導語：如何才能寫好一篇財務公司內部審計，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業(yè)集團；財務公司；內部審計

中圖分類號：F239 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-02

一、我國財務公司發(fā)展現狀

我國財務公司于20世紀80年代中后期出現，是經濟體制和金融體制改革的產物，是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并進行集團化運作后，對集團金融業(yè)務進行集中整合并實行專業(yè)化管理、市場化服務的結果。在我國金融體系中，財務公司是一類特殊的非銀行金融機構。一方面，財務公司伴隨著企業(yè)集團的發(fā)展而出現，其發(fā)育于產業(yè)，又受制于產業(yè)，具有明顯的“產業(yè)性”特征；另一方面，它是以貨幣資金為經營對象的金融機構，因此具有“金融性”特征；此外，它是實行獨立核算的企業(yè)法人，具有“企業(yè)性”特征。兼具“三性”的財務公司，經過二十多年的探索實踐，取得了長足發(fā)展，表1列示了我國財務公司不同階段的相關數據。

截至2011年底，我國財務公司共118家，相比1987年的8家，機構數量增長14倍；資產規(guī)模18，214.43億元，較1987年的20.55億元增長885倍：利潤總額359.90億元，較1987年的0.05億元增長7197倍。目前我國財務公司涉及30多個行業(yè)，遍布全國31個省市自治區(qū)，基本建立了資金集中、籌資融資、投資管理、財務顧問等全方位綜合性的業(yè)務體系，初步具備了集約化金融服務、集團化金融管理、產業(yè)鏈化金融支持的功能，已經成為我國金融體系的重要組成部分。

二、內部審計功能定位

內部審計經過近一個世紀的發(fā)展已逐漸成為一門獨立學科。2004年國際內部審計協(xié)會的最新定義為“內部審計是一項獨立客觀的確認和咨詢活動，以增加價值、改善組織運營為宗旨，通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法評價并改善風險管理、內部控制和治理過程，協(xié)助組織實現其目標?！边@一定義重點說明了以下內容：首先，強調內部審計是確認服務與咨詢服務的統(tǒng)一體，突出內部審計要積極主動，關注內部控制、風險管理和治理過程的關鍵問題；其次，明確內部審計的目標是增加企業(yè)價值和改善組織運營，突出內部審計的重要作用；第三，拓寬內部審計范圍，將其工作領域擴展到風險管理、內部控制及治理過程；第四，賦予內部審計更加廣泛的使命，即承擔協(xié)助組織實現整體目標的責任。

三、財務公司內部審計的特性

(一)財務公司產融結合的運作機制凸顯了內部審計的重要性。一方面，由于財務公司在企業(yè)集團的特殊地位，如果運轉不暢、頭寸不足，則會直接危及整個集團的發(fā)展，因此財務公司內部審計是企業(yè)集團穩(wěn)健運營不可或缺的組成部分。另一方面，財務公司作為企業(yè)集團的子公司，其經營范圍和服務對象僅限于集團成員單位，服務行業(yè)和對象的高度集中性將導致財務公司的經營風險。因此，切實有效發(fā)揮內部審計的檢查評價、顧問咨詢職能有助于防范規(guī)避風險。

(二)財務公司金融機構的行業(yè)特性強化了內部審計的重要性。財務公司對內是企業(yè)集團的“金融機構”，對外是集團面向社會的“金融窗口”。隨著外部金融環(huán)境的日趨復雜和內部金融服務的逐漸深化，財務公司構建完整有效的內部審計體系顯得尤為重要。

(三)財務公司的內生性決定了內部審計的不可或缺和替代。財務公司誕生于大企業(yè)集團內部，立足于服務集團發(fā)展，在滿足行業(yè)監(jiān)管要求的前提下，開展業(yè)務也需要遵從集團管理的各類規(guī)定和集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。財務公司“寓管理于服務”的特殊內部企業(yè)性質決定了其業(yè)務開展的重點不僅在于盈利，而更強調對集團主業(yè)的支持。內部審計可以利用自己熟悉企業(yè)集團發(fā)展歷程和背景，發(fā)展需要和規(guī)劃的優(yōu)勢，在開展合規(guī)審計同時，推動財務公司貫徹服務集團主業(yè)的理念落地。

四、財務公司主要業(yè)務的審計要點

目前我國財務公司依照監(jiān)管部門的要求基本都設立了獨立的內部審計機構，初步建立了內部審計體系，為切實有效發(fā)揮在前臺業(yè)務部門和風險合規(guī)部門之后的“第三道內部控制防線”的作用，財務公司內部審計需準確掌握經營業(yè)務的風險控制點，重點對公司業(yè)務的風險性、合規(guī)性、內部控制、真實性、效益性等方面進行檢查評價。信貸、結算和投資是各類財務公司基本都具備的主流業(yè)務模式，其審計要點簡述如下：

(一)信貸業(yè)務內部審計要點

為成員單位辦理信貸業(yè)務是財務公司最主要的資產類業(yè)務。信貸業(yè)務的主要風險是不能按時足額收回款項的信用風險，審計要點如下：

1.風險性：(1)是否根據財務公司整體戰(zhàn)略定位、國家宏觀調控政策導向、經濟周期運行特點等因素，制訂中長期信貸業(yè)務發(fā)展規(guī)劃及風險管理目標、政策，是否符合審慎、穩(wěn)健經營原則；(2)是否嚴格執(zhí)行區(qū)域、行業(yè)、客戶、產品等授信限額及準入退出標準，并在信貸業(yè)務全流程、各環(huán)節(jié)嚴格落實既定標準和政策；(3)各項信貸業(yè)務風險事項是否得到持續(xù)有效的識別和監(jiān)控，并能通過相關信息管理系統(tǒng)、報告路線及時預警和處理；(4)對單個客戶信貸業(yè)務風險現狀進行分析評估，重點分析第一還款來源是否充足可靠、第二還款來源是否充分可實現；有無頻繁利用展期、還舊借新等手段人為維持表面正常貸款形態(tài)、掩蓋風險的情形。

2.合規(guī)性：(1)信貸政策與基本制度是否符合國家金融法律法規(guī)和監(jiān)管機構的要求；各項信貸業(yè)務管理辦法、操作規(guī)程、實施細則的制訂是否符合信貸業(yè)務基本規(guī)章制度和信貸政策要求；(2)各項信貸規(guī)章制度是否能夠根據國家經濟、金融方面政策法規(guī)的變化，業(yè)務發(fā)展和管理的需要及時修訂，以保持其適用性；(3)各項信貸業(yè)務的實際操作是否嚴格遵循國家法律法規(guī)以及公司各類基本制度、信貸政策、操作規(guī)程及實施細則要求，有無重大違法違規(guī)的信貸經營行為。

3.內部控制：(1)是否按照風險管理戰(zhàn)略與內部控制目標建立健全內部控制制度體系，并能涵蓋各項信貸業(yè)務的全過程和各風險點；各風險控制環(huán)節(jié)是否具備有效的控制手段、控制是否恰當合理；有無內部控制嚴重失效，頻繁發(fā)生信貸業(yè)務案件及其他重大風險事件；(2)信貸業(yè)務經營管理部門、崗位設置及職能分工是否符合內部牽制、不相容職務分離的原則，職責、權限是否明確劃分；(3)內部監(jiān)督檢查頻率、內容及范圍是否足夠；檢查發(fā)現問題是否有效整改。

4.真實性：(1)各項表內外信貸業(yè)務是否得到真實、準確、完整的核算與報告，有無人為調節(jié)信貸業(yè)務經營指標、從事賬外信貸業(yè)務經營等違規(guī)操作；(2)各項表內外信貸資產風險分類結果是否真實，有無人為調整或故意隱瞞風險損失的行為。

5.效益性：(1)是否建立健全科學有效的信貸管理績效考核制度，是否嚴格按照業(yè)務數量、資產質量、業(yè)務辦理的規(guī)范程度等進行績效考核；(2)貸款綜合收益率、風險調整后收益率、經濟增加值等是否符合預定計劃目標，與同業(yè)、基期相比是否有持續(xù)改善。

(二)結算業(yè)務內部審計要點

結算業(yè)務是財務公司現階段的核心業(yè)務。結算業(yè)務的主要風險是資金集中結算的具體方式、各成員企業(yè)業(yè)務數據和會計核算數據不兼容、財務公司信息系統(tǒng)不完善、成員企業(yè)資金管理流程不盡相同等導致的操作風險，審計要點如下：

1.風險性：(1)是否存在未經批準、未按流程或逆流程支取銀行存款和惡意透支銀行存款；(2)是否存在收入不入賬、虛列支出挪用銀行存款的問題。

2.合規(guī)性：(1)賬戶開立是否合規(guī)，是否存在未經授權多頭開戶和將經費賬戶出租、出借或轉讓給他人的問題；(2)業(yè)務是否真實、合規(guī)，有無未經批準或逆程序支取存款、套取現金、賬戶透支、挪用公款或私設“小金庫”的問題；(3)賬務核對是否及時、合規(guī)，是否存在長期未達賬項和不符賬務。

3.內部控制：(1)內部控制制度是否健全、合規(guī)，是否建立了相互監(jiān)督制約的崗位責任制；(2)是否嚴格執(zhí)行業(yè)務的授權、審批、檢查監(jiān)督等各項管理制度和重要空白憑證的購買、登記、保管、使用、收回等管理制度；(3)不相容職務是否實現了分離；(4)對內部監(jiān)督發(fā)現的問題，責任人是否及時進行糾正，糾正情況如何。

4.真實性：是否存在內外賬務不符和存款不入賬等問題。

(三)投資業(yè)務內部審計要點

與商業(yè)銀行相比，財務公司業(yè)務廣泛且具有混業(yè)經營的特征，除了自身常規(guī)業(yè)務之外還可以進行有價證券投資及金融機構股權投資。但和其它專業(yè)機構投資者相比，無論從投資經驗還是投資策略、投資理念，尚存在一定差距。投資業(yè)務主要存在兩類風險：金融投資工具自身的風險和管理過程中的風險，審計要點如下：

1.風險性：(1)對投資業(yè)務風險識別、評估與控制是否有效覆蓋投資決策、執(zhí)行及管理的全過程；(2)投資部門的決策權利是否限制在合理范圍內，是否與資金計劃部門和會計核算部門合作并受其制約；(3)投資組合管理是否達到分散風險的目的，是否選擇不相關或負相關的資產組合，同時注意調節(jié)各種證券的持有量，盡量降低非系統(tǒng)性風險。

2.合規(guī)性：(1)投資業(yè)務是否符合監(jiān)管部門的要求；(2)投資業(yè)務立項是否符合程序，相關內容是否完整；(3)投資業(yè)務的交易活動是否符合操作程序，簽署的業(yè)務協(xié)議或合同雙方權利是否明確，并嚴格履行。

3.內部控制：(1)投資業(yè)務內控管理辦法、操作規(guī)程、實施細則是否完善；(2)投資業(yè)務組織管理架構的建立是否健全完善，部門崗位設置是否達到相互制衡的要求；(3)經營考核指標體系設定是否科學合理，是否有利于經營效益和質量的提高，是否存在誤導單純規(guī)模擴張弄虛作假現象；(4)從業(yè)人員業(yè)務技能與專業(yè)素養(yǎng)是否符合崗位要求，是否建立持續(xù)的從業(yè)人員培訓機制。

4.真實性：(1)投資業(yè)務收入是否及時準確核算，是否存在以收抵支、截留、挪用現象；(2)投資業(yè)務交易行為及經營數據統(tǒng)計是否真實、準確和完整；(3)投資業(yè)務的風險損失是否真實反映，對損失的計量確認是否準確，是否已納入相關減值撥備核算。

5.效益性：(1)投資業(yè)務收益是否充分考慮經營成本與風險要素；(2)相關資源配置能否滿足業(yè)務發(fā)展的需要，實際運行效果是否達到預期目標，是否存在一定程度的市場缺位。(3)對投資產品的經營效果是否及時評價，并采取措施積極改進與完善。

參考文獻：

[1]唐兆珍,高磊.IIA 內部審計定義演進對我國內部審計發(fā)展的啟示[J].財會通訊,2012(2).

