導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇人力資源部任職報(bào)告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

首先，選人。海爾集團(tuán)管理制度中曾提到這樣一句話“一個(gè)企業(yè)若想做好，只需要管四樣?xùn)|西，管人、管物、管財(cái)、管信息，而后三樣的管理又都需要人來(lái)掌控。”由此可見，人員對(duì)于一個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要性，所以人力資源部要做的第一件事就是要通過網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、媒體、現(xiàn)場(chǎng)等各種渠道為酒店選拔人才、儲(chǔ)備人才。

其次，管人。中國(guó)有句俗語(yǔ)叫“無(wú)規(guī)不成方圓”，同樣對(duì)于未來(lái)即將擁有五六百號(hào)員工的大型假日就彈而言更不例外，所以人力資源部要做的第二件事，就是要為酒店量身制定一套科學(xué)完善的管理制度，使得每位在職員分工明確、各持其職，進(jìn)而使酒店的運(yùn)轉(zhuǎn)有條不紊的進(jìn)行下去。

再次，留人。本人從事酒店行業(yè)雖然只有短短兩個(gè)月，但通過認(rèn)真觀察和細(xì)心接觸，本人得到這樣一個(gè)結(jié)論：做酒店行業(yè)的人都具備兩個(gè)特點(diǎn)-服務(wù)精神、奉獻(xiàn)精神。因?yàn)橄矚g這個(gè)行業(yè)所以才一直堅(jiān)持著，因?yàn)榫邆浞?wù)精神所以才一直不愿懈怠。日常生活中不難發(fā)現(xiàn)，公務(wù)員都享受雙休假期，普通行政人員至少可以享受單休假期，而服務(wù)行業(yè)的行政人員和服務(wù)人員都只能調(diào)休；另外，逢年過節(jié)的時(shí)候，大家本應(yīng)該在家和家人團(tuán)聚分享天倫之樂，而服務(wù)行業(yè)的人員卻一直堅(jiān)守在自己的崗位上為客戶服務(wù)、為酒店做貢獻(xiàn)，所以做酒店行業(yè)的人都是有奉獻(xiàn)精神的人。一個(gè)既有服務(wù)精神，又有奉獻(xiàn)精神的團(tuán)隊(duì)，是最值得享受一份更加豐厚的福利待遇的。所以，人力資源部一定要做的第三件事就是，為酒店制定一份好的、合適的、優(yōu)厚的福利待遇，以此達(dá)到為酒店留人的目的，最終將酒店人員的流動(dòng)率降低到最小化。

第四，育人。選拔人才、管理人才、留住人才都只能解決眼前問題，酒店要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，最主要還是培育人才。人力資源部需要通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效考核激勵(lì)員工、進(jìn)而發(fā)掘人才，再通過在職人員不同時(shí)期的不間斷培訓(xùn)為酒店培育人才，最終使得酒店的人才層永不停斷。

最后，人力資源部作為酒店的核心行政部門，做好各級(jí)員工的考勤工作、人事檔案、勞資談判等都是必須的，但除此之外，人力資源部更需要與各部門做好協(xié)調(diào)工作，起到上傳下達(dá)的作用，并隨時(shí)做好為各部門提供后勤服務(wù)的準(zhǔn)備。

作為人力資源部一員，以上事項(xiàng)都需要在本人和人力資源部全體成員共同執(zhí)行和完成。一直以來(lái)人力資源部都在努力為酒店制定一套科學(xué)完善的管理制度、修訂和健全員工手冊(cè)、嚴(yán)謹(jǐn)完善各項(xiàng)管理制度的運(yùn)作流程、制定合適的員工福利待遇、安排員工的在職培訓(xùn)課件，以及處理其他上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排下來(lái)的臨時(shí)事項(xiàng)。

篇2

人力資源是支撐中集未來(lái)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，不管我是否在中集，都希望您們以及集團(tuán)總裁班子能夠繼續(xù)給予人力資源管理以強(qiáng)有力的支持。在今后的幾年里，中集人力資源管理的基礎(chǔ)工作需要做得更扎實(shí)。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關(guān)注：

今后兩年左右，人力資源職能應(yīng)該建立中集統(tǒng)一的職級(jí)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該包括中集的各個(gè)產(chǎn)業(yè)，各個(gè)企業(yè)，各個(gè)地區(qū)，各個(gè)國(guó)家。只要是中集的企業(yè)，就應(yīng)該納入中集統(tǒng)一的職級(jí)系統(tǒng)。只有用統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，中集才能夠比較公平地了解每個(gè)員工的職責(zé)大小。只有實(shí)行統(tǒng)一的職級(jí)系統(tǒng)，今后在薪酬福利的設(shè)計(jì)上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊(duì)伍培育上，才有一個(gè)清晰的尺度。集團(tuán)人力資源部要在20*年把中集職級(jí)系統(tǒng)在中國(guó)境內(nèi)的制造企業(yè)推行實(shí)施。2009年要把職級(jí)推進(jìn)到Burg，Vanguard，泰國(guó)，等等。

今年已經(jīng)開始成勢(shì)的工作是全集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績(jī)管理體系。多謝吳總的支持，整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)在開始意識(shí)到，共建團(tuán)隊(duì)愿景和年度計(jì)劃，對(duì)上下一致協(xié)調(diào)，推動(dòng)工作，業(yè)績(jī)管理等，都有極大益處。20*年能夠開始把如何做計(jì)劃的方法推動(dòng)下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評(píng)價(jià)各級(jí)員工的工作計(jì)劃完成情況和核心價(jià)值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強(qiáng)管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預(yù)測(cè)能力，團(tuán)隊(duì)管理/激勵(lì)能力，業(yè)績(jī)輔導(dǎo)能力。業(yè)績(jī)管理體系需要有強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，才有可能行使有效。幾個(gè)表格，幾個(gè)程序，是無(wú)法代替有效管理的能力。

由此可以看出領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要性。遠(yuǎn)航需要得到大力支持?！斑h(yuǎn)航一”應(yīng)該做為領(lǐng)導(dǎo)力提升的第一步。向多年前中國(guó)的“掃盲”運(yùn)動(dòng)一樣，遠(yuǎn)航應(yīng)該走到中集的每一個(gè)角落。讓每一位管理者都參加，包括企業(yè)的總經(jīng)理們，包括總裁班子。這樣，中集可以把遠(yuǎn)航做為集團(tuán)管理的喉舌，推動(dòng)統(tǒng)一的管理理念，統(tǒng)一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達(dá)到上下左右，發(fā)自內(nèi)心的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是無(wú)法強(qiáng)求的。協(xié)調(diào)必須發(fā)自內(nèi)心。集團(tuán)人力資源部已經(jīng)意識(shí)到，應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要，分析應(yīng)該具有的領(lǐng)導(dǎo)能力。今后應(yīng)該啟動(dòng)“遠(yuǎn)航二”，“遠(yuǎn)航三”，等等。

此外，中集的人力資源職能，無(wú)論集團(tuán)層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時(shí)，可靠，有效的人力資源信息，供管理團(tuán)隊(duì)做經(jīng)營(yíng)決策。首要兩個(gè)原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實(shí)施推廣。因此，在20*-2009年，中集需要全力推廣集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個(gè)系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營(yíng)管理層提供有效內(nèi)部員工各種信息，同時(shí)可以降低人力資源職能部門的人工成本。

一旦有了統(tǒng)一的職級(jí)，統(tǒng)一的業(yè)績(jī)管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評(píng)估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關(guān)鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營(yíng)策略的人力資源規(guī)劃。

一旦管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力提升，員工對(duì)企業(yè)的心靈契約能夠加深，企業(yè)和團(tuán)隊(duì)有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團(tuán)成為有機(jī)一體的可能性增強(qiáng)。對(duì)人治的依賴性會(huì)減低。一個(gè)更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生，會(huì)加深對(duì)人的信任和授權(quán)，增強(qiáng)信息的及時(shí)溝通。

集團(tuán)人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎(chǔ)工作要做。中集的人力資源職能部門面對(duì)著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個(gè)職能部門自己殺出一條路來(lái)，是不現(xiàn)實(shí)的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無(wú)法行之有效的。同時(shí)，我認(rèn)為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營(yíng)資源之一，人力資源職能應(yīng)該直接參與經(jīng)營(yíng)。

在中集目前的情況下，我不建議中集到外面去找一個(gè)有跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)的人力資源管理人員。中集更應(yīng)該信任自己內(nèi)部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來(lái)，激勵(lì)起來(lái)。他們給中集帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一個(gè)無(wú)法適應(yīng)中集現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會(huì)哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負(fù)，沒有能力。會(huì)叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強(qiáng)。

今天提出辭職書，是我經(jīng)過認(rèn)真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負(fù)傷害的是集團(tuán)人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結(jié)交了很多的朋友。同事們之間的支持和關(guān)心，中國(guó)人的那種情分，是我多年在國(guó)外比較難以得到的。

篇3

我是XX年11月到**。至今已有一年又六個(gè)月了。我是抱著為一個(gè)中國(guó)企業(yè)盡心盡力的意愿，買了一張單程機(jī)票，到了**。雖然過去我在中國(guó)工作過，也和中國(guó)企業(yè)有過合資的經(jīng)歷，但這是我第一次在一個(gè)中國(guó)企業(yè)內(nèi)擔(dān)任職務(wù)。到**的這個(gè)決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來(lái)，我的經(jīng)歷豐富了很多，對(duì)中國(guó)和中國(guó)企業(yè)有了更深的了解。我很珍惜這一段經(jīng)歷，而且不后悔做了這個(gè)決定。

還有一個(gè)月的時(shí)間，我將離開**。五月份時(shí)，這個(gè)信息將公開于眾。我們共同探討**人力資源管理的模式和人選，已經(jīng)幾個(gè)月的時(shí)間。您二位一直了解我自己的想法和計(jì)劃。但是，在這幾個(gè)月的工作中，您們?nèi)匀槐３謱?duì)我的信任，保密和敏感的工作仍然交付給我，讓我看到您二位和**的寬厚和胸懷。對(duì)此，我由衷地感謝!

人力資源是支撐**未來(lái)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素。因此，不管我是否在**，都希望您們以及集團(tuán)總裁班子能夠繼續(xù)給予人力資源管理以強(qiáng)有力的支持。在今后的幾年里，**人力資源管理的基礎(chǔ)工作需要做得更扎實(shí)。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關(guān)注：

今后兩年左右，人力資源職能應(yīng)該建立**統(tǒng)一的職級(jí)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該包括**的各個(gè)產(chǎn)業(yè)，各個(gè)企業(yè)，各個(gè)地區(qū)，各個(gè)國(guó)家。只要是**的企業(yè)，就應(yīng)該納入**統(tǒng)一的職級(jí)系統(tǒng)。只有用統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)，**才能夠比較公平地了解每個(gè)員工的職責(zé)大小。只有實(shí)行統(tǒng)一的職級(jí)系統(tǒng)，今后在薪酬福利的設(shè)計(jì)上，在員工職業(yè)發(fā)展上，在后備隊(duì)伍培育上，才有一個(gè)清晰的尺度。集團(tuán)人力資源部要在XX年年把**職級(jí)系統(tǒng)在中國(guó)境內(nèi)的制造企業(yè)推行實(shí)施。20**年要把職級(jí)推進(jìn)到**，**，**，等等。

今年已經(jīng)開始成勢(shì)的工作是全集團(tuán)統(tǒng)一的業(yè)績(jī)管理體系。多謝吳總的支持，整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)在開始意識(shí)到，共建團(tuán)隊(duì)愿景和年度計(jì)劃，對(duì)上下一致協(xié)調(diào)，推動(dòng)工作，業(yè)績(jī)管理等，都有極大益處。XX年年能夠開始把如何做計(jì)劃的方法推動(dòng)下去，能夠按照統(tǒng)一的方法評(píng)價(jià)各級(jí)員工的工作計(jì)劃完成情況和核心價(jià)值觀的體現(xiàn)。今后幾年，需要不斷加強(qiáng)管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，預(yù)測(cè)能力，團(tuán)隊(duì)管理/激勵(lì)能力，業(yè)績(jī)輔導(dǎo)能力。業(yè)績(jī)管理體系需要有強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，才有可能行使有效。幾個(gè)表格，幾個(gè)程序，是無(wú)法代替有效管理的能力。

