導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)財務(wù)管控方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：國有中小企業(yè) 項目財務(wù)管控模式 構(gòu)建方案

（一）研究背景

2015年國務(wù)院的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，作為國企改革的頂層設(shè)計，是指導(dǎo)和推進國企改革的綱領(lǐng)性文件。《指導(dǎo)意見》在強調(diào)資本重要性的同時，指出發(fā)展混合所有制、推進股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境和競爭形勢，受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國企抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。

J公司是某國有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營電抗器、變壓器、特種電機、高低壓開關(guān)柜等產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品具有多樣性、非標準化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L，企業(yè)經(jīng)濟運行中庫存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項上升、流動資金緊張、成本費用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢和市場競爭能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟運行質(zhì)量，增強核心競爭力，公司大力推進全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進采用項目管理的模式，在項目推行期間，通過項目總方案明確整體思路、評價原則、責(zé)任設(shè)置及目標考核；同時制定了項目實施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細則，從組織和制度上確保項目按要求運行；項目執(zhí)行過程中，通過對立項與評審、執(zhí)行、給題、考核與激勵的細節(jié)出發(fā)，從過程上確保項目執(zhí)行到位。

但全流程降本工作仍未達到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個方面：①部分降本項點（如采購、設(shè)計）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應(yīng)項目目標效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財務(wù)管理目標僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨立的經(jīng)營項目，財務(wù)管理與項目經(jīng)營管理脫節(jié)；③項目經(jīng)理未能享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財務(wù)分析結(jié)果進行事后追蹤不利于及時反饋問題，業(yè)務(wù)對項目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對市場項目的財務(wù)管控模式，按項目對項目成本利潤進行管控。項目控制的各責(zé)任主體以項目團隊的形式存在，具有自主的績效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項目目標的實現(xiàn)。從項目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實了財務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對項目全過程實行財務(wù)管控勢在必行。

（二）研究目的

公司在面對市場項目時，往往因為項目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問題，在項目立項時，關(guān)注與項目相關(guān)的市場、技術(shù)評審，而容易忽略財務(wù)可行性評審，造成無項目預(yù)算可執(zhí)行；在項目的執(zhí)行過程中，關(guān)注項目技術(shù)、市場、質(zhì)量指標是否達成，而忽視相關(guān)項目財務(wù)成本控制，造成項目支出失控；在項目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標體系，對項目執(zhí)行情況進行評價，而缺乏相關(guān)的財務(wù)指標評價，導(dǎo)致無法準確評估項目的經(jīng)濟貢獻。

因此，筆者建議以項目財務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項目財務(wù)管控模式和方法，對市場項目進行全過程跟蹤，準確提供項目經(jīng)濟貢獻，激發(fā)企業(yè)項目管理活力，在企業(yè)項目財務(wù)管理水平和核心競爭力得到提升的同時，也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項目成本管控相關(guān)理論

項目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險性成本和不確定性成本。項目成本控制是指企業(yè)為了保證項目的經(jīng)濟效益而實施的對項目執(zhí)行全過程的成本控制。從項目籌備到項目收尾結(jié)束，包括項目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實際變動成本控制，對項目進行綜合管理，從而達到項目財務(wù)預(yù)算的目標，以確保項目整體的經(jīng)濟效益符合財務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

從對公司項目全過程財務(wù)管控情況看，財務(wù)管控是以項目團隊為核心，將重點放在了項目成本控制上，主要包括五個方面：資源計劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項目評價與考核（參見圖1）。這五項內(nèi)容是保證項目按照管理要求，實現(xiàn)預(yù)算目標必不可少的過程。資源計劃決定了整個項目資源使用類型和數(shù)量的情況，同時也對項目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場項目報價過程中，在資源計劃的基礎(chǔ)上對項目整個執(zhí)行過程所需各項資源包括人工、材料及其他消耗的成本進行大致估算，結(jié)合企業(yè)項目的預(yù)期目標進一步評估項目的可行性；成本策劃是將成本進行具體化，詳細劃分到項目的每一項工作每一項成本單元中，這更有利于進行項目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項目成本策劃進行偏差控制；項目評估與考核則是對項目整體執(zhí)行過程中經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評價考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項目的實施與執(zhí)行，使企業(yè)項目管理逐步走向成熟。

三、公司項目財務(wù)管控模式構(gòu)建

（一）財務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)

J公司全力推行項目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運行。

1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變

原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項目組織架構(gòu)，公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價結(jié)果和考核激勵結(jié)果配給參與項目的員工個人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動員工積極性實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見圖2）

優(yōu)化后項目成本管控架構(gòu)，在市場項目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項目經(jīng)理為核心，通過各體系和職能部門充分授權(quán)，代表相關(guān)部門參與本次項目各項計劃活動，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計劃，通過制度約定的分配機制實現(xiàn)多勞多得。（見圖3）

2.項目績效激勵方式轉(zhuǎn)變

原績效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結(jié)果進行分配；年度績效通過《員工年度績效協(xié)議卡》對年度重點工作、關(guān)鍵指標及日常工作打分進行考核激勵，分配年終績效獎勵。

優(yōu)化后公司，整體績效分配分為三個部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門配給各市場項目40%的績效額度，員工通過參與各市場項目對該部分激勵額度進行分配，獲取項目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。

3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變

原市場項目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業(yè)務(wù)，項目對人員、戰(zhàn)略資金、獎勵資源無選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項目，市場項目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實現(xiàn)資源的有效配置，雙方進行充分的比較和選擇，也可以促進對公司職員的優(yōu)勝劣汰。

（二）項目成本管控方案

通過以上組織架構(gòu)、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對項目建立到項目完成之后的評價和經(jīng)驗總結(jié)都做出了詳細的規(guī)劃，對公司項目財務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。

1.資源計劃階段

首先需成立項目組，項目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門進行雙向選擇，從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項目組成員，同時也從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移了與項目相匹配日的獎金績效基數(shù)。

其次進行資源配置，爭取內(nèi)部優(yōu)勢資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過對項目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項目獎懲方案、獎懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達到項目目標的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據(jù)所配給資源，進行項目目標成本估算用于市場項目初步報價，待項目中標后由事業(yè)部設(shè)計經(jīng)過設(shè)計優(yōu)化后進行詳細的成本策劃，對項目各使用資源進行詳細策劃，并通過表1分層考核模式制定目標成本管控指標。

3.成本控制階段

公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā)，從軟件上保證項目財務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算成本、報價成本、策劃成本、標準BOM采購成本、實際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對標，同時通過報價管理系統(tǒng)實現(xiàn)項目報價材料相關(guān)費用、項目凈利潤與項目實際執(zhí)行結(jié)果對標。這些財務(wù)系統(tǒng)信息的實現(xiàn)為項目財務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財務(wù)信息化基礎(chǔ)。

（a）材料成本管理體系

材料成本管理系統(tǒng)主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標準BOM采購成本、實際材料成本，通過比較策劃成本與報價成本可以實現(xiàn)對設(shè)計成本的控制；通過比較標準BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實現(xiàn)采購降本；通過比較標準BOM采購成本與實際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過上述幾個方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）

（b）項目可控利潤管控體系

項目可控利潤管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報價、項目執(zhí)行對標，通過比較合同報價與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報價利潤；通過比較項目執(zhí)行對標和合同報價可以控制整體執(zhí)行偏差。（見圖5）

項目執(zhí)行過程中通過對執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標成本對標，并進行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點，進行全流程的成本管控。

4.項目評價與考核階段

益；②財務(wù)管理目標不僅分解至職能部門考核主體，同時也分解到獨立的市場經(jīng)營項目，財務(wù)管理與項目經(jīng)營管理聯(lián)系更為緊密；③項目經(jīng)理部分享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，能有效地支配資源，項目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時跟蹤項目執(zhí)行，各支持部門對項目的參與度與指導(dǎo)性進一步加強。

以上方案雖然解決了目前財務(wù)管控模式的幾個關(guān)鍵問題，但同時也存在一定的實現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動難度大，公司相應(yīng)的營銷政策和績效激勵政策都應(yīng)隨方案進行調(diào)整；②財務(wù)和其他評價指標的設(shè)置、評價體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個長期的過程；③跨年度市場項目評價效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費用在市場項目完成結(jié)題評價和獎勵分配后才體現(xiàn)，這些都對項目評價執(zhí)行效果有影響。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)項目財務(wù)管理工作是企業(yè)項目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個項目管理的各個階段，要做好項目財務(wù)管理，必須做好項目策劃、跟蹤以及項目財務(wù)評價工作。項目成本管控是結(jié)合項目管理周期各階段特點所運用的財務(wù)管理方法，能準確反應(yīng)項目給公司帶來的經(jīng)濟效益，為企業(yè)精細化管理提供很好的決策支持，對提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。

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（作者單位：株洲南車機電科技有限公司）

項目執(zhí)行整體利潤偏差由項目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負責(zé)，事業(yè)部可通過對調(diào)增新的市場份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌鲰椖康挠芰硌a充原項目的利潤缺失。

項目完成后，按目標成本和利潤進行項目執(zhí)行對比、成本總結(jié)并進行績效評估與分析、提交評審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗，并進行遺留事項交接與歸檔。

四、項目財務(wù)管理經(jīng)驗總結(jié)

J公司項目財務(wù)管理方案的重置解決了公司原財務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場項目成本對標不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對應(yīng)項目目標估算和成本策劃，對標最終項目的可控效

圖4 項目系統(tǒng)成本管控流程圖

注：

策劃成本――來源于產(chǎn)品BOM的策劃成本，該策劃成本是報價成本工藝改良或設(shè)計優(yōu)化后的成本，可用于考核設(shè)計降本力度。

篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)；管理；目標成本

1前言

企業(yè)在自身發(fā)展中不僅僅要推動自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，還要相應(yīng)的調(diào)整自身的內(nèi)部管控體系，使得內(nèi)部控制與外部控制相協(xié)調(diào)，全面促進自身的發(fā)展與壯大。財務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要一環(huán)，想要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控體系就不得不對財務(wù)管理體系進行優(yōu)化，目標成本管理控制的應(yīng)用為企業(yè)財務(wù)管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供了便利。

2企業(yè)財務(wù)管理的目標成本管理概念及原則分析

2.1目標成本管理概念分析

企業(yè)進行財務(wù)管理無非是為了提升自身的綜合實力，每一階段的財務(wù)管理都有相應(yīng)的管理目標，通過多種財務(wù)管理目標相互交織共同指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)工作推進，促進企業(yè)的全面發(fā)展。故，財務(wù)管理目標是指服務(wù)于整個企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)營的眾多工作目標，這些目標共同致力于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利益最大化的實現(xiàn)。目標成本則指在目標實現(xiàn)過程中，企業(yè)需要付出的成本代價，成為企業(yè)考量某些財務(wù)目標是否確立的重要標準。構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的眾多財務(wù)目標缺一不可，因此在企業(yè)財務(wù)管理中優(yōu)化企業(yè)財務(wù)成本管理控制不可或缺。

2.2目標成本管理原則分析

企業(yè)財務(wù)管理目標成本管理控制方案制定中要遵循相應(yīng)的原則，具體原則包括如下：第一，要遵循全面原則。企業(yè)所制定的財務(wù)目標成本管理方案必須要遵循全面原則，充分考慮企業(yè)發(fā)展內(nèi)部環(huán)境因素與外部環(huán)境因素，確保目標成本管理方案與企業(yè)當前具體發(fā)展情況相協(xié)調(diào)，確保目標成本管理效用正真發(fā)揮出來；第二，要具備完善的配套體系支持。企業(yè)在制定目標成本管理方案時需要相應(yīng)的配套體系支持，確保目標管理方案的真正落實；第三，目標管理方案需要完備的監(jiān)管體系。待企業(yè)將目標管理方案制定結(jié)束之后需要相應(yīng)的監(jiān)管體系，監(jiān)督目標管理方案的有序施行[1]。

3企業(yè)財務(wù)管理的目標成本管理控制必要性分析

3.1企業(yè)財務(wù)管理目標成本管理控制可以提升財務(wù)管理質(zhì)量

財務(wù)管理質(zhì)量關(guān)系企業(yè)自身運營可以收獲多大經(jīng)濟效益，企業(yè)通過對目標成本管理控制可以實現(xiàn)對財務(wù)管理的控制，確保財務(wù)管理工作高質(zhì)量完成，為企業(yè)的發(fā)展提供助力。首先，目標成本管理控制可以指導(dǎo)財務(wù)管理工作。企業(yè)通過的明確的財務(wù)目標，可以根據(jù)目標完成情況對財務(wù)管理情況進行考核，追蹤實際財務(wù)管理的現(xiàn)狀，及時糾正財務(wù)管理出現(xiàn)的方向偏差，確保既定財務(wù)管理目標的完成。其次，目標成本管理控制可以規(guī)避企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)財管管理中風(fēng)險控制也是重要工作內(nèi)容之一，通過科學(xué)的目標成本管理控制，方便企業(yè)通過成本控制日常經(jīng)營資金流的運轉(zhuǎn)，避免盜竊、濫用等情況出現(xiàn)，確保財務(wù)安全為企業(yè)發(fā)展提供保障。