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論文關鍵詞：關于高校內部審計工作“關口前移”的幾點思考

 

國家審計署審計長劉家義在2008年“推進內部審計轉型與發(fā)展研討會”上指出，現代內部審計是部門、單位企事業(yè)組織的“免疫系統(tǒng)”，是內部控制體系的重要組成部分，滲透到內部管理的各個方面，必須以“強管理、防風險、促發(fā)展”為己任財務論文，積極探索以“事前審計為基礎、事中審計為重點、事后審計為保障”的審計方式，要責無旁貸地承擔起推動內部控制建設、強化風險管理的重要職責。這給內部審計的發(fā)展趨勢定下了基調。高校審計部門作為現代內部審計的重要組成部分，擔負著高校依法行政、依法監(jiān)督的重要職責。目前，各高校審計部門所從事的業(yè)務工作大都是“事后審計”、“秋后算賬”，沒有體現出審計監(jiān)督所應有的作用論文參考文獻格式。高校內審工作需要切實轉變傳統(tǒng)的審計觀念，改變以往“要我審”的模式，將審計工作“關口前移”，樹立“防范勝于糾正”的理念，提升高校內審工作的前瞻性，提出多角度全方位的建設性意見，為決策層提供更有力的支持財務論文，為學校發(fā)展提供更優(yōu)質的監(jiān)督和服務。

一、高校內部審計工作“關口前移”的內涵體系

內部審計工作“關口前移”是新時期黨風廉政建設“更加注重預防”要求在審計工作的具體運用，是把事后審計變?yōu)槭虑啊⑹轮袑徲?，發(fā)揮審計“免疫系統(tǒng)”功能的必然要求。那么如何理解高校內部審計“關口前移”內涵，本文認為可以結合科學有效的方法加以剖析。

（一）從系統(tǒng)論角度豐富高校內部審計工作“關口前移”內涵。

一個系統(tǒng)是由各個相互作用相互影響的個體集合形成的整體。高校內部審計工作“關口前移”是一項具有復雜性、前瞻性的系統(tǒng)工程。其一、從系統(tǒng)所處的環(huán)境出發(fā)，一個動態(tài)的系統(tǒng)必定與它所處的系統(tǒng)環(huán)境有著結構性的聯系。劉家義審計長2008年3月提出發(fā)揮審計“免疫系統(tǒng)”功能的觀點之后，全面審計系統(tǒng)積極響應，許多審計創(chuàng)新理念雨后春筍般出現，在這種審計轉型大趨勢環(huán)境下，高校內部審計工作“關口前移”是踐行審計“免疫系統(tǒng)”理念，推動審計工作轉型必要途徑論文參考文獻格式。其二、從系統(tǒng)的整體性出發(fā)，審計人員必須從審計項目的各個側面對高校內部審計工作“關口前移”進行系統(tǒng)化動態(tài)化研究分析財務論文，包括：審計的戰(zhàn)略目標、影響審計項目的內外部關系、被審計部門內控制度的相互作用等。

（二）從控制論角度強化高校內部審計工作“關口前移”監(jiān)督。

控制論是信息交換過程中原因與結果不斷相互作用以完成共同目標的過程控制，一個完整的控制系統(tǒng)必須包括三個要素：導向器、檢測器以及矯正器。高校內部審計工作“關口前移”相當于導向器和檢測器，側重于事前、事中控制，發(fā)揮著審計“免疫系統(tǒng)”的預防功能和揭示功能。在高校內部審計過程中，當控制主體（審計人員）將獲取的控制信息（審計證據）傳達給被控制對象（被審計項目或被審計部門）時，其實也就是起到了一個行為修正的作用，即相當于控制系統(tǒng)中的矯正器，同時也發(fā)揮著審計“免疫系統(tǒng)”的抵御功能。

（三）從信息論角度暢通高校內部審計工作“關口前移”渠道。

為了全面清晰認識高校教育系統(tǒng)經濟收支、專項資金管理、教育資產安全完整等情況，必須加大高校內部審計信息化建設，在改進審計手段和提升審計效能的基礎上，暢通高校內部審計“關口前移”所必需的信息渠道財務論文，充分運用0A審計辦公系統(tǒng)和AO審計現場實施系統(tǒng)對財務數據和業(yè)務數據聯動審查，建立一套可操作性強的信息傳輸、信息獲取、信息篩選、信息處理、信息儲存的動態(tài)高校內審路徑。

二、當前高校內部審計“關口前移”的主要制約因素

審計“關口前移”是審計方式創(chuàng)新的結果和審計工作科學發(fā)展的延伸論文參考文獻格式。從工作實踐上看，高校內部審計“關口前移”取得了卓著的工作成效和良好的社會評價。但是，近年來，很多高校投入大量資金，建設速度明顯加快，新建項目、維修改造項目明顯增多，物資設備采購規(guī)模不斷擴大等等，現有的審計理念、審計獨立性、審計方法、審計手段以及審計范圍已經無法完全適應高?？焖侔l(fā)展對內部審計工作的要求，具體表現以下幾個方面：

（一）審計“關口前移”的認識不足

高校內審人員樹立“關口前移”審計意識淡薄，僅僅著眼于問題的解決辦法財務論文，沒有立足于促進機制建設，通過與其他部門協(xié)作共同管理學校。并且高校內審工作側重于行政監(jiān)督，“事后糾弊”或“事后問責”，沒有真正擔負起為高校健康穩(wěn)定發(fā)展“保駕護航”的職責。目前，高校內部控制機制的不完善和高校治理權力過分集中，客觀上阻礙了高校內審工作“關口前移”的運用。在實際工作中，主要表現是：審計立項主觀性較強，審計風險管理及質量控制不力，業(yè)務工作流程存在一定隨意性，缺乏各個環(huán)節(jié)規(guī)范的文本等等。

（二）內部審計范圍比較狹窄

由于我國內部審計工作起步較晚，發(fā)展較慢財務論文，高校內部審計工作內容大都停留在財務收支審計、基建（修繕）工程審計和領導干部經濟責任審計等方面，內部控制審計、管理審計、專項資金審計、效益審計基本上沒有開展，影響了我國高校內部審計職能的有效發(fā)展。

（三）內部審計工作手段落后

隨著知識經濟的來臨，經濟活動記錄已面向電子化、數字化和無紙化的方向發(fā)展，會計技術為了跟隨市場經濟的知識化、信息化的步伐，很多企事業(yè)單位已經實現了會計電算化。然而，在會計電算化信息開發(fā)時代，我國的審計電算化卻相對滯后，許多審計人員還停留在紙質賬本審計階段，對計算機審計技術掌握不夠論文參考文獻格式。我國高校內部審計技術手段相對落后尤為突出。

（四）內部審計人員質量不足

隨著高校信息化快速發(fā)展，信息資源快速建設和不斷引進財務論文，許多高校已經實現了校園網絡一體化和，那么這就需要相配套的先進科學管理技術方法和高素質信息化管理人才。但從目前看，有很多高校內部審計人員不能從傳統(tǒng)的審計手段中解放出來，信息技術知識缺乏、跟不上高校信息化建設對人才的需求。

三、高校內部審計工作“關口前移”的基本思路和具體做法

高校實行內部審計“關口前移”，就是要實現四個轉變：在指導思想和工作定位上，實現由注重結果到注重過程、由注重監(jiān)督到注重監(jiān)督與服務并重的轉變；在審計內容上，實現由單純財務領域的差錯防弊到注重改善經營管理的轉變；在審計方式上，由單純基建（修繕）工程結算審計到全過程跟蹤審計、由領導干部離任審計到任前或任中審計的轉變；在審計手段上，實現由手工操作向計算機審計、網絡實時審計的轉變。

（一）加快審計理念轉變速度

在審計中，既注意對結果的審計，更注重對過程的審計財務論文，實現由注重治標向重在治本的轉變、由查錯糾弊向風險型審計轉變；以加強控制、防范風險為目標，重點關注內部控制能力及其有效性的審計和評價，查找內部控制、風險管理的薄弱環(huán)節(jié)，更好地發(fā)揮內部審計在促進高校內部管理中的建設性作用。

（二）拓寬內部審計覆蓋領域

除了開展基建（修繕）工程審計、財務收支和預決算審計，以及領導干部經濟責任審計外，每年可以按照計劃有針對性地開展內部控制審計、專項資金審計和效益審計。同時，要按照“全面審計，突出重點”的原則，將高校經濟活動全部納入審計范圍，特別要注意從未審計或長期未審計的單位，做到不留死角。

（三）實施審計方式創(chuàng)新工作

由事后審計為主向事前、事中、事后審計并重轉變財務論文，建立以“事前審計為基礎、事中審計為重點、事后審計為保障”的審計方式，實現對審計項目的動態(tài)管理和監(jiān)督，有利于進一步發(fā)揮審計監(jiān)督在防范和控制風險中的積極作用論文參考文獻格式。比如，基建（修繕）工程領域推行全過程跟蹤審計，實現工程項目全程審計與建設工程同步，對工程建設的立項、決策、設計、招投標、施工監(jiān)理、竣工結算等全過程經濟活動和財務收支的真實性、合法性和效益性進行全過程跟蹤審計服務和監(jiān)督；針對領導干部任期經濟責任審計，建立起“以任前、任中審計為主，兼顧離任審計”的審計模式，堅持有離必有審，先審后離，先審后任財務論文，把審計評價作為任免干部的重要參考依據。

（四）加強審計手段創(chuàng)新能力

在審計手段上，廣泛運用現代審計技術，多形式、全方位地發(fā)揮監(jiān)督和服務作用。第一，實現由傳統(tǒng)手工操作向信息化、科學化的審計手段轉變，構建起集聯網審計、實時審計、在線審計為一體的現代化審計平臺，實現對重點項目資金實時的、動態(tài)的監(jiān)控，全面提高審計工作質量和效率。第二，探索建立“兩書、兩報告”制度（“兩書”即《管理建議書》和《審計建議書》，“兩報告”即《審計專項調查報告》和《審計工作報告（年度或半年度）》），充分發(fā)揮其在促進管理、服務領導決策方面的作用。第三，充分發(fā)揮審計專項調查作用財務論文，針對熱點、重點問題積極開展審計調查，如開展教育收費專項審計調查、“小金庫”清理、工程領域專項治理等工作，摸清家底，化解矛盾。

（五）加強內部審計隊伍建設

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[關鍵詞] 財務公司；內部控制；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02

1 財務公司內部控制的定義及信息化下內部控制的目標

大型企業(yè)集團內的財務公司，其內部控制主要是為實現一定的經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對所從事的各種業(yè)務活動的風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的一種動態(tài)過程和機制。信息化環(huán)境下財務公司內部控制的總體目標是在保證業(yè)務目標與信息化戰(zhàn)略目標高度一致的前提下，采取控制信息技術的風險、合理利用信息資源等措施手段，建立財務公司內部控制體系，實現企業(yè)效益最大化。信息化環(huán)境下財務公司內部控制的具體目標主要包括：

（1）遵循法律法規(guī)的合法性。在信息化環(huán)境下，不僅僅要遵循傳統(tǒng)方式的相關制度要求，從系統(tǒng)設計到系統(tǒng)運行的全過程，還要遵循與信息系統(tǒng)相關的法律法規(guī)。

（2）信息資源的合理利用。在信息化環(huán)境下，信息系統(tǒng)與傳統(tǒng)手工方式相比具有運行效率高的明顯優(yōu)勢，但必須通過采取內部控制的方法加強信息資源的管理，確保信息系統(tǒng)數據、架構、安全策略等信息資源能夠合理使用。

（3）防范信息技術風險的有效性。信息技術是一把“雙刃劍”，因此財務公司只有建立健全的內部控制體系，才能規(guī)避和控制信息系統(tǒng)的有關風險。

（4）確保系統(tǒng)數據準確安全。在進行內部控制體系設計時，在系統(tǒng)程序中嵌入控制，通過平衡檢查控制、合法性控制、輸入輸出控制等控制方式確保財務信息和其他信息的真實、準確和完整。

（5）確保信息系統(tǒng)的安全。在信息系統(tǒng)運行過程中，通過優(yōu)化功能，及時運維、制訂應急方案、購買較好的軟硬件，采取有效的數據安全方法提高系統(tǒng)的安全性。

（6）確保問題糾正的及時性。在信息化環(huán)境下，通過內部控制體系對業(yè)務流程、交易數據、單據等的檢查、記錄、評價，找出存在的問題并及時進行整改，確保各項業(yè)務開展安全、合法、有序。

2 信息化的發(fā)展對財務公司內部控制的影響

信息化的發(fā)展改變了財務公司數據存取、保存、傳遞的方式和會計處理的模式，提高了業(yè)務運轉與管理的效率。如隨著中石化集團資金集中管理系統(tǒng)、財務公司核心業(yè)務系統(tǒng)、電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的上線運行，使中石化財務公司內部控制由單一控制變成了多層次、全方位的控制，從單純的控制活動到控制的諸多要素（活動、環(huán)境、程序、風險、制度）的綜合控制，從控制財務到整個資源的控制。財務公司內部控制系統(tǒng)主要由5個基本要素構成，在信息化環(huán)境下，每項基本要素的內部構成卻呈現新的內容，并表現出新的特征，也因此帶來了內部控制新的變化。

2.1 控制環(huán)境的動態(tài)化

信息技術的發(fā)展，使得財務公司可以借助于計算機網絡系統(tǒng)實現會計和業(yè)務的一體化處理，大部分業(yè)務的控制由人工轉為信息系統(tǒng)自動控制，從事后的靜態(tài)核算轉變?yōu)槭轮械膭討B(tài)核算；信息技術集成了業(yè)務信息處理流程與會計信息處理過程，有效地提高了會計信息的實時性和準確性，從而避免了財務信息滯后于業(yè)務運作信息的現象，實現了財務分析與業(yè)務流程的同步，控制環(huán)境處于動態(tài)變化之中。

2.2 控制活動復雜化

在信息技術平臺上，由于大量的人工控制被信息系統(tǒng)的自動控制取代，使得經營管理存在更多的復雜性，內部控制的范圍相應擴大。同時在信息化環(huán)境下，業(yè)務授權、審批可以在線上完成，業(yè)務記錄不再是書面的簽章、編碼、審批等，而是通過登錄密碼、操作日志等技術手段進行線上記錄，其有效性受信息系統(tǒng)的正確性、完整性和安全性的影響。因此，在信息系統(tǒng)內部建立嚴格的人員訪問授權、數據接觸控制、操作流程規(guī)則和職責權利分工體系尤為重要。