由此可以看出領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要性。遠(yuǎn)航需要得到大力支持。“遠(yuǎn)航一”應(yīng)該做為領(lǐng)導(dǎo)力提升的第一步。向多年前中國(guó)的“掃盲”運(yùn)動(dòng)一樣，遠(yuǎn)航應(yīng)該走到**的每一個(gè)角落。讓每一位管理者都參加，包括企業(yè)的總經(jīng)理們，包括總裁班子。這樣，**可以把遠(yuǎn)航做為集團(tuán)管理的喉舌，推動(dòng)統(tǒng)一的管理理念，統(tǒng)一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達(dá)到上下左右，發(fā)自內(nèi)心的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是無(wú)法強(qiáng)求的。協(xié)調(diào)必須發(fā)自內(nèi)心。集團(tuán)人力資源部已經(jīng)意識(shí)到，應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要，分析應(yīng)該具有的領(lǐng)導(dǎo)能力。今后應(yīng)該啟動(dòng)“遠(yuǎn)航二”，“遠(yuǎn)航三”，等等。

此外，**的人力資源職能，無(wú)論集團(tuán)層面還是企業(yè)層面，都還沒有能力提供及時(shí)，可靠，有效的人力資源信息，供管理團(tuán)隊(duì)做經(jīng)營(yíng)決策。首要兩個(gè)原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統(tǒng)沒有實(shí)施推廣。因此，在XX年-20**年，**需要全力推廣集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)。這樣一個(gè)系統(tǒng)，加上有效的信息管理，可以給經(jīng)營(yíng)管理層提供有效內(nèi)部員工各種信息，同時(shí)可以降低人力資源職能部門的人工成本。

一旦有了統(tǒng)一的職級(jí)，統(tǒng)一的業(yè)績(jī)管理體系，有效的信息系統(tǒng)，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評(píng)估，員工的職業(yè)發(fā)展通道，關(guān)鍵核心崗位的后備力量培養(yǎng)，以及支持經(jīng)營(yíng)策略的人力資源規(guī)劃。

一旦管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力提升，員工對(duì)企業(yè)的心靈契約能夠加深，企業(yè)和團(tuán)隊(duì)有凝聚力，上下左右協(xié)同程度提高，集團(tuán)成為有機(jī)一體的可能性增強(qiáng)。對(duì)人治的依賴性會(huì)減低。一個(gè)更平等，更透明，更公平的企業(yè)文化會(huì)產(chǎn)生，會(huì)加深對(duì)人的信任和授權(quán)，增強(qiáng)信息的及時(shí)溝通。

集團(tuán)人力資源部在今后2-3年里，有很多基礎(chǔ)工作要做。**的人力資源職能部門面對(duì)著要上陡坡的挑戰(zhàn)。讓這個(gè)職能部門自己殺出一條路來(lái)，是不現(xiàn)實(shí)的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無(wú)法行之有效的。同時(shí)，我認(rèn)為如果把人力資源看成是最重要的經(jīng)營(yíng)資源之一，人力資源職能應(yīng)該直接參與經(jīng)營(yíng)。

在**目前的情況下，我不建議**到外面去找一個(gè)有跨國(guó)公司經(jīng)驗(yàn)的人力資源管理人員。**更應(yīng)該信任自己內(nèi)部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來(lái)，激勵(lì)起來(lái)。他們給**帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一個(gè)無(wú)法適應(yīng)**現(xiàn)狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會(huì)哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負(fù)，沒有能力。會(huì)叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強(qiáng)。

今天提出辭職書，是我經(jīng)過認(rèn)真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負(fù)傷害的是集團(tuán)人力資源部的同事們，許多成員企業(yè)的人力資源同事，許多成員企業(yè)的總經(jīng)理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結(jié)交了很多的朋友。同事們之間的支持和關(guān)心，中國(guó)人的那種情分，是我多年在國(guó)外比較難以得到的。

篇4

本公司員工分為工人和職員，職員按職務(wù)等級(jí)分為主任級(jí)以下職員（無(wú)級(jí)別）和主任級(jí)（含辦事處總經(jīng)理和總監(jiān)）及以上職員。任免包括任用（同一級(jí)別調(diào)動(dòng)）、升職（職務(wù)級(jí)別上升）、免職（職務(wù)級(jí)別下降）；調(diào)配針對(duì)主任級(jí)以下人員的調(diào)崗，包括本部門內(nèi)調(diào)崗和部門間調(diào)崗。

第一章基本原則

第一條公司積極為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，員工須積極進(jìn)取，適應(yīng)公司發(fā)展要求，從而達(dá)到事事有合適的人做，人人有合適的事做，實(shí)現(xiàn)人與事最佳匹配。

第二條因崗擇人：任用、調(diào)配以員工思想、學(xué)識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等適合于崗位需要的資格條件為原則，因崗擇人，以崗定薪。

第三條實(shí)行能者上，平者讓，庸者下。

第四條尊重每個(gè)員工的價(jià)值，堅(jiān)持用人為賢和公正、公開、公平。

第五條分層負(fù)責(zé)：人力資源部是員工任免、調(diào)配的職能部門，各級(jí)管理人員

對(duì)其所屬員工的使用有相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利，直接上司對(duì)所屬人員的使用（任免、調(diào)配）有推薦權(quán)，公正地對(duì)待每一位員工是各級(jí)管理人員重要的職責(zé)。

第二章任免、調(diào)配流程

第六條部門經(jīng)理級(jí)人員任免通過討論，由系統(tǒng)總監(jiān)、總經(jīng)理批準(zhǔn)，并由總經(jīng)理

簽發(fā)任命書，人力資源部開具“員工動(dòng)態(tài)表”。

第七條主任級(jí)由用人部門或人力資源推薦，人力資源進(jìn)行考察，報(bào)系統(tǒng)審核，總經(jīng)理簽發(fā)任命書，人力資源部開具“員工動(dòng)態(tài)表”。

第八條辦事處總經(jīng)理的任用，由所屬大區(qū)討論通過，市場(chǎng)系統(tǒng)總監(jiān)審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)，并簽發(fā)任命書，人力資源部開具“員工動(dòng)態(tài)表”。

第九條主任級(jí)以下人員的調(diào)配，由用人部門提出“員工任免調(diào)配申請(qǐng)表”報(bào)人力資源部，人力資源部?jī)?yōu)先考慮用人部門意見，并根據(jù)公司人員狀況，同時(shí)考察被推薦人員，報(bào)系統(tǒng)總監(jiān)批準(zhǔn)，人力資源部開具“員工動(dòng)態(tài)表”。

4、主任級(jí)人員任免，主任級(jí)以下人員調(diào)配，用人系統(tǒng)（部門）與人力資源部意見不一致時(shí)，結(jié)果以用人系統(tǒng)（部門）意見為準(zhǔn)，會(huì)議紀(jì)要記錄在案，雙方簽字確認(rèn)，人力資源部對(duì)人員使用狀況進(jìn)行監(jiān)督檢查，并納入年終部門經(jīng)理用人考核中。

第三章任免、調(diào)配審批程序及權(quán)限

第七條任免：任免分為主任級(jí)及以上人員任免和辦事處經(jīng)理任免，其流程如下：

一、主任級(jí)及以上人員任免流程：

1、用人系統(tǒng)或人力資源部提名，提交相關(guān)評(píng)審資料，報(bào)行政系統(tǒng)；

2、人力資源部組織訪談和考察；

3、行政系統(tǒng)組織召開人力資源評(píng)審會(huì)。評(píng)審?fù)ㄟ^后，主任級(jí)人員由行政副總簽

發(fā)任命書，經(jīng)理級(jí)人員提交公司經(jīng)管會(huì)討論，由總經(jīng)理簽發(fā)任命書。人力資源部開具

“員工動(dòng)態(tài)表”；

二、辦事處經(jīng)理任免流程：

1、營(yíng)銷系統(tǒng)或人力資源部提名，報(bào)行政系統(tǒng)；

2、人力資源部組織訪談和考察；

3、行政系統(tǒng)組織召開人力資源評(píng)審會(huì)；

4、評(píng)審結(jié)果向公司市場(chǎng)辦公會(huì)議通報(bào)，無(wú)異議，非直轄辦經(jīng)理由行政副總簽發(fā)

任命書，直轄辦由總經(jīng)理簽發(fā)任命書。

第八條調(diào)配：調(diào)配是針對(duì)主任級(jí)以下人員的使用，分為本部人員（主任級(jí)以下）調(diào)配和辦事處人員（除辦事處經(jīng)理以外人員）調(diào)配，其流程如下：

一、本部人員調(diào)配流程：

1、用人系統(tǒng)或人力資源部申請(qǐng)；

2、用人系統(tǒng)審查批準(zhǔn)；

3、人力資源部簽發(fā)“員工動(dòng)態(tài)表”。用人部門經(jīng)理對(duì)移交結(jié)果負(fù)責(zé)。

二、辦事處人員調(diào)配流程：

1、辦事處銷售主任由銷售部申請(qǐng)，人力資源部審核，營(yíng)銷系統(tǒng)批準(zhǔn)，人力資

源部簽發(fā)“員工動(dòng)態(tài)表”；

2、經(jīng)理助理、商務(wù)代表由辦事處申請(qǐng)，人力資源部審核，銷售部或銷售分部

批準(zhǔn)，人力資源部簽發(fā)“員工動(dòng)態(tài)表”；

3、調(diào)配人員進(jìn)行工作移交，辦理相關(guān)手續(xù)。用人部門經(jīng)理對(duì)移交結(jié)果負(fù)責(zé)。

第三章其他

第九條人員任免須向人力資源部提交如下資料：

1、《員工任免調(diào)配申請(qǐng)表》或《轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表》；

2、《個(gè)人述職報(bào)告》。述職報(bào)告須包括以下內(nèi)容：（1）個(gè)人履歷；（2）工作業(yè)績(jī)（盡可能量化、具體）；（3）工作設(shè)想；

第十條人力資源部在接到申請(qǐng)部門相關(guān)資料后，在兩周內(nèi)完成訪談及核查工

作。

第十一條對(duì)主任級(jí)（含辦事處經(jīng)理）及以上人員任免需召開人力資源評(píng)審會(huì)。

15日前申請(qǐng)者，在當(dāng)月月底評(píng)審，15日后申請(qǐng)者，則順延到下月月底進(jìn)行評(píng)審。

第十二條按以上審批權(quán)限規(guī)定,凡未經(jīng)公司人力資源評(píng)審會(huì)或人力資源部批

準(zhǔn)、授權(quán)或委托，任何部門不得進(jìn)行人員的人動(dòng)及相應(yīng)的工作交接。人動(dòng)包括：招聘、任免、調(diào)配、離職（辭職、辭退、立即辭退）等。

第十三條為加強(qiáng)人員動(dòng)態(tài)管理，所有人員的試用、轉(zhuǎn)正、任免、調(diào)配、離職（辭職、辭退、立即辭退）、外調(diào)均以人力資源部開具的“員工動(dòng)態(tài)表”為準(zhǔn)，而后方可辦理有關(guān)手續(xù)。

第十四條辦事處經(jīng)理任職資格：須在公司總部工作、培訓(xùn)三個(gè)月以上方可派至

三至四類辦任經(jīng)理，特別優(yōu)秀者可破格任二類辦經(jīng)理。辦事處經(jīng)理調(diào)配由較低類辦事處向較高類辦事處晉升，原則上不得越級(jí)晉升，需破格晉升的，由行政系統(tǒng)提交市場(chǎng)辦公會(huì)議討論通過。

第十五條試崗：符合下列條件之一的員工需試崗：

1、首次擔(dān)任主任級(jí)（含辦事處經(jīng)理）及以上職務(wù)者，試崗期六個(gè)月；

2、跨專業(yè)或調(diào)配上高一級(jí)崗位者，試崗期為三個(gè)月；

3、因病、傷離開工作崗位3個(gè)月以上，符合復(fù)工條件，重新上崗者，試崗期為

三個(gè)月。

第十六條薪資定級(jí)規(guī)定：試崗期滿由用人部門提出轉(zhuǎn)正申請(qǐng)，經(jīng)人力資源評(píng)審會(huì)評(píng)審合格后轉(zhuǎn)正，試崗期及轉(zhuǎn)正工資均為該崗位工資的最低檔。

