導(dǎo)語：如何才能寫好一篇資金計(jì)劃管控方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：大型施工項(xiàng)目 財(cái)務(wù)管理 資金集中管控

1 中鐵建工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金管理現(xiàn)狀

在項(xiàng)目建設(shè)過程中，自身管理水平參差不齊，項(xiàng)目資金管控存在極大風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目對合同工作不重視，合同文本不送達(dá)到財(cái)務(wù)部門留存，造成財(cái)務(wù)部門執(zhí)行合同無依據(jù)，合同評審存在“走過場”的現(xiàn)象，合同存在不少未結(jié)算超付款等行為，建設(shè)資金管理沒有全面且合理的資金流動預(yù)測與控制，財(cái)務(wù)資金調(diào)控?zé)o從下手。

2 集控方案整體規(guī)劃思想

財(cái)務(wù)管理主要圍繞資金集中管控實(shí)施，整體建設(shè)方案分為三個(gè)層次，業(yè)務(wù)層、管理層、運(yùn)營保障層（信息系統(tǒng)實(shí)施）。集控管理模式需要在規(guī)范的業(yè)務(wù)層上建立：統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)范、統(tǒng)一管理考核制度。針對業(yè)務(wù)規(guī)范統(tǒng)一管理，需要從下面兩方面來理解：一方面上級單位制定的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)可以控制下級單位的資金使用業(yè)務(wù)；另一方面，財(cái)務(wù)核算模式應(yīng)當(dāng)在資金集中管理的基礎(chǔ)上建立標(biāo)準(zhǔn)化核算體系，解決賬套分散導(dǎo)致的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不集中的弊病，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中匯總與分析的目標(biāo)。

3 某某項(xiàng)目財(cái)務(wù)集控方案具體實(shí)施

3.1 某某項(xiàng)目集控方案整體規(guī)劃

xx集團(tuán)某某項(xiàng)目全面實(shí)施合同與資金的集中管控，并將五個(gè)子公司參建項(xiàng)目部納入管控范圍。橫向以“合同管理為源頭，資金管理為主線”，縱向?qū)嵤耙患壒芾?，兩級核算”。信息系統(tǒng)從合同簽訂、結(jié)算到資金計(jì)劃編制、支付，全部業(yè)務(wù)鏈條統(tǒng)一部署，對合同、資金計(jì)劃與支付實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。流程管理方面重點(diǎn)對某某項(xiàng)目的合同結(jié)算、資金計(jì)劃編制、資金支付三項(xiàng)流程按照“PDCA”法不斷優(yōu)化。實(shí)現(xiàn)以局指揮部為財(cái)務(wù)管理核心，各參建項(xiàng)目為主體的“財(cái)務(wù)集控中心”。

3.2 某某項(xiàng)目集控方案具體實(shí)施

3.2.1 核算體系。會計(jì)核算科目及核算關(guān)系直接采用集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)科目體系。因集中管控業(yè)務(wù)的特殊性，某某局指及分部對集采原材料核算和應(yīng)收應(yīng)付科目的使用進(jìn)行了特別規(guī)劃。

3.2.1.1 集中采購業(yè)務(wù)核算方案與物資業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)接口實(shí)現(xiàn)方式

①集中采購業(yè)務(wù)核算方案。在某某項(xiàng)目指揮部（以下簡稱指揮部）原材料中的16項(xiàng)材料由指揮部集中采購，統(tǒng)一供應(yīng)，同時(shí)“營改增”的改革，引起集采材料發(fā)票需分別開給各個(gè)分部進(jìn)行單獨(dú)抵扣。因此而產(chǎn)生的材料采購業(yè)務(wù)與以往的業(yè)務(wù)不同，同一批次材料點(diǎn)驗(yàn)了兩次：a局指揮部在體現(xiàn)集采業(yè)務(wù)模式，既點(diǎn)料入庫；b局指發(fā)料給各參建項(xiàng)目部出庫的同時(shí)，參建項(xiàng)目也需根據(jù)供應(yīng)商開據(jù)的發(fā)票點(diǎn)驗(yàn)入庫。

②物資與財(cái)務(wù)科目的對賬解決方案。物資部的材料科目繁多，通過實(shí)地調(diào)研某某項(xiàng)目物資采購類別，將物資體系編碼與財(cái)務(wù)原材料科目重新映射。具體方案為：首先根據(jù)核算需要將物資編碼的第一級和第二級整理并錄入到財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的原材料科目輔助系統(tǒng)，其次當(dāng)發(fā)生物資出入庫業(yè)務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)在憑證中同時(shí)錄入對應(yīng)的財(cái)務(wù)科目和物資輔助科目。在查詢時(shí)，只需查詢該財(cái)務(wù)科目下的輔助項(xiàng)余額表即可實(shí)現(xiàn)兩套核算體系的對應(yīng)數(shù)據(jù)。

3.2.1.2 局指與分部往來核算業(yè)務(wù)規(guī)范。為了實(shí)現(xiàn)資金集中管控，在實(shí)際實(shí)施過程中某某項(xiàng)目只開立了一個(gè)銀行賬號，用于對外資金收支業(yè)務(wù)，由局指代管，分部不允許開設(shè)銀行賬號，同時(shí)局指為分部開通了POS機(jī)，以滿足日常零星開支。大額資金必須由外部銀行賬戶收支。

分部與局指在該銀行賬號下設(shè)立虛擬內(nèi)部結(jié)算戶，用于茅臺項(xiàng)目內(nèi)部交易結(jié)算業(yè)務(wù)。銀行賬號資金情況反映為某某項(xiàng)目的資金存量（局指內(nèi)部戶+分部內(nèi)部戶=銀行存款+POS機(jī)余額）。

當(dāng)發(fā)生代收業(yè)務(wù)時(shí)，局指賬戶收到款后做兩筆業(yè)務(wù)單據(jù)：①局指根據(jù)外部銀行到賬通知單做外部銀行賬戶收款并轉(zhuǎn)到分部內(nèi)部戶，局指編制內(nèi)部轉(zhuǎn)賬憑證，同時(shí)生成內(nèi)部賬戶到賬通知單；②分部根據(jù)內(nèi)部戶到賬通知單編制對外收款憑證。在局指與分部的內(nèi)部往來通過實(shí)施“資金管理系統(tǒng)”實(shí)現(xiàn)局指對分部資金的集中收支管理和對外債權(quán)債務(wù)管理。對內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資金監(jiān)管，對外實(shí)現(xiàn)了資金收支統(tǒng)一管理。

3.2.1.3 跨法人憑證數(shù)據(jù)合并查詢方案。在跨法人的財(cái)務(wù)管控模式下，財(cái)務(wù)核算體系實(shí)行“兩級核算”。在建立了統(tǒng)一的“資金管控”平臺后，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)核算體系為“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的實(shí)現(xiàn)提供了標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與憑證數(shù)據(jù)。因此，參建分部與局指的賬務(wù)合并數(shù)據(jù)具有很高的合并分析價(jià)值。通過在某某項(xiàng)目建立統(tǒng)一的抵消方案（如上述原材料采購單方數(shù)據(jù)抵消），實(shí)現(xiàn)局指與分部賬務(wù)數(shù)據(jù)的跨法人集中，即建立同一建造合同下的多賬套數(shù)據(jù)合并抵消方案。

3.2.2 合同與資金管理

3.2.2.1 建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的合同管理體系。合同管理是財(cái)務(wù)管理的源頭，是建立資金計(jì)劃管理的基石。通過建立標(biāo)準(zhǔn)的合同臺賬，將合同管理信息納入標(biāo)準(zhǔn)化管理。合同結(jié)算與債權(quán)債務(wù)關(guān)聯(lián)，債權(quán)債務(wù)數(shù)據(jù)與資金預(yù)算、資金支付申請關(guān)聯(lián)。

3.2.2.2 資金計(jì)劃全面管控，資金支付集中管控。資金計(jì)劃由局指揮部財(cái)務(wù)部審核把關(guān)，物資設(shè)備、經(jīng)濟(jì)管理、財(cái)務(wù)、工程管理等相關(guān)分管責(zé)任人簽批，最后由項(xiàng)目經(jīng)理批復(fù)，實(shí)現(xiàn)了大額資金使用有計(jì)劃、有會簽，有效地控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。

3.2.3 財(cái)務(wù)集控中心

財(cái)務(wù)集控中心人員以局指揮部為管理核心，以各分部財(cái)務(wù)人員為業(yè)務(wù)管控主體，實(shí)行集中辦公，集約式管理。在不改變原有組織架構(gòu)的同時(shí)重新劃分崗位職責(zé)，建設(shè)原則為：在不打破法人界限的前提下，建立高效、穩(wěn)健、容錯(cuò)率高的財(cái)務(wù)集控中心財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。具體劃分如表1。

表1 財(cái)務(wù)集控中心崗位職責(zé)分配

■

崗位職責(zé)劃分明確是建立完善的員工激勵約束機(jī)制的前提，在茅臺項(xiàng)目部根據(jù)崗位和工作內(nèi)容不同分別制定了不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。對資金計(jì)劃的編制執(zhí)行工作重點(diǎn)考核，以提高各分部對資金計(jì)劃編制的水平。

3.2.4 財(cái)務(wù)分析與決策

通過標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)實(shí)施，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與總賬憑證數(shù)據(jù)無縫對接，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財(cái)務(wù)憑證數(shù)據(jù)的平滑轉(zhuǎn)換。憑證自動生成功能覆蓋了除日常費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)外所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。在規(guī)范制單信息的同時(shí)，大幅提高了會計(jì)人員工作效率?！百Y金集控系統(tǒng)”的上線運(yùn)行，對某某指揮部的財(cái)務(wù)管理工作起到了積極的作用和良好效果。

4 結(jié)論

資金集中管控不僅僅是一個(gè)財(cái)務(wù)管理問題，會涉及企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略管理、公司治理、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配等問題，并從多方面影響著企業(yè)資金流轉(zhuǎn)以及企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造。因此，還需在施工企業(yè)大型項(xiàng)目財(cái)務(wù)集中管控的應(yīng)用效果等方面繼續(xù)研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳斌.施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理機(jī)制的建立[J].水運(yùn)工程，2009（08）.

[2]李紅珊，林泉.大型施工企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理淺析[J].鐵道建筑技術(shù)，2009（11）.

[3]楊松剛.論施工企業(yè)“法人管項(xiàng)目”下的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理[J].財(cái)政監(jiān)督，2010（16）.

篇2

按照《縣污染 攻堅(jiān)實(shí)施方案》要求，現(xiàn)將我局2018年度污染防治攻堅(jiān)任務(wù)完成情況自查報(bào)告如下：

一、嚴(yán)格保護(hù)優(yōu)先保護(hù)類耕地

我縣兩區(qū)劃定工作已完成基礎(chǔ)性調(diào)查，數(shù)據(jù)審核待入庫。

二、確保安全利用類耕地安全利用

自2015年起我縣按農(nóng)業(yè)部安排已開始農(nóng)用地土壤重金屬污染普查工作，到2017年底完成16個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)共采檢圖樣562個(gè)，設(shè)立土壤重金屬國控點(diǎn)27個(gè)，調(diào)查農(nóng)產(chǎn)品樣品千余個(gè)，至2018年底基本完成我縣農(nóng)用地基礎(chǔ)性調(diào)查工作。

三、落實(shí)嚴(yán)格管控類耕地管控要求

我縣農(nóng)用地重度污染耕地再我局尚未有備案。五祖垅坪水庫飲用水源地周邊6個(gè)村耕地風(fēng)險(xiǎn)管控方案已制定。

四、控制種植業(yè)污染

農(nóng)業(yè)投入品廢棄物回收2018年已試點(diǎn)運(yùn)行，已制訂到2020年農(nóng)藥、化肥、零增長行動計(jì)劃方案。2018年底農(nóng)藥化肥較2017年底減2%和10%；全縣測土配方施肥面積130萬畝，達(dá)到農(nóng)作物播種面積的75%，主要農(nóng)作物測土配方施肥覆蓋率90%以上，肥料利用率提高1%以上；推廣有機(jī)肥0.5萬噸，結(jié)合耕地有機(jī)質(zhì)提升項(xiàng)目，全縣免費(fèi)發(fā)放有機(jī)肥110噸，紅花草籽5噸。

篇3

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管控 預(yù)算管控 項(xiàng)目成本管控 三金占用管控

一、前言

財(cái)務(wù)管控是我們通常所認(rèn)為的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制。湯谷良（2006）認(rèn)為：按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對資金運(yùn)動（或日常財(cái)務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的管理活動。李心合（2005）認(rèn)為：財(cái)務(wù)控制初步定義為一種以企業(yè)所有權(quán)安排為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)收益分享權(quán)的有效安排。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，財(cái)務(wù)管控是企業(yè)管理的核心所在，是保證企業(yè)正常發(fā)展和壯大的最重要的體系支持和系統(tǒng)保證。財(cái)務(wù)管控即財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制的合體概念作為公司治理結(jié)構(gòu)框架中存在和運(yùn)行的一個(gè)重要管理系統(tǒng)和內(nèi)容，其目標(biāo)直接反映著公司各種經(jīng)營環(huán)境包括財(cái)務(wù)環(huán)境的變化，并需要根據(jù)各種環(huán)境的變化適當(dāng)、適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整。

二、財(cái)務(wù)管控實(shí)務(wù)

（一）預(yù)算管控方面

1、預(yù)算管理環(huán)境

建立健全預(yù)算管理制度體系，包括：總體管理辦法、實(shí)施細(xì)則以及各專項(xiàng)管理制度;規(guī)定了預(yù)算編制、執(zhí)行、考核流程。設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，單位負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算工作;設(shè)置全面預(yù)算管理辦公室及專項(xiàng)預(yù)算管理小組。全面預(yù)算管理決策、工作機(jī)構(gòu)以及執(zhí)行單位職責(zé)明確;各項(xiàng)預(yù)算有明確的執(zhí)行單位。

2、預(yù)算目標(biāo)