2.3 風險評估更加必要

在信息化環(huán)境下，業(yè)務流程的自動化降低了業(yè)務處理過程中源于人員疏漏或舞弊的風險。但與此同時，由于信息系統(tǒng)的應用，將使得公司數據的采集、處理和運用更加依賴信息技術和信息系統(tǒng)的實施效果，信息化環(huán)境促使信息存儲高度集中、單位時間傳遞的信息量大為提高，業(yè)務操作流程復雜，這些都增加了信息化條件下內部控制執(zhí)行的難度。如果信息系統(tǒng)失靈或崩潰，重要信息被竊，都將給財務公司帶來不可估量的損失。因此，我們應當建立良好的風險控制、檢查評估機制，減少信息系統(tǒng)失靈和操作失誤產生的風險。

2.4 交流和溝通更加順暢

信息化環(huán)境下，大量的管理信息、經營信息、會計信息、業(yè)務信息都集中存儲在數據庫系統(tǒng)內，并不斷被實時更新。在信息平臺上，員工可以更好地從信息系統(tǒng)中查閱有關的政策和法規(guī)，獲取更多與其職責相關的控制信息。另外，財務公司在網絡平臺上構建與集團企業(yè)的聯系機制，使財務公司與成員企業(yè)能及時進行溝通，更好地為集團內單位提供金融服務。

2.5 監(jiān)督顯得更加重要

信息化環(huán)境下，內部控制的程序化使得內部控制具有一定的依賴性并增加了差錯反復發(fā)生的可能性。因此在信息化環(huán)境下，要及時了解原來設置在信息系統(tǒng)內的控制程序、控制要點是否過時，并及時評估業(yè)務流程控制點的運行狀態(tài)，重新調整或更改設置在信息系統(tǒng)的運作流程和控制要點。財務公司除了需要建立健全的信息系統(tǒng)控制之外，還要通過審計活動審查與評價信息系統(tǒng)的內部控制建設及其執(zhí)行情況，并提出審計建議。

3 信息化環(huán)境下財務公司內部控制存在的問題

財務公司內部控制經過多年實踐，已取得了一定的成效，但同時也存在著一些問題。信息化的全面發(fā)展，為財務公司的發(fā)展創(chuàng)造了良好的機會，同時也對財務公司的經營管理提出了更高的要求。

（1）信息化環(huán)境下，隨著財務公司各種系統(tǒng)的上線，大部分業(yè)務的創(chuàng)建、審批及會計核算均依賴系統(tǒng)自動完成。例如中石化資金集中管理系統(tǒng)推廣上線后，資金流量大，業(yè)務筆數多，涉及的系統(tǒng)多、流程長、控制點多、對賬量大。因此信息系統(tǒng)的風險控制顯得特別重要，系統(tǒng)出現大的漏洞或出現失靈、故障，容易出現資金支付的安全風險。

（2）財務公司部分人員風險意識還比較薄弱，認為財務公司服務的都是集團內企業(yè)，出現風險的概率較低，因此出現對風險防范不夠重視，對內控及風險認識不夠，個別人員對制度、對業(yè)務流程執(zhí)行不嚴，對檢查不重視、不全面、走過場的情況。

（3）在信息化環(huán)境下，受互聯網的影響，一方面，公司內部各部門之間的信息溝通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司資料和技術外泄的風險，使內部審計、稽核的難度增加。

4 對信息化體系下完善內部控制的幾點建議

信息化的不斷發(fā)展要求財務公司在實施內部控制時應科學合理地運用先進的信息化技術，加強信息管理者的專業(yè)知識，加強對信息化的認識，加強對信息網絡系統(tǒng)的控制，進一步防范經營風險。

4.1 進一步改善內部控制環(huán)境，健全內部控制體系

財務公司應加強內部控制的環(huán)境建設，首先，參考國內外相關的信息系統(tǒng)安全的法制法規(guī)，對內部控制制度進行完善，制定出科學合理的并與信息系統(tǒng)相適應的內部控制制度與政策措施；其次，高度重視企業(yè)文化的打造，建立包括價值觀、道德觀、信念、政策制度的企業(yè)文化，強化員工的風險意識。通過制定有效的獎懲政策，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，營造良好的內部控制環(huán)境。

4.2 加強信息化建設，加強安全控制

①進一步完善系統(tǒng)設計，優(yōu)化功能； ②加強網絡系統(tǒng)安全控制，加強權限及用戶管理，對系統(tǒng)權限加強審批管理，對系統(tǒng)操作人員進行互相監(jiān)督和制約； ③加強軟硬件安全控制； ④加強系統(tǒng)功能和風險的培訓，增強員工操作技能和風險識別能力。

4.3 加強專業(yè)人員培養(yǎng)

信息化環(huán)境對員工的素質提出了更高的要求，提升責任心和業(yè)務水平及加強風險防范意識非常重要，另一方面要培養(yǎng)一批既懂內控，又懂信息系統(tǒng)，既熟悉應有控制，又熟悉一般控制，既掌握業(yè)務流程，又掌握關鍵控制的內控信息化人才。

4.4 切實加強對內部控制執(zhí)行效果的監(jiān)督檢查評價

結合財務公司實際情況，需進一步完善內部控制評價的指標體系、標準體系和評價方法，建立一套規(guī)范的、具有可操作性和指導性的內部控制評價體系。檢查要針對業(yè)務控制薄弱環(huán)節(jié)和關鍵控制點，通過不同部門交叉檢查的辦法，充分反映各部門的真實情況和存在問題，加強整改，提高檢查效果和質量。同時，加強對重要部門、崗位人員的管理，定期輪崗，嚴防內部人員失職產生風險。通過內部控制的測試與評價，及時發(fā)現并糾正控制弱點，使內部控制在形式與內容、效率與效果上達到統(tǒng)一，真正發(fā)揮好內部風險控制的作用。

4.5 加強對信息系統(tǒng)的管理

財務公司實現信息化，核心數據和信息都保存在計算機中，關系到公司內部機密的關鍵數據和信息的破壞及泄露對公司的損失將是不可估量的，甚至是致命的。所以，對信息系統(tǒng)的有效控制是財務公司內部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相關的信息安全管理制度，構建實時的監(jiān)控體系，有效地防治計算機病毒對網絡系統(tǒng)的侵襲將是財務公司下一步工作的重點。

主要參考文獻

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【關鍵詞】集團公司 子公司 財務監(jiān)控

一、財務監(jiān)控方式

1、資金監(jiān)控。資金監(jiān)控是集團公司對子公司資金存量和流量的監(jiān)控，是企業(yè)集團母子公司財務監(jiān)控的核心。資金監(jiān)控最普遍的方式是集團公司同時設立財務結算中心和財務公司，實行一套班子、兩塊牌子的運作方式。財務結算中心是集團財務總部下設的職能機構，財務公司是獨立法人，由集團母公司或集團主體企業(yè)出資控股，吸納各子公司入股，采用股份有限公司的設立形式。建立財務結算中心和財務公司后，取消各子公司在銀行開立的賬戶，全部集中到結算中心和財務公司開戶，實行統(tǒng)存統(tǒng)貸、統(tǒng)一結算，并對各子公司資金實施調劑和監(jiān)控。

2、資產監(jiān)控。由于子公司的資產包含母公司的投資，故當子公司因為經營上的需要變更公司資產時，一定得讓股東們知道，否則可能資產全部流失而股東還不知情。因此，母公司應設置資產變更條例以防止子公司的不法行為。

3、成本費用監(jiān)控。重點審查子公司年初成本費用預算計劃的科學性，并實施過程控制；子公司建立內部費用控制制度，報監(jiān)管機構備案，監(jiān)管機構定期對子公司成本費用開支標準進行審查。對于一些重點科目，例如遞延資產的處理、固定資產的竣工入賬、待攤和預提費用的處理都要嚴格監(jiān)控。比如：對于待攤和預提費用，子公司根據具體情況確定的預提費用項目及標準，需報財務總監(jiān)審批并報監(jiān)管部門備案，預提數額與實際數額發(fā)生差異時，應及時調整提取標準，多提數額應在年終沖減成本費用，需要保留余額的應在年度財務報告中予以說明。

4、收入及利潤分配監(jiān)控。子公司應嚴格按《公司法》、《企業(yè)財務通則》、《企業(yè)會計準則》、企業(yè)章程和其他有關規(guī)定合理界定收入，準確核算利潤，按規(guī)定程序實施利潤分配。監(jiān)管機構對子公司收入、利潤實現的真實性和稅后利潤分配的合理性進行監(jiān)督管理。

5、財務報告監(jiān)控。財務報告監(jiān)控要求全面反映經濟活動情況，及時提供業(yè)務活動中的重要信息，增強內部財務監(jiān)控的時效性和針對效，以實現企業(yè)集團的既定目標。這些報告包括：資產負債表、利潤表、現金流量表、收入情況表、費用情況表、資產分析報告、投資分析報告、資金分析報告以及財務情況分析報告等。子公司應按月、季和年度向監(jiān)管機構報送財務決算報表和有關財務報告，年度財務決算報表還應同時報送注冊會計師的審計報告。

二、加強財務監(jiān)控措施

1、加強制度建設，確保制度的權威性及其有效執(zhí)行。集團公司應以國家有關法律法規(guī)為依據，在不侵害、不干涉子公司作為獨立經濟法人的地位的基礎上制定有關實施財務監(jiān)控的辦法和制度來規(guī)范子公司的財務行為。統(tǒng)一的財務制度是企業(yè)集團開展財務活動的行為準則，也是集團公司實行財務監(jiān)控的前提條件。企業(yè)集團內部財務監(jiān)控制度可以分為企業(yè)內部財務管理體制制度、資本金管理制度、資產管理制度、成本費用管理制度、收入利潤管理制度、財務報告與評價制度等。

（1）企業(yè)內部財務管理體制制度的關鍵是明確企業(yè)負責人、財務負責人、財務部門以及有關職能部門在財務管理方面的職責和權限。

（2）資本金管理制度主要規(guī)定企業(yè)資本構成、籌資來源與方式、審批程序、責任歸屬、權利義務以及資本保值、增值、使用及核算要求等。

（3）資產管理制度主要規(guī)定企業(yè)貨幣資金及往來款項、存貨、對外投資以及固定資產和無形資產等的管理方法、程序、權限要求及責任等。

（4）成本費用管理制度主要規(guī)定企業(yè)內部有關開支的項目、范圍、標準、審批程序及權限與責任等。

（5）收入利潤管理制度主要規(guī)定收入、利潤的預測及日常管理、貨款結算方式與收回措施及其責任，以及利潤分配的方法、程序、比例及審批程序等。

（6）財務報告與評價制度主要規(guī)范企業(yè)應編制的財務報告種類（包括內部財務報告種類）及格式、內容、報送時間以及財務評價指標體系的建立、財務分析方法的確定、財務指標計算口徑和評價方法等。

2、選擇適合的財務人員管理模式。目前，集團公司對其子公司的財務人員管理大體采取五種模式：分權型、集權型、會計主管委派型、財務總監(jiān)委派型和集中辦公型。

（1）分權型管理模式是子公司擁有財務人員選聘和人事管理權。其優(yōu)點是有助于充分發(fā)揮子公司財務人員利用財務會計職能為企業(yè)經營獻計獻策的積極性；缺點是財務會計信息很大程度上受所在單位領導影響，容易產生信息不實。

（2）集權型管理模式是由集團公司向子公司委派全體財務人員，財務人員選聘和人事管理權都集中在集團公司。其優(yōu)缺點與分權型相對。

（3）會計主管委派型管理模式是由集團公司向子公司派遣財務主管，人事關系在集團公司。其優(yōu)點是操作簡便，容易實施；缺點是與《會計法》規(guī)定的各單位應有獨立的財務機構和人員的規(guī)定相違背。

（4）財務總監(jiān)委派型管理模式是指在企業(yè)財產所有權與經營權相分離的情況下，由集團公司向子公司委派財務總監(jiān)，其工資、獎金、待遇也由集團公司決定、支付，代表所有者對經營者及其行為進行監(jiān)督，由子公司董事會授權其參與企業(yè)的重大經營決策，組織和監(jiān)控企業(yè)日常財務活動。其優(yōu)點是可以對子公司財務會計工作進行全過程控制，較好地避免了分權管理和集權管理的弊端。

（5）集中辦公型管理模式是將企業(yè)集團財務人員從成員企業(yè)分離出來，成立會計核算中心，財務人員的人事關系、工資關系、福利待遇均由會計核算中心統(tǒng)一管理，財務人員與子公司只是核算、服務和監(jiān)督關系，不受子公司的行政干涉。其優(yōu)點是會計核算中心處于中立立場，能夠提供有說服力的指標；缺點是不能發(fā)揮會計的預測、決策功能，規(guī)避了子公司負責人的會計責任，違背了《會計法》的要求。

3、推進全面預算管理。全面預算管理是集團公司采用事先預算、事中監(jiān)控、事后分析方法，通過對子公司下達分項預算和總預算，落實集團公司的財務目標，明晰各自的權限空間和責任區(qū)域，從而實現集團公司對子公司整個生產經營活動的動態(tài)管理。全面預算管理的內容包括預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調整和績效考核。

