導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇采購(gòu)管理規(guī)則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、國(guó)有集團(tuán)公司采購(gòu)管理的現(xiàn)狀

采購(gòu)管理作為供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)，不僅在根本上影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，更是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，但也一直是國(guó)有企業(yè)管理的難點(diǎn)和重點(diǎn)，被稱為企業(yè)管理領(lǐng)域的“黑箱”。經(jīng)過(guò)十多年的改革發(fā)展，國(guó)有企業(yè)的采購(gòu)管理正從粗放式逐步向集約化轉(zhuǎn)變，成效十分顯著，許多國(guó)企的采購(gòu)管理工作都取得了明顯的進(jìn)步，探索出了具有自身特色、行之有效的管理方法。從采購(gòu)管理體制上來(lái)看，絕大部分國(guó)企通過(guò)建立健全制度，優(yōu)化改進(jìn)流程，實(shí)施權(quán)力分置，開展激勵(lì)約束等措施，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)管理中“隱蔽的權(quán)力公開化”和“責(zé)任明確，獎(jiǎng)懲嚴(yán)明”。

近兩年來(lái)，國(guó)資委要求國(guó)有集團(tuán)公司加大集中采購(gòu)力度，通過(guò)充分利用信息化手段、向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變、加強(qiáng)懲防體系建設(shè)及不斷創(chuàng)新采購(gòu)管理等方法和手段，準(zhǔn)確把握采購(gòu)管理發(fā)展方向，盡快建立集中、高效、透明的采購(gòu)管理體系。針對(duì)國(guó)資委的要求，國(guó)有集團(tuán)公司都開展了采購(gòu)管理提升工作。把提高集中采購(gòu)率作為主要工作任務(wù)。對(duì)生產(chǎn)類、建設(shè)類企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，提高集中采購(gòu)率的主要手段就是通過(guò)信息化手段集中管控，即建立集采電子商務(wù)式的B2B網(wǎng)站（簡(jiǎn)稱電子采購(gòu)平臺(tái)），通過(guò)此平臺(tái)來(lái)實(shí)施全企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)。

二、如何建立集團(tuán)公司級(jí)電子采購(gòu)平臺(tái)

筆者根據(jù)的經(jīng)驗(yàn)，平臺(tái)的建設(shè)需做好如下幾方面的規(guī)劃。

（一）確定建設(shè)模式

首先需確定集中采購(gòu)工作的基本定位，定位決定了建設(shè)模式。大型集團(tuán)電子采購(gòu)平臺(tái)目前有三種建設(shè)模式：

1.集中監(jiān)管，集中操作模式。這種模式屬于“采購(gòu)管理集中，采購(gòu)行為也集中”，即所有下屬企業(yè)的采購(gòu)監(jiān)管、采購(gòu)組織、采購(gòu)實(shí)施行為均集中在集團(tuán)總部的集采部門。此模式適用于強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)，即集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)管控力較強(qiáng)。

2.集中監(jiān)管，分步操作模式。此模式下采購(gòu)管理集中在總部的集采部門。但是集采部門僅負(fù)責(zé)采購(gòu)組織，采購(gòu)的實(shí)施由各下屬企業(yè)的采購(gòu)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。此模式介于第一、三種模式之間。

3.集中監(jiān)管，獨(dú)立操作模式。此模式下采購(gòu)管理集中在總部的集采部門。采購(gòu)行為的組織和實(shí)施由各下屬企業(yè)的采購(gòu)部門獨(dú)立操作。這種模式實(shí)際上屬于“采購(gòu)管理的集中，而非采購(gòu)行為的集中”，即集團(tuán)公司采購(gòu)管理部門不開展具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)，而是通過(guò)建立統(tǒng)一的電子采購(gòu)平臺(tái)，按照統(tǒng)一采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、制度、流程和供應(yīng)商管理規(guī)則，由所屬單位具體執(zhí)行采購(gòu)操作的集中采購(gòu)。此模式適用于松散型集團(tuán)，即集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)管控力較弱。

（二）確定平臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式

需確定平臺(tái)建設(shè)完畢后的運(yùn)行模式，目前主要的運(yùn)營(yíng)模式有三種。

1.內(nèi)部職能及純服務(wù)式。此模式下平臺(tái)僅行使內(nèi)部職能，并為全企業(yè)服務(wù)。平臺(tái)的使用不收取費(fèi)用，定位在服務(wù)。

2.內(nèi)部盈利加服務(wù)式。此模式下平臺(tái)在行使內(nèi)部職能并為全企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，也對(duì)下屬企業(yè)收取招標(biāo)費(fèi)、網(wǎng)站服務(wù)費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用。

3.內(nèi)部職能加外部盈利式。此模式下平臺(tái)不僅對(duì)內(nèi)部收取費(fèi)、服務(wù)費(fèi)，對(duì)外部的供應(yīng)商也收取中標(biāo)服務(wù)費(fèi)、網(wǎng)站服務(wù)費(fèi)等，這種模式更接近商業(yè)化網(wǎng)站。

我們只有先落實(shí)平臺(tái)的建設(shè)模式及運(yùn)營(yíng)模式，才能確定平臺(tái)的建設(shè)目標(biāo)及建設(shè)路線。

（三）確定平臺(tái)的建設(shè)目標(biāo)

對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，建立電子化采購(gòu)平臺(tái)的目標(biāo)通常有以下四點(diǎn)：

1.實(shí)現(xiàn)采購(gòu)集約化。指集團(tuán)公司采購(gòu)管理由分散的職能管理向集中的統(tǒng)籌管理轉(zhuǎn)變，達(dá)到降低采購(gòu)價(jià)格的目的；

2.實(shí)現(xiàn)采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化。指集團(tuán)公司采購(gòu)管理由差異化的管理模式向規(guī)范化管理模式轉(zhuǎn)變、由企業(yè)內(nèi)控采購(gòu)管理向集團(tuán)陽(yáng)光采購(gòu)管理轉(zhuǎn)變，并保證平臺(tái)的業(yè)務(wù)模式必須合法合規(guī)，達(dá)到陽(yáng)光、透明、防腐目的；

3.實(shí)現(xiàn)采購(gòu)電子化。 通過(guò)平臺(tái)上采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)立項(xiàng)、采購(gòu)尋源、采購(gòu)過(guò)程的全程電子化，達(dá)到提高效率、降低交易成本的目的；

4.實(shí)現(xiàn)采購(gòu)科學(xué)化。通過(guò)平臺(tái)價(jià)格庫(kù)及其他分析工具，達(dá)到指導(dǎo)價(jià)格、輔助決策的目的；

在平臺(tái)建設(shè)的準(zhǔn)備階段，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化采購(gòu)平臺(tái)的建設(shè)目標(biāo)、方式和階段性任務(wù)，總體規(guī)劃，分步實(shí)施。

（四）平臺(tái)建設(shè)的基本原則

1.整體規(guī)劃、分步實(shí)施原則。做好頂層設(shè)計(jì)，規(guī)劃好實(shí)施路徑，抓住關(guān)鍵流程和環(huán)節(jié)，分階段有計(jì)劃穩(wěn)步推進(jìn)。

2.先易后難、先大后全原則。前期工作應(yīng)注重基礎(chǔ)建設(shè)，不宜貪大求全，先從易處著手。

3.自上而下、以點(diǎn)帶面原則。集團(tuán)公司通過(guò)要求所屬單位利用電子采購(gòu)平成采購(gòu)交易的行為，自上而下地推動(dòng)集中采購(gòu)的規(guī)范、陽(yáng)光運(yùn)作。推動(dòng)過(guò)程是先試點(diǎn)再全面推廣。

4.集中控制、分級(jí)管理原則。集團(tuán)公司將統(tǒng)一采購(gòu)管理制度，統(tǒng)一采購(gòu)操作流程，統(tǒng)一集中采購(gòu)目錄，統(tǒng)一供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一分類編碼。管理體系可按多級(jí)法人的特點(diǎn)實(shí)行分級(jí)管理。

5.規(guī)范運(yùn)作、陽(yáng)光透明原則。通過(guò)建立統(tǒng)一采購(gòu)制度和標(biāo)準(zhǔn)化體系，規(guī)范采購(gòu)行為，保證所有采購(gòu)過(guò)程陽(yáng)光透明，所有過(guò)程有記錄、可追溯。2013年2月4日，中華人民共和國(guó)國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)第20號(hào)令公布了《電子招標(biāo)投標(biāo)辦法》，平臺(tái)的業(yè)務(wù)流程需符合此法令。

（五）平臺(tái)建設(shè)的實(shí)施方法論

平臺(tái)實(shí)施需要采用科學(xué)的實(shí)施方法論進(jìn)行。實(shí)施的過(guò)程主要包括調(diào)研、規(guī)劃、試點(diǎn)、推廣四部分重要工作。

