)實是，創(chuàng)新性的企業(yè)實踐，創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，而不是相反。真正創(chuàng)新的商業(yè)模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業(yè)模式，大多是平庸的“模仿式創(chuàng)新”，潛力有限。商業(yè)模式的創(chuàng)新才會帶動企業(yè)的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現(xiàn)金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)公司，都是依靠不斷創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、新的商業(yè)模式，推動著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

我們也不能因為市場波動，就將商業(yè)模式打入廢紙簍。商業(yè)模式的理論因新經(jīng)濟（互聯(lián)網(wǎng)）而成為顯學，但商業(yè)模式在所有行業(yè)都在發(fā)揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業(yè)領導者的壟斷及其商業(yè)模式的企業(yè)，正在成為塑造產(chǎn)業(yè)格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產(chǎn)業(yè)鏈對傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現(xiàn)電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統(tǒng)的出版社、書店在Amazon系統(tǒng)上實現(xiàn)個人出版，內容的創(chuàng)新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現(xiàn)硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業(yè)模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網(wǎng)絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產(chǎn)品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業(yè)模式存在“橘逾淮則為枳”的現(xiàn)實問題，說明即使相同的商業(yè)模式也需要商業(yè)環(huán)境、企業(yè)資源、經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發(fā)明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業(yè)都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創(chuàng)導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業(yè)模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業(yè)模式這個“魔方”究竟與企業(yè)是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業(yè)模式與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)進步的關系。

商業(yè)模式的本質及驅動企業(yè)增長的關鍵要素

商業(yè)模式的定義流派甚多，有些商業(yè)模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態(tài)合約結構（魏、朱武祥的《發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式》）；或是無所不包，如實現(xiàn)客戶價值的整體解決方案――企業(yè)經(jīng)營要素整合系統(tǒng)（李振勇的《商道邏輯》），企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業(yè)模式新時代》）等。

這些商業(yè)模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業(yè)模式凌駕于企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理之上，甚至提出先有商業(yè)模式后有企業(yè)、商業(yè)模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業(yè)模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業(yè)模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業(yè)成功之本，在模式崇拜中走向企業(yè)的覆滅。

企業(yè)成敗絕不能簡單地歸結為商業(yè)模式、定位、創(chuàng)意、傳播等各種被神化的單一經(jīng)營要素，商業(yè)模式也不是企業(yè)競爭的終極武器，企業(yè)成功及競爭優(yōu)勢的關鍵是一種多要素的動態(tài)組合。每個成功企業(yè)的組合結構、要素優(yōu)先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業(yè)成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業(yè)是制勝關鍵，對B企業(yè)可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認為商業(yè)模式是企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，或者說，企業(yè)戰(zhàn)略是圍繞商業(yè)模式對經(jīng)營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業(yè)模式要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略最核心的問題：企業(yè)收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產(chǎn)生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規(guī)模、結構及費效比。3.實現(xiàn)收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產(chǎn)生的贏利結構。5.由此組合而成的企業(yè)商業(yè)模式在市場、競爭環(huán)境下的可持續(xù)性。

企業(yè)的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協(xié)作資源等都是企業(yè)成功的必要元素，但這些要素不應放入商業(yè)模式的理論框架之中，否則商業(yè)模式就會無所不包，反而失去了商業(yè)模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業(yè)收入的實現(xiàn)邏輯。

我們認為，企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯是驅動企業(yè)發(fā)展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業(yè)發(fā)展各階段都是最核心的要素，對這個問題發(fā)生迷失或誤判，才是企業(yè)勝敗的轉折點，而企業(yè)管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優(yōu)先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業(yè)轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰(zhàn)略的核心問題，就是蘇寧商業(yè)模式的再定義，即蘇寧實現(xiàn)收入的手段再次發(fā)生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業(yè)收入模式的變化。

商業(yè)模式的本質是企業(yè)實現(xiàn)收入的邏輯，精確地說，是實現(xiàn)收入的戰(zhàn)略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業(yè)模式清晰化；企業(yè)的發(fā)展就是在不同階段、不同環(huán)境下，通過及時調整企業(yè)的商業(yè)模式，推動企業(yè)與時俱進地達成收入目標。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業(yè)內在討論家電連鎖企業(yè)蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網(wǎng)購消費者“門店看貨、網(wǎng)上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變?yōu)榫W(wǎng)上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業(yè)環(huán)境發(fā)生如此巨大變化的分岔口，傳統(tǒng)的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業(yè)模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務戰(zhàn)略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經(jīng)證明，制造商擋不住網(wǎng)購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網(wǎng)購家電企業(yè)的競爭優(yōu)勢正受到真正有威脅的挑戰(zhàn)。

2011年蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業(yè)模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰(zhàn)略轉型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰(zhàn)略與管理挑戰(zhàn)可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現(xiàn)業(yè)績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產(chǎn)品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業(yè)模式，不同的企業(yè)仍然可能出現(xiàn)不同的結果。

我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現(xiàn)在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業(yè)積累的顧客服務經(jīng)驗。在商業(yè)地產(chǎn)成本節(jié)節(jié)上升的背景下，蘇寧的門店資源已經(jīng)成為戰(zhàn)略性資源，門店經(jīng)營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業(yè)的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現(xiàn)在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規(guī)模的專業(yè)化電器連鎖企業(yè)？二是蘇寧巨資打造的“系統(tǒng)的力量”：一個集ERP系統(tǒng)優(yōu)化、數(shù)據(jù)挖掘分析、企業(yè)SOA平臺建設、財務組織優(yōu)化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業(yè)管理體系和信息化系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經(jīng)顯現(xiàn)威力，在2011年蘇寧易購電商中也經(jīng)受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經(jīng)過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰(zhàn)略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業(yè)模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰(zhàn)略，考驗的依然是蘇寧的戰(zhàn)略設計能力與管理系統(tǒng)效能，而不是該不該轉型的問題。

商業(yè)模式驅動企業(yè)增長的主要途徑

當我們將商業(yè)模式的本質定義為收入實現(xiàn)邏輯，并將商業(yè)模式與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業(yè)模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業(yè)模式創(chuàng)新、變革、優(yōu)化來驅動企業(yè)增長、進步乃至進化的現(xiàn)實路徑：企業(yè)收入實現(xiàn)路徑的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營邏輯是設計并制造一項產(chǎn)品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經(jīng)濟催生的新型企業(yè)如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營邏輯：一個企業(yè)的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現(xiàn)有業(yè)務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。

這種新經(jīng)濟帶來的商業(yè)模式超越了傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營邏輯，在傳統(tǒng)的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創(chuàng)新商業(yè)模式：

免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環(huán)節(jié)，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網(wǎng)、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網(wǎng)站等。

收入變形模式：不賣產(chǎn)品賣服務的收入模式，如租車、開心農(nóng)場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯(lián)銷售，如動漫等；線下線上聯(lián)動，如網(wǎng)游等。

第三方收入模式：如維絡城電子優(yōu)惠券、團購模式等。

服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業(yè)經(jīng)營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。

以“收入實現(xiàn)邏輯”為商業(yè)模式之綱，能夠快速切入企業(yè)發(fā)展的核心，是企業(yè)首先必須在產(chǎn)業(yè)、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業(yè)環(huán)境及資源允許企業(yè)進行大膽解構、重組的商業(yè)模式創(chuàng)新試驗田，是商業(yè)模式驅動企業(yè)進步的現(xiàn)實路徑。

商業(yè)模式創(chuàng)新方法論

商業(yè)模式創(chuàng)新意味著企業(yè)必須跳出產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)邏輯，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度來設計經(jīng)營模式、收入模式，并依據(jù)顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。我們總結了一個商業(yè)模式創(chuàng)新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提供方法論工具。如圖1所示，商業(yè)模式的創(chuàng)新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經(jīng)營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯(lián)產(chǎn)品獲取收入及贏利。這是用開放性經(jīng)營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產(chǎn)品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現(xiàn)實。盛大文學的網(wǎng)絡出版，以小說為主要產(chǎn)品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網(wǎng)游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產(chǎn)品數(shù)碼化的內容本質。

3.開放性贏利模式：動漫產(chǎn)業(yè)是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產(chǎn)品設計、制作的主要贏利來源。

4.省略）

不是先“估量”清楚商業(yè)模式才能做出好企業(yè)，我們能夠從一個成功企業(yè)分析總結出一個商業(yè)模式，但并不能僅憑一個商業(yè)模式造就一個成功企業(yè)。