鑒于企業(yè)集團多級法人制的特點，預算編制一般宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。準確、合理的預算本身并不能改善經營管理、提高企業(yè)經濟效益，只有嚴格執(zhí)行預算，使每一項業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到預算管理控制的目的。預算委員會辦公室將子公司報送的資金收支情況和會計信息等數據與預算進行比較，通過預算信息月報、季報達到過程控制的目的。同時充分收集有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的有關信息，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執(zhí)行單位的現狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力；針對預算執(zhí)行的偏差，客觀分析偏差產生的原因，提出相應的解決措施或建議。預算是為了把握未來的變化，適應形勢的發(fā)展，而不是束縛自己的手腳，而未來必然存在某些不確定的因素，實際完全符合預算的情況是很少的，當實際的變化超出預計很多時就需要調整預算。為了體現預算管理的權威性，必須對預算執(zhí)行的結果進行評價，我國企業(yè)通常稱之為“考核”，并根據評價結果對子公司及其經營者進行獎懲，確保預算目標的最終實現。

4、加強定期和不定期的審計。審計在集團公司的治理結構中有著不可替代的作用，從監(jiān)督子公司經營規(guī)范化和保證財務數據的真實、可靠性考慮，集團公司還必須對子公司開展定期和不定期的財務收支審計工作。對子公司的審計包括外部審計和內部審計，目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬外部審計，集團公司內部審計則主要由集團公司的內部審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業(yè)內各組織機構執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

內部審計可以重點審計子公司是否按照企業(yè)成本開支范圍正確計算成本、是否多提或少提費用、是否人為地調節(jié)利潤水平；有無重大投資籌資活動；有無掛在往來賬上而長期無法收回的債權；有無違規(guī)和為他人擔保等。通過內部審計部門的審計，能夠及時發(fā)現子公司財務和生產經營中的問題并提出管理建議；對審計中發(fā)現的弄虛作假、違反公司財務制度等問題，堅決予以處罰；集團公司根據內部審計和注冊會計師審計的結果確認各單位及經營者的經營業(yè)績，評價投入資本保值增值程度，兌現有關獎懲措施。集團公司監(jiān)管機構對子公司法定代表人實行離任審計制度，子公司法人代表離任，須由監(jiān)管部門委托社會中介機構進行離任審計。

5、利用信息技術實現企業(yè)集團財務管理創(chuàng)新。應用先進的計算機信息技術，推進企業(yè)集團財務與業(yè)務一體化管理工作，為財務集中管控與共享服務、動態(tài)績效管理與決策支持及資金集中管理、監(jiān)督控制、規(guī)避風險提供可靠保障，實現企業(yè)管理信息化。

應用統(tǒng)一的計算機財務軟件，實現財務信息與業(yè)務流程一體化，是企業(yè)信息化建設的必然趨勢，也是許多成功企業(yè)的經驗。企業(yè)要找準切入點，從亟待解決的實際問題著手，以財務管理為依托，針對當前企業(yè)財務資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，大力促進企業(yè)廣泛采用計算機財務軟件，實現財務與業(yè)務一體化，進而達到強化監(jiān)督與控制、規(guī)避財務風險、加速資金周轉、提高資金使用效率的目的。在這個過程中，要遵循企業(yè)應用計算機信息技術的進程和規(guī)律，統(tǒng)籌規(guī)劃，研究制定切實可行的企業(yè)管理信息化工作的實施方案。

（1）企業(yè)應選擇使用國家認可的財務軟件，全面實行會計電算化，并將其作為企業(yè)會計基礎規(guī)范工作的重要內容。

（2）企業(yè)應積極推進財務與業(yè)務一體化工作，建立統(tǒng)一的計算機平臺，采用統(tǒng)一的財務與業(yè)務一體化軟件，把企業(yè)規(guī)章制度體現到計算機的應用管理程序上來予以固化，實現財務系統(tǒng)與銷售、供應、生產等系統(tǒng)的信息集成和數據共享，使預算、結算、監(jiān)控等財務管理工作規(guī)范化、高效化，保證資金流、物流、信息流置于嚴密監(jiān)控之下。

（3）逐步引進先進的ERP軟件。要吸收國外先進的管理思想，變革企業(yè)內部管理模式，調整企業(yè)生產組織結構，將用戶需求、企業(yè)內部生產活動及供應商的資源有機結合起來，合理配置企業(yè)各項資源，全面實現企業(yè)管理的信息化。

【參考文獻】

[1] 劉菁：企業(yè)集團財務控制研究[M].立信會計出版社，2007.

篇5

關鍵詞：集團公司　財務機構　內部控制　改革思路

一、集團公司財務機構的設置

主要有如下3種組織結構形式：

1、控股型組織結構形式，在使各廠屬單位(子公司)保持較大獨立性的同時。相對說來缺乏相應的財務控制制度，導致公司財務管理混亂，集團公司未派出財務總監(jiān)對其進行監(jiān)督，容易出現挪用、貪污等嚴重損害集團公司的行為。

2、集中的財務管理體系，集團總部以服務和管理支持為主，分、子公司以執(zhí)行和實際操作為主?？傮w組織層級分工體現協(xié)同效應的功能，用集團總部的專業(yè)化分工服務支持分、子公司財務集約的運行。以財務總監(jiān)為核心。下設結算中心、核算部、財務管理部、財務信息部、機構管理部等，對集團財務實行統(tǒng)一管理，這樣集團總部可以保證子公司的財務數據的真實準確，規(guī)避集團的財務風險。

3、法人交叉持股的組織結構

通過法人間相互交叉持股的方式，形成穩(wěn)定的聯合體?？梢苑乐箰阂馐召彽陌l(fā)生，保護了經營隊伍的穩(wěn)定；還可以將利害關系者對企業(yè)不同形式的索取與其作為股東的身份結合起來，減少不同利害關系者之間的利益沖突和磨擦。

二、集團公司內部控制機制的構成要素

內部控制機制的建立與完善，對于改善集團公司的內部控制現狀，保證會計信息的質量，完善公司治理和信息披露制度，保護投資者的合法權益和資本市場的有效運行等有非常重要的意義。集團公司內部控制主要由以下五要素構成：

1、控制環(huán)境。是指對企業(yè)集團建立、加強或削弱特定政策與程序的效率有重大影響的各種因素，是其他內部控制組成要素的基礎。它通常包括集團員工的誠實和職業(yè)道德、人員勝任能力、管理理念和經營風格。

2、風險評估。是指分析和辨認實現有關目標可能發(fā)生的負面風險。以便確定如何對其進行管理的依據。這些風險通常表現為各種潛在事項和因素，具體包括經營環(huán)境的變化、新技術的應用及文化體制改革帶來的政策風險等。

3、控制活動。是為了確保實現集團管理階層的目標而采取的政策與程序，包括授權批準、實物控制、職責分離、預算控制、會計系統(tǒng)控制、信息系統(tǒng)控制等。

4、信息與溝通。是指集團為了提高管理效能、促進員工全面正確履行職責而搜集、識別、交流各種內部和外部信息。信息與溝通的主要環(huán)節(jié)包括確認記錄有效的經濟業(yè)務、采用恰當的價值計量、在財務報告和會計報表中有恰當的提示等。

5、監(jiān)控。是指由適當的人員評估內部控制的設計和監(jiān)控內部控制運行情況的過程。監(jiān)控活動包括日常的管理監(jiān)督，還包括內部審計及集團外部團體進行信息交流的監(jiān)控。監(jiān)控情況應當以書面報告，并在報告中揭示內部控制的缺陷和糾正、改進機制，以充分發(fā)揮監(jiān)控效力。

這五個要素相互聯系，共同構成一個有機的動態(tài)管理系統(tǒng)。控制環(huán)境是進行內部控制過程的基礎；監(jiān)督是對內部控制過程的監(jiān)控和評價；風險評估和控制活動都應屬于內部控制過程的組成部分。從而應將這兩個要素歸入控制過程；而信息與溝通應作為內部控制過程的前提而存在，任何系統(tǒng)的運動過程都離不開信息，系統(tǒng)是依靠信息的傳遞來控制的，從控制過程到監(jiān)督評價都必須以信息的暢通作為保障，因而應該將其歸入到控制環(huán)境中。

三、集約化金融服務、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體

1、集約化金融服務。從發(fā)達國家的情況看，集約化金融服務是金融機構業(yè)務發(fā)展的重要趨向：集約化經營管理是大企業(yè)經營管理的核心內容。而財務公司則是為企業(yè)集團的集約化管理提供集約化金融服務的必備組織形態(tài)。走向國際化和全球化的企業(yè)集團將借助財務公司的金融、經濟手段(而不是財務管理部門的財務、行政手段)，以資金的集約管理為核心，協(xié)調集團內企業(yè)的生產經營活動，根據集團發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理的資金的流量、存量和增量，調劑資金余缺并合理引導資金的流向、流這和流量。從而根本改善企業(yè)集團的資金結構、資產結構和資本結構并提高資金使用的效果、效率和效益。

篇6

1.1 強化投資公司內部審計是集團發(fā)展的需要

強化投資公司內部審計是構建集團科技工業(yè)新體系發(fā)展的需要。集團提出了構建科技工業(yè)新體系、建設國際一流大型企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標明確指出集團要構建起創(chuàng)新型、開放型、融合型的科技工業(yè)新體系，在軍、民品各領域達到世界先進水平。實現這一戰(zhàn)略目標，投資公司作為集團民品產業(yè)的主戰(zhàn)場必將做出舉足輕重的貢獻。隨著投資公司經濟規(guī)模的不斷擴大和資金投入的大幅增加，發(fā)展中的突出矛盾、普遍問題及潛在的經營風險也逐步顯現出來，其中一些問題也凸現出進一步加強內部管控和風險防范的重要性和緊迫性，強化對各級投資公司的內部審計將是加強投資公司內部控制、提升基礎管理、降低經營風險、提高運行質量進而實現構建集團科技工業(yè)新體系這一戰(zhàn)略目標的有效途徑之一。

1.2 強化投資公司內部審計是集團審計工作會上提出的工作轉型的需要

強化投資公司內部審計是集團內部審計工作轉型的需要。集團在審計工作會上提出內部審計工作要理清思路，確定目標，努力實現內部審計工作轉型，即堅持融入中心工作，服務發(fā)展大局，認真履行監(jiān)督、控制、評價和服務四大職能，努力實現審計重心由以財務審計為主向管理審計為主轉變、審計關口由事后審計為主向事中審計為主轉變、審計內容由常規(guī)項目為主向重大產業(yè)化項目、重點工程和重要公司為主轉變，深化審計改革，加強隊伍建設，提升能力水平，促進集團經濟健康發(fā)展。內部審計工作轉型要求具體到強化投資公司內部審計，就是內部審計工作要融入集團經濟健康發(fā)展的中心工作，以加強基礎管理、防范經營風險為要求，全面覆蓋，重點深入，對投資公司開展各類審計，為投資決策收集可靠信息，促進投資公司整改提高，防范風險，健康發(fā)展。

1.3 強化投資公司內部審計是集團經營管理的需要

強化投資公司內部審計是集團內部經營管理的需要。集團加強對投資公司的管理中，內部審計既是一種有效的制度安排，又是市場化管理企業(yè)的有效手段，在實現國際一流大型企業(yè)集團建設目標的進程中，不能缺少內部審計部門的參與。

2 強化投資公司內部審計所面臨的問題和解決途徑

2.1 強化投資公司內部審計所面臨的問題

2.1.1 開展控股公司審計的法律依據比較充分，但對參股公司開展審計還沒有相應的制度規(guī)定

從法律、法規(guī)的層面上看，開展投資公司審計有一定的法律依據，例如《中華人民共和國審計法》、《關于內部審計工作規(guī)定》、《關于加強中央企業(yè)內部審計工作的通知》、《企業(yè)集團財務公司管理辦法》、《中國航天科技集團公司章程》等有關規(guī)定，這些規(guī)定，對開展集團所屬控股投資公司審計提供了法律依據，但對參股公司，特別是涉及外資參股公司審計還沒有規(guī)范性依據，使這部分國有資產游離于監(jiān)督之外。

2.1.2 內部審計部門參與投資公司的前期決策較少，影響了審計職能的發(fā)揮

目前的情況是，各級單位投資的公司從初始論證到運作經營和管理等的決策，內審部門很少能夠在公司成立前期參與其中，對公司的有關重大決策情況、公司經營及管理情況、公司目前面臨的風險因素等得不到及時應知的信息資料，這樣既導致審計“診斷”的滯后，又影響了審計職能的充分發(fā)揮。

2.1.3 內部審計資源不足，影響審計工作的質量和效率

（1）由于內部審計人員自身知識結構的不合理，審計人員素質不能滿足現有多元化的審計任務，影響了審計質量。

強化投資公司內部審計，需要審計參與的領域會更廣、更深，尤其是管理審計、風險審計這些領域要求內部審計人員應該是復合型專業(yè)人才，這對審計人員的業(yè)務素質要求更高。不僅懂得會計資料的判定和分析企業(yè)的經營管理，又要具備諸如法律知識、宏觀經濟政策的分析等能力?，F實中有不少審計人員受專業(yè)知識的限制，無法適應審計更高層次的要求。