1.調(diào)研。內(nèi)部調(diào)研要充分了解下屬企業(yè)情況、并傳遞新的管理觀念；外部調(diào)研要針對(duì)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行借鑒研究。

2.規(guī)劃。在平臺(tái)建設(shè)前期，應(yīng)充分做好頂層設(shè)計(jì)和需求分析工作，全面調(diào)研、梳理各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理需求，以及主要采購(gòu)方和供應(yīng)商等相關(guān)方的管理模式與流程要求，做到綜合考慮、統(tǒng)籌規(guī)劃、做深做細(xì)。

3.試點(diǎn)。對(duì)于特大型企業(yè)單位，實(shí)施電子采購(gòu)平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)非常高，先試點(diǎn)再推廣是最佳的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)措施，而試點(diǎn)成敗的關(guān)鍵實(shí)際上就在試點(diǎn)單位的選擇上， 一定要選擇易于實(shí)施的單位進(jìn)行試點(diǎn)。

4.推廣。試點(diǎn)工作的開展起來(lái)的同時(shí)，就需要啟動(dòng)推廣的工作， 推廣要注重順序，先二級(jí)單位，后三級(jí)單位，逐級(jí)進(jìn)行推廣，有實(shí)際困難的下屬企業(yè)要采取協(xié)助、政策傾斜、延后實(shí)施等策略，保證整體的實(shí)施進(jìn)度。

以上就是本人在實(shí)施電子采購(gòu)平臺(tái)方面的一些經(jīng)驗(yàn)和建議，歡迎批評(píng)指正。

相關(guān)概念

電子采購(gòu)平臺(tái)：是一個(gè)集“全方位的資訊服務(wù)+多效的采購(gòu)交易平臺(tái)+管家式服務(wù)”為一體的企業(yè)采購(gòu)協(xié)同工作平臺(tái)。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，采購(gòu)企業(yè)可以采購(gòu)信息，進(jìn)行價(jià)格談判，跟蹤訂單發(fā)貨，評(píng)估供方績(jī)效，分析采購(gòu)策略，獲取合作伙伴，了解市場(chǎng)行情信息等等。電子采購(gòu)平臺(tái)成功運(yùn)行比較早的是電子化政府采購(gòu)平臺(tái)及行業(yè)化采購(gòu)平臺(tái)，例如中央政府采購(gòu)網(wǎng)、廣東省醫(yī)藥采購(gòu)平臺(tái)等，均是其成功的案例。

（作者單位：華北電力設(shè)計(jì)院）

篇2

藥品試劑是開展醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)教學(xué)與科學(xué)研究的必需物質(zhì)，管理好藥品試劑是保障教學(xué)與科研順利開展的重要手段。我院教學(xué)任務(wù)由學(xué)歷教育為主轉(zhuǎn)向?qū)W歷和任職教育并重后，更加重視學(xué)員操作技能的培養(yǎng)，因此，實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目增多，所需藥品試劑品種增加、消耗量增大，對(duì)教學(xué)保障部門提出了更高的要求。

1藥品試劑的采購(gòu)管理

1.1制訂科學(xué)的采購(gòu)計(jì)劃藥品試劑采購(gòu)計(jì)劃是指根據(jù)年度實(shí)驗(yàn)教學(xué)、科研計(jì)劃，制訂本單位的需求量，是教學(xué)保障部門組織貨源、采購(gòu)物資的依據(jù)。由于藥品試劑具有使用效期，因此，計(jì)劃需根據(jù)課程安排，分階段制訂。各使用單位制訂需求計(jì)劃，批準(zhǔn)后報(bào)教學(xué)保障部門，以便及早核查庫(kù)存，按照使用日期編制藥品試劑采購(gòu)計(jì)劃。計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)包括品種、規(guī)格、產(chǎn)地、數(shù)量、供貨商等。無(wú)計(jì)劃采購(gòu)或超計(jì)劃采購(gòu)不僅浪費(fèi)資金，造成物資積壓，而且還會(huì)增加管理難度，甚至影響教學(xué)與科研的順利開展。

1.2掌握市場(chǎng)信息當(dāng)前，藥品、試劑價(jià)格比較混亂，產(chǎn)地、生產(chǎn)廠商、批次等都是影響價(jià)格的因素。因此，采購(gòu)人員要經(jīng)常閱讀國(guó)家物價(jià)部門的價(jià)格信息。對(duì)不同渠道的物資，在質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)上要進(jìn)行對(duì)比，把供貨質(zhì)量好、信譽(yù)高、服務(wù)周到、價(jià)格合理的企業(yè)作為合作伙伴。一些不常用、市場(chǎng)供應(yīng)少或獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的物資，對(duì)其供貨商要做到心中有數(shù)，有采購(gòu)需求后能有的放矢。

1.3堅(jiān)持合理的采購(gòu)原則在采購(gòu)方式上要采取少購(gòu)、勤購(gòu)、就近采購(gòu)的原則，對(duì)于批量大的藥品試劑，要公開招標(biāo)，增加采購(gòu)的透明度，減少中間環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本，提高資金的使用效益。

2藥品試劑庫(kù)的管理

2.1微機(jī)化管理藥品試劑品種多，即使品種相同，其規(guī)格、包裝材料、生產(chǎn)批次也各不相同，而且藥品試劑的保障點(diǎn)多面廣，消耗大、流動(dòng)快，傳統(tǒng)的手工賬卡管理費(fèi)時(shí)費(fèi)力。實(shí)際工作中，我們把藥品試劑分為四大類，即常規(guī)試劑、指示劑、危險(xiǎn)品、毒麻藥品，實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)管理，使藥品試劑的登記、查找、利庫(kù)變得簡(jiǎn)便、快捷，大大提高了工作效率。

2.2零庫(kù)存管理利用現(xiàn)在商品經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、物資流動(dòng)快的特點(diǎn)，藥品試劑儲(chǔ)備可依托社會(huì)，實(shí)行本單位的“零庫(kù)存”保管?！傲銕?kù)存”就是依靠需求導(dǎo)向制訂采購(gòu)計(jì)劃，即需要什么品種、需要多少量，均根據(jù)實(shí)際消耗采購(gòu)?！傲銕?kù)存”保管雖然工作量加大了，但是可以降低庫(kù)存成本，避免物資積壓或過(guò)期失效。

2.3出入庫(kù)管理倉(cāng)庫(kù)管理員對(duì)購(gòu)入藥品試劑的品種、數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格驗(yàn)收，對(duì)不符合規(guī)定或已接近有效期的藥品拒絕驗(yàn)收入庫(kù)。驗(yàn)收后，要在隨貨通行單上簽字蓋章，及時(shí)辦理入庫(kù)手續(xù)。各使用單位領(lǐng)用藥品試劑要納入教學(xué)經(jīng)費(fèi)核算，由單位領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可領(lǐng)用。藥品試劑的出庫(kù)按照“先進(jìn)先出”與藥品試劑批號(hào)次序發(fā)放，并對(duì)出庫(kù)的每一種藥品試劑進(jìn)行質(zhì)量跟蹤檢查，確保實(shí)驗(yàn)教學(xué)、科研數(shù)據(jù)精確。對(duì)于劇毒藥品如氰化鉀、升汞的發(fā)放，嚴(yán)格按照《劇毒藥品管理辦法》執(zhí)行。

3藥品試劑管理制度化

篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)；存貨；存貨管理；ABC法

Abstract: Inventories are companies operating in the production process for the sale or production of various types of materials consumption and reserves. Inventories of construction enterprises include a variety of materials, consumables, working materials. Construction enterprises with the production of the construction site mobility, multi-point line length with outdoor and open-air operations, etc., which greatly increases the difficulty of construction enterprise inventory management. Therefore, improving the level of construction enterprise inventory management, reduce project costs, increase business efficiency, maximize the economic value of the enterprise.Keywords: business; inventory; inventory management; ABC France

中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A 文章編號(hào)

引言 ：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下，企業(yè)靠提高產(chǎn)品售價(jià)獲取利潤(rùn)已變的越來(lái)越不現(xiàn)實(shí)。在產(chǎn)品售價(jià)不變甚至降低的情況下，降低成本顯得尤其重要。存貨在降低成本中占了舉足輕重的位置。施工企業(yè)存貨管理方式比較粗放和落后，使用過(guò)程中造成的浪費(fèi)很大，各種物料消耗量在工程中所占比重較大。凡此種種情況，都要求我們必須重視和正視存貨管理中存在的問題，并采取相應(yīng)的管理策略和措施，從而提高建筑企業(yè)的存貨管理水平，降低工程成本，增加企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值最大化。

