導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程分包管理協(xié)議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】建筑工程；分包管理

隨著我國的建筑行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，建筑行業(yè)的施工也呈現(xiàn)了一種多元化的趨勢，這種趨勢下最直接的產(chǎn)物，就是工程分包的概念。這種新型的建筑施工模式正在擴大其影響的領(lǐng)域?qū)挾?，在一系列的房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中的出現(xiàn)日漸增多。

1.施工企業(yè)在分包管理中存在的主要問題及風(fēng)險

首先是不合法的轉(zhuǎn)包行為，就是指承包單位不承擔(dān)自己在合同里面應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，將全部的責(zé)任和風(fēng)險通過各種渠道轉(zhuǎn)交給第三方的施工單位。由于第三方的介入，施工的責(zé)任就變得不明確，最終導(dǎo)致出了問題無從追究的窘境。

承包單位的資質(zhì)不足。大型的建筑公司常常由于利益的需要，盡可能的選擇低成本的承包施工單位，這樣往往就忽視了對于承包單位的資格和資質(zhì)的審查，導(dǎo)致了相當(dāng)一批的無資格無資質(zhì)的施工單位進(jìn)入施工現(xiàn)場，這些施工單位的人員素質(zhì)有待于提高，機械設(shè)備不能夠得到應(yīng)有的保證，安全生產(chǎn)的意識不強，將會為建筑的施工和安全生產(chǎn)產(chǎn)生巨大的影響。我國對于無資質(zhì)的施工承包單位是明令禁止的。這些無資質(zhì)的施工單位的存在，將導(dǎo)致總包公司產(chǎn)生巨大的隱患和風(fēng)險，由于有些單位不具民事權(quán)利能力和民事行為能力，也會為總包單位增加訴訟的風(fēng)險。

對于承包缺乏監(jiān)管。由于出于自身利益的需要，總包公司常常對于分包公司的施工行為缺乏監(jiān)管，主要分為兩個部分，第一是合同的制定隨意，缺乏針對性好約束性，對于施工單位的管理無法可依，分包單位對于合同的執(zhí)行也不完全，導(dǎo)致合同的制定和執(zhí)行都處于無人監(jiān)管的狀態(tài)。第二是總包單位對于分包單位的人員的資質(zhì)和素質(zhì)過于信任，工程承包出去之后對分包公司完全不起管理和控制作用，這樣就是的分包公司的行為更加不收約束。這樣常常由于合同原因使得總包公司出于不利境地。

2.針對分包問題的解決方法和思路

（1）應(yīng)當(dāng)學(xué)法守法，在進(jìn)行工程承包的過程中按照法律的要求對于分包單位進(jìn)行資質(zhì)的審查，同時按照法律的要求對于分包公司進(jìn)行監(jiān)察和管理，最終能夠?qū)崿F(xiàn)使得分包公司高效高質(zhì)量的完成工程承包任務(wù)。

（2）應(yīng)當(dāng)制定合理的管理條例，規(guī)范分包商的行為，總包公司也應(yīng)當(dāng)在工程承包出去之后主動管理，定期或不定期的對于分包公司的行為進(jìn)行監(jiān)管和審查，確保施工行為能夠按照合同中規(guī)定的實施。

健全管理機構(gòu)的主要目的是為了保障分包工作。健全管理機構(gòu)主要包括如下的內(nèi)容：首先是對規(guī)章制度的健全管理；對規(guī)章制度進(jìn)行流程化和程序化的管理，可以使得分包的工作進(jìn)行的循序漸進(jìn)，有條不紊；其次，健全規(guī)章制度也可以促使分包工程變得更加規(guī)范，在分包的時候更加有據(jù)可依，有法可依。最后，健全管理機構(gòu)還可以幫助民工提高自身的素養(yǎng)，培養(yǎng)他們的技能，使得他們在市場上更具有競爭力。

（3）對分包商的選取十分重要。分包商不能隨意選取，要通過實際的考察和估量之后，選取合適的分包商。選擇分包商的基本條件首先是誠信度高，只有誠信度高才有合作的可能；其次應(yīng)該具有雄厚的實力，因為畢竟解決實際問題還是要依靠實力的；再次就是要有負(fù)責(zé)任的團隊，只有這樣，工程的質(zhì)量才有保障。但是就目前的市場情況來說，分包商的數(shù)量非常多，如何選取是一個比較復(fù)雜的問題，對施工企業(yè)來說，應(yīng)該獨立開辟一個部門，來對這些分包商進(jìn)行考察和評估，將每次的結(jié)果都記錄下來，以后選取分包商的時候，都是非常珍貴的參考資料。一些比較大型的施工企業(yè)，他們在選取分包商的時候主要檢驗以下幾點：1）對分包商的各種資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照等進(jìn)行非常嚴(yán)格的檢驗，確保分包商都是合法可靠的。2）要對分包商的工作人員進(jìn)行檢查，檢查的內(nèi)容主要包括了對人員學(xué)歷的檢查、誠信狀況檢查等等，通過對每個人的分析考察，得出這個分包商整體的情況。3）對分包商的履歷情況進(jìn)行調(diào)查，這個調(diào)查不僅可以幫助施工單位了解該分包商都做過何種工程，也可以了解他們的信譽情況，并對其實力進(jìn)行檢測。

（4）對合同的簽訂進(jìn)行規(guī)范化的管理。在很多實際的場景中，往往為了加快工程的完結(jié)時間，都會先進(jìn)行施工，然后再簽合同。這樣的做法是十分不妥當(dāng)?shù)模瑫l(fā)一系列的工程問題。所以，一定要先進(jìn)行合同的簽訂，在各項條款都得到雙方的認(rèn)可之后，再進(jìn)行施工的操作。其次，施工所簽訂的合同應(yīng)該進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，除了對常見的工程審核條目的規(guī)定之外，還要對一些容易打球的條款進(jìn)行明確的規(guī)定。再次，要將合同上的條款嚴(yán)格落到實處，在實際工程中，有的合同條款規(guī)定的非常詳細(xì)，也非常明了，但是在具體實施的過程中，并沒有嚴(yán)格按照合同中的條款實施，一旦出現(xiàn)問題，責(zé)任歸屬就會出現(xiàn)紛爭。最后，合同不是成功簽訂就可以的，簽訂合同的雙方還要組織自己的工作人員對合同進(jìn)行學(xué)習(xí)和了解，防止員工因為不了解合同的細(xì)節(jié)而造成的一些損失。

（5）在分包結(jié)束之后，仍然要對工程進(jìn)行管理。將工程分包出去，不是工程的結(jié)束，而僅僅只是一個開始。在分包商的施工過程中，要予以監(jiān)督的工作，嚴(yán)格按照合同上的要求，對分包商的施工結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量檢測。除此之外，在分包商施工中用到的各種工程機械、原材料的材質(zhì)、雇傭人員的水平、分包商的調(diào)度策略等等都要進(jìn)行同步的跟蹤和管理。

（6）對分包工程的工程價格進(jìn)行管理。工程價款的分發(fā)和結(jié)算，都要嚴(yán)格按照當(dāng)時簽訂的合同條款規(guī)定。公司的財務(wù)部門要根據(jù)監(jiān)管部門反饋的情況來計算價格。一般來說，監(jiān)管部門需要每月對分包商所進(jìn)行的工程項目進(jìn)行驗收，開會進(jìn)行項目評審，嚴(yán)格把關(guān)；將評審的結(jié)果交給財務(wù)部。財務(wù)部會對分包的工程建立單獨的賬號，將此分包工程對應(yīng)的合同編號、分包商、價格等信息做記錄，再根據(jù)監(jiān)管部門提供的評審結(jié)果，進(jìn)行每個月的項目款結(jié)算，將計算出的項目款提交到項目經(jīng)理處，由項目經(jīng)理進(jìn)行審批。一些公司為了加強在資金方面的管理，實行了“撥改代”的制度。這種制度改變了原來的付賬方式。原來都是通過預(yù)支項目的工程款、按照預(yù)估撥款并且記錄賬目等方式，而現(xiàn)在則讓分包商自己去通過記賬、代付等方式獲得一些原材料和設(shè)備。在項目工程結(jié)束的時候，對其在外面賒欠的債務(wù)進(jìn)行統(tǒng)計調(diào)查，可以有效的控制分包商的資金流，并且可以減少很多經(jīng)濟糾紛。

3.結(jié)語

隨著市場和經(jīng)濟的發(fā)展，在建筑工程方面，分包管理已經(jīng)逐步發(fā)展起來了。因為分包管理可以讓企業(yè)更好的進(jìn)行資源分配、明確責(zé)任劃分，也可以分散風(fēng)險。所以，采用分包管理的方式，既可以提高勞動的生產(chǎn)率，也可以使工程項目的質(zhì)量得到保障。因此，越來越多的建筑企業(yè)在實際的工程方面都會選擇分包管理的策略。

篇2

分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高。如果在選擇分包商及簽訂合同時，沒有對承包商進(jìn)行嚴(yán)格的考核或存在私人交易問題，所選擇分包商的施工能力達(dá)不到電力工程項目的具體要求。那么，這種人員和技術(shù)方面的不足，會對工程的質(zhì)量和效益產(chǎn)生極大地影響。因此，對于分包商資歷的考察，是分包管理的首要內(nèi)容。此外，分包商所使用的材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，這是對電力工程項目質(zhì)量影響最大的一個因素。有些分包商為了節(jié)省資金，降低成本，在工程材料的選擇方面，以次充好，使用不合格的材料，若總承包商不能進(jìn)行有效地管理，會對電力工程項目產(chǎn)生很大的影響。另外，一些分包商沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，對施工過程的管理不嚴(yán)格，導(dǎo)致一些操作技術(shù)不規(guī)范，甚至違章操作，不僅對電力工程的質(zhì)量產(chǎn)生影響，甚至?xí)a(chǎn)生施工安全問題。一些分包商在管理中，往往忽視工程的整體性，進(jìn)行獨立管理，導(dǎo)致整體與部分的分離。由于分包商本身具有極大的獨立性，在具體的施工管理中，可能會忽視工程的其他部分，不主動配合總承包商的總體規(guī)劃，對電力工程的總體項目產(chǎn)生影響。

二、提高電力工程項目分包管理質(zhì)量的有效措施

2.1增強分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場施工，同時，分包單位要與進(jìn)場分包人員簽訂勞務(wù)合同，施工單位要根據(jù)簽訂的分包合同對分包單位進(jìn)行嚴(yán)格審查。