第十七條本制度自之日起實(shí)施，以前的有關(guān)文件和規(guī)定即行廢止。

第十八條本制度由人力資源部解釋。

第十九條名詞解釋：

1、本部：

2、辦事處：指全國(guó)各辦事處及國(guó)外辦事處；

3、主任級(jí)：指主任、副主任；

4、經(jīng)理級(jí)：指經(jīng)理、副經(jīng)理；

5、主任級(jí)及以上人員：指主任、副主任、經(jīng)理、副經(jīng)理。

第二十條附件：

1、副主任級(jí)以上人員任免流程圖；

2、辦事處經(jīng)理人員任免流程圖；

3、本部副主任級(jí)以下人員調(diào)配流程；

4、辦事處其他人員（除辦事處經(jīng)理）調(diào)配流程圖；

5、員工轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表；

篇5

摘要：如何使人力資源管理發(fā)揮長(zhǎng)效作用，是每個(gè)事業(yè)單位戰(zhàn)略計(jì)劃中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。文章把崗位管理應(yīng)用模型做了結(jié)合實(shí)際的有效闡述，使事業(yè)單位崗位管理更具有可操作性。

關(guān)鍵詞 ：事業(yè)單位 崗位管理 應(yīng)用模型

事業(yè)單位崗位管理實(shí)行中存在管理模糊、模式不清晰和實(shí)際操作難等問題，影響單位人員評(píng)估、人員績(jī)效考核、人員績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)等崗位管理問題，現(xiàn)提出事業(yè)單位員工崗位管理模型：設(shè)置崗位崗位說明書接受競(jìng)聘資格鑒定筆試面試后選人評(píng)選上級(jí)審批上任績(jī)效評(píng)估升、留、貶、解，使崗位管理有方法可循，更具有可操作性。

一、競(jìng)聘上崗

1.人員崗位量化

首先，崗位設(shè)計(jì)需要考慮的因素：一是用素質(zhì)、能力、投入等確定崗位要求；二是評(píng)估并確定崗位的項(xiàng)目，包括資格、交往層次、控制范圍、影響力、領(lǐng)導(dǎo)力、挑戰(zhàn)性；三是通過輪崗增加員工的技能與經(jīng)驗(yàn)；四是鼓勵(lì)員工了解單位各部門的業(yè)務(wù)情況與操作原則；五是以員工的能力與熟練程度作為績(jī)效評(píng)估的依據(jù)；六是獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)好的員工；七是開發(fā)有潛能的員工；八是幫助人員建立事業(yè)理想和職業(yè)規(guī)劃；九是以領(lǐng)導(dǎo)力與創(chuàng)新力為主選擇部門領(lǐng)導(dǎo)后備人；十是與單位任務(wù)目標(biāo)相匹配。

其次用賦予權(quán)重指數(shù)來(lái)明確量化崗位標(biāo)準(zhǔn)：第一，學(xué)歷。 博士后（125）、博士（100）、碩士（75）、本科或大專（50）。第二，專業(yè)水平。高級(jí)（100）、中級(jí)（75）、初級(jí)（50）、見習(xí)期（20）。第三，管理經(jīng)驗(yàn)。 5年以上（100）、3年（75）、2年（30）、1年以下（10）。第四，管理人群。 管理者（100）、專業(yè)人才（75）、普通員工（30）、無(wú)下屬（10）。第五，資產(chǎn)管理或財(cái)務(wù)責(zé)任。10億元以上或1千萬(wàn)（100）、5-10億或1-5千萬(wàn)（50）、1-5億或5百-1千萬(wàn)（25）、1億以下或1-5百萬(wàn)（10），以次類推。第六，決策水平。獨(dú)立（100）、半獨(dú)立（50）、有例可循（20）、根據(jù)指令（10）。第七，管理范圍?？绮块T和跨區(qū)域（100）、跨部門（80）、跨地區(qū)（70）、單一部門（50）、單一區(qū)域（45）、無(wú)（0）。

2.崗位說明書

用崗位說明書的有關(guān)內(nèi)容征聘、評(píng)估考核、開發(fā)培訓(xùn)人員，是極好的參考規(guī)范指標(biāo)。崗位說明書一般每三年制定一次，主要內(nèi)容要明確崗位名稱、其所在部門、部門主管、工作目的、責(zé)任范圍、主要工作責(zé)任、任職條件、工作特征、工作復(fù)雜程度、獨(dú)立思考限度、三年的主要成果。以衛(wèi)生事業(yè)單位人力資源部部長(zhǎng)的崗位工作說明書為例：

崗位說明書

崗位名稱：人力資源部部長(zhǎng)

部門：人力資源部

任職人員姓名：

崗位薪級(jí)：副高級(jí)

聘期：三年

工作目的：為衛(wèi)生醫(yī)療事業(yè)單位設(shè)置人力資源開發(fā)和管理方案、措施、規(guī)章、辦法，推廣組織文化以提高整體事業(yè)發(fā)展。

任職條件：衛(wèi)生和人力資源專業(yè)，本科以上學(xué)歷；受過五年人力資源專業(yè)培訓(xùn)，三年以上人力資源管理經(jīng)驗(yàn)；有較好的外語(yǔ)看、讀、寫能力，英語(yǔ)水平六級(jí)以上；有較好的讀、寫能力，能使有效考核機(jī)制執(zhí)行，保證政策準(zhǔn)確公平合理的執(zhí)行；有良好的組織、溝通、策劃、協(xié)調(diào)和影響能力；有良好的總結(jié)、歸納和分析能力；忠于單位并都能看到、學(xué)到、用上新知識(shí)新技術(shù)。

責(zé)任范圍：1、征聘專管員。2、薪酬和福利專管員。3、培訓(xùn)知識(shí)管理專管員。4、單位文化促進(jìn)專管員。5、單位效益專管員。

工作描述：1、設(shè)計(jì)、維護(hù)并執(zhí)行單位人力資源政策，定期報(bào)告人力資源的出勤、流動(dòng)、增減、升或貶或解的統(tǒng)計(jì)報(bào)告。2、協(xié)助各部門設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程、執(zhí)行培訓(xùn)方案進(jìn)行員工潛能開發(fā)。3、建立人才資料庫(kù)。4、與人力資源上級(jí)部門、人才交流中心建立關(guān)系，掌握最新人力資源工作任務(wù)和信息，合理管理崗位，征聘優(yōu)秀人才。

二、確定競(jìng)聘后選人的職務(wù)級(jí)別和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效評(píng)估

以崗位后選人的學(xué)歷、專業(yè)水平、管理經(jīng)驗(yàn)、決策水平、管理范圍、內(nèi)部工作層次、外部工作層次、工作貢獻(xiàn)、工作影響、溝通能力、語(yǔ)言能力、獨(dú)立性、創(chuàng)新性、工作環(huán)境等的總得分進(jìn)行評(píng)估。

三、崗位管理模型應(yīng)根據(jù)單位具體工作任務(wù)，采取配套措施避免負(fù)面作用

第一，鼓勵(lì)單位人員之間的競(jìng)爭(zhēng)同時(shí)，在一定程度上破壞人員之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神，對(duì)團(tuán)隊(duì)合作才能完成的工作，要增加相關(guān)因素加以協(xié)調(diào)。

第二，單位人員可能為了追求高績(jī)效而降低工作質(zhì)量。如醫(yī)生為了增加效益，可能會(huì)給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查，這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時(shí)也會(huì)損害醫(yī)院的形象，應(yīng)建立相關(guān)約束機(jī)制進(jìn)行控制。

參考文獻(xiàn)

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[2]衛(wèi)生部第三屆全國(guó)衛(wèi)生人力資源管理干部培訓(xùn)資料.大連,2004

篇6

關(guān)鍵詞：人力資源管理；業(yè)務(wù)合作伙伴；人力資源共享中心；人力資源專家

一、hrbp簡(jiǎn)介

hrbp實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級(jí)干部的人力資源管理能力。要做好hrbp，需要切實(shí)針對(duì)業(yè)務(wù)部門的特殊戰(zhàn)略要求，提供獨(dú)特的解決方案，將人力資源和其自身的價(jià)值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值模塊中，這樣才能真正發(fā)揮和實(shí)現(xiàn)hrbp的重要作用。

二、hrbp定位及作用模式

hrbp是伴隨著人力資源部門職能分化和升級(jí)而出現(xiàn)的，與hrbp相伴隨而生的還有人力資源共享中心（hr shared service center，hrssc）、人力資源專家（human resources specialist，hrs），其中，人力資源專家是由公司內(nèi)部在員工安置、員工發(fā)展、薪酬、組織績(jī)效、員工關(guān)系和組織關(guān)系方面等方面的專家組成，主要針對(duì)以上方面提出專業(yè)性的建議和設(shè)計(jì)有效的解決方案，為公司變革服務(wù)。人力資源共享中心則是指在招聘、薪酬福利、差旅費(fèi)用報(bào)銷、工資發(fā)放等基礎(chǔ)工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務(wù)。圖1是ibm公司內(nèi)部的hrbp與hr共享中心、人力資源專家三者之間的關(guān)系：

從圖1中可以看出，hrbp與人力資源共享中心、人力資源專家共同組成了現(xiàn)代人力資源管理的“三駕馬車”，其中hrbp是人力資源內(nèi)部與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁，他們既熟悉hr各個(gè)職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用人力資源管理制度和工具管理員工，同時(shí)也能利用其自身的hr專業(yè)素養(yǎng)來(lái)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元中存在的種種問題，從而提出并整理出發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家（或領(lǐng)域?qū)＜遥﹣?lái)更好的解決問題和設(shè)計(jì)更加合理的工作流程。

在設(shè)置了與hrbp這一角色相適應(yīng)的hr架構(gòu)之后，明確hrbp本身的定位和職能就成為發(fā)揮其最大功效的關(guān)鍵。hrbp必須承擔(dān)以下職能：（1）從hr視角出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作；（2）與hr研發(fā)組（人力資源專家）和hr支持組（人力資源共享中心）合作，給出有效地hr解決方案；（3）向人力資源專家和人力資源共享中心反饋hr政策、hr項(xiàng)目和hr進(jìn)程的實(shí)施有效性；（4）協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查培訓(xùn)需求；（5）制訂并執(zhí)行業(yè)務(wù)部門hr年度工作計(jì)劃；（6）運(yùn)作適應(yīng)所在業(yè)務(wù)部門的hr戰(zhàn)略和執(zhí)行方案；（7）參與所在業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展通道建設(shè)；（8）支持企業(yè)文化變革并參與變革行動(dòng)；（9）建立所在業(yè)務(wù)部門的人力資源管理體系。

總體來(lái)說，hrbp就是要做好人力資源部與業(yè)務(wù)部門之間的溝通橋梁，幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并樹立起對(duì)業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。主要關(guān)注于提供人事管理的咨詢來(lái)支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，他們的行為模式是關(guān)鍵的成功要素。

hrbp的行為模式及工作流程（見圖2、圖3）：

三、組織架構(gòu)

（一）面向客戶的hr架構(gòu)

所謂面向客戶的hr架構(gòu)，是把人力資源部設(shè)計(jì)為兩個(gè)部分：一部分是面對(duì)業(yè)務(wù)部門的hr客戶經(jīng)理，即hrbp，他們直接進(jìn)駐到業(yè)務(wù)部門開展hr工作；另一部分為支援hrbp的支持組，他們的職責(zé)包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設(shè)以及公司級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目支援等。由于支持組已經(jīng)解決了大部分事務(wù)性的工作，hrbp可以專注于為業(yè)務(wù)部門提供“一站式”的人力資源解決方案服務(wù)。

面向客戶的hr架構(gòu)有兩種操作模式：一種可以稱之為“事業(yè)部型”，即hrbp不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對(duì)hrbp進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對(duì)考核關(guān)系負(fù)責(zé)。另一種則是“hr代表型”，即hrbp是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單元的，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，hrbp在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的hr工作，但是其考核關(guān)系、晉升/調(diào)動(dòng)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等則由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理。

需要指出的是，以上兩種模式各有優(yōu)劣：在事業(yè)部模式下，hrbp跟業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更為緊密，更能深入理解業(yè)務(wù)部門的需求，但由于缺乏人力資源部的有力支持，hrbp很容易成為業(yè)務(wù)部門的一名專職hr，因?yàn)槌藨?zhàn)略管理和專業(yè)服務(wù)的職能外，一般事務(wù)性的工作也需要他來(lái)操作；而在hr代表型模式下，由于hrbp隸屬于人力資源部，他可能在融入業(yè)務(wù)部門上存在一定的困難，hrbp可能會(huì)被業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是集團(tuán)人力資源部派駐到本部門進(jìn)行監(jiān)視管理的人員而遭到排斥，無(wú)法正常的開展工作。

（二）平衡發(fā)展式的hr架構(gòu)