3.2企業(yè)財務(wù)管理目標成本管理控制可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本

企業(yè)生產(chǎn)成本控制毫不夸張得說，直接影響著企業(yè)經(jīng)濟效益得多寡，所以合理科學(xué)降低生產(chǎn)成本一直是企業(yè)財務(wù)管理目標之一。企業(yè)通過目標成本管理控制可以有效對生產(chǎn)中各環(huán)節(jié)成本進行控制，優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，為企業(yè)節(jié)省人力成本、時間成本等，促進企業(yè)成本的科學(xué)降低。例如，企業(yè)通過目標成本管理控制可以相應(yīng)的降低每件產(chǎn)品的成本，降低產(chǎn)品的價格，綜合增加企業(yè)的盈利。另外，通過目標成本管理控制便于企業(yè)進行內(nèi)部財務(wù)核算，控制企業(yè)日常經(jīng)營活動，促進企業(yè)朝著正確方向發(fā)展下去。

4企業(yè)財務(wù)管理的目標成本管理控制策略分析

4.1全面考量內(nèi)外部環(huán)境因素科學(xué)制定財務(wù)管理目標成本管理控制方案

企業(yè)在財務(wù)管理目標成本管理控制方案的制定上需要全面科學(xué)，充分考量企業(yè)當前發(fā)展內(nèi)部與外部因素，提升成本管理控制方案施行的科學(xué)性與可行性。首先，財務(wù)部門需要充分掌握相關(guān)企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部信息。財務(wù)部門需要根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)分析當前企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀，并從分析的現(xiàn)狀出發(fā)制定完善相應(yīng)的目標成本管理控制方案，為下一步方案的有效執(zhí)行提供支持。例如，財務(wù)部門對企業(yè)近五年的財務(wù)信息進行匯總，對企業(yè)近五年財務(wù)報告、資產(chǎn)負債表、損益表、財務(wù)狀況變動表等財務(wù)信息進行匯總分析，核算出企業(yè)收益年增長率、企業(yè)財務(wù)管理狀況具體特點等，進而預(yù)測企業(yè)財務(wù)未來一年可能支出的具體成本，并圍繞此制定詳細的財務(wù)管理目標成本管控方案。其次，完善企業(yè)目標成本控制方案授權(quán)審批程序。為了進一步提升企業(yè)目標成本管控水平需要進一步完善方案授權(quán)審批程序，確保目標成本管理控制方案可以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。企業(yè)在成本目標控制方案審批程序完善方面可以通過設(shè)立相應(yīng)的崗位、明確相應(yīng)崗位職責(zé)、確定審批標準等方面進行控制。例如，企業(yè)制定層級審批制度，不同的層級負責(zé)不同的目標成本控制方案審核。第一層級為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，主要負責(zé)企業(yè)各項目成本費用定額、管理目標等工作；第二層級為財務(wù)總監(jiān)，負責(zé)財務(wù)成本審核、復(fù)核支出成本計劃等工作；第三層級為財務(wù)部經(jīng)濟，負責(zé)制定相應(yīng)的方案執(zhí)行制度及流程等工作。根據(jù)企業(yè)不同適當增加目標成本控制層級，全面提升目標成本管理控制水平。

4.2完善目標成本管理控制配套體系

企業(yè)需要完善目標成本管理控制配套體系，確保目標成本管理控制方案的真正落實。首先，科學(xué)進行財務(wù)管理的目標成本預(yù)算工作。企業(yè)需要做好成本預(yù)算工作，科學(xué)確定企業(yè)財務(wù)管理目標所需相應(yīng)成本。企業(yè)在進行相關(guān)成本預(yù)算時可以適當選擇多種方法，多次核算提升數(shù)據(jù)的精準度。例如，財務(wù)部門在財務(wù)成本預(yù)算預(yù)測上可選擇分析法、趨勢分析法、專家會議法、定性市場調(diào)查法等，提升預(yù)算科學(xué)性。其次，完善目標成本控制執(zhí)行體系。企業(yè)需要完善目標成本控制執(zhí)行體系，從基層財務(wù)人員道上層領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)系統(tǒng)性的目標成本管理控制方案執(zhí)行體系，進一步保障方案的真正落實[3]。

4.3完善企業(yè)財務(wù)目標成本管理控制方案監(jiān)督體系

企業(yè)需要完善目標成本控制方案監(jiān)督體系，確保財務(wù)目標成本管理控制方案的執(zhí)行質(zhì)量，促進企業(yè)發(fā)展。首先，企業(yè)需要完善相應(yīng)的財務(wù)目標控制監(jiān)管部門與崗位。企業(yè)需要完善財務(wù)目標成本控制管理崗位與管理部門，將目標成本管理控制監(jiān)管工作落實到實處，確保財務(wù)管控工作的有序推進。企業(yè)需要注意在崗位設(shè)置方面要根據(jù)當前企業(yè)發(fā)展具體情況適當設(shè)置崗位數(shù)量。例如，企業(yè)規(guī)模比較小的小型私企一般設(shè)置2-6人財務(wù)管理監(jiān)管人員即可，確保監(jiān)管工作的開展同時盡可能降低成本，提升企業(yè)綜合效益。其次，企業(yè)需要完善相關(guān)的崗位職責(zé)。企業(yè)完善相應(yīng)財務(wù)管理監(jiān)管體系之外，要明確監(jiān)管體系中各成員的基本工作職責(zé)，保證權(quán)責(zé)明確，確保監(jiān)管工作的高質(zhì)量推進。例如，在基層財務(wù)監(jiān)管人員工作內(nèi)容方面，可以設(shè)置其負責(zé)監(jiān)管組織財會人員正確、及時、完整地處理賬務(wù)，及時辦理銀行結(jié)算與現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)，第一時間進行財務(wù)登記等日常財務(wù)工作等監(jiān)管職責(zé)，確保相關(guān)監(jiān)管人員可以監(jiān)管財務(wù)人員做好目標成本管理控制工作，提升財務(wù)管理水平促進企業(yè)發(fā)展。

5結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)財務(wù)管理的目標成本管理控制方式比較多，企業(yè)要根據(jù)自身的情況適當選擇方式，企業(yè)可從科學(xué)制定目標成本管理方案、完善配套體系、完善監(jiān)督體系等方面全面提升財務(wù)管理水平，促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻

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篇3

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；資金管控；關(guān)鍵控制點

目前國內(nèi)外的經(jīng)濟形勢復(fù)雜嚴峻，我國經(jīng)濟運行下行壓力較大，整體實業(yè)經(jīng)濟不景氣，建筑企業(yè)面臨的管理困境也顯得較為突出。在這種情況下，加強對現(xiàn)有資金的有效管控，是保證企業(yè)順利渡過經(jīng)濟困難時期，保持長久競爭力的有效手段。

一、建筑企業(yè)資金配置的特點和現(xiàn)狀

建筑企業(yè)往往是同時進行多個工程項目的施工，企業(yè)的總體資金需要按需分配到多個項目；每個項目的復(fù)雜程度不同，相關(guān)利益方差別較大，因而對資金的需求也各不相同。一般說來，建筑企業(yè)的財務(wù)部門根據(jù)項目的年度規(guī)劃，詳細制定項目資金需求計劃，然后依據(jù)預(yù)算進行資金撥付。建筑企業(yè)的資金使用范圍和地域分布較廣，并且建筑施工工程周期較長，資金回收周期較長，資金周轉(zhuǎn)率很低，因此，建筑企業(yè)的資金使用特點呈現(xiàn)出分散度高、回收周期長等特點。目前我國建筑企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀表現(xiàn)為以下幾個方面。

（一）項目成本波動增大，資金需求變動加大

近年來，由于全球經(jīng)濟發(fā)展問題頻發(fā)，通貨膨脹的現(xiàn)象比較嚴重，建筑企業(yè)所需的主要原材料（鋼筋、水泥等）的價格不斷上升。為了保證民工的基本收入和解決用工荒的問題，國家提高了最低工資標準，這些情況使得建筑企業(yè)工程項目的材料和人工成本增加。同時，企業(yè)為了在經(jīng)濟環(huán)境不景氣的狀態(tài)下保證正常發(fā)展，不得不采用各種更加靈活的方式取得項目，大量低價中標項目的正常開展需要企業(yè)墊資或者賒購材料。項目成本的大幅變動及項目數(shù)量的增加，使工程項目對資金的需求增加和變動都較大，資金管控的難度不斷增大。

（二）工程款拖欠嚴重、墊付頻繁

目前我國的工程項目多是以投招標的形式選擇施工企業(yè)，建筑企業(yè)為了在競爭中中標，爭相壓低投標價格甚至可以承諾不要項目預(yù)付款。這樣，企業(yè)為了開工，不得不需要企業(yè)墊付大額的物料和人工支出。而且，施工項目的大部分款項需要竣工驗收合格后才能取得全款，因而在每個項目中，企業(yè)都需要墊付較大的款項，如果企業(yè)資金供應(yīng)不足，影響項目完工計劃，會直接導(dǎo)致項目無法按時驗收，引發(fā)工程款拖欠的問題。如此一來，建筑企業(yè)資金使用陷入了惡性循環(huán)，如不能及時采取有效地資金管控，情況將進一步惡化。

（三）資金分散程度高，管控體制不嚴、力度不夠

建筑企業(yè)競爭激烈，爭取工程項目的范圍也在不斷擴大，對于單家企業(yè)來說，其項目可能分散在各個地區(qū)。由于項目的分散度較高，企業(yè)總部對項目的進展跟蹤不夠及時，對資金的使用情況監(jiān)管力度不夠。目前整個建筑企業(yè)對于資金的管控普遍比較分散。

二、資金管控的基本要求

建筑企業(yè)項目較多、資金周轉(zhuǎn)慢、資金回收周期較長的營運特點，要求企業(yè)對資金進行恰當?shù)墓芾?，以有效利用資金保證項目的順利完工驗收。具體說來，對資金管控的基本要求包括四個方面的內(nèi)容。

（一）安全性

工程項目從開始到完工驗收都需要較大金額的資金，對建筑企業(yè)而言，各個項目均是如此。保證撥付的資金有效地應(yīng)用到項目中，而不是在項目進程中被某些個體私吞，是企業(yè)對資金管控的首要目標。企業(yè)應(yīng)該制定相應(yīng)的管控措施，確保項目資金安全到位，防止虧空，才能保證項目的順利進展。

（二）效益性

整個企業(yè)眾多的項目都會占用較大的資金，企業(yè)資金的利用效率很低，大額資金的成本也是一筆不菲的開支。因而，有效的資金管控手段要確保高效配置資金，降低資金的成本，減少不必要的資金占用，加速資金回收，促進資金的有效循環(huán)。資金利用效率增加，企業(yè)營運能力增強，才能使企業(yè)更好地盈利。

（三）約束性

由于建筑工程周期一般都比較長，期間除物料和人工成本變動等因素外，也不乏其他不確定因素導(dǎo)致資金的追加，造成工程資金需求與預(yù)算相差較大，這一現(xiàn)象容易弱化企業(yè)對資金的控制。有效地資金管控還應(yīng)該充分考慮可能出現(xiàn)的情況，及時準確更新工程預(yù)算，有效配置資金，防止草率撥付資金，增強對資金的約束性。

（四）靈活性

每個工程項目都面臨不同的環(huán)境和利益相關(guān)者，其資金需求也會出現(xiàn)不同的情況，企業(yè)除了應(yīng)對工程資金統(tǒng)一制定管控措施外，還應(yīng)該針對各個項目制定相應(yīng)的應(yīng)急手段，確保工程項目的順利進行，防止因資金供應(yīng)間斷影響項目進程。

三、資金管控的模式選擇

（一）模式討論

對于企業(yè)的日常管理和資金的管控模式的主要分歧可以概括為集權(quán)和分權(quán)之間的區(qū)別。按照集權(quán)程度的差別，資金管控模式可以分為以下三種。