2.2加大對二次分包的管理力度

①對于二次分包管理責(zé)任的落實。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識，統(tǒng)一思想，強化管理，對于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實，建立起二次分包的安全管理機制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時，各單位對于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對勞務(wù)分包的管理，堅決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位要嚴(yán)格執(zhí)行工程項目和作業(yè)范圍的要求，強化對于二次分包的資格審查與現(xiàn)場監(jiān)督與管理，更好地完善二次分包的管理機制。②對于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時對于施工單位的資質(zhì)要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級、專業(yè)承包一級或者更高的資質(zhì)。對于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級、電力工程施工的總承包二級或者更高資質(zhì)。③對于二次分包加強現(xiàn)場管理。施工單位要加強對于二次分包現(xiàn)場的管理，對于分包現(xiàn)場人員的基本情況、進(jìn)出現(xiàn)場時間以及出勤情況進(jìn)行全面掌控，在開始分包作業(yè)之前，要對分包人員進(jìn)行安全技術(shù)交底，對于變電工程的施工現(xiàn)場進(jìn)行封閉式管理。另外，施工單位要提高對人員的配置管理，對二次分包現(xiàn)場作業(yè)的全過程進(jìn)行有效監(jiān)控與管理。

2.3協(xié)管分包

施工單位要對檢查、工程、人資、經(jīng)營、質(zhì)量以及安全等相關(guān)職能部門進(jìn)行合理科學(xué)地分工，使各部門能夠有效地對分包作業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在確保電力工程實施項目的安全建設(shè)的前提下，建立完善的單位層面，加強分包管理的安全工作機制，對于工程本部和施工項目部門之間分包管理界面與流程進(jìn)行進(jìn)一步地明確，使各部門能夠真正對于分包管理進(jìn)行協(xié)調(diào)、完善。

三、結(jié)語

篇3

【關(guān)鍵詞】住宅；全裝修；總承包；控制

"All the decoration of construction contracting management."In the "Residential construction quality process control" in the application

Huang Hua

(Longxin Construction Group Co., LtdHaimenJiangsu226100)

【Abstract】With the further deepening of housing reform and actively promote the commercialization of housing, "How in the scale of housing construction, there is a major breakthrough at the same time, the quality is also a significant improvement", this issue has become a focus of attention in society in general . Although in recent years, through government regulation and the joint efforts of all the main responsibility, the quality of residential construction rose steadily, but there are still many problems to be solved.

【Key words】Housing;Full renovation;General contracting;Control

1. 引言

住宅工程質(zhì)量的好壞，不僅關(guān)系到國家社會經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展，而且直接關(guān)系到民生問題。隨住宅產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，全裝修住宅已越來越被社會各界接受，所以，住宅工程的全裝修住宅的質(zhì)量問題也已成為一個重要的研究課題。

2. 背景

從2002年，建設(shè)部出臺《商品住宅裝修一次到位的指導(dǎo)意見》，提出“全裝修”概念到2007年開始，國家政策將整個房地產(chǎn)行業(yè)推到改革前沿，這五年多的時間里，國家的住宅、房地產(chǎn)改革措施與市場發(fā)展的矛盾一直未能很好的解決。全裝修房裝修環(huán)節(jié)復(fù)雜，操作難度、管理成本大、利潤小，不少開發(fā)商都不愿意做全裝修房。 直到近兩年隨著國家加大調(diào)控力度，出臺相關(guān)規(guī)范、導(dǎo)則，再加上人民生活水平日益提高，全裝修房才越來越被社會各方接受。未來10年，將是我國住宅制度集中改革，房地產(chǎn)市場的換型時期，也將是我國全裝修住宅的快速發(fā)展期。所以全裝修住宅的質(zhì)量控制也就成為一個緊迫課題。

3. 正文

理論和國外發(fā)達(dá)國家的成功發(fā)展經(jīng)驗證明，“全裝修”是住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的最終要求，是住宅開發(fā)轉(zhuǎn)向集約式服務(wù)、集成式采購和集中式施工的方向創(chuàng)新。特別是從裝修自身質(zhì)量和裝修工作對結(jié)構(gòu)質(zhì)量帶來的影響來說，“全裝修”是對住宅總體質(zhì)量最好的保證措施。

在全裝修住宅發(fā)展的大趨勢下，作為施工總承包管理企業(yè)，我們要探究的就是如何從施工管理角度上出發(fā)，出于對全裝修住宅“質(zhì)量”的保證來滿足“民生”要求，通過建立、完善“全裝修總承包”管理體制，做好全裝修施工過程中的總承包管理，切實提高住宅工程的總體質(zhì)量水平。

3.1“全裝修總承包管理”在學(xué)術(shù)界還沒有嚴(yán)格的定義，如何將全裝修的總承包管理的要義落實到住宅工程質(zhì)量過程控制中去，是值得我們認(rèn)真探討的問題。根據(jù)住宅工程全裝修總包管理特點，結(jié)合大多房產(chǎn)公司的部門設(shè)置，作為總承包管理方宜成立三個專門的全裝修管理部門――前期設(shè)計部、施工管理配套部、后期物業(yè)維修部。通過全裝修總承包管理過程中的設(shè)計深化，計劃的分層面編制，裝修各方及施工工藝的協(xié)調(diào)，交付后的物業(yè)跟蹤服務(wù)，實現(xiàn)總承包方和開發(fā)商、小業(yè)主的全程互動，利于住宅工程質(zhì)量的控制和改進(jìn)。

3.1.1設(shè)計工作的深化。

能否深刻的解讀設(shè)計理念，直接決定施工質(zhì)量的成敗與否。為此，總承包管理方須配置專門的工程設(shè)計部，從施工角度理解設(shè)計意圖，將設(shè)計圖轉(zhuǎn)化為現(xiàn)場可以直接作為施工參照的翻樣圖，實現(xiàn)設(shè)計工作的前置，確保作出的產(chǎn)品滿足住宅質(zhì)量的適用性要求。

對于新開發(fā)的樓盤，選擇便捷的地理位置，進(jìn)行樣板房1：1的實物放樣，給設(shè)計和施工方一個真實的發(fā)揮平臺。借用這個平臺，無論是設(shè)計師反復(fù)揣摩的設(shè)計細(xì)節(jié)，或是施工過程中的土建、安裝、裝修三方的工序搭接還是各種新材料、新工藝的嘗試，都可以在1：1的樣板房中得到盡情發(fā)揮和真實體現(xiàn)。特別是經(jīng)常困擾各方的管線綜合布局的問題，也可以在樣板房中探索最佳的預(yù)埋方式，從而在根本上杜絕裝修階段對主體結(jié)構(gòu)的頻繁開鑿帶來的質(zhì)量隱患。通過這些設(shè)計的前置、優(yōu)化，可以為投資方和施工方帶來諸多收益。

對于成熟的樓盤，樣板房的施工、優(yōu)化通常是在結(jié)構(gòu)做到8層（以30層為例）開始，到結(jié)構(gòu)封頂，裝修大面積展開前完成。通過此階段的設(shè)計深化，可以根據(jù)實際情況進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)問題，深化節(jié)點，避免日后大面積裝修時的頻繁更改，從而起到減少資源浪費和環(huán)境污染，達(dá)到提高全裝修住宅工程質(zhì)量的目的。

3.1.2計劃的分層面編制：

合理的計劃是全裝修總承包管理的重要前提，是工程有序進(jìn)行的必要保障。根據(jù)全裝修過程的特點，通常將總進(jìn)度計劃分三個層面編制――設(shè)計計劃、材料（甲供材）計劃，施工計劃。

因為住宅裝修設(shè)計相對靈活，主觀性因素大，開發(fā)商經(jīng)常要求裝修設(shè)計頻繁修改，這也就容易導(dǎo)致設(shè)計工作的滯后。因此，在全裝修大面積施工前期，必須將設(shè)計計劃列為全裝修總承包管理的計劃范圍。

根據(jù)全裝修住宅涉及的材料多，品種全，大部分材料甲方供應(yīng)的特點，作為總承包方必須做好材料的進(jìn)場計劃，以此計劃安排相應(yīng)材料及時進(jìn)場，特別是督促甲供材料的按時到位。

全裝修計劃最重的自然是施工計劃的安排。根據(jù)工程特點和施工經(jīng)驗，列出關(guān)鍵節(jié)點的實現(xiàn)時間，再根據(jù)每道工序需要的合理時間，編制網(wǎng)絡(luò)圖或橫道圖，將各階段計劃在施工操作層面進(jìn)行細(xì)化，保證各階段計劃節(jié)點的實現(xiàn)。

全裝修的計劃周期相對較長，通過計劃的分層面編制，成功地實現(xiàn)項目進(jìn)度管理的條理化、清晰化，有利于全裝修住宅工程的過程質(zhì)量控制。

3.1.3施工過程的協(xié)調(diào)與工藝控制：

如何解決土建、安裝、裝修三方面的協(xié)調(diào)和各環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制是總承包現(xiàn)場管理中最實際的問題，尤其是在全裝修施工總承包管理中，三方的協(xié)調(diào)牽扯到更多層面，更多裝修專業(yè)分包隊伍，更多的施工環(huán)節(jié)。所以，在主體結(jié)構(gòu)設(shè)計與施工中，總承包方須認(rèn)真作好裝修工程前的各項準(zhǔn)備工作，及時完成裝修圖紙的深化設(shè)計和翻樣設(shè)計；嚴(yán)格施工，確保主體結(jié)構(gòu)的層高、開間、進(jìn)深、預(yù)留洞口等尺寸標(biāo)準(zhǔn)化、模數(shù)化，便于裝修施工順利開展。在結(jié)構(gòu)施工中，做好水、電、暖氣等管線、盒子預(yù)埋工作；始終堅持設(shè)計、采購、施工一體化，精心組織施工，確保工程質(zhì)量一次成優(yōu)，盡力避免因工序之間的穿插造成的返工現(xiàn)象。