一、施工企業(yè)存貨管理的作用

1、保證生產(chǎn)穩(wěn)定進(jìn)行

企業(yè)要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，必然要儲(chǔ)備一定數(shù)量的存貨。企業(yè)增加原材料存貨有利于排除原材料供應(yīng)不穩(wěn)定而對(duì)企業(yè)生產(chǎn)秩序的干擾，保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

2、降低進(jìn)貨成本

在購(gòu)買數(shù)量較大時(shí)，供應(yīng)商通常給予一定的折扣，有利于降低材料的采購(gòu)價(jià)格。只要購(gòu)貨成本的降低大于因存貨增加而導(dǎo)致的儲(chǔ)存等各項(xiàng)費(fèi)用的增加額，就應(yīng)提前購(gòu)入存貨。

3、適應(yīng)市場(chǎng)變化

施工企業(yè)外購(gòu)存貨有利于在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上升時(shí)及時(shí)滿足需求。但存貨的增加，一方面需要企業(yè)追加投資，因而需要承擔(dān)這部分投資的資金成本；另一方面當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生時(shí)也會(huì)使存貨貶值的風(fēng)險(xiǎn)增加。所以存貨管理應(yīng)做到：在滿足企業(yè)生產(chǎn)施工對(duì)存貨儲(chǔ)備需求的同時(shí)，盡可能減少存貨的儲(chǔ)備數(shù)量，以降低存貨占用資金成本和風(fēng)險(xiǎn)，加快存貨資金周轉(zhuǎn)速度，提高企業(yè)資金的使用效果。

二、存貨管理存在的問題

1、無(wú)科學(xué)的存貨采購(gòu)計(jì)劃

企業(yè)采購(gòu)計(jì)劃是存貨采購(gòu)環(huán)節(jié)中的薄弱環(huán)節(jié)。有些企業(yè)在采購(gòu)中出現(xiàn)采購(gòu)頻繁，申購(gòu)環(huán)節(jié)上不是根據(jù)實(shí)際需要來(lái)申報(bào)采購(gòu)計(jì)劃，而是覺得原材料不夠就去買一批回來(lái)放著，至于這一批采購(gòu)多少是憑感覺辦的。把存貨管理放在原材料的采購(gòu)和銷售上，忽視了存貨的成本和資金占用，沒有采用存貨的限額責(zé)任管理。在購(gòu)買材料時(shí)也沒有科學(xué)的存貨采購(gòu)計(jì)劃，一般由使用者提出，報(bào)經(jīng)批準(zhǔn)，采購(gòu)員采購(gòu)。因此沒有恰當(dāng)?shù)牟少?gòu)計(jì)劃。導(dǎo)致存貨采購(gòu)環(huán)節(jié)比較凌亂，沒有程序可言。沒有采購(gòu)計(jì)劃和目標(biāo)，有時(shí)候通常會(huì)造成存貨太多，造成堆積。有時(shí)候又太少，臨時(shí)又要去采購(gòu)，給存貨管理帶來(lái)很多不便。有些企業(yè)每次買材料都是用貨車運(yùn)一輛車的原料過(guò)來(lái)，沒有什么特別計(jì)劃，所以用的量都不是很合適，不是多就是少了。

2、存貨時(shí)高時(shí)低，無(wú)法保證合理庫(kù)存儲(chǔ)備

某些建筑企業(yè)缺乏科學(xué)合理的預(yù)算管理，材料購(gòu)進(jìn)存在盲目性，時(shí)而因庫(kù)存量大，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用額高，給企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)很大的困難；時(shí)而為控制流動(dòng)資金占用額，在日常存貨管理中不合理地降低庫(kù)存占用量，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的合理存貨儲(chǔ)備量，影響了企業(yè)的施工進(jìn)度。

3、企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全

大多數(shù)企業(yè)既無(wú)規(guī)范的存貨管理規(guī)則，也沒有相應(yīng)的存貨盤點(diǎn)制度，崗位職責(zé)分工不明，只注重存貨的購(gòu)買環(huán)節(jié)控制，而忽視存貨的倉(cāng)儲(chǔ)與保管、領(lǐng)用與報(bào)廢環(huán)節(jié)控制，造成大量的浪費(fèi)。

4、毀損報(bào)廢和超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備未及時(shí)處理

毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問題進(jìn)行上報(bào)，但每年都是只上報(bào)，并沒有得到上級(jí)主管部門的批示，沒有處理結(jié)果，致使毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題

5、材料款結(jié)算不規(guī)范

工程施工中耗用的大量地方材料（如石料，機(jī)磚，砂子），多由附近農(nóng)村的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者供應(yīng)，這些個(gè)體經(jīng)營(yíng)者數(shù)量眾多，普遍經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，供貨不穩(wěn)定，供貨數(shù)量時(shí)多時(shí)少，時(shí)有時(shí)無(wú)，一個(gè)中型施工企業(yè)要與數(shù)百家這樣的散戶存在業(yè)務(wù)往來(lái)。這些經(jīng)營(yíng)者多是掛靠一個(gè)材料生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)票來(lái)源不固定，沒有自己的銀行賬號(hào)，出具的發(fā)票和銀行賬號(hào)單位名稱不一致，或者轉(zhuǎn)款時(shí)臨時(shí)租借賬戶。這些不規(guī)范的經(jīng)濟(jì)行為會(huì)引起涉稅風(fēng)險(xiǎn)和資金支付風(fēng)險(xiǎn)。

三、提高企業(yè)存貨管理水平的應(yīng)對(duì)策略

（一）科學(xué)的存貨采購(gòu)管理計(jì)劃

針對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在存貨采購(gòu)無(wú)計(jì)劃造成存貨或多或少不規(guī)律這一問題企業(yè)應(yīng)該在存貨采購(gòu)方面，主要通過(guò)對(duì)以下關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)存貨采購(gòu)方面的管理控制：

1、采購(gòu)計(jì)劃、方案的編制和審定。

在進(jìn)行采購(gòu)計(jì)劃、方案的編制、審定時(shí)，首先單位根據(jù)施工需要，結(jié)合預(yù)算提出材料需用申請(qǐng)，再按權(quán)責(zé)指引審定后報(bào)施工及材料部門審核，然后由材料部門根據(jù)平衡庫(kù)存后編制物質(zhì)采購(gòu)計(jì)劃，經(jīng)計(jì)劃財(cái)務(wù)部門審核后報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審定。然后由材料部門根據(jù)審定后的物質(zhì)需求計(jì)劃編制采購(gòu)方案，報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審定。

2、供應(yīng)商的選擇與價(jià)格確定。在該關(guān)鍵控制點(diǎn)上，公司嚴(yán)格按照內(nèi)控制度的管理要求通過(guò)招投標(biāo)、詢比價(jià)等方式確定供應(yīng)商和價(jià)格。在詢比價(jià)時(shí)堅(jiān)持做到貨比三家、比質(zhì)比價(jià)，并和相關(guān)部門一起組織價(jià)格談判，作好相應(yīng)記錄報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)按權(quán)責(zé)指引審定。

3、合同的簽定與管理。在完成以上基礎(chǔ)工作后即進(jìn)入合同簽定程序，公司按企管法律處審定的標(biāo)準(zhǔn)合同范本與供應(yīng)商簽定物質(zhì)采購(gòu)合同，并對(duì)已生效的合同進(jìn)行統(tǒng)一連續(xù)編號(hào)后與相關(guān)的文件資料一并整理歸檔。

4、采購(gòu)物質(zhì)驗(yàn)收入庫(kù)。當(dāng)采購(gòu)物質(zhì)到貨后，由物質(zhì)裝備部門與倉(cāng)庫(kù)管理人員對(duì)到貨物質(zhì)進(jìn)行檢驗(yàn)清點(diǎn)，并辦理入庫(kù)手續(xù)，編制連續(xù)編號(hào)的入庫(kù)單，由保管、采購(gòu)人員簽字，并登記入庫(kù)明細(xì)賬。

5、采購(gòu)付款和核對(duì)。在完成以上相關(guān)程序和手續(xù)后，財(cái)務(wù)部門根據(jù)合同、發(fā)票、驗(yàn)收入庫(kù)單等資料進(jìn)行賬務(wù)處理。由物質(zhì)裝備部門填制貨幣資金支付審批表，按貨幣資金支付審批程序上報(bào)審批后進(jìn)行款項(xiàng)的支付。月末時(shí)財(cái)務(wù)部門與物質(zhì)裝備部門一起對(duì)應(yīng)付款項(xiàng)進(jìn)行核對(duì)，保證賬務(wù)處理及時(shí)準(zhǔn)確，核對(duì)相符。通過(guò)存貨管理控制措施的具體實(shí)施，保證了物質(zhì)采購(gòu)的科學(xué)性，真正達(dá)到了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，降低了采購(gòu)成本，避免了重復(fù)、雜亂、無(wú)序采購(gòu)現(xiàn)象的發(fā)生。從而有效地防范了存貨采購(gòu)環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）降低存貨庫(kù)存量,加速資金周轉(zhuǎn)