在面向客戶的hr架構(gòu)下，hrbp容易陷入瑣碎的日常事務(wù)而無(wú)法自拔，他們與人力資源共享中心之間的職責(zé)區(qū)分也不夠明確。針對(duì)這些缺陷，有公司嘗試把人力資源部分為三個(gè)部分：在hrbp組和人力資源共享中心之外，增設(shè)了hr研發(fā)組。前兩部分基本與面向客戶的hr架構(gòu)相同，而hr研發(fā)組則主要負(fù)責(zé)hr最新工具的研發(fā)、最新hr市場(chǎng)信息報(bào)告的整理，并為hrbp組提交給業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的政策報(bào)告提供全方位的技術(shù)支持。這樣一種全新的架構(gòu)被稱為平衡發(fā)展式的hr架構(gòu)。

四、hrbp的能力素質(zhì)要求

1.戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。（1）變革領(lǐng)導(dǎo)：要具備可以去激勵(lì)并推動(dòng)組織中的成員成為變革中的一員的能力；（2）要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關(guān)聯(lián)以及相互關(guān)系，并找到關(guān)鍵人物；（3）客戶服務(wù)導(dǎo)向：集中關(guān)注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。

2.專業(yè)信用。（1）戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務(wù)和所處環(huán)境結(jié)合起來(lái)，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力；（2）構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵因素，并將其轉(zhuǎn)化為當(dāng)前發(fā)展形勢(shì)下的人力、程序和系統(tǒng)；（3）專業(yè)技能：了解人力資源管理領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，將其變得可視化并且不斷擴(kuò)充知識(shí)。

3.人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)力。（1）作用和影響：洞察他人及他們的興趣點(diǎn)，說服并影響他人，從而在某個(gè)觀點(diǎn)或目標(biāo)上給予支持；（2）主動(dòng)性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機(jī)遇和可能，并采取行動(dòng)。

4.個(gè)人信譽(yù)。（1）成就驅(qū)動(dòng)力：為達(dá)到極為出色的表現(xiàn)，并超越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；（2）探究型驅(qū)動(dòng)力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當(dāng)前事物的渴望；（3）勇氣和正直：勇于說出自己認(rèn)為正確的事情。

五、案例研究

在微軟亞太研發(fā)（atc）集團(tuán)的hr部門中，有專門為atc服務(wù)的人員——hrbp（hr business partner，即人力資源業(yè)務(wù)伙伴），其作用是充當(dāng)atc研發(fā)業(yè)務(wù)部門與整個(gè)hr體系的中間界面。hrbp對(duì)atc各個(gè)部門的業(yè)務(wù)必須非常了解，包括各部門的短期目標(biāo)、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務(wù)、在人員方面的挑戰(zhàn)等問題，他們都必須掌握。每一位hrbp都很擅長(zhǎng)輔導(dǎo)下屬，常常深入細(xì)致地解答他們工作中的各種難題，以至員工們都不認(rèn)為她是來(lái)自hr部門，而是一個(gè)善于傾聽的朋友。

而華為公司在人力資源管理方面的一個(gè)獨(dú)特之處就是設(shè)立了人力資源管理委員會(huì)（hrmc）、人力資源管理部和干部部（處）三個(gè)職能機(jī)構(gòu)，并對(duì)這三者的職責(zé)進(jìn)行了明確的分工。人力資源管理委員會(huì)（hrmc）相當(dāng)于人力資源專家，其職責(zé)是從宏觀角度來(lái)進(jìn)行思考，負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級(jí)人力資源決策與活動(dòng)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時(shí)對(duì)人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向董事會(huì)提供建議，以支撐公司的增長(zhǎng)和戰(zhàn)略。人力資源管理部相當(dāng)于人力資源共享中心。其職責(zé)有九個(gè)方面，是人力資源管理的六大模塊的細(xì)化。而干部部（處）是人力資源管理部的下屬執(zhí)行機(jī)構(gòu)，相當(dāng)于hrbp，負(fù)責(zé)將人力資源管理部制定的制度的進(jìn)行細(xì)化，在公司的統(tǒng)一框架內(nèi)，把各項(xiàng)政策、制度轉(zhuǎn)化為與本部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)緊密結(jié)合的，具有可操作性的政策和制度。華為公司的人力資源管理部門的這種劃分成三個(gè)部門的做法具有一定的積極意義。

六、結(jié)語(yǔ)

隨著企業(yè)發(fā)展的需要以及對(duì)人力資源部門職能的進(jìn)一步深化改革，hrbp將在企業(yè)的發(fā)展中起到越來(lái)越重要的作用，其日常的工作職能將更多的聚焦于顧問、咨詢和實(shí)施業(yè)務(wù)部門發(fā)起的特別計(jì)劃/方案，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值的升值。hrbp的未來(lái)職能變化（如下表所示）：

相信hrbp會(huì)在hrm中能夠發(fā)揮更加重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

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[3]李濤江，李雷鳴.論企業(yè)的共享整合[j].經(jīng)濟(jì)師，2003，(10).

[4]何奕.人力資源部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)[j].人力資源，2010，(10).

篇7

一、組織保障

成立由培訓(xùn)分管領(lǐng)導(dǎo)和erp項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組常務(wù)副組長(zhǎng)任組長(zhǎng)，人力資源部（培訓(xùn)中心）主任、各專業(yè)組組長(zhǎng)任成員的erp培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)培訓(xùn)工作組，由項(xiàng)目辦主任任組長(zhǎng)，培訓(xùn)中心副主任任副組長(zhǎng)，各專業(yè)組關(guān)鍵用戶和相關(guān)部門相關(guān)人員任成員的erp系統(tǒng)培訓(xùn)工作組，負(fù)責(zé)落實(shí)培訓(xùn)資源，組織培訓(xùn)辦班，開展培訓(xùn)質(zhì)量評(píng)估并實(shí)施考核激勵(lì)。

公司人力資源部（培訓(xùn)中心）為erp系統(tǒng)培訓(xùn)的責(zé)任部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)培訓(xùn)資源，培訓(xùn)班人員安排、培訓(xùn)班管理、培訓(xùn)效果評(píng)估、考核激勵(lì)等。為每個(gè)培訓(xùn)班指派一名人員作為班主任，具體落實(shí)培訓(xùn)工作，負(fù)責(zé)培訓(xùn)班管理。

二、培訓(xùn)質(zhì)量管理

各培訓(xùn)班、各單位（各專業(yè)組）要按照《公司培訓(xùn)項(xiàng)目質(zhì)量管理手冊(cè)》的要求做好培訓(xùn)效果評(píng)估工作，對(duì)erp系統(tǒng)培訓(xùn)采用三級(jí)評(píng)估方式進(jìn)行評(píng)估。培訓(xùn)結(jié)束后，公司人力資源部（培訓(xùn)中心）將評(píng)估結(jié)果匯總報(bào)送省公司培訓(xùn)工作組和省公司人力資源部。

三、培訓(xùn)激勵(lì)

為提高培訓(xùn)質(zhì)量，鼓勵(lì)培訓(xùn)師和培訓(xùn)學(xué)員共同做好培訓(xùn)工作，決定對(duì)教學(xué)質(zhì)量和培訓(xùn)效果進(jìn)行考核：對(duì)參加培訓(xùn)的學(xué)員按照每批次考試考核的前10%予以表彰獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)估結(jié)果為“優(yōu)秀”的培訓(xùn)師予以表彰獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于首次考試考核的不合格的學(xué)員，安排參加第二輪培訓(xùn)；第二輪培訓(xùn)考試仍然不合格者，繼續(xù)參加下一輪培訓(xùn)。每組培訓(xùn)結(jié)束后的考核獎(jiǎng)勵(lì)情況由培訓(xùn)工作組書面報(bào)公司培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組決定，人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施。

四、培訓(xùn)班管理

（一）持卡上機(jī)和上機(jī)練習(xí)申請(qǐng)制度

1、人力資源部（培訓(xùn)中心）負(fù)責(zé)按照省公司提供的統(tǒng)一模板，為每位學(xué)員制作上機(jī)卡。

2、培訓(xùn)學(xué)員憑卡根據(jù)培訓(xùn)統(tǒng)一安排，上機(jī)參加培訓(xùn)。

3、學(xué)員在上機(jī)培訓(xùn)期間不得隨意刪除、修改、拷貝、移動(dòng)系統(tǒng)文件及其他學(xué)員的文件、資料。不得擅自使用外接存儲(chǔ)設(shè)備（如u盤、光盤、移動(dòng)硬盤等）。

4、學(xué)員在授課時(shí)間需要上機(jī)練習(xí)的，需向班主任申請(qǐng)。班主任負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)人數(shù)，并向授課老師報(bào)告，協(xié)調(diào)安排老師跟班輔導(dǎo)。

（二）班主任職責(zé)

1、班主任是培訓(xùn)班學(xué)員日常管理的第一責(zé)任人，全面負(fù)責(zé)培訓(xùn)班的日常管理工作。

2、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)聯(lián)系培訓(xùn)教師，督促參培學(xué)員按時(shí)參加培訓(xùn)。

3、負(fù)責(zé)培訓(xùn)班的考勤簽到和簽到表的保管，在培訓(xùn)結(jié)束后報(bào)送本單位人力資源部（培訓(xùn)中心）。

4、協(xié)助培訓(xùn)教師做好上機(jī)卡的審核、驗(yàn)證，以及非統(tǒng)一安排的上機(jī)申請(qǐng)。

5、根據(jù)erp系統(tǒng)培訓(xùn)工作組要求做好相關(guān)工作，及時(shí)解決并向工作組匯報(bào)學(xué)員中存在的意見和問題。

（三）學(xué)員管理

1、保持教室（機(jī)房）內(nèi)肅靜，不得隨意出入教室（機(jī)房）,認(rèn)真聽講，不交頭接耳。學(xué)員上課期間手機(jī)一律關(guān)閉或靜音狀態(tài)。

2、保持教室（機(jī)房）內(nèi)整潔，愛護(hù)室內(nèi)設(shè)備和教學(xué)用品。

3、學(xué)員上機(jī)操作期間，應(yīng)自覺遵守公司信息安全管理規(guī)定，不得進(jìn)行與培訓(xùn)無(wú)關(guān)的操作。

4、按時(shí)、按質(zhì)、按量完成授課教師布置的各項(xiàng)學(xué)習(xí)任務(wù)。積極參加培訓(xùn)期間的專題研討、經(jīng)驗(yàn)交流、自學(xué)和上機(jī)操作等環(huán)節(jié)的活動(dòng)，并做到準(zhǔn)備充分，務(wù)求實(shí)效。

5、學(xué)員上機(jī)時(shí)發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)有任何故障或違反本條例的行為時(shí)，應(yīng)及時(shí)向班主任或輔導(dǎo)老師報(bào)告，不允許私自搬動(dòng)或拆卸機(jī)器任何部件，造成設(shè)備丟失或損壞者將追究其責(zé)任。

6、學(xué)員要嚴(yán)格按照統(tǒng)一安排的課程時(shí)間學(xué)習(xí)，無(wú)故不參加學(xué)習(xí)，造成無(wú)法取得上崗證的，責(zé)任自負(fù)；因?yàn)榭陀^原因無(wú)法按期參加學(xué)習(xí)，需要調(diào)整學(xué)習(xí)時(shí)間的，應(yīng)由本部門提出申請(qǐng)，經(jīng)erp系統(tǒng)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)批準(zhǔn)，報(bào)人力資源部備案，方可再行安排學(xué)習(xí)。

（四）考勤制度

1、學(xué)員培訓(xùn)期間實(shí)行培訓(xùn)簽到制，出勤情況由班主任負(fù)責(zé)記錄、檢查。

2、班級(jí)考勤記錄由班主任負(fù)責(zé)妥善保管，在培訓(xùn)結(jié)束后上交公司人力資源部（培訓(xùn)中心）負(fù)責(zé)統(tǒng)一保管。

3、學(xué)員因特殊原因需請(qǐng)假時(shí)，半天以內(nèi)的由本人提出書面申請(qǐng)，人力資源部審批。超過半天的，經(jīng)erp系統(tǒng)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)審批。未辦理手續(xù)、請(qǐng)假未準(zhǔn)而缺席者、超假者，按曠課處理。

4、考勤結(jié)果作為考試考核的重要依據(jù)，占總成績(jī)的30%。培訓(xùn)班結(jié)束后每位學(xué)員須參加考試，考試成績(jī)占總成績(jī)的70%?？荚嚭细裾甙l(fā)放培訓(xùn)證書。

（五）信息安全管理制度

1、erp培訓(xùn)機(jī)房網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)物理隔離，單獨(dú)通道接入省公司數(shù)據(jù)中心。

2、每臺(tái)學(xué)員機(jī)安裝還原卡，用攀達(dá)設(shè)備屏蔽軟件，屏蔽光驅(qū)及usb存儲(chǔ)設(shè)備,防止學(xué)員帶入病毒。