到后期交付階段，切實做好“一戶一驗”工作。以每套住宅工程的使用功能以及觀感質(zhì)量為重點，由甲方、監(jiān)理和總包三方的專業(yè)人員組成的驗收小組，以《建筑裝飾裝修工程質(zhì)量驗收規(guī)范》和《全裝修住宅逐套驗收導(dǎo)則》為依據(jù)，共同對每個房間的門窗、吊頂、墻面、地板，櫥柜、衛(wèi)浴、家具設(shè)備等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行驗收，特別是對涉及人身健康和安全的A類項目和影響使用和裝飾效果的B類項目的每個細(xì)節(jié)都需進(jìn)行全數(shù)檢查，發(fā)現(xiàn)任何一點問題都要及時處理，直到每個細(xì)節(jié)整改完畢，填寫《驗收移交手冊》后， 方可實現(xiàn)與物業(yè)部門的交接，進(jìn)入后期的跟蹤服務(wù)階段。

3.1.4交付后的物業(yè)跟蹤服務(wù)：

眾所周知，住宅工程施工的交叉性，環(huán)節(jié)的復(fù)雜性，人為手工操作的偏差性，難免留下一些疏漏之處。所以，質(zhì)量再好的住宅工程也需要后期的物業(yè)跟蹤服務(wù)。

總承包方的物業(yè)部應(yīng)在工程正式移交前一個月與施工項目部接觸，從物業(yè)角度出發(fā)，查改問題，驗收備案后再正式移交。

為了彌補住宅工程建設(shè)過程中遺留的少量質(zhì)量通病問題，總承包方應(yīng)實現(xiàn)物業(yè)的全程化管理服務(wù)，成立由管理人員和技術(shù)工人組成的專業(yè)維修部門，積極配合物業(yè)公司，做好竣工小區(qū)的全程跟蹤維護工作。在日常維護、維修的工作中，借助規(guī)范化的服務(wù)方式，良好的服務(wù)態(tài)度，專業(yè)的服務(wù)水平，既可以為企業(yè)帶來良好的口碑，樹立品牌形象，又可以通過解決住宅使用時出現(xiàn)的問題，尋找好的預(yù)防辦法，做好“PDCA”循環(huán)中的“改進(jìn)”工作，為日后全裝修住宅的質(zhì)量提高提供事實依據(jù)。

3.2通過以上對“全裝修施工總承包管理”要義的分析可見：住宅工程的過程質(zhì)量控制其實現(xiàn)重點不是在“施工”而于“總承包管理” 。

所以，作為施工總承包管理企業(yè)，要提高全裝修住宅的工程質(zhì)量，提高自身的總承包管理水平是首要任務(wù)。在全裝修具體的管理過程中，該如何去做呢？我們通過多年的實踐和經(jīng)驗總結(jié)，形成了一些相對成功的管理方法，工作流程，操作表格，選有代表性的部分詳細(xì)說明。

3.2.1與甲方和分包單位之間的協(xié)作方法。

3.2.1.1與業(yè)主之間的協(xié)調(diào)。

（1）總包項目部核心人員應(yīng)理解總目標(biāo)和業(yè)主開發(fā)意圖，反復(fù)研究合同和項目任務(wù)文件，了解項目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點、目標(biāo)設(shè)計和決策背景，對整個工程有個完整的理解。配合業(yè)主做好設(shè)計圖深化翻樣工作。

（2）作出的決策要充分考慮業(yè)主的觀點，尊重業(yè)主，隨時向業(yè)主報告情況，在業(yè)主決策時，向其提供充分的信息，加強計劃性和預(yù)見性，做到雙方充分的了解。

（3）及時向業(yè)主提供有關(guān)的生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料等。負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)發(fā)甲方與指定分包間與施工有關(guān)的來往函件，做好備案工作。

（4）認(rèn)真配合業(yè)主做好指定分包商的確定工作。

3.2.1.2與分包單位的協(xié)調(diào)。

（1）總包項目部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)系、經(jīng)濟關(guān)系、正確處理項目進(jìn)度控制、項目質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、生產(chǎn)管理要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)作關(guān)系。對分包單位的工作進(jìn)行監(jiān)督和支持，加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況。發(fā)現(xiàn)問題及時處理，加大預(yù)控監(jiān)管力度，避免問題復(fù)雜化和擴大化。

（2）任何分包單位均須執(zhí)行本公司項目經(jīng)理部編制的項目質(zhì)量計劃及安全保證計劃，落實到責(zé)任人，對任何違背項目質(zhì)量計劃及安全保證計劃的行為或疏漏，違背工地管理制度的，將采取嚴(yán)厲的經(jīng)濟處罰措施，并在分包合同中明確。

（3）要求各分包商在施工前編制詳細(xì)的施工方案，用于指導(dǎo)施工。施工方案對所承包分項工程的施工進(jìn)度安排、對相關(guān)專業(yè)的要求等內(nèi)容作為重點，詳細(xì)論述。

（4）總包方根據(jù)各分包方提供的方案施工進(jìn)度等內(nèi)容進(jìn)行審核，對不符合總體進(jìn)度要求的提出由分包方重新編制；對于分包方提出的合理要求予以滿足，為分包商完成任務(wù)創(chuàng)造條件。

（5）在總包合同中明確規(guī)定總分包方的職責(zé)范圍，以及違反時的懲罰，使雙方均能按合同辦事，受合同法律效力的約束。

（6）要求各分包商在遵守有關(guān)專業(yè)規(guī)范的同時，能按照本工程施工組織設(shè)計的各項技術(shù)質(zhì)量要求來組織施工。如對原材料的質(zhì)量要求，對工程技術(shù)資料的要求等。

（7）對各分包商施工中的隱蔽工程應(yīng)組織驗收，以保證各道工序的施工質(zhì)量。對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題，及時通知各分包商，督促其整改。

（8）在工程進(jìn)度款支付時，必須要得到總包有關(guān)工程質(zhì)量，工程進(jìn)度或甲供材料設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量、供貨期的書面確認(rèn)，對不服從總包管理的供應(yīng)商分包單位，總包有權(quán)拒絕簽字，并及時書面匯報甲方。

3.2.2總承包管理項目的組織分工。

在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，各職能部門和執(zhí)行部門分工明確、各負(fù)其責(zé)。

（1）總包項目經(jīng)理部：對裝修的質(zhì)量負(fù)總責(zé)；總包配套管理協(xié)議簽訂；協(xié)助業(yè)主對分包隊伍的最終確定。

（2）技術(shù)管理部：組織分包隊伍的方案評審；編制裝修總進(jìn)度計劃，材料進(jìn)場計劃；負(fù)責(zé)解決防滲、防裂節(jié)點大樣的翻樣（鋁合金窗、陽臺移門及工藝說明、管道井

四周、墻面交接處石磚粘貼工藝等）；裝飾施工技術(shù)交底。

（3）預(yù)算部：核實分包報價，結(jié)合分包過程特點向業(yè)主進(jìn)行分包工程的最終報價；負(fù)責(zé)與分包單位簽訂分包合同，明確分包工程承包范圍、技術(shù)、質(zhì)量要求及總、分包各自的責(zé)、權(quán)、利；核實分包工程量，進(jìn)行工程款的結(jié)算。

（4）安全科：對進(jìn)場人員的資質(zhì)，上崗證等相關(guān)資料進(jìn)行審核；簽定安全協(xié)議，辦理保證金；對分包進(jìn)行安全交底。

（5）資料科：負(fù)責(zé)各專業(yè)分包企業(yè)、人員資質(zhì)等資料管理；工作函件、施工圖的分發(fā)；與業(yè)主項目部的技術(shù)及施工管理文件的歸口管理。

（6）材料科： 規(guī)劃進(jìn)場材料驗收、堆放、保管工作；協(xié)調(diào)各分包單位做好領(lǐng)料、發(fā)料工作。

（7）綜合科辦理進(jìn)出場手續(xù)、胸卡制作；安排、落實進(jìn)場人員的食宿與辦公用房等。

3.2.3分包單位進(jìn)場管理流程。

3.2.3.1分包單位提前15d做進(jìn)場準(zhǔn)備，以熟悉總包管理流程和現(xiàn)場情況，并報批施工方案及材料報驗。具體流程按表流轉(zhuǎn)：（見附表流轉(zhuǎn)單為例）。

附表：

指令 單

龍信集團雅賓利項目部：

雅賓利項目部工程 ，由公司（廠）負(fù)責(zé)施工（供應(yīng)），請給予安排。

甲方項目部經(jīng)理簽字：

**項目部

年 月日

委托書

龍信集團雅賓利項目部：

由我公司委托任現(xiàn)場項目經(jīng)理，全權(quán)處理我公司在現(xiàn)場的各項事務(wù)，特此委托。

委托人電話：

單位法人代表簽字：

公司公章：

年 月 日

內(nèi) 部 流 轉(zhuǎn) 單

（1）公司，已辦理法定委托人，被委托人為 ，辦理相關(guān)手續(xù)。

總包項目經(jīng)理簽字：年 月 日

（2） 公司，已通過方案評審，已簽訂總分包管理協(xié)議，已進(jìn)行交底，已領(lǐng)取進(jìn)度計劃表。

技術(shù)負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（3） 公司，已提供相關(guān)資料，已簽定安全協(xié)議，已辦理保證金，已進(jìn)行安全交底。

安全負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（4） 公司，已辦理工作證。

后勤負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（5） 公司，已安排進(jìn)場的相關(guān)工作。

施工員負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

（6） 公司，已辦理退場手續(xù)。

后勤負(fù)責(zé)人簽字： 年 月 日

注：該單位第五項簽字完成后留存總包后勤負(fù)責(zé)人處，工程結(jié)束后從后勤辦理退場手續(xù)領(lǐng)取該單，項目經(jīng)理憑此單給予分包單位（供應(yīng)單位）簽證結(jié)算單。

3.2.3.2進(jìn)場后相關(guān)手續(xù)。

（1）簽訂總包與分包協(xié)議。

為了分包單位配合總包圓滿完成工程任務(wù)，分包單位在其工程施工前，應(yīng)和總承包方簽訂總分包工程管理協(xié)議，業(yè)主項目部代表作為監(jiān)督方共同簽署。待分包工程管理協(xié)議簽訂雙方蓋章并且分包工程質(zhì)量管理保證金到達(dá)總承包帳戶后，才能進(jìn)入工地施工，工程質(zhì)量管理保證金在雙方承受范圍之內(nèi)約定形成。

（2）材料申報、驗收。

分包單位所有的進(jìn)場材料和設(shè)備(指定品牌指定型號)先由總包專職負(fù)責(zé)人驗收后再和總包負(fù)責(zé)人共同參與報監(jiān)理代表驗收。