設(shè)置預(yù)算指標(biāo)體系，包括基本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、專項(xiàng)指標(biāo)以及輔助指標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)確定應(yīng)與行業(yè)環(huán)境、上級主管單位下達(dá)的指標(biāo)、單位中長期戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合。預(yù)算目標(biāo)分解覆蓋單位各責(zé)任主體（部門、研究室、車間等）及投資控股公司。

3、預(yù)算編制

預(yù)算編制方案包括主要指標(biāo)（含確定過程）、編制節(jié)點(diǎn)（時(shí)間、程序及責(zé)任主體）以及管理重點(diǎn)（管理提升的內(nèi)容）。預(yù)算責(zé)任主體按照全面預(yù)算工作規(guī)定的程序以及時(shí)間編制預(yù)算。單位預(yù)算需要上下互動，部門互通，共同完成預(yù)算的編制。

4、預(yù)算執(zhí)行與分析

建立了預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)、超預(yù)算事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng)的授權(quán)審批制度;預(yù)算執(zhí)行過程嚴(yán)格按照制度規(guī)定的程序?qū)徟?。使用?biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算分析模板，有預(yù)實(shí)對比、進(jìn)度分析和差異提示，充分反映業(yè)務(wù)運(yùn)行情況;專項(xiàng)預(yù)算有專項(xiàng)預(yù)算分析報(bào)告。定期召開預(yù)算例會，開展預(yù)算執(zhí)行情況分析;針對異常指標(biāo)進(jìn)行差異分析并提出切實(shí)可行的應(yīng)對措施。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)定期向預(yù)算委員會報(bào)告，并定期向預(yù)算執(zhí)行單位反饋預(yù)算執(zhí)行情況。制定明確的預(yù)算調(diào)整程序，明確審核權(quán)限，按規(guī)定程序及權(quán)限進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

5、預(yù)算考核與評價(jià)

預(yù)算考核實(shí)現(xiàn)單位全覆蓋至投資控股公司;預(yù)算考核指標(biāo)成體系，根據(jù)不同對象的特點(diǎn)設(shè)定針對性指標(biāo)。預(yù)算按年度考核并與部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制獎懲或績效掛鉤。加強(qiáng)指標(biāo)監(jiān)控，降低年度預(yù)算執(zhí)行偏差率：基本指標(biāo)（收入、利潤、EVA、成本費(fèi)用占營業(yè)收入比重、資本保值增值率），重點(diǎn)質(zhì)量指標(biāo)（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。

（二）成本費(fèi)用管控方面

對于費(fèi)用管理方面，費(fèi)用預(yù)算編制根據(jù)各部門相關(guān)崗位職責(zé)，固定費(fèi)用或數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目采用固定預(yù)算的方法編制;與業(yè)務(wù)量有關(guān)的預(yù)算項(xiàng)目采用彈性預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合的方法編制;不經(jīng)常發(fā)生或預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項(xiàng)目采用零基預(yù)算方法編制;難以準(zhǔn)確預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項(xiàng)目可采用概率預(yù)算的方法編制。

對于項(xiàng)目成本管理方面。項(xiàng)目前期成本控制是指在項(xiàng)前期對影響成本的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行事前的預(yù)算、審價(jià)、規(guī)劃和監(jiān)督，為事后控制提供考核和對事中控制指明道路的就是事前控制，這處于成本控制的核心地位。因此，事前控制所決定成本的全部過程和執(zhí)行水平的高低，對于我公司而言包括成本預(yù)算決策、審價(jià)管理和成本控制計(jì)劃。企業(yè)成本控制事后分析不是馬后炮，而是下一個(gè)循環(huán)周期，事前科學(xué)預(yù)測的開始，是成本控制工作的繼續(xù)，以達(dá)到控制成本和提高效益的目標(biāo)。成本控制全過程管理框架：成本控制，控制成本，控制對象是成本，成本是什么？成本產(chǎn)生的動機(jī)是有的，只要有動機(jī)就要有預(yù)算，有預(yù)算就能控制住。

成本控制是一個(gè)系統(tǒng)的工程，需要系統(tǒng)布局和重點(diǎn)部位突破相結(jié)合。

要控制成本，就要研究成本對象產(chǎn)生的全過程，形成系統(tǒng)的科學(xué)的成本控制系統(tǒng)（如下圖）

（三）資金管控

加強(qiáng)資金使用的計(jì)劃管理，加強(qiáng)對重大支出的監(jiān)控，切實(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)。推進(jìn)逐級資金計(jì)劃管理體系，通過目標(biāo)及考核的方式，實(shí)現(xiàn)全公司資金管理的計(jì)劃性和有效性。通過加強(qiáng)資金計(jì)劃管理，提高各事業(yè)部資金使用的計(jì)劃性，合理安排付款節(jié)點(diǎn)，減少備付資金占用。

（四）三金占用管控

三金主要是指應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款和存貨的資金占用。過高的三金占用，會造成企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加劇，進(jìn)而影響金融風(fēng)險(xiǎn)。如不及時(shí)加以減壓，將會嚴(yán)重制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展。建立三金占用定期自查制度，確定期末應(yīng)收款項(xiàng)及存貨是否存在、完整及計(jì)價(jià)準(zhǔn)確;確定并評價(jià)應(yīng)收款項(xiàng)及存貨管理制度建設(shè)及執(zhí)行情況;確定并評價(jià)減少三金占用規(guī)模措施及執(zhí)行效果。

自點(diǎn)至少應(yīng)當(dāng)包括：應(yīng)收款項(xiàng)、預(yù)付款項(xiàng)及存貨的確認(rèn)及減值準(zhǔn)備計(jì)提是否充分，應(yīng)收賬款信用政策制定及執(zhí)行情況、催收責(zé)任及落實(shí)情況，存貨管理政策、外埠存貨風(fēng)控措施及執(zhí)行情況，三金周轉(zhuǎn)情況、占用規(guī)模過高的原因分析、減少三金占用規(guī)模措施的制定及執(zhí)行情況

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關(guān)鍵詞：國有集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管控；體制；模式

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-02

一般來說，國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的最終目的在于在集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)經(jīng)管活動穩(wěn)定有效運(yùn)行的基礎(chǔ)之上實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的最大化。其中，集團(tuán)公司資源的最優(yōu)化配置是我們特別需要關(guān)注的問題之一。集團(tuán)公司作為各個(gè)子公司經(jīng)營管理目標(biāo)的統(tǒng)一化體現(xiàn)，應(yīng)在財(cái)務(wù)管控中尋求到一種能夠充分體現(xiàn)子公司經(jīng)營管理目標(biāo)的行為模式，進(jìn)而由上至下的貫徹落實(shí)集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)戰(zhàn)略方針。這對于國有集團(tuán)公司而言同樣如此。那么，當(dāng)前國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控工作存在何種問題？國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建應(yīng)采取各種措施？筆者現(xiàn)結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，就這些問題談?wù)勛约旱目捶ㄅc體會。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控類型的理論分析

大量的實(shí)踐研究結(jié)果向我們證實(shí)了：集團(tuán)公司過分的集權(quán)與過分的散權(quán)都很可能導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)面臨經(jīng)營管理的巨大風(fēng)險(xiǎn)。一方面，集團(tuán)公司過分的集權(quán)會使得整個(gè)公司財(cái)務(wù)管控方式無法適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求；另一方面，集團(tuán)公司過分的散權(quán)會使得集團(tuán)公司經(jīng)營管理無法集中，公司所制定的各種經(jīng)營管理決策也不具備相應(yīng)的強(qiáng)制性與約束性。據(jù)此，如何對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控加以分類與制定已成為當(dāng)前相關(guān)工作人員最亟待解決的問題之一?？梢哉f，“集團(tuán)公司”是當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展背景下企業(yè)經(jīng)營管理制度“兩權(quán)分離”的必然發(fā)展方向，是新時(shí)期國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的支柱與命脈。這一發(fā)展特性使得新時(shí)期集團(tuán)公司具備了包括多角度經(jīng)營、多聯(lián)系經(jīng)營、多層次經(jīng)營、多極化經(jīng)營、多功能經(jīng)營以及多地區(qū)經(jīng)營在內(nèi)的六大財(cái)務(wù)特性。我們需要明確一點(diǎn)：集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長期且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)在這一過程中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。一般來說，按照集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的差異性表現(xiàn)形式，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內(nèi)的三大類型。具體而言，集團(tuán)公司這幾種財(cái)務(wù)管控體制的特點(diǎn)與基本流程可以歸納為以下幾個(gè)方面。

(一)財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制

集團(tuán)公司這種財(cái)務(wù)管理體制最大的特點(diǎn)在于財(cái)務(wù)管理層次比較簡單，財(cái)務(wù)管理對象的跨度比較大，其中集團(tuán)母公司肩負(fù)著各種管理決策的制定任務(wù)，子公司需要在財(cái)務(wù)管理中完全服從母公司的各項(xiàng)行為決策，這也就意味著整個(gè)集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動均能夠在集權(quán)體制的作用下得到全方位的統(tǒng)一，高度的財(cái)務(wù)管理集權(quán)能夠使整個(gè)集團(tuán)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資源得到最大限度的優(yōu)化整合，這對于集團(tuán)公司整體經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而言也是尤為關(guān)鍵的。財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制在美國IBM集團(tuán)公司中得到了充分的應(yīng)用與體現(xiàn)。筆者認(rèn)為：為確保全球一體化背景下“隨需應(yīng)變式”企業(yè)戰(zhàn)略方針的高效實(shí)施，集團(tuán)公司下屬各個(gè)業(yè)務(wù)單元的區(qū)劃與執(zhí)行都需要在總部相應(yīng)的指揮與規(guī)劃下進(jìn)行實(shí)施。集團(tuán)公司總部與事業(yè)部分之間的權(quán)責(zé)在財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團(tuán)公司總部需要負(fù)責(zé)各種財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定，而集團(tuán)公司事業(yè)部則需要肩負(fù)起各種財(cái)務(wù)管理計(jì)劃的執(zhí)行與實(shí)施任務(wù)?？梢哉f，在財(cái)務(wù)管理集權(quán)體制作用下，集團(tuán)公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進(jìn)、相互推動的合作關(guān)系。

(二)財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制

財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制最大的特點(diǎn)在于集團(tuán)公司下屬各個(gè)子公司之間能夠始終保持一種和諧競爭的推動關(guān)系。在財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優(yōu)越的經(jīng)濟(jì)利益分配，子公司能夠在高度積極的競爭精神下參與到各項(xiàng)經(jīng)營行為活動當(dāng)中，母公司關(guān)于各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財(cái)務(wù)管理分權(quán)體制下集團(tuán)母公司對子公司的約束能力并不強(qiáng)，子公司高度自主的經(jīng)營管理權(quán)利會促使各個(gè)子公司以短期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)為目的，并非看重由母公司所制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略。很顯然，這并不利于集團(tuán)公司在劇烈市場競爭背景下的長遠(yuǎn)性發(fā)展。這也正是我們在財(cái)務(wù)管理分權(quán)式集團(tuán)公司建設(shè)發(fā)展中需要妥善處理的問題之一。

(三)財(cái)務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制

正如上文所說，過分集中的財(cái)務(wù)管理體制會使整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)行無法順應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展體制的靈活性需求，而過分分散的財(cái)務(wù)管理體制又會使得整個(gè)集團(tuán)公司在模糊性經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的追求下對整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益造成損害。而財(cái)務(wù)管理集權(quán)分權(quán)融合體制無疑恰當(dāng)?shù)慕鉀Q了這一矛盾?？梢哉f，集權(quán)分權(quán)相融合的財(cái)務(wù)管理體制既能夠充分發(fā)揮出集團(tuán)子公司在財(cái)務(wù)管理活動中的積極性與創(chuàng)造性，同時(shí)也能夠有效降低集團(tuán)公司在市場競爭中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)性問題，兼顧資金流動與資金應(yīng)用，是我們應(yīng)當(dāng)加以深入研究的財(cái)務(wù)管控體制之一。

二、國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見問題分析

就我國而言，大部分國有集團(tuán)公司在經(jīng)營管理模式中延續(xù)了傳統(tǒng)意義上較為單一的計(jì)劃式經(jīng)營管理模式，這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形勢的經(jīng)驗(yàn)管理模式使得國有集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理與控制工作中呈現(xiàn)出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認(rèn)識到一點(diǎn)：這種行政管理式的財(cái)務(wù)管控工作雖然在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期一定程度上的推動了國有集團(tuán)公司市場地位的提升，但其在社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財(cái)務(wù)管控已成為了國有集團(tuán)公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現(xiàn)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理理念的落后性方面，更體現(xiàn)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理方式的落后性方面。具體而言，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個(gè)方面。

(一)國有集團(tuán)公司對于預(yù)算管理的認(rèn)識不夠深入，預(yù)算工作僅僅局限與財(cái)務(wù)管理表面

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的新階段，我國大部分國有集團(tuán)公司經(jīng)營管理制度的構(gòu)建還不夠完善，全面預(yù)算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當(dāng)前大部分國有集團(tuán)公司在組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵制度也無法落實(shí)到實(shí)處。

(二)國有集團(tuán)公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低

首先，國有集團(tuán)總公司無法建立起對下屬公司資金存量及其運(yùn)行狀態(tài)的宏觀認(rèn)識，子公司各項(xiàng)經(jīng)營管理活動所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲角度來說，當(dāng)前國有集團(tuán)總公司雖然擁有大量的資金資產(chǎn)，但這些資金資產(chǎn)的集中程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，同一功能分區(qū)的集團(tuán)資金無法集中到一個(gè)或幾個(gè)銀行賬戶當(dāng)中，資金的管理工作無法深入國有集團(tuán)公司發(fā)展的方方面面；再次，當(dāng)前相關(guān)政府部門對于國有集團(tuán)公司經(jīng)營或建設(shè)用資金的貸款流程較為復(fù)雜與嚴(yán)格，國有集團(tuán)公司所持有資金資產(chǎn)的流動性比較差，經(jīng)營建設(shè)往往會受到流動資金的諸多限制；最后，國有集團(tuán)公司缺乏一個(gè)統(tǒng)一的信息化平臺，國有集團(tuán)公司在各項(xiàng)經(jīng)營管理活動中所涉及到的資金資產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一的傳輸與溝通平臺，集團(tuán)公司管理決策者無法對其財(cái)務(wù)、資金狀態(tài)建立起全面、真實(shí)的認(rèn)識，進(jìn)而使得國有集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)經(jīng)營管理戰(zhàn)略方針實(shí)施受阻。