1.集權(quán)式資金管控模式。常見的集權(quán)式資金管控方式是統(tǒng)收統(tǒng)支方式。這種模式將企業(yè)所有的現(xiàn)金收付活動都集中于公司總部的財務(wù)部門，子公司和項目等不直接管理和控制資金；建筑企業(yè)物料采購、人工費用支出以及墊付款項等支出，工程項目結(jié)算款項的回收、銀行貸款等現(xiàn)金流入活動，都由財務(wù)部門統(tǒng)一開展。集權(quán)式資金管控模式的現(xiàn)金掌控權(quán)高度集中在總部管理部門手中，企業(yè)可以根據(jù)整體發(fā)展規(guī)劃進行工程資金管理，可以調(diào)用其他項目回款來緩解未完工工程的資金壓力，有助于提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，減少資金沉淀及周轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象，以實現(xiàn)全面資金收支平衡。但是，由于建筑企業(yè)項目較為分散，企業(yè)財務(wù)部門對項目進展和具體情況無法及時跟蹤，容易出現(xiàn)資金供應(yīng)斷層的情況；另外，項目和子公司人員沒有資金的控制權(quán)，項目進展缺乏靈活性，影響項目員工控制成本的積極性，容易造成不必要的浪費。

2.分權(quán)式資金管控模式。分權(quán)式資金管控模式是指企業(yè)在年初根據(jù)各項目和子公司的項目預(yù)算，對其撥付項目資金，項目組負責(zé)具體資金的支付與款項回收的模式。這種模式表現(xiàn)為撥付備用金的方式。這種模式的資金管控，項目組和子公司對資金的使用擁有一定的控制權(quán)，可以在備用金范圍內(nèi)，靈活的根據(jù)項目的進展進行收支控制。這種模式的資金管控可以讓項目組和子公司根據(jù)項目實際情況進行資金使用安排，有利于項目組積極進行項目成本的開源節(jié)流，可以促進單個項目的運營效率。但是，這種模式下，不利于企業(yè)利用企業(yè)的總體資金，進行項目之間的權(quán)衡分配，在單個項目遇到特殊資金需求時，難以及時進行資金撥付，可能出現(xiàn)較大的資金難題。

3.集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的資金管控模式?，F(xiàn)今建筑企業(yè)面臨復(fù)雜多變的國際和國內(nèi)經(jīng)濟變化，過于集權(quán)和過去分權(quán)的資金管控模式各有弊端，很難應(yīng)對環(huán)境的變化。因此，結(jié)合集權(quán)和分權(quán)兩種模式優(yōu)點的資金管控模式更適于企業(yè)運用。設(shè)立結(jié)算中心的資金管控方式是指，由公司總部成立，專門負責(zé)企業(yè)各個項目和分子公司的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算的機構(gòu)。結(jié)算中心統(tǒng)一管理企業(yè)的資金，各項目和子公司向結(jié)算中心按時提供項目進展情況、提交資金使用計劃，由其及時調(diào)整資金配置情況。結(jié)算中心不僅可以負責(zé)企業(yè)內(nèi)部項目和子公司之間的資金往來活動，也可以作為統(tǒng)一的對外資金往來機構(gòu)，負責(zé)資金借貸及建筑企業(yè)的工程款項回收業(yè)務(wù)。這種資金管控模式結(jié)合了集權(quán)和分權(quán)管控的優(yōu)勢，既可以有助于企業(yè)管理層有效控制企業(yè)的總體資金使用情況，又有利于各個項目和子公司根據(jù)自身的實際情況，制定資金使用計劃，是一種有效的降低資金成本、提高資金使用效率的模式。

（二）關(guān)鍵控制點

企業(yè)資金管控需滿足安全性、效益性、約束性和靈活性的基本要求，企業(yè)不論選擇何種模式進行資金管控，都需要注意以上要求的滿足，才能真正實現(xiàn)資金管控的目的，有助于企業(yè)的資金利用。在對于上述要求的滿足中，需要重點把握幾個方面的工作。

第一，各個項目資金預(yù)算和計劃的準確性。建筑企業(yè)項目很多，資金占用較大，各個項目在年初編制項目資金預(yù)算時，應(yīng)該詳細了解項目發(fā)展動態(tài)，并切實結(jié)合當時的經(jīng)濟和政策環(huán)境，做出相應(yīng)的預(yù)測，制定一套恰當?shù)馁Y金額度預(yù)算，這樣，企業(yè)才能制定出更加準確的資金配置方案和應(yīng)急方案。

第二，提高資金管控實施者的職業(yè)道德和業(yè)務(wù)能力。資金集中管控的目的是確保企業(yè)管理者資金有效控制，防止項目人員的私自占有，然而資金管控實施者掌握更大的資金控制權(quán)利，因而應(yīng)確保其職業(yè)道德和業(yè)務(wù)能力，才能有效實施管控方案。

第三，加強資金管控方案的實施監(jiān)督與調(diào)整。資金管控方案的有效實施，離不開有效地監(jiān)督手段，企業(yè)最好設(shè)立專門的監(jiān)督部門，督促管控方案的實施。另外，制定的方案應(yīng)根據(jù)項目的進行不斷進行更新，以符合項目的最新動態(tài)。

（三）模式選擇

對于建筑企業(yè)而言，結(jié)合其項目分散較廣，項目周期較長的特點，資金管控模式的選擇應(yīng)從以下兩個方面考慮。

1.企業(yè)總體可以選擇設(shè)立結(jié)算中心等集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的方式，進行資金總體管控?？偛控攧?wù)部門設(shè)立專門的結(jié)算中心，各個項目和分公司的資金使用預(yù)算和計劃，直接提交至結(jié)算中心，并隨時將項目進展與資金使用變動匯報給結(jié)算中心，結(jié)算中心經(jīng)過項目跟蹤和計劃審核后，對其撥付資金。如果項目過多，為方便起見，也可根據(jù)地域設(shè)立結(jié)算分部，以確保結(jié)算中心對項目的熟悉程度。

2.對重點項目組的資金使用重點管控。在對所有項目制定統(tǒng)一管控制度的前提下，結(jié)合項目的金額、期限和分布等因素，確定對資金需求有較大影響的項目，對此類項目進行重點監(jiān)控。也可以對此類項目制定特定的資金使用規(guī)定，以確保項目進展出現(xiàn)特殊情況時，企業(yè)能確保資金使用和項目進展的順利進行，防止重大意外情況的發(fā)生和大額資金的長期占用。

四、結(jié)束語

由于外界復(fù)雜經(jīng)濟環(huán)境的影響和內(nèi)在經(jīng)營特點的影響，建筑企業(yè)對資金管控的難度一直比較大，建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身項目的進展情況，及時制定和調(diào)整資金管理控制政策，并制定相應(yīng)的監(jiān)督措施，盡量降低資金成本，提高資金利用效率，有效促進資金的回收，進而提高企業(yè)整體的競爭力。

參考文獻：

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篇4

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 資金 集中管控方式

一、 研究集團企業(yè)資金集中管控方式的目的及意義

現(xiàn)代化經(jīng)濟的迅速發(fā)展、市場競爭的白熱化，伴隨著企業(yè)的兼并、重組的形式，很多企業(yè)的組織形式也在不斷的變化，集團企業(yè)不斷誕生，成為市場的主要組織形式，對于集團企業(yè)來說能否很好的進行資金的有效管理師關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟利益的關(guān)鍵，保持資金鏈的穩(wěn)定和堅固、穩(wěn)固資金鏈條的順暢、高效是保持企業(yè)的經(jīng)濟利益的關(guān)鍵，是企業(yè)不斷壯大和發(fā)展的保障。

市場化的程度不斷的加深，必然要求企業(yè)的經(jīng)濟行為的市場化程度也同樣不斷的加深，而且集團企業(yè)的集中資金管理和綜合的運用是能力提高的關(guān)鍵，企業(yè)必須站在管理的高度，不斷的開闊視野，積極的運用合理化的建議、學(xué)習(xí)和借鑒先進的資金管控經(jīng)驗，同時結(jié)合自身的實際情況，尋找合理的適合的資金集中管控方式。

資金集中管控是集團企業(yè)的助推器，是提高自身管理水平的關(guān)鍵，是提高綜合競爭力的關(guān)鍵，它是現(xiàn)代化管理的重要條件。能夠很好的參與市場的經(jīng)濟競爭，是發(fā)展企業(yè)的關(guān)鍵，其中資金鏈條的強化管理，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、集團企業(yè)資金集中管控的定義

司庫制度即是通過集團總部運用網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)、電子銀行管理等功能與企業(yè)會計軟件相結(jié)合進行多位的信息傳遞，集中管理成員單位的資金，并且進行集中的管理，這也是通俗的集團企業(yè)資金集中管控的定義。集團企業(yè)資金集中管控包括：資金集中、內(nèi)部結(jié)算、融資管理、外匯管理、支付管理等。在實務(wù)中，成員單位資金是否歸集、成員單位銀行賬戶的管理、集團總部的統(tǒng)一調(diào)度、保值增值、資金占用價格的制定及管理是集團企業(yè)資金集中管控的范疇，嚴格的管理才能發(fā)揮其中的有效意義。

三、 資金集中管控的主要原則

與集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配原則、爭取利益最大化原則、在實踐中具有可操作性的原則是資金集中管控的三大原則。集團企業(yè)進行資金的集中管控要有充足的物資、成本和人力資源的支持，堅持三大基本原則，需要集團企業(yè)的長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，集團企業(yè)要重視任何活動的成本和收益，同時進行比對的分析，在整個管控的過程中要帶有利益最大化的思想，在實踐中不斷尋求具體問題具體的分析，做到措施的合理性，資金管理制度的建設(shè)和設(shè)置才能很好的運用到實際的工作中，才能有效的管理資金鏈條。資金的使用效率是不斷提高集團企業(yè)資金集中管控的表現(xiàn)，對于資金的集中管控有著巨大的積極意義。

四、 集團企業(yè)實行資金集中管控的條件和方式

（1）財務(wù)管理基礎(chǔ)工作規(guī)范化，財務(wù)的管理要求做到賬、證、表的統(tǒng)一，會計相關(guān)處理方法和方式的統(tǒng)一，會計制度的統(tǒng)一，做好資產(chǎn)的管理實時的進行資產(chǎn)的盤點及清理，積極的核實往來賬、投資的效益、借款明細、成員單位的長期掛賬等一系列的財務(wù)管理制度的建立都是集團企業(yè)實行資金集中管控的前提保障，是必要的條件。通過以上各個財務(wù)部門的合理配合，集團企業(yè)才能夠規(guī)范統(tǒng)一會計基礎(chǔ)核算，對集團企業(yè)的資產(chǎn)狀況及資金的運營情況做到細致的規(guī)劃，是實現(xiàn)集團企業(yè)實行資金集中管控的信息化奠定基礎(chǔ)。

（2）財務(wù)管理手段現(xiàn)代化，財務(wù)管理隨著時代的發(fā)展也在不斷的進行創(chuàng)新，如：會計處理電子化、財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化、資金管理類銀行化等。各個成員單位要實現(xiàn)全部的網(wǎng)上辦公，建立統(tǒng)一的會計信息的傳遞，才能更快的進行統(tǒng)一的管理，有利于提高財務(wù)資金的統(tǒng)一管理，加快與國際的接軌。分別的進行網(wǎng)絡(luò)鏈接有利于信息的雙向性，實現(xiàn)快捷、準時、全面的財務(wù)交流平臺。有利于加速資金的周轉(zhuǎn)，提高資金的有效利用效率，同時可以節(jié)約財務(wù)成本，節(jié)約財務(wù)管理的資金使用，做到既節(jié)約又能有效的監(jiān)控。

（3）實行全面的規(guī)劃和管理，資金的利用在集團企業(yè)中是重點，強調(diào)計劃控制是集團企業(yè)資金集中管控的核心，通過對資金的流量監(jiān)控確?；乜钯Y金的及時到位和各項費用支出受控。通過集中地簽字管理，分別對收入和支出進行統(tǒng)一的核算支配，統(tǒng)一的安排資金是集團企業(yè)進行管控的重點，通過流動的預(yù)算管理進行前期的監(jiān)管和控制，同時能夠合理化的實現(xiàn)對資金精密的調(diào)度。通過動態(tài)和靜態(tài)的分析，制定和修正資金的流量監(jiān)控制度，每日，每月、每年進行報表的逐步分析研究，確保資金的有效利用率，真正實現(xiàn)資金的時間價值，確保資金的高度集中和可控利用監(jiān)管。

（4）集團總部進行統(tǒng)一的收支。各個成員單位只有財務(wù)獨立經(jīng)營權(quán)，沒有集中地支出管理的權(quán)限，如各個部門，單位的收支全部集中于集團的內(nèi)部，在支出時進行合理的支出計劃，在特定的環(huán)境下進行統(tǒng)一的支配。做到集中地管理，集中地資金支配這樣可以防止不必要的財務(wù)腐敗貪污等問題的存在，防止各個部門進行小范圍的集中權(quán)限，這樣可以防止集中地管理職能全部掌握在個別人的手中，防止資金的挪用。