篇3

關鍵詞：領軍企業(yè)；商業(yè)模式；產(chǎn)業(yè)集群；技術創(chuàng)新

中圖分類號：F73文獻標識碼：A文章編號：1009-0118（2012）05-0176-02

在經(jīng)濟全球化，信息數(shù)字化的背景下，企業(yè)之間的競爭日益白熾化。在這樣的形式下，產(chǎn)業(yè)集群應運而生。產(chǎn)業(yè)集群最早受到學者及企業(yè)家關注源于上世紀80年代，美國硅谷、第三意大利及中國臺灣等以產(chǎn)業(yè)集群為主導的地區(qū)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展。產(chǎn)業(yè)集群化現(xiàn)已成為當今產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主導趨勢，并以其特有的優(yōu)勢成為了區(qū)域經(jīng)濟競爭中的重要組成部分。越來越多的學者開始關注、研究產(chǎn)業(yè)集群：韋伯（Werber）基于古典區(qū)位理論對工業(yè)集聚問題進行了詳細分析；馬歇爾（Marshall）則從外部經(jīng)濟理論解析了產(chǎn)業(yè)集群產(chǎn)生的經(jīng)濟動因；克魯格曼（Krugman）從新經(jīng)濟地理學的角度剖析了產(chǎn)業(yè)集群的現(xiàn)象與問題等等。但無論基于什么視角的研究，產(chǎn)業(yè)集群已成為企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展、獲得競爭力的來源，并且產(chǎn)業(yè)集群取得競爭優(yōu)勢得到發(fā)展的根本在于技術創(chuàng)新。

縱觀國內外文獻，關于產(chǎn)業(yè)集群技術創(chuàng)新的研究，主要是圍繞績效評價體系與影響因素展開。雖然學者們在這兩方面并未形成統(tǒng)一的觀點，但可以看出前學者們的研究主要集中于“創(chuàng)新投入——創(chuàng)新實施——創(chuàng)新產(chǎn)出”過程中技術創(chuàng)新戰(zhàn)略的制定與實施，而這些研究也僅限于一般企業(yè)的商業(yè)模式，鮮有研究產(chǎn)業(yè)集群中領軍企業(yè)商業(yè)模式對產(chǎn)業(yè)集群技術創(chuàng)新的影響。但是產(chǎn)業(yè)集群中領軍企業(yè)的作用，如同深圳、上海等經(jīng)濟特區(qū)對于中國經(jīng)濟發(fā)展的影響，其作用是毋庸置疑的。

一、企業(yè)商業(yè)模式對技術創(chuàng)新的影響

商業(yè)模式最早出現(xiàn)在上世紀40年代，但直到90年代才流行開來。泰莫斯定義商業(yè)模式是指一個完整的產(chǎn)品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源與方式。而在現(xiàn)在社會，商業(yè)模式多指一個企業(yè)主要通過什么方式來獲得利潤，例如名牌產(chǎn)品企業(yè)大多是依靠實施品牌戰(zhàn)略，提升自身價值，從而獲得高額回報；而高新技術行業(yè)的企業(yè)大多依靠先進的技術，所以其商業(yè)模式就是采取創(chuàng)新戰(zhàn)略，獲得新領域的高額利潤等等。企業(yè)的商業(yè)模式是其獲得核心競爭力的主要來源，也是其獲得可持續(xù)競爭的主要來源。但無論哪種商業(yè)模式，都是通過不斷加大投資自身優(yōu)勢資源（品牌、技術等），來獲得相關方面的創(chuàng)新，從而保持其競爭優(yōu)勢。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，有很多因素都會影響企業(yè)的創(chuàng)新能力，例如資金狀況、關系網(wǎng)絡、企業(yè)管理體制等都會對技術創(chuàng)新產(chǎn)生影響，但一般情況下，企業(yè)商業(yè)模式大體從三個方面影響技術創(chuàng)新：

（一）企業(yè)的戰(zhàn)略定位直接影響技術創(chuàng)新

企業(yè)的戰(zhàn)略定位對企業(yè)發(fā)展具有很大的影響，它決定企業(yè)在發(fā)展過程中以什么樣的戰(zhàn)略，運用什么樣的資本來獲得可持續(xù)的競爭力。本文中的資本是指企業(yè)的戰(zhàn)略資源、核心能力，而戰(zhàn)略資源是指企業(yè)的有效資源。顯然定位技術領先戰(zhàn)略的企業(yè)相對來講具有較強的技術創(chuàng)新能力。其他類型的企業(yè)如果具備合適的戰(zhàn)略定位則會有相應的R&D投入，一定程度上促使企業(yè)技術創(chuàng)新。特別典型的是中國浙江省的產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展中，一些發(fā)展較好企業(yè)定位名牌企業(yè)，每年投入科研費用很高，基本上占利潤總額的四分之一。例如2006年，浙江省集群中名牌企業(yè)用于科技活動經(jīng)費支出費用39.7億元，占利潤總額的24.3%,比全部規(guī)模以上工業(yè)高8.7個百分點。高科研投入使得企業(yè)擁有較強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，2006年浙江省產(chǎn)業(yè)集群中名牌企業(yè)實現(xiàn)新產(chǎn)品產(chǎn)值761.7億元,新產(chǎn)品產(chǎn)值率30.6%，比全部規(guī)上工業(yè)高16.7個百分點。

（二）企業(yè)運營模式影響技術創(chuàng)新成果

運營模式是企業(yè)戰(zhàn)略定位實現(xiàn)的行動組合，是企業(yè)價值實現(xiàn)的概要表達。當企業(yè)戰(zhàn)略定位涉及技術創(chuàng)新時，在企業(yè)運營中就要進行相應的投入和實施。企業(yè)運營中要涉及企業(yè)的各層級部門，包括技術層、生產(chǎn)層、銷售層及資金管理層，而行政管理層能否有效的運行各層級部分直接影響企業(yè)戰(zhàn)略定位的實現(xiàn)，影響技術創(chuàng)新的成果產(chǎn)出。

（三）企業(yè)文化影響技術創(chuàng)新實現(xiàn)

美國學者約翰.科特和詹姆斯.赫斯克特認為企業(yè)文化是一個企業(yè)中各部門，至少是企業(yè)高層管理著們所共同擁有的企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念。由此可見，企業(yè)文化具有很大的穩(wěn)定性。技術創(chuàng)新是一系列的連續(xù)的活動，良好持久的外部環(huán)境可以給企業(yè)的技術創(chuàng)新創(chuàng)造一個良好的氛圍，調動企業(yè)內部成員積極參與技術創(chuàng)新活動，并能減少或者消除技術創(chuàng)新中的阻力，提升技術創(chuàng)新的有效性。即良好的企業(yè)文化，特別是學習型企業(yè)文化能夠促使企業(yè)技術創(chuàng)新。

二、領軍企業(yè)商業(yè)模式對產(chǎn)業(yè)集群技術創(chuàng)新的影響

企業(yè)商業(yè)模式對技術創(chuàng)新的影響顯而易見，那么在產(chǎn)業(yè)集群中，領軍企業(yè)也同樣會影響技術創(chuàng)新，并且會對整個產(chǎn)業(yè)集群的技術創(chuàng)新產(chǎn)生影響。領軍企業(yè)對產(chǎn)業(yè)集群技術創(chuàng)新的影響主要通過引導和模范來拉動和推動集群技術創(chuàng)新。

篇4

實體企業(yè)和傳統(tǒng)的商業(yè)銀行商業(yè)模式的轉變將呈現(xiàn)與網(wǎng)絡經(jīng)營相結合的特點。湯谷良指出，“比如騰訊對中國移動的沖擊，現(xiàn)在商業(yè)銀行如何應對支付寶的挑戰(zhàn)，都是這些變革的必然陣痛?！?/p>

而如何重構商業(yè)模式，則要依靠企業(yè)預算體系的重構與預算方針的革新。對此，湯谷良指出，之前企業(yè)預算管理的著眼點集中在如何增收節(jié)支，如何保持持續(xù)的改進，但這種預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式固化的一種制度安排與財務要求。如果重構商業(yè)模式，企業(yè)預算必須進行戰(zhàn)略與財務上的革命性轉變?！氨热缙髽I(yè)搞研發(fā)投入的預算，原來的投入只是為了搞產(chǎn)品的技術創(chuàng)新，如果是重構商業(yè)模式的話，這個范圍就將擴大，其中要包括對新客戶的重新培植、技術團隊的重新打造，以及整個IT系統(tǒng)的重新構建等等。所以，創(chuàng)新商業(yè)模式下的預算體系一定是全方位的和戰(zhàn)略性的?！彼f。

一般而言，在戰(zhàn)略視角下，傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式可分為兩類：一種是輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，固定資產(chǎn)重構較少，比如美國蘋果公司；二是重資產(chǎn)戰(zhàn)略，固定資產(chǎn)重構較大，比如傳統(tǒng)的房地產(chǎn)行業(yè)。如果企業(yè)重構商業(yè)模式，從原來重資產(chǎn)轉為輕資產(chǎn)，或者從輕資產(chǎn)轉為重資產(chǎn)，必將是一種戰(zhàn)略性的轉變，而這就需要一種戰(zhàn)略性的預算安排。