（3）分包方施工方案審核。

分包單位進(jìn)場前向總包、業(yè)主項目部、監(jiān)理提供可行性施工方案，附完整的公司審批表，進(jìn)場施工后必須要嚴(yán)格按照施工方案來施工。

（4）進(jìn)場安全教育及有關(guān)手續(xù)。

分包單位進(jìn)場后到總包安全科進(jìn)行職工三級教育、安全考試與總包簽訂安全合同，辦理施工出入證，施工人員全部掛牌施工。

3.2.4執(zhí)行“三檢制度”。

分部、分項工程完成后，各施工班組進(jìn)行自檢，自檢合格后報總包復(fù)驗，復(fù)驗合格后簽字確認(rèn)；然后由監(jiān)理、甲方進(jìn)行檢查驗收。檢查不合格的，督促各班組迅速落實整改。

實行專職質(zhì)檢人員進(jìn)行全過程的跟蹤檢查，確保各分項工程驗收合格，無質(zhì)量隱患。

裝修工程實行“一房一卡”跟蹤檢查制度，對同一住戶出現(xiàn)的質(zhì)量問題實行檢查、處理、記錄、回訪工作，確保發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量疏漏徹底解決。

3.2.5成品保護。

高標(biāo)準(zhǔn)住宅成品保護尤為重要，主要落實以下兩個制度：

現(xiàn)場成品保護巡檢制度：對現(xiàn)場成品保護的工程進(jìn)行巡視檢查，發(fā)現(xiàn)有損壞現(xiàn)象的必須追查到底，責(zé)任到人，并及時與廠家協(xié)商對產(chǎn)品修復(fù)。

室內(nèi)看護制度：已經(jīng)竣工驗收(具備交房)的樓層，設(shè)專職人員對樓層進(jìn)行看護，對樓層鑰匙專門保管，以防室內(nèi)成品人為損壞或丟失。同時做好必要的保潔工作，定期開啟窗戶使室內(nèi)空氣流通，減少室內(nèi)有害物質(zhì)凝聚。

通過以上這些較為成功的管理方法，工作流程，操作表格的實施，實實在在的將“總承包管理”這幾個字落到實處，切實有效的“全裝修總承包管理”的過程控制，牢牢把握住了全裝修住宅的工程質(zhì)量，促進(jìn)了住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

4. 結(jié)束語

企業(yè)在多年實踐發(fā)展中總結(jié)形成了一些成功的“全裝修施工總承包管理”的管理理念和方法，后經(jīng)上百萬平方米的全裝修住宅施工管理的豐富、完善，有助于保證住宅質(zhì)量，解決民生問題，推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

［1］建設(shè)部住宅產(chǎn)業(yè)化促進(jìn)中心 編著 《中國住宅工程質(zhì)量》中國建筑工業(yè)出版社 第一版.

［2］全裝修住宅逐套驗收導(dǎo)則 編著 《全裝修住宅逐套驗收導(dǎo)則》中國建筑工業(yè)出版社 第一版.

篇4

關(guān)鍵詞：項目、勞務(wù)分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：文章編號：

一、勞務(wù)管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務(wù)分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實力度；對專業(yè)分包、勞務(wù)分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴(yán)格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施,加大對分包價格、勞務(wù)費用、周轉(zhuǎn)材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務(wù)分包中，將小型機具、主材損耗、周轉(zhuǎn)材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標(biāo)采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內(nèi)，加大現(xiàn)金采購比例，嚴(yán)格執(zhí)行《大宗材料招標(biāo)采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴(yán)格材料采購、進(jìn)庫、領(lǐng)用審批手續(xù)；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施，設(shè)定工程項目的材料預(yù)控計劃和責(zé)任指標(biāo)，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標(biāo)制度，擇優(yōu)選用質(zhì)高價低的供應(yīng)商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整措施。四是嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔(dān)部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學(xué)合理測定提取管理費系數(shù),強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風(fēng)險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經(jīng)營風(fēng)險。分包隊伍使用周轉(zhuǎn)材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執(zhí)行現(xiàn)行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴(yán)格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當(dāng)?shù)姆职问?，依法認(rèn)真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標(biāo)的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學(xué)預(yù)算。及時落實計量審核,完善基礎(chǔ)資料,做到有理有據(jù)。結(jié)算時加強領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督審批，消滅個別人談結(jié)算,個別人說了算的現(xiàn)象。進(jìn)一步關(guān)心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質(zhì)，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權(quán)問題，充分調(diào)動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

建筑機械設(shè)備是建筑施工重要的生產(chǎn)力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設(shè)備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業(yè)主流。在機械租賃方管理，選擇提供設(shè)備保養(yǎng)維修服務(wù)的有資質(zhì)、專業(yè)租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風(fēng)險直指總承包商。 對零材、周轉(zhuǎn)材和小型機具管理，繼續(xù)推行由分包隊伍負(fù)責(zé)，考慮一定的損耗系數(shù)后一次包死的做法，所有損耗系數(shù)外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔(dān)，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結(jié)算，通過建立風(fēng)險共擔(dān)、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進(jìn)項目經(jīng)濟運行質(zhì)量的提高。 四、規(guī)范施工項目管理

為了規(guī)范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權(quán)益，總承包企業(yè)制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權(quán)限,嚴(yán)格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補充協(xié)議和工程量清單,強制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴(yán)格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規(guī)范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學(xué)的方法，嚴(yán)格的制度、先進(jìn)的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標(biāo)競爭機制,對勞務(wù)分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質(zhì)優(yōu)價低的承包商。堅持業(yè)績考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網(wǎng)絡(luò),落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責(zé)任目標(biāo)，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設(shè)，強化工程分包成本預(yù)測、過程控制和工程結(jié)算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責(zé)制度。

對分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴(yán)格的審批手續(xù)，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結(jié)算單和結(jié)算小票作依據(jù)，堅決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,杜絕因清包浪費主材及零材現(xiàn)象的發(fā)生。

篇5

關(guān)鍵詞：仿真機 分包管理

1、引言

1.1 模擬機總包與分包商的關(guān)系

模擬機的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開發(fā)平臺供貨商。虛擬DCS分包商一般為實際DCS供貨商。寧德核電實際DCS系統(tǒng)供貨商為三菱電機+廣利核聯(lián)隊，三菱電機公司提供安全級系統(tǒng)，廣利核公司提供非安全級系統(tǒng)。作為模擬機主要的設(shè)備分包商，對虛擬DCS分包商的管理，是整個總包項目管理的重點，也是管理的難點。三菱電機是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。

1.2 分包管理工作的重要性及必要性

寧德模擬機項目開發(fā)與電站工程建設(shè)同步進(jìn)行，因此相關(guān)工程進(jìn)度、特別是電站設(shè)計文件、DCS設(shè)計數(shù)據(jù)提交的拖延會對模擬機開發(fā)進(jìn)度造成較大負(fù)面影響。設(shè)計數(shù)據(jù)提交的拖延將會直接導(dǎo)致實際DCS應(yīng)用軟件包提交的拖延，同時影響到模擬機的開發(fā)進(jìn)度。如果不能較好的控制這一風(fēng)險，將會直接威脅FSS項目的及時交付，對業(yè)主方培訓(xùn)計劃造成不可預(yù)估的影響。

加強對虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風(fēng)險降低到較小的程度，間接的保證模擬機進(jìn)度的可控性及設(shè)備的及時交付率。

1.3 分包管理工作的基本模式

由于分包工作的重要性，仿真公司在項目初期便積極借鑒其他項目經(jīng)驗，不斷總結(jié)項目自身經(jīng)驗，通過設(shè)置專人進(jìn)行分包接口管理、定期組織各方召開項目協(xié)調(diào)會、專項討論會等形式，充分利用郵件、電話、會議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對分包商各個階段工作進(jìn)行控制管理，確保各項工作按照計劃執(zhí)行。

2、對外分包管理的難點

2.1 合同分歧項多

寧德模擬機項目是仿真公司的第一個FSS項目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設(shè)備供應(yīng)商合作。雙方對于合同中分工范圍、供貨范圍、技術(shù)支持范圍以及內(nèi)涵外沿的理解也存在不少分歧。

2.2 交叉接口多

分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤臺的盤體由廣利核公司供應(yīng)，而盤臺儀表設(shè)備由三菱公司供應(yīng)；安全級的應(yīng)用軟件上游數(shù)據(jù)由三菱公司提供，而其調(diào)試和集成由廣利核公司負(fù)責(zé)。以盤臺設(shè)備的制造過程來為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設(shè)備供貨問題進(jìn)行溝通，還需就設(shè)備裝配過程中出現(xiàn)的問題召集三菱公司和廣利核公司進(jìn)行協(xié)商討論。當(dāng)儀表設(shè)備在安裝的過程中問題時，則需要聯(lián)系設(shè)備供貨方、裝配方和設(shè)計方對設(shè)計進(jìn)行確認(rèn)，對設(shè)備的供貨情況進(jìn)行確認(rèn)及核實。整個過程涉及到設(shè)備的設(shè)計方、儀表供貨方、盤臺制造方以及裝配方等多方協(xié)調(diào)溝通，難度非常大。

交叉接口多的問題，導(dǎo)致分包管理溝通協(xié)調(diào)工作量加倍，難度加大。

2.3 文檔接口工作量大

寧德核電模擬機項目管理按照總承包商中廣核工程公司外發(fā)的CPR1000的各項管理規(guī)定執(zhí)行。其中僅分包合同中規(guī)定的IED文檔數(shù)量就多達(dá)100余份，ICM接口文件多達(dá)60余份。每一份文檔均需經(jīng)過審查、升版和提交業(yè)主方等過程，流程要求嚴(yán)格，文檔量較大。

2.4 語言障礙

語言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎(chǔ)。三菱電機作為一家日本公司，工作語言以日語為主。而仿真公司工作語言為漢語。大多數(shù)需要面對面溝通的場合，均沒有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒有翻譯的場合使用英語，但是英語均不是雙方的母語。語言障礙的問題貫穿項目始終。

3、應(yīng)對措施

針對項目執(zhí)行過程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領(lǐng)導(dǎo)通過討論并對問題逐一進(jìn)行分析，并確定了應(yīng)對措施且取得了良好的效果。