（5）預(yù)留備用金方式。備用金是集團企業(yè)的關(guān)鍵?？梢院侠矸秶牧舸嬉欢ǖ臄?shù)量的資金，用于滿足支付的需求，但是備用金的留存一定要在合理的監(jiān)管范圍內(nèi)，集中到總部進行付款憑證、申請備用金等的憑證管理，事先要進行標準的制定，這樣才能保障成員單位的合法、合規(guī)的條件下進行合理的支配。

（6）資金結(jié)算中心方式，設(shè)立資金清算的，要求具有結(jié)算平臺功能的專門機構(gòu)，統(tǒng)一進行對外的籌資和擔(dān)保、審批，資金的清算形式要嚴格。中心的信息庫的建立才能確保資金的掌控和規(guī)范化，通過資金使用效率的反饋才能了解資金的流量，實現(xiàn)集團企業(yè)整體資源的優(yōu)化整合。有利于集團總部對資金的統(tǒng)籌安排和合理平衡；降低融資規(guī)模產(chǎn)生的財務(wù)費用；有利于防范成員單位私設(shè)“小金庫”的風(fēng)險，加快資金周轉(zhuǎn)。

（7）成熟時期集團企業(yè)資金集中管控模式

成熟時期的集團企業(yè)資金集中管控，可以實現(xiàn)資金的有效利用，資金的需求比較有規(guī)律，資金的周轉(zhuǎn)速度保持一致，或者保持在一個相對穩(wěn)定的區(qū)間，集團總部能夠?qū)崿F(xiàn)系統(tǒng)化、制度化的管理，此時資金的資質(zhì)非常好，企業(yè)的資金的制度建立可以有效的幫助企業(yè)的現(xiàn)金管理，此時總部可以掌握可控的資金利用效率，集中規(guī)劃管理，提高企業(yè)資金的整體收益。企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理公司可以對成員單位的資金進行有效的收購，保障資金的靈活利用效率，通過對資金的市場化運作，可以強化企業(yè)的籌資、融資、資金的有效利用。

五、結(jié)束語

隨著市場化的不斷發(fā)展，集團企業(yè)資金集中管控方式也發(fā)生了重大變化。從企業(yè)的內(nèi)部和外部的環(huán)境進行的分析研究可以看出，市場經(jīng)濟的困難性，世界貨幣和本企業(yè)的對外貿(mào)易結(jié)算等運用資金的形式在不斷的發(fā)生巨大的變化，經(jīng)營的成本和匯兌成本、材料的成本等都在不斷的上升，利潤的空間在不斷的縮小。在這種情況下，合理的利用資金，合理的資金集中管控的方式，有利于企業(yè)增強持續(xù)的競爭力，對經(jīng)營風(fēng)險可以不斷的合理預(yù)防和監(jiān)控。

參考文獻：

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[3]劉煒，李越川.后金融危機時代企業(yè)集團財務(wù)公司的發(fā)展[J].理論學(xué)習(xí)與探索， 2011（02）

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一般來說，通信企業(yè)是指以提供固定或者移動電話、互聯(lián)網(wǎng)通信服務(wù)為主的企業(yè)。隨著技術(shù)的進步和人們生活水平的提高，通信服務(wù)在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中的地位越來越高，成為了影響和制約社會整體進步的重要因素。因此，通信企業(yè)在日常經(jīng)營過程中，不僅要注重服務(wù)項目的創(chuàng)新和服務(wù)質(zhì)量的提升，而且還要著力做好企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管控工作，消除各種不確定因素，確保順利收回預(yù)期的效益，并最終達成既定的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

通信企業(yè)在日常經(jīng)營過程中面臨的財務(wù)風(fēng)險主要包括外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險兩個方面，其中外部風(fēng)險主要來自于市場經(jīng)濟和國家政策的發(fā)展變化，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、社會通貨膨脹、金融領(lǐng)域改革和國際環(huán)境變化等因素都可能對通信企業(yè)的經(jīng)營管理造成影響；內(nèi)部風(fēng)險則主要是在通信企業(yè)自身的管理過程中，通信企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理在管理內(nèi)容、制度約束以及人員素質(zhì)等方面的偏差都可能為企業(yè)帶來潛在的財務(wù)風(fēng)險。

當前我國的通信企業(yè)主要是集中在中國移動、中國聯(lián)通、中國電信三家獨大這樣一個局面。移動、聯(lián)通、電信都是特大型企業(yè)，均為境內(nèi)外上市公司，其財務(wù)管理水平的優(yōu)劣直接關(guān)系到公司治理的效果，但必須注意到的是，雖然企業(yè)規(guī)模龐大，但不存在多級分支機構(gòu)，如省、市、縣甚至到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的財務(wù)管控。因此，有效地管控和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險是通信企業(yè)在激烈的市場環(huán)境中取勝的前提，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方面，必須從根本上加以重視。

二、當前我國通信企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險管控方面的主要問題

1、對財務(wù)風(fēng)險管控的重視程度不夠

財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，企業(yè)的任何經(jīng)營行為都不可避免地會產(chǎn)生一定的財務(wù)風(fēng)險。從我國各個通信企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀來看，對財務(wù)風(fēng)險的客觀性認識不足是一個較為普遍的問題，不少企業(yè)往往只是重視財務(wù)工作對于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的保障職能，沒有及時發(fā)現(xiàn)和清楚看到企業(yè)在日常經(jīng)營過程中面臨的各種潛在風(fēng)險，這為通信企業(yè)自身的長遠發(fā)展埋下了一定的隱患。當前我國通信企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險管控重視程度不夠的問題主要表現(xiàn)為：企業(yè)管理層對財務(wù)風(fēng)險缺乏足夠的認識，只是看到了企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大帶來的收益增長，并將其作為財務(wù)工作業(yè)績的主要方面。然而，當前我國通信市場已經(jīng)出現(xiàn)了供大于求的局面，人們對于通信運營商和通信服務(wù)有了更寬廣的選擇余地，通信消費不旺的現(xiàn)象越發(fā)嚴重，這些都是財務(wù)風(fēng)險爆發(fā)的重要導(dǎo)火索。很多通信企業(yè)的管理者卻沒有及時看到這種變化，在管理手段上未能及時跟進，同時也沒有很好地激發(fā)企業(yè)財務(wù)管理工作者的風(fēng)險防控意識，使得財務(wù)風(fēng)險管控環(huán)節(jié)越發(fā)薄弱。

2、財務(wù)管理制度不能滿足現(xiàn)實要求

通信企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模大、成本回收需要較長的運行周期、服務(wù)項目眾多且存在時間較短，這些都是通信企業(yè)不同于其他企業(yè)的特點所在。因此，通信企業(yè)在財務(wù)管理上，必須科學(xué)地分析各種風(fēng)險產(chǎn)生的原因，并有針對性地完善相應(yīng)的財務(wù)管理制度。但當前我國通信企業(yè)的財務(wù)管理制度對于風(fēng)險的分析、防控和評估等方面的關(guān)注度不夠，缺乏一套行之有效的制度規(guī)定和約束。很多通信企業(yè)都建設(shè)有財務(wù)日常管控系統(tǒng)，用于管理企業(yè)的日常財務(wù)活動，但是與財務(wù)日常管控系統(tǒng)配套的操作流程、跟蹤機制和補救措施卻不夠完善，對于各個風(fēng)險點的覆蓋也不盡全面，對從海量的數(shù)據(jù)中揭示具體的風(fēng)險難以起到支撐作用。另外，通信企業(yè)在內(nèi)部檢查制度方面仍有待完善，對于收入確認、收入資金稽核、成本核算、工程資產(chǎn)核算等大項工作檢查落實不夠具體，沒有嚴格落實檢查流程，往往是按部就班地當作例行性工作來開展，存在一定程度上的“走過場”現(xiàn)象，對于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題起不到應(yīng)有的作用。

3、財務(wù)管理人員的能力素質(zhì)有待提高

通信企業(yè)屬于信息含量高、技術(shù)更新快的知識密集型企業(yè)，對員工的能力素質(zhì)有很高的要求，財務(wù)管理人員也必須具備相應(yīng)的專業(yè)知識和實踐技能，才能夠勝任實際的管理工作。但從實際工作情況來看，當前我國通信企業(yè)財務(wù)管理人員能力素質(zhì)不高的問題比較突出，在很大程度制約了通信企業(yè)財務(wù)管理工作質(zhì)量的提高，影響了財務(wù)風(fēng)險管控的水平。出現(xiàn)這種問題的原因主要有以下兩個方面：一是財務(wù)管理工作專人負責(zé)制落實不夠嚴格，對于相關(guān)崗位人員的從業(yè)門檻把握不嚴，存在其他崗位工作人員兼職的現(xiàn)象，這極大地影響了通信企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控的正規(guī)化水平。二是對財務(wù)管理人員的再教育、再培訓(xùn)的工作做得不到位，財務(wù)管理工作人員的工作理念、知識水平和管理能力得不到與時俱進地提高，財務(wù)方式方法長期停留在傳統(tǒng)水平上，對日常管理過程中出現(xiàn)的很多新問題缺乏創(chuàng)新性的解決措施，難以以一種創(chuàng)造性的思維開展工作，對于很多潛在的財務(wù)風(fēng)險缺乏足夠的敏銳性，影響了風(fēng)險預(yù)警的準確性和時效性。

三、通訊企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控的對策和建議

1、強化通信企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控意識

通信企業(yè)屬于資金密集型與壟斷性的服務(wù)行業(yè)，企業(yè)發(fā)展需要投入大量的資金，用于加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以便獲得更大的發(fā)展機遇和發(fā)展空間。這種發(fā)展形勢和經(jīng)營行為本身就會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)管理者必須有一個清楚的認識，防止盲目地追求經(jīng)營規(guī)模和投資數(shù)量，應(yīng)當提高財務(wù)管理活動的科學(xué)性，強化財務(wù)風(fēng)險管控的常態(tài)化運行機制，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的大局著眼，科學(xué)地謀劃企業(yè)財務(wù)管理和風(fēng)險預(yù)警工作。一方面，要轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，切實革除以運營資金為中心的財務(wù)管理思想，將企業(yè)投資、籌資、資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)風(fēng)險預(yù)測與控制及財務(wù)數(shù)據(jù)分析等方面的工作也納入到財務(wù)管理活動的整體框架中來，為企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管控打下堅實的基礎(chǔ)。另一方面，要加大宣傳力度，使企業(yè)內(nèi)部人員從上到下都對財務(wù)風(fēng)險有一個清晰的認識，提高思想上的統(tǒng)一性，確定行動上的一致性，力爭營造一種良好的風(fēng)險管控內(nèi)部環(huán)境，并將其上升到企業(yè)文化的高度，通過多種措施，固化成一種常態(tài)化的財務(wù)管理工作。

2、完善企業(yè)財務(wù)管理制度

財務(wù)管理制度的完善是確保財務(wù)風(fēng)險得到有效管控的關(guān)鍵所在，也是當前我國通信企業(yè)需要重點加強的方面。首先，制定科學(xué)的財務(wù)風(fēng)險管控策略。在投資決策管理上，針對國內(nèi)金融市場存在的利率風(fēng)險、外匯風(fēng)險等內(nèi)容，進行項目評價和預(yù)測，運用財務(wù)管理的相關(guān)方法，對投資項目的貨幣時間價值進行分析、預(yù)測、比較，從而選擇最佳方案。在融資決策管理上，選擇正確的、適合自身發(fā)展的融資渠道，做好充分調(diào)查、研究工作，切實避免決策上的盲目性，以企業(yè)的長遠發(fā)展和大局利益為根本出發(fā)點。在集約化財務(wù)管理上，通信企業(yè)必須逐步實現(xiàn)集中資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)等，建立完整的利潤分配制度，促使各地分公司成為收入和成本中心，提高財務(wù)管理工作的靈活性，增強抵御風(fēng)險的能力；進而加強企業(yè)財務(wù)管理體制由分散型向集中型的轉(zhuǎn)變，精化管理層次，提升財務(wù)管理層次，提高企業(yè)財務(wù)管理水平，并最終消除和避免企業(yè)財務(wù)管理活動中潛在的風(fēng)險。其次，加強企業(yè)內(nèi)部檢查工作，嚴格落實各項風(fēng)險管控工作。重點是要對員工是否嚴格遵循客戶服務(wù)準則、財務(wù)人員有無舞弊現(xiàn)象等進行檢查，并將這種內(nèi)部環(huán)節(jié)作為一個動態(tài)發(fā)展的過程，做到實時跟蹤、實時反饋。最后，要完善財務(wù)日常管控系統(tǒng)，強化對財務(wù)風(fēng)險的分析和管理工作，對重要風(fēng)險實行派單處理，跟蹤活動效果。同時系統(tǒng)需具備對日常會計核算質(zhì)量的及時校驗、自行糾錯、實現(xiàn)月末關(guān)賬前系統(tǒng)強制整改的邏輯設(shè)置功能。