(三)國有集團(tuán)公司監(jiān)控力度不夠，監(jiān)控效率與質(zhì)量無法適應(yīng)整個(gè)國有集團(tuán)公司的建設(shè)與發(fā)展

法人治理結(jié)構(gòu)的缺失一直以來都是國有集團(tuán)公司的一項(xiàng)弊端，董事長與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系不夠明確。不僅如此，一些國有集團(tuán)公司還存在董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)的問題。法人治理結(jié)構(gòu)方面的問題最終會反映到國有集團(tuán)公司經(jīng)營決策、執(zhí)行決策以及監(jiān)督?jīng)Q策的制定當(dāng)中，對整個(gè)國有集團(tuán)公司的監(jiān)控工作帶來不利影響。與此同時(shí)，國有集團(tuán)公司中的母公司與子公司之間始終無法構(gòu)建起一種相對有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控作業(yè)力度尤為薄弱，內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督與內(nèi)部審計(jì)作業(yè)無法得到全面的貫徹落實(shí)，監(jiān)控效率與監(jiān)控質(zhì)量難以與國有集團(tuán)公司的建設(shè)發(fā)展需求相匹配。

(四)國有集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作沒有得到全面且深入的落實(shí)

當(dāng)前大部分國有集團(tuán)公司對于風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系的構(gòu)建工作還不夠重視，應(yīng)當(dāng)配備的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及控制部門也未在國有集團(tuán)公司中得以踐行，即時(shí)成立有相關(guān)機(jī)構(gòu)部門也形同虛設(shè)，各種風(fēng)險(xiǎn)管理意識、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系、風(fēng)險(xiǎn)控制技術(shù)的缺失最終導(dǎo)致了整個(gè)國有集團(tuán)公司在市場經(jīng)濟(jì)競爭中存在諸多的風(fēng)險(xiǎn)可能，嚴(yán)重感應(yīng)著企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理行為活動的執(zhí)行。

三、國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的強(qiáng)化措施分析

針對上文有關(guān)國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控工作在社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認(rèn)為要想構(gòu)建一種合理且高效的國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式，關(guān)鍵在于妥善解決國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控與集團(tuán)公司資金資產(chǎn)、與預(yù)算管理以及與財(cái)務(wù)監(jiān)控之間的關(guān)系。總之，高質(zhì)量的國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩(wěn)定、健全運(yùn)行方式。那么，我們在構(gòu)建國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式的過程中應(yīng)當(dāng)各種措施與手段來推動國有集團(tuán)公司的運(yùn)行呢？筆者現(xiàn)從以下幾個(gè)方面對這一問題進(jìn)行詳細(xì)分析與說明。

(一)資金管理方面

筆者認(rèn)為國有集團(tuán)公司需要依照下屬子公司經(jīng)營管理的功能分區(qū)進(jìn)行差異性的權(quán)屬管理。國有集團(tuán)母公司需要充分發(fā)揮其對下屬子公司的財(cái)務(wù)調(diào)控能力，在充分激發(fā)與調(diào)動國有集團(tuán)子公司在各類型經(jīng)營活動中的創(chuàng)造性與積極性的同時(shí)合理的規(guī)避整個(gè)國有集團(tuán)公司的市場競爭參與風(fēng)險(xiǎn)。首先，國有集團(tuán)公司在資金管理方面應(yīng)做到集中化管理。在資金管理過程中明確國有集團(tuán)公司資金資產(chǎn)的核心地位。在當(dāng)前高端科學(xué)技術(shù)的支持下加大國有集團(tuán)公司資金管理的信息化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展進(jìn)程。筆者認(rèn)為，集中化的國有集團(tuán)公司資金管理能夠有效整合公司內(nèi)部各類型資金資產(chǎn)的配置結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)公司各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造有利環(huán)境；其次，國有集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面應(yīng)做到分權(quán)化管理。國有集團(tuán)公司下屬各單位機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人需要直接交由集團(tuán)財(cái)務(wù)總部委派，并輔以資金投入效果的保障機(jī)制，在確保國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理獨(dú)立性的董事，充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)監(jiān)督及管理職能。

(二)預(yù)算管理方面

國有集團(tuán)公司在法人治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題要求我們在預(yù)算管理方面狠下功夫。業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及投資籌資預(yù)算是當(dāng)前國有集團(tuán)公司預(yù)算管理的三大基本構(gòu)成元素。預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)充分遵循國有集團(tuán)公司的法人結(jié)構(gòu)特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡單來說，國有集團(tuán)公司總部需要根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展實(shí)際，制定出合理財(cái)務(wù)管控目標(biāo)和部門分目標(biāo)，以此作為整個(gè)國有集團(tuán)公司預(yù)算方案的編制依據(jù)。預(yù)算委員會匯總各部門預(yù)算草案并編制總體預(yù)算方案，總體預(yù)算方案經(jīng)由各部門一致通過與總經(jīng)理審批后，最終成為國有集團(tuán)公司本年度的正式預(yù)算方案。

(三)財(cái)務(wù)監(jiān)控方面

筆者認(rèn)為，大部分國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中監(jiān)控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國有集團(tuán)財(cái)務(wù)公司加大更多的人力物力投入。一方面，國有集團(tuán)公司需要加大公司的各項(xiàng)制度建設(shè)力度；另一方面則需要進(jìn)一步完善包括授權(quán)控制工作、內(nèi)部審計(jì)控制工作以及全面預(yù)算管理工作再被的財(cái)務(wù)集中監(jiān)控工作。

四、結(jié)束語

總而言之，如果將整個(gè)國有集團(tuán)公司視作一個(gè)城市的話，國有集團(tuán)公司所擁有的資金資產(chǎn)就好比這座城市的交通道路，整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控體系就好比這座城市的交通運(yùn)輸調(diào)度中心。國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn)能夠確保公司各項(xiàng)資產(chǎn)資金的高效應(yīng)用，集團(tuán)公司所制定的各項(xiàng)經(jīng)營管理計(jì)劃才能夠在一個(gè)健全穩(wěn)定環(huán)境中得以運(yùn)行。本文對國有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式所涉及到的若干問題做出了簡要分析與說明，希望能夠?yàn)榻窈笙嚓P(guān)研究與實(shí)踐工作的開展提供一定的參考與幫助。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

【關(guān)鍵詞】銀行費(fèi)用 管理 控制

一、銀行費(fèi)用控制基礎(chǔ)

銀行對費(fèi)用進(jìn)行管理與控制，其目的在于保證產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，采取審查費(fèi)用支出、估測管理、績效評價(jià)等管理方式，把費(fèi)用控制在最低的情況，以達(dá)到經(jīng)營成果和利益最大化、資金回收最大化的運(yùn)營目的。

在各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)行下銀行各項(xiàng)費(fèi)用的開支也隨之產(chǎn)生，所以對費(fèi)用的管理控制不光是對財(cái)務(wù)信息的結(jié)果進(jìn)行控制，還應(yīng)該重視對各項(xiàng)費(fèi)用的支出原因進(jìn)行管理和控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)過程管控的目的。

二、目前商業(yè)銀行費(fèi)用控制存在的實(shí)際問題

（一）業(yè)務(wù)費(fèi)用管理粗放導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算失實(shí)及不正當(dāng)競爭。

很多商業(yè)銀行在費(fèi)用控制上把各項(xiàng)事務(wù)的費(fèi)用、薪酬以及考評標(biāo)準(zhǔn)直接聯(lián)系在一起，這樣的費(fèi)用管理方式太歸于簡單，在實(shí)際中極易轉(zhuǎn)變成費(fèi)用包干的形式，管理部門具有較大的資金分配權(quán)力，卻很少互相限制，極易出現(xiàn)“內(nèi)部人操控”的現(xiàn)象，形成犯罪。 另外，對于項(xiàng)目費(fèi)用尤其是銷售費(fèi)用沒有詳細(xì)的資金核查條例，致使對于費(fèi)用的開支管理不嚴(yán)謹(jǐn)，還影響了其他規(guī)章條例和管控方案的實(shí)行，不但沒有營造出一個(gè)遵守紀(jì)律和法律的良好氛圍及控制條件，還給違規(guī)運(yùn)營創(chuàng)造了操作機(jī)會，使競爭變得更加惡劣。如今，有些商業(yè)銀行為了擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，采取費(fèi)用歸還等形式來競爭客戶，嚴(yán)重影響了市場正常的運(yùn)營秩序，還有部分企業(yè)銀行采用饋贈物品、獎賞現(xiàn)金等措施，用另一種形式來提高本金利率來爭奪客戶存款。

（二）費(fèi)用預(yù)算及費(fèi)用控制均缺乏對費(fèi)用實(shí)質(zhì)性把握。

銀行對報(bào)表公布的數(shù)據(jù)過于重視，把分析費(fèi)用的關(guān)鍵點(diǎn)置于各項(xiàng)費(fèi)用科目是否平衡的問題上，忽略了費(fèi)用本質(zhì)性的問題，及市場環(huán)境改變的因素，難以尋找出產(chǎn)生問題的根源所在。

（三）預(yù)算溝通不充分修正不及時(shí)。

在進(jìn)行事先估算時(shí)，大部分銀行依舊使用計(jì)劃決策制度，總部在進(jìn)行預(yù)算之前沒有把全行經(jīng)營計(jì)劃與各個(gè)分行進(jìn)行溝通、交流，所以在預(yù)算中和執(zhí)行時(shí)的效率會較低。另外，因?yàn)槭袌霏h(huán)境因素的不確定性會導(dǎo)致執(zhí)行中會出現(xiàn)一些差錯(cuò)，因此不能及時(shí)對預(yù)算進(jìn)行修改。

（四）財(cái)務(wù)管理制度和操作流程須待完善。

在商業(yè)銀行改革的情況下，像資金綜合管理、實(shí)行部門化結(jié)構(gòu)等與管理有關(guān)的調(diào)整，其對應(yīng)的資金審查、操作步驟等也隨之而變化。但是，在實(shí)際過程中使有關(guān)資金管理機(jī)構(gòu)以及操作步驟形成了一些連接不夠的現(xiàn)象，例如資金管理方案、有形資產(chǎn)、基本費(fèi)用等的相關(guān)審查機(jī)構(gòu)，急需對相關(guān)資金的管理進(jìn)行調(diào)整和重新修改，加強(qiáng)過程管控能力。

（五）缺乏滿足內(nèi)部管理需要的管理會計(jì)系統(tǒng)。

費(fèi)用控制是屬于銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)的工作范圍，有一部分商業(yè)銀行還沒有設(shè)立作業(yè)成本和管理體系，對外的信息報(bào)告不能夠達(dá)到同時(shí)實(shí)現(xiàn)各部門信息使用人員的需求目的。

三、費(fèi)用控制思路與方法選擇

（一）適應(yīng)國家經(jīng)濟(jì)形勢的深刻變化正確落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀是費(fèi)用控制的前提條件。

在我國經(jīng)濟(jì)體系深化改革的形勢下，我們急需營造出一個(gè)良好的社會主義市場生產(chǎn)氛圍。不斷改進(jìn)和強(qiáng)化反對商業(yè)行賄行為以及反對不規(guī)范競爭的對策及法律條例，在實(shí)行財(cái)政經(jīng)濟(jì)的制度下，提高了稽查核實(shí)的能力，逐漸完善了現(xiàn)金支出制度。所以，商業(yè)銀行應(yīng)該順從適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新局面，將作戰(zhàn)目的和本銀行的實(shí)際情形相結(jié)合，在費(fèi)用管理及控制上應(yīng)該以可持續(xù)發(fā)展的觀念為核心，設(shè)立符合各個(gè)分行實(shí)際情況的費(fèi)用控制系統(tǒng)。在建立費(fèi)用控制與管理的考查標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)該滿足下面幾點(diǎn)要求：

首先，滿足可持續(xù)發(fā)展的要求；其次，展現(xiàn)銀行的發(fā)展規(guī)劃；再次，體現(xiàn)如今費(fèi)用管控的理念和實(shí)際效果；最后，體現(xiàn)出銀行的實(shí)際情況、各個(gè)分行的差別以及不同地方的差距。

（二）強(qiáng)化預(yù)算與過程管理控制業(yè)務(wù)及管理費(fèi)用。

業(yè)務(wù)費(fèi)用可分為兩種費(fèi)用：項(xiàng)目費(fèi)用以和日常費(fèi)用。項(xiàng)目費(fèi)用是以銀行發(fā)展方向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，整合項(xiàng)目合理性編制以零為基礎(chǔ)的預(yù)算；日常費(fèi)用則是編制出合理的預(yù)算結(jié)果，再與過程控制中的有效方案相結(jié)合進(jìn)行監(jiān)督控制，比如，設(shè)立費(fèi)用的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、建立費(fèi)用監(jiān)督控制崗、集中獲取資源、重新調(diào)整費(fèi)用審查批示的過程，改進(jìn)授予權(quán)限的方式，加強(qiáng)費(fèi)用過程管控的實(shí)行能力。

（三）加強(qiáng)資產(chǎn)管理控制資本性支出與固定費(fèi)用。

銀行在提高顯性費(fèi)用管理控制的水平上，也要加強(qiáng)對隱性費(fèi)用的管理及控制，減少不屬于生產(chǎn)使用和不需要使用的資金，達(dá)到節(jié)約使用基本費(fèi)用和減少費(fèi)用負(fù)擔(dān)的目的。經(jīng)過與同行一些銀行業(yè)務(wù)信息的比較、研究，掌握固定費(fèi)用的規(guī)范性，對于出現(xiàn)的問題采取對應(yīng)的解決方式，例如，是不是應(yīng)該考慮撤銷合并低效率的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、裝修過程中有沒有浪費(fèi)的現(xiàn)象、能不能執(zhí)行車改方案等，全面擴(kuò)展網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)既能夠減少營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)柜面人員的工作負(fù)擔(dān)，還能夠降低建立物理網(wǎng)點(diǎn)的需要。

四、費(fèi)用控制評價(jià)與反饋交流

費(fèi)用的管理控制是否有效需要通過對比才能得出結(jié)論?？梢酝ㄟ^三種方式：往年的費(fèi)用、同行業(yè)管理制度、事先的估算。在與往年的費(fèi)用進(jìn)行比較時(shí)，不單是對總體的增減進(jìn)行對比，應(yīng)該從不同類別的費(fèi)用來比較，還要考慮到是否受到環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)模的影響，在排除這些因素之后再來分析費(fèi)用管理制度的效果怎么樣。把預(yù)算作為比較對象是比較有效的，同時(shí)也要求我們在進(jìn)行預(yù)算時(shí)的要更加嚴(yán)謹(jǐn)。另外與同行進(jìn)行對比也是一個(gè)十分重要的方式，她能直接表現(xiàn)出本行的費(fèi)用管理控制能力如何。

五、小結(jié)

通過對銀行費(fèi)用實(shí)行有效的管理及控制，能強(qiáng)化資本的增值性，提高銀行的籌劃能力，使銀行能夠健康持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]賀丹丹.淺析淺析商業(yè)銀行費(fèi)用管理及控制[J].會計(jì)師,2012,（05）.