3、教師機(jī)和學(xué)生機(jī)均安裝單機(jī)版防病毒軟件（采取手動(dòng)升級(jí)方式）。

4、服務(wù)器僅開啟必需的端口。

5、持卡進(jìn)入學(xué)員機(jī)房。

6、機(jī)房出口安裝防火墻，屏蔽常見病毒端口。

五、實(shí)行erp系統(tǒng)持證上崗

公司各批次erp培訓(xùn)結(jié)束后，按照考勤與考試相結(jié)合的方式進(jìn)行考核，學(xué)員出勤情況占總成績(jī)的30%，考試成績(jī)占總成績(jī)的70%。對(duì)考試總成績(jī)合格者發(fā)放培訓(xùn)證書。erp上線后流程所及的每個(gè)職工都必須取得培訓(xùn)合格證書方可上崗。培訓(xùn)合格證書發(fā)放由人力資源 部按照“公司培訓(xùn)證書管理辦法”執(zhí)行。

篇8

2011年，是公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年，在這一年里，公司加大對(duì)人力資源部的授權(quán)，規(guī)范化人力資源管理的分工，從專業(yè)人力資源管理的角度出發(fā)，力求將人力資源部打造成專業(yè)，系統(tǒng)，規(guī)范，高效的部門。在這一年里，人力資源部在公司黨委、董事會(huì)的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，在上級(jí)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門的具體指導(dǎo)和全部同志的共同努力下，深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，按照“走專業(yè)化道路，做規(guī)范化人力資源管理”的總體化要求，克服現(xiàn)階段人力資源管理無(wú)序化，人力資源管理人員業(yè)余化等多重問題，以建立規(guī)范化的人力資源管理為切入點(diǎn)，從變革，創(chuàng)新、發(fā)展的大局出發(fā)，緊緊圍繞公司五年戰(zhàn)略規(guī)劃，解放思想，與時(shí)俱進(jìn)，開拓進(jìn)取，立足本職，認(rèn)真落實(shí)每一項(xiàng)工作，努力學(xué)習(xí)專業(yè)化知識(shí)，為公司經(jīng)濟(jì)和發(fā)展建設(shè)提供了人力資源保障。

今年是公司管理突破年，也是人力資源部專業(yè)化建設(shè)的第一年，意味著公司的人力資源管理工作必須從業(yè)余到職業(yè)化轉(zhuǎn)變，從零散到系統(tǒng)化轉(zhuǎn)變，所以在今年的工作中，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，建設(shè)職業(yè)化、專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍是基礎(chǔ)；明細(xì)分工，建設(shè)系統(tǒng)性的人力資源管理模式是原則；工作豐富化，建設(shè)多元化的人力資源管理是根本。在這一年里，人力資源部員工參加專業(yè)的人力資源管理培訓(xùn)班，增強(qiáng)人力資源管理專業(yè)化能力，參加成人再教育，夯實(shí)各類基礎(chǔ)知識(shí)。在這一年里，人力資源部落實(shí)責(zé)任一對(duì)一，對(duì)各模塊的工作明確主要負(fù)責(zé)人；再將各模塊有機(jī)的結(jié)合，建設(shè)系統(tǒng)化的人力資源管理模式。

在2011年，人力資源部的專業(yè)管理能力有了質(zhì)的飛躍和提升，整體工作也有了長(zhǎng)足的發(fā)展，但是，在公司當(dāng)前高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)下，人力資源部還有很多的東西要學(xué)習(xí)，還有很多的問題需要去解決。鑒于此，現(xiàn)將本年度的工作總結(jié)報(bào)告如下：

一、2011年度工作總結(jié)

（一）現(xiàn)階段員工結(jié)構(gòu)

在信息化的時(shí)代，準(zhǔn)確的信息資料是公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的重要依據(jù)，而準(zhǔn)確的人力資源資料是進(jìn)行人力資源規(guī)劃與全年人員布局的重要指導(dǎo)。

1.截止今年11月24日，公司共有員工2239人，其中男性1299人，女性940人，進(jìn)廠年限主要集中在1-5年和10-19年。

總?cè)藬?shù)性別進(jìn)廠時(shí)間段（年）男女1-56-910-1920-2930-3940-49223912999401406545651812942.公司現(xiàn)有員工的文化程度中，占比重最大的是初中文化程度，高中、中專及同等程度的員工有724人，為公司員工按文化程度分類的第二大人群。

博士碩士本科大專高中中專初中小學(xué)13821493653591192883.公司現(xiàn)階段人員年齡構(gòu)成如下圖。

19以下20-2930-3940-4950-5960-6940496994658501（二）招聘與配置

1.人員招聘情況分析

招聘是補(bǔ)充公司新鮮血液最有效的途徑，而高效率的招聘是加速血液流動(dòng)的動(dòng)力。在今年，人力資源部共受理招聘申請(qǐng)  起，需招聘  人，實(shí)際錄用  人，招聘完成比  %。

招聘次數(shù)

應(yīng)聘人數(shù)

錄用人數(shù)

錄用比

招聘費(fèi)用

費(fèi)用比率

在本年度的招聘中，外部招聘  人，內(nèi)部調(diào)整  人；

招聘次數(shù)

外聘次數(shù)

內(nèi)聘次數(shù)

招聘完成比

外部招聘人員中，本科文化程度  人，?？?nbsp; 人。

本科

大專

高中

初中

2.人員配置情況

在部分崗位需要進(jìn)行招聘的同時(shí)，合理安排富余生產(chǎn)一線員工。

在今年下半年，對(duì)xx分公司富余人員進(jìn)行調(diào)整，其中調(diào)整到xx分公司  人，xx分公司人，xxxx分公司  人，共計(jì)  人。

『 1

總富余人員xx分公司xx分公司xx分公司xx分公司     3.內(nèi)部招聘情況

內(nèi)部聘用是今年人力資源部招聘人員的主要途徑，在今年，根據(jù)用人需要，人力資源部在內(nèi)部人員中進(jìn)行招聘，降低招聘成本，并且在公司內(nèi)部營(yíng)造出一個(gè)人人有機(jī)會(huì)晉升，人人有機(jī)會(huì)更換工作環(huán)境的氛圍，提高了員工的忠誠(chéng)度，各用人單位所需要人員在新的崗位上適應(yīng)較快，進(jìn)一步地降低了管理成本，克服了外部招聘時(shí)間長(zhǎng)，進(jìn)入角色慢、招聘成本高，決策風(fēng)險(xiǎn)大，并影響內(nèi)部員工積極性的弊端。

（三）培訓(xùn)與開發(fā)

公司在持續(xù)地發(fā)展，內(nèi)外部環(huán)境在不斷的變化，多種因素的影響，公司面臨一系列新困難和新問題時(shí)，必須進(jìn)行培訓(xùn)才能有效地解決，培訓(xùn)是提升員工工作能力、技能的有效途徑。

1.入職培訓(xùn)

入職培訓(xùn)是幫助新員工了解和適應(yīng)組織、接受組織文化的有效手段。人力資源部組織公司有關(guān)部門對(duì)公司發(fā)展?fàn)顩r和未來(lái)發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和勞動(dòng)用工管理制度等廠紀(jì)廠規(guī)、勞動(dòng)安全、環(huán)保、職業(yè)衛(wèi)生、社會(huì)保障、崗位職責(zé)、員工權(quán)益及工資福利狀況等內(nèi)容對(duì)新進(jìn)行員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，共培訓(xùn)  人次。

2. 在職培訓(xùn)

在職培訓(xùn)是提升在職員工工作能力，態(tài)度及技能的重要手段。今年，人力資源部共組織在職培訓(xùn)  次，包括研究生培訓(xùn)  人次，中旭鷹計(jì)劃培訓(xùn)  人次，總裁執(zhí)行力培訓(xùn)   人次，由佳靜培訓(xùn)   人次，年終績(jī)效考核、下年度人力資源規(guī)劃及動(dòng)態(tài)薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)   人次，四川化工學(xué)院培訓(xùn)   人次，以及舉行了在職員工職業(yè)技能培訓(xùn)共  人次。

3.內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)

在采用外部培訓(xùn)師培訓(xùn)的同時(shí)，加快公司內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)，在今年  月，初步確定內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并由中旭顧問譚浩波對(duì)內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍進(jìn)行了培訓(xùn)，就培訓(xùn)過程禮儀，技巧等進(jìn)行培訓(xùn)。   

培訓(xùn)是一項(xiàng)投資，而不是一項(xiàng)支出，今年的培訓(xùn)中，培訓(xùn)費(fèi)用共計(jì)    元，參加培訓(xùn)人員人均  元。

（四）薪酬與績(jī)效

1.薪酬總額管理與工資發(fā)放

薪酬總額的控制是人力資源部薪酬工作的重點(diǎn)。在年初，人力資源部根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)各分公司的產(chǎn)量與利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各分公司的薪酬的總額進(jìn)行了預(yù)算，在本年度的總額預(yù)算中，集團(tuán)公司的薪酬總額為    萬(wàn)元，各分公司薪酬總額見下表

總額xx分公司xx分公司xx分公司xxxx分公司xx分公司xx分公司       公平、公正的工資核算，增長(zhǎng)一線員工工作積極性，截止11月，共發(fā)放工資    元，發(fā)放   人次，人均工資    元。與去年相比，員工工資收入提高    個(gè)百分點(diǎn)。

2.考勤管理

加強(qiáng)考勤管理，在年初購(gòu)買指紋機(jī)，及時(shí)錄入指紋，并制定出詳細(xì)的考勤管理細(xì)則，規(guī)范化了公司的考勤管理，擬定加班管理制度，做好出差單管理，詳細(xì)核對(duì)員工考勤。

3.績(jī)效管理

積極配合xx項(xiàng)目組對(duì)公司績(jī)效管理的開發(fā)與構(gòu)建，參與整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行過程，并在項(xiàng)目組撤離公司后，建立績(jī)效與薪酬管理試行方案，組織各單位確定本單位內(nèi)崗位價(jià)值及員工適崗度，組織各單位制定本單位績(jī)效管理方案，并予以試運(yùn)行。截止12月1日，已試行4個(gè)考核周期。同時(shí)在績(jī)效考核試運(yùn)行過程中，不斷收集來(lái)自各方面的意見和建議，為下一步的績(jī)效管理方案的調(diào)整及管理制度的制訂做好基礎(chǔ)工作。對(duì)各單位月度績(jī)效具體如下表。 「 2

分公司

8月

9月

10月

11月

xx公司

xx分公司

xxxx分公司

xx分公司

xx分公司

xx分公司

（五）員工福利管理

1.社保管理

員工福利是社會(huì)和組織保障的一部分，是工資報(bào)酬的補(bǔ)充和延續(xù)，人力資源處按照國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定，按時(shí)完成了公司、個(gè)人社會(huì)保險(xiǎn)保費(fèi)的扣繳和上報(bào)各項(xiàng)資料，并按國(guó)家有關(guān)政策規(guī)定，辦理了公司養(yǎng)老、失業(yè)等保險(xiǎn)的緩繳工作，截止目前為止，公司緩繳社保費(fèi)達(dá)     萬(wàn)余元。

新建2011年新進(jìn)員工    人次的養(yǎng)老保險(xiǎn)，完成2011年員工保險(xiǎn)登記和審核。

按社保部門規(guī)定積極為職工做好因病和工傷住院醫(yī)療費(fèi)的賠付工作。全年全公司職工生病住院   人次，工傷住院  人次，賠付醫(yī)療費(fèi)（含工傷賠付），共計(jì)    萬(wàn)元。

2.無(wú)償資金爭(zhēng)取

熟練掌握國(guó)家政策，爭(zhēng)取無(wú)償資金，為公司創(chuàng)造非生產(chǎn)性利潤(rùn)。及時(shí)完成公司困難企業(yè)失業(yè)保險(xiǎn)崗位補(bǔ)貼的申報(bào)，現(xiàn)已通過就業(yè)中心審核；完成《地震災(zāi)害援助證》申報(bào)材料，并經(jīng)縣就業(yè)中心，財(cái)政局、紀(jì)檢部門審查通過。在1-12月，人力資源部共爭(zhēng)取無(wú)償資金約  萬(wàn)元。

3.職業(yè)病檢查

為加強(qiáng)和保障公司員工職業(yè)病預(yù)防和健康，根據(jù)《職業(yè)病防治法》有關(guān)規(guī)定，    年  月  日—  日組織各分公司生產(chǎn)一線員工進(jìn)行了職業(yè)病防治檢查工作，共計(jì)檢查   余人，為員工職業(yè)病的預(yù)防工作起到了一定作用。