3、提高財務(wù)管理人員能力素質(zhì)

信息技術(shù)日新月異，帶動了通信行業(yè)的快速發(fā)展，同時也對通信企業(yè)財務(wù)管理人員的能力素質(zhì)提出了更高的要求。通信企業(yè)必須從多方面出發(fā)，著力提升企業(yè)財務(wù)管理人員的工作能力和風(fēng)險意識。一是要加強企業(yè)財務(wù)管理人員的再教育和再培訓(xùn)，可派人員到外部學(xué)習(xí)，聘請專業(yè)講師到企業(yè)進行集中培訓(xùn)，企業(yè)組織相關(guān)有成就人員進行經(jīng)驗授課。努力引導(dǎo)和鼓勵企業(yè)財務(wù)管理人員積極學(xué)習(xí)新的理論知識、管理方法和操作技能，更新自身的管理理念，從工作實際出發(fā)，認識到自身能力上的缺陷，并有針對性地提高和改進。二是要嚴格控制財務(wù)管理人員的從業(yè)門檻，不僅要具備一定的專業(yè)知識背景，而且應(yīng)該重點對從業(yè)人員的工作能力和處理經(jīng)驗上做出考核和評價，并將考核評價的結(jié)果與考核對象的收入水平、個人發(fā)展等直接聯(lián)系起來，確?？己斯ぷ髌鸬叫兄行У拇龠M作用。對于不能適應(yīng)和滿足現(xiàn)代財務(wù)管理工作要求的人員，要調(diào)離財務(wù)工作崗位，確保企業(yè)財務(wù)管理和風(fēng)險管控的質(zhì)量。三是要強化對于各種信息化手段的掌握，綜合運用計算機軟件、數(shù)學(xué)建模等手段來科學(xué)預(yù)測和分析企業(yè)所面臨的各種潛在財務(wù)風(fēng)險，提高工作的效率和質(zhì)量。

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摘要：本文主要對園林企業(yè)建立財務(wù)內(nèi)控體系進行探討，分析園林綠化企業(yè)的組織架構(gòu)問題，從資金管控的角度來研究建立園林企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的有效措施，以建立健全園林企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系，提高園林企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制水平，加強園林企業(yè)的內(nèi)部凝聚力，以促進園林企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。據(jù)此，有利于創(chuàng)新園林企業(yè)財務(wù)內(nèi)控方式，轉(zhuǎn)變園林企業(yè)財務(wù)管理模式，以充分發(fā)揮園林企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的作用，實現(xiàn)園林企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

關(guān)鍵詞 ：園林企業(yè)；財務(wù)內(nèi)控；資金管控；有效措施

隨著我國城市現(xiàn)代化水平的不斷提高，我國園林建設(shè)事業(yè)也隨之蒸蒸日上，受到廣大人民群眾的重點關(guān)注，園林企業(yè)也在此環(huán)境下得到快速的發(fā)展，取得了一定的突破。在園林企業(yè)的發(fā)展過程中，仍然存在著一定的問題，還有待進一步解決。為實現(xiàn)園林企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，則必須建立完善的財務(wù)內(nèi)控制度，充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用，采用全新的財務(wù)內(nèi)控手段，以提高園林企業(yè)的內(nèi)部管理能力，為園林企業(yè)開展財務(wù)活動提供重要的保障，從而為園林企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益和社會效益。

一、園林綠化企業(yè)組織架構(gòu)的考慮

園林綠化企業(yè)所開展的項目都具有流動性，其基本組織架構(gòu)主要是由經(jīng)理帶領(lǐng)，每一個項目分別派遣一名工程師和一名技術(shù)人員，除此之外還將設(shè)立一名工長和一名庫管員來輔助管理，工人的數(shù)量則不定。在園林綠化企業(yè)中還設(shè)立了后勤辦公室，由一名主管來管理會計、采購員、廚師和考勤文員。需要注意的是，根據(jù)園林綠化工程項目的規(guī)模和數(shù)量，項目工程師、技術(shù)人員、工長、庫管人員和工人的人數(shù)都會隨之增加。綠化項目工程師需要對整個綠化現(xiàn)場進行全面的管理，負責(zé)制定詳細的施工計劃，與各部門相互了解和配合，以確保園林綠化工程的順利開展；園林綠化技術(shù)人員，則需要了解整個綠化工程施工流程，做好園林綠化的預(yù)算管理，負責(zé)施工過程中的各類技術(shù)問題；后勤主管則負責(zé)整個后勤工作的管理，其要做好辦公室的日常工作，與其他部門協(xié)調(diào)配合，做好園林企業(yè)的形象建設(shè)和宣傳工作。在了解園林綠化企業(yè)的組織架構(gòu)之后，則要據(jù)此來制定相應(yīng)的財務(wù)管理制度，做好園林綠化企業(yè)的內(nèi)部管理工作，以降低工程項目成本，獲得更多的效益。

園林綠化企業(yè)中的BT 項目所需要的時間比較長，跨度比較大，在建立企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的時候要充分考慮到項目的時間跨度問題和人力資源的配備問題。如果其所開展的項目并非是長期的業(yè)務(wù)，園林企業(yè)則可以使用既具有職能制度特點，又具有矩陣制度特點的組織架構(gòu)。所謂BT項目是指一種建設(shè)移交，是一種采用較多的投資建設(shè)模式，主要應(yīng)用政府與企業(yè)的合作中。園林企業(yè)在政府發(fā)起園林項目后，進行投資建設(shè)，并且在規(guī)定的時間內(nèi)完成工程項目。為此，在園林綠化企業(yè)建立財務(wù)內(nèi)控體系的時候一定要充分考慮到BT 項目所需要的時間和投資效益。

二、從資金管控的角度應(yīng)做到以下幾點

（一）資金管控

為建立健全園林企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系，則必須加強資金管控工作，以提高園林企業(yè)的資金利用率，加快園林企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度，從而更好地發(fā)揮資金的作用，減少項目工程的成本費用，提高投資效益。資金管控是一種多元化的管理方式，是對多級資金組織，多樣化資金進行管理，以保障資金的應(yīng)用效益，使其具有均衡性。園林企業(yè)要建立健全的核定資金系統(tǒng)，并且將節(jié)約兼顧作為此系統(tǒng)的重要原則，要根據(jù)項目工程的實際狀況和需求來選擇相適應(yīng)的計算方法，合理安排資金，以實現(xiàn)有效的資金管理。園林企業(yè)要做好資金籌集工作，加強對應(yīng)收賬款的管理，開展多渠道的融資，采用適當?shù)幕I資方式，優(yōu)化籌資結(jié)構(gòu)，以選擇最佳融資方案。要貫徹落實國家相關(guān)政策，獲得國家的支持。在使用資金的時候，要嚴格控制流動中的額資金，及時回收欠款，促進資金回籠率的提升。加強對綠化項目工程施工過程中的物資采購管理，避免物資采購過程中的資金浪費，要定時清理庫存，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，以有效整合園林企業(yè)的各項資源，合理使用資金。除此之外，還要建立完善的分配資金系統(tǒng)。園林企業(yè)為適應(yīng)新時期的發(fā)展，要進行不斷地創(chuàng)新和改革，制定科學(xué)的經(jīng)營機制，與此同時，園林企業(yè)的資金分配方式也應(yīng)該隨之改變。為保障積累和消費之間的平衡性，必須實施以按勞分配為主，多種分配方式并存的分配形式，以此有利于增強園林企業(yè)工作人員的工作責(zé)任心，調(diào)動其工作積極性，使其能夠全身心地投入到工作中?？商岣呶覈鴪@林企業(yè)的內(nèi)部管理水平，使其更具有凝聚力。

（二）票據(jù)管控

為提高園林企業(yè)財務(wù)內(nèi)控水平，則必須加強票據(jù)管控工作。在實施票據(jù)管理工作的時候，一定要嚴格按照相關(guān)制度和政策來執(zhí)行，貫徹落實國家所頒布的《窺覬法》，以規(guī)范票據(jù)的使用。在園林企業(yè)中應(yīng)該專門設(shè)置一個票據(jù)管理員來管理項目工程中的所有票據(jù)，做好票據(jù)領(lǐng)發(fā)工作，并進行項系數(shù)的記錄和核對，將其完整的保管起來。在領(lǐng)用票據(jù)的時候，要遵循一定的原則，要實施定期清理。另外，要加強對票據(jù)管理工作的監(jiān)督，作為票據(jù)管理人員則不可領(lǐng)用票據(jù)，建立健全的內(nèi)部控制制度并貫徹落實。

要加強對應(yīng)收票據(jù)的分先管理。園林企業(yè)在財務(wù)管理工作中，一定要重視對應(yīng)收票據(jù)的管理，其主要存在的風(fēng)險在于以下幾個方面：首先匯票種類將存在著不同，具有不確定因素；其次，應(yīng)收票據(jù)的真?zhèn)魏鸵?guī)范性將影響票據(jù)是否可以兌現(xiàn)；最后，票據(jù)管理工作缺乏有效性。在這種狀況下，為加強票據(jù)管理，提高園林企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制能力，則必須采取有效的措施來加以管理。

（三）項目財務(wù)日常監(jiān)控等

園林企業(yè)要做好項目財務(wù)日常監(jiān)控工作，以提高我國園林企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量。要對項目工程每月、每周的計劃進行總結(jié)，成立計劃小組，并且將其責(zé)任落實到每個小組成員身上，由計劃小組組長來監(jiān)督完成。每一周都要召開例會，以匯報工程狀況，每個月的總結(jié)要交由事業(yè)部審理。園林企業(yè)還要做好內(nèi)部質(zhì)量審核工作，采用集中審核的方式，來對每一個項目組進行施工現(xiàn)場的審核，制定科學(xué)而竭力的審核計劃，設(shè)計完善的審核檢查表，以保障綠化項目工程的質(zhì)量，從而促進園林企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

三、結(jié)束語

建立健全的園林企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系，加強園林企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制工作，是我國園林企業(yè)發(fā)展過程中的必然選擇。在新時期下，園林企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展具有一定的復(fù)雜性，在實施過程中面臨著較大的挑戰(zhàn)和困難，必須進行系統(tǒng)性的規(guī)劃，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，提高園林企業(yè)的內(nèi)部控制效果，采用現(xiàn)代化的經(jīng)營手段，從而為我國園林企業(yè)的發(fā)展提供可靠的條件。園林企業(yè)財務(wù)內(nèi)控體系的建立，需要充分考慮到園林綠化企業(yè)的組織架構(gòu)，從資金管控的方面來進一步思考，以此制定出適應(yīng)園林企業(yè)發(fā)展狀況的財務(wù)內(nèi)控體系，采用具有針對性的有效措施來促進園林企業(yè)健康而穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)管控；管控模式

一、簡述企業(yè)財務(wù)管控在企業(yè)集團化管理中的重要作用

企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，由若干個具有獨立法人地位的企業(yè)所形成的一個多層次的經(jīng)濟組織。集團企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源有機的組合在一起，為企業(yè)占領(lǐng)市場份額、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)奠定了結(jié)實的基礎(chǔ)。財務(wù)管理是企業(yè)集團管理的核心。財務(wù)管理是一項綜合性的管理工作，包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策以及財務(wù)計劃的制訂。財務(wù)管理成為企業(yè)集團內(nèi)部各項管理的交叉點和樞紐，其重要作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.為企業(yè)集團管理提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

財務(wù)活動作為企業(yè)所有活動的基礎(chǔ)，它已經(jīng)滲透到了產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)，企業(yè)其余管理活動都從財務(wù)管理中獲取了準確的資料。另一方面，通過財務(wù)管理中的財務(wù)核算、數(shù)據(jù)分析及對比能夠找出企業(yè)集團中存在的問題并加以解決，幫助企業(yè)集團最大程度地謀求效益。

2.實現(xiàn)集團資金的籌集和收入資金回籠

財務(wù)管理活動通過籌集資金的方式為企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營提供資本基礎(chǔ)，繼而企業(yè)的勞動對象、勞動資料，以及勞動力等生產(chǎn)要素才會形成。企業(yè)集團通過資金的完整循環(huán)來實現(xiàn)收入增長，除了賬面上的盈利，銷售資金的安全回籠也是企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營主要目標之一。