但目前中國企業(yè)在預算上存在的問題仍然是，預算理念和重心仍局限于財務預算范疇?！按蠖嗥髽I(yè)的預算管理還集中在增收節(jié)支階段，但這種預算并不能滿足企業(yè)商業(yè)模式轉變的需要。所以，企業(yè)一定要做戰(zhàn)略預算?！睖攘颊f，“一是要區(qū)分財務預算和戰(zhàn)略預算的特點，財務預算是基于利潤表的在固化的框架下進行的預算，戰(zhàn)略預算則要求預算回歸到資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表，著眼于戰(zhàn)略資源配置和戰(zhàn)略風險，對這兩張表的宏觀結構進行戰(zhàn)略布局。二是要轉變觀念，企業(yè)預算的重點不僅僅是為提升業(yè)績改進績效，而應集中在未來3～5年，企業(yè)對商業(yè)模式轉變的構造上。三是戰(zhàn)略預算的主體一定要是企業(yè)董事會和高管。如果預算主體是財務人員，肯定還是會拘泥于財務預算。”

篇5

2001年底的萬達突然發(fā)生重大改變，當年萬達沃爾瑪購物廣場在長春開工標志著萬達正式向著商業(yè)地產(chǎn)的領域開始進攻，也開啟的萬達商業(yè)地產(chǎn)的跨時代開始。萬達集團的重要業(yè)務構成分別為：商業(yè)地產(chǎn)，高級酒店，文化產(chǎn)業(yè)，連鎖百貨，旅游度假，成為一個以商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)。

【關鍵詞】商業(yè)地產(chǎn)；訂單式商業(yè)；成本模型

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略管理學科的核心概念，學者和戰(zhàn)略家們歷來都非常重視對企業(yè)戰(zhàn)略的研究，在企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的發(fā)展中形成了眾多流派，因為對企業(yè)戰(zhàn)略概念的表述也不盡相同。它主要具有全局性、前瞻性、長遠性、風險型、競爭性①主要特征，安索夫②認為，戰(zhàn)略指在不完全信息條件下決策的規(guī)則。企業(yè)戰(zhàn)略包括四個要素，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用 。

同時，在研究企業(yè)戰(zhàn)略管理時 我們應該著重于企業(yè)環(huán)境 ，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方法以及如何實施 實施后帶來的成果等方面 。

二、 企業(yè)戰(zhàn)略管理決策的主要影響要素

隨著高新技術的蓬勃發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境的大繁榮，科學技術所對企業(yè)發(fā)展所起到的影響也越來越不容忽視，對企業(yè)戰(zhàn)略的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面 ：首先它可以促使企業(yè)開闊新的市場 ，市場不單單指銷售市場，還包括技術市場，潛在市場等；有助于對客戶的多樣需求進行全面系統(tǒng)的分析，特別是因為高新技術的發(fā)展 大數(shù)據(jù)時代的到來，云技術的應用，需求分析比以前要容易的多；最后一點也就是提供更加高質量的服務，通過優(yōu)質服務來獲得顧客。

縮短現(xiàn)有商品的 生命周期③，提高新產(chǎn)品研發(fā)的速度。是相對于前文所提到的比政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和技術環(huán)境社會文化環(huán)境更容易對企業(yè)決策帶來長期與根本影響的。

三、萬達的商業(yè)模式轉變之路

在房地產(chǎn)發(fā)展的道路上。2001年萬達的開發(fā)路徑還一直是集中在住宅上，赫赫有名的萬達星海人家 、萬達長春明珠、大連明珠、江南明珠、萬達河濱印象等一系列上乘之作，都是那一時代的杰作，袈裟萬達迄今為止任然延續(xù)著住宅開發(fā)路線。今日可能同樣可以像與萬科這樣的王牌企業(yè)齊名。

2001年底的萬達突然發(fā)生重大改變，當年萬達沃爾瑪購物廣場在長春開工標志著萬達正式向著商業(yè)地產(chǎn)的I域開始進攻，也開啟的萬達商業(yè)地產(chǎn)的跨時代開始。萬達集團的重要業(yè)務構成分別為：商業(yè)地產(chǎn)，高級酒店，文化產(chǎn)業(yè)，連鎖百貨，旅游度假，成為一個以商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)。帶來轉折的主要三大產(chǎn)品分別為：訂單模式，多盒子純商業(yè)組合，城市綜合體。

四、萬達第三代商業(yè)模式發(fā)展戰(zhàn)略SWOT分析

（一）前兩代產(chǎn)品經(jīng)驗總結

通過前2代產(chǎn)品的開發(fā)與運營，萬達開始自我調整，王健林先生總結出了八點關于開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的心得：1.資金的籌集與投放2.尋求合適的人才3.租售不一，主要是只租不售4.確定5.明確商業(yè)定位6.規(guī)劃及設計7.商業(yè)物管8.承受壓力

（二）第三代商業(yè)模式SWOT分析

1.優(yōu)勢

（1）多功能的城市開發(fā)（2）大型市民廣場的開放（3）建造地標性的建筑（4）人才的供給（5）提供區(qū)域性就業(yè)崗位（6）員工之間的友好相處（7）主動承擔環(huán)境義務（8）參與慈善事業(yè)

2.劣勢

（1）資金壓力（2）產(chǎn)業(yè)的方向太亂（3）與小商戶的關系惡化（4）人才的不足和流失

3.機遇

萬達的第三代盒子的實行，使他的轉型取得完美成功。自此他的商業(yè)帝國初步建立，也可以被各大的企業(yè)所效仿。

（1）商戶優(yōu)勢

眾多的國際知名商業(yè)企業(yè)之所以入駐萬達來自其獨樹一幟的“訂單式商業(yè)”，主要的沃爾瑪、美凱龍等不僅對萬達商業(yè)圈消費人群的黏性有幫助，同時也進一步構成了萬達商業(yè)廣場的核心優(yōu)勢。

（2）政策優(yōu)勢

萬達身為國內成熟的商業(yè)地產(chǎn)集團對其與各地政府之間關系的處理也起到極大的幫助。因此各地政府對于萬達的入駐都變現(xiàn)出歡迎的態(tài)度，愿意給予較好的政策優(yōu)惠來吸引萬達進駐。以激活區(qū)域商圈，增加就業(yè)、增加稅收、城市的進一步發(fā)展。

（3）房地產(chǎn)結構調整

近兩年中國房價依然穩(wěn)中有升，此態(tài)勢在今后的10年內都會保持不變，主要是因為中國近來城市化的進程正在逐步加快，所以萬達的資金鏈在萬達第三代產(chǎn)品中的--住宅項目的良好銷售結果下有了極大的保障。

4.威脅

（1）城市副中心、新區(qū)發(fā)展不確定性

（2）業(yè)態(tài)老化，被模仿、被跟風 。萬達的商業(yè)其實是很容易被模仿的，如果他還不進行有效的戰(zhàn)略管理，有一天他的地位說不定會被替代。

（3）市場空間有限，一個城市的資源能量是有限的，由此城市的市場發(fā)展也會受到限制，而萬達的進駐初期可能會收獲一定效益，但這并不代表這種效益會持續(xù)下去。

五、對萬達集團企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議

鑒于上述對萬達集團發(fā)展模式的分析，下面講從以下幾個方面提出有關企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的建議。

（一）科學理論

了解戰(zhàn)略成本管理這一概念的重要性。首先就是要推動科學的管理理論和企業(yè)內部改革的共同進步，不光是要強調科學的理論，還要運用這一理論去推動企業(yè)內部改革的進行。雖然新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展勢頭強進，多樣化的信息平臺不斷更新，但這并不代表企業(yè)經(jīng)營就不需要戰(zhàn)略成本管理的指導和輔助，傳統(tǒng)經(jīng)濟的逐漸弱化也并不是說傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理方法不再不適用，反而更應該去加強對科學管理理論的學習，這樣不僅有助于經(jīng)營決策者做出正確的決策，更為舊的企業(yè)形態(tài)的轉變起到了推波助瀾的作用，“互聯(lián)網(wǎng)+”的大環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略管理顯得尤為重要。至于企業(yè)體制改革，我們則更應該用一個全面的眼光去看待，懂得合理的運用企業(yè)管理策略，而這不僅適用于體制陳舊的傳統(tǒng)經(jīng)濟，對于體制混亂的新興經(jīng)濟更具有重要的意義。只有這樣，一個企業(yè)才能實現(xiàn)長遠富足的發(fā)展。

（二）整體經(jīng)濟范疇

建立一個新鮮有活力的企業(yè)戰(zhàn)略機制，發(fā)展新的經(jīng)濟聯(lián)系?；ヂ?lián)網(wǎng)的快速發(fā)展已經(jīng)超出我們的想象，傳統(tǒng)經(jīng)濟正在逐漸的轉型，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結合也正在催生一種新的經(jīng)濟模式，我們正處于轉型的重要階段。當前萬達所面臨的問題就在于如何講自己的商業(yè)帝國長期的運營下去，他現(xiàn)在已經(jīng)達到了一定的高度，但如果不進一步發(fā)展，也很有可能就停滯不前。哲學史上的矛盾觀 我認為很適合他的下一步發(fā)展戰(zhàn)略。所謂的整體經(jīng)濟范疇的精妙之出也在這里，它一方面要求要符合整個社會的發(fā)展潮流，一方面又迫切要求個性的存在。我認為如果能夠很到的做到這一點，對于企業(yè)的長遠發(fā)展是很有意義的 。

六、結論

企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個企業(yè)能否取得成功的關鍵因素，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下。一個企業(yè)只有制定出符合本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展模式，才能在競爭火熱的市場經(jīng)濟中占得自己的一席之地。萬達的例子相信可以給很多企業(yè)帶來一些思考 ，從一個房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到今天的萬達商業(yè)帝國 ，正是因為它在發(fā)展中思考，制定出了符合時代也更是符合自己的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。它的即時創(chuàng)新 ，果斷又有謀略的行事方式，是他更夠取得成功的一個重要原因 。

注釋：

①五大特性

②[1918-2002]戰(zhàn)略規(guī)劃大師

③[1918-2002]戰(zhàn)略規(guī)劃大師

參考文獻：

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[4]譚白英 熊莎莎 [M] 武漢大學出版社 2013年.