>4.退休人員管理服務(wù)

人力資源處是公司與老同志聯(lián)系的橋梁和紐帶。部門全體人員不僅深入細(xì)致的做好退休員工的思想政治工作，還對(duì)來(lái)信來(lái)訪的退休員工給予了熱情的接待，并認(rèn)真做好解釋工作。2011年“九九重陽(yáng)節(jié)”來(lái)臨之際，在公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心重視下，對(duì)   名退休員工進(jìn)行了慰問，使他們過上了一個(gè)歡樂祥和的節(jié)日。

5.節(jié)日慰問品發(fā)放

做好防暑降溫，節(jié)日慰問活動(dòng)，2011年共發(fā)放勞保茶葉xx00kg，皮蛋4xxx盒，月餅2xxx盒，員工過節(jié)費(fèi)xx.4萬(wàn)。

（六）員工關(guān)系與勞動(dòng)爭(zhēng)議

以真誠(chéng)、公正的態(tài)度服務(wù)于員工，以法律、規(guī)章、合同約束員工，是員工勞動(dòng)著么管理的本質(zhì)特點(diǎn)，2011年，共辦理入職登記  人，退休  人，解除關(guān)系  人，工傷認(rèn)定  人，合同續(xù)簽  人，新簽  人。

入職登記退休登記解除勞動(dòng)關(guān)系工作認(rèn)定合同續(xù)簽新簽合同員工流失率       加強(qiáng)信息管理，規(guī)范花名冊(cè)建立全面的人員管理檔案模式，方便員工情況的分析。

（七）采取一切可行的措施，保證人口普查工作的開展

在今年，人力資源部全部人員及各分公司有關(guān)人員全程參與全國(guó)第六次人口普查，嚴(yán)格遵照普查程序，多次入戶調(diào)查，摸底。掌握公司各小區(qū)內(nèi)住戶實(shí)際情況，在本次人口普查中，共普查  人，普查  戶，普查  小區(qū)。普查結(jié)果準(zhǔn)確，可靠，已通過上級(jí)有關(guān)部門審核。

（八）薪酬與績(jī)效改革

薪酬與績(jī)效的變革是今年人力資源部工作的核心，在整個(gè)項(xiàng)目開展過程中，人力資源部全程參與，從每次研討會(huì)的資料準(zhǔn)備，到研討會(huì)后的各項(xiàng)作業(yè)收集，從調(diào)查問卷的收集到統(tǒng)計(jì)，以及對(duì)崗位說明書的整理，各類訪談過程的組織和安排。在整個(gè)項(xiàng)目過程中，人力資源部員工的專業(yè)技能知識(shí)也得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。

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二、本年度工作存在的不足

一年來(lái)，人力資源工作規(guī)范化建設(shè)初步確立了工作方向和目標(biāo)，把人力資源部分管理理念和工作導(dǎo)入到了各個(gè)業(yè)務(wù)部門的日常工作當(dāng)中，也提供了我們應(yīng)該提供的服務(wù)工作。但距離公司的要求和我們自己的目標(biāo)仍有不少距離，還沒有達(dá)到員工心目中理想的期望，還有很多不足需要進(jìn)行調(diào)整和完善。具體如下：

（一）人力資源管理缺乏中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，未能為公司的發(fā)展和決策提供專業(yè)的參考意見，未能為其他部門的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供專業(yè)的支持和咨詢以及指導(dǎo)。

（二）人力資源管理理念還沒有深入人心，人力資源管理制度和流程還沒有順利的在日常工作中得到貫徹執(zhí)行，跟中層和基層管理人員的使用要求還有距離感。

（三）人員招聘和調(diào)動(dòng)以及辭職工作的管理還沒有完全有序，人力資源統(tǒng)計(jì)工作還比較初級(jí)，信息更新速度和準(zhǔn)確性還需要提高。

（四）部門職責(zé)和崗位的梳理還沒有完成，需要得到大家的積極認(rèn)可，并且人力資源需要為各個(gè)部門提供更專業(yè)的指導(dǎo)，來(lái)完善各個(gè)崗位的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程。

（五）公司的績(jī)效考核工作還比較粗放，指標(biāo)比較簡(jiǎn)單和單一，沒有真正的發(fā)揮用績(jī)效管理來(lái)引導(dǎo)管理人員和員工，把他們的關(guān)注點(diǎn)和行為統(tǒng)一到公司的發(fā)展方向和目標(biāo)上來(lái)的作用。

各單位之間績(jī)效考核方案比較獨(dú)立，對(duì)績(jī)效的評(píng)估缺乏統(tǒng)一的價(jià)值指導(dǎo)和方向指導(dǎo)，各單位自己不僅當(dāng)運(yùn)動(dòng)員而且當(dāng)裁判，自己設(shè)計(jì)自己的考核方案。

（六）薪酬結(jié)構(gòu)與績(jī)效考核以及員工勞動(dòng)關(guān)系的矛盾還沒有統(tǒng)一考慮，薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效考核帶來(lái)的深層次矛盾還沒有真正解決。

（七）員工福利體系還需要進(jìn)一步梳理，使其能制度化、公開化，為良性的企業(yè)文化和工作氛圍的建設(shè)提供支持。

（八）缺乏系統(tǒng)的、長(zhǎng)期的培訓(xùn)體系規(guī)劃：培訓(xùn)工作雖然在長(zhǎng)期進(jìn)行，但培訓(xùn)的深度、廣度需要進(jìn)一步加強(qiáng)。培訓(xùn)的效果需要評(píng)估并通過評(píng)估改進(jìn)培訓(xùn)工作。

（九）員工關(guān)系建設(shè)需要更加系統(tǒng)和強(qiáng)化，人力資源部的法律意識(shí)和法律咨詢服務(wù)水平需要進(jìn)一步提高，要把國(guó)家的省市的法律法規(guī)結(jié)合本部門的工作來(lái)理解和執(zhí)行，更要為公司的發(fā)展提供有益的服務(wù)支持。

（十）團(tuán)隊(duì)建設(shè)：專業(yè)水平還不足，很多成員在工作中的專業(yè)水平不夠，工作也不夠主動(dòng)和自信，對(duì)公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和工作缺乏了解的機(jī)會(huì)，缺乏學(xué)習(xí)的主動(dòng)。需要加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)和工作經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，需要加強(qiáng)對(duì)公司及業(yè)務(wù)的了解和學(xué)習(xí)。只有不斷的學(xué)習(xí)才能真正做好人力資源部門的工作，特別是服務(wù)工作。

三、下一年度的工作計(jì)劃

（一）完善人力資源管理基礎(chǔ)，從崗位分析做起，確認(rèn)各部門職責(zé)以及主要管理人員的崗位職責(zé)，協(xié)助各部門完善各崗位的崗位職責(zé)，建立任職資格體現(xiàn)，崗位價(jià)值體系；

（二）編制中長(zhǎng)期人力資源發(fā)展規(guī)劃，并報(bào)批；

（三）主要集中對(duì)薪酬與績(jī)效的試行方案進(jìn)行修正和規(guī)范，對(duì)運(yùn)行過程進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督與管理；

（四）根據(jù)崗位職責(zé)等因素，建立有效的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并根據(jù)考核指標(biāo)體系指導(dǎo)各單位調(diào)整并完善本單位績(jī)效考核方案，推動(dòng)績(jī)效考核工作的扎實(shí)落實(shí)；

（五）宣傳并推動(dòng)人力資源管理制度、流程的落實(shí)；

（六）加強(qiáng)人力資源信息化建設(shè)，做好人力資源統(tǒng)計(jì)分析工作，為公司發(fā)展提供支持；

（七）認(rèn)真做好各項(xiàng)人力資源服務(wù)工作；（4）

篇9

[關(guān)鍵詞]薪酬調(diào)查；職位匹配；人員要求

中圖分類號(hào)：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1006-0278（2014）09-026-01

所謂薪酬調(diào)查，就是針對(duì)市場(chǎng)上不同企業(yè)所支付的薪資情況，通過一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對(duì)市場(chǎng)上各職位進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，以客觀反映市場(chǎng)薪酬水平的狀況，為管理者提供薪酬決策參考和依據(jù)的過程。簡(jiǎn)言之，就是通過科學(xué)的方法讓管理者和決策者了解薪酬的市場(chǎng)水平。在企業(yè)的整個(gè)薪酬戰(zhàn)略體系中，薪酬調(diào)查是一個(gè)接口。通過薪酬調(diào)查，企業(yè)可以將自己的薪酬數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，由此檢查自己所支付的薪酬與預(yù)想的水平是否一致，或根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)來(lái)確定為達(dá)到本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)所要支付的薪酬水平。

實(shí)施薪酬調(diào)查，首先應(yīng)界定相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)并確定調(diào)查企業(yè)，這些準(zhǔn)備工作做完后即開始職位匹配，將市場(chǎng)上具有相同工作內(nèi)容、職責(zé)、級(jí)別等職位匹配到薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu)的基準(zhǔn)職位中。

一、實(shí)施職位匹配的必要性

在同一細(xì)分行業(yè)或地區(qū)中，職位名稱并不是衡量其市場(chǎng)價(jià)值的依據(jù)，同一職位的市場(chǎng)價(jià)值或由于其所在公司的價(jià)值鏈、內(nèi)部運(yùn)作方式、規(guī)模和性質(zhì)不同，或由于崗位實(shí)際責(zé)任的不同，而產(chǎn)生根本性的差異。此時(shí)，即使獲得市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)，也難以直接采用。只有職責(zé)相似的職位，薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)才有一定的參考性。比如，A公司的某個(gè)職位叫做行政經(jīng)理，薪酬調(diào)查中有一個(gè)職位叫做辦公室主任，從職位名稱來(lái)看，這是兩個(gè)截然不同的職位。但是通過對(duì)其職責(zé)描述的分析，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)職位都是負(fù)責(zé)公司的行政事務(wù)，擬定企業(yè)的辦公用品的采購(gòu)計(jì)劃，審核、控制辦公與接待成本，負(fù)責(zé)企業(yè)各種會(huì)議和活動(dòng)的安排和實(shí)施，組織策劃企業(yè)重大公關(guān)活動(dòng)或慶典活動(dòng)等。它們的工作職責(zé)相同，職位匹配中即認(rèn)為這就是兩個(gè)工作內(nèi)容匹配的職位，因此將這兩個(gè)崗位的信息放在一起才具有可比性。

除了考慮職位內(nèi)容的匹配外，還要考慮職位等級(jí)的匹配。以財(cái)務(wù)經(jīng)理為例，雖然A公司與B公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理在工作I內(nèi)容上基本一致，但是A公司的員工人數(shù)超過500人，財(cái)務(wù)經(jīng)理直接向主管副總匯報(bào)工作，部門人員超過10名，需要了解一定的財(cái)務(wù)管理知識(shí)；而B公司員工總數(shù)不足100人，部門人員也比較少，且只需了解本專業(yè)知識(shí)即可。顯而易見，這兩個(gè)職位等級(jí)的價(jià)值是不一樣的。

鑒于此，通過對(duì)各行業(yè)中不同類型的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行分析，并采用職何匹配的方法，將參調(diào)企業(yè)的職位納入標(biāo)準(zhǔn)職位體系，從而實(shí)現(xiàn)職位薪酬的橫向比較，使獲得的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)切實(shí)可用。

二、職位匹配的實(shí)施過程

在職位匹配進(jìn)行前，提供薪酬調(diào)查的機(jī)構(gòu)通常與參與調(diào)查的企業(yè)召開一次職位匹配會(huì)議。會(huì)議的目的包括讓薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)了解參與公司的組織結(jié)構(gòu)、職位等級(jí)結(jié)構(gòu)、每個(gè)職位的詳細(xì)信息和薪酬福利政策，以幫助數(shù)據(jù)的收集。一般來(lái)說，薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)擁有一套標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)崗位體系，參與調(diào)查的企業(yè)以職位核心職責(zé)和范圍因素為基礎(chǔ)對(duì)自身的職位分析和職位評(píng)價(jià)之后，與薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu)通過統(tǒng)一公平的工作方法，共同將各職位匹配到調(diào)研機(jī)構(gòu)的基準(zhǔn)崗位中。

提供薪酬調(diào)研的機(jī)構(gòu)很多，每個(gè)薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)所使用的工作方法并不一樣，但大致都是以對(duì)職位分析的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行評(píng)析，然后確定得分。以怡安翰威特為例，職何匹配包括四個(gè)步驟。