（2）審計時間緊、任務重，亟待提高審計效率。

人員少、任務重和時間緊是目前集團公司和各研究所內部審計工作普遍存在的問題。內部審計機構在開展審計業(yè)務時經常應接不暇，有種趕場子的感覺，這邊任務還沒完成，那邊的任務已經下達。目前集團公司所屬的投資公司數量又較多，審計人員開展投資公司審計就顯得力不從心，如何提高審計效率成為燃眉之急。

2.1.4 審計結果的利用不理想

集團公司及各研究院內部審計部門近年來對預算內企、事業(yè)單位的審計整改情況還是比較關注的，但在近年開展的投資公司審計中，投資公司對審計報告中提到的問題由于受到歷史客觀原因、政績考核主觀原因以及其他因素的影響，整改時敷衍了事、故意拖延、蒙混過關，甚至是有選擇性的整改。內部審計部門往往對投資公司審計整改情況關注不夠，往往造成整改不到位，致使審計成果不能被充分利用。

2.2 解決上述問題的途徑

針對以上面臨的問題，可采取以下措施加以解決：

（1）加強與投資參股公司投資主體的溝通交流，先從形式上規(guī)范審計的合理性、合規(guī)性。

依據《公司法》設立的公司，法人治理結構中規(guī)定監(jiān)事會的主要職能有檢查公司財務、監(jiān)督董事和高級管理人員的行為等職權。目前，各投資公司中，監(jiān)事的擔任主要是上一級監(jiān)察部門的人員，審計部門的人員可以通過擔任公司監(jiān)事會成員的方式，將投資參股公司審計融入公司治理當中。

（2）內部審計部門要積極了解掌握投資主體對投資公司的重大業(yè)務決策，及時掌握有關信息，發(fā)揮內部審計的服務職能。

（3）提高內部審計人員素質。

內部審計人員素質是決定審計水平的根本因素。在目前情況下可采取以下措施：

①要加強學習。建立學習制度，健全審計職業(yè)教育體系，針對現有人員，不局限于會計和審計專業(yè)教育，加強職業(yè)道德教育、復合型人才教育，使審計隊伍整體的知識結構呈現一種多學科、多領域的狀態(tài)，使審計人員面對紛繁復雜的經濟活動準確地對問題進行剖析和判斷，從不同側面、不同角度展開分析，從而發(fā)現問題，解決問題，得出實事求是的結論。

②要鼓勵實踐。在提高審計人員素質的過程中，要引導審計人員樹立學習與工作相結合的理念，在工作中學習，在學習中工作，不僅向書本學，也向別人學習、向實踐學習，學以致用，用而促學，運用所學知識深入思考審計工作面臨的新形勢、新問題，通過實踐，實現審計人員素質的提高。

③借助專家的力量。建立完善的內部審計“專家聘用”模式。如：特殊審計項目外包、聘用外部專業(yè)人員（外部專家、具備特殊技能的審計師等）參與審計，或聘請企業(yè)內部管理專家、工程技術人員等參與或參加內部審計組。

（4）通過下列方法提高審計效率。

①與被審計單位加強夠溝通，提高審計效率。

審計人員應取得被審計單位思想上對審計工作的認同，使之不致產生抵觸情緒，積極配合。

②制定科學合理的審計方案，提高審計效率。

審計方案要從審計目標出發(fā)，根據特定的審計對象來設計。審計方案的設計要考慮特定的審計性質、審計方法、審計時間及時限、人員組織，以及被審計單位的業(yè)務特點等。有科學合理的審計方案的指導能使審計工作有的放矢，有主有次，防止審計工作偏離軌道，保證審計目標的實現。

③注重內審前的準備工作，提高審計效率。

做好充分的審前準備，比如：事先了解與審計事項有關的法規(guī)，以前期間的審計情況等有關資料，被審計單位管理體制以及審計年度的重大經濟活動等基本情況。

④實施計算機輔助審計。

采用計算機輔助審計技術能快速地占有大量的信息數據，有效地提高審計效率，減少工作量，降低審計成本。

3 針對審計發(fā)現的問題，不斷強化投資公司內部審計

3.1 內部審計發(fā)現投資公司存在的主要問題

3.1.1 公司投資過程中存在的主要問題

（1）投資環(huán)節(jié)缺乏嚴密的可行性論證，投資不是以盈利為主要目標而是以完成收入指標為目的，導致了投資的盲目性，同時也導致了在合作方的選擇上表現出的急功近利，使得大量投資資金未能取得良好的投資收益，形成事實上的投資失敗。

（2）一些三級單位雖具有很強的研發(fā)能力，在其將科研成果轉化成民用產業(yè)生產時，卻缺乏長遠的整體規(guī)劃，部分投資公司發(fā)展戰(zhàn)略不夠明確，公司戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效的實施途徑，缺乏大手筆的資金投入，導致一些好的科研成果在形成民用產業(yè)生產時，無法上規(guī)模、上檔次，只能利用軍品的剩余生產能力進行生產，在場地、管理上都只能是小打小鬧，難以突破發(fā)展瓶頸。

（3）集團內部缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略投資規(guī)劃，各三級單位間投資項目多有重復，存在內部相互競爭、自相殘殺的現象。

3.1.2 公司運營過程中存在的主要問題

（1）公司治理結構不夠完善，由于都是同一控制下的各級單位共同投資，行政色彩濃厚，實際上還是上級單位擁有絕對的表決權，公司股東會、董事會、監(jiān)事會形同虛設，導致一些決策的失誤，以及管理上的漏洞，如一些公司的董事長由上級單位行政領導兼職擔任，在時間及精力上都無法保證其董事長責任的履行。

（2）公司在規(guī)范化管理上普遍存在缺陷，相當一部分公司內部管理混亂，缺乏相關的內部控制，制度體系建設不夠全面。

（3）由于考核目標的偏離（一味的以收入指標作為考核的主要指標），以及收入指標的逐年高速增長，又由于公司經營能力所限，導致公司管理層壓力大增，逼迫其通過一些非經營手段去獲取收入指標的實現。

（4）由于傳統(tǒng)的思想認識（民用產業(yè)沒有發(fā)展前途，跑市場太累，壓力太大，激勵考核機制還不夠有效等等），導致各投資公司普遍缺乏相應的管理人才，尤其缺乏具有敏銳的市場分析、預測及開發(fā)能力的人才;另外各公司都不同程度存在人員素質偏低的情況。

（5）部分投資公司核心技術掌握不到位，沒有形成有效市場，自身產品成本高，附加值低，盈利能力不強。

3.1.3 公司內部管理方面存在的主要問題

（1）部分投資公司經營風險防范意識不夠，對外合作項目證券業(yè)務、套期保值交易、無經濟業(yè)務的關聯方交易等存在運營風險。

（2）部分投資公司個別經營者道德風險防范意識較差，甚至有違法亂紀行為。

（3）工程建設存在程序不合規(guī)，不按規(guī)定招投標等問題。

（4）資產權屬管理方面的問題。部分公司由于歷史遺留、資產劃轉等原因資產權屬不清晰，土地、建筑物等部分資產沒有取得產權，有的長期閑置，影響資產發(fā)揮經濟效益。

（5）成本核算工作薄弱，成本核算與存貨管理相脫節(jié)。

3.2 針對投資公司存在問題的解決策略

今后審計應明確方向，建立完善的服務監(jiān)督體系，形成長效機制，采用多樣化的審計方式并加大審計結果利用、形成閉環(huán)管理、提高審計效益，不斷強化投資公司內部審計。

（1）嚴把投資過程關，對投資項目的立項、可行性分析、項目整體規(guī)劃、資金籌措等環(huán)節(jié)進行審計，確保投資項目有效、可行，切實實現審計方向從事后審計向事前審計的有效轉變。

（2）強化公司運營過程審計，針對集團內部公司普遍存在公司治理薄弱，內部控制不夠健全的情況，在3-5年內對所有公司進行一次管理審計，完善其公司治理結構，并進行內部控制梳理，關注其風險點，規(guī)范其運作。

篇7

1　子公司內部人控制現象嚴重

集團公司出現于80年代，初期的集團公司是由各級政府通過行政隸屬關系捏合在一起的，因此，許多集團公司與政府有著千絲萬縷的聯系，這與市場作用型的集團公司有所不同。子公司的控制空間很大，集團會把大部分的權利和內部的控制權力交給子公司的控制人員，母公司股權的人格化代表尚未形成，出資者層次的財務控制模式也沒有真正形成。第一，集團公司法人治理結構還不夠規(guī)范。集團公司傳統(tǒng)的財務控制模式是不可能在短時間內改變的，因此導致公司運營和日常管理處于尷尬狀態(tài)，股東權益無法得到保障。第二，公司股權所有人出現管理缺位現象。我國集團公司實際運營過程中，政府及相關國有資產管理部門會向公司派駐產權代表，他們當中大多對公司的實際運營情況和財務狀況缺乏了解，只是象征性的參與股東大會、董事會議，沒有真正行使公司股權所有人權利及義務。這就直接導致了集團公司的所有權落到了經營者的手上，內部人事控制的現象表現得更為突出，集團公司中揮霍公款、逃避監(jiān)管、轉移集團財產、虛報財務報表以及損害小股東利益等問題屢屢發(fā)生。這些問題致使母公司對子公司的財務控制模式乏力。

2　財務控制模式主體權責不清

由于我國早期經濟體制改革對當時的財務控制沒有足夠的重視，導致大部分集團企業(yè)內部還延續(xù)著這種行政關系上的控制，沒有建立起以現代企業(yè)制度為基礎的財務控制系統(tǒng)。隨著我國集團公司的快速發(fā)展和與國際集團公司交流的不斷加深，財務控制以逐漸成為集團公司日常運營及管理控制的主要內容與手段，其對集團公司的生存和發(fā)展的重要影響作用也日漸顯現。雖然在近年來的發(fā)展和探索中，我國集團公司對財務控制手段有了一些新的創(chuàng)新和嘗試，例如對現金流的管理可以通過建立結算中心的方式，成立結算中心或財務公司對集團內部的現金流進行控制，提高資金利用效率；或者從總公司向子公司委派財務專員對子公司的財務控制進行監(jiān)督和約束。但從總體來說，我國集團公司的內部財務控制情況依然不容樂觀，集團公司內部財務控制模式中總公司和子公司財務管理分化現象嚴重，財務控制效率還很低下。如果集團公司內部財務控制模式主體的權利及責任定位不明確或集團公司內部財務控制模式機制不順暢，就容易導致集團內部個層級利益關系的混亂，這不但不能增加內部財務控制力度，反而會降低控制效率。

3　集團與子公司利益不統(tǒng)一

我國早期的財務控制體現在子公司與集團之間利益目標相差很大，子公司與集團所要求的利益和目標都相對有偏差，并且在一些集團公司內部，總公司掌握著大部分財務控制監(jiān)管權利，通過行政控制對財務控制實行高度集中管理，把整個集團公司當作一個具有不同部門的大企業(yè)來管理，這樣，子公司就缺乏一定的獨立財權，無法在集團公司內部行使其獨立的法人地位。

如今，缺乏總公司和子公司一體化的集團公司財務控制模式在一定程度上阻礙了集團公司內部資源合理配置及優(yōu)化組合，致使整個集團內部管理混亂，企業(yè)員工缺乏團隊精神，資金利用效率低下，更談不上形成集團資源的規(guī)模優(yōu)勢。于是就會產生子公司有意提供虛假會計賬目，單獨設立帳外帳，轉移隱匿公司資產，在進行集團公司財務決策時，以自身子公司的利益為重，損害總公司利益等現象。

二　我國集團公司財務控制模式存在問題成因

1　內部治理結構不健全

目前，公司內部治理結構不健全的問題在我國集團企業(yè)中普遍存在。企業(yè)治理結構與財務目標密不可分，一方面，財務目標的實現依賴于內部治理結構的完善和運行效率；另一方面，內部治理結構的功能則決定于財務目標的實現程度。如果集團企業(yè)內部治理結構存在問題那么財務控制模式也必然存在一定缺陷。建立健全良好的公司治理機制能保證公司財務內部安全、完整，能保證財務控制目標有效、一致的運行，提高決策的科學性和效率，只有當財務控制模式是為了維護所有企業(yè)利益人的合法權益時，才能保證其有效的運行。集團財務控制模式的主要是作為出資者母公司具有對子公司控制的獨立法人地位，其控制主要通過參與對子公司的治理來實現，因此，子公司是否具有健全的公司內部治理結構就尤為重要。

2　財務控制目標不明確

明確集團公司財務控制目標對財務控制模式中對財務控制成果產生深遠的影響。影響財務控制的經濟因素有很多，包括股權結構及董事會定位影響、信息部對稱的影響、交易成本和所有權成本的影響等。從市場經濟發(fā)展中可以看出，經濟因素對集團公司財務控制具有重要的影響作用，在其影響下的企業(yè)控制目標決定了公司的財務控制模式即由誰來實施財務控制，如控制目標不明確對公司存在及發(fā)展都會產業(yè)影響。

3　子公司缺少監(jiān)督激勵機制

企業(yè)集團內部應當實施有力的控制，實現其整體性，建立監(jiān)督與激勵機制。有效的監(jiān)督能及時發(fā)現財務計劃執(zhí)行過程中的偏差；而有效的激勵可以激發(fā)企業(yè)經營者的積極性，培養(yǎng)員工的團隊意識。目前，我國許多企業(yè)都進行了監(jiān)督和激勵機制，但企業(yè)領導利用職權侵吞國有資產，造成國有資產流失的現象時有發(fā)生，出現這種現象的原因之一就是我國集團公司中還沒有形成一套適合我國國情的有效的監(jiān)督激勵機制。目前我國資本市場不發(fā)達，財務控制可利用的外部手段并不多，經理人市場監(jiān)管不健全，對經理層進行監(jiān)督不力，因而建立集團內部財務控制機制來實施有效控制顯得尤其重要。