針對(duì)企業(yè)存貨控制力量薄弱，造成資金呆滯這一問題。企業(yè)可以使用新方法，處理企業(yè)的庫(kù)存量。做到降低存貨庫(kù)存量，加速資金周轉(zhuǎn)的目的。如何降低存貨庫(kù)存，做好存貨控制有以下幾種方法：

1、采用ABC分類控制法，降低存貨庫(kù)存量，加速資金周轉(zhuǎn)

對(duì)存貨的日常管理，根據(jù)存貨數(shù)量和占用企業(yè)資金的多少，將其分為ABC三種類型，對(duì)三種類型的存貨實(shí)行有別管理。A類存貨品種占全部存貨的10%~15%，資金占存貨總額的80%左右（如水泥、鋼筋、油料等），實(shí)行重點(diǎn)管理，嚴(yán)格規(guī)范采購(gòu)和領(lǐng)用程序，按明細(xì)項(xiàng)目分別核算，詳細(xì)準(zhǔn)確地記錄采購(gòu)、耗用和結(jié)存情況，并按期進(jìn)行實(shí)物盤點(diǎn)，如果賬實(shí)不符，要查明原因，報(bào)有關(guān)部門處理；B類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%，資金占全部存貨總額的15%左右（如日常修理用配件和輔助材料等），進(jìn)行適當(dāng)控制，由倉(cāng)庫(kù)保管員登記數(shù)量臺(tái)賬，定期和財(cái)務(wù)賬目進(jìn)行核對(duì)；C類存貨品種占全部存貨的60%~65%，資金占存貨總額的5％左右，進(jìn)行一般管理，如辦公用品、勞保用品等隨時(shí)都可以采購(gòu)。通過(guò)ABC分類后，抓住重點(diǎn)存貨，控制一般存貨，制定出較為合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃，從而有效地控制存貨庫(kù)存，減少儲(chǔ)備資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。

2、零存貨與即時(shí)性管理。

零存貨是一種高層次的管理，它使庫(kù)存趨近于零的方向?qū)⒋尕浗档偷阶畹拖薅龋踔翛]有存貨。也就是，當(dāng)有了客戶訂單時(shí)才進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，只有在生產(chǎn)需要時(shí)才購(gòu)置材料和零部件這要求企業(yè)的管理水平較高，電算化的普及率達(dá)到一定程度，而且外部的商品供應(yīng)處于一種穩(wěn)定的狀態(tài)下采用。

3、加強(qiáng)存貨采購(gòu)管理，合理運(yùn)作采購(gòu)資金，控制采購(gòu)成本。

首先，預(yù)算員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，對(duì)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃。其次，要規(guī)范采購(gòu)行為，增加采購(gòu)的透明度，本著節(jié)約的原則，采購(gòu)員要對(duì)供貨單位的信譽(yù)、市場(chǎng)價(jià)格和供求狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，收集相關(guān)信息，同類產(chǎn)品貨比多家，以求價(jià)格最低、質(zhì)量最優(yōu)；同時(shí)對(duì)大宗原材料、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，杜絕暗箱操作，杜絕采購(gòu)黑洞。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行，又有效地控制了采購(gòu)成本，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。

4、充分利用ERP（企業(yè)資源計(jì)劃的簡(jiǎn)稱）等先進(jìn)的管理模式，實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。最大限度地堵塞漏洞，降低庫(kù)存，使存貨管理更上一個(gè)新臺(tái)階。

利用ERP管理軟件，控制存儲(chǔ)物料的數(shù)量，既保證穩(wěn)定的物流支持正常的生產(chǎn)，又最小限度的占用資金。充分利用現(xiàn)代化的信息資源，提高企業(yè)存貨管理水平。

5、規(guī)范資金支付行為

對(duì)于個(gè)體經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的材料供應(yīng)者，除要求其保證優(yōu)質(zhì)足量供應(yīng)外，在資金結(jié)算時(shí)要做到“三相符”，即發(fā)票上加蓋的印章、收款銀行賬戶和發(fā)票領(lǐng)購(gòu)人三者名稱一致，如果發(fā)票上加蓋的印章（發(fā)票的實(shí)際使用者）與查詢到的領(lǐng)購(gòu)者不相符，便可以判斷系借用發(fā)票，通常是偷逃國(guó)家稅收的“大頭票”。有不相符的情況，應(yīng)該拒絕支付貨款，最大程度上避免涉稅風(fēng)險(xiǎn)和資金支付風(fēng)險(xiǎn)。

總之，建筑施工企業(yè)存貨管理工作是與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益緊密相聯(lián)的系統(tǒng)工程。做好存貨管理工作，提高存貨管理業(yè)務(wù)水平，對(duì)追求企業(yè)效益最大化、加快企業(yè)健康快速發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。同時(shí)，為了企業(yè)和個(gè)人的利益，做好存貨管理工作，是企業(yè)管理人員特別是材料管理人員義不容辭的責(zé)任 。

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篇4

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新企業(yè)物流供應(yīng)鏈體制改革珠海水務(wù)

1.成立物流中心的構(gòu)想與思路

城市供水企業(yè)改革已多年，如何改革，是一個(gè)重要課題，許多水司都在這個(gè)方面取得了策略各異的成功經(jīng)驗(yàn)，珠海水司如何從內(nèi)部尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，增強(qiáng)外部競(jìng)爭(zhēng)力，保障安全供水，促進(jìn)珠海經(jīng)濟(jì)騰飛，通過(guò)調(diào)研，集思廣益，結(jié)合實(shí)際，以內(nèi)部涉水材料的供應(yīng)為切入點(diǎn)，將被稱為“21世紀(jì)第三利潤(rùn)源泉”的物流模式引入供水內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理，2002年8月擬定成立物流中心，同年9月物流中心開始運(yùn)作,進(jìn)行探索，加大供應(yīng)鏈中物料采購(gòu)、配送環(huán)節(jié)的改革力度，以推動(dòng)整體改革進(jìn)程。在當(dāng)時(shí)的水行業(yè)內(nèi)設(shè)物流中心屬第一家，在珠海國(guó)企中也是領(lǐng)先的構(gòu)想。

2.具體做法

2.1力求公正公平公開選拔物流中心主任、副主任，雙向選擇其他人員。

2.1.1公司具備本科以上學(xué)歷或中級(jí)以上職稱、現(xiàn)任管理崗位的人員自愿報(bào)名，通過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等的資格審查后，委托珠海市高級(jí)人力資源開發(fā)公司組織考聘，程序?yàn)椋汗P試，公開演講物流中心建設(shè)與設(shè)想等主題，遴選出前8名，由集團(tuán)經(jīng)理室成員組成評(píng)委團(tuán)面試、群眾評(píng)議、組織考查、聘任產(chǎn)生物流中心正副主任。

2.1.2雙向選擇其他員工，從輔業(yè)三產(chǎn)單位中自愿報(bào)名，由人資部和物流中心主任考查面試選用。定崗編制22人。

2.2制定物流中心目標(biāo)、構(gòu)建全新的物流中心。

2.2.1目標(biāo)

2.2.1.1實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈下的零庫(kù)存管理、零距離服務(wù)、零營(yíng)運(yùn)資本為管理目標(biāo)，降低成本，加速資金周轉(zhuǎn)，減少總部資金壓力，提高綜合盈利能力及效率。

2.2.1.2完成供應(yīng)鏈下的JIT采購(gòu)、JIT配送、JIT反應(yīng)(JAST IN TIME)，集中采購(gòu)、統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)、統(tǒng)一配送，良性循環(huán)。

2.2.1.3通過(guò)開放型兩流兩庫(kù)一網(wǎng)支持系統(tǒng)（單據(jù)流、信息流；客戶資源庫(kù)、物料價(jià)格資源庫(kù)；總部局域網(wǎng)），構(gòu)筑信息化平臺(tái)，瞬時(shí)化需求單據(jù)錄入，計(jì)算機(jī)全過(guò)程管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源共享。

2.2.1.4不斷完善對(duì)內(nèi)服務(wù)，提高效率和效益，進(jìn)而拓展對(duì)外服務(wù)領(lǐng)域，真正成為我司第三利潤(rùn)源泉。

2.2.2職能定位

為公司供水生產(chǎn)所需設(shè)備材料等物料的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送和回收利用、報(bào)廢處理等，提供全方位優(yōu)質(zhì)服務(wù)。主任（副主任）室下內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)有：財(cái)會(huì)室、計(jì)劃信息室、采購(gòu)組、行政室、倉(cāng)儲(chǔ)組、配送組6個(gè)室組。