3.1 以合同為基準(zhǔn)，相互協(xié)商

原則上，分包管理的所有環(huán)節(jié)，均嚴(yán)格按照分包合同的規(guī)定執(zhí)行。如在合同中對細(xì)節(jié)沒有詳細(xì)的規(guī)定，則需聯(lián)合總包商及業(yè)主方代表對問題進(jìn)行溝通協(xié)商，形成一致意見并簽訂補充條款、備忘錄以及會議紀(jì)要等。三菱公司作為一家國外分包商，在與其溝通交涉的過程中，既要堅持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。

同時，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)協(xié)議合同，相互信任。與分包商之間的關(guān)系，既是一種管理關(guān)系，又是一種協(xié)作關(guān)系。只有形成了協(xié)作關(guān)系，相互信任，才能促進(jìn)理解，同時推進(jìn)工作。

3.2 建立通信機制，規(guī)范管理流程

在項目啟動初期，打開通信渠道，建立通訊規(guī)則并在執(zhí)行過程中嚴(yán)格遵守該規(guī)則。對于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對于重大事件、需存檔事件、需快速響應(yīng)事件則通過正式書面?zhèn)髡媲罍贤āτ谥卮笫录杳鎸γ鏈贤ń鉀Q時，采用召集協(xié)調(diào)會、專項討論會的形式解決。截至本文提交前，寧德項目分包管理已收發(fā)傳真260余份，分包管理相關(guān)郵件1000封以上，召開協(xié)調(diào)會7次，各種技術(shù)討論會不計次。

3.3 專人管理，責(zé)任明確

針對交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設(shè)置了專人進(jìn)行分包管理。對于涉及三菱公司的所有溝通協(xié)調(diào)項目，都經(jīng)由接口工程師協(xié)調(diào)溝通。這樣的管理模式，規(guī)范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現(xiàn)。

3.4 文檔管理是項目管理的基礎(chǔ)

設(shè)置專人管理文檔審查工作。對每一份收到的文檔嚴(yán)格按照程序?qū)彶椴⑻峤环答佉庖?。對于分歧項進(jìn)行協(xié)商討論并確定結(jié)果。當(dāng)有新的文檔需求產(chǎn)生時，工程師將需求反應(yīng)給接口管理人員，由接口管理人員統(tǒng)一對外溝通提出需求。

3.5 注重溝通，規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響

三菱公司作為一家日本公司，與中國公司的管理模式存在差異。同時，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項目執(zhí)行過程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響。

3.6 提高管理人員素質(zhì)

提高分包管理人員自身素質(zhì)，包括溝通協(xié)調(diào)能力，專業(yè)技術(shù)水平以及外語能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協(xié)調(diào)能力、英語口語水平，這一基礎(chǔ)極大的降低了由于人為原因、語言障礙帶來的溝通風(fēng)險。

4、結(jié)語

對分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過程，成功的總包商往往能夠建立起一個長期、穩(wěn)定的分包商和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。對于已經(jīng)積累了一定的分包管理經(jīng)驗的總包商來說，如何將這種經(jīng)驗運用到對外分包項目中去，并與外方的管理模式及經(jīng)驗相結(jié)合，充分發(fā)揮中國公司的特點和優(yōu)勢，形成一套中國總包商特有的分包商管理體系，是今后對外分包工作能否長期良好的發(fā)展的關(guān)鍵所在。

5、對未來分包管理的展望

（1）組織機構(gòu)分工更明確，將會由更專業(yè)的部門、人員專項負(fù)責(zé)分包管理。

（2）管理將更加規(guī)范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項目會有更多的補充協(xié)議。

篇6

關(guān)鍵詞：分包管理；問題；對策

Abstract: our country most of the construction task in the construction engineering project management is the construction general contracting company will service team and own used machinery and equipment, supplied materials are organized. Low degree of specialization, service quality is not stable, general contracting to spend a lot of manpower and resources to service team management, contractor management level has also been, not improve. Along with the construction market competition is intense, so contract management is quite important, but in the subcontract management in the process of implementation also appeared some problems, this article made a simple discussion on these questions and measures is given.

Key words: the subcontract management; The problem; countermeasures

中圖分類號：TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

1、實踐中分包管理常見問題

1.1分包商工程質(zhì)量不佳

（1）、分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

（2）、施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。

1.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

1.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關(guān)資料。

1.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

1.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

2、對未來建筑工程項目分包管理的探討

2.1、專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2.2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

2.3、管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

2.4、分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

3、結(jié)語

以上是本人在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。

【參考文獻(xiàn)】

[1]、徐蓉，工程建設(shè)總承包管理，北京：北京科學(xué)技術(shù)出版社，2005

篇7

主題詞：建筑工程 項目 專業(yè) 分包管理

Abstract: the present stage of construction project in China on the characteristics of the project management, the existing problems, measures and trend

Keywords: building project management professional subcontract

中圖分類號：TU198+.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號

前言：隨著我國建筑工程項目管理改革的推行，管理方式由粗放型向現(xiàn)代化項目管理的不斷轉(zhuǎn)變，將更加深入化、科學(xué)化、廣泛化。建筑工程逐漸向更高層次發(fā)展，建立完善的專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢?，F(xiàn)階段，建筑企業(yè)由于受到市場競爭的刺激，以顧客為核心的管理觀念將更加的突出。以顧客為核心的市場需求，更加促使了建筑工程的專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包，隨著市場開放性程度的提高，進(jìn)一步的規(guī)范和完善建筑工程的分包體系，必將會把我國的建筑行業(yè)推向一個新的臺階。

一、我國建筑工程項目分包管理的概念

建筑工程分包是指建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)工程施工或勞務(wù)作業(yè)的承、發(fā)包關(guān)系，分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是承包人。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務(wù)向發(fā)包人負(fù)責(zé)。

根據(jù)交易對象的不同，建筑工程分包分為專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包兩類。專業(yè)工程分包，是指施工總承包企業(yè)將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動。勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。

二、我國建筑工程現(xiàn)階段項目分包管理的特點

1、主體是特定的。一般的分發(fā)包人是直接從建設(shè)單位承接工程任務(wù)的建筑業(yè)企業(yè)，分承包人是從分發(fā)包人那里承接工程任務(wù)的專業(yè)承包企業(yè)或者勞務(wù)分包企業(yè)；兩者在市場中的地位是平等的。建設(shè)單位不是分包市場的主體。建設(shè)行政主管部門或工商行政管理機關(guān)等部門也不是分包市場的主體，它們是建筑市場管理的主體，它們與市場主體之間的關(guān)系是建筑市場管理活動的縱向的行政關(guān)系。

2、客體是特定的。分包交易的客體是承、發(fā)包雙方的權(quán)利義務(wù)共同指向的對象，包括承、發(fā)包范圍內(nèi)的專業(yè)性建筑產(chǎn)品或建筑勞務(wù)。交易客體必須是建筑工程中由法律、法規(guī)或規(guī)章規(guī)定允許分包的部分，或者從反面理解，交易客體不得是法律、法規(guī)或規(guī)章禁止分包的部分。

3、主體之間的關(guān)系是橫向的平等的財產(chǎn)關(guān)系。它根源于承發(fā)包雙方之間的地位平等。但不平等的情況現(xiàn)實存在，不過這也恰說明，我們需要發(fā)展分包市場并對其引導(dǎo)、管理和監(jiān)督。

三、項目分包管理存在的問題

建筑市場的日益競爭,多元化，促使承包商在承攬工程項目時,必須降低利潤，使利潤最小化。在這種情況下,分包價格也同比下調(diào)，逐漸低于社會平均水平。較低的合同價格直接造成分包工程質(zhì)量差,分包隊伍素質(zhì)難以提高的局面，同時勞務(wù)市場技術(shù)工人緊缺,勞動力素質(zhì)不高,與成本形成顯明的對立。因此，現(xiàn)階段建筑工程項目管理存在以下問題：

1、總包商回避責(zé)任，分包商只顧自身施工管理,忽略項目的整體系統(tǒng)性；

2、分包商聘用素質(zhì)較低現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人進(jìn)行施工；

3、分包商為降低成本，材料以次充好；

4、工程施工降低標(biāo)準(zhǔn)，施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求；

5、分包商放緩施工進(jìn)度，拖延工期。

四、加強完善項目分包管理的措施

1、建筑工程項目分包管理必須建立科學(xué)合理的發(fā)展方向，提高分包商的專業(yè)化程度，增加項目管理的靈活度,逐漸淡化管理界限，進(jìn)一步規(guī)范管理,適應(yīng)我國的國情，增大分包商權(quán)力,提高授權(quán)度?？偘痰墓ぷ髦匦囊D(zhuǎn)為向業(yè)主提供更周到的服務(wù);分包商的工作重心則是提高自身的管理。靈活組建項目團隊,工程總包項目團隊分化出臨時性小組,來處理相關(guān)的任務(wù);分包商參與總包項目團隊的工作。規(guī)范合同、項目正式信息溝通渠道等,使工作程序更加專業(yè)、規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)。總包商用合同約束分包商,廣泛使用項目補充協(xié)議,使各方更趨于平等合作的關(guān)系。工程總包后,具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成。分包商必須擁有專業(yè)的施工隊伍、管理人才、自購設(shè)備等。分包商要專注于提高其專業(yè)的核心競爭力,一些不重要的輔工作要再外包給更專業(yè)的分包商來完成。

2、加強工程項目管理，完善項目分包體系。提高企業(yè)的競爭力，強化專業(yè)化技術(shù)水平,以適應(yīng)市場專業(yè)化的分工；提高專業(yè)化管理和專業(yè)化分包水平，是企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的途徑之一，企業(yè)必將走上專業(yè)化的道路；在國家頒布的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中，進(jìn)一步促使專業(yè)化分包管理體系的完善。

3、提高建筑企業(yè)的專業(yè)化程度。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力；實行項目分包,才能降低企業(yè)成本,提高利潤；項目分包是提高效率和應(yīng)變能力的需求。

五、我國建筑工程分包管理體系的發(fā)展趨勢

1、專業(yè)化程度將更加具體化，細(xì)分化，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊栏叫猿潭仍黾?，更多的具體施工任務(wù)要由分包商來實現(xiàn)完成；分包商將更多的參與總包項目的團隊工作，加強其專業(yè)施工任務(wù)的協(xié)作力，分包商的一些不緊要的布施性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來實現(xiàn)。

2、協(xié)調(diào)管理多面化，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分解，針對具體任務(wù)的性質(zhì)，總分包將組成針對性的團隊來實現(xiàn)完成工作任務(wù)。靈活的組建項目組織，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的協(xié)做使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，凸顯合同管理的重要性，完善項目信息之間的溝通，更加規(guī)范工作程序。

4、總包商會逐漸將為業(yè)主提供更周到的服務(wù)放在首要工作上；分包商授權(quán)將逐漸增大，權(quán)利更高，完成更多的具體施工任務(wù)，善于加強自我管理的分包商將更加受到歡迎。

隨著我國市場競爭的加劇，建筑工程項目將會變的越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的的要求也將越來越高。為增強市場競爭力，降低成本，提高利潤，建筑企業(yè)會逐漸壓縮企業(yè)規(guī)模，提升核心競爭力，更有效的利用資源，將建設(shè)工程項目進(jìn)行分包管理，專業(yè)化施工。綜上所述，我國的建筑工程項目分包管理是隨著社會生產(chǎn)力、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展而發(fā)展的，逐漸形成現(xiàn)在的分包管理體系是建筑市場走向成熟的必然趨勢，專業(yè)化的項目管理是適應(yīng)社會競爭的需要，將更適應(yīng)國情、更科學(xué)合理、更專業(yè)化。

參考文獻(xiàn)：

[1]白思俊，現(xiàn)代項目管理（中冊）北京.機械工業(yè)出版社。2002.09.