篇6

為了充分發(fā)揮雙方合作中有效機(jī)制的作用，進(jìn)一步擴(kuò)大合作成果，發(fā)揮人保健康的專業(yè)優(yōu)勢和管控經(jīng)驗(yàn)，參與城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)管理。經(jīng)市勞動和社會保障局、市財(cái)政局深入研究、反復(fù)數(shù)據(jù)分析和測算，形成了以下具體合作實(shí)施方案。

一、商業(yè)保險(xiǎn)公司參與城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)管理的政策依據(jù)

根據(jù)衛(wèi)生部《關(guān)于鞏固和發(fā)展新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度的意見》、衛(wèi)生部、民政部、財(cái)政部《關(guān)于做好2011年新型農(nóng)村合作醫(yī)療有關(guān)工作的通知》文件精神：鼓勵各地在規(guī)范有序，強(qiáng)化監(jiān)管的基礎(chǔ)上采取政府購買服務(wù)的方式，委托具有資質(zhì)的商業(yè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)開展新農(nóng)合經(jīng)辦服務(wù)，探索第三方經(jīng)辦的有效形式；有條件的地區(qū)，可依托商業(yè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一經(jīng)辦平臺，積極探索建立補(bǔ)充性醫(yī)療保險(xiǎn)，加強(qiáng)與基本醫(yī)療保障制度的銜接，完善農(nóng)村醫(yī)療保障體系建設(shè)。

二、城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)政保合作的具體方案

（一）合作原則

堅(jiān)持“三個(gè)不變、一個(gè)堅(jiān)持”的原則（即現(xiàn)行政策體系不變、當(dāng)年醫(yī)藥費(fèi)報(bào)銷政策比例不變、當(dāng)年個(gè)人繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不變，堅(jiān)持參保人醫(yī)保待遇不降低），以政府為主導(dǎo)，以服務(wù)參保群眾為宗旨，政府和保險(xiǎn)公司共同為參保人提供優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療保障管理服務(wù)。

（二）保險(xiǎn)標(biāo)的

根據(jù)保障有力、收支平衡、逐步增強(qiáng)基金支付能力的原則，合作保險(xiǎn)標(biāo)的依據(jù)以前各年度城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)醫(yī)療費(fèi)用支出實(shí)際發(fā)生情況，結(jié)合年度報(bào)銷比例、報(bào)銷額度、參保人數(shù)變化、市各年度醫(yī)療費(fèi)用平均變化及相關(guān)政策調(diào)整情況，由市勞動和社會保障局、市財(cái)政局、人保健康分公司共同商定報(bào)市政府批準(zhǔn)。

經(jīng)市勞動和社會保障局、市財(cái)政局、人保健康分公司三方就2012年合作事宜反復(fù)討論，最終確認(rèn)了2個(gè)增長率（2012年醫(yī)保政策直接影響增長率16.97%和醫(yī)保范圍費(fèi)用增長率為23.66%），并以市城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)年人均醫(yī)療費(fèi)用測算支出464元、實(shí)際參保人數(shù)作為合作標(biāo)的。具體測算方案如下：

測算公式

2012年城鄉(xiāng)居民醫(yī)保費(fèi)用人均支出=按2012年政策套算的2011年城鄉(xiāng)醫(yī)保人均支出*（1+醫(yī)保范圍費(fèi)用增長率）

其一：按2012年政策套算的2011年城鄉(xiāng)醫(yī)保人均支出=2011年城鄉(xiāng)醫(yī)保人均支出×2012年政策影響系數(shù)。根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)測算，對于2011年實(shí)際統(tǒng)籌支出的數(shù)據(jù)測算該影響系數(shù)為1.1697，因此按2012年政策套算的2011年城鄉(xiāng)醫(yī)保人均支出=321×1.1697=375.47元/人；

其二：醫(yī)保范圍費(fèi)用增長率是以醫(yī)保范圍費(fèi)用為基數(shù)，通過對醫(yī)保范圍費(fèi)用09-11年實(shí)際增長情況，在政策不調(diào)整的情況下，測算2012年增長率。根據(jù)歷年測算2012年合理增長率為23.66%；

因此按政策調(diào)整后的2012年城鄉(xiāng)居民醫(yī)保基金人均支出=375.47×（1+23.66%）=464元/人（取整數(shù)）。

（三）合作項(xiàng)目資金結(jié)算

1、建立社?；痫L(fēng)險(xiǎn)防范專項(xiàng)資金（以下簡稱風(fēng)險(xiǎn)防范資金），每年從城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)籌集資金中提取1000萬元，用于城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)基金風(fēng)險(xiǎn)防范獎勵兌現(xiàn)和彌補(bǔ)基金赤字。

2、市財(cái)政設(shè)立城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)基金風(fēng)險(xiǎn)防范專戶（以下簡稱風(fēng)險(xiǎn)防范專戶），專門核算市政府與人保健康公司在城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)防范合作方面的業(yè)務(wù)，管理風(fēng)險(xiǎn)防范資金、支付保費(fèi)、接受賠付、結(jié)算合作獎懲等。

3、首月先由風(fēng)險(xiǎn)防范專戶向人保健康公司支付100萬元保費(fèi)，建立雙方合作參保關(guān)系。人保健康公司根據(jù)當(dāng)月醫(yī)?；饘?shí)際支出數(shù)，支付保險(xiǎn)賠付款轉(zhuǎn)入風(fēng)險(xiǎn)防范專戶。市財(cái)政按照全年合作標(biāo)的十二分之一的數(shù)額（含先期支付的100萬元），從風(fēng)險(xiǎn)防范專戶向人保健康公司支付其余保費(fèi)。

4、以后每月，先由人保健康公司根據(jù)當(dāng)月醫(yī)?；饘?shí)際支出數(shù)，支付保險(xiǎn)賠付款轉(zhuǎn)入風(fēng)險(xiǎn)防范專戶。市財(cái)政按不少于收到保險(xiǎn)賠付款的數(shù)額，從風(fēng)險(xiǎn)防范專戶向人保健康公司支付當(dāng)月保費(fèi)，以此類推。年終清算時(shí)，付清全年其余保費(fèi)。

5、實(shí)行按月預(yù)結(jié)，年終清算兌現(xiàn)獎懲。從次月起，根據(jù)人保健康收到的保費(fèi)收入與賠付支出的余額，按四六預(yù)結(jié)算，即人保健康公司四，風(fēng)險(xiǎn)防范專戶六，并與保險(xiǎn)賠付款轉(zhuǎn)入風(fēng)險(xiǎn)防范專戶之日一并結(jié)算到帳。年終按全年風(fēng)險(xiǎn)管控成果進(jìn)行清算兌現(xiàn)獎懲。

（四）城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)管控方法

根據(jù)市城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)經(jīng)辦的基本情況，基金支出結(jié)構(gòu)、結(jié)算流程、風(fēng)險(xiǎn)管理、保障服務(wù)等要求，要求人保公司提供下列服務(wù)管理舉措。

一是建立專業(yè)保險(xiǎn)管理服務(wù)團(tuán)隊(duì)

專門成立社保中心牽頭負(fù)責(zé)的“城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組”和“技術(shù)支持小組”，建立專業(yè)高效的城鄉(xiāng)居民醫(yī)保專管員隊(duì)伍，最大限度地確保服務(wù)承諾的落實(shí)和服務(wù)項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)暢通。

1、配置醫(yī)院駐點(diǎn)管理服務(wù)隊(duì)伍

根據(jù)城鄉(xiāng)居民醫(yī)保歷年基金支出的醫(yī)療機(jī)構(gòu)分布情況，擬在轄區(qū)基金支出占比90%以上的市一、市中、市電力醫(yī)院、市二（梅城）、市三（壽昌）、市四（壽昌）、骨傷科醫(yī)院（洋溪）配置7名駐點(diǎn)服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理人員，在現(xiàn)場進(jìn)行政策宣傳和咨詢服務(wù)，加強(qiáng)醫(yī)療現(xiàn)場監(jiān)督和巡查。

2、建立中心窗口醫(yī)療審核、服務(wù)隊(duì)伍

配置3名人員對需手工報(bào)銷的就診費(fèi)用進(jìn)行審核結(jié)算報(bào)銷，將報(bào)銷時(shí)限從十個(gè)工作日縮短為七個(gè)工作日，做好制、補(bǔ)卡和證歷本的制發(fā)及窗口其它日常服務(wù)工作。

3、建立醫(yī)療巡查隊(duì)伍

配置3名人員對醫(yī)療機(jī)構(gòu)產(chǎn)生的醫(yī)療費(fèi)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，及時(shí)發(fā)出預(yù)警、制定干預(yù)措施（需報(bào)社保中心同意），并根據(jù)基金支出、預(yù)警情況，對醫(yī)療機(jī)構(gòu)和參保人就醫(yī)行為進(jìn)行現(xiàn)場檢查、抽查、不定期巡查，對轉(zhuǎn)診就醫(yī)跟蹤管理。當(dāng)醫(yī)院對干預(yù)措施有異議時(shí)，由社保中心協(xié)調(diào)解決。

4、建立醫(yī)保結(jié)報(bào)服務(wù)隊(duì)伍

為了加快異地就醫(yī)結(jié)報(bào)效率，配置1名人員定期與各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）農(nóng)醫(yī)辦做好結(jié)報(bào)受理銜接工作，加快結(jié)報(bào)資料流轉(zhuǎn)速度，提高工作效率；加強(qiáng)結(jié)報(bào)手續(xù)告知與政策宣傳等。

二是建立專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控和服務(wù)機(jī)制

1、聯(lián)席工作例會制

市社保中心定期或不定期組織人保公司以上4個(gè)團(tuán)隊(duì)人員及相關(guān)醫(yī)院負(fù)責(zé)人的工作例會，總結(jié)交流工作情況，原則上每月不少于1次。

2、基金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

人保公司每月對基金收支及工作情況進(jìn)行分析預(yù)測，按月向社保中心匯報(bào)月度工作總結(jié)與下月工作計(jì)劃。當(dāng)基金預(yù)計(jì)赤字300萬元以上時(shí)，向社保中心提交預(yù)警分析報(bào)告，并提出可行性實(shí)施計(jì)劃。

3、審核結(jié)算核查機(jī)制

對醫(yī)療機(jī)構(gòu)已結(jié)算費(fèi)用進(jìn)行審核、病歷抽查、就醫(yī)情況核查，保障醫(yī)療費(fèi)用報(bào)銷支付的安全和準(zhǔn)確。

4、外延管理服務(wù)機(jī)制

通過人保公司網(wǎng)絡(luò)資源，對參保人員在市外住院治療進(jìn)行后續(xù)管理服務(wù)。

5、綜合服務(wù)機(jī)制

醫(yī)療管理服務(wù)團(tuán)隊(duì)借助醫(yī)院駐點(diǎn)、醫(yī)保服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)對醫(yī)保政策進(jìn)行積極宣傳，做好咨詢和報(bào)銷受理工作，建立服務(wù)滿意度和報(bào)銷時(shí)效考核機(jī)制，做好參保人的服務(wù)，減輕政府負(fù)擔(dān)。

借助人保健康公司健康管理服務(wù)平臺，定期向參保人進(jìn)行日常保健、健康養(yǎng)生知識宣傳，普及疾病預(yù)防，減少發(fā)病等健康管理服務(wù)。

6、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督預(yù)警機(jī)制

通過聯(lián)合辦公平臺，對參保人產(chǎn)生的醫(yī)療費(fèi)用生進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督預(yù)警，對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療行為進(jìn)行監(jiān)督，在社保中心主導(dǎo)下及時(shí)檢查干預(yù)。

7、醫(yī)療巡查監(jiān)督機(jī)制

通過醫(yī)院駐點(diǎn)人員、流動巡查人員對醫(yī)療行為進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督核查，規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為，減少不合理費(fèi)用產(chǎn)生。

（五）城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險(xiǎn)管控預(yù)期成效

一是規(guī)范醫(yī)療機(jī)構(gòu)和參保人員醫(yī)療就醫(yī)行為，控制醫(yī)藥費(fèi)用不合理增長，逐步實(shí)現(xiàn)總醫(yī)療費(fèi)用、人均費(fèi)用支出、門診住院次均費(fèi)用等增長幅度下降，實(shí)現(xiàn)既保障資金管理安全又保證資金使用效率的目標(biāo)。

二是建立和逐步完善基金風(fēng)險(xiǎn)管控專業(yè)隊(duì)伍、機(jī)制和手段，加強(qiáng)醫(yī)療現(xiàn)場管理，減少不合理費(fèi)用支出，提高管控效能，減輕政府負(fù)擔(dān)。