2.2.3物流理念的強(qiáng)化

引入全新的物流理念，并根植于企業(yè)執(zhí)行領(lǐng)域，提升、強(qiáng)化物流意識(shí)。一方面派員參加清華大學(xué)物流專題講座，分三批次培訓(xùn)企業(yè)物流師，并安排物流管理人員到青島海爾總部現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、培訓(xùn)學(xué)習(xí)，讓物流中心管理層充分了解物流知識(shí)和物流基本原理、物流管理經(jīng)驗(yàn)。另一方面，通過(guò)物流中心本身服務(wù)的優(yōu)化，成本降低，以效果和事實(shí)獲得認(rèn)同和支持，從而理順各種關(guān)系，為物流中心的運(yùn)作創(chuàng)造和諧順暢的工作環(huán)境。

2.3建立健全物流工作程序及管理流程制度，建設(shè)物流服務(wù)體系。

2.3.1根據(jù)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)，結(jié)合實(shí)際，制定系列制度，《物資采購(gòu)管理辦法》、《物流中心管理規(guī)則》、《物流中心崗位職責(zé)》、《物流中心業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)制度》、《物流中心行政準(zhǔn)則》、《物流中心工作人員守則》等，并抓好規(guī)范化、制度化的落實(shí)，同時(shí)不斷更新和完善制度。

2.3.2統(tǒng)一物流工作程序和流程并不斷優(yōu)化。創(chuàng)建以物流供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的物料《采購(gòu)審批流程》、《采購(gòu)流程》、《合同簽訂流程》、《合同款支付流程》、《物料配送流程》、《廢舊物料報(bào)廢程序流程》等，確保按現(xiàn)代物流理念啟動(dòng)運(yùn)作。2005年為支持流程效率，開始運(yùn)行物流信息化系統(tǒng)，雖然遇到不少困難，該系統(tǒng)仍發(fā)揮作用。

2.3.3配合制度流程的執(zhí)行及配套物流工作程序的操作，規(guī)范供水材料物料名稱、統(tǒng)一印制《物流中心采購(gòu)申領(lǐng)單》、《物流中心付款申請(qǐng)單》、《物流中心出庫(kù)單》、《物流中心入庫(kù)驗(yàn)收單》等，同時(shí)采用條碼給定每一物料唯一編碼，規(guī)范操作、方便使用、完善服務(wù)。

2.3.4建立物流監(jiān)督員制度，內(nèi)部座談會(huì)制度，收集物料使用單位意見。組織供應(yīng)商討論會(huì)，收集來(lái)自生產(chǎn)銷售商的動(dòng)態(tài)。落實(shí)廉政措施,多角度實(shí)施有效監(jiān)督。

2.3.5建立專家評(píng)審委員會(huì)，從專業(yè)技術(shù)角度保障、控制技術(shù)及質(zhì)量。

2.3.6成立采購(gòu)合同審批小組，由審計(jì)、財(cái)務(wù)、法務(wù)、紀(jì)檢部門成員構(gòu)成，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3.7建立用戶意見收集反饋制度，快捷溝通，及時(shí)解決問題，承諾效率。按服務(wù)對(duì)象要求實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配送，24小時(shí)值班，申領(lǐng)單在12:00之前收到，16:00配送完畢，之后的收單，在第二天上午12:00前完成配送。緊急搶修，在接到需求信息4小時(shí)內(nèi)送達(dá)市內(nèi)任何地點(diǎn)（不含與大陸隔離的海島）。

2.4以重點(diǎn)供水工程為突破口，打好設(shè)備材料供應(yīng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，快速鍛煉物流隊(duì)伍。

珠海市府將斗門鎮(zhèn)村改水、抄表到戶作為民心工程，我司從履行社會(huì)責(zé)任的高度狠抓落實(shí)，為配合工程進(jìn)度，物流中心22名員工不畏辛苦、不計(jì)加班時(shí)間，送貨準(zhǔn)時(shí)，并協(xié)助現(xiàn)場(chǎng)卸貨，僅用45天時(shí)間，完成公開招標(biāo)、采購(gòu)、配送任務(wù)。體現(xiàn)了物流中心的團(tuán)隊(duì)精神，更展現(xiàn)了務(wù)實(shí)肯干、吃苦耐勞的精神風(fēng)貌，首戰(zhàn)告捷。

2.5完成市場(chǎng)重點(diǎn)調(diào)查，收集大量信息，為物流供應(yīng)鏈形成，保障供水建設(shè)服務(wù)。

2.5.1開拓視野，安排相關(guān)管理、技術(shù)人員、專家到珠江三角洲及全國(guó)主要管材、閥門、設(shè)備廠家進(jìn)行實(shí)地考察，實(shí)事求是，客觀分析和掌握供應(yīng)商的第一手資料和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，對(duì)建立供應(yīng)商資源庫(kù)、設(shè)立技術(shù)專家委員會(huì)提供參考依據(jù)。同時(shí)對(duì)同行、水司及大型國(guó)企運(yùn)作模式進(jìn)行調(diào)研，借鑒經(jīng)驗(yàn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

2.5.2開展價(jià)值工程，建立費(fèi)用觀念，保證物料質(zhì)量不低于國(guó)家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并代表新材料、新技術(shù)的發(fā)展方向。

2.5.3定期在內(nèi)部網(wǎng)公布物流供應(yīng)鏈的物料采購(gòu)價(jià)格動(dòng)態(tài)；定期報(bào)告主要涉水原材料市場(chǎng)調(diào)研后的走勢(shì)跟蹤專題。

3.物流中心運(yùn)作的效果

3.1良好起步

物流中心2003年9月開始啟動(dòng)運(yùn)作，截止到10月，累計(jì)完成采購(gòu)額326.10萬(wàn)元，其中招標(biāo)采購(gòu)245.69萬(wàn)元，詢價(jià)采購(gòu)80.41萬(wàn)元。僅招標(biāo)采購(gòu)就節(jié)約資金30萬(wàn)元。接受三產(chǎn)改制企業(yè)移交庫(kù)存物資額378萬(wàn)元。配送里程11790公里，配送涉水材料物資179噸。

3.2成長(zhǎng)中的物流中心

2011年9月物流中心運(yùn)作已8年，珠海供水總公司也已于2009年7月掛牌重組為珠海水務(wù)集團(tuán)有限公司，物流供應(yīng)鏈覆蓋延伸到改組后的供水、排水及污水處理、固廢等各業(yè)務(wù)板塊。采購(gòu)金額總量71727.63萬(wàn)元（見下表）。

歷年物流供應(yīng)鏈采購(gòu)物料統(tǒng)計(jì)圖表

3.2.1物流中心人員2011年9月止內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)為4個(gè)，主任室下設(shè)：綜合部、采購(gòu)組、倉(cāng)儲(chǔ)配送組。員工30人，勞務(wù)輸入9人，可支配人數(shù)39人。

3.2.2硬件設(shè)備穩(wěn)步投入及更新。增建物流西部倉(cāng)，與原中心區(qū)物流倉(cāng)統(tǒng)一調(diào)配、共享庫(kù)存，分區(qū)配送。配送車輛10臺(tái)，倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)架及配套倉(cāng)儲(chǔ)籠、叉車設(shè)備、倉(cāng)內(nèi)雙軌葫蘆吊車完備。

3.2.3物流信息系統(tǒng)納入集團(tuán)信息化管理系統(tǒng)實(shí)施技術(shù)維護(hù)和升級(jí)管理。

3.2.4參與集團(tuán)主要大型工程供應(yīng)鏈的采購(gòu)與配送任務(wù)，為推進(jìn)珠海城鄉(xiāng)水務(wù)一體化、珠海供排水一體化，跨越式發(fā)展為集供水、排水、固廢處理的水務(wù)環(huán)境一體化大型綜合性水務(wù)環(huán)境企業(yè)集團(tuán)積極作為。

3.3.收獲

3.3.1從戰(zhàn)略高度醞釀配套改革的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略支撐。

3.3.1.1珠海供水物流中心成立和運(yùn)作，是時(shí)任供水總公司總經(jīng)理室在戰(zhàn)略層面上，求真務(wù)實(shí)，進(jìn)行資源整合挖掘企業(yè)潛力，以提高供水企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，銳意改革，開拓創(chuàng)新的力作。由于決策及時(shí)，高層力挺，基本框架構(gòu)思設(shè)計(jì)的合理性，運(yùn)作8年能發(fā)揮積極作用。