篇6

從產(chǎn)品營銷到產(chǎn)業(yè)營銷

為什么從毫無創(chuàng)新的產(chǎn)品起家，最后成為中國食品產(chǎn)業(yè)各細分行業(yè)的領軍品牌的，是沒有產(chǎn)品優(yōu)勢的金絲猴、娃哈哈們?

為什么格蘭仕的價格戰(zhàn)成就了一個世界級品牌，而長虹們的價格戰(zhàn)卻使中國家電陷入低潮?

為什么國人皆知青島啤酒是中國啤酒的第一品牌，但中國啤酒的第一銷量品牌變成了華潤雪花?

其實，根本原因是市場的競爭已經(jīng)由產(chǎn)品營銷的競爭轉入產(chǎn)業(yè)營銷的競爭，由終端、顧客的要素競爭轉入產(chǎn)業(yè)競爭、全價值鏈競爭。這就要求營銷戰(zhàn)略模式的轉型：傳統(tǒng)的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略只能解釋及指導企業(yè)靜態(tài)的、內部的要素優(yōu)化，缺乏對持續(xù)增長背后的真正規(guī)則即企業(yè)成敗決定因素一產(chǎn)業(yè)結構的洞察。

中國營銷從4P(產(chǎn)品、價格、渠道、促銷)、4c(顧客、成本、便利、溝通)到6P(顧客、價值、產(chǎn)品、渠道、傳播、品牌)等各種理論，其立基點都是以企業(yè)為中心的封閉式要素規(guī)劃與優(yōu)化。這種以產(chǎn)品為中心的營銷戰(zhàn)略模式，是中國企業(yè)普遍采用的營銷組合方式。理論上雖然有將中心位置的“產(chǎn)品”換成“顧客”、“價值”、“品牌”等，但只是著眼點或視野不同，戰(zhàn)略導向的自閉性并沒有本質的區(qū)別。(見圖1)

中國改革開放只有30多年，產(chǎn)業(yè)仍然處于“爆發(fā)性恢復”發(fā)展階段。在這個階段，成功企業(yè)的最大共性是快速把握機會、優(yōu)化內部要素效率，產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略模式正好滿足了這個階段企業(yè)的核心需求。而現(xiàn)在，中國市場已經(jīng)進入競爭激烈的復雜階段，一場發(fā)生在所有產(chǎn)業(yè)里的以產(chǎn)業(yè)主導權(資源供給權、產(chǎn)品定價權、市場份額、客戶端等)為目標的競爭已經(jīng)開始。

在產(chǎn)業(yè)競爭大潮下，注重內部要素優(yōu)化的產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略模式，已不能適應新的競爭形勢的要求，需要新的營銷思維與營銷方法論，即產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式來指導企業(yè)成功參與未來的市場競爭。

什么是產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式?

以產(chǎn)業(yè)市場為起點的營銷戰(zhàn)略橫式，不再單純以傳統(tǒng)的STP為核心構建企業(yè)戰(zhàn)略體系，其思維方向需要進行180度大轉彎。

格蘭仕在微波爐行業(yè)，娃哈哈在飲料行業(yè)，蒙牛在液態(tài)乳業(yè)，如家、錦江之星、漢庭、七天在經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)，華潤雪花在啤酒行業(yè)，雙匯、雨潤在生豬產(chǎn)業(yè)鏈，國美、蘇寧在家電零售產(chǎn)業(yè)，當當網(wǎng)在圖書零售行業(yè)……中國市場的競爭關鍵詞已經(jīng)不再是產(chǎn)品、品類、顧客、促銷這些產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略模式下的熱點詞匯，而是產(chǎn)業(yè)。

以產(chǎn)業(yè)市場為起點的營銷戰(zhàn)略模式，不再是以傳統(tǒng)的STP(細分一目標一定位)或者以某一競爭要素(產(chǎn)品、顧客、品牌等)為核心構筑的企業(yè)營銷戰(zhàn)略體系，而是需要通過對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀的研究，判斷產(chǎn)業(yè)結構、趨勢、驅動力等特點，再與企業(yè)實際相結合，制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略的模式。簡單地說，就是以客觀現(xiàn)實的產(chǎn)業(yè)結構為起點構建的新營銷戰(zhàn)略模式。包括三個步驟：市場洞察，競爭要素與策略(關鍵成功因素)，構建商業(yè)模式(協(xié)同性與創(chuàng)新)。(見圖2)

由此，企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略的思維方向需要進行180度大轉彎――中國企業(yè)必須對行業(yè)市場特性有清醒認識，對不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略重心有準確判斷，才能展開有效的市場營銷戰(zhàn)役，突破快速做大的規(guī)模瓶頸。其基本方法是：中國企業(yè)需要以對行業(yè)所處階段、趨勢及本企業(yè)的發(fā)展定位的判斷為核心，依據(jù)不同市場下的關鍵成功要素與核心增長引擎，重新配置企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略藍圖，并圍繞這個基本戰(zhàn)略構建運營操作系統(tǒng)。

中國市場以顧客、價值、產(chǎn)品為中心的“封閉”營銷戰(zhàn)略模式已經(jīng)走到盡頭，“由外致內”的營銷戰(zhàn)略，才是驅動企業(yè)增長的強勁引擎，更是爭奪行業(yè)第一品牌的法寶，我們稱之為產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式。

對企業(yè)的價值何在?

與傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略營銷模式可以為所有企業(yè)提供方法指導一樣，產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式并非規(guī)模企業(yè)的專利，而是可以為所有類型的企業(yè)提供幫助。具體來說，對于從無到有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、由小到大的成長型企業(yè)、由弱致強(包括爭奪行業(yè)第一位置)的規(guī)模型企業(yè)，即企業(yè)三個關鍵發(fā)展階段的增長問題都具有戰(zhàn)略指導性。

產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式的三段論，是一個完整的運作過程，三個階段的關鍵詞：市場洞察、競爭要素與策略(關鍵成功因素)、構建商業(yè)模式(協(xié)同性與創(chuàng)新)，對于任何一個成功企業(yè)都不可或缺。值得注意的是，這三個關鍵詞也可以單獨地對不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮“戰(zhàn)略性作用”：創(chuàng)業(yè)企業(yè)更加需要市場洞察，成長型企業(yè)更加需要優(yōu)化競爭要素，規(guī)模型企業(yè)一定是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式協(xié)同性做得最好的。

從無到有

今天的產(chǎn)業(yè)機會不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多，只是對把握機會與資源的要求變得更高了。從產(chǎn)業(yè)的視野看產(chǎn)品。才能發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品思維模式下看不到的大商機。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起點無非是兩個：創(chuàng)新或模仿(山寨)?，F(xiàn)實中，創(chuàng)造商業(yè)價值的發(fā)明更多的是應用創(chuàng)新，而且模仿者的應用創(chuàng)新同樣具有商業(yè)價值。

有人說，中國企業(yè)的模式其實都是西方尤其是美國商業(yè)模式的翻版。說得沒錯，但是只說對了一半。另一半事實是，在中國市場，中國的模仿者都比學習對象更加成功：如學習美國Expedia模式的攜程、學習Google的百度、學習ebay的淘寶、學習Land＇sEnd的PPG以及PPG倒下后的繼承者Vancl。

這些模仿成功者、后發(fā)制人者之所以成功，是因為這些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之時，無一例外都對某種新技術、新模式所要服務的顧客、市場、競爭等有深入洞察。這些商業(yè)洞察，主要分為六大類別：顧客洞察、競爭洞察、行業(yè)趨勢洞察、企業(yè)能力洞察、增長引擎洞察、商業(yè)模式洞察。具備產(chǎn)業(yè)營銷思維的創(chuàng)業(yè)者，通過超越市場表象的行業(yè)本質洞察，發(fā)現(xiàn)了讓自己的企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略增長的大商機。