三是借助人保公司網(wǎng)絡(luò)和人員隊(duì)伍，逐步建立和完善居民醫(yī)保醫(yī)療保險(xiǎn)服務(wù)流程，提供更高效的綜合保障服務(wù)，讓政府的民生工程發(fā)揮更高效能。

（六）考評辦法

根據(jù)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則對合作項(xiàng)目進(jìn)行考評，根據(jù)年度實(shí)際工作成效，進(jìn)行考評并結(jié)算。

1、管理服務(wù)考評。由于人保公司單方面責(zé)任引起的個(gè)人或院方投訴，每人次按個(gè)人標(biāo)的金額的10%在年終清算給予扣除。

2、基金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警考評。未按時(shí)向社保中心提交月度工作總結(jié)與下月工作計(jì)劃及當(dāng)基金預(yù)計(jì)赤字300萬元以上時(shí)，未及時(shí)向社保中心提交預(yù)警分析報(bào)告并提出可行性實(shí)施計(jì)劃，每次按總標(biāo)的金額的0.01%在年終清算給予扣除。

3、合作績效考評：以標(biāo)的為基數(shù)，按“分段計(jì)算,累計(jì)支付”的方法進(jìn)行。年度清算后出現(xiàn)結(jié)余或赤字的，給予人保公司獎勵或承擔(dān)責(zé)任的分段標(biāo)準(zhǔn)及具體比例見下表：

承擔(dān)比例按“遞增”方法進(jìn)行，體現(xiàn)激勵機(jī)制。

結(jié)余或赤字范圍人保公司獎勵或承擔(dān)責(zé)任比例

結(jié)余或赤字范圍人保公司獎勵或承擔(dān)責(zé)任比例0-300萬（含300萬）45%300-600萬（含600萬）50%600-900萬（含900萬）55%900萬以上—保費(fèi)總額10%60%保費(fèi)總額10%以上0%4、其他約定：

篇7

關(guān)鍵詞：資金管理 內(nèi)部控制 L公司

為了提升我國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對水平，財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，這標(biāo)志著我國內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。其中，企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號――資金活動控制，專門對資金的籌資、投資、資金營運(yùn)環(huán)節(jié)提出了關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制措施。這對企業(yè)加強(qiáng)對資金管理的內(nèi)部控制提供了有效的理論支持。

L公司作為一家專門從事工業(yè)用防護(hù)服生產(chǎn)和研發(fā)的外資企業(yè)，經(jīng)過十幾年的苦心經(jīng)營，公司無論在生產(chǎn)規(guī)模還是在人員配置上都有了顯著的提高。然而，公司在高速發(fā)展的同時(shí)，也暴露出了在內(nèi)部控制，特別是在資金管理環(huán)節(jié)內(nèi)部控制上存在的問題與缺陷，因此研究和完善L公司資金管理環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制更加具有現(xiàn)實(shí)意義。

1.緒論

1.1研究背景

2008年爆發(fā)的國際金融危機(jī)，引起全球經(jīng)濟(jì)蕭條，眾多公司由于資金鏈斷開而陷入困境甚至破產(chǎn)。在此宏觀背景下，我國財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會于2008年5月22日聯(lián)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》并于2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)施行。次年4月，五部委再次聯(lián)合了18項(xiàng)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》，自2011年1月1日起在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海及深圳證交所主板上市公司施行。其中《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》第6號――資金活動控制，則重點(diǎn)指出了企業(yè)在籌資、投資及運(yùn)營活動的風(fēng)險(xiǎn)與控制措施。這為企業(yè)在資金管理方面提供了有效的內(nèi)部控制依據(jù)。

L公司系美國獨(dú)資公司，1996年底在山東省安丘市成立，主要從事L集團(tuán)自主品牌防護(hù)服生產(chǎn)及銷售，在中國個(gè)人防護(hù)裝備（Personal Protective Equipment，簡稱PPE）領(lǐng)域聲名遠(yuǎn)播。但由于該公司高層未足夠重視內(nèi)部控制，內(nèi)部控制體系不夠健全，特別在資金管理方面內(nèi)控方面還不夠完善，需要發(fā)現(xiàn)L公司資金管理內(nèi)控方面的問題，并提出改善建議，幫助公司可持續(xù)健康發(fā)展。

1.2研究目的

本文的研究目的在于，通過對《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》第6號資金管理的理解，找出L公司資金管理內(nèi)控方面的不足與風(fēng)險(xiǎn)，并通過相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制措施，提出改善建議，從而使該公司在資金管理內(nèi)控方面進(jìn)一步完善。

1.3研究意義

首先，通過對資金管理內(nèi)部控制的研究，能夠引起公司高層對內(nèi)部控制，特別是資金管理內(nèi)部控制的重視。

其次，能夠發(fā)現(xiàn)公司在資金管理內(nèi)控環(huán)節(jié)存在的問題與不足，盡早采取措施改善相應(yīng)的問題。

最后，該研究能夠?qū)χ行⌒蜕a(chǎn)企業(yè)有一定參考和借鑒價(jià)值。

1.4研究方法

本文采用理論與實(shí)際案例相結(jié)合的方法，通過對L公司資金管理內(nèi)控的研究，發(fā)現(xiàn)其該環(huán)節(jié)的問題，并提醒相應(yīng)的改善建議。

2.L公司簡介

L公司是一家美國獨(dú)資公司，注冊資本100萬美元，主要從事L集團(tuán)公司自主品牌防護(hù)服產(chǎn)品生產(chǎn)及加工，向L集團(tuán)其他子公司提供成品，是L集團(tuán)全球重要生產(chǎn)基地之一。

L公司目前一線縫紉、裁剪、包裝等一線工人600余名，職能部門及管理部門人員30余人。L公司每年生產(chǎn)約2000萬件成衣，年銷售收入約2億人民幣，其中80%產(chǎn)品為來料加工出口業(yè)務(wù)，為L集團(tuán)其他國家子公司提供成品，其余部分則銷售給L集團(tuán)在華的獨(dú)資貿(mào)易公司。

L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品主要包括：防化學(xué)噴濺類服裝、工業(yè)隔熱類服裝、防塵類服裝、阻燃類防護(hù)服裝、消防服、反光服、防電弧、抗靜電服等防護(hù)產(chǎn)品，L公司產(chǎn)品主要應(yīng)用于醫(yī)療保健行業(yè)、石油化工、消防、汽車制造、以及其他有危險(xiǎn)物質(zhì)出現(xiàn)的領(lǐng)域。其產(chǎn)品的質(zhì)量也符合CE，NFPA等歐美最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。

L公司的母公司L工業(yè)公司是一家專門從事生產(chǎn)高質(zhì)量、高性能工業(yè)用防護(hù)服裝的美國納斯達(dá)克上市公司。其產(chǎn)品在北美洲、中南美洲、歐洲以及亞太地區(qū)銷售，其產(chǎn)品在世界各地有極高的知名度。

3.資金管理與內(nèi)部控制概述

3.1 資金管理的內(nèi)涵

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中不可或缺的重要資產(chǎn)，也是流動性最強(qiáng)、最難控制的資產(chǎn)。企業(yè)資金被廣泛應(yīng)用于采購產(chǎn)品、設(shè)備、支付人員工資、日常經(jīng)營費(fèi)用以及投資之中。從資金的來源看，主要來自于股東初始的投入、經(jīng)營過程中銷售回款以及貸款、發(fā)行債券等方式。因此，對資金的管理可以通過籌資活動、投資活動以及運(yùn)營資金這幾個(gè)環(huán)節(jié)加以管理。

在日常經(jīng)營過程中，應(yīng)嚴(yán)格把控資金審批及相關(guān)人員的崗位職責(zé)，加強(qiáng)對籌資、投資以及運(yùn)營環(huán)節(jié)中相關(guān)人員不相容崗位分離制度的應(yīng)用，并定期或不定期對資金有效使用進(jìn)行評價(jià)，確保資金風(fēng)險(xiǎn)可控。

3.2 內(nèi)部控制的概述

內(nèi)部控制是指一個(gè)單位為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會計(jì)信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價(jià)和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。

其發(fā)展過程可被分為內(nèi)部牽引、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制整體框架以及建立在風(fēng)險(xiǎn)控制整合框架下的內(nèi)部控制。我國財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相應(yīng)的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，在一定程度上可以幫助企業(yè)找到適合自身發(fā)展需要的內(nèi)部控制措施。

4.L公司資金管理環(huán)節(jié)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

4.1L公司資金流入環(huán)節(jié)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

L公司資金流入的主要來源有銷售貨款、銷售邊角料、廢料收入、內(nèi)部關(guān)聯(lián)公司借款和銀行貸款。

L公司在資金流入環(huán)節(jié)的主要內(nèi)部控制包括：應(yīng)收賬款回款控制、銷售邊角料，廢料控制、籌資控制。

關(guān)鍵控制點(diǎn)一：銷售貨款控制

根據(jù)L公司內(nèi)部制度，對于非關(guān)聯(lián)方客戶，銷售經(jīng)理有權(quán)審批10萬元以內(nèi)的信用額度且信用期在60天以內(nèi)的信用申請，超過10萬或信用期大于60天的信用申請需要追加廠長審批;對于關(guān)聯(lián)方客戶，公司沒有設(shè)定還款期限。

關(guān)鍵控制點(diǎn)二： 銷售邊角料，廢料控制

裁剪人員自倉庫領(lǐng)出卷材后，根據(jù)生產(chǎn)訂單進(jìn)行裁剪，同時(shí)負(fù)責(zé)收集裁剪邊角料，而后轉(zhuǎn)交廢料管理員，廢料管理員經(jīng)稱重后，出具入庫單，入庫單轉(zhuǎn)交存貨經(jīng)理，由存貨經(jīng)理登記記入電子版日記賬。存貨經(jīng)理跟蹤廢料銷售的整個(gè)過程，變賣時(shí)，根據(jù)電子磅檢出的重量開具出庫單，買主及經(jīng)辦人需在出庫單上簽字確認(rèn)，款項(xiàng)由出納員收取，并于當(dāng)日將所收現(xiàn)金交存公司銀行賬戶。

關(guān)鍵控制點(diǎn)三：籌資控制

當(dāng)L公司資金流短缺時(shí)，L公司財(cái)務(wù)經(jīng)理向L集團(tuán)中國區(qū)資金經(jīng)理（China Treasurer）提出申請，由中國區(qū)資金經(jīng)理根據(jù)中國的幾家子公司貨幣資金情況進(jìn)行分析，當(dāng)各子公司間有資金結(jié)余時(shí)，通過各子公司間進(jìn)行資金調(diào)撥，當(dāng)資金不足時(shí)，則通過對L公司資產(chǎn)抵押的方式，向銀行申請貸款。

4.2 L公司資金流出環(huán)節(jié)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

L公司資金流出的主要環(huán)節(jié)有：對外投資、工資性支出（包含五險(xiǎn)一金）、采購支出等。

L公司在資金流出環(huán)節(jié)的主要內(nèi)部控制包括：投資控制、工資性支出控制、材料采購支出控制、固定資產(chǎn)采購支出控制。

關(guān)鍵控制點(diǎn)一：投資控制

L公司目前在阿根廷進(jìn)行投資，向阿根廷的關(guān)聯(lián)公司先后投資70余萬美元持股30%，該投資直接由L集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官下達(dá)投資指令，經(jīng)L集團(tuán)董事長批準(zhǔn)后，交由L公司財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行。

關(guān)鍵控制點(diǎn)二：工資性支出控制

L公司目前一線工人的計(jì)件工資是根據(jù)生產(chǎn)能力的為標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算每件工資，經(jīng)生產(chǎn)車間經(jīng)理核定，報(bào)廠長審批，職能部門工資漲幅則每年按固定比例由人事經(jīng)理申請，報(bào)廠長批準(zhǔn)。

L公司根據(jù)每月銷售收入的6‰作為分配給中層及中層以上管理人員獎金基數(shù)，再根據(jù)相應(yīng)級別按比例分配。每月由財(cái)務(wù)經(jīng)理根據(jù)月銷售收入編制獎金表，經(jīng)廠長簽字后發(fā)放。

關(guān)鍵控制點(diǎn)三：材料采購控制

申請人提出采購申請，并標(biāo)注需采購材料的數(shù)量、質(zhì)量、用途等各項(xiàng)詳細(xì)信息，經(jīng)部門經(jīng)理批準(zhǔn)后提交給生產(chǎn)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)審核購買的有效性和必要性，對任何不必要的購買、超額購買，生產(chǎn)經(jīng)理有權(quán)駁回。經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)理批準(zhǔn)后，交由采購部購買，采購部跟材料供應(yīng)商簽訂采購合同，并將合同轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部經(jīng)理根據(jù)合同付款條件安排支付款項(xiàng)。

關(guān)鍵控制點(diǎn)四： 固定資產(chǎn)采購控制

辦公類電子產(chǎn)品如：電腦、打印機(jī)、復(fù)印件等固定資產(chǎn)的增加，由IT部門經(jīng)理提出申請，經(jīng)廠長批準(zhǔn)后由采購部負(fù)責(zé)采購;生產(chǎn)用固定資產(chǎn)如：縫紉機(jī)、熱合機(jī)、打包機(jī)、檢測儀等設(shè)備，由設(shè)備管提出增加申請，經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)理審核無誤后，經(jīng)主管生產(chǎn)的副廠長批準(zhǔn)，由采購部門購買，采購申請需書面提出。

采購部門負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)采購的詢價(jià)，詢價(jià)須有嚴(yán)格的詢價(jià)記錄，2000元以上的采購詢價(jià)不低于三家供應(yīng)商，采購合同經(jīng)廠長批準(zhǔn)后由采購部簽定。如果需要預(yù)付，預(yù)付款項(xiàng)需要在合同中注明，經(jīng)廠長批準(zhǔn)后財(cái)務(wù)部支付，采購經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)付款項(xiàng)的安全性跟蹤。