3.3.1.2從戰(zhàn)略高度醞釀配套改革的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，為跨越式發(fā)展奠定內(nèi)部供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新模式，成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略支撐。 2009年珠海大部制改革，同年7月按照珠海市政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的業(yè)務(wù)整合部署，珠海水務(wù)集團(tuán)有限公司掛牌成立，成為水務(wù)環(huán)境一體化的大型綜合性水務(wù)環(huán)境企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)供水、排水及污水凈化、固廢垃圾處理業(yè)務(wù)等市政業(yè)務(wù)的企業(yè)化管理，特許經(jīng)營(yíng)。物流中心為重組后的珠海水務(wù)集團(tuán)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的框架定位提供了十分有益的思路，無(wú)疑供水物流中心在整合后的排水、固廢業(yè)務(wù)領(lǐng)域快速順接了其內(nèi)部供應(yīng)鏈的延伸與覆蓋。

更值得欣慰的是現(xiàn)代供應(yīng)鏈理念的形成，為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)鏈定位奠定了實(shí)踐基礎(chǔ)。

3.3.1.3從經(jīng)濟(jì)角度考量，物流中心8年物流供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的采購(gòu)金額達(dá)7億多元，僅節(jié)約采購(gòu)成本約8500萬(wàn)元，運(yùn)輸配送成本的節(jié)約也優(yōu)勢(shì)明顯。

3.3.1.4集中采購(gòu)、集中管理、集中配送，對(duì)供水企業(yè)內(nèi)部和客戶形成了從供應(yīng)商到消費(fèi)的完整供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括：需求計(jì)劃、訂單處理、物料采購(gòu)、存貨計(jì)劃、分銷配送、倉(cāng)庫(kù)管理、內(nèi)部客戶服務(wù)、信息管理和共享等，在供水企業(yè)內(nèi)部合理循環(huán)流動(dòng)，集散能力強(qiáng)。

4.結(jié)束語(yǔ)

篇5

（一）部門預(yù)算效率低下。首先是部門預(yù)算透明度低，法治性難以體現(xiàn)。我國(guó)實(shí)施部門預(yù)算改革的目的是為了建立具有計(jì)劃性、歸一性、公開性與法治性的政府預(yù)算制度。然而實(shí)踐表明，法治性問題是部門預(yù)算改革中存在的最為嚴(yán)重的問題。表現(xiàn)在目前政府預(yù)算實(shí)際決定權(quán)仍不在人代會(huì)手中，部門預(yù)算缺乏應(yīng)有的公開性，部門預(yù)算還是披著一層神秘的面紗。其次是尚未建立科學(xué)的支出標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算定額體系?？茖W(xué)的支出標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算定額是部門預(yù)算制度的核心，但目前仍未建立起來(lái)，致使公共服務(wù)成本脫離實(shí)際，部門預(yù)算效率低。具體表現(xiàn)在：公用經(jīng)費(fèi)與專項(xiàng)費(fèi)用劃分標(biāo)準(zhǔn)不明晰，預(yù)算執(zhí)行隨意性大；基本支出預(yù)算中的公用經(jīng)費(fèi)定額較粗，細(xì)化預(yù)算管理目的難以實(shí)現(xiàn)；制定定額的依據(jù)不充分，估算定額現(xiàn)象較為普遍，由于定額脫離實(shí)際，部門預(yù)算難以編準(zhǔn)編實(shí)。定額管理的不規(guī)范，導(dǎo)致財(cái)政分配缺乏準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，也使部門公共服務(wù)水平受到影響。再次，預(yù)算博弈負(fù)效應(yīng)使部門預(yù)算效率大打折扣。部門預(yù)算是在總體資源有限的前提下對(duì)不同部門可支配資源的安排、配置和調(diào)整。本部門利益最大化的追求動(dòng)機(jī)是部門預(yù)算博弈的原始起源，由預(yù)算博弈而產(chǎn)生的邊際效用大于為此付出的邊際成本的誘人前景是其存在的現(xiàn)實(shí)因素。因此正常情況下，預(yù)算博弈的一方——部門爭(zhēng)取盡可能多的預(yù)算是一種理性選擇，其上報(bào)部門預(yù)算時(shí)往往高報(bào)預(yù)算，而博弈的另一方——預(yù)算的審批者出于法律所賦予的職責(zé)，采取對(duì)上報(bào)的部門預(yù)算進(jìn)行審核和削減的策略同樣也是理性選擇的結(jié)果，但其對(duì)部門上報(bào)預(yù)算的削減受制于所掌握的信息。受信息不完全和信息不對(duì)稱的限制，削減幅度的合理性成為審批部門最棘手的問題：削減少了，沒有履行好職責(zé)，浪費(fèi)了財(cái)政資源；削減多了，會(huì)給部門工作造成困難，并可能引發(fā)部門的逆向選擇行為（如部門為增加預(yù)算外收入，擅自提高服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)或亂設(shè)收費(fèi)項(xiàng)目）。

（二）財(cái)政與部門間的關(guān)系難以理順。部門預(yù)算改革的本質(zhì)特征就是改變了原來(lái)按財(cái)政資金性質(zhì)和部門交叉管理的方式，以部門為依托構(gòu)建新的預(yù)算管理體系。從近幾年的部門預(yù)算改革實(shí)踐看，財(cái)政部門與政府其他部門的關(guān)系還沒有很好地理順。（1）部門預(yù)算是以部門為主的“被動(dòng)”預(yù)算。我國(guó)目前的部門預(yù)算主要是依靠部門來(lái)編制的，財(cái)政部門只是在部門上報(bào)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)財(cái)力狀況酌情砍壓，最終匯總編制財(cái)政總預(yù)算。相當(dāng)多的人將其視為部門預(yù)算的巨大優(yōu)點(diǎn)，認(rèn)為將具體的預(yù)算編制工作下放給部門，有利于財(cái)政部門騰出時(shí)間進(jìn)行宏觀管理。究其實(shí)質(zhì)，則是財(cái)政部門無(wú)法全面掌握部門的預(yù)算資源、預(yù)算需求，客觀上造成了以部門意見為轉(zhuǎn)移的局面。（2）財(cái)政內(nèi)部各處（科）室存在著“自我擴(kuò)張”意識(shí)。部門預(yù)算改革一個(gè)重要的配套措施就是理順財(cái)政內(nèi)部的管理體制，對(duì)各業(yè)務(wù)處（科）室職能重新界定，一個(gè)預(yù)算單位只對(duì)應(yīng)一個(gè)財(cái)政業(yè)務(wù)處（科）室，實(shí)現(xiàn)預(yù)算分配管理主體一元化。在這種情況下，分管業(yè)務(wù)處（科）室站在各自不同的角度，為分管部門爭(zhēng)資金、爭(zhēng)項(xiàng)目，而不是站在財(cái)政全局的角度，對(duì)部門上報(bào)預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格的審查。經(jīng)各業(yè)務(wù)處室審核后初步匯總編制的財(cái)政預(yù)算要大大高于當(dāng)年可用財(cái)力，預(yù)算處只好根據(jù)當(dāng)年財(cái)力狀況逐個(gè)兒與業(yè)務(wù)處室談判，有的地方甚至只好使用“基數(shù)法”，根據(jù)各業(yè)務(wù)處室上年分配資金額度適當(dāng)增長(zhǎng)后切塊到處室，以確保財(cái)政預(yù)算總額不突破。財(cái)政內(nèi)部的這種“自我擴(kuò)張”機(jī)制，客觀上降低了預(yù)算的編制效率。（3）預(yù)算分配權(quán)不統(tǒng)一，事業(yè)單位退出機(jī)制不暢。目前在財(cái)政部門之外，還有部分部門具有預(yù)算分配權(quán)。多重預(yù)算管理分配權(quán)不僅與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與公共財(cái)政的要求不相適應(yīng)，還影響到部門預(yù)算編制效率，提高了部門預(yù)算編制、執(zhí)行、決算過(guò)程中的交易成本。對(duì)事業(yè)單位而言，則存在著改革滯后、退出機(jī)制不暢的問題，最典型的就是目前各地普遍存在的“差額改全額”的現(xiàn)象。在以前收費(fèi)、罰款沒有得到有效控制的時(shí)期，各地增設(shè)了很多依賴收費(fèi)生存的事業(yè)單位，這些單位可以說(shuō)是“因費(fèi)而生”。隨著國(guó)家對(duì)收費(fèi)項(xiàng)目的清理、取消，很多賴此生存的事業(yè)單位失去了經(jīng)費(fèi)來(lái)源，這些“因費(fèi)而生”的單位本應(yīng)“清費(fèi)而滅”，卻借取消收費(fèi)之機(jī)改成了財(cái)政全額撥款單位。