舉兩個例子，一個是新經(jīng)濟，一個是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

馬云創(chuàng)立阿里巴巴時，配套環(huán)境并不比8848強多少。但馬云對于電子商務驅動力的認識超越了同行，他認為，“電子商務＝鼠標＋水泥”是一個錯誤概念，電子商務在早期必須基于買家與賣家的價值需求：對于買家(網(wǎng)購者)這是一個省事、省時間的“看貨”渠道，對于賣家(網(wǎng)商)則是一個低成本、低風險的渠道投資。當網(wǎng)商、網(wǎng)購者規(guī)模增大并產(chǎn)生依賴的時候，電子商務將回歸其作為―種便捷交易渠道的功能。

當1999年馬云與外經(jīng)貿部合作的EDI(電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng))失敗后，馬云看到了EDI平臺本身在中國進出口貿易中的巨大作用與潛力，這就是降低交易成本、減少采購雙方的搜索時間等，同時中國龐大的制造業(yè)與同樣龐大的國外買家之間需要一個互相認識

甚至交易的平臺?；氐胶贾莸鸟R云，創(chuàng)立了阿里巴巴。阿里巴巴的發(fā)展歷史表明，馬云抓住了電子商務的互聯(lián)網(wǎng)本質：信息海洋、低成本傳播、促進交易。

2002年史玉柱重新創(chuàng)業(yè)，選擇了聲名狼藉的保健品行業(yè)，其產(chǎn)品“腦白金”與當年的巨人腦黃金雖然名稱相似，但是目標顧客已經(jīng)轉變，當年腦黃金的目標客戶是學生。即使在今天回過頭看腦白金的產(chǎn)品設計思維也令人驚奇：史玉柱怎么就發(fā)現(xiàn)或確信在中老年“失眠”人群這個市場里存在機會?這一切，源于史玉柱對目標顧客生活形態(tài)的洞察，特別是對保健品行業(yè)“生命線”的認識。這不是簡單的產(chǎn)品營銷思維，而是一種產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維。后期史玉柱進入網(wǎng)游，也是這種產(chǎn)業(yè)營銷思維的體現(xiàn)。

看似在模仿(馬云)，看似很尋常(史玉柱)，這些獲得大勝的企業(yè)(品牌)在其創(chuàng)立之時，從一個與眾不同的洞察開始，設計完整的商業(yè)體：品牌名稱、產(chǎn)品形態(tài)、銷售渠道、客戶開發(fā)策略、傳播推廣策略、組織團隊等，最終這個商業(yè)體長成參天大樹。

洞察是從平常的商業(yè)或生活表象下面，發(fā)現(xiàn)一座“金山”的礦脈。實際上，大部分商業(yè)洞察可以從一個有效的邏輯與方法中開始，即運用產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的思維，從研究準備進入的產(chǎn)業(yè)開始，思考這個產(chǎn)業(yè)的結構、特點、趨勢、關鍵要素等，而不是只盯著自己的產(chǎn)品。

從產(chǎn)業(yè)的視野看產(chǎn)品，才能發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品思維模式下看不到的大商機。今天的產(chǎn)業(yè)機會不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多，只是對把握機會與資源的要求變得更高了。不再是膽大者成功，而是具備產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維者更有機會成功。

由小到大

度過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大?如何跑得比對手更快一些?

傳統(tǒng)營銷模式推崇水平增長(擴大銷售范圍、渠道、目標人群)，但是產(chǎn)業(yè)營銷模式認為，在成長性產(chǎn)業(yè)里，只有懂得垂直增長、并購增長的企業(yè)，才能在同質化的市場中脫穎而出。競爭要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢最終加強企業(yè)的資源優(yōu)勢――這就是強者恒強、弱者愈弱的內在機理，不是由于市場的原因，而且源于企業(yè)在關鍵競爭要素上的準確判斷與持續(xù)投入。

糖果行業(yè)的“金絲猴”，其很多產(chǎn)品都模仿了同類糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國其他的糖果企業(yè)都沒有做的事情，即最深度的渠道精神和市場下沉。為此，金絲猴致力于建立超強的執(zhí)行力：設置了中國糖果行業(yè)里最多的直銷辦事處，對辦事處一線經(jīng)理的薪資激勵政策、高頻度的會議培訓、標準化的分類型終端運作指導及KPI(績效考核體系)。

飲料行業(yè)的娃哈哈也沒有特別創(chuàng)新的產(chǎn)品，但是娃哈哈有著中國飲料行業(yè)最強大的渠道運營能力，而且是二、三、四級市場的運營能力。同時娃哈哈依據(jù)飲料銷售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠程銷售成本。

金絲猴、娃哈哈都準確地認識到：中國食品產(chǎn)業(yè)的關鍵競爭要素是渠道，不是產(chǎn)品，更不是品牌。把握住這個關鍵競爭要素，才能成功。

格蘭仕案例極端地反映了抓住關鍵競爭要素的戰(zhàn)略價值。格蘭仕的價格戰(zhàn)看似簡單，但事實證明，價格戰(zhàn)是格蘭仕在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級”戰(zhàn)術手段。格蘭仕看到了中國制造成本優(yōu)勢下的大商機，采取大規(guī)模OEM的方式吸收國外產(chǎn)能，主動抓住西方產(chǎn)業(yè)轉移的機會，以低成本、高品質的優(yōu)勢完成國際微波爐產(chǎn)能的轉移。同時，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國內消費市場，以低價催生了中國家庭的電磁化消費習慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場的主動權乃至主導權，擊退了來自多國(日本、韓國等)品牌的高、中、低價位的多路進攻，最終掌握了國內、國際兩個市場的主導權。

格蘭仕抓住了規(guī)?；厔菹碌男袠I(yè)本質：沒有足夠的市場份額，一切現(xiàn)有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國彩電業(yè)長虹、康佳、TCL等發(fā)動的價格戰(zhàn)，也是在市場份額第一愿景下企圖稱霸市場的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質是新技術對落后技術的淘汰。沒有技術創(chuàng)新“制空權”的消費電子企業(yè)，根本沒有資格去完成行業(yè)的整合。

行業(yè)領先者如果在關鍵時刻轉變競爭策略，那么將失去在規(guī)模市場的領導地位。娃哈哈、格蘭仕們在行業(yè)混戰(zhàn)的時候，迅速明確了超越競爭對手的關鍵競爭要素――金絲猴、娃哈哈的渠道而不)是創(chuàng)新產(chǎn)品(品類)，格蘭仕的價格、產(chǎn)能，而不是品牌、渠道。并在這些關鍵競爭要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。

通過以上案例，我們需要明白把握關鍵競爭要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點并不是營銷的體系與完整性，而是合乎增長邏輯的圍繞“關鍵按鈕”的競爭要素組合與創(chuàng)新。而各階段企業(yè)的增長引擎有所不同：原始積累主要依靠產(chǎn)品驅動、渠道驅動；二次創(chuàng)業(yè)需要進行戰(zhàn)略革新，再造商業(yè)模式；大成之道在于實施組織變革、品牌驅動。

不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關鍵成功因素(KSF)均不相同。需要針對性地規(guī)劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長引擎系統(tǒng)，即在產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略導向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長引擎，選擇關鍵點火按鈕。成長型企業(yè)如果在行業(yè)市場規(guī)模放大的時候，缺乏對產(chǎn)業(yè)市場的研究與判斷，尤其是不能從產(chǎn)業(yè)的高度理解現(xiàn)實的競爭，而是陷入企業(yè)內部產(chǎn)品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長的行業(yè)，也將難以超越競爭對手，甚至會被后起之秀反超。

由弱致強

在行業(yè)第一位置的爭奪中，決定高手較量結局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內在協(xié)同性。如家、聯(lián)想、格蘭仕、美的成為行業(yè)老大。都不是因為營銷效能的優(yōu)化，而是他們構建7基于產(chǎn)、非戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。

實現(xiàn)了初步規(guī)模化的企業(yè)，為什么很多企業(yè)會在一個銷量水平徘徊不前?為什么有的企業(yè)年增長速度超過行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置?