[2]成虎、叢培經(jīng).工程項目管理.北京.中國建筑工業(yè)出版社。2006.11.

[3]毛佳平，建筑工程項目管理.清華大學(xué)出版社.2007.11.

篇8

關(guān)鍵詞：電力施工；變電站；土建專業(yè)；分包管理費用

中圖分類號：F416

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1009-2374(2011)22-0118-03

我國電力施工中變電站土建專業(yè)對外進(jìn)行專業(yè)分包的變電站土建部分進(jìn)行全面性的管理。土建管理費用是在公司建立初期或是在工程項目稍少的情況下，變電工程中主要考慮能否使分公司在困境中謀發(fā)展而需要平衡的一個經(jīng)營指標(biāo)問題，如果公司項目增多，穩(wěn)定發(fā)展，且變電分公司經(jīng)營狀況良好，原來存在的困境問題已經(jīng)解決，而土建管理費用還延續(xù)前期的計算方法，將對公司本部的資金運營產(chǎn)生很大的影響，故本文對電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理及其費用問題進(jìn)行具體的分析。

一、分包管理的實施

我們先闡述一下分包管理項目是怎樣實施才能更有利于項目低成本高質(zhì)量的運行，這對管理費用的分析有著一定的積極作用。

電力施工中變電站土建專業(yè)分包的現(xiàn)象較為普遍，在分包過程中存在著風(fēng)險，所以施工企業(yè)要強化和重視風(fēng)險回避意識，制定防范風(fēng)險制度，堅持合法經(jīng)營，嚴(yán)明合同管理制度，就能做到化解、防范施工分包工程中產(chǎn)生的工種風(fēng)險。

(一)建立完善的管理機制

企業(yè)只有通過制定健全的管理制度，并嚴(yán)格實施，正確管理，掌握法律、技術(shù)、經(jīng)濟等各方面知識，分包工作才能正常進(jìn)行。企業(yè)員工從上到下應(yīng)該選用懂法律、懂經(jīng)營、人品好、責(zé)任心強的相關(guān)工作人員執(zhí)行各個崗位，使企業(yè)內(nèi)部形成健全的合同管理機構(gòu)，給回避合同風(fēng)險提供了保障。

(二)建立健全的企業(yè)管理制度，對工程分包的各個環(huán)節(jié)依法管理、并建立激勵機制

施工企業(yè)只有通過依法分包，健全企業(yè)法治，才能使企業(yè)有效地減少工程分包的風(fēng)險，一個健全的施工合同包括分包合同的總體資格預(yù)審、評審、合同談判、簽約、變更或刪除、履行、驗收結(jié)算、分包合同終止、違約處理、工程款管理等統(tǒng)一、嚴(yán)密管理的管理制度才能使項目順利的完成任務(wù)。

分包管理、風(fēng)險回避方面應(yīng)該制定健全的獎懲制度，激勵員工的積極性，進(jìn)而穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的施工隊伍。

(三)對分包方的資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，建立分包專項管理

建立分包專項管理是確保工程得以順利進(jìn)行的基本保障，所以在對電力工程實行分包時，應(yīng)注意以下幾個方面：

1．統(tǒng)一對分包隊伍實施管理，構(gòu)建分包隊伍的檔案。

2．利用模擬招標(biāo)的形勢選擇施工企業(yè)。

3．管理費用承包給變電分公司后分公司應(yīng)確定管理人員，且做到不定期考察施工方是否履行合同要求，加強施工質(zhì)量和安全管理，定期記錄，最后對施工較差的企業(yè)重新定位或撤銷。

4．建立健全合同管理系統(tǒng)，做好分包合同資料的收集和管理工作。特別是驗收記錄、變更設(shè)計、結(jié)算付款單、工程隱蔽記錄、交底資料、往來信件等都是分包合同的重要組成部分，施工企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行妥善保管。

5．做好工程價款承包模式及其管理費用承包模式的工作，是分包工程具有的特點之一。其中的工程價款是由公司和專業(yè)分包隊伍在雙方互利的情況下確定的，這主要的工作則由公司本部來完成，而工程管理和管理費用則由公司本部給變電分公司下達(dá)的一個項目指標(biāo)，分公司收到指標(biāo)后對工程進(jìn)行全方位的動態(tài)管理(除本部和分包隊伍進(jìn)行簽訂的合同協(xié)議)，包括工程質(zhì)量，安全，該項工程的體系建立，都包含在管理內(nèi)容里面。

(四)加強對施工過程的監(jiān)管，確保分包方認(rèn)真履行合同

分包方只有認(rèn)真履行合同，才能保證分包工作能實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

1．相關(guān)人員人人參與和掌握合同的內(nèi)容情況。

2．加強對分包工程質(zhì)量管理，切不能以包代管。

3．加強成本控制，

確保企業(yè)利益不受損害。

以上三點是要求分公司建立該工程的項目部、公司工程部、經(jīng)營部、財務(wù)部在支付分包款項時，要嚴(yán)格把關(guān)，包括分公司的管理費用，每次在支付款項前，由技術(shù)部門對分包方已完合格工程進(jìn)行計量，經(jīng)營部門對應(yīng)結(jié)算的價款進(jìn)行審核，扣除領(lǐng)(租)用的材料、水、電和機械等費用后，才能對分包方撥付工程款。另外，還要對代扣營業(yè)稅金支付作出明確的規(guī)定，并預(yù)留工程質(zhì)量、安全保證金等，有必要時將工程部分款項作為結(jié)算價款調(diào)整。而管理費用則是另當(dāng)別論，因分公司是公司的主要組成部分，以資金分配這一方面上是可以靈活運作的，從一定的程度上為了緩和一下分公司的資金周轉(zhuǎn)困難可以預(yù)撥或超撥，在下一個分包項目的管理費用中扣回。

(五)完工后對施工作出總結(jié)，積累分包管理經(jīng)驗

當(dāng)分包工程竣工后，經(jīng)營專責(zé)人員應(yīng)該對分包合同的各項管理費結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，為以后分包工作提供了寶貴意見。

二、變電站土建專業(yè)分包管理費用的預(yù)算

現(xiàn)在我們來看一看現(xiàn)在正在施工的土建分包管理費用的一些資料分析：

我國電力施工中變電站土建專業(yè)對外進(jìn)行專業(yè)分包的變電站土建部分進(jìn)行全面性的管理，這其中就會產(chǎn)生一個管理費用的問題。其中具體的測算如下：

1．管理費用的測算本著為公司利潤分配公平原則而進(jìn)行。

2．測算按一個220kV變電站來計算，管理費用總價按1年7個站進(jìn)行計算。

3．所有變電站工程都要建立項目部，項目部按4人配置：項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工、安全員。

4．220kV變電站工期：三通一平工程70天，土建主體施1240天，預(yù)驗收30天，三通一平工期50天在計算費用時按2個月計。

5．測算表內(nèi)的差旅費用按100元／天計算，單個220kV變電站主體工程4人每人每月出差3天，三通一平每人每月出差2天。

6．費用已經(jīng)考慮到有人員資源重合現(xiàn)象的問題。

7．工資不包含公司總部代繳納的養(yǎng)老保險五險一金費用。

從表1和表2兩個表中看出按原來管理費用模式的指標(biāo)下達(dá)變電分公司一年的土建管理費用遠(yuǎn)超測算值，公司要平衡考慮變電分公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行土建管理費用的調(diào)整。

另從變電分公司的實際情況可看出，按照變電分公司的項目人員資源重合是一個常態(tài)的情況來計算，變電分公司有5個項目經(jīng)理，按管理費用測算出來的數(shù)值來看，管理測算費用已經(jīng)足夠。按2010年的管理費用來看，變電分公司進(jìn)行的土建分包管理項目一年共有5個220kV變電站，3個220kV變?nèi)ㄒ黄剑@樣與測算的價格基數(shù)相當(dāng)，即偏差不大。

三、變電站土建專業(yè)分包管理費用的預(yù)算的作用

根據(jù)以上數(shù)據(jù)分析，土建管理費用對變電分公司來說已是盈余，如繼續(xù)使用原來的管理費用分配模式，工程繼續(xù)增多，管理人員跟不上的情況下變建分公司會有“加倍盈余”的傾向，而對于公司本部來說，項目增多管理費用也將增加，在這種情況下公司總部的管理費用調(diào)配額度卻相應(yīng)的變窄，公司總部在有限的資源條件下，這將部分抑制了公司經(jīng)濟效益管理的發(fā)展，并在一定程度上不利于分公司合理利用管理費用，將會有不恰當(dāng)使用管理費用的現(xiàn)象發(fā)生、同時也有違于《公司內(nèi)部經(jīng)濟承包責(zé)任制實施辦法》中提倡的向低耗完成各項任務(wù)的宗旨。所以在條件許可情況下應(yīng)重新調(diào)整土建勞務(wù)分包的管理費是大勢所趨，是變電分公司原來的“粥少僧多”成現(xiàn)在的“粥多僧少”現(xiàn)象進(jìn)行企業(yè)經(jīng)濟整頓的最佳時期。