5.L公司資金管理內(nèi)部控制改進(jìn)建議

5.1L公司資金流入環(huán)節(jié)內(nèi)部控制改進(jìn)建議

通過上述對L公司資金流入環(huán)節(jié)現(xiàn)狀的分析，可以看出該公司在銷售貨款、銷售邊角料、廢料收入、內(nèi)部關(guān)聯(lián)公司借款等方面進(jìn)行了內(nèi)部控制，現(xiàn)金流入關(guān)鍵內(nèi)部控制格局已基本建立，相關(guān)人員的職責(zé)和崗位劃分基本明確，不存在嚴(yán)重的內(nèi)部控制漏洞。但仍有部分環(huán)節(jié)存在控制漏洞和缺陷，主要有：公司沒有制定全年資金流入預(yù)算;沒有嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位分離;沒有制定籌資方案;資金流入環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制沒有審計(jì)部門的例行審查與監(jiān)督。

改進(jìn)后關(guān)鍵控制點(diǎn)和相應(yīng)的控制措施：

關(guān)鍵控制點(diǎn)一：制定全年資金流入預(yù)算

年初公司財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)聯(lián)合各職能部門負(fù)責(zé)人和廠長編制本年度資金流入相關(guān)預(yù)算，報(bào)公司董事會審批后，財(cái)務(wù)部每月?lián)司幹乒举Y金收入計(jì)劃。

年度終了財(cái)務(wù)部組織相關(guān)部分負(fù)責(zé)人和廠長一同編制年度財(cái)務(wù)資金流入決算，對與年初預(yù)算差異較大的項(xiàng)目進(jìn)行逐個(gè)分析，并加以修正。

關(guān)鍵控制點(diǎn)二：不相容崗位分離

L公司銷售人員即肩負(fù)著產(chǎn)品銷售任務(wù)同時(shí)又有對客戶信用額度的審批權(quán)限，存在控制漏洞，L公司應(yīng)增設(shè)信用審批部門，由該部門負(fù)責(zé)對客戶信用情況進(jìn)行分析和評估，并提出是否給予信用額度，最后由廠長審批。

關(guān)鍵控制點(diǎn)三：制定籌資方案

L公司在進(jìn)行籌資前，需要先提出籌資方案，并對該方案的戰(zhàn)略性、經(jīng)濟(jì)學(xué)和風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行評估，從而選擇最優(yōu)籌資方案。

關(guān)鍵控制點(diǎn)四：內(nèi)部審計(jì)對資金流入的監(jiān)督

內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)在公司資金流入預(yù)算、銷售回款、貸款等每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前審核和事后監(jiān)督。并定期對資金流入環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制進(jìn)行評價(jià)并出具評價(jià)報(bào)告，保送公司經(jīng)理層、董事會或監(jiān)事會。

5.2 L公司資金流出環(huán)節(jié)內(nèi)部控制改進(jìn)建議

通過對L公司資金流出環(huán)節(jié)現(xiàn)狀的分析，可以看出該公司在對外投資、工資性支出、采購支出等方面進(jìn)行了內(nèi)部控制，基本內(nèi)部控制格局已建立，相關(guān)人員的職責(zé)和崗位劃分基本明確，不存在嚴(yán)重的內(nèi)部控制漏洞。但仍有部分環(huán)節(jié)存在控制漏洞和缺陷，主要有：公司沒有制定全年資金流出預(yù)算、對外投資環(huán)節(jié)缺乏控制、資金審批權(quán)限不清晰、資金流出環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制缺乏審計(jì)部門的相關(guān)審查與監(jiān)督。

改進(jìn)后關(guān)鍵控制點(diǎn)和相應(yīng)的控制措施：

關(guān)鍵控制點(diǎn)一：制定全年資金流出預(yù)算

年初公司財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)聯(lián)合各職能部門負(fù)責(zé)人和廠長編制本年度資金流出相關(guān)預(yù)算，報(bào)公司董事會審批后，財(cái)務(wù)部每月?lián)司幹乒举Y金支出計(jì)劃。

年度終了財(cái)務(wù)部組織相關(guān)部分負(fù)責(zé)人和廠長一同編制年度財(cái)務(wù)資金流出決算，對與年初預(yù)算差異較大的項(xiàng)目進(jìn)行逐個(gè)分析，并加以修正。

關(guān)鍵控制點(diǎn)二：制定投資方案

L公司應(yīng)根據(jù)投資目標(biāo)和規(guī)劃，合理安排資金的投放結(jié)構(gòu)，擬定投資方案，并對投資方案進(jìn)行戰(zhàn)略評估及進(jìn)行技術(shù)、市場、財(cái)務(wù)的可行性研究。對應(yīng)重大投資項(xiàng)目應(yīng)實(shí)行集體決策或者聯(lián)簽制度，而不是首席財(cái)務(wù)官根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)直接下達(dá)投資命令。

關(guān)鍵控制點(diǎn)三：資金審批額度控制

L公司目前一切支出均由廠長最終審批，未進(jìn)行分級審批。

改進(jìn)后的審批流程及審批額度為：

對于日常費(fèi)用支出，5000元以下費(fèi)用由部門經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)合審批;5000元至10萬元費(fèi)用追加廠長審批，10萬元至50萬元追加董事長審批，50萬元以上由董事會成員聯(lián)簽。

對于原材料采購支出，10萬元以下由采購經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)合審批;10萬元至50萬元追加廠長審批，50萬元至200萬追加董事長審批，200萬以上由董事會成員聯(lián)簽。

關(guān)鍵控制點(diǎn)四：內(nèi)部審計(jì)對資金流出的監(jiān)督

內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)在公司資金流出預(yù)算、對外投資已經(jīng)各項(xiàng)支付等環(huán)節(jié)進(jìn)行事前審核和事后監(jiān)督。并定期對資金流出環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制進(jìn)行評價(jià)并出具評價(jià)報(bào)告，保送公司經(jīng)理層、董事會或監(jiān)事會。

6.研究小結(jié)

本文以L公司為模型，通過對L公司資金流入與流出各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制中存在問題的研究，提出了改進(jìn)資金管理內(nèi)部控制的建議與對策。本文對建立健全外資企業(yè)，特別是外資生產(chǎn)型企業(yè)資金管理控制體系，防止企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，避免資金管理漏洞，降低企業(yè)運(yùn)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有一定參考意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]財(cái)政部，內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范-基本規(guī)范，2001

篇8

眾所周知，資金作為企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本要素，貫穿于企業(yè)運(yùn)營管理的全過程，是企業(yè)得以正常運(yùn)作和持續(xù)發(fā)展的根本保證，被看作是企業(yè)的血脈。資金的這些重要地位和作用對于規(guī)模更大、結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán)更是如此，因而設(shè)計(jì)一套高效系統(tǒng)的資金管理機(jī)制使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部縱橫交錯(cuò)的資金網(wǎng)絡(luò)能夠順暢運(yùn)行就成為企業(yè)集團(tuán)管理的首要核心任務(wù)。

提升管理水平，降低融資成本。通過構(gòu)建資金集中管理機(jī)制，對企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行精細(xì)化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)管理模式從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變，使管理層對資金的時(shí)間價(jià)值和融資成本有了更深刻的認(rèn)識，提升了企業(yè)的管理水平和盈利能力。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，對于資金的需求也逐年增長，如果企業(yè)集團(tuán)不能構(gòu)建相應(yīng)的集中管理機(jī)制充分對資金進(jìn)行集中調(diào)配，則自有資金勢必不能滿足企業(yè)集團(tuán)成員經(jīng)營的需求，從而需要從各種渠道進(jìn)行融資，產(chǎn)生規(guī)?？捎^的融資費(fèi)用，對項(xiàng)目資金進(jìn)行集中管理能有效的解決企業(yè)集團(tuán)整體存貸雙高的局面，減少利息支出，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

發(fā)揮規(guī)模效益，優(yōu)化資源配置。通過資金的集聚能夠?qū)⒎稚⒃谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員的閑置資金統(tǒng)一上劃，化零為整，在總部形成巨大的“資金池”，以更好的發(fā)揮資金集聚的規(guī)模效益，同時(shí)將資金集聚由集團(tuán)統(tǒng)一開戶，深化與金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，增加同金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行貸款融資談判時(shí)的籌碼，從而獲得銀行更大的融資支持力度，如利率的優(yōu)惠及借款授信額度的增加等等。企業(yè)集團(tuán)通過構(gòu)建資金集中管理機(jī)制來實(shí)現(xiàn)資源

的優(yōu)化配置，盤活企業(yè)集團(tuán)自身存量資金，實(shí)現(xiàn)資金在不同成員之間的高效順暢周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)資金的動態(tài)平衡，滿足企業(yè)集團(tuán)各成員對資金的使用需求，從而最大限度的提高資金的使用效率。

預(yù)防和控制企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)。只有對企業(yè)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理，完善企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)的管控制度，才能夠評估、預(yù)防和控制企業(yè)集團(tuán)在不確定的內(nèi)外部環(huán)境中所面臨和產(chǎn)生的資金風(fēng)險(xiǎn)，從而在競爭日趨激烈的市場中把握風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

資金集中管理平臺建設(shè)滯后。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理相應(yīng)的平臺建設(shè)還處于學(xué)習(xí)摸索階段。在組織平臺方面，相當(dāng)一部分企業(yè)集團(tuán)還沒有設(shè)置專門的資金管理組織機(jī)構(gòu)，資金集中管理還停留在以集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門為主體的階段。在技術(shù)平臺方面，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)還停留在財(cái)務(wù)管理軟件為核心的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)階段，而缺乏更加系統(tǒng)的專業(yè)化資金集中管理平臺。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)資金管理對于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有著較高的要求，必須全面系統(tǒng)的配置適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)資金監(jiān)管模式的硬件及軟件系統(tǒng)，以保障資金信息能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時(shí)傳遞和溝通，這就需要在技術(shù)支持維護(hù)和人員配置培訓(xùn)上做好前期準(zhǔn)備和后期配套工作。而企業(yè)集團(tuán)由于受實(shí)際條件的約束，還未能構(gòu)建起符合自身資金管理需要的高效、安全、統(tǒng)一的技術(shù)平臺，在技術(shù)層面上穩(wěn)定可靠的實(shí)施統(tǒng)一的集團(tuán)資金集中管理還存在一定難度，這在很大程度上制約了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的實(shí)施。

資金集中管理的規(guī)章制度不健全。該文原載于中國社會科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//總第539期2014年第07期-----轉(zhuǎn)載須注名來源集團(tuán)總部只是存在一些零散的對于資金管理辦法的規(guī)定，而缺乏對下屬單位資金管理的權(quán)威性指導(dǎo)規(guī)章，沒能形成高效有序的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，在帳戶和結(jié)算制度、資金收支計(jì)劃、投資信貸管理以及稽核監(jiān)控方面都需要進(jìn)一步完善

資金管控不到位。目前企業(yè)集團(tuán)的管理層在資金管控上都處于被動地位，只是單純的對企業(yè)集團(tuán)各單位已經(jīng)發(fā)生的資金業(yè)務(wù)進(jìn)行事后記錄和總結(jié)，雖然對既往資金運(yùn)營活動進(jìn)行了客觀的反映和監(jiān)督，但卻并沒有實(shí)現(xiàn)資金的事前計(jì)劃、事中控制、事后核算這一全面控制過程，因而控制乏力的狀況也就難以避免了。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題解決方案

加快構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)資金集中管理平臺。 當(dāng)前，在企業(yè)的財(cái)務(wù)信息化建設(shè)過程中，ERP系統(tǒng)，企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）得以廣泛推行，在企業(yè)集團(tuán)資金流的管理中也相應(yīng)的采用這一類型的管理軟件，如用友及浪潮的ERP軟件。而發(fā)達(dá)國家跨國企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)表明，在企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方面，TMS系統(tǒng)要更加專業(yè)和有效。不同于ERP將著眼點(diǎn)放于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，關(guān)注的是會計(jì)信息和財(cái)務(wù)指標(biāo)，TMS更加著重整合企業(yè)集團(tuán)外部的金融資源，包括企業(yè)集團(tuán)各成員單位銀行的帳戶余額、應(yīng)收和應(yīng)付帳款、短期投資、企業(yè)債券等企業(yè)集團(tuán)中和資金有關(guān)的要素資源。通過TMS的實(shí)施不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管理運(yùn)作流程的自動化，提高工作效率、數(shù)據(jù)的可靠性及資金計(jì)劃管理和預(yù)測的準(zhǔn)確性，健全和完善資金審計(jì)和內(nèi)控機(jī)制，集成和共享內(nèi)部和外部資金信息，而且有助于將債權(quán)人、供應(yīng)商和客戶資源整合在一起，對企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理發(fā)揮著非常重要的作用。目前，國內(nèi)外有些銀行和管理軟件提供商已經(jīng)能夠針對企業(yè)集團(tuán)不同的資金管理模式，設(shè)計(jì)不同的TMS解決方案。因此我國企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金集中管理的過程中，應(yīng)當(dāng)考慮采用這一先進(jìn)的技術(shù)手段。`

細(xì)化資金集中管理規(guī)章制度。要科學(xué)系統(tǒng)的制訂資金集中管理的相關(guān)規(guī)章制度，增強(qiáng)資金集中管理的可操作性，具體來講就是要明確集團(tuán)和下屬各單位的職責(zé)與權(quán)限；統(tǒng)一制訂資金、賬戶以及結(jié)算的管理辦法，對資金內(nèi)外部帳戶、自有帳戶和關(guān)聯(lián)帳戶進(jìn)行合理分類，確定與資金集中管理模式匹配的收支管理、資金流向控制和限額管理等帳戶使用屬性和控制策略，制定嚴(yán)格的帳戶開立、變更和撤銷的審核制度并明確各類帳戶的集中歸口管理，制定符合企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理特點(diǎn)的結(jié)算制度，實(shí)行崗位責(zé)任制，區(qū)分對外收付款和內(nèi)部轉(zhuǎn)帳等資金結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)行資金支付的分級授權(quán)審批制度；出臺資金集中管理的獎懲條例；加強(qiáng)信貸和投資制度的建設(shè)，建立以立項(xiàng)、調(diào)查、審定、決策、監(jiān)督為基本內(nèi)容的信貸管理制度，建立信貸風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測和預(yù)警體系，科學(xué)設(shè)定量化指標(biāo)；落實(shí)集團(tuán)對于下屬單位在實(shí)施資金集中管理后的利益返還，使得資金集中管理不再是一個(gè)資金單向上劃的過程，而是通過資金的雙向流動、充分利用，實(shí)現(xiàn)上下互利共贏的局面；按照規(guī)范化、授權(quán)分責(zé)、帳務(wù)核對、監(jiān)督制約、安全謹(jǐn)慎等原則建立嚴(yán)密的資金稽核體系。通過規(guī)章制度的制訂，將資金集中管理納入到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的框架中，使得資金集中管理得以高效系統(tǒng)、規(guī)范有序的運(yùn)作。