三、完善我國集團公司財務控制模式對策

(一)完善母、子公司治理結構

1　強化集團公司總部的法人管理地位，這就需要其自身具有健全的內部治理機制，尤其是作為集團公司財務總控制的核心主體――董事會，總部應對其機構設置、人員安排及相關議事體制的設立上都要實行嚴格控制。集團總部董事會的機構設置應以集團公司內部管理需要為宗旨。從我國目前情況來看，董事會至少還應當設立專門負責財務預算執(zhí)行監(jiān)督管理機構和負責財務內部審計的機構，才能確保預算和內部審計制度的權威性和有效性。

2　加強對公司經營管理者的監(jiān)督管理，成立監(jiān)事會，保障監(jiān)事會和監(jiān)事能及時獲取集團公司運營及財務管理信息。在監(jiān)事會職責中增加對董事會人員任免權及聽取董事會報告權；監(jiān)事會有權提議召開臨時股東大會；能代表集團公司對違法的董事會成員和管理人員提起免職和訴訟。此外，在監(jiān)事會的人員構成中應當考慮社會化和專業(yè)化，即要求有企業(yè)管理人員又要求有專門的財務管理人員，同時還應考慮集團公司中的人事滲透制度，從母公司及子公司中進行選取，用以增強母、子公司的協(xié)調性和信息溝通的及時有效性。集團公司總部應通過向子公司委派產權代表的手段來實施有效的財務控制，要求子公司也應具有完善的公司內部財務管理結構，形成股東大會、董事會、監(jiān)事會、經理人之間的制衡，使集團公司總部的產權代表能夠充分發(fā)揮其應有的作用。

(二)合理制定集團公司內部財務控制目標

當前，世界經濟一體化的進程正在加速發(fā)展，企業(yè)理財活動日益豐富，理財環(huán)境日趨復雜，企業(yè)面臨的生存壓力越來越大。因此，企業(yè)往往擔心因陷入財務困境而危及生存，降低財務風險、保持資產的流動性以及有足夠的償債能力即保證企業(yè)生存安全成為實現財務控制目標的前提。而以實現盈利能力的可持續(xù)、穩(wěn)定增長作為財務控制的目標則較好地表達了理財主體的愿望，同時又與上級主管部門或組織部門的考核指標相符。圍繞這一目標，企業(yè)近期的財務控制目標必然為實現盈利或盈利穩(wěn)定增長。通過明確集團公司內部財務控制目標使各級集團成員明確應遵循的財務控制方向和企業(yè)價值取向。

在集團公司財務控制指標的制定中可以考慮以增加集團公司價值最大化為最終目標，以集團公司資產最優(yōu)利用為其中介目標。增加集團公司價值最大化的最終目標，即符合集團公司追求企業(yè)利益最大化的目標，又能引導成員企業(yè)將其注意力集中到為企業(yè)創(chuàng)造價值上；這些將有利于激發(fā)集團公司內部各經濟利益團體的積極性，并體現了集團公司內部各成員企業(yè)間的互利性。

篇8

【關鍵詞】企業(yè)資金 資金管控 全面預算

一、集團企業(yè)資金的特點

隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，企業(yè)資金的來源多樣化，內部往來等的不同，集團企業(yè)資金呈現以下幾種特性。

一是復雜性：集團企業(yè)資金比普通企業(yè)的管理要復雜很多，業(yè)務多，關系凌亂，錯綜復雜，流動性管理難。

二是分散性：投資多，經營業(yè)務單位多，資金分散，管理也分散。

三是收益性差：資金分散，各下屬成員企業(yè)使用資金的收益性不同，現金余額收益就顯得差。

四是籌資成本高：下屬成員企業(yè)各自為戰(zhàn)，籌資成本高。

五是風險性：在下屬成員企業(yè)自控資金的情況下，舞弊、盜竊、和流動性的風險增大。

二、現有集團資金管控模式

集團企業(yè)也是從小規(guī)模企業(yè)發(fā)展而來的，資金的管控模式隨著企業(yè)的壯大而發(fā)展，管控經驗也隨著企業(yè)的發(fā)展而形成了幾個有效的模式，各種模式優(yōu)缺點并存。企業(yè)集團在各自的戰(zhàn)略形成階段，根據企業(yè)的企業(yè)文化、組織結構、集權、分權等的管理方式的不同而選擇適合于自己的模式。

一是總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支：該模式下一切資金收入都集中在集團總部的財務部門，成員單位不對外設立賬戶，一切資金的支出都通過總部財務部門支出，現金收支的審批權高度集中，有利于集團企業(yè)實現全面收支平衡，高資金周轉率，減少資金積淀，減低成本，但該模式不利于調動成員企業(yè)的積極性，影響成員企業(yè)的靈活性。

二是總部財務撥付備用金模式：集團總部財務部門按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬成員企業(yè)備其使用一定數額的現金，各成員單位發(fā)生現金支出后，持有關憑證到集團總部財務部門報銷補足備用金。

三是總部結算中心或內部銀行模式：結算中心是由企業(yè)集團總部設置的資金管理機構，負責辦理內部各成員企業(yè)的現金往來和收付結算業(yè)務，內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，進行集團內部日常的往來結算和資金調撥，運籌。

四是財務公司模式：財務公司是一種經營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，經營范圍除經營結算、貸款傳統(tǒng)銀行業(yè)務外，還可開展外匯、包銷證券、財務及投資咨詢業(yè)務?！艾F金池”管理模式是現代跨國企業(yè)的一大特色，成員單位在商業(yè)銀行的賬戶，財務公司在商業(yè)銀行的賬戶是各自獨立的，只需要通過三方協(xié)議將成員單位的銀行賬戶納入到財務公司的賬戶中，從而不受賬戶類型和余額限制，從而實現集團資金的全封閉管理，減少資金在途，提高資金走轉速度。

三、集團資金管理管控難點

由于集團企業(yè)的形成歷史造成不同的企業(yè)文化，組織結構，集權、分權的管理方式不同，各集團企業(yè)面臨著各自不同的資金管理方面的難題?？偟闷饋碛邢旅鎺c：

一是企業(yè)監(jiān)控難度大。許多集團企業(yè)還采用傳統(tǒng)的資金分散管理模式，總部對異地子公司、孫公司的控制相對薄弱，使得下屬成員企業(yè)對資金的管理各自為政，造成集團企業(yè)資金成本過高，風險過大，同時缺乏有效的管理機制和平臺，出現賬外資金循環(huán)，等資金去向不明的現象。

二是集團全面預算體系構建不完全。部分集團企業(yè)缺乏全面預算管理的支撐，全面預算構建不完全或預算成空架子，資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和控制，而使企業(yè)資金流動無序，導致現金流不平衡，喪失集團企業(yè)的財務協(xié)同效應，出現財務風險。

四、加強集團企業(yè)資金管理的途徑

（一）把集團企業(yè)全面風險管理的文化納入日程

企業(yè)文化建設的過程是一個長久的歷程，各期領導都應負擔起各自時期的企業(yè)文化建設的重任，并隨歷史時期的不同而改進，使集團企業(yè)下屬各成員企業(yè)的領導也相應擔當起自己的責任。包含內部控制制度的風險管理文化是現如今最先進的企業(yè)管理文化，2008年6月28日財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會及保監(jiān)會聯合了在頒布了《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》之后，2010年4月16日《企業(yè)內部控制配套指引》，配套指引包括了應用指引、評價指引、審計指引。根據法律法規(guī)要求建立規(guī)范的內部控制制度和正規(guī)的內部審計評價制度，這也說明國家對此的重視。意在全面風險防范，加強公司內部控制，推進企業(yè)實現目標。集團企業(yè)的資金管控是包含在企業(yè)內部風險控制之中的，還是最關鍵的一環(huán)，集團企業(yè)在識別、防范風險的控制過程中，對資金的管控更上一層樓。

（二）建立健全集團企業(yè)的治理

良好的公司治理通過創(chuàng)造能夠激勵管理層最大化投資報酬率，提高經營的效率和確保產量長期增長來提高企業(yè)業(yè)績，通過創(chuàng)造員工、管理層、和董事會之間的經營活動中的公平、透明度、問責制來確保企業(yè)順應股東和社會的利益，良好的公司治理能使企業(yè)的信息透明；能更好的吸引投資者，降低籌資成本。良好的公司治理也是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向得到控制，避免投資失?。涣己玫墓局卫硎孤氊煼置?；良好的公司治理使企業(yè)的關系協(xié)調，提高資金運用的效率。

（三）強化企業(yè)全面預算

預算是計劃工作的結果，它既是決策的具體化，又是控制生產活動的依據，集團企業(yè)的全面預算是企業(yè)內各下屬各成員企業(yè)的奮斗目標，協(xié)調工具、控制標準、考核依據。企業(yè)的總目標是實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要通過預算分門別類有層次地表達企業(yè)的各種目標，各部門也可以根據預算安排生產活動，這樣也使集團內下屬各成員企業(yè)的關系得到協(xié)調。集團公司層面的現金流預算能使集團企業(yè)的資金管控達到良好管控的效果。預算的編制和徹底（當然徹底的執(zhí)行并非完全不走樣，可以依據實際情況進行調整，但必須得到審批。）的執(zhí)行是關鍵，現代企業(yè)治理要求總公司下設預算委員會，該委員會是預算的編制、執(zhí)行、考核的責任人。

（四）充分利用現代信息技術平臺

隨著互聯網和信息技術的不斷發(fā)展，資金管理已經成為企業(yè)優(yōu)化資金結構、拓寬融資渠道、活沉淀資金和保持企業(yè)長期穩(wěn)定增長的重要手段。在全球一體化時代背景下，“集約型”已經取代“粗放型”成為了企業(yè)新的經濟增長方式，因此強化資金管理的“精”不僅是提高企業(yè)效益的曾崢手段，更是保持企業(yè)核心競爭力的方法。利用現代信息技術平臺，采用精細化管理模式推動企業(yè)效益增長，實現了企業(yè)跨系統(tǒng)、跨部門、跨區(qū)域的所有財務數據、資金的集成化管理，還實現了所有資金管理流程的智能化和資金監(jiān)控環(huán)境的可視化，最大限度發(fā)揮了資金管理價值，實現資金管理的“精確”“精細”和“精準”的終極目標。開創(chuàng)了集團資金管理的新時代。

（五）合理制定集團和下屬成員企業(yè)的資金管理制度

集團要建立嚴密的資金管理制度和流程，控制和防范集團財務風險，建立授權審批制度、融資制度、投資制度、存貨控制制度、應收，應付賬款管理制度，充分利用企業(yè)集團的財務協(xié)同效應，管理好集團內分散的資金余額，提高資金使用的效率。合理確定企業(yè)的股權結構，達到降低籌資成本，提高企業(yè)價值。

總之，資金涉及企業(yè)經營的方方面面，從財務的角度來分有長期籌資、長期投資、營運資本三大部分。這三部分資金的管理要站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，利用現代信息技術，結合國家法律法規(guī)，資金風險管理為主線，設置合理內部控制，籌劃適當的企業(yè)股權結構，根據企業(yè)戰(zhàn)略適度投資，把握好營運資金的使用，為企業(yè)價值的增值做出本職能的應有貢獻。

參考文獻

篇9

始于理論 集團內部資本市場與資金集中管理

理論上講，一個集團公司肯定存在一個進行現金流互補的內部資本市場。在這個市場，擁有控制權的集團總部根據需要，把一個子公司（業(yè)務單元，戰(zhàn)略經營單位SBU）的現金或類現金資產，通過內部市場進行資金調集、配置，以提高集團資金整體運行效率，并調控資金風險。

內部資本市場的運作方式主要有幾種：①集團內部借貸；②集團內部資本配置、資金有償調劑等服務往來；③集團內資產、股權計價流動；④集團內部擔保；⑤集團內部委托存貸款與投資；⑥集團內部票據貼現融資；⑦集團內部資產租賃；⑧代墊款項；⑨以內部轉移價格進行集團內部的產品交易與有償服務。

集團內部資本市場的形成與運行有其必然性，更有其必要性。

首先，通過集團內部企業(yè)之間的資金余缺形成內部資本市場，可緩解外部融資的種種約束，降低融資交易成本；其次，利用資金調配與集中、利率、貸款期限、貼現率等銀行的經濟杠桿，界定彼此的責任，約束各成員單位，實現資金的有效流動；第三，由于運營周期性特點，各分（子）公司之間存在現金流轉的差異，在現金供應與需求上也就會存在時間、空間差異，這些差異是內部資本市場進行現金流互補的前提。

然而，由于各子公司具有法律上的獨立性，需要采用一定的方式解決集團內部各公司間現金流動問題，保證各公司間的資金循環(huán)。集團公司資金集中配置主要涉及到收支兩條線、內部結算中心、現金池或財務公司等具體方式。