四、結(jié)語

通過本文的闡述，一定會對于我國電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理費用有了一定的了解。如何改進(jìn)現(xiàn)有變電站生產(chǎn)、運行中出現(xiàn)的問題成為了當(dāng)前擺在我們面前的重大課題。相信通過企業(yè)內(nèi)部調(diào)控、依靠科技、加之企業(yè)不斷的改進(jìn)技術(shù)支持。一定會使我國電力施工中變電站土建專業(yè)分包管理費用的預(yù)控上有越來越嚴(yán)格的規(guī)范和預(yù)算。

參考文獻(xiàn)

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國建筑工業(yè)出版社,2007．

[2]崔軍．FIDIC分包合同管理與實務(wù)[M]．機械工業(yè)出版社，

2010．

篇9

關(guān)鍵詞：工程施工 分包 管理

一、前言

隨著我國經(jīng)濟快速發(fā)展，建筑業(yè)深化改革、社會分工細(xì)化和勞動生產(chǎn)率日益提高，建筑行業(yè)生產(chǎn)模式逐漸形成總承包、專業(yè)分包和勞務(wù)分包的總分包生產(chǎn)模式。隨著建筑工程分包市場在我國建筑市場中占有愈來愈重要的地位，作為總承包企業(yè)如何把分包商的資源和優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成自己的發(fā)展基礎(chǔ)，充實技術(shù)力量、緩解資金壓力和合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)營管理核心競爭力，確?？偝邪髽I(yè)的經(jīng)濟利益和市場地位，已經(jīng)成為總承包商企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分。

二、分包管理存在的問題

很多總承包企業(yè)對分包隊伍的選擇比較隨意，主觀人為或人情關(guān)系選擇分包隊伍情況普遍，很容易為分包管理工作埋下后患；總承包施工企業(yè)存在“以包代管”的錯誤觀念或監(jiān)管不到位，導(dǎo)致了分包工程層層轉(zhuǎn)包或再分包；在分包管理過程中，總承包商沒有把分包商看成一個獨立的責(zé)任體，濫用合同權(quán)利，存在錯位或越位管理，加大自己的合同責(zé)任和管理風(fēng)險；存在以個人名義掛靠施工單位從事工程分包非法活動；分包商仗著某種特殊關(guān)系，不服從總承包商現(xiàn)場管理，只顧自己利益，擾亂現(xiàn)場施工秩序。以上這些問題將最終導(dǎo)致了施工現(xiàn)場管理混亂，工程質(zhì)量沒有保證、存在安全隱患、工期目標(biāo)不能實現(xiàn)、分包成本得不到有效控制、民工勞資糾紛不斷，最后損害了總承包商的利益和聲譽。

三、建立健全分包管理制度

總承包商應(yīng)從企業(yè)層面建立健全對工程分包管理的相關(guān)制度，譬如制定分包工程內(nèi)部招標(biāo)、評標(biāo)和定標(biāo)管理制度；建立分包商的資格、信譽、業(yè)績、財務(wù)能力、技術(shù)力量等評估管理制度；對工程分包的必要性評估及擬分包工程風(fēng)險評估；結(jié)合本企業(yè)實際制訂和完善分包合同范本；總承包企業(yè)建立企業(yè)內(nèi)部的分包商考核辦法和誠信系統(tǒng)?？偝邪膛c分包商之間合作應(yīng)為合作伙伴關(guān)系，雙方應(yīng)建立一種長期合作、權(quán)責(zé)分明、優(yōu)勢互補、共創(chuàng)共贏的機制?？偝邪髽I(yè)的分包管理制度具有透明化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化也是贏取分包商合作的誠信表現(xiàn)?？偝邪髽I(yè)建立一套長效良性的分包管理制度，可以增強企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)化和利益最大化。

四、施工過程分包管理

施工過程的分包管理是總承包商實現(xiàn)分包目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響總承包企業(yè)的根本利益和企業(yè)聲譽，總承包商應(yīng)該全程、全方位進(jìn)行監(jiān)督管理。具體應(yīng)從以下幾個方面進(jìn)行開展工作。

1、分包隊伍確定

總承包商開展的任何工程分包活動必須符合《建筑法》和施工合同規(guī)定，才能確保工程分包活動的合法性。在工程中標(biāo)以后，總承包商應(yīng)策劃項目經(jīng)營管理模式，結(jié)合自身優(yōu)勢確定工程分包范圍、分包模式和選定分包商?？偝邪虘?yīng)認(rèn)真查驗分包商的資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、組織機構(gòu)代碼證、技術(shù)裝備力量、人力資源、財務(wù)狀況、工程業(yè)績等信息，按照施工合同規(guī)定要求向監(jiān)理和工程業(yè)主提交分包工程范圍及分包商相關(guān)資料供審批。

2、分包合同管理

分包合同作為總承包商對分包商進(jìn)行管理的基本依據(jù)和基礎(chǔ)，分包合同管理貫穿整個分包工程的實施全程，工作具有長期性、持續(xù)性、多樣性和動態(tài)性等特點，是總承包商對分包商管理的一項重要工作內(nèi)容。

在分包合同簽訂后，總承包商的合同管理部門應(yīng)與相關(guān)部門進(jìn)行合同交底和學(xué)習(xí)，制訂分包工程管理工作細(xì)則和工作流程，明確各個部門分包工程管理職責(zé)，將分包合同權(quán)利義務(wù)落實到個人負(fù)責(zé)。通常來說，總承包商在分包合同履行過程中處于主動和強勢地位，總承包商的管理人員必須慎重行使分包合同權(quán)利和積極履行分包合同義務(wù)，盡量減少由于工作失誤或過錯，加大自身的合同管理風(fēng)險，增加工程分包成本。

分包合同實施過程中，總承包商要消除“以包代管”的錯誤觀念或者充當(dāng)“甩手掌柜”的角色，以為工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，導(dǎo)致了分包目標(biāo)偏離，最終損害了總承包商的利益?？偝邪痰墓芾砣藛T應(yīng)樹立大局觀念，清醒認(rèn)識到分包商工作的好壞將直接影響到對工程業(yè)主的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、工期等方面的合同承諾兌現(xiàn)，對待分包商要像對待自己內(nèi)部作業(yè)隊一樣，既要嚴(yán)格管理，也要關(guān)心保護，彼此互為依存，應(yīng)當(dāng)以服務(wù)作為分包管理工作的宗旨。

3、施工人員管理

分包商應(yīng)負(fù)責(zé)為實施分包工程及其任何缺陷修補配備足夠管理人員和作業(yè)人員，人員資格能夠滿足工程業(yè)主和總承包商要求并能適應(yīng)本分包工程工作。分包商代表和技術(shù)負(fù)責(zé)人離開施工現(xiàn)場必須向總承包商代表請假并獲得批準(zhǔn)才能離開，分包商月底必須向總承包商提交其在場人員數(shù)量、名單和工種情況，分包商應(yīng)確?，F(xiàn)場施工人員相對固定和隊伍穩(wěn)定。所有進(jìn)場的分包商施工人員必須遵守國家的法律法規(guī)和總承包商各項管理制度，接受總承包商的管理和監(jiān)督。分包商應(yīng)對其進(jìn)場施工人員的行為負(fù)責(zé)，并確?？偝邪滩灰蚍职倘藛T的不當(dāng)行為受到任何損失或其他不良影響。

4、與分包商的溝通與協(xié)調(diào)工作

在工程實施過程中，總承包商不僅要面對與工程業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計及政府相關(guān)部門外部溝通與協(xié)調(diào)，還要處理好總承包商自身、與分包商及分包商之間內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)。項目實施過程中，由于資源和條件限制，加上參與各方目標(biāo)的多元性，相互之間關(guān)系錯綜復(fù)雜，難免會出現(xiàn)制約、矛盾和沖突，這時作為項目的總承包商應(yīng)當(dāng)站出來主持大局，理順各個方關(guān)系使之趨于協(xié)調(diào)一致?？偝邪虘?yīng)做好如下工作：

（1）與分包商之間建立長效溝通渠道和協(xié)調(diào)機制，之間實現(xiàn)信息互通有無，保證溝通暢通，并通過溝通增進(jìn)互信、尊重和諒解，與各個分包商之間形成良好的合作氛圍。

（2）總承包商在分包工程劃分時，各個分包商負(fù)責(zé)的工程范圍要明確，責(zé)任清晰，可按照專業(yè)或按照工程部位分段劃分分包范圍，盡量減少各個分包商之間平面交叉施工干擾。

（3）制訂施工進(jìn)度計劃要充分征求各分包商意見，科學(xué)統(tǒng)籌安排各個工序施工時段，保證資源投入均衡，在確保合同工期目標(biāo)前提下，盡量減少交叉作業(yè)，避開各分包商之間施工干擾。

（4）總承包商應(yīng)從項目施工大局全局出發(fā)，本著公正原則處理與分包商或分包商之間的糾紛，不能一味保護自己私利或者袒護某一方的利益，要善于充當(dāng)化解矛盾的裁判員角色，樹立總承包商的公正形象和威信。

項目實施過程中，總承包商與分包商或分包商之間的溝通與協(xié)調(diào)，歸結(jié)為如何對各方訴求及利益進(jìn)行平衡。這是對總承包商的溝通與協(xié)調(diào)能力的考量，體現(xiàn)了總承包商對項目總承包管理的把控能力，很大程度上反映了總承包商的管理水平和能力的高低，最終將直接影響到項目管理的成敗。

6、質(zhì)量管理

總承包商作為工程質(zhì)量的責(zé)任主體直接向工程業(yè)主負(fù)責(zé)，分包商應(yīng)按照分包合同的約定對其分包工程質(zhì)量向總承包商負(fù)責(zé)，總承包商和分包商對分包工程的質(zhì)量承擔(dān)連帶責(zé)任?？梢姺职こ藤|(zhì)量是總承包商和分包商的共同責(zé)任，兩者要共同參與管理。

總承包商的質(zhì)量管理人員要深入施工工作面對分包商作業(yè)人員進(jìn)行每道工序技術(shù)和工藝交底，對關(guān)鍵和重要工序要全程的跟蹤監(jiān)督檢查，對施工中存在的質(zhì)量問題以及工序或工藝的不當(dāng)控制要堅決制止，及時糾正，采取措施直至滿足質(zhì)量要求。指導(dǎo)督促分包商做好分包工程的質(zhì)量檢查記錄，資料整理、存檔和移交工作。