篇9

關(guān)鍵詞：建筑工程；造價(jià)動態(tài)管理；措施

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、影響建筑工程造價(jià)的主要因素

1、市場性因素

工程建筑施工需要使用大量的建筑材料、輔助材料、施工設(shè)備和人力。這些項(xiàng)目的資金投入直接受市場價(jià)格影響，同一種物資受地區(qū)、時(shí)期、物資緊張程度、施工環(huán)境和定額水平等因素影響，其價(jià)格也會不同。這些都需要在進(jìn)行工程造價(jià)控制管理時(shí)予以注意。

2、人的因素

人是生產(chǎn)活動的關(guān)鍵性因素。工程造價(jià)管理一項(xiàng)規(guī)模龐大的、內(nèi)容復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開造價(jià)管理人員的努力與付出，要求造價(jià)管理人員要充分了解工程的設(shè)計(jì)要求，全面掌握施工進(jìn)展，熟悉施工細(xì)節(jié)，對于各項(xiàng)投入對施工進(jìn)度和施工質(zhì)量的影響有著高度的重視，熟知行業(yè)法律法規(guī)和相關(guān)制度以及施工定額等造價(jià)依據(jù)，動態(tài)把握當(dāng)?shù)氐恼咦兓?。只有這樣，才能保證工程造價(jià)管理工作高質(zhì)量實(shí)施。

3、政策性因素

中央及各地區(qū)制定實(shí)施的行業(yè)政策對于工程造價(jià)也是一個(gè)重要影響因素。各級政府建筑行業(yè)管理部門負(fù)責(zé)建筑工程的報(bào)批、審查等工作，對于建設(shè)程序和投資費(fèi)用的構(gòu)成均頒布了明確的政策法規(guī)文件，對于工程價(jià)格、定額單價(jià)以及人力、建材機(jī)械臺班費(fèi)等內(nèi)容進(jìn)行了規(guī)范。這些文件規(guī)范的變化極易引發(fā)在工程造價(jià)的宏觀方面的變動。實(shí)施工程造價(jià)控制管理必須密切重視相關(guān)政策的變化與影響【1】。

4、施工因素

根據(jù)施工設(shè)計(jì)和具體的施工組織方案，建筑施工過程由許許多多道不同工序按照一定要求組成。每一道工序的進(jìn)展情況都會對最終的工程造價(jià)產(chǎn)生影響。在實(shí)際施工過程中，要嚴(yán)格按照施工設(shè)計(jì)進(jìn)行施工，防止偏差走樣，確保工程施工質(zhì)量，杜絕隨意施工，避免因?yàn)槭┕べ|(zhì)量不過關(guān)造成的重復(fù)投資。這些都是工程造價(jià)控制管理工作的重要內(nèi)容。

二、工程造價(jià)動態(tài)管理與控制的重要作用

建筑工程造價(jià)作為一項(xiàng)政策性、專業(yè)性和技術(shù)性都很強(qiáng)的工作，是決定工程建設(shè)項(xiàng)目投資效果的重要因素。做好建筑工程造價(jià)動態(tài)管理工作，不僅可以節(jié)省投資，使獲得的經(jīng)濟(jì)效益最大化，還可以規(guī)范建筑市場的競爭秩序，使建筑市場健康有序地發(fā)展，并進(jìn)一步取得良好的社會效益。建筑工程造價(jià)貫穿于工程的各個(gè)階段，要受到多方面的影響。所以，工程的造價(jià)在建筑工程的建設(shè)階段隨時(shí)可能發(fā)生變化。為了避免因發(fā)生大幅度變動的工程造價(jià)對建筑工程的影響，可以通過強(qiáng)化動態(tài)管理與控制來實(shí)現(xiàn)。相對傳統(tǒng)工程造價(jià)的控制方法，造價(jià)的動態(tài)管理與控制具有定額指導(dǎo)性，其計(jì)價(jià)方法與實(shí)際情況更為切合。因此，在建筑工程的造價(jià)管理工作運(yùn)用動態(tài)管理與控制方法，能在有效控制工程造價(jià)的同時(shí)使得造價(jià)管理工作的效率大幅提高，使建筑工程造價(jià)、進(jìn)度、質(zhì)量間的關(guān)系更為協(xié)調(diào)。所以，應(yīng)在實(shí)際工作中為實(shí)施工程造價(jià)動態(tài)管理積極創(chuàng)造條件。

三、建筑工程造價(jià)的動態(tài)控制系統(tǒng)的概述

1、建筑施工造價(jià)的計(jì)劃系統(tǒng)

1.1 建立明確的計(jì)劃以及系統(tǒng)目標(biāo)。施工造價(jià)的動態(tài)控制可以由施工階段的工程造價(jià)控制來表示， 而工程項(xiàng)目造價(jià)控制體系一般由業(yè)主單位造價(jià)的計(jì)劃系統(tǒng)和施工單位的造價(jià)計(jì)劃系統(tǒng)組成， 這樣做的目的可以使二者相互參照， 最后二者相互結(jié)合取得共同的造價(jià)計(jì)劃。

1.2 規(guī)劃系統(tǒng)的原則。建筑施工造價(jià)系統(tǒng)一般可遵循兩條原則：分別是科學(xué)性原則與可操作性原則。具體分析， 科學(xué)性原則主要要求的是系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程、 系統(tǒng)中編制出的施工造價(jià)計(jì)劃和造價(jià)計(jì)劃方法， 它們都要遵循科學(xué)性、 可操作性的原則去系統(tǒng)化的解決實(shí)際性的問題。

1.3 計(jì)劃系統(tǒng)的工作流程。通常我們說計(jì)劃系統(tǒng)的工作流程主要是指其中的編制工程造價(jià)的流程。其主要的流程是：基于施工造價(jià)的依據(jù)和施工項(xiàng)目的全面性去分解項(xiàng)目來確立分部工程的施工造價(jià)， 再根據(jù)當(dāng)中的分部工程和施工造價(jià)進(jìn)一步確立整個(gè)工程所需要的施工造價(jià)， 最后去建立完善的建筑施工造價(jià)的監(jiān)控系統(tǒng)【2】。

2、建筑施工造價(jià)的動態(tài)控制

在建筑造價(jià)動態(tài)控制中，需先對施工造價(jià)進(jìn)行事先的預(yù)計(jì)，另外還需要對工程項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度建立動態(tài)控制，對工程造價(jià)采取實(shí)時(shí)的監(jiān)控，進(jìn)而采用有效調(diào)整和控制工程造價(jià)在預(yù)計(jì)目標(biāo)之內(nèi)。工程造價(jià)計(jì)劃系統(tǒng)、工程造價(jià)監(jiān)控系統(tǒng)和工程造價(jià)偏差調(diào)整系統(tǒng)這三大系統(tǒng)相互配合進(jìn)行作業(yè)的過程就是工程造價(jià)動態(tài)控制最基本的原理。在建筑工程造價(jià)動態(tài)管理的過程中，其主要工作原理是首先對工程項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行整體的分解，然后根據(jù)施工特點(diǎn)以及施工進(jìn)度進(jìn)行分項(xiàng)造價(jià)的合理預(yù)算，經(jīng)過確認(rèn)合理后，來實(shí)施項(xiàng)目的造價(jià)計(jì)劃、采集有關(guān)數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)的全面處理、接著預(yù)計(jì)出未完成分部分項(xiàng)的實(shí)際工程量、對比出實(shí)際值與計(jì)劃直，分析其中是否有誤差，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差后，必須進(jìn)一步對完成的工作進(jìn)行具體的偏差分析和正確的去糾正偏差。

3、施工造價(jià)的監(jiān)控系統(tǒng)

3.1 監(jiān)控系統(tǒng)中的監(jiān)控過程。監(jiān)控過程中主要是靈活的掌握其相應(yīng)理論進(jìn)行完善的施工造價(jià)控制，具體步驟如下：預(yù)計(jì)施工項(xiàng)目預(yù)算的確立、監(jiān)控模型的準(zhǔn)確建立、監(jiān)控準(zhǔn)則的確立、監(jiān)控過程的具體分析研究。

3.2 明確監(jiān)控系統(tǒng)的目標(biāo)。施工造價(jià)的監(jiān)控系統(tǒng)是保證完成預(yù)計(jì)施工項(xiàng)目的計(jì)劃的實(shí)施情況， 其根本的目的是為了分析已經(jīng)施工的信息與預(yù)計(jì)施工信息之間的相似度， 再通過灰色系統(tǒng)理論對預(yù)計(jì)的施工造價(jià)進(jìn)行全面的預(yù)測， 然后建立起實(shí)時(shí)全方位的監(jiān)控系統(tǒng)。

3.3 施工造價(jià)具體的監(jiān)控方法。其中主要方面有贏得值法、 因素分析法、 插值法與比率法， 后面的三種是靜態(tài)控制中的方法。這些方法全都是可以或是從某一側(cè)面上映射出整個(gè)施工造價(jià)的控制， 是值得采用的。

3.4 監(jiān)控系統(tǒng)所遵循的原則是科學(xué)性原則與事前預(yù)警性原則。科學(xué)性原則主要就是能夠映射出施工造價(jià)中所存在的真實(shí)偏差。而監(jiān)控的目的卻不僅僅是為了能夠盡早發(fā)現(xiàn)施工造價(jià)偏差所映射出施工流程中所存在的問題， 它還能起到一個(gè)預(yù)警的作用。

四、建筑工程造價(jià)的動態(tài)管理與有效性控制

本工程為某商業(yè)大廈的建設(shè)工程，該大廈共13層，1-5曾是購物廣場，6層是美食廣場，7-13層是辦公區(qū)域，該工程建設(shè)的過程中，對于造價(jià)的控制選用動態(tài)控制系統(tǒng)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、在決策與設(shè)計(jì)階段的造價(jià)動態(tài)管控

1.1在決策階段進(jìn)行造價(jià)動態(tài)管控

建設(shè)施工企業(yè)的造價(jià)管理只有經(jīng)過管理層的決策才能執(zhí)行。所以首要在決策階段就對工程造價(jià)要加強(qiáng)管理與控制。在決策階段，建設(shè)施工企業(yè)從多角度全面的論證項(xiàng)目的可實(shí)施性和必要性，注意提高項(xiàng)目決策的準(zhǔn)確性，并進(jìn)行有效的投資和效益估算，以保障對施工方案進(jìn)行預(yù)算評估的有效性，從而選擇最優(yōu)的投資方案，為設(shè)計(jì)和施工階段進(jìn)行科學(xué)合理的造價(jià)管理提供依據(jù)，幫助企業(yè)運(yùn)用最佳的施工方案展開施工工作。

1.2 在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行造價(jià)動態(tài)管控

工程設(shè)計(jì)階段決定了一半以上的建筑工程造價(jià)，所以設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制工作尤其重要。工程造價(jià)的動態(tài)管理和控制的加強(qiáng)需要設(shè)計(jì)人員謹(jǐn)慎、全面地考慮整個(gè)項(xiàng)目。設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)過程中綜合考慮限額設(shè)計(jì)和價(jià)值工程的作用來控制工程造價(jià)，在保質(zhì)保量完成施工的情況下，能夠最大程度地降低工程造價(jià)。篩選和控制備選方案可以按照投資限額進(jìn)行，這樣就能夠保證實(shí)際的造價(jià)超不出總投資限額的允許范圍。

在制定設(shè)計(jì)方案時(shí)，在考慮經(jīng)濟(jì)、美觀及適用原則的同時(shí)，也要考慮設(shè)計(jì)方案結(jié)構(gòu)的合理性、施工技術(shù)的可操作性、建筑功能及環(huán)保節(jié)能要求，確保選擇出安全準(zhǔn)確和先進(jìn)的設(shè)計(jì)方案。設(shè)計(jì)人員以限定額度為依據(jù)，通過對對建筑的各項(xiàng)系數(shù)的具體測量和對建筑工程的具體分析，制定優(yōu)的設(shè)計(jì)方案，并盡可能地保持設(shè)計(jì)方案不動。設(shè)計(jì)方案一經(jīng)采用，在執(zhí)行過程就要嚴(yán)格謹(jǐn)慎，避免隨意更改。為了盡可能避免變更設(shè)計(jì)，則應(yīng)全程跟蹤方案的實(shí)施，針對設(shè)計(jì)方案中的缺陷及時(shí)優(yōu)化原方案。同時(shí)，注意將成本的浪費(fèi)降到最低程度。造價(jià)工程師在設(shè)計(jì)出完整方案的同時(shí)，分配好規(guī)劃工作和資金，保證資金在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中不會出現(xiàn)困難。

2、施工階段的造價(jià)動態(tài)控制

2.1 規(guī)范現(xiàn)場簽證管理

為保證各方關(guān)系協(xié)調(diào)，控制施工階段的造價(jià)，必須規(guī)范現(xiàn)場簽證管理，確保其真實(shí)有效性。監(jiān)理方可通過書面核對與現(xiàn)場測量核對的方式，對工程量與簽證單所附的原始資料進(jìn)行重點(diǎn)核實(shí)，確定簽證的形式符合規(guī)定，內(nèi)容真實(shí)合理，才可將其作為調(diào)整結(jié)算的依據(jù)。