本文聚焦集團現金池方式。

所謂現金池（Cash Pooling）也稱現金總庫。最早是由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發(fā)的資金管理模式，以統(tǒng)一調撥集團的全球資金, 最大限度地降低集團持有的凈頭寸?，F金池業(yè)務主要包括的事項有成員單位賬戶余額上劃、成員企業(yè)日間透支、主動撥付與收款、成員企業(yè)之間委托借貸以及成員企業(yè)向集團總部的上存、下借分別計息等。

不同的銀行對現金池有具體不同的表述。

花旗銀行對現金池的定義是：現金池結構是用于企業(yè)間資金管理的自動調撥工具，其主要功能是實現資金的集中控制?，F金池結構包含一個主賬戶和一個或幾個子賬戶?，F金池資金的自動調撥通常在日終發(fā)生，調撥的金額取決于各子賬戶的日終金額和目標金額，即日終時各子賬戶余額為所設定的“目標余額”，而所有的剩余資金將全部集中在主賬戶。

匯豐銀行在2006年亞太區(qū)現金管理指南中對現金池的定義是：現金池也稱利息合計，將多個賬戶余額進行抵消，并計算凈余額的利息。這是將多個賬戶余額通過轉賬機制，使資金在賬戶間進行實質性轉移和集中安排。資金集合類別包括零余額賬戶（ZBA）、目標余額賬戶（TBA）及自動投資賬戶。

目前我國不少商業(yè)銀行如招商銀行推出的現金池管理，就是以沒有貿易背景資金轉移調度、利息需要對沖、賬戶余額仍然可以分開、賬戶余額集中的形式來實現資金的集中運作，這是將委托貸款最大限度的靈活應用。在集團與銀行雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實現一攬子委托貸款協(xié)議，使得原來需要逐筆單筆辦理的業(yè)務，變成集約化的業(yè)務和流程，實現了集團資金的統(tǒng)一營運和集中管理。

我國一些大型企業(yè)集團的資金集中管理模式有收支兩條線、內部銀行、資金結算中心、財務公司等，而且又以結算中心和財務公司兩種方式居多。資金結算中心通常是在企業(yè)集團內部設立的、辦理集團內部各成員現金收付和往來結算業(yè)務的專門機構，它通常設立于財務部門內，是一個進行獨立資金運作運行的職能部門。財務公司是由人民銀行批準，在集團下設立并為本集團成員企業(yè)提供發(fā)展配套金融服務的非銀行金融機構。

無論是結算中心還是財務公司，都須借助于外部商業(yè)銀行才能履行其職責。于是，對于“現金池”來說，外部商業(yè)銀行已經成為集團實現各成員單位資金集中運作和集團內部資金的共享管理主體之一，而不僅是資金管控的“配角”。

引入現金池，相對于結算中心或財務公司至少有兩大好處。一是更加充分地享受銀行提供的強大資金結算、賬戶報告、電子銀行和投融資等日益豐富的專業(yè)化服務；二是通過委托貸款，尤其是“一對多”、“多對一”和“多對多”委托貸款形式，較為順利地規(guī)避集團所屬企業(yè)（子公司）是獨立于集團母公司的法人，集團總部對子公司的資金不能“收支兩條線”等法律上的障礙。

在現金池框架內，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，現金池使集團與商業(yè)銀行形成了緊密的戰(zhàn)略聯盟關系，具有獨特的管理功效。即使通過結算中心或財務公司來進行資金管理的集團，也應該再導入現金池模式，使集團資金管理制度和流程更具效率。

當然，也有集團實行資金結算中心、財務公司和現金池三者結合、相互滲透的資金運作模式，如TCL。

現實考量 “三高”現象是資金管控體制的悲哀

其實，上述關于集團推行資金集中管控必要性的探討并非俗套，而是很必要。只要打開我國一些集團公司的會計報表，包括那些宣稱“以股東價值最大化”為己任的上市公司，就可深感資金集中管控的知易行難。

表1是某家上市公司三年相關數據。該公司2006年末合并報表貨幣資金有近20億元，同時還存在超過23億元的短期借款；其中，貨幣資金主要屬于納入合并報表范圍的控股子公司，而銀行短期貸款主要由集團總部運作。于是，產生了獨特的“三高”現象，即“高額”的閑置資金沉淀在銀行，同時借入“高額”的短期貸款，并且“高額”、增長迅速的財務費用吞噬了營業(yè)利潤，打壓了凈利潤的增長。從該公司連續(xù)三年的數據分析，這種“三高”情況還在持續(xù)，而且急劇下降的流動比率和營運資本加劇了公司的財務風險。很明顯，“三高”現象置企業(yè)于高風險，并直接毀損股東價值。

“三高”現象的成因復雜。其中，主要原因是，每個子公司都既控制資源又使用資源，每一級次的子公司都擁有獨立的財權和業(yè)務經營權，資金的裕余與短缺并存，子公司內部人控制盛行，弱化了母子公司體系內的資源整體配置效率。由于子公司在法律上具有獨立性和排他性，集團對其控制也受到種種限制，導致整體戰(zhàn)略實施的偏離和實際控制權的空置，進而各控股子公司獨立作戰(zhàn)、放任自流。

其實，由“三高”問題可以引發(fā)另外一些相關問題，就是如何理解公司的“大”和公司的“強”，如何實現公司由“大”到“強”的飛躍等。做“大”與做“強”在戰(zhàn)略目標和策略上差異是明顯的，不是同一個概念。通過上述案例，我們認為，“大”應該是指公司擁有資源的規(guī)模，“強”應該是指公司短時間里能夠配置、調劑資源的規(guī)模和速度。

具體而言，上述案例中，該公司擁有近百億的財務資源，是個大企業(yè)，但是在短時間里能夠迅速調劑、使用和配置的財務資源在數量上肯定大打折扣。這種“大”和“強”的差異是資金、財務體制使然。要實現公司由“大”到“強”的飛躍，資金管理體制是一個不可忽視、不可或缺的切入點。

應該說，“三高”現象之于中國集團公司絕非個案。反過來思考，也說明推行現金池管理的必要性與迫切性。我們認為，推行現金池的必要性不必多言，技術上也相當成熟，障礙在于集團內部的管控理念和體制。

運作現金池 關注的幾個具體問題

實質上，現金池是一種管理理念和管理方針，其有效運作并取得預期效果，需要對集團、各成員公司、銀行之間錯綜復雜的資金配置與管控體制進行通盤設計、精心組織。

選擇適宜的現金池運作方式

集團現金池通常需要借助外部銀行系統(tǒng)的支持來完成，分為實體現金池（Physical Pool）和名義現金池（Notional Pool）。

實體現金池即賬戶零余額集合，指將若干分（子）公司的現金以現金集中或現金清零的形式管理，分（子）公司通過零余額子賬戶來完成業(yè)務分離。比如招商銀行推出的現金池管理的基本操作是，集團總公司每日終統(tǒng)一上收各成員企業(yè)賬戶資金頭寸，并集中到集團總公司“現金池”（CASH POOL）賬戶；集團總公司以現金池中資金及其統(tǒng)一向招商銀行申請獲得的授信額度為保證，約定各成員企業(yè)的日間透支額度；在約定的透支額度內，若日間成員企業(yè)賬戶余額不足，以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團總公司與招商銀行統(tǒng)一清算，以現金池資金或授信項下融資補足各成員企業(yè)透支金額。

名義現金池，是指用各銀行賬戶中的不同現金頭寸產生的綜合盈余來抵補綜合赤字。其運作機制是：每個參與現金池的公司保留歸于現金池的貨幣所在賬戶，然后銀行綜合所有參與賬戶，綜合結出一個凈額以反映現金頭寸，并沒有實際資金轉移。

盡管現金池成員屬于同一個母公司，但仍維持法律和稅務上的相互分離。由于我國法律限制企業(yè)間的借貸行為，因此集團內部各子公司主要通過“委托貸款”（或協(xié)議轉賬）的方式實現實體現金池管理。

另外，按是否主要借助于銀行來考查，現金池可分為以銀行為中介的現金池與以企業(yè)集團財務公司為中介的現金池。

以銀行為中介的現金池，是采用多對多的委托貸款方式，即每個法人公司都可能是委托存款的提供者和委托貸款的需求者，現金池中的委托存款余額不小于委托貸款。集團企業(yè)和法人關聯公司的賬戶超過目標余額（由于每筆委托貸款都要繳納印花稅和利息收入營業(yè)稅，零余額賬戶不經濟、沒有必要）的部分，上存至委托存款賬戶或歸還時間最早的那筆借入委托貸款。如果出現導致現金池中的委托存款余額小于委托貸款余額的借入委托貸款請求，由委托存款余額小于委托貸款余額的部分形成資金需求企業(yè)的賬戶透支。

以企業(yè)集團財務公司為中介的現金池，服務仍由銀行提供，不同的是銀行并不是以委托貸款中介出現，而是以現金池軟件和支付中介的身份出現，其原理比以銀行為中介的現金池要簡單得多。集團內的法人公司富余資金統(tǒng)一上存到財務公司的委托存款賬戶，需要資金的企業(yè)在委托存款大于委托貸款的金額內借入委托貸款，借入的委托貸款不足支付請求的部分可通過銀行或財務公司提供流動資金貸款解決。

現金池管理必備的內部制度體系

現金池實質上是一種集團集權、資金集中管控的制度，需要通過培訓、內部溝通來構造一個以集團整體效益、競爭能力最大化，而不是以子公司個體或單筆資金業(yè)務成本高低為導向的公司文化，子公司管理層對現金池的認同、支持和配合是最為關鍵的基本前提。

由于子公司是獨立法人，母公司對子公司的控股比例有全資、絕對控制、相對控股等大小差異，所以推進現金池，不僅要與子公司“少數股東”進行必要協(xié)商，而且要根據現金集中的“深度”和“廣度”設計不同的集中管理體制。并且，在現有制度下，集團將上市的子公司納入集團現金池管理范圍必須特別慎重。（詳見《資金集中管理的尷尬與敗局》）

配合現金池管理，迫切需要建立和完善集團內部操作流程、內部崗位職責、信息溝通、資金授權劃分、資金分類預算、內部委托貸款規(guī)則、內部審計、業(yè)績評價等一系列制度。以資金預算為例，應該圍繞“資金預算――資金審批――資金營運――業(yè)務控制――風險防范――決策支持”等流程，做到年預算、月平衡、日調度。在集團資金管理中必須堅持無計劃的事不辦、無預算的錢不花等資金管理原則，強化全面資金預算管理，嚴格按照預算控制資金流動。

集團總部要著力提升四種能力

我們認為，推行現金池業(yè)務考驗著集團下屬企業(yè)是否能夠服從大局，并把集團整體效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心態(tài)。相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現金池業(yè)務把集團總部徹底推到整個集團資金配置最前沿，是集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置資金和投資決策能力。但是，據我們調查分析，一批集團不能推行現金池業(yè)務的最大障礙可能是集團總部的軟弱，總部“總”不起來。

打造資金管理的強勢集團總部是現金池業(yè)務取得長期、實質效果的制度安排。為此，集團總部提升四種能力。

首先是集中統(tǒng)一的對外融資能力?，F金池之所以稱之為“池”，一定要足額的現金儲備為前提?？偛繎撃軌蚪涍^測算分析，把握集團內的資金需求總規(guī)模，通過融資權力的集中與統(tǒng)一，確?？偛繌姶蟮娜谫Y能力，保證充足的現金供應。

其次是集團總部的資金調度能力?，F金池業(yè)務是以委托貸款的形式，把擁有多余頭寸賬戶的資金轉移到透支賬戶上，進行集團內部調撥、轉移，集團既管理貸款發(fā)放，同時還要負責資金回籠。這種跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)的調度與配置是高風險理財業(yè)務。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調度能力的。

第三是集團總部的資金控制力。依托現金池這一平臺，集團總部應該健全資金管理體系和制度，實現資金管控的標準化、規(guī)范化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業(yè)內部的經營與業(yè)務運作中，密切關注所屬企業(yè)未來一段時間的產品競爭能力、業(yè)務領域優(yōu)化及其市場份額的增長，把現金池管理與業(yè)務經營管理結合起來。

最后是總部對下屬企業(yè)高質量的服務能力?，F金池業(yè)務要求總部把對所屬企業(yè)的管理與服務有機結合起來，寓服務于管理之中，在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金服務，保證下屬企業(yè)生產經營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務；最后是總部應該適時對下屬企業(yè)提供財務管理上的指導、咨詢服務。

選擇合作銀行的三大標準

現金池使銀企形成戰(zhàn)略協(xié)作關系，是“雙贏”的制度安排。

現金池的成功首先取決于銀行能夠給予的授信額度、服務態(tài)度、服務質量和服務成本。

令人高興的是，國內一些銀行在滿足集團資金結算方面有針對性地推出了個性化解決方案。這些銀行通過為集團企業(yè)提供專業(yè)化服務，使集團擁有了自己的“銀行”。銀行能夠為不同企業(yè)量身定制，為集團客戶提供隨時隨地、個性化的資金結算和現金管理服務。

合作銀行服務的條款與項目應該包括：銀行能夠在約定時間里，按照集團指令或授權自動實現集團各所屬企業(yè)賬戶間資金的及時劃轉，包括子公司向總公司轉賬和總公司向子公司轉賬；在每天約定的時間將各所屬企業(yè)的賬戶余額全部自動“消零”或集中劃轉到集團公司賬戶；對所屬企業(yè)賬戶實行自動限額管理，當下屬企業(yè)賬戶余額超過限額時，超過部分在規(guī)定時間自動劃到集團公司指定賬戶，反之，當賬戶余額低于限額時，不足部分在規(guī)定時間內從總公司指定賬戶自動劃撥。