分包商除了嚴(yán)格執(zhí)行施工合同約定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范規(guī)程外，還應(yīng)遵守總承包商的質(zhì)量管理規(guī)定、質(zhì)量檢查制度、質(zhì)量事故處理制度及質(zhì)量管理體系等制度。分包商應(yīng)配置質(zhì)量管理人員配合總承包商自檢工作，接受總承包商質(zhì)檢工程師的監(jiān)督和管理。

7、安全管理

總承包商對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)全面負(fù)責(zé)和管理，堅持“安全第一、預(yù)防為主、防管結(jié)合”的安全管理方針，分包商應(yīng)服從總承包商的安全生產(chǎn)管理，分包商不服從管理導(dǎo)致生產(chǎn)安全事故的，由分包商承擔(dān)責(zé)任。總承包商對分包商的安全生產(chǎn)管理可以簽訂安全生產(chǎn)管理協(xié)議明確約定各自的安全生產(chǎn)的權(quán)利和義務(wù)，但是總承包商不能將法律法規(guī)規(guī)定應(yīng)由其承擔(dān)的安全責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給分包商。

總承包商必須在施工現(xiàn)場成立安全生產(chǎn)管理專門機構(gòu)，全面負(fù)責(zé)項目安全生產(chǎn)管理工作，督促分包商設(shè)立安全生產(chǎn)管理機構(gòu)，按規(guī)定配置安全生產(chǎn)管理人員，對分包商施工安全生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督?？偝邪虘?yīng)對所有進(jìn)場分包商施工人員進(jìn)行崗前安全生產(chǎn)教育，查驗特殊工種操作人員的證件有效性?？偝邪虘?yīng)為分包工程的從事危險作業(yè)人員辦理人生意外傷害險，保護施工人員的切身利益和人身安全受到保護，并確保自建設(shè)工程開工之日起至竣工驗收合格止保持保險有效。總承包商應(yīng)當(dāng)將安全費用按比例支付費分包商，監(jiān)督其專用于安全作業(yè)環(huán)境及安全施工措施所需，應(yīng)當(dāng)用于施工安全防護用具及設(shè)施的采購和更新、安全施工措施的落實、安全生產(chǎn)條件的改善，不得挪作他用。

分包商應(yīng)在現(xiàn)場成立相應(yīng)的安全生產(chǎn)管理機構(gòu)，按有關(guān)規(guī)定配置安全施工生產(chǎn)管理人員，接受總承包商的監(jiān)督和管理。分包商按照總承包商的要求對其施工人員定期開展生產(chǎn)安全學(xué)習(xí)和安全培訓(xùn)，對施工作業(yè)班組、作業(yè)人員的安全技術(shù)交底并做好簽字記錄。積極配合總承包商搞好各項安全檢查工作，對于總承包商提出的安全問題和隱患要及時整改。分包商應(yīng)為其現(xiàn)場施工人員按照國家有關(guān)規(guī)定購買工傷保險。

8、進(jìn)度控制。

進(jìn)度控制作為施工項目三大控制之一，進(jìn)度計劃編制應(yīng)具有科學(xué)性、全面性、可行性及合理性等特點，進(jìn)度控制的效果將直接影響到總承包商對工程業(yè)主合同工期目標(biāo)的履約承諾。

總承包商應(yīng)根據(jù)合同工期總體要求，負(fù)責(zé)整個工程的進(jìn)度計劃編制和單位工程進(jìn)度計劃編制，制定相應(yīng)的進(jìn)度控制保證措施，并對工程施工進(jìn)度進(jìn)行跟蹤、控制、調(diào)整、修訂和反饋等。

分包商要根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的總進(jìn)度計劃，對分包工程的進(jìn)度進(jìn)行細(xì)化，明確每個工序的開始時間和完成時間，編制人力資源、材料供貨、機械設(shè)備進(jìn)場和資金投入等進(jìn)度保證措施。分包工程的進(jìn)度計劃必須經(jīng)總承包商審批后方可執(zhí)行，執(zhí)行過程中，分包商必須接受總承包商統(tǒng)一安排、指揮和協(xié)調(diào)，確保分包工程滿足總體工期目標(biāo)要求。

9、計量和支付

總承包商對分包工程結(jié)算管理應(yīng)采用“量價分開”原則進(jìn)行辦理，即現(xiàn)場施工部門負(fù)責(zé)工程量計算和審核，合約部門負(fù)責(zé)價格審核和結(jié)算書審核。

結(jié)算工程量一般以實體工程量為準(zhǔn)，由總承包商現(xiàn)場施工部門與分包商代表對驗收合格后的分包工程進(jìn)行收方確認(rèn)，結(jié)算工程量應(yīng)該按照分包合同確定原則進(jìn)行計算和確定，任何超出施工圖紙規(guī)定的工程量和損耗，以及質(zhì)量不合格的工程量均不予計量和支付?？偝邪毯霞s部門負(fù)責(zé)審核分包商遞交的結(jié)算申請書。

分包工程結(jié)算周期一般與施工合同的結(jié)算周期同步，每期分包工程進(jìn)度款應(yīng)扣除質(zhì)保金、預(yù)付款、總承包商墊付款、稅金、罰金、其他應(yīng)扣款后，待工程業(yè)主對分包工程已經(jīng)支付給總承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期間，分包工程款應(yīng)專用于本分包工程，不能挪作他用?？偝邪桃蠓职虨楸痉职こ涕_立專門賬戶專用接收分包工程款。分包商專用賬戶應(yīng)隨時接受總承包商資金管理部門的監(jiān)督和檢查，對于不規(guī)范使用工程款的行為，分包商應(yīng)及時整改。對于分包商的主要材料和設(shè)備租賃供貨商，總承包商和分包商可以在分包合同約定由總承包商在進(jìn)度款或工程結(jié)算款中代扣，直接向主要材料和設(shè)備租賃供貨商支付。

五、分包商考核

總承包商根據(jù)分包商的資質(zhì)、人員素質(zhì)、技術(shù)裝備、資金財務(wù)狀況、工期，質(zhì)量及安全等方面完成情況、履約情況、施工業(yè)績等指標(biāo)，按照分包商的資質(zhì)建立合格分包商名錄?？偝邪髽I(yè)對進(jìn)入合格分包商名錄的分包商并不是永久性的，一般實行動態(tài)管理，由項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)收集分包商的相關(guān)數(shù)據(jù)，作為考核分包的原始數(shù)據(jù)和資料，公司工程管理部門對數(shù)據(jù)進(jìn)行整理匯總，每年組織有關(guān)部門對分包商進(jìn)行復(fù)核，對于復(fù)核不合格的分包商將從合格分包商名錄中剔除?？偝邪髽I(yè)每年可對對優(yōu)秀的分包商進(jìn)行表彰和鼓勵。

篇10

【關(guān)鍵詞】工程項目；分包管理；方式；探討

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1項目的概念、特征及管理特點

1.1項目的概念

“項目”的提法由來已久，項目的定義有多種，但都是圍繞著項目的基本概念而歸納的。項目是“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！?/p>

1.2項目的特征

獨特性和唯一性

項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目而臨時聯(lián)系起來。項目因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。

生命周期

項目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。

明確的目標(biāo)

項目活動均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確的目標(biāo)，如工程的質(zhì)量、工期、成本、文明施工目標(biāo)。項目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。

系統(tǒng)組織

項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)。

不確定性

項目發(fā)展過程中的變化是無法預(yù)見的，不確定性是項目的顯著特征。

漸進(jìn)明細(xì)

項目管理隨著項目發(fā)展而變化，是持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項目工作的過程。項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的，項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識。

1.3工程項目管理特點

復(fù)雜性程度高

造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長。

項目進(jìn)行中不確定性

工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大。

工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理。

我國工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變工程。雖實行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。

2工程項目加強分包管理的必要性

2.1市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

市場競爭

市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。

以顧客為中心的市場需要

產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

國家政策法規(guī)

將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。

2.2企業(yè)的專業(yè)化趨勢

增強核心競爭力

顧客要求總承包企業(yè)具有良好的管理服務(wù)能力。而目前的企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理，專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

降低成本

降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。對大型企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是企業(yè)利潤的源泉。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。

提高效率和應(yīng)變能力

企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。

2.3國外市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外業(yè)的特點之一

國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高。在承擔(dān)項目時，總承包企業(yè)將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。

3分包管理模式的探討

3.1發(fā)包模式

就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

公司集權(quán)式的發(fā)包方式

分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。

項目團隊發(fā)包

由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2組織結(jié)構(gòu)

由公司集中發(fā)包的方式，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯(lián)系起來的，分包商項目團隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”。

3.3合同管理（分包）

合同類型

總價合同

總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

單價合同

單價合同以工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結(jié)束后，按實際量結(jié)算。

合同準(zhǔn)備

項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計劃合同范圍確定詢價（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。

合同執(zhí)行

執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點

不斷明確和深化合同范圍

項目進(jìn)入了實施階段，不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程。隨項目的不斷進(jìn)行，許多前期沒有明確的問題逐漸的清晰起來。為了保證項目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。

驗收交接和缺陷修補

合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。

缺陷修補，保修期分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

合同變更

項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。

合同支付

合同支付應(yīng)在合同簽訂時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實際情況確定。

風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定

對總包商來說，應(yīng)進(jìn)行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。

索賠、爭端、仲裁

索賠時總分包雙方都可運用的武器。

解決爭端應(yīng)在合同訂立時就爭端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。

當(dāng)爭端在第三方裁決后不能解決，則提請仲裁機構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。

合同文件管理系統(tǒng)建立

合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

4分包生產(chǎn)過程管理

4.1分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作

質(zhì)量管理具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點

進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式

安全文明施工

總分包協(xié)調(diào)

4.2實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。

對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。

對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。

分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。

對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。

對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。

整體系統(tǒng)性

分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。

對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

總包商逃避自身義務(wù)

一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。

對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

4.3對未來工程項目分包管理的探討

專業(yè)化程度

專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

組織

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

管理

合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會規(guī)范和嚴(yán)格。

授權(quán)

分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結(jié)語

以上是筆者在從事工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。在實際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。