3.實現(xiàn)企業(yè)集團的成本控制

財務(wù)計劃的制訂能對成本進行控制，繼而控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的相關(guān)耗費，緊緊圍繞企業(yè)集團的總目標制定出相應(yīng)的財務(wù)計劃，通過成本控制實現(xiàn)企業(yè)集團下屬各子公司、各部門開支的有序性，并進行有效地控制。

4.實現(xiàn)資金的合理分配

企業(yè)要想實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)，內(nèi)部積累和外部籌集是必備資金的重要來源，通過財務(wù)管理實現(xiàn)資金的合理分配，這對企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模有極為重要的意義。

二、企業(yè)集團母公司對子公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀以及存在的問題

管控模式是企業(yè)集團實施管控的工具。目前，普遍認可的典型管控模式主要有三種類型：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式和經(jīng)營管控模式。這三種模式的劃分是根據(jù)管控的不同側(cè)重來加以區(qū)別的。

財務(wù)管控模式下，它的側(cè)重點主要表現(xiàn)在財務(wù)上，集團通過收購子公司、兼并同行業(yè)競爭對手等方式來達到占有股份，實現(xiàn)股權(quán)的有效控制，完成集團整體利益整合進而達到管控的目的。這種模式下的母子公司在業(yè)務(wù)上可以是極相近的，也可以是相關(guān)性很小的。這種企業(yè)它的著眼點是創(chuàng)造利潤的多少，而不是成為行業(yè)的壟斷者。因此，集團總部只在特定的情況下才進行管理干預(yù)和經(jīng)營調(diào)控，更多的時候則是給予子公司非常大的自由空間，以確保子公司能夠完成總部下達的經(jīng)營目標和任務(wù)。本文以A企業(yè)為案例，剖析集團公司財務(wù)管控普遍存在的主要問題。

1.A企業(yè)的簡介及組織機構(gòu)圖

A企業(yè)是一家生產(chǎn)和銷售通信領(lǐng)域的軟件產(chǎn)品及設(shè)備的中型高科技企業(yè)，母公司是經(jīng)營業(yè)務(wù)的主體，成立于2003年，下屬4家控股子公司、2家參股子公司。子公司分布在全國各地，經(jīng)營的方向也各不相同。其中，母公司主要從事銷售軟件產(chǎn)品、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢，針對于政府部門，占總收入的40%；a公司是集團公司的生產(chǎn)基地，以生產(chǎn)和銷售與母公司配套的硬件設(shè)備為主，占總收入的20%；b公司經(jīng)營有關(guān)民用的設(shè)備和產(chǎn)品，占總業(yè)務(wù)收入的10%，c公司主要針對國際市場，已經(jīng)與亞洲和非洲的3、4個國家有相關(guān)合作，占總收入的20%；d公司剛剛成立，方向是鐵路行業(yè)的業(yè)務(wù)開拓；e公司以售后運維服務(wù)為主；f公司主要從事培訓(xùn)業(yè)務(wù)，占總收入的10%。A企業(yè)組織機構(gòu)圖如下：

集團的控股子公司在業(yè)務(wù)上都是與母公司保持一致的，只是在行業(yè)和地域上有所不同，因此，A企業(yè)采用財務(wù)管控模式，現(xiàn)狀如下：（1）高管的任職方面：對控股子公司的董事長、總經(jīng)理采取母公司委派制，重大事項須經(jīng)總部共同研究決定，一般性事務(wù)由子公司的經(jīng)營班子決策。（2）財務(wù)的管理方面：財務(wù)相對獨立，資金賬戶在當?shù)亻_設(shè)，沒有委派財務(wù)負責(zé)人和會計人員，使用的財務(wù)軟件由子公司財務(wù)負責(zé)人決定。每年年底接受總部委派的審計事務(wù)所進行審計，并出具審計報告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都參照母公司的執(zhí)行。子公司只有簡單的制度，沒有針對各自的情況建立全面的制度。（4）監(jiān)督和業(yè)績評價方面：每年1月總部召集各控股子公司的負責(zé)人匯報上一年度的經(jīng)營業(yè)績，但沒有進行獎懲考核。每年年末要求上報子公司的預(yù)算方案，總部進行修改和審批，但總部沒有定期根據(jù)子公司的實際經(jīng)營情況與預(yù)算指標的偏差進行對比分析。

另外兩家參股的子公司，母公司均在董事會有相應(yīng)的席位，并委派總經(jīng)理的職位，但財務(wù)人員由各公司自行招聘，年度審計由母公司統(tǒng)一委派審計事務(wù)所進行審計，并出具報告。

篇8

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；企業(yè)稅收；籌劃特征；經(jīng)營活動

隨著我國經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展與完善，使得越來越多的企業(yè)在經(jīng)濟市場中有了嶄露頭角的機會，但是從市場競爭的角度來看，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展仍面臨著較多風(fēng)險，其中稅務(wù)作為企業(yè)參與市場經(jīng)濟競爭的要素，如何將金額限制在合理的范疇內(nèi)，避免過多的納稅金額對企業(yè)的正常經(jīng)營造成影響，一直是企業(yè)管理者把控的重點。因此，稅收籌劃作為控制納稅金額的重要措施，理應(yīng)得到財務(wù)管理部門的關(guān)注。

一、企業(yè)稅收籌劃特征與原則

1.企業(yè)稅收籌劃特征基于市場調(diào)查資料可知，企業(yè)在經(jīng)營過程中，通常具有技術(shù)與知識集中、密集型的特征，這使得企業(yè)經(jīng)營管理，通常需要投入較多的資金，并承擔(dān)較多的風(fēng)險與壓力，但如若技術(shù)與知識得到市場的認可，則能夠從中獲取非常多的經(jīng)濟收益，使企業(yè)得以持續(xù)運營下去，而原有投資也會得到增值。從經(jīng)濟市場角度來看，我國近些年對企業(yè)的扶持力度正在逐步增強，并且結(jié)合經(jīng)濟市場環(huán)境也頒布了較多的稅收管理提案，其中涵蓋了稅金見面與稅率降低等內(nèi)容，但若要確保這樣的扶持政策效果優(yōu)異，則必須讓企業(yè)獲取足夠的經(jīng)濟效益，使企業(yè)的資產(chǎn)得以充實，才能使企業(yè)能夠擔(dān)負起稅收金額。因此，在企業(yè)創(chuàng)建與發(fā)展階段，企業(yè)必須基于政府稅收政策確定適宜、合法的稅收籌劃方案，避免盲目納稅等情況出現(xiàn)，才能更好地維護企業(yè)的經(jīng)濟權(quán)益，使企業(yè)具備持續(xù)發(fā)展的能力。

2.企業(yè)稅收籌劃原則首先，企業(yè)財務(wù)管理部門擬定稅收籌劃方案過程中，必須基于現(xiàn)有稅收政策確定稅收調(diào)控的重點，確保每個環(huán)節(jié)都合理合法，杜絕偷稅漏稅等現(xiàn)象，并站在長遠角度提出稅收籌劃對策，才能使企業(yè)稅收控制效果得以保障；其次，財務(wù)部門在擬定稅收籌劃方案期間，需具有一定前瞻性，能夠站在企業(yè)技術(shù)、競爭力的角度，判斷企業(yè)發(fā)展過程中潛在的風(fēng)險，提供有效的規(guī)避對策，以避免對企業(yè)資產(chǎn)造成影響。而站在企業(yè)角度，也需要在投資與籌資之前，就各種稅收政策進行分析，預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)濟發(fā)展特征后，才能使稅收籌劃方案更完善，能夠為企業(yè)經(jīng)濟活動得到更全面的保障；最后，稅收籌劃方案應(yīng)具備目的性，確保能夠充分凸顯企業(yè)競爭優(yōu)勢，提出合適的納稅計劃，才能使企業(yè)創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟價值。

二、企業(yè)籌資活動的稅收籌劃

1.投資與稅收籌劃籌資是企業(yè)開展財務(wù)管理活動的前提，只有確保企業(yè)具備充足的資金，才能確保后續(xù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展穩(wěn)定且可靠。其中，企業(yè)具有的資金主要可分為債務(wù)與股權(quán)籌資兩種形式，不同籌資形式所獲得的成本與稅收效益是存在明顯差異的。如債務(wù)籌資過程中，企業(yè)可通過向金融機構(gòu)進行借款的方式籌集企業(yè)經(jīng)營資金，此種資金形式能夠獲得的成本數(shù)額通常不會很高，但利息較低，并且要在規(guī)定的期限內(nèi)將債務(wù)利息交給債權(quán)人。基于稅法資料可知，企業(yè)在交付所得稅時，需要在稅款交付前扣除利息，提前將固定利息交給債權(quán)人，使稅款結(jié)算總額降低，便能夠縮減稅款的結(jié)算金額，以此達到節(jié)稅的效果。而企業(yè)若是采用股權(quán)籌資形式，則企業(yè)無需按時為股東繳納固定收益，同時可借助各種有效的資產(chǎn)分擔(dān)投資者的股利，以此達到節(jié)稅的要求。但從企業(yè)持續(xù)發(fā)展角度來看，股東所承受的風(fēng)險很大，這使得采用股權(quán)籌資方式，會產(chǎn)生大量的成本，而股東所分配的股利多數(shù)為企業(yè)稅后的凈利潤，由此便無法達到有效的節(jié)稅效果。另外，在企業(yè)經(jīng)營期間，不具備隨意調(diào)控稅務(wù)比例的權(quán)利，若是企業(yè)資產(chǎn)負債率超過一定限值，則企業(yè)的后續(xù)運營也勢必會承擔(dān)較大的財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)經(jīng)濟體系質(zhì)量難以得到保障。

2.融資租賃與稅收籌劃融資租賃在企業(yè)經(jīng)營中的運用，能夠使承租人具備某產(chǎn)品的定期使用權(quán)，通過此舉可將長期固定資產(chǎn)向流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，避免長時間擁有該資產(chǎn)支付較高的資金稅額，并且還要擔(dān)負融資風(fēng)險。而從籌資角度來看，融資租賃同樣能夠為籌資工作的開展提供幫助，使得企業(yè)在資產(chǎn)積累過程中，使負債數(shù)額不會發(fā)生變動，而在產(chǎn)品租賃過程中的折舊費用，通常也能夠在遞交稅額前被扣除，如此便能夠縮減較多的企業(yè)稅收成本與稅基，滿足節(jié)稅的要求。因此，通過融資租賃的方式組建企業(yè)生產(chǎn)與辦公體系，所創(chuàng)造的經(jīng)濟收益比較購入設(shè)備而言更多，因此現(xiàn)代企業(yè)稅收籌劃體系內(nèi)采用融資租賃是項很好的選擇。

三、企業(yè)經(jīng)營活動的稅收籌劃

1.采購與稅收籌劃在產(chǎn)品或材料的采購過程中，管理者應(yīng)充分利用各部門及各單位納稅人的信息，以便使企業(yè)的稅務(wù)得到縮減。其中，流轉(zhuǎn)稅內(nèi)的增值稅在稅收體系內(nèi)通常會占有較大的比例，若是在流轉(zhuǎn)稅務(wù)管理方面并未給予足夠的重視，則勢必會影響節(jié)稅效果。因此，企業(yè)理應(yīng)將納稅人作為重點展開籌資工作。其次，按照我國稅法規(guī)定可知，納稅人的增值稅率通常為17%，而部分納稅人的增值稅率則為3%，在稅收籌劃期間，絕大多數(shù)的納稅人均能夠開具增值稅的專用發(fā)票以便為稅收管理工作提供參照，以此扣除進項稅額，但部分資金流轉(zhuǎn)環(huán)境中，受采購形式、采購流程、采購規(guī)模等因素影響，則無法提供專用票據(jù)。因此，如何使企業(yè)采購流程更規(guī)范化與標準化，便是現(xiàn)階段采購部門需要著重管控的重點。

2.銷售與稅收籌劃企業(yè)產(chǎn)品銷售形式具有多元化與多樣化的特征，在執(zhí)行稅收工作期間，需結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的銷售特征與形式進行選擇，以便更好地控制稅收比例。例如，產(chǎn)品銷售過程中采用銷售折扣的方式，必須將折扣金額與銷售額標注至票據(jù)內(nèi)，以便根據(jù)折扣后銷售額收取企業(yè)增值稅，若是并未將折扣額度記錄在票據(jù)內(nèi)，則不論企業(yè)財務(wù)部門怎樣處理數(shù)據(jù)，都無法滿足節(jié)稅的要求。另外，在銷售稅收籌劃期間，必須結(jié)合企業(yè)不同經(jīng)營階段擬定適宜的稅收管理方案，并對銷售產(chǎn)品的價格與品類給予高度重視，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求確定適宜的稅收模式，豐富稅收籌劃的內(nèi)容，才能避免稅收工作出現(xiàn)漏洞。