（三）缺乏部門預(yù)算編制監(jiān)督和績(jī)效考核機(jī)制。（1）人大對(duì)部門預(yù)算的監(jiān)督流于形式。目前人大審議部門預(yù)算的時(shí)間很短，在如此倉(cāng)促的時(shí)間內(nèi)，很難認(rèn)真、逐項(xiàng)地審議部門預(yù)算，只能對(duì)預(yù)算進(jìn)行總體性、一般性審查，最終流于形式。長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)人大對(duì)政府財(cái)政的監(jiān)督一直較弱，部門預(yù)算改革也沒有從根本上扭轉(zhuǎn)這一局面。在人大對(duì)部門預(yù)算的審批權(quán)缺位情況下，僅僅由財(cái)政部門自發(fā)改革，這場(chǎng)改革也是不徹底的，更不能提高到“革命”的高度。（2缺乏對(duì)部門預(yù)算編制質(zhì)量和項(xiàng)目績(jī)效的考核機(jī)制。盡管部門預(yù)算改革在全國(guó)各級(jí)部門廣泛推開，但對(duì)部門預(yù)算的編制質(zhì)量、部門決算同年初部門預(yù)算的差異程度，卻鮮有人進(jìn)行詳細(xì)考究。從這個(gè)角度看，部門預(yù)算改革還不夠深入和徹底，形式上的改革恐怕要多于內(nèi)容上的改革。同時(shí)，部門預(yù)算特別是項(xiàng)目支出預(yù)算尚沒有建立起有效的績(jī)效考評(píng)、追蹤問效機(jī)制，在具體編制過(guò)程中，由于項(xiàng)目缺乏可比性，可行性論證也不夠充分，難以分輕重緩急排列次序。對(duì)于財(cái)政預(yù)算安排項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程及其完成結(jié)果進(jìn)行績(jī)效考核盡管也是大勢(shì)所趨，但各級(jí)財(cái)政部門對(duì)此普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)，而事實(shí)上也存在較大難度。

筆者認(rèn)為，完善部門預(yù)算改革可采取如下措施：

第一，規(guī)范預(yù)算編制程序。一是適當(dāng)提前預(yù)算編制時(shí)間。在傳統(tǒng)的預(yù)算編制體制下，一般從11月份才開始編制下年度預(yù)算，預(yù)算編制時(shí)間非常短，編制效果也就難以保證。但預(yù)算編制時(shí)間也并非越早越好?？紤]到經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、國(guó)家政策的變化，預(yù)算周期過(guò)長(zhǎng)、預(yù)算編制時(shí)間過(guò)早，勢(shì)必要影響到預(yù)算的準(zhǔn)確性。二是簡(jiǎn)化編報(bào)程序。目前從中央到地方普遍實(shí)行“二上二下”的編制流程，各地可以結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際，適當(dāng)簡(jiǎn)化編報(bào)程序，如可以變通實(shí)行“兩上一下”或“一上一下”的編報(bào)流程。

第二，理順財(cái)政部門與其他部門的關(guān)系。一是財(cái)政部門在全面掌握部門資源和需求的基礎(chǔ)上，不斷增加預(yù)算編制的主動(dòng)性。二是預(yù)算編制要堅(jiān)持公開、公平、公正的原則。部門預(yù)算對(duì)財(cái)政資金在部門間進(jìn)行分配，必須要提高項(xiàng)目安排的透明度，確保資金在部門間的公平分配，以取得部門單位對(duì)財(cái)政的信任、支持和配合。三是切實(shí)處理好財(cái)政與部門間的集權(quán)和分權(quán)關(guān)系。實(shí)行部門預(yù)算后，財(cái)政對(duì)部門資金使用的壟斷性監(jiān)督管理大大加強(qiáng)，但是客觀上也容易造成財(cái)政對(duì)資金分配的管理過(guò)寬過(guò)細(xì)，不利于發(fā)揮部門的積極性。在這種情況下，如果將部分專項(xiàng)資金的分配權(quán)向部門適度轉(zhuǎn)移，包干使用、超支不補(bǔ)，就有可能變一家理財(cái)為多家理財(cái)，意想不到地提高財(cái)政資金效益。四是理順財(cái)政與其他有預(yù)算分配權(quán)的部門的關(guān)系。對(duì)于計(jì)劃、科技等有預(yù)算分配權(quán)的部門，簡(jiǎn)單地將分配權(quán)收回并非是好辦法，因?yàn)檫@些部門在各自的領(lǐng)域比財(cái)政部門更有發(fā)言權(quán)；且項(xiàng)目的選擇權(quán)過(guò)分集中于財(cái)政部門也不甚妥當(dāng)，應(yīng)該分而治之、相互制衡。因此，可以將計(jì)劃、科技等部門轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算審核委員會(huì)成員單位，配合財(cái)政部門共同做好預(yù)算管理和資金分配工作。

篇6

中國(guó)零售業(yè)的持續(xù)高速增長(zhǎng)，也造就了商群體的整體經(jīng)營(yíng)水平的提升。近幾年，“商公司化建設(shè)”、“商運(yùn)營(yíng)能力提升”等相關(guān)詞匯頻繁出現(xiàn)。

1、廠家推動(dòng)商整體經(jīng)營(yíng)水平提升

廠家在發(fā)展的過(guò)程中，自發(fā)或者自覺地對(duì)商的發(fā)展起到了很大的推動(dòng)作用。一方面，廠家的快速發(fā)展必然對(duì)商提出了很高的要求，商必須有針對(duì)性地快速調(diào)整，以適應(yīng)廠家的要求，這樣廠家就自發(fā)地推動(dòng)了商的運(yùn)營(yíng)水平的提升。我們經(jīng)常聽到業(yè)務(wù)人員這樣的一句話“你再不增加車輛和人員，不配電腦，就跟不上公司的發(fā)展，早晚一天就淘汰了”。也的確如此，很多商由于理念難以改變、無(wú)法配備資源而影響區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展，進(jìn)而被廠家淘汰。同時(shí)，廠家為了充分調(diào)動(dòng)渠道成員的積極性，也會(huì)通過(guò)相關(guān)政策和管理支持，自覺地對(duì)重點(diǎn)商進(jìn)行改造和優(yōu)化，給商輸出管理工具和方法。如協(xié)助商分析自己的生意、制定年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，協(xié)助商組建組織，制定薪酬考核政策等，這些都為商的發(fā)展提供了很大的幫助。特別是以終端門店經(jīng)營(yíng)為營(yíng)銷模式的行業(yè)，如服裝、建材類企業(yè)，都大力推動(dòng)商公司化運(yùn)營(yíng)水平建設(shè)，從而實(shí)現(xiàn)商對(duì)區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作能力的提升，進(jìn)而深度掌控市場(chǎng)。特別是有些廠家與商合作經(jīng)營(yíng)，成立合資公司，派駐高層管理人員，隨之帶來(lái)的是管理水平的提升。

2、商自身經(jīng)營(yíng)調(diào)整優(yōu)化，逐步實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營(yíng)

個(gè)別商隨著生意規(guī)模的擴(kuò)大、品牌的增多，都促使了商重視內(nèi)部建設(shè)，在不同發(fā)展階段制定不同的管理政策，在摸索中尋找方法，自身調(diào)整，以適應(yīng)生意的發(fā)展。如建立了不同的部門，制定了相關(guān)的日常工作管理制度和流程等，都在一定程度了實(shí)現(xiàn)了公司化運(yùn)營(yíng)。最典型的是有些商家族化管理的現(xiàn)象明顯減少，原來(lái)創(chuàng)業(yè)的家族化成員減少，隨之而來(lái)的是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。

3、相關(guān)智業(yè)機(jī)構(gòu)的理論研究促進(jìn)了商對(duì)公司化運(yùn)營(yíng)能力提升的重視

這幾年，中國(guó)大量從事專業(yè)營(yíng)銷咨詢的機(jī)構(gòu)對(duì)渠道的研究逐步深入，都從不同的角度分析了目前商的生存環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)，對(duì)未來(lái)商的發(fā)展方向提出了很多的建設(shè)性理論和思想，為廣大廠商給出了很有價(jià)值的借鑒。商群體學(xué)習(xí)意愿和積極性都有顯著提高，走出去參加各種培訓(xùn)和考察學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)借鑒其他廠商的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。

二、商公司化建設(shè)的誤區(qū)

盡管商公司化運(yùn)營(yíng)水平逐步得到重視，并積極地實(shí)踐，但目前在執(zhí)行過(guò)程中，還存在很多認(rèn)識(shí)誤區(qū)和實(shí)踐誤區(qū)，勢(shì)必會(huì)影響商運(yùn)營(yíng)水平的有效提升。

典型誤區(qū)一：撤檔口進(jìn)寫字樓=公司化運(yùn)營(yíng)

很多商都是在早年通過(guò)夫妻或者兄弟二人等在批發(fā)市場(chǎng)設(shè)立檔口起家的，隨著生意的擴(kuò)大，就從注冊(cè)成立商貿(mào)公司、租借民房、進(jìn)駐辦公樓開始，逐步實(shí)現(xiàn)了工作條件的改善。有些商就認(rèn)為自己實(shí)現(xiàn)了公司化，這只是一個(gè)單純的辦公環(huán)境的變化，也的確對(duì)商的發(fā)展起到很大的提升，但不是公司化運(yùn)營(yíng)的全部。