第一，通過所屬行業(yè)、銷售收入和員工人數(shù)確定企業(yè)規(guī)模，規(guī)模級(jí)別從最低到最高13級(jí)。公司規(guī)模一旦確定以后，公司內(nèi)所有的職位將使用同一個(gè)規(guī)模級(jí)別。當(dāng)然，公司規(guī)模對(duì)不同級(jí)別職位的影響是不同的，一般而言，職位級(jí)別越高，公司規(guī)模的影響越大；而低級(jí)別的職位，公司規(guī)模的影響相對(duì)較小。

第二，通過影響與決策、問題解決與創(chuàng)新、行動(dòng)自由度三大要素確定匹配級(jí)別。基于市場(chǎng)情況，1安翰威特開發(fā)了一套11個(gè)層級(jí)的基準(zhǔn)職位體系，8級(jí)以上的職位在國(guó)內(nèi)比較少。每三大要素按照不同程度，定義的分?jǐn)?shù)為奇數(shù)1、3、5、7、9、11、13，偶數(shù)分用來(lái)調(diào)整兩個(gè)連續(xù)奇數(shù)分的差異。

第三，職位內(nèi)容匹配。職位內(nèi)容匹配是職位匹配的核心部分，不同于一個(gè)公司內(nèi)部的職位評(píng)估，職位內(nèi)容匹配著重于外部市場(chǎng)，更適合于同外部市場(chǎng)進(jìn)行比較。職位內(nèi)容匹配主要基于職位的核心職責(zé)。

第四，為職位賦值。即使被匹配到了同一個(gè)基準(zhǔn)職位上的職位，由于相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)、教育背景、工作復(fù)雜程度的不同，這些職位不可避免的存在差異。運(yùn)用職位賦值可以反映這種差異以獲得更精確的、可比的匹配。怡安翰威有三種不同的職位賦值：完全匹配（一）、減值匹配（一）和超值匹配（+）。

以上四個(gè)步驟完成之后，對(duì)所有職位的匹配綜合梳理――遍，對(duì)于有疑問的進(jìn)行重新考量和再匹配。

三、對(duì)職位匹配的人員要求

職位匹配工作需要專業(yè)人員進(jìn)行。從收集和提供數(shù)據(jù)的人員來(lái)看，專業(yè)機(jī)構(gòu)常常由其顧問負(fù)責(zé)每個(gè)企業(yè)的職位匹配和基礎(chǔ)信息收集工作，企業(yè)常常由負(fù)責(zé)薪酬的員工或人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)，在此過程中，雙方工作人員的專業(yè)性直接影響著職位匹配的準(zhǔn)確度。雙方工作人員應(yīng)該從以下幾個(gè)方而提高職位匹配的能力。

第一，專業(yè)機(jī)構(gòu)顧問和企業(yè)人力資源部工作人員的溝通合作能力。專業(yè)機(jī)構(gòu)和企業(yè)的人力資源部工作人員需要在共同理解方法論的基礎(chǔ)上就多個(gè)職位的多個(gè)方而達(dá)成共識(shí)，從專業(yè)機(jī)構(gòu)和企業(yè)的人力資源部工作人員雙方的地位來(lái)看，在職位匹配的過程中，專業(yè)機(jī)構(gòu)的顧問人員擔(dān)任著比企業(yè)人員更重要的職責(zé)。專業(yè)機(jī)構(gòu)顧問人員是其公司薪酬調(diào)查的主導(dǎo)者，在與客戶企業(yè)接觸之前，顧問已經(jīng)接受了全面專業(yè)的培訓(xùn)，對(duì)專業(yè)機(jī)構(gòu)薪酬調(diào)查的方法論進(jìn)行了深入的學(xué)習(xí)，必須到達(dá)運(yùn)用自如的的水平才可以進(jìn)一步闡釋給企業(yè)人員，并教導(dǎo)企業(yè)人員理解所使用的工具。此外，專業(yè)機(jī)構(gòu)顧問人員與眾多同行業(yè)的人力資源部工作人員進(jìn)行了合作之后積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)上不同職位擁有更宏觀的認(rèn)識(shí)，更能夠區(qū)分出每個(gè)職位在不同規(guī)模、不同類型的企業(yè)中如何正確地匹配到基準(zhǔn)崗位中。專業(yè)機(jī)構(gòu)人員應(yīng)向人力資源部工作人員詳細(xì)解釋每個(gè)指標(biāo)的含義，以幫助人力資源部工作人員判斷職位的在每個(gè)指標(biāo)上的得分。

企業(yè)的人力資源工作者則主要為輔助功能，承擔(dān)著信息輸送和解釋功能。在職位匹配中，企業(yè)人力資源工作者向?qū)I(yè)顧問公司提供本公司的業(yè)務(wù)類型、組織架構(gòu)、職位等級(jí)結(jié)構(gòu)、每個(gè)職位的詳細(xì)職責(zé)、職位的工作匯報(bào)關(guān)系、員工管理和區(qū)域職責(zé)等，對(duì)一些比較特殊的職位，如本企業(yè)所特有的職位或市場(chǎng)普遍職位但職責(zé)內(nèi)容復(fù)雜的，進(jìn)行詳細(xì)地說明，幫助專業(yè)機(jī)構(gòu)人員辨別其在基準(zhǔn)崗位中的位置。當(dāng)專業(yè)機(jī)構(gòu)顧問和企業(yè)人力資源工作者在某個(gè)問題上難以取得一致時(shí)，應(yīng)將問題反映給更高級(jí)別的顧問，從更高層次做出決策。

第二，專業(yè)機(jī)構(gòu)顧問和企業(yè)人力資源部工作人員對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)。在實(shí)際的咨詢項(xiàng)目中，大部分咨詢顧問對(duì)于所在行業(yè)的理解和經(jīng)驗(yàn)都無(wú)法與企業(yè)內(nèi)部的人員相比。職位匹配是建立在對(duì)職位評(píng)估的基礎(chǔ)之上的，要求參與評(píng)估的人員對(duì)職位有著非常深刻的了解。只有對(duì)本行業(yè)的深入了解，才能夠充分理解每個(gè)職位的內(nèi)容和價(jià)值，從而確定其在眾多職位中的地位。隨著人力資源愈來(lái)愈要求向業(yè)務(wù)合作伙伴的角色發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源工作者已經(jīng)積極參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展中。為了讓職位匹配更加精確，人力資源工作者還應(yīng)深入到每個(gè)部門中，了解每個(gè)職位對(duì)公司的主要價(jià)值和貢獻(xiàn)；職位所從事的主要活動(dòng)；任職者的基本素質(zhì)要求，即該職位對(duì)任職者的知識(shí)、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、能力等方面的要求。對(duì)薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu)人員來(lái)說，通過對(duì)自身基準(zhǔn)崗位的學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)類型的介紹、客戶企業(yè)組織架構(gòu)的了解、通用職位的學(xué)習(xí)等增強(qiáng)行業(yè)知識(shí)。調(diào)研機(jī)構(gòu)顧問的穩(wěn)定性也會(huì)影響著對(duì)某行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)研的準(zhǔn)確性。顧問自身有著職業(yè)發(fā)展道路，調(diào)研機(jī)構(gòu)也會(huì)對(duì)自身從事不同行業(yè)的顧問進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)一個(gè)顧問成為某一個(gè)行業(yè)職位匹配的專家時(shí)，他可能也走上了另一個(gè)職業(yè)通道，不再擔(dān)任這個(gè)行業(yè)職位匹配的專家。當(dāng)然，如果薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu)對(duì)所有薪酬顧問進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)可以解決這一問題。

第三，保持客觀性是薪酬專業(yè)機(jī)構(gòu)顧問和企業(yè)人力資源部工作者必須具備的基本素質(zhì)?？陀^性的控制可以從源頭開始，在職位匹配前，雙方工作人員進(jìn)行一次介紹性的職位評(píng)估培訓(xùn)。在確保雙方已對(duì)各自領(lǐng)域的專業(yè)工作所熟知的情況下，對(duì)專業(yè)機(jī)構(gòu)顧問的培訓(xùn)以行業(yè)內(nèi)容為主，對(duì)企業(yè)人力資源部的培訓(xùn)以職位匹配的方法論為主。在培訓(xùn)結(jié)束后雙方應(yīng)進(jìn)行試匹配以發(fā)現(xiàn)問題，在培訓(xùn)時(shí)要反復(fù)強(qiáng)調(diào)職位評(píng)估針對(duì)的是職位而不是個(gè)人。一定要打破兩種思維定勢(shì)：一是在給某一職位打分時(shí)，是根據(jù)對(duì)這個(gè)職位某個(gè)人的印象進(jìn)行打分匹配，向不是根據(jù)職位本身的客觀情況來(lái)打分；二是受公司現(xiàn)有的價(jià)值取向，認(rèn)為公司最優(yōu)秀的技術(shù)或管理人員的職位價(jià)值要比其他職位價(jià)值高，以體現(xiàn)公司吸引和留住技術(shù)或管理人才的力度。這兩種思維定勢(shì)都會(huì)影響職位匹配的客觀性。還有一個(gè)問題是必須避免的，即參與打分的考評(píng)組過高地估計(jì)了自己或本部門的崗位價(jià)值，人們總是認(rèn)為自己的工作是重要的，在評(píng)價(jià)時(shí)影響了判斷。對(duì)于任何職位的評(píng)分結(jié)果，薪酬調(diào)研機(jī)構(gòu)對(duì)認(rèn)為明顯有偏差的地方可以充分發(fā)表意見，讓評(píng)價(jià)人員客觀描述崗位所需處理的工作和所需解決問題的能力等。

第四，薪酬專業(yè)機(jī)構(gòu)顧問和企業(yè)人力資源部工作者應(yīng)對(duì)變化和學(xué)習(xí)的能力。職位是一個(gè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)過程，激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境促使企業(yè)的變化越來(lái)越快，內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、職位構(gòu)成很難固化，職位的職能隨著組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整經(jīng)常發(fā)生變化。薪酬專業(yè)機(jī)構(gòu)顧問和企業(yè)人力資源部工作者需要在不斷變化著的環(huán)境中學(xué)習(xí)，如果同于以往對(duì)職位的認(rèn)識(shí)，將無(wú)法正確地對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估。特別是高動(dòng)蕩行業(yè)，市場(chǎng)環(huán)境隨時(shí)變化，組織需要調(diào)整架構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的調(diào)整，其中可能會(huì)有很多新的職位出現(xiàn)，薪酬專業(yè)機(jī)構(gòu)顧問和企業(yè)人力資源部工作者需要站在更高的角度觀察職位的變化，對(duì)職位具有把控能力。而對(duì)一些新興行業(yè)，薪酬專業(yè)機(jī)構(gòu)顧問和企業(yè)人力資源部工作者則要從同行中多加了解和學(xué)習(xí)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快節(jié)奏，使得原來(lái)可能需要三年更新的知識(shí)周期大大縮短，有些甚至朝拾夕逝。因此，隨時(shí)補(bǔ)充完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，快速更新自己的原有知本，成為這個(gè)時(shí)代對(duì)所有執(zhí)業(yè)人員的要求。薪酬專業(yè)機(jī)構(gòu)顧問是依靠向企業(yè)提供前沿信息，并分析數(shù)據(jù)，且協(xié)助企業(yè)決策而發(fā)展的智能產(chǎn)業(yè)，咨詢顧問的服務(wù)質(zhì)量，在很大程度上取決于自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)是否完整、是否前沿。人力資源工作者也要適應(yīng)急劇變化的環(huán)境，及時(shí)把握企業(yè)內(nèi)部職位和職能的變化，只有和管理者進(jìn)行有效溝通，才能在職位匹配時(shí)提供正確的信息。

當(dāng)然，不管怎樣，職位匹配難以做到數(shù)據(jù)百分百客觀和完全匹配，只能運(yùn)用較為合理科學(xué)的過程和方法，讓參與匹配的工作人員盡量從多個(gè)方而增加客觀性和準(zhǔn)確性，減少主觀和不科學(xué)的因素。一般而言，如果客戶企業(yè)內(nèi)部職位與基準(zhǔn)崗位有約70%的內(nèi)容是相似的，即可以認(rèn)為達(dá)成了較好的匹配。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略角色