3.固定資產(chǎn)折舊與稅收籌劃企業(yè)在進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的時候，還具有固定資產(chǎn)的折舊問題。根據(jù)稅收籌劃的具體情況來看，不一樣的折舊方式以及年限，會給納稅人的應(yīng)繳稅額造成很大的影響。在固定資產(chǎn)的折舊方式里，主要包括兩種，分別為直線法以及加速折舊法。其中前者的一年計提的折舊額相同，而后者在前期計提的折舊多，所以支付的所得稅不會很多，而后期的折舊也不會太多，不過要支付大量的稅額。另外，經(jīng)過全周期的解析可知，企業(yè)在固定資產(chǎn)折舊與稅收籌劃期間，其納稅總額不會發(fā)生改變，不過貨幣的存在價值會發(fā)生一部分變化，而通過加速折舊法則能夠為企業(yè)節(jié)省一部分的稅款開支，更好地維護企業(yè)的資產(chǎn)效益。

四、企業(yè)利潤分配的稅收籌劃

最后，企業(yè)要合理地分配利潤。在進行這方面工作的時候，企業(yè)要利用合理的分配形式，并在合適的分配時機來采取稅收籌劃工作。通常情況下，股利分配主要包含現(xiàn)金以及股票這兩種股利。盡管股東在分發(fā)股利的時候，手里允許有資金，不過如果企業(yè)分發(fā)的資金股利很多，那么股東就要繳納20%的個人所得稅，而這對股東來講是很吃虧的。而要是從企業(yè)方面進行考慮的話，分發(fā)資金股利，就表明該企業(yè)的現(xiàn)金流不多。所以，從稅收籌劃的方面來講，企業(yè)最好能夠給股東分發(fā)股票股利，這樣股東不用交付個人所得稅，而是根據(jù)股票所增長的價值來獲取收益。另外，企業(yè)現(xiàn)金流的增長，在企業(yè)遇到投資時機的情況下，就能夠具有充分的資金來投資，這樣就能夠給企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟收益，這對于企業(yè)將來的發(fā)展會帶來非常大的幫助作用。

五、企業(yè)稅收籌劃應(yīng)注意的問題

1.加強企業(yè)稅收籌劃的認知站在企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展角度來看，目前部分企業(yè)與社會中仍有人將稅收籌劃與偷稅漏稅相提并論，在討論稅收籌劃的方案時，總會抱有特殊的意見與態(tài)度，使得稅收籌劃工作的開展很難得到落實。而從法律角度來看，真正的稅收籌劃其實是滿足法律與法規(guī)要求的，并且我國對稅收籌劃的定義是以國家政策為指導(dǎo)核心的節(jié)稅措施，以便提高企業(yè)合理、合法的經(jīng)濟效益，此種節(jié)稅措施比較偷稅漏稅而言，有著根本上的區(qū)別。而從稅收籌劃的開展角度來看，稅收籌劃的方案受我國稅法政策等因素影響，也可能由合法轉(zhuǎn)變?yōu)檫`法行為。而在稅收籌劃方案擬定階段，也需要將相關(guān)資料遞交至稅務(wù)行政部門進行確認，受稅法等因素影響，稅務(wù)籌劃方案也可能無法申請成功。由此可知，稅收籌劃工作具有一定實效性，若要確保稅務(wù)籌劃的申請能夠成功，并能夠為企業(yè)經(jīng)濟行為提供最大的收益，便必須使企業(yè)對稅收籌劃的工作給予足夠重視，并在籌劃期間提供充足的幫助，積極與地方稅務(wù)行政部門進行溝通，如此才能使稅收籌劃方案的內(nèi)容更貼合企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的需求。

2.稅收籌劃服從財務(wù)決策流程企業(yè)財務(wù)決策是結(jié)合企業(yè)制度與市場發(fā)展形勢，通過各類合法手段與方法對資金籌措、方案甄別與選擇提供的決策活動。在決策流程中，會通過資源的配置調(diào)節(jié)與財務(wù)風(fēng)險的控制為企業(yè)經(jīng)濟利益提供服務(wù)。若是企業(yè)稅收籌劃工作脫離了財務(wù)決策流程，則勢必會從投資、融資、生產(chǎn)經(jīng)營、利潤分配等角度影響企業(yè)的財務(wù)決策可靠性，甚至還有可能會造成誤導(dǎo)，使企業(yè)后續(xù)經(jīng)濟戰(zhàn)略方案的擬定偏離市場發(fā)展路線，對企業(yè)經(jīng)濟體系的構(gòu)建埋下隱患。另外，拋開企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展能力上的優(yōu)勢，單純從經(jīng)濟效益角度考慮，不切實際的稅收籌劃同樣會嚴重阻礙財務(wù)決策的流程，對日后產(chǎn)品營銷、生產(chǎn)系統(tǒng)、企業(yè)管理等多方面工作帶來影響，使企業(yè)逐漸走下坡路。所以，財務(wù)決策流程與稅收籌劃工作必須緊密貼合，并相互借鑒對方的資料，使稅收籌劃考慮的范疇得以拓展，且更吻合企業(yè)實際需求，才能更全面地保障企業(yè)經(jīng)濟體系構(gòu)建的質(zhì)量，降低市場環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的影響。

3.稅收籌劃應(yīng)在納稅前展開稅收籌劃應(yīng)具備一定前瞻性，在國家最新出臺的稅收法律關(guān)系形成前，對企業(yè)經(jīng)營與投資等行為進行籌劃與安排，才能使企業(yè)的繳稅金額得到合理的縮減，并避免觸犯國家稅收法律，使企業(yè)經(jīng)濟財產(chǎn)得到正當保障。而若是企業(yè)稅收籌劃方案應(yīng)用至國家稅收法律關(guān)系形成之后，則稅收籌劃的制約增加，極易受某些因素演變成偷稅漏稅的非法行為，如此稅收籌劃工作便毫無意義。另外，為確保稅收籌劃工作得以落實，企業(yè)還需做好財務(wù)內(nèi)部人員的管理、會計核算的監(jiān)督、籌劃賬目的完整與稅務(wù)信息的可靠性管理。

篇9

關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險管理；企業(yè)集團；財務(wù)管控

一、企業(yè)集團財務(wù)管控

企業(yè)集團財務(wù)管控不同于財務(wù)管理，只管理成員單位的合規(guī)性以及有效性。其主要的目標是經(jīng)過適當?shù)目刂剖址?，將企業(yè)的整體資源配置達到最優(yōu)的狀態(tài)，其使用效率也達到最大，促進企業(yè)能夠高效運轉(zhuǎn)，體現(xiàn)企業(yè)的最大化價值。

集團總部會使用多種激勵與約束手段對子公司與合作單位進行財務(wù)管控，因為財務(wù)管理的決策權(quán)集中情況不一致，我們可將集團的財務(wù)管控模式分為三種模式，即集權(quán)、分權(quán)和相容的模式。

（一）集權(quán)模式

所謂的集權(quán)式財務(wù)管控模式，是指在財務(wù)的管理的決策權(quán)上，都由集團總公司所控制，其中包括戰(zhàn)略發(fā)展方向、生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃等，子公司只是集團總公司生產(chǎn)經(jīng)營的延伸機構(gòu)，所有的決策都由總公司計劃與分配，沒有財務(wù)的決策權(quán)。

（二）分權(quán)模式

所謂分權(quán)式財務(wù)管控模式，是指集團總公司只對旗下的子公司做財務(wù)戰(zhàn)略目標及預(yù)算管理以及對子公司的經(jīng)營績效及財務(wù)指標進行相應(yīng)的評價。至于日常的經(jīng)營，子公司具有自主支配的權(quán)利，相對于比較重大的項目，集團總公司可提出相應(yīng)的指導(dǎo)建議。

（三）相容模式

所謂相容式財務(wù)管控模式，可以說是以上兩種財務(wù)管理模式的結(jié)合體。這種財務(wù)管控模式能夠避免財務(wù)權(quán)利都掌控在集團總公司，而子公司將喪失靈活、創(chuàng)造性，同時避免了權(quán)利分散以至集團總公司管理困難的局面發(fā)生。近幾年，很多的大型企業(yè)集團相繼的采取此種管控模式。但是在具體實施的過程中，財務(wù)決策權(quán)的分配問題，是管理工作的一項重大難題。集團應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展方向、自身的經(jīng)濟狀況以及子公司的經(jīng)營能力等實際情況，選擇符合自身要求的財務(wù)管控模式。

二、財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險是指因為企業(yè)財務(wù)內(nèi)部結(jié)構(gòu)不合理或投資不謹慎造成的喪失償債能力喪失，最終致使達不到投資者預(yù)期效益目標的風(fēng)險。其來源有系統(tǒng)和個體風(fēng)險，一般情況下，財務(wù)風(fēng)險可能會給企業(yè)帶來計劃以外的損失或收益。在實際經(jīng)營管理的過程中，更關(guān)注的是怎樣經(jīng)過有效的防范措施將意外帶來的損失降到最低。

（一）外部因素

財務(wù)風(fēng)險的來源比較廣泛，但主要由企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)自身經(jīng)營的不確定產(chǎn)生。當自然、政治、經(jīng)濟、技術(shù)以及社會環(huán)節(jié)變化時，企業(yè)也會受到一定的影響，企業(yè)無法經(jīng)過自身的力量去改變大的宏觀環(huán)境，只能改變自身的結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

（二）內(nèi)部因素

1.復(fù)雜性

財務(wù)工作本身具有復(fù)雜性，其主要工作包括融資、投資以及資金回收的整個過程。融資會將原始股東的權(quán)利稀釋、企業(yè)的負債增加、增大財務(wù)杠桿的比例、債權(quán)融資增加會致使企業(yè)無法到期償還債務(wù)的風(fēng)險增大。投資的過程中，因期望獲得很高的收益，所以不免會選擇風(fēng)險較高的項目，但收益水平是受到市場平均水平影響的，所以很難控制。資金如不能收回會導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流受到影響，增加財務(wù)風(fēng)險。

2.道德風(fēng)險

道德風(fēng)險的根本原因是企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離。如何將個人、投資者、債權(quán)人的目標統(tǒng)一，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要課題。財務(wù)管理者不乏有粉飾財務(wù)報表的舉動，因為個人的利益問題，虛報財務(wù)報表，使得使用者看不到真實有效的財務(wù)狀況。

3.風(fēng)險偏好

管理者多有個人的風(fēng)險偏好，這對于投資有一定的影響。大致可分為三種類型，即追求型、中立性、規(guī)避型。追求型的管理者多將資金投資于風(fēng)險較高，但預(yù)期收益也高的項目中，同時他們對于市場形式的態(tài)度是積極樂觀的，很容易做出過激的投資舉動，增加財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生幾率。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，任職時間長、年齡偏大、有財務(wù)背景的管理者們，風(fēng)險偏好較低，所以這些公司的財務(wù)風(fēng)險發(fā)生幾率小。

4.執(zhí)行情況

目前，所有企業(yè)都有自己完善的財務(wù)管理制度，其執(zhí)行情況也影響著財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生幾率。員工的職業(yè)道德水平、企業(yè)的文化底蘊、獎懲制度都和財務(wù)制度的執(zhí)行情況息息相關(guān)。不管身處什么職位，財務(wù)制度的執(zhí)行狀況都應(yīng)受到重視，降低發(fā)生不道德行為的幾率。

三、基于財務(wù)風(fēng)險管理導(dǎo)向下的集中財務(wù)管控模式

（一）財務(wù)管控目標

其主要目標是最大化企業(yè)的價值。包括投資者和債權(quán)人的利益以及員工及政府等部門的效益。投資者具有剩余的分配權(quán)力，所以他們關(guān)注的是企業(yè)生存的風(fēng)險，當集團總部對子公司進行財務(wù)管控時，將集團的整體價值提升的同時應(yīng)注意財務(wù)風(fēng)險控制。所以，集團財務(wù)管控的目標可分為兩部分，即實現(xiàn)收益和風(fēng)險平衡。

（二）基本框架

企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，將決策權(quán)分配完畢后，首先考慮的就是采用哪種方案來運行財務(wù)管控。近些年來，財務(wù)管控模式形式越來越多樣化，例如總分公司財務(wù)監(jiān)控模式、財務(wù)集中監(jiān)控模式以及網(wǎng)上銀行模式等。

所謂總分公司財務(wù)監(jiān)控模式，是總公司制定財務(wù)工作者去各分公司工作，主要負責(zé)對子公司的資金、資產(chǎn)、成本以及收入等進行監(jiān)督，并定期向總公司提交子公司的情況。此種管理模式，就要求對子公司的預(yù)算進行全面的管理，同時不定期的對資金進行審計工作，此種財務(wù)管理模式必然有財務(wù)崗位重復(fù)設(shè)置的現(xiàn)象，造成人工成本增加，同時道德風(fēng)險也依然存在。