典型誤區(qū)二：沒有家族人員=公司化運(yùn)營(yíng)

從典型的“夫妻檔”、“兄弟連”、“父子兵”等起家的商群體，近幾年也逐步引進(jìn)了職業(yè)隊(duì)伍，如聘請(qǐng)了專業(yè)的會(huì)計(jì)人員替代老板娘，聘請(qǐng)專業(yè)的庫(kù)管員替代了做義務(wù)工的父母親等等。商已經(jīng)意識(shí)到家族化人員對(duì)公司發(fā)展可能形成的障礙，開始逐步去家族化成員的運(yùn)動(dòng)，以為這樣就可以實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營(yíng)。但這只是從團(tuán)隊(duì)建設(shè)上實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化，但不表明實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化的管理。企業(yè)可怕的不是成員家族化，而是家族化管理。

典型誤區(qū)三：部門和崗位完善=公司化運(yùn)營(yíng)

隨著人員增多、工作細(xì)化，很多商開始實(shí)現(xiàn)部門劃分，設(shè)計(jì)不同的不同和崗位。如按照品牌產(chǎn)品不同，設(shè)立不同的運(yùn)營(yíng)部門。同時(shí)，按照物流、配送、財(cái)務(wù)、銷售、市場(chǎng)策劃等工作，設(shè)計(jì)不同的部門，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，更有設(shè)立董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等，而不是以前自己兼司機(jī)、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、策劃等，制定每個(gè)人員的工作職責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)了組織化運(yùn)營(yíng)。很多商認(rèn)為授權(quán)明晰，自己就成立總經(jīng)理，可以不管任何事情了。的確有點(diǎn)想當(dāng)然，有了人員和部門，就可以實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營(yíng)了嗎？顯然不是，工作的開展更需要一套管理制度和體系的保障。

典型誤區(qū)四：制度上墻=公司化運(yùn)營(yíng)

見到很多商的辦公室貼了很多管理制度，得意洋洋地表示自己進(jìn)入了公司化運(yùn)營(yíng)階段。但一看制度都過(guò)于簡(jiǎn)單、不實(shí)用，顯然是亂竽充數(shù)。不根據(jù)自己的實(shí)際、沒有策略導(dǎo)向性的制度很難執(zhí)行，就是執(zhí)行了也很難取得滿意的結(jié)果，顯然離公司化運(yùn)營(yíng)還差很大距離。

三、商公司化運(yùn)營(yíng)建設(shè)之3+1系統(tǒng)

種種誤區(qū)不一一闡述，這樣的商公司化運(yùn)營(yíng)提升策略將會(huì)影響其發(fā)展。那什么是公司化運(yùn)營(yíng)？如何實(shí)現(xiàn)？

我們首先要分析一下商的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)。所謂公司化，是按照一定組織形式形成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，勢(shì)必要求商實(shí)現(xiàn)完善的組織架構(gòu)和組織化的管理規(guī)則。所謂運(yùn)營(yíng)，是指公司發(fā)展過(guò)程中需要的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制等各項(xiàng)管理工作的總稱。通過(guò)多年的研究和實(shí)踐總結(jié)表明，商要實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營(yíng)，需要包含策略規(guī)劃-系統(tǒng)執(zhí)行-組織保障三位一體的全面提升，是一個(gè)系統(tǒng)化的工程。同時(shí)需要建立PDCA日常工作機(jī)制，強(qiáng)化過(guò)程管理。

系統(tǒng)之一：策略規(guī)劃系統(tǒng)建設(shè)

建立起從信息分析、區(qū)域分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、消費(fèi)者分析等為起點(diǎn)的年度策略規(guī)劃體系，包含目標(biāo)設(shè)定、產(chǎn)品組合、終端建設(shè)、費(fèi)用投入預(yù)算、組織設(shè)計(jì)及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，最終形成商發(fā)展計(jì)劃，指導(dǎo)商的市場(chǎng)運(yùn)作。具體如下：

市場(chǎng)分析：協(xié)助商建立市場(chǎng)分析系統(tǒng)的工具和標(biāo)準(zhǔn)操作流程，主要對(duì)銷售信息、區(qū)域終端信息、競(jìng)爭(zhēng)情況、消費(fèi)者等四個(gè)方面進(jìn)行分析，給出具體分析的工具和方法。

策略規(guī)劃：

a) 協(xié)助商建立目標(biāo)設(shè)計(jì)的原則、目標(biāo)分解體系設(shè)計(jì)（按產(chǎn)品系列、按門店、按渠道、按銷售人員、按時(shí)間等）；

b) 銷量實(shí)現(xiàn)路徑設(shè)計(jì)：這是整個(gè)策略規(guī)劃的核心部分，主要從終端開發(fā)與建設(shè)、促銷推廣等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)，分解出每種路徑的突破方式和策略，具體包含終端建設(shè)費(fèi)用投入、促銷推廣方式、銷售政策等。

系統(tǒng)之二：執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)

根據(jù)商業(yè)務(wù)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要包括客戶開發(fā)管理、終端管理、采購(gòu)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、促銷推廣管理、費(fèi)用管理、人員管理、配送管理、銷售信息管理、客戶信息管理等。需要對(duì)這些工作進(jìn)行梳理，整理編寫成操作手冊(cè)，指導(dǎo)各崗位人員開展日常工作。具體如下：

終端開發(fā)管理：建立終端調(diào)研、進(jìn)入策略設(shè)計(jì)、談判進(jìn)入、政策設(shè)計(jì)、銷售策略設(shè)計(jì)等一體化的開發(fā)工作的工具包和方法，指導(dǎo)銷售人員開展工作。

終端管理：建立起終端拜訪的具體方法，具體包含“七定八步驟”工作法的系統(tǒng)導(dǎo)入，實(shí)現(xiàn)終端的精細(xì)化管理。

促銷推廣管理：建立起競(jìng)爭(zhēng)分析、促銷推廣方式設(shè)計(jì)、組織設(shè)計(jì)、效果評(píng)估等一體化的促銷推廣管理制度，實(shí)現(xiàn)促銷工作的科學(xué)性、精準(zhǔn)性，提升效果，提高費(fèi)用的使用效率。

市場(chǎng)費(fèi)用管理：建立起費(fèi)用申請(qǐng)、審批、核銷等一體化的工作流程，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用使用科學(xué)決策，避免盲目性。

促銷人員管理：建立起促銷人員配置標(biāo)準(zhǔn)、人員招聘、培訓(xùn)、日常工作管理等具體的工作標(biāo)準(zhǔn)和流程，組建一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、穩(wěn)定的促銷員隊(duì)伍。

信息管理：指導(dǎo)商建立一套進(jìn)貨、銷售、庫(kù)存三方面的信息收集與分析系統(tǒng)，對(duì)信息進(jìn)行精細(xì)化分析，以便于快速實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷科學(xué)決策，適應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

系統(tǒng)之三：運(yùn)營(yíng)保障系統(tǒng)建設(shè)

營(yíng)銷組織及團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃：根據(jù)新的策略，就必然涉及到商組織體系的優(yōu)化調(diào)整，特別是銷售和市場(chǎng)層面，必須調(diào)整以適應(yīng)新的營(yíng)銷策略。主要包含人員招聘、薪酬及考核設(shè)計(jì)、培訓(xùn)計(jì)劃等。

建立基于戰(zhàn)略指導(dǎo)下的績(jī)效考核體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略糾偏。包含每個(gè)部門和崗位的考核指標(biāo)，包括指標(biāo)定義、指標(biāo)值、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核人、考核周期、考核信息收集方式、績(jī)效面談、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等。

PDCA工作機(jī)制：計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)

建立從目標(biāo)分解到階段性工作計(jì)劃制定為一體的日常運(yùn)營(yíng)計(jì)劃體系，真正將年度發(fā)展策略規(guī)劃進(jìn)行承接，貫徹落實(shí)。按照時(shí)間維度，包含周度、月度、季度，建立計(jì)劃與總結(jié)機(jī)制，建立起PDCA循環(huán)工作機(jī)制，形成各個(gè)系統(tǒng)（市場(chǎng)/銷售/后勤）格式化的工具模板，具體如下：

周度/月度/季度計(jì)劃:分解總工作目標(biāo)，形式階段性的工作計(jì)劃，并撰寫每個(gè)工作計(jì)劃具體的執(zhí)行方法、策略、費(fèi)用投入、預(yù)期效果等。

周度/月度/季度執(zhí)行：按照制定計(jì)劃組織執(zhí)行，具體工具方法詳見執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)部分內(nèi)容。