關鍵在于，能夠持續(xù)增長并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構、組織架構、人力資源等。必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標相匹配。這個核心戰(zhàn)略目標就是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略模式，對于行業(yè)的未來結局和關鍵驅動力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調整并堅持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。(見圖3)

至2005年，青島啤酒(以下簡稱青啤)一直占據(jù)行業(yè)第一的位置，2006年華潤雪花第一次超過青啤。至2009年，雪花啤酒銷量超過青啤200多萬噸，形成了第一與第二的規(guī)模門檻。青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國啤酒行業(yè)整合的競爭?不是因為資本或背景，戰(zhàn)略及商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因。

就中國啤酒市場來說，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國啤酒雖然逐漸從低價值市場里脫身，中高檔市場也在快速增長，但相比主流市場的規(guī)模而言占比很小。顯然，對于爭奪規(guī)模主導權來說，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。

青啤品牌定位與產(chǎn)品定位(即品牌架構)的失調，

對于青啤的市場整合構成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購兼并的市場采取了“青島品牌＋區(qū)域品牌(山水、漢斯、嶗山)＋地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國啤酒產(chǎn)業(yè)的趨勢相吻合，這是青啤并購“吃進來消化不了”的根本原因。

華潤雪花則從一開始就制定了強勢攻打主流市場、推進雪花全國統(tǒng)一品牌、限期壓縮地方品牌銷量的策略。雪花的高空傳播投放實現(xiàn)了最大限度的區(qū)域共享，對于主流品牌的狂飆突進起到了推動作用。雪花“后發(fā)先至”地成為中國啤酒產(chǎn)銷量第一的品牌，是其營銷戰(zhàn)略(以大眾主流酒為核心的戰(zhàn)略及商業(yè)模式)符合中國啤酒市場的主流化趨勢，從而形成資本驅動與市場(銷量)驅動的良性互動。

2010年上半年，美的空調及零部件業(yè)務營收258.55億元，格力空調營收229.72億元，后起之秀美的在空調這個被認為是夕陽產(chǎn)業(yè)的紅海市場里，畫出了一道靚麗的風景線。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、高性價比的產(chǎn)品、和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力，產(chǎn)品工業(yè)設計的舒適感，特別是高性價比，為美的產(chǎn)品贏得了口碑。美的今天的成就，是積20年之力構建起的和諧商業(yè)模式的自然回報。

綜上，決定“高手較量”結局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內在協(xié)同性。如家、聯(lián)想、格蘭仕、美的成為行業(yè)老大，都不是因為“競爭要素體系化”或者“營銷效能優(yōu)化”，而是他們構建了與營銷戰(zhàn)略匹配的、符合產(chǎn)業(yè)格局轉變關鍵驅動力的協(xié)同化商業(yè)模式。

產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略錯位的結果

今天，市場里失敗的大量產(chǎn)品，是由于產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的錯位。

2010年，超級航母中糧集團推出其“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施后的重要布局――中糧創(chuàng)新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁及系列產(chǎn)品。悅活品牌及產(chǎn)品設計精美，傳播推廣(與開心網(wǎng)合作)新潮且賺足眼球，但是實際銷售卻僅與花去的廣告費持平，可謂叫好不叫座。母體資源雄厚，產(chǎn)品養(yǎng)眼，廣告費投入超過l億元，為何導致如此結局?根本原因是產(chǎn)品營銷模式造成的“營銷近視癥”，沒有洞察中國飲料產(chǎn)業(yè)市場的本質與“關鍵按鈕”。

悅活的基本戰(zhàn)略是錯位的：在悅活的目標市場(一線城市)、目標終端(主渠道)里，高端純果(蔬)汁市場已經(jīng)形成匯源常溫純果汁，光明、味全、可果美等冷鏈純果(蔬)汁兩大消費陣營。悅活以常溫產(chǎn)品的形態(tài)出現(xiàn)，卻定價到冷鏈產(chǎn)品的檔次，很難轉化果汁重度消費群的認知與習慣。

其廣告攻勢也是錯位的：開心網(wǎng)獲得的消費者眼球，更多是消費水溶C100、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品，大多數(shù)并不是悅活價格帶的消費群，最多算是培養(yǎng)未來消費者。

品牌和產(chǎn)品策略也錯位：悅活采取“品牌統(tǒng)領產(chǎn)品群”的品牌一產(chǎn)品組合模式，不符合中國食品產(chǎn)業(yè)“消費產(chǎn)品而不是消費品牌”的行業(yè)本質，造成悅活果汁品牌高知名度、產(chǎn)品低購買度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經(jīng)步入K可商務飲料、藍田蓮藕汁等同類戰(zhàn)略錯位型產(chǎn)品的后塵了。

“好產(chǎn)品”就一定有市場，這只是短缺時代的現(xiàn)實。在產(chǎn)業(yè)競爭的時代，不了解產(chǎn)業(yè)結構，不審視產(chǎn)品的購買按鈕是否符合產(chǎn)業(yè)關鍵要素是不行的，而產(chǎn)品的設計、廣告制作是否精美，市場投入大小，都不是決定產(chǎn)品成功的因素。不符合產(chǎn)業(yè)營銷戰(zhàn)略的新產(chǎn)品推廣，有錢沒錢都一樣會失敗。

產(chǎn)業(yè)思維決勝未來

從2011年開始，中國市場即將面臨下一個“黃金30年”：充滿了太多的挑戰(zhàn)，又擁有太多的機會。正如今天各行業(yè)的領導品牌(企業(yè))大多數(shù)是本世紀10年內成長起來的，未來同樣為我們提供了誕生“超速成長”企業(yè)的沃土。創(chuàng)立3年的凡客誠品VANCL，2010年已經(jīng)將未來三年的銷售目標鎖定在了100億元，這不是神話或浮夸，而是即將到來的現(xiàn)實。

篇7

傳統(tǒng)的商業(yè)里是一手交錢，一手交貨，在互聯(lián)網(wǎng)時代最多免費使用，無償服務，而負價格則是用戶使用某個商家產(chǎn)品或服務，它還要倒貼給用戶錢。天底下竟然還有免費的午餐?微軟公司從去年開始嘗試一種搜索返現(xiàn)金的商業(yè)模式，用戶通過微軟搜索進入商家網(wǎng)站進行購買后，微軟可獲得一部分傭金，然后微軟將部分傭金以現(xiàn)金模式返還給用戶。對于這種嘗試，蓋茨預言道：獎勵用戶將是未來的商業(yè)模式。《連線》雜志主編克里斯在自己的新書《免費――激進價格的未來》中提到微軟的這種新嘗試，將它稱為“負價格”。自此，商業(yè)生態(tài)劃分為兩種模式，以前企業(yè)與顧客的關系講究“滿足顧客需求”，然后雙方通過價值判斷達成交易，互不相欠，各取所需；而現(xiàn)在企業(yè)與顧客的關系，則是要求企業(yè)對顧客的購買行為還要做出額外的“獎賞”與“回饋”，“獎勵客戶”在同質化的競爭中成為企業(yè)創(chuàng)建新商業(yè)模式的選擇。給予我們的營銷啟示是，原來價格也可以成為一種顧客的“價值”，而不是“成本”。

作為新出現(xiàn)的價格政策手段，如果要從個案現(xiàn)象上升為一般的價格政策，甚至要推而廣之地進行應用，我們還必須明白以下幾個問題：

1　負價格的營銷表現(xiàn)形式

如果從更廣的商品組合和生意模式的角度看，克里斯認為負價格的現(xiàn)象在傳統(tǒng)的營銷中有著悠久的歷史，例如現(xiàn)時折扣、購物返現(xiàn)的營銷手段，以及現(xiàn)金積分、航空公司里程積分和其他使用信用卡或消費得到的獎勵，這些都可以看作負價格。其本質就是商家給予顧客購買行為的回饋。然而，上述情形中很少真正有負價格，顧客遲早都會敞開自己的錢包的。這和微軟的“負價格”依然存在差別：上述的負價格本質是正價格達成之后的折扣，是商家和顧客兩者之間直接完成交易；而微軟的負價格在時間維度上是先付出和獎勵給顧客，而且至少必須通過與另外企業(yè)結盟組成的一個交易閉環(huán)來完成最后收益的分享。所以，負價格的政策可以分為兩個類型，前者稱之為“正向回饋”，后者才是真正的“負向誘使”。比如，移動公司、百貨公司、信用卡公司的積分獎勵和折扣計劃，對貴賓客戶的禮遇計劃等都應該屬于前者，消費者對此也司空見慣，很清楚是“羊毛出在羊身上”；后者如阿里巴巴逢年過節(jié)首先給中小企業(yè)派“現(xiàn)金紅包”，里面有不同金額的數(shù)字貨幣，從而誘導企業(yè)去參與“搜索關鍵字”的競價拍賣，世界上最爽的莫過于“花別人的錢”。

2　企業(yè)運用負價格的目的

企業(yè)運用負價格并非是真的無償付出，而是一種激進的爭奪客戶的價格政策，目的是讓顧客形成一種依賴和習慣。從手段一目的論來看，負價格也并非是目的，而是企業(yè)商業(yè)模式中吸引客戶、積聚顧客資產(chǎn)的手段。如果說在傳統(tǒng)經(jīng)濟中負價格更多表現(xiàn)為維護顧客關系、提升顧客忠誠度的捆綁手段，在新的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟形態(tài)中則更表現(xiàn)為爭取新客戶、開拓新市場的戰(zhàn)略手段，而且是作為企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式的重要組成部分，因為負價格必然伴隨著正價格的服務項目，只不過這個項目未必與目前的顧客直接交易。微軟作為后來的趕超者，在技術層面目前還無法超越Google時，只能徹底顛覆原有的商業(yè)規(guī)則，在商業(yè)模式上實施超越。