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是知識(shí)的重要載體和運(yùn)用主體，因此“人才是我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的第一資源”（引自：《國(guó)家中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010―2020年）》）已成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的社會(huì)共識(shí)?！叭瞬刨Y源”是“人力資源”中最為寶貴的一部分。根據(jù)以往社會(huì)發(fā)展的規(guī)律，第一資源必將是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，其他資源都必須圍繞第一資源來(lái)進(jìn)行配置，以最大限度發(fā)揮第一資源的作用。因此，人力資源將成為未來(lái)決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。人力資源管理對(duì)于企業(yè)的重要性不言而喻。尤其是隨著人力資源管理理論的不斷發(fā)展和人力資源管理實(shí)踐的不斷深化，人力資源管理在企業(yè)中所扮演的戰(zhàn)略角色也在不斷朝著更加重要的方向發(fā)生變化。

一、人力資源管理角色的理論定位

（1）人力資源管理理念的提出。1954年管理大師彼得?德魯克基于對(duì)二次世界大戰(zhàn)以后社會(huì)發(fā)展主要驅(qū)動(dòng)力的分析，在《管理的實(shí)踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統(tǒng)的人事管理中，承擔(dān)了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會(huì)工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當(dāng)作“勞動(dòng)力”來(lái)進(jìn)行無(wú)差別的管理。而人力資源管理則是認(rèn)為員工的生理、心理特點(diǎn)是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時(shí)，不僅要考慮其經(jīng)濟(jì)物質(zhì)的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實(shí)踐不斷發(fā)展的基礎(chǔ)，也把人的因素提高到了對(duì)社會(huì)和企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業(yè)高層對(duì)待員工的態(tài)度。

（2）現(xiàn)代人力資源管理職能的劃分。美國(guó)密歇根大學(xué)戴維?沃爾里奇教授對(duì)人力資源管理的職能進(jìn)行了系統(tǒng)性劃分，從兩個(gè)維度，非別是關(guān)注或管理對(duì)象的不同和工作周期或性質(zhì)的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。[2]如圖1所示。并指出人力資源管理者應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略性工作中，承擔(dān)組織變革者通過開展幫助人們轉(zhuǎn)變思維觀念、打破利益關(guān)系、改變行為習(xí)慣等工作推動(dòng)組織的變革；而作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者必須能夠?qū)⑷肆Y源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，充當(dāng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴，從而將人力資源的戰(zhàn)略和行為同企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，提高組織實(shí)施戰(zhàn)略的能力從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)現(xiàn)。戴維?沃爾里奇教授對(duì)人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應(yīng)承擔(dān)重要的戰(zhàn)略性工作，而這部分工作對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于日常、行政工作。

圖1 人力資源管理者所扮演的角色

（3）人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略的聯(lián)系。在大多數(shù)情況下，理論界認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系可以簡(jiǎn)單表述為：企業(yè)根據(jù)外部戰(zhàn)略環(huán)境，包括：經(jīng)濟(jì)、政治、地域、競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)手和科技發(fā)展趨勢(shì)等，以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進(jìn)而形成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后再根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略來(lái)確保組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)組織的戰(zhàn)略間的關(guān)系。不難看出，在這樣的關(guān)系定位下，人力資源戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具。

（4）人力資源管理的戰(zhàn)略角色。進(jìn)一步的研究把人力資源管理與企業(yè)的組織戰(zhàn)略間的戰(zhàn)略聯(lián)系分為了四種類型，也可以說是人力資源管理所扮演戰(zhàn)略角色的四個(gè)層次。[3] 1）行政事務(wù)類型，人力資源部門主要從事工資發(fā)放、員工檔案管理等日常性行政事務(wù)工作，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作聯(lián)系和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)都很少。2）被動(dòng)執(zhí)行類型，人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，但不參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，而且往往是被動(dòng)和應(yīng)付性的，難以準(zhǔn)確把握企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征。3）雙向聯(lián)系溝通類型，人力資源部門加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的理解，參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程。4）動(dòng)態(tài)聯(lián)系類型，人力資源部門成為各職能部門的戰(zhàn)略合作伙伴，能隨時(shí)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求，調(diào)整人力資源配置，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

二、人力資源管理的戰(zhàn)略角色在實(shí)踐中的尷尬

社會(huì)共識(shí)和人力資源的管理理論似乎都賦予了人力資源管理較高的戰(zhàn)略地位，而在管理實(shí)踐中人力資源管理的戰(zhàn)略角色卻面臨很多的尷尬。

（1）人力資源管理者在戰(zhàn)略決策過程中的參與度明顯不足。在中智外服2013年7月的《變革時(shí)代的中國(guó)企業(yè)人力資源勝任力調(diào)研報(bào)告》中提到，參與調(diào)查的企業(yè)中41%的企業(yè)人力資源部門很少或者不參與企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，僅有12%的企業(yè)的人力資源部門會(huì)完全投入到重大戰(zhàn)略決策之中。應(yīng)該注意到，該公司所調(diào)研的對(duì)象大多是相對(duì)更加重視人力資源管理的外企或大型企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)的人力資源部門在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中的參與度尚且如此，那么就全社會(huì)而言，人力資源管理者參與戰(zhàn)略決策的程度可見一斑。

（2）人力資源本身在企業(yè)戰(zhàn)略決策中所受的關(guān)注度非常有限。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時(shí)往往較為關(guān)注市場(chǎng)資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、制造資源等方面的能力，對(duì)綜合的人力資源優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的分析明顯重視不足。筆者認(rèn)為企業(yè)不注重人力資源分析的根本原因，是沒有充分認(rèn)識(shí)到人力資源與其他資源有著本質(zhì)差異。從戰(zhàn)略制訂分析的角度，這些差異主要體現(xiàn)在：人力資源往往有著嚴(yán)重的投入產(chǎn)出滯后性，較強(qiáng)的投入產(chǎn)出不確定性和較強(qiáng)的流動(dòng)性和不穩(wěn)定性。因此，戰(zhàn)略決策時(shí)，如果將人力資源與其他資源同等考慮，甚至忽視人力資源的重要性，就會(huì)面臨人力資源無(wú)法對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略形成有力支撐的風(fēng)險(xiǎn)，甚至最終導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行嚴(yán)重偏離原有計(jì)劃和企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。

（3）對(duì)人力資源所承載的一些關(guān)鍵能力、企業(yè)文化等軟性因素的研究更是嚴(yán)重缺失。一些企業(yè)在做出重大決策時(shí)也對(duì)人力資源進(jìn)行了一定的分析，但更多是對(duì)人員規(guī)模、結(jié)構(gòu)，人工成本等進(jìn)行了靜態(tài)或動(dòng)態(tài)地分析，而忽視了對(duì)一些關(guān)鍵能力、企業(yè)文化等軟性因素的研究分析。這樣的忽視，對(duì)企業(yè)的傷害是巨大的。北京科技大學(xué)陶瑞博士就在對(duì)企業(yè)并購(gòu)失敗原因分析的論述中指出，企業(yè)在事前對(duì)自身并購(gòu)能力的分析和并購(gòu)后因文化沖突導(dǎo)致的整合困難都是企業(yè)并購(gòu)失敗的重要原因。而一些高速成長(zhǎng)的企業(yè)，由于人力資源跟不上企業(yè)發(fā)展的需求而導(dǎo)致服務(wù)或產(chǎn)品質(zhì)量下降，新建組織管理不善、優(yōu)秀企業(yè)文化沒有得到很好傳承等弊端層出不窮，給企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展帶來(lái)極大風(fēng)險(xiǎn)。

（4）真正圍繞人力資源制定組織戰(zhàn)略，并進(jìn)行資源配置的企業(yè)更是寥寥無(wú)幾。專業(yè)人才自主創(chuàng)業(yè)或許是圍繞人力資源制定組織戰(zhàn)略的典范，但是反觀一般企業(yè)，很難有周期性地全面透徹分析組織的人力資源現(xiàn)狀，更加談不上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較分析，對(duì)組織戰(zhàn)略提出對(duì)策建議；或者，在對(duì)內(nèi)部人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，主動(dòng)尋找在外部環(huán)境中存在的能夠充分發(fā)揮自身人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略機(jī)遇，致使本可作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的寶貴人力資源閑置浪費(fèi)，甚至成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（5）企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)中具有人力資源從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不多。美國(guó)一家從事人力資源與職業(yè)轉(zhuǎn)換的咨詢公司――DBM，在一項(xiàng)對(duì)537名人力資源經(jīng)理進(jìn)行的職業(yè)生涯研究中發(fā)現(xiàn)，537名人力資源經(jīng)理中最終有30位進(jìn)入了公司的高級(jí)管理層，而這30人中又有11人成了首席執(zhí)行官。而在另一項(xiàng)關(guān)于財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的研究中卻發(fā)現(xiàn)美國(guó)100強(qiáng)企業(yè)的CEO中僅僅是具有財(cái)務(wù)從業(yè)背景的就至少在20%以上。由此可見，在企業(yè)核心決策層中真正對(duì)人力資源管理有系統(tǒng)深入了解及相關(guān)從業(yè)背景的管理人員與其他專業(yè)背景的人員比較起來(lái)寥寥無(wú)幾，這也導(dǎo)致企業(yè)對(duì)人力資源本身及人力資源管理工作的重要性認(rèn)識(shí)很難做到全面、具體，人力資源管理的戰(zhàn)略地位自然無(wú)從提高。

三、強(qiáng)化人力資源管理戰(zhàn)略角色的對(duì)策建議

（1）人力資源管理者需要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的了解。人力資源往往在企業(yè)做出重要決策時(shí)被忽略，部分原因是人力資源管理從業(yè)者對(duì)業(yè)務(wù)的了解不多，在企業(yè)的業(yè)務(wù)工作中參與度不高，在企業(yè)進(jìn)行重要決策時(shí)難以提出具有較高價(jià)值的意見或建議，以至在戰(zhàn)略決策時(shí)逐步被邊緣化。因此，已經(jīng)從事人力資源管理工作的人員必須加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的了解。而從企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用的角度，也應(yīng)該加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門和人力資源部門管理人員的交叉任職，對(duì)一些不具備業(yè)務(wù)部門工作經(jīng)歷的高潛質(zhì)人力資源管理人員可采用短期掛職培訓(xùn)等方式進(jìn)行有針對(duì)性的培養(yǎng)。

（2）加強(qiáng)對(duì)核心決策層管理人員的人力資源管理理論知識(shí)與最佳實(shí)踐的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)讓決策層更加全面、具體地認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的重要性，提高人力資源管理的戰(zhàn)略地位。

（3）充分借助企業(yè)外部環(huán)境中的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，推動(dòng)人力資源作為核心戰(zhàn)略資源的變革。人力資源部門要對(duì)外部環(huán)境給企業(yè)組織戰(zhàn)略的影響保持較高的敏感度，尤其是一些新的法規(guī)、政策的變化，以及外部人力資源市場(chǎng)的變化對(duì)組織戰(zhàn)略可能產(chǎn)生重要影響時(shí)，要有能力和勇氣承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的職責(zé)，辨識(shí)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，制訂切實(shí)可行的方案并高效執(zhí)行，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而提升人力資源管理的戰(zhàn)略地位。

（4）人力資源管理要有清晰的工作規(guī)劃。目前的實(shí)踐中，人力資源的戰(zhàn)略角色更多處于被動(dòng)執(zhí)行的層次，如果人力資源管理沒有清晰的工作規(guī)劃，人力資源管理將更加容易被邊緣化。因此人力資源部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的組織戰(zhàn)略，制訂完善的人力資源工作規(guī)劃，并得到企業(yè)最高管理者的認(rèn)可，甚至較為正式的在企業(yè)內(nèi)，從而把人力資源轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿?dòng)既有戰(zhàn)略的重要資源，同時(shí)也是企業(yè)調(diào)整組織戰(zhàn)略的約束條件，以促使企業(yè)在進(jìn)行重要決策時(shí)把人力資源作為關(guān)鍵資源進(jìn)行分析。

（5）人力資源戰(zhàn)略角色的重新定位需要持之以恒、循序漸進(jìn)。從人力資源戰(zhàn)略角色的四個(gè)層次來(lái)看，要從行政事務(wù)類型和被動(dòng)執(zhí)行類型向雙向聯(lián)系溝通類型和動(dòng)態(tài)聯(lián)系類型轉(zhuǎn)變，非一朝一夕之事，不僅僅需要人力資源部門和管理者自身能力的提高，人力資源管理的職能轉(zhuǎn)變、結(jié)構(gòu)調(diào)整，也需要整個(gè)企業(yè)在管理理念和文化上有所轉(zhuǎn)變，更需要外部環(huán)境因素，如政策法規(guī)、人力資源市場(chǎng)等的影響和推動(dòng)。因此，實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略角色的根本轉(zhuǎn)變必須持之以恒、循序漸進(jìn)。

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