網(wǎng)上銀行模式是通過計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持的，把子公司的財務(wù)系統(tǒng)和銀行的信息系統(tǒng)相連，實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)讀取與交換的功能?？偣窘?jīng)過財務(wù)系統(tǒng)就能對子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行監(jiān)控，實現(xiàn)財務(wù)管控的主要目的。這種監(jiān)控方式智能對財務(wù)數(shù)據(jù)有所掌握，道德風(fēng)險控制依然得不到管控。

務(wù)資金集中監(jiān)控是集團總部進行資金的統(tǒng)一規(guī)劃管理，將各分公司的財務(wù)與資金管理有效分離，它是通過集中結(jié)算中心和財務(wù)公司的機構(gòu)來進行管理。建立資金集中結(jié)算中心有財務(wù)制度統(tǒng)一、財務(wù)人員集中管理、降低人工成本、提高財務(wù)工作效率、及時生成財務(wù)信息、便于調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略等優(yōu)勢。同時建立集團資金池系統(tǒng)，它能對于資金的流向進行全面控制、保管規(guī)范貨幣資金、充分利用資金、降低整體融資成本等優(yōu)勢，真正從集團的整體利益出發(fā)，將資金的流向進行整體有效的控制。

（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

第一、企業(yè)總部制定集團整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標，在集團財務(wù)管控的過程中起主導(dǎo)作用，財務(wù)制度的編制、企業(yè)的發(fā)展目標、規(guī)劃以及子公司進行財務(wù)管控由總公司負責(zé)，將資金使用效益有效提高，確保資金使用安全。第二、設(shè)立資金集中計算及資金池系統(tǒng)，將兩個系統(tǒng)結(jié)合，施行資金全面管理，實現(xiàn)資本的增值。

（四）適用范圍

根據(jù)企業(yè)自身條件，可氛圍四個階段，即初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。

企業(yè)初創(chuàng)期規(guī)模較小、產(chǎn)品單一，其主要風(fēng)險來源于市場環(huán)境以及自身經(jīng)營，此時期財務(wù)管理難度不高。成長期是企業(yè)快速擴大階段，所以應(yīng)使用分權(quán)管理模式。成熟期的企業(yè)在市場上具有一定的地位，這時應(yīng)采用集中式的財務(wù)管理模式。處于衰退期的企業(yè)正在考慮轉(zhuǎn)型，應(yīng)鼓勵各單位進行創(chuàng)新，所以適合分權(quán)式財務(wù)管控模式。

參考文獻：

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篇10

新興國家的魅力吸引全球，實際上我國國有企業(yè)在中東、非洲等新興市場一直進行的海外資源市場的拓展在近些年已經(jīng)取得了很大的成功，但與此同時也帶來了更嚴格管理財務(wù)問題的需要，例如資金流量規(guī)模增大帶來的風(fēng)險，由此諸多國有企業(yè)紛紛設(shè)立國際財務(wù)管理部門。

雖然一些公司在數(shù)年前便已設(shè)立了國際財務(wù)管理部，但其作用卻只是在最近才得以發(fā)揮。因此面對已在海外市場站穩(wěn)腳跟的業(yè)務(wù)部門，國際財務(wù)職能必須迎頭趕上。事實上，國際財務(wù)管理部門正在努力開發(fā)和實施新的財務(wù)流程和程序，這些流程和程序與業(yè)務(wù)部門正在使用的財務(wù)流程和程序大為不同。對此渣打銀行(中國)有限公司現(xiàn)金管理及貿(mào)易融資部董事總經(jīng)理兼上海分行行長林遠棟表示，面對中國企業(yè)走出去所帶來的財務(wù)難題，國際財務(wù)部門的變革勢在必行。

內(nèi)憂&外患

《首席財務(wù)官》雜志：國有企業(yè)走向海外的目標地多為不太發(fā)達的新興市場，這給企業(yè)在財務(wù)管理上帶來怎樣的難題?

林遠棟：是的，國有企業(yè)在海外的目標地多為一些政治不穩(wěn)定的市場，首要一個問題就是安全性，包括欺詐等等。若缺乏集中財務(wù)部門對銀行賬戶進行監(jiān)管，會存在當?shù)毓蛦T盜用資金的風(fēng)險。這種風(fēng)險在海外業(yè)務(wù)部門仍采用建立之初的付款流程時尤為明顯，即少數(shù)當?shù)貑T工中的任何人(或甚至一名員工)可授權(quán)支付任何額度的款項。有時中央財務(wù)部門甚至可能不知道當?shù)毓鹃_立的所有銀行賬戶，這使欺詐風(fēng)險大為提高。

其次，監(jiān)管和金融基礎(chǔ)設(shè)施并不完善也是一個顯著特點。比如凈收益成為只能在該國使用的“被套現(xiàn)金”、當?shù)厍逅阆到y(tǒng)可能會妨礙部分流動資金的有效轉(zhuǎn)移等等，這些存在于國際財務(wù)的方方面面(包括外匯對沖策略)，尤其與流動資金管理息息相關(guān)。

《首席財務(wù)官》雜志：這些應(yīng)該說是企業(yè)在走出去時遇到的一些外部困難，那么在公司內(nèi)部的財務(wù)管理上是否也存在一些環(huán)節(jié)需要調(diào)整和變革?

林遠棟：這個肯定是需要的。首先國際財務(wù)管理部仍為一個相對較新的部門，在財務(wù)管控方面存在很多調(diào)整的方面，例如流動資金管理面臨的最大挑戰(zhàn)之一的銀行賬戶管理。各業(yè)務(wù)部門往往都有自己獨立的銀行關(guān)系，缺乏集中控制，除導(dǎo)致有效流動資金結(jié)構(gòu)的落實變得更為復(fù)雜外，這種情形還增加了不必要的成本。

其他方面還包括稅費的管理和財務(wù)的透明。在理想情形下，業(yè)務(wù)部門應(yīng)在交易前向財務(wù)部門進行咨詢，但實際上，許多國有企業(yè)的國際財務(wù)管理團隊往往是到事后才努力將此種稅收的影響降至最低。而對于財務(wù)透明方面，如果財務(wù)部沒有對銀行賬戶實施集中管理，那也會產(chǎn)生問題。我們曾經(jīng)有客戶表示并不能實時了解所有海外子公司的現(xiàn)金狀況，至少需等待一個星期才能收到境外實體的現(xiàn)金報告，原因就在于在中國使用SAP，而境外實體卻在使用各種不同的財務(wù)系統(tǒng)，從而導(dǎo)致不能通過ERP系統(tǒng)獲得這些信息，因此標準化、傳輸更快的現(xiàn)金收支報告流程非常重要。

授權(quán)是個關(guān)鍵問題

《首席財務(wù)官》雜志：上面提到的一些挑戰(zhàn)其實也是對銀行提出了一些新的要求。隨著國有企業(yè)擴張到新的貿(mào)易通道，它們對國際銀行的預(yù)期也隨之擴展，這些預(yù)期表現(xiàn)在哪些方面?

林遠棟：企業(yè)對銀行的預(yù)期可分為三種等級：第一級是基本銀行服務(wù)、第二級是項目及貿(mào)易融資、第三級是咨詢服務(wù)。對于希望優(yōu)化企業(yè)海外投資的流動資金的國有企業(yè)財務(wù)部門而言，與它們最貼切的是第三級。

除銀行可直接提供的建議以外，許多國有企業(yè)財務(wù)部門也希望借銀行渠道尋求專業(yè)的第三方服務(wù)(包括選擇適當?shù)墓痉山Y(jié)構(gòu)、本地注冊及稅務(wù)等方面的服務(wù))。符合此預(yù)期的銀行可大大地減輕國有企業(yè)財務(wù)部門在全球流動資金管理方面的負擔(dān)。例如一個具有廣泛網(wǎng)絡(luò)的國際銀行不僅與當?shù)乇O(jiān)管機構(gòu)有密切聯(lián)系，能夠就現(xiàn)有及將來的監(jiān)管提供建議，而且對于當?shù)厍逅阆到y(tǒng)有著充分的了解，可制定出最有效的流動資金策略及整體而言更有效的付款／應(yīng)收款處理流程。

有趣的是，中國國有企業(yè)當前所面臨的挑戰(zhàn)與35或40年前西方諸國同行面臨的挑戰(zhàn)并無多大差別。兩者均是在新興業(yè)務(wù)部門挺進海外市場后，需要中央的財務(wù)部門來最大化潛在經(jīng)濟利潤。結(jié)果國有企業(yè)財務(wù)部門發(fā)現(xiàn)自己需要和業(yè)務(wù)部門“齊頭并進”。但由于沒有足夠時間提前進行規(guī)劃，他們必須有效地開展重組，以應(yīng)對流動資金管理上的挑戰(zhàn)。

《首席財務(wù)官》雜志：就像您說的，在技術(shù)上對流動資金管理面臨的各種挑戰(zhàn)已有解決方案，國有企業(yè)的國際財務(wù)部門應(yīng)該如何對業(yè)務(wù)部門原有的財務(wù)管理進行變革和重組?

林遠棟：國有企業(yè)的國際財務(wù)部門面臨的實際挑戰(zhàn)在于如何切實有效地整合這些解決方案的授權(quán)。

國際財務(wù)部經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己需要迎頭趕上具有相當大自及獨立財務(wù)流程的業(yè)務(wù)部門(海外子公司)。此外作為收入中心(與通常被視為成本中心的財務(wù)部不同)，海外子公司在國有企業(yè)內(nèi)部頗具權(quán)威及地位。此外若財務(wù)部僅僅按照其自身權(quán)利試圖加強流動資金管理，其可能會遭遇阻力，因為這些子公司有時會認為超額流動資金屬于“他們自己”，而并非整個公司的財產(chǎn)。

這肯定不是一件非常輕松的事情。在多數(shù)國有企業(yè)中，國際財務(wù)管理部仍為一個相對較新的部門，要實現(xiàn)改善流動資金管理的目標，需要變更海外子公司已建立的許多財務(wù)安排(如銀行關(guān)系)。作為一個新部門，它缺乏推動這些變更必需的內(nèi)部影響力。因此需要董事會從根本上對財務(wù)部的流動資金管理行動給予充分支持，否則財務(wù)部不可能取得很大進展。

實際上，財務(wù)部所能創(chuàng)造的潛在附加值很多，可為當?shù)刈庸炯罢麄€國有企業(yè)提供相當多的益處。財務(wù)管理最佳實踐的實施已給許多西方跨國公司的財務(wù)狀況帶來巨大貢獻。近些年，國資委正逐步要求國有企業(yè)向中央政府支付更多股息。這意味著公司用于支付股息的現(xiàn)金流將要大幅增加，那么如何改善流動資金的管理則是一項重任，對于擁有廣闊海外業(yè)務(wù)的國有企業(yè)來說，加強對海外業(yè)務(wù)的資金管理不失為一項更有吸引力的選擇。

《首席財務(wù)官》雜志：這將是一個很艱難且充滿博弈的過程。根據(jù)您的經(jīng)驗，有無一些技巧提供給正處于困境的國際財務(wù)部門以加速這個過程?

林遠棟：多數(shù)情形下，國際財務(wù)部需采取漸進式的長期策略。除非有充分證據(jù)表明可獲得實際利益，否則董事會不會批準涉及突發(fā)式的大規(guī)模集中化措施及變革的流動資金管理方案。國際財務(wù)部是否可實際獲得充分授權(quán)以有效地調(diào)配這些工具，這個問題只有董事會才能解答，但財務(wù)部首先必須通過傳達及實例為變革提供令人信服的案例。

若可提供令人信服的案例(且董事會重視改善企業(yè)流動資金管理、降低成本及釋放內(nèi)部套牢現(xiàn)金用以支付股息)，高級管理層則更有可能授予財務(wù)部足夠權(quán)利，以確保海外業(yè)務(wù)部門的配合。否則許多國有企業(yè)的國際財務(wù)部只會疲于提交各種材料。

最可能提供這類證據(jù)的第一步是透明度。若董事會支持財務(wù)部關(guān)于資金集中可視度的計劃，則大部分目標即可實現(xiàn)。首先，財務(wù)部需提供可信數(shù)據(jù)，披露超額貸款中隱藏的風(fēng)險(如外匯、欺詐)及超額借款不必要的利息成本，或超額現(xiàn)金的低收益。鑒于此類實質(zhì)證據(jù)(假設(shè)這些證據(jù)具有說服力)，董事會極有可能批準財務(wù)部有關(guān)流動資金的進一步行動。