3　負價格應用的邊界條件

一個企業(yè)如果要采用負價格的商業(yè)模式，必須滿足以下條件：

第一，產(chǎn)品／服務提供的邊際成本為零。負價格從消費者角度而言是作為獎勵客戶的手段，其獎勵的形式多是積分或傭金等虛擬化形式存在的貨幣，可以虛擬存在和應用，但顧客不能轉化為具體的實際貨幣，這是企業(yè)使用負價格的首決條件。目前網(wǎng)絡經(jīng)濟形態(tài)下以數(shù)字形式存在的服務，如：網(wǎng)游的虛擬貨幣、論壇的積分、電信的充值等，對于這些企業(yè)而言除了研發(fā)的固定成本，沒有任何變動成本，但對顧客而言具有實質的服務價值，這種產(chǎn)品／服務形式由于虛擬化的存在就可以采用負價格形式。剛剛上任的Google新總裁劉允宣布為了向中國中小企業(yè)推廣谷歌關鍵字廣告(Google AdWo rds)，首先投入5000萬元激勵中小企業(yè)啟動搜索營銷，為每個新注冊AdWords的用戶提供500元營銷基金。這其實就采用了負價格的激勵方式，這種獎勵對于顧客而言確實具有等同的價值，是獎勵客戶性質的，然而對于企業(yè)而言卻幾乎是沒有任何成本的，只是收益回收在時間維度上的重新分布而已。相反，傳統(tǒng)的有形產(chǎn)品與實質服務，因為直接牽涉到企業(yè)變動成本的付出，就很難真正應用負價格，最大限度也是正向回饋而已。

第二，負價格商業(yè)模式的生存必須構建戰(zhàn)略聯(lián)盟。微軟負價格的前提是與其他商家結成的聯(lián)盟系統(tǒng)，從而形成兩個商家A(微軟)和B(其他商家)與消費者C的關系，通過A的免費服務吸引C，從而幫助B和C達成交易，然后把B促成交易所節(jié)省的一部分費用回饋給A，A甚至還可以再把其中一定比例B的回饋獎勵給C，從而完成價值的閉環(huán)交易和三者共贏的狀態(tài)。所以，作為戰(zhàn)略模式的創(chuàng)新手段，雖然其邊際成本趨近于零的服務可以無償提供，達成激勵顧客使用的效果，但同時必然還要有真正讓消費者愿意支付“正價格”的服務項目。當然，微軟采用激進的負價格只要達成吸引用戶嘗試，進而改變用戶習慣，就可以利用此龐大的消費者行為數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)挖掘服務來賺錢。

第三，采用此種策略的企業(yè)必須擁有雄厚的資本。馬云說過：“免費的策略是最貴的策略?！辈捎么朔N策略固然具有巨大的號召力，然必須考慮企業(yè)的生存能力，而且需要支撐前期給予顧客美好的體驗，負價格絕對意味著低劣的產(chǎn)品，服務，而是創(chuàng)新的產(chǎn)品／服務。

篇8

互聯(lián)網(wǎng)時代經(jīng)營的核心，是用戶的口碑。而口碑產(chǎn)生的充分條件，是要把單品做到極致，讓單品的價值超過用戶預期，好到大家愿意口口相傳。只有完成了口口相傳，才能最終實現(xiàn)單品爆發(fā)，把單品做到海量。

傳統(tǒng)企業(yè)以渠道為經(jīng)營的核心，為了占領有限的貨架和占領有限的經(jīng)銷商資源，一家企業(yè)常常開發(fā)出數(shù)十甚至數(shù)百的單品，造成經(jīng)營重心的缺乏和生產(chǎn)制造、營銷與庫存的大量浪費。而互聯(lián)網(wǎng)時代，強調專一，只有專一才會集中力量把產(chǎn)品做到極致。少就是多，少就是美，少才可能產(chǎn)生極致。因此，改變從前的那種以多制勝的產(chǎn)品線，做有限的甚至單一的單品并引爆它。

另外，所謂極致，就是將產(chǎn)品的外觀、性能、體驗甚至更新?lián)Q代的速度，都做到企業(yè)能力的極限。因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品信息不再不對稱，而是全透明。只有那些做到極致的、超出用戶預期的單品，才能讓用戶尖叫，并為之買單。

新時代需要采用新的價格思維。在定價上借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維中的“免費”的精髓，制造免費絕殺的威力。其方法有三：首先，就是要看它是否具有為客戶創(chuàng)造價值的能力以及實現(xiàn)客戶價值的程度，企業(yè)是否完全地甚至超越客戶期望地、高性價比地滿足了客戶需求，即把性能已經(jīng)做到極致的單品，按照最高性價比賣出去，這就是互聯(lián)網(wǎng)思維追求的“高性價比極限讓用戶尖叫”和“價格極限絕殺”；其次，看這個企業(yè)的盈利模式，是否具有獨特性，是否是“東邊不亮，西邊亮”，賣產(chǎn)品不賺錢，賣配件或服務賺錢；第三，看企業(yè)的戰(zhàn)略控制手段的控制能力強弱，企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略控制，是否能夠保持客戶長期忠誠，并形成企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中不可替代的戰(zhàn)略地位，并有效地防止競爭對手的模仿，建立模仿壁壘。

當然，僅僅改變產(chǎn)品思維還不夠，一定要改變商業(yè)模式思維。

小米的成功，一個是把單品做到極致的成功，另一個就是商業(yè)模式的成功。小米手機之所以敢“頂配+成本價”銷售，是因為小米最初設計的商業(yè)模式，其本身就不是靠賣硬件賺錢，而是靠配件、軟件系統(tǒng)和云服務賺錢，手機硬件僅是聚合用戶的工具而已。

篇9

如果我們稍加關注一下，華澤集團的強勢崛起之路，不正是其決策者在其營銷戰(zhàn)略的層面注入了商業(yè)模式創(chuàng)新的基因嗎？不正是在商業(yè)模式的競爭中，創(chuàng)造了一個與眾不同、具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的發(fā)展路徑嗎？洋河藍色經(jīng)典的一飛沖天，也不正是發(fā)揮了商業(yè)模式創(chuàng)新的力量而獲得了裂變式發(fā)展？憑借著增量式的模式創(chuàng)新，打通了資本市場的通道，通過資本市場建立起了倍增式的價值鏈條。

由此，筆者想到，在當下巨變的市場環(huán)境下，管理大師德魯克所提出的那個觀點正是對白酒行業(yè)目前競爭發(fā)展格局的一個經(jīng)典的概括?！爱斀衿髽I(yè)間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！币簿褪钦f，誰能真正挖掘出商業(yè)模式的力量所在，誰把握住了中國白酒企業(yè)未來發(fā)展的主流方向，誰就會在下一個階段的競爭中釋放出巨大的發(fā)展?jié)撃堋?/p>

筆者以為，以下七個方面是驅動白酒行業(yè)商業(yè)模式演變與創(chuàng)新的主要因素：

一、產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生變化的驅使

白酒行業(yè)因為金融危機的影響，產(chǎn)業(yè)格局已經(jīng)在發(fā)生重大而深刻的變化，以高端產(chǎn)品為主導的產(chǎn)品線結構布局正在受到嚴峻的挑戰(zhàn)，尤其是一線名酒企業(yè)，已經(jīng)從高速增長時期進入了有節(jié)制增長的時期。每一個白酒企業(yè)都在思考戰(zhàn)略與營銷、結構與資本的轉型與升級問題，都在思考企業(yè)發(fā)展怎么樣進一步突破成長的瓶頸問題。

同時，地方政府逐漸介入到“產(chǎn)業(yè)基地戰(zhàn)略”的規(guī)劃，這將會使產(chǎn)業(yè)集中度不高的情況得到很大的改善，也將會促進商業(yè)模式的創(chuàng)新與變革。也正如《華夏酒報》的記者尹貴超先生分析的那樣，白酒產(chǎn)業(yè)的“競爭點開始由單點到板塊、由個體到區(qū)域、由孤立到聯(lián)合，這也是政府主導的打造“產(chǎn)業(yè)基地”模式的初衷，這種模式或將會成為白酒業(yè)立足中國、走向世界的一條路徑。

二、資本運營需要一個支撐的基礎平臺和運營通道來實現(xiàn)

白酒行業(yè)資本并購的革命浪潮有進一步發(fā)展的趨勢，白酒企業(yè)的競爭已經(jīng)進入到商業(yè)模式與資本層面的競爭。并購整合式增長作為白酒企業(yè)的一種增長方式，在商業(yè)模式上，需要突破傳統(tǒng)商業(yè)模式思維的局限，進行滲透式改造、升級突破以及變革創(chuàng)新，需要力圖尋求創(chuàng)造出一個優(yōu)秀的新商業(yè)模式出來。

三、消費者消費行為的變化，要求舊有商業(yè)模式的定位做出調整、改造甚至顛覆

白酒行業(yè)消費需求的升級和變化與產(chǎn)品個性化服務的要求，以及消費人群結構變化的影響等因素對商業(yè)模式的轉型與升級的問題要求提出了挑戰(zhàn)。高端年份酒的需求就是因應消費者需求的升級而擴大了市場消費邊界。