除此以外，還要考察銀行是否能提供快速的應收應付賬款管理、集中授信、多樣化的融資和投資服務。

另外，在集團所屬企業(yè)各自為政的時候，企業(yè)單獨與銀行打交道，各自的存貸款利息之差會增加集團總體的財務費用；而在現金池業(yè)務中，盡管減少了集團整體的存貸利差，卻又增加了集團與銀行業(yè)務往來的手續(xù)費。盡管兩者比較，企業(yè)還是能夠獲益，但已經大打折扣。因此，銀行結算收費的高低是另一個重要的抉擇標準。銀行要著力減低客戶結算往來的手續(xù)費，否則巨額的手續(xù)費會讓一批企業(yè)集團對現金池業(yè)務望而卻步。

建立信息適時溝通機制

現金池業(yè)務實質是追求現金在集團內部的“零在途”、“零庫存”。這種“JUST-IN-TIME”的實現很大程度上依賴于集團內部強大的溝通機制，依賴于集團總部、銀行與所屬企業(yè)之間在資金信息上的無縫、適時連接。

集團總部應該通過類似ERP系統(tǒng)，保證總部能夠適時、真實地得到各所屬企業(yè)的資金收支和結余情況，或者集團總部能夠通過互聯網對下屬企業(yè)的資金賬戶一覽無余。一個信息不對稱、信息失真、信息溝通遲緩的企業(yè)集團不可能推進有效的現金池業(yè)務。

篇10

一、組織及人員控制

應當建立健全對部門經理等人員的績效考核與薪酬激勵制度，參與部門財務預算的編制與審查、部門的資金控制與資產管理、內部轉移價格的制定與管理等工作。

二、財務控制

按照管理權限的集中程度，公司財務控制體系基本可以劃分為集權型與分權型兩種。從管理趨勢看，越來越傾向于集權型控制。

1、集權型財務控制體制

公司統(tǒng)一貨幣資金控制權、籌資權、投資權，實現財務活動的規(guī)模效益，統(tǒng)一進行稅收籌劃、轉移價格制定等。所以，在公司內部需要一個能及時、準確、真實地傳遞相關信息的系統(tǒng)，以掌握各種信息。但在一定程度上消弱了部門的自、容易挫傷積極性。

2、分權型財務控制體制

各部門有資金控制權、籌資權、投資權，除了重大的財務決策外，基本不再統(tǒng)一控制。各部門具有較大的靈活性，可調動其積極性。由于信息傳遞路徑較短，因此，決策信息的及時性和真實性都會提高。但容易從自身局部利益出發(fā)，形成不同的勢力范圍，產生“諸侯割據”帶來的系列問題。

3、財務控制的主要方式

財務控制主要體現在資金的控制方面。包括：統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、財務公司等幾種方式。而統(tǒng)收統(tǒng)支是集權型財務控制的主要方式，其主要表現在：公司的各部門不單獨設立賬號，一切資金收付活動都集中在財務部門。有助于實現收支平衡，提高資金的流轉效率，減少資金沉淀，控制現金的收入和支出。其缺點是，不利于調動公司各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經營的靈活性。而公司按期撥給所屬部門一定數量備用金做為其使用，發(fā)生現金支出后，到公司財務部門報銷并補足備用金。有了一定的自，但不能設立賬號。而財務公司方式是通過在公司內部轉賬結算等加速資金周轉，為公司籌措資金。

三、業(yè)績考評制度

1、國有公司業(yè)績評價的特殊性

業(yè)績評價是公司激勵約束機制的重要構成部分，有效的業(yè)績評價能正確引導被考評單位或人員的行為，從而實現公司的整體目標。影響業(yè)績評價體系的有效性的因素有很多，既包括社會、政治、經濟等宏觀環(huán)境因素的影響，也包括公司所有權的歸屬、跨行業(yè)經營、戰(zhàn)略選擇等諸多微觀因素影響。

(1)國有公司經營目標。國有公司的出資者是國有資產管理部門。所以其目標體現的是公共利益、公司利益、員工利益及其他諸如銀行等相關團體的利益均衡。因此，國有公司的經營目標是一個多重性的目標，一定程度上取決于上級的目標?，F實中，部門的經營目標往往表現為公司整體目標的一部分。而部門業(yè)績評價應當以該部門在公司整體目標中的角色定位為出發(fā)點。

(2)對部門的控制機制。國有公司對部門的控制主要包括對部門人員及組織結構的控制、財務控制、重大業(yè)務活動的授權審批控制、業(yè)績評價制度控制等。現實中盡管不存在絕對的集權和分權，但國有公司對部門的控制機制在一定程度上是有選擇性的，即傾向于集權或分權，但在分權型控制機制下，公司應當更注重在業(yè)績評價方面的監(jiān)督與激勵控制。

(3)公司各部門的跨行業(yè)及跨地區(qū)經營，無論財務非財務指標考核，都要考慮行業(yè)間的差異。

(4)各部門的內部轉移定價策略。一般以公司內部轉移價格作為結算的計價標準，因此內部轉移價格會直接影響到部門的財務成果。公司對部門進行業(yè)績評價必須考慮到內部轉移定價策略對不同部門的影響。

2、國有公司業(yè)績評價的效果預期

正確引導部門的經營行為。以目標利潤為主的傳統(tǒng)考核方法，在一定程度上導致了部門的短期經營行為。而公司績效評價體系從出資人角度，以投入產出為核心，運用行業(yè)統(tǒng)一標準對比分析，綜合考核各方面因素，客觀評價公司經營效益和經營者業(yè)績，促進完善公司激勵與約束機制，能夠正確引導公司經營行為，提供部門持續(xù)盈利能力和未來價值。

客觀反映各部門的經營業(yè)績。通過開展部門經營績效評價，了解掌握部門經營效績狀況，可以發(fā)現經營管理中存在的問題，及時研究制定相應的監(jiān)督策略，促進公司整體資本營運效益水平的提高。

公司有責任建立和完善對部門的激勵與約束機制，這也是確保投入資本保值增值的重要條件。公司績效評價結果客觀反映了部門經濟效益水平和經營者的主管努力程度，應將公司效績評價結果與部門經營者的獎懲(年薪、獎金等)掛鉤，充分調動部門經營者與員工的積極性，完善內部激勵與約束機制。

3、國有公司業(yè)績評價的核心――多種關系的協(xié)調

公司對部門業(yè)績評價的核心在于多種利害關系的協(xié)調。

國有公司對部門的業(yè)績評價體系中應當反映出資者、債權人、經營者、員工以及其他相關利益團體的需求和保障。正確處理利潤、增長間的協(xié)調，可激發(fā)員工的創(chuàng)新力，但過度強調利潤和增長會帶來風險的增加。

控制是任何單位健康發(fā)展的基礎。只有在充分控制的基礎上，公司才會具有真正的盈利能力，也才會健康發(fā)展。因此，公司對部門業(yè)績評價指標體系必須考慮利潤、增長及控制間關系，不能以失去控制來取得利潤和增長。

公司要取得持續(xù)的經營成果必須尋求更多的發(fā)展機會，這意味著需要研究開發(fā)等方面的資源投入，同時也意味著當期經營成果的減少。公司在成長階段的支出主要用于研發(fā)、擴大生產能力及市場占有率等各種形式的支出，這些支出在當期甚至短期內不能從盈利性指標中反映價值的增長，所以，需要充分估計部門在尋求或實施新的業(yè)務發(fā)展機會時，對當期盈利性指標的影響。也應考慮產品處于不同的生命周期階段盈利性指標與公司管理人員努力程度之間的關系。

公司對部門業(yè)績進行評價應結合其他考評來進行，既可增加業(yè)績評價的全面性和可靠性，也可提高對部門評價和控制的有效性。

4、國有公司業(yè)績評價應基于可持續(xù)發(fā)展的指標體系設計

風險控制能力指標――包括基礎制度建設和量化指標兩個方面?；A制度建設主要包括內部控制制度、內部審計制度等。量化指標包括債務風險控制指標和投資風險控制指標，債務風險控制指標包括債務負擔水平、資產負債結構、或有負債情況、資金償債能力等方面的財務指標，目的是綜合反映公司的債務水平、償債能力及面臨的債務風險。公司總投資規(guī)模應不超過公司財務承受能力，自有資金占總投資的比重及公司資產負債率應當處于合理結構。否則，將給公司籌資的規(guī)模、成本造成壓力，公司將承擔負債率較高的風險。

營運能力指標：包括經營效率和經營成果。(1)，經營效率性指標，包括資產

利用效率、信息溝通效率兩個方面的指標。在資產利用效率方面，包括存貨周轉率、應收賬款周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率和總資產周轉率以及資產現金回收率等。在信息溝通的效率方面，信息在公司中的流動有三個方向一是信息從低到高的匯總過程；二是信息從高到低的分解過程；三是部門間的溝通和協(xié)調的水平過程。對信息溝通效率的評價應當包括信息真實性、準確性和及時性三個方面。(2)經營成果性指標。主要包括政策性指標及盈利性指標兩個方面。(1)政策性指標，國有公司中涉及承擔國家政策性任務的完成情況。及承擔該任務或落實國家專項政策而對其他經營成果性指標的影響。(2)獲利能力指標。主要有總資產報酬率、股東權益報酬率、銷售利潤率及經濟附加值和修正的經濟附加值等指標。對部門的獲利能力進行評價，注意只涉及正常的營業(yè)狀況。非正常的營業(yè)狀況是個別結果，不能說明公司的能力。因此應當排除如：已經或將要停止的營運項目、重大事故或法律更改等特別項目、會計準則和會計制度變更帶來的累積影響等因素。

發(fā)展能力指標。主要包括核心業(yè)務發(fā)展性指標和發(fā)展創(chuàng)新性指標。第一，核心業(yè)務發(fā)展性指標是公司持續(xù)發(fā)展的前提。另外，由于業(yè)績評價的導向性作用，通過對部門核心業(yè)務發(fā)展狀況的評價，可以在一定程度上限制部門的多元化經營，是部門在具有核心競爭能力條件下進行風險分散和跨行業(yè)經營。對公司核心業(yè)務發(fā)展狀況的評價應當包括：(1)主營業(yè)務銷售占公司整體銷售百分比增長比率。核心業(yè)務發(fā)展水平作為評價指標的目的在于促使部門提高核心競爭能力，限制不具備必要條件的多元化經營。(2)主營業(yè)務銷售(或利潤)增長比率。主營業(yè)務銷售(或利潤)增長比率在一定程度上代表了部門核心業(yè)務在市場占有和行業(yè)影響等方面的能力。第二，發(fā)展創(chuàng)新。公司的發(fā)展?jié)摿σ瞾碜杂趧?chuàng)新。公司目前的競爭優(yōu)勢并不代表永遠的競爭優(yōu)勢，公司的創(chuàng)新能力是提高核心競爭能力的關鍵。創(chuàng)新能力主要包括研究開發(fā)創(chuàng)新和管理制度創(chuàng)新能力兩個方面，其中研究開發(fā)創(chuàng)新是公司創(chuàng)新的決定性因素，管理制度創(chuàng)新是充分發(fā)揮研究開發(fā)創(chuàng)新的保證。(1)研究開發(fā)創(chuàng)新性指標，該指標應當包括研究開發(fā)成功項目及研究開發(fā)比率占公司業(yè)務收入或利潤的比率。(2)管理制度創(chuàng)新性指標，該指標包括管理方式和手段、人員聘用、薪酬制度等方面的指標。對部門的業(yè)績評價是一項綜合性很強的工作，評價指標的選擇和評價指標標準的選擇都至關重要，對相應評價標準的選擇應當考慮部門的行業(yè)特點、生命周期、公司政策對其影響及歷史水平。

5、業(yè)績考評結果的應用一運用績效評價結果建立部門經營者業(yè)績檔案

選擇和管理經營者，是出資人的重要職責和權利。公司必須根據經營者的業(yè)績及時激勵和調整部門經營者，以維護出資人的權利。而公司經營者的業(yè)績和能力需要通過一定經營期間的連續(xù)評價才能反映出來。所以，公司應在年度績效評價的基礎上，建立部門經營者業(yè)績檔案，動態(tài)地管理和監(jiān)督經營者業(yè)績，建立有效的部門經營者優(yōu)勝劣汰機制。

四、重大業(yè)務活動控制

1、重大業(yè)務活動的授權審批制度

公司應當建立部門業(yè)務授權審批制度，明確約定部門的業(yè)務范圍和審批權限。部門不得從事業(yè)務范圍或審批權限之外的交易或事項。對于超越業(yè)務范圍或審批權限的交易或事項，部門應當提交公司審議批準后方可實施。對于部門發(fā)生的可能對公司利益產生重大影響的重大交易或事項，公司應當嚴格限制其業(yè)務開展范圍和權限體系，并可以通過類似項目合并審查、總額控制等措施來防范部門采用分拆項目的方式繞過授權。其中，重大交易或事項包括部門發(fā)展計劃及預算，重大投資，重大合同，重大資產收購、出售及處置、對外捐贈，關聯交易等。