四、白酒營銷企業(yè)進入到了一個主要依賴成功商業(yè)模式獲取增長的發(fā)展階段。

許多白酒營銷企業(yè)的決策者越來越意識到，驅動業(yè)績的裂變式增長不再是單一或者多元的營銷元素就可以支撐得了的，必須要通過商業(yè)模式的創(chuàng)新手段才可以找到有效增長的解決途徑。

五、以客戶價值為導向的營銷思維，需要徹底變革或者顛覆傳統(tǒng)的價值鏈，改變價值鏈的方向

華澤集團、銀基集團為什么會在商業(yè)模式發(fā)展的道路上越來越顯示出其具有強大的驅動力？筆者以為，主要的決定因素是他們的營銷管理決策者變革甚至是顛覆了傳統(tǒng)的價值鏈，改變了價值鏈的方向。產(chǎn)業(yè)并購、多品牌運營與經(jīng)銷商到旗艦店連鎖模式都對價值鏈的改革提出了更多的要求，要求企業(yè)所有的這些設計都應圍繞著客戶的核心需求而展開的。具有“中國酒業(yè)新價值鏈的創(chuàng)建者”稱號的華澤集團的董事長吳向東對白酒業(yè)的價值鏈曾有著自己獨到的見解“未來的商業(yè)競爭不再是一個企業(yè)與另一個企業(yè)的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。我們現(xiàn)在建立的是一個由五糧液集團、華澤和地方強勢酒廠構成的新的酒業(yè)價值鏈?！?/p>

六、白酒行業(yè)的戰(zhàn)略導向管理需要有ERP系統(tǒng)的支撐

張維迎教授曾經(jīng)說過，“管理有兩個不可分割的目的：一是指引現(xiàn)在的運營，二是實現(xiàn)組織商業(yè)模式的轉型。管理仍然是人的保留地，而IT提供了附加工具。”由于中國經(jīng)濟的增長，企業(yè)必須改變其管理模式，以使增長潛力轉化為企業(yè)價值，透明化、標準化的管理模式和集中決策是使之實現(xiàn)的前提。我們在研究白酒企業(yè)的ERP系統(tǒng)的應用情況時，可以感覺到，大多數(shù)企業(yè)的管理決策者都把這個作為企業(yè)戰(zhàn)略管理變革的主要手段之一。同時也發(fā)現(xiàn)，這也是支持商業(yè)模式變革與創(chuàng)新的必備工具之一。比如，華澤集團、銀基集團通過構建ERP管理平臺實現(xiàn)精確化管理。

篇10

優(yōu)秀的企業(yè)往往都是先開發(fā)出了一個全新的創(chuàng)業(yè)模式、組建出一個優(yōu)秀的團隊，而后融入了巨額的資本，最后醞釀出一套優(yōu)秀的管理模式。所以，戰(zhàn)略導向型企業(yè)的優(yōu)勢往往高于管理型企業(yè)。對于企業(yè)家而言，如果缺失了戰(zhàn)略型模塊的話，之后的資本和管理模塊便無從談起。

民營企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新三階段

民營企業(yè)在戰(zhàn)略創(chuàng)新上通常要經(jīng)歷三個階段。第一階段叫資源性企業(yè)，率先獲取了稀缺性資源的企業(yè)。中國人均收入最高的城市不是北京也不是上海和深圳，而是資源性城市鄂爾多斯。這類企業(yè)最大的問題是一旦資源枯竭，就沒有前景了，在獲取最優(yōu)資源的同時，能力卻沒有得到提升。

規(guī)模在提升而能力卻沒得到提升，這個時候是最可怕的。所以，我們的民營企業(yè)就要從第一階段轉變?yōu)榈诙A段的管理型企業(yè)。管理型企業(yè)有三個階段，第一個階段是依靠老板；第二個階段依靠經(jīng)理人；第三個階段經(jīng)理人加老板。管理的終極目的是要提升運營效率，管理就是交付管理和服務，所以管理基本就是通過制度和流程來進行塑造。這中間經(jīng)常會出現(xiàn)一些問題——管理水平已經(jīng)極高了，但是競爭力卻始終得不到提升，而且這種格局一直都得不到任何的改變。這是由產(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置來決定的，比如PC產(chǎn)業(yè)，利潤率高的都不是中國企業(yè)。

在PC產(chǎn)業(yè)中，就是Incel+Windows的天下，這是美國人的戰(zhàn)略定位所產(chǎn)生的必然結果。光是在管理上不斷的加強，仍然很危險，管理型企業(yè)在2-3年之間銷售額沒有明顯增長，這就不是管理的問題了。所謂提升運營效率是有一定的邊界的，企業(yè)壯大到一定階段，它的管理水平就會到一個極限，比如日本企業(yè)，一向以管理水平優(yōu)秀而出名，這也是為什么美國很多投資商不看好日本企業(yè)，因為缺少可創(chuàng)新的商業(yè)模式。銷售額為什么不增長，往往就是商業(yè)模式出現(xiàn)了巨大的問題，企業(yè)運營到了一個瓶頸階段，需要做出顛覆性的改變。如果你的企業(yè)已經(jīng)到了管理型企業(yè)，首先要恭喜你，因為你的企業(yè)已經(jīng)從資源型企業(yè)發(fā)生了質的變化，成為了一家能力型企業(yè)，管理就是一種能力的提升。但是如果你的管理已經(jīng)做的不錯了，可是連續(xù)2-3年間業(yè)績得不到明顯的增長，這就已經(jīng)不是管理的問題了，而是戰(zhàn)略問題了。

所以第三個階段就是戰(zhàn)略型企業(yè)。這幾年我觀察到的行業(yè)黑馬，全部都是戰(zhàn)略型的公司，他們全部都拿到了運營企業(yè)的資本，而且拿到的速度極快，都是在創(chuàng)業(yè)不到半年的時間介入了資本。戰(zhàn)略驅動型企業(yè)的模式是這樣的：戰(zhàn)略+資本+管理，這些黑馬企業(yè)全部都是在管理之前加入了兩個模塊就是戰(zhàn)略和資本。優(yōu)秀的企業(yè)往往都是先開發(fā)出了一個全新的創(chuàng)業(yè)模式、組建出一個優(yōu)秀的團隊，而后融入了巨額的資本，最后醞釀出一套優(yōu)秀的管理模式。所以，戰(zhàn)略導向型企業(yè)的優(yōu)勢往往高于管理型企業(yè)。對于企業(yè)家而言，如果缺失了戰(zhàn)略型模塊的話，之后的資本和管理模塊便無從談起。

企業(yè)基業(yè)長青的決定因素

接下來我們要講的是什么是企業(yè)做大、做強、做久的決定性因素。首先，第一個問題：企業(yè)的最大規(guī)模是由什么來決定的？毫無疑問，戰(zhàn)略定位。什么是戰(zhàn)略定位呢？就是企業(yè)進入每個行業(yè)，你處在行業(yè)的上游、中游、下游產(chǎn)業(yè)鏈中的哪個位置？這個就是戰(zhàn)略定位。試想一下，如果你的企業(yè)管理水平已經(jīng)達到一個極限的水平了，接下來你該怎么做才能繼續(xù)擴大你的企業(yè)規(guī)模呢？這也就是我們通常所說的“天花板”，可以毫不夸張地說，就目前中小型企業(yè)的狀況來分析，這個“天花板”就是1000萬。

每個行業(yè)都有他們的“天花板”，比如說培訓行業(yè)，做到10個億的話，就已經(jīng)可以算是行業(yè)中的翹楚了，如果換成是石油行業(yè)，20個億都只是冰山一角。因此，戰(zhàn)略定位中所說的進入哪個行業(yè)是至關重要的。

民企戰(zhàn)略創(chuàng)新模式實例

聯(lián)想集團有一年在中國的利潤幾乎為零，之后發(fā)展出一塊新的商業(yè)模式，還是英特爾返利的部分，這就是聯(lián)想在PC產(chǎn)業(yè)鏈中的定位不清晰造成的。聯(lián)想為什么要進入移動互聯(lián)成為一名使用Android移動終端系統(tǒng)的制造商？這個就要從戰(zhàn)略角度出發(fā)考慮了。在PC產(chǎn)業(yè)中存在像英特爾這樣強勁的芯片生產(chǎn)商，聯(lián)想?yún)⑴c競爭或是加入合作所能帶來的利潤空間都是非常狹小的，不如轉變商業(yè)、產(chǎn)業(yè)模式進入移動互聯(lián)行業(yè)成為Android系統(tǒng)聯(lián)盟大軍中的一員。移動互聯(lián)行業(yè)里，Google在收購了摩托羅拉，實現(xiàn)了垂直整合后，達成了整合硬件軟件的完整解決方案，實現(xiàn)了更好的用戶體驗，同時Google也急于擴大地盤來和蘋果競爭，這就給予了Android產(chǎn)品生產(chǎn)商很大的活動空間，對獲取利潤非常有利。而聯(lián)想也正是針對了這一情況對自身的商業(yè)模式做出了全新的調整。一旦理清了自己的產(chǎn)品定位，聯(lián)想便跨出了商業(yè)新模式發(fā)展成功的第一步。