2.2 強(qiáng)化建筑工程合同管理工作，妥善處理工程索賠事件

無論是施工質(zhì)量與進(jìn)度的監(jiān)管，還是工程計(jì)量與設(shè)計(jì)變更，或者工程款項(xiàng)支付與索賠處理，都需要依據(jù)合同進(jìn)行造價(jià)相關(guān)的管理控制。在施工階段業(yè)主方的工程師要對現(xiàn)場的監(jiān)管工作負(fù)責(zé)，指定負(fù)責(zé)人也要重點(diǎn)審核合同執(zhí)行中的變更、交付與延期事宜，以確保施工合同的順利實(shí)施。承包方則應(yīng)加強(qiáng)施工現(xiàn)場的機(jī)構(gòu)管理工作，協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理與資源配置，做好各項(xiàng)報(bào)表審批管理工作，保證施工進(jìn)度與工程質(zhì)量。此外，建筑工程合同中存在客觀風(fēng)險(xiǎn)與人為風(fēng)險(xiǎn)，因此業(yè)主與承包商都應(yīng)具備合同風(fēng)險(xiǎn)管理意識，并積極采取一定的應(yīng)對措施。例如對于經(jīng)濟(jì)方面的金融市場變動風(fēng)險(xiǎn)，雙方加強(qiáng)合同管理時(shí)要綜合考慮市場要素與價(jià)格影響因素，充分掌握勞動力市場與材料設(shè)備市場的價(jià)格變動規(guī)律，進(jìn)行有效的工程造價(jià)控制【3】。

3、竣工階段造價(jià)的動態(tài)管理

竣工階段在整個(gè)工程管理系統(tǒng)中對工程造價(jià)的控制和管理不會產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響，但是當(dāng)對工程造價(jià)進(jìn)行結(jié)算時(shí)，竣工階段會對工程建設(shè)的成本產(chǎn)生一定程度的影響。所以說，竣工過程的結(jié)算是造價(jià)管理工作中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，必須進(jìn)行仔細(xì)審核。建筑過程進(jìn)行到竣工階段時(shí)，要選擇那些信譽(yù)度良好、責(zé)任心強(qiáng)的審計(jì)機(jī)構(gòu)審計(jì)各種稅費(fèi)、工程量和單價(jià)等的結(jié)算款項(xiàng)。在工程完成后，認(rèn)真檢查、核對工程項(xiàng)目，確認(rèn)其實(shí)際建設(shè)情況與合同簽訂時(shí)的要求否相符合，對這些資料數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)的整理和審核，確保結(jié)算過程的真實(shí)性、可靠性。更要注意詳細(xì)核對那些未完工的或者發(fā)生變更的項(xiàng)目，以便核減結(jié)算款項(xiàng)，避免資金的浪費(fèi)。

結(jié)束語

建筑工程造價(jià)動態(tài)管理和控制是確保造價(jià)水平的有效措施，因此，在具體的工作中應(yīng)該加強(qiáng)造價(jià)的動態(tài)控制，促進(jìn)造價(jià)控制水平的有效提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊德才. 淺析建筑工程造價(jià)的動態(tài)管理與控制[J]. 科技與企業(yè)，2013，17：104.

篇10

【關(guān)鍵詞】平朔集團(tuán)；業(yè)務(wù)驅(qū)動；調(diào)度；信息化

1.引言

煤炭信息化以煤炭工業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，從生產(chǎn)運(yùn)營實(shí)際需求出發(fā)，為煤炭生產(chǎn)和管理服務(wù)，推動煤炭行業(yè)整體轉(zhuǎn)型升級、協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展[1]。中煤平朔集團(tuán)有限公司（簡稱平朔集團(tuán)）是中煤集團(tuán)核心生產(chǎn)企業(yè)，是全國規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的露井聯(lián)采煤炭企業(yè)，堅(jiān)持“高起點(diǎn)、高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、高效益”建設(shè)方針，依靠科學(xué)技術(shù)和管理創(chuàng)新，形成了“生產(chǎn)規(guī)?；?、技術(shù)裝備現(xiàn)代化、隊(duì)伍專業(yè)化、管理手段信息化”為特征的新型集約化安全高效千萬噸礦井群生產(chǎn)模式。平朔集團(tuán)調(diào)度室作為生產(chǎn)運(yùn)營指揮中心，通過業(yè)務(wù)驅(qū)動的信息化建設(shè)，充分發(fā)揮調(diào)度集中管控、統(tǒng)一指揮職能，及時(shí)協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)運(yùn)營的突出問題，保障了安全生產(chǎn)，取得了良好業(yè)績。2010年生產(chǎn)原煤1.04億噸，實(shí)現(xiàn)工業(yè)產(chǎn)值289億元。

2.調(diào)度信息化建設(shè)的主要內(nèi)容及實(shí)施方案

平朔集團(tuán)著力加強(qiáng)調(diào)度系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)營指揮、安全監(jiān)測監(jiān)控、應(yīng)急救援、綜合信息集成四個(gè)平臺建設(shè)，逐步實(shí)現(xiàn)監(jiān)測高密度、數(shù)據(jù)高可靠、處理自動化、人為最低化，形成安全生產(chǎn)運(yùn)營決策支持系統(tǒng)，最終實(shí)現(xiàn)無盲區(qū)調(diào)度管控。按照科學(xué)規(guī)劃、理性投資、突出重點(diǎn)、逐步推進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)原則，制定調(diào)度信息化規(guī)劃，統(tǒng)一并規(guī)范調(diào)度信息化系統(tǒng)的功能、設(shè)施、接口標(biāo)準(zhǔn)，逐步建設(shè)安全生產(chǎn)調(diào)度指揮系統(tǒng)、安全生產(chǎn)調(diào)度統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)、調(diào)度通訊及視頻會議系統(tǒng)、以及EAM系統(tǒng)分別與自動化立體倉庫系統(tǒng)、設(shè)備點(diǎn)檢系統(tǒng)集成系統(tǒng)[3]。

2.1 安全生產(chǎn)調(diào)度指揮系統(tǒng)

安全生產(chǎn)調(diào)度指揮系統(tǒng)包括生產(chǎn)監(jiān)管、安全監(jiān)控、井下設(shè)備遠(yuǎn)程自動化控制、應(yīng)急救援、人車定位、自動化辦公等子系統(tǒng)。生產(chǎn)監(jiān)管系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)、倉儲、裝車、卸車、裝船等重點(diǎn)環(huán)節(jié)和重要部位現(xiàn)場實(shí)時(shí)信息交換、動態(tài)畫面、生產(chǎn)運(yùn)營數(shù)據(jù)的監(jiān)控；協(xié)同安排生產(chǎn)計(jì)劃，統(tǒng)籌安排煤炭產(chǎn)運(yùn)銷一體化資源和能力，提供礦井生產(chǎn)接續(xù)方案和設(shè)備配套調(diào)配方案。安全監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)井下有害氣體濃度、風(fēng)速、溫度、風(fēng)門開啟狀態(tài)等全過程自動監(jiān)測，并有存儲、查詢、打印報(bào)表等功能。井下設(shè)備遠(yuǎn)程自動化控制系統(tǒng)對礦井控制命令，實(shí)現(xiàn)礦井管控一體化，主運(yùn)皮帶、主扇、變電所、供排水監(jiān)視及控制，井下皮帶保護(hù)、皮帶運(yùn)行參數(shù)、電機(jī)功率、液壓支架壓力等實(shí)時(shí)監(jiān)測和遠(yuǎn)程診斷，報(bào)警畫面顯示、記錄、回放。應(yīng)急救援系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)應(yīng)急報(bào)警、判定預(yù)警級別、提出預(yù)案執(zhí)行方案，進(jìn)行應(yīng)急預(yù)案、應(yīng)急物資、應(yīng)急專家等資源的儲備和調(diào)用，聯(lián)網(wǎng)提供搶修、現(xiàn)場救護(hù)、醫(yī)療、治安、消防、通訊、供應(yīng)、運(yùn)輸、后勤等信息。人車定位系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)人員、車輛設(shè)備目標(biāo)定位、跟蹤、可視，無線尋呼、緊急事件處理等功能；能夠分類、分時(shí)段查詢歷史記錄和軌跡回放，具備診斷符合度和收發(fā)緊急信號功能；自動化辦公系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息共享、無紙化辦公，具備瀏覽、查詢、下載、打印、復(fù)印、傳真、及時(shí)語、文檔管理等功能。

2.2 安全生產(chǎn)調(diào)度統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)

安全生產(chǎn)調(diào)度統(tǒng)計(jì)分析系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)年、月、日計(jì)劃管理及評估完成情況，與產(chǎn)運(yùn)銷及安全數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)共享，隨機(jī)生成統(tǒng)一報(bào)表，具備查詢、分析功能，為生產(chǎn)運(yùn)營決策提供支持。

2.3 調(diào)度通訊及視頻會議系統(tǒng)

調(diào)度通訊系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)礦井上下均可與地面調(diào)度室直接通訊；地面調(diào)度室配備數(shù)字調(diào)度電話交換機(jī)，集語音、圖像、數(shù)據(jù)通訊于一體，實(shí)現(xiàn)單鍵撥號、呼叫轉(zhuǎn)移和等待、語音留言、來電報(bào)號、電話錄音、強(qiáng)打、集呼、可視電話、數(shù)字傳真、錄音、回放功能和線路靜音超時(shí)催掛功能，掉電無縫自動轉(zhuǎn)換，與各種通信設(shè)備組網(wǎng)互聯(lián)；對安全生產(chǎn)重要人員及崗位設(shè)置專線直通電話；可觸摸電子屏幕完成一鍵通訊，即時(shí)構(gòu)建電話會議，實(shí)現(xiàn)“一對一式”及“組群式”通訊指揮。調(diào)度視頻會議系統(tǒng)采用人機(jī)對話模式，實(shí)現(xiàn)主持人在會場內(nèi)對會議的控制，具備高清數(shù)字畫面和通話效果，有錄音、錄像、攝像功能。

2.4 EAM系統(tǒng)分別與自動化立體倉庫系統(tǒng)、設(shè)備點(diǎn)檢系統(tǒng)集成系統(tǒng)

EAM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)設(shè)備使用租賃及計(jì)費(fèi)，實(shí)時(shí)掌握設(shè)備資產(chǎn)維修成本，提高設(shè)備完好率及使用率；實(shí)現(xiàn)庫存、采購動態(tài)管理，提高資金周轉(zhuǎn)率，降低庫存及生產(chǎn)成本[2]。自動化立體倉庫系統(tǒng)和EAM系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)自動取貨、快速出庫及統(tǒng)計(jì)工作，可自動生成訂單發(fā)起采購；物資采用條形碼管理（入庫標(biāo)簽注明合同號、物資條形碼、接收日期等），物資入庫時(shí)物資供應(yīng)部收取管理費(fèi)。設(shè)備點(diǎn)檢系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)以在線或離散（手持?jǐn)?shù)據(jù)采集儀）方式檢測設(shè)備，出現(xiàn)故障定位報(bào)警，調(diào)度室可監(jiān)控設(shè)備狀態(tài)并安排檢修。點(diǎn)檢系統(tǒng)和EAM系統(tǒng)配合使用能跟蹤管理設(shè)備全壽命狀態(tài)，信息化手段與點(diǎn)檢制度、強(qiáng)制計(jì)劃保養(yǎng)制度相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)設(shè)備管理的流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，提高無故障運(yùn)行時(shí)間。

3.調(diào)度信息化建設(shè)的體會和建議

3.1 企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈的信息化意識是信息化建設(shè)成功的關(guān)鍵

平朔集團(tuán)實(shí)施管理手段信息化戰(zhàn)略，堅(jiān)持“四化”標(biāo)準(zhǔn)和“五高”原則，擯棄了傳統(tǒng)煤炭行業(yè)粗放型管理方式，采用信息技術(shù)解決安全生產(chǎn)管理問題，不斷提高精細(xì)化管理水平，簡化管理過程、優(yōu)化管理流程，實(shí)現(xiàn)減人增效，落實(shí)“無人則安”理念。實(shí)踐證明，主要領(lǐng)導(dǎo)信息化意識強(qiáng)烈、親自組織實(shí)施是調(diào)度信息化建設(shè)成功的關(guān)鍵。

3.2 業(yè)務(wù)驅(qū)動的調(diào)度信息化建設(shè)能夠?qū)崿F(xiàn)“兩化”融合

平朔集團(tuán)調(diào)度信息化建設(shè)始終將生產(chǎn)運(yùn)營過程的信息化管理作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)信息化建設(shè)必須提高生產(chǎn)和管理工作實(shí)際效益，通過利用信息化手段實(shí)時(shí)監(jiān)控及生產(chǎn)運(yùn)營分析、評價(jià)、考核，強(qiáng)化調(diào)度系統(tǒng)產(chǎn)運(yùn)銷及安全調(diào)度職能，有效保障了安全生產(chǎn)及效益最大化。平朔集團(tuán)采取業(yè)務(wù)驅(qū)動、信息化主導(dǎo)方式管理信息化項(xiàng)目，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)把關(guān)業(yè)務(wù)需求，信息化部門負(fù)責(zé)管理技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，形成了良好的項(xiàng)目建設(shè)互動機(jī)制，使項(xiàng)目更易于見效和推廣。

3.3 調(diào)度信息化建設(shè)需要持續(xù)創(chuàng)新

平朔集團(tuán)制定并實(shí)施調(diào)度信息化建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃，通過整體布局，建立動態(tài)信息通信接口技術(shù)協(xié)議，既實(shí)用又經(jīng)濟(jì)，避免了重復(fù)立項(xiàng)；設(shè)備選型科學(xué)先進(jìn)，避免了品牌、型號不一。不斷建立健全調(diào)度制度，持續(xù)梳理優(yōu)化產(chǎn)運(yùn)銷一體化調(diào)度業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化數(shù)據(jù)規(guī)劃和集成，實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)行順暢、業(yè)務(wù)程序規(guī)范、工作標(biāo)準(zhǔn)明確，將管控方式從職能管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芸貫橹行模瑖?yán)格劃分管理等級和責(zé)任，推動了調(diào)度信息化建設(shè)。平朔集團(tuán)不斷整合和優(yōu)化內(nèi)部信息專業(yè)技術(shù)能力的同時(shí)，積極開展外部技術(shù)協(xié)作，對自動化控制、信息化等非核心業(yè)務(wù)實(shí)行專業(yè)化社會服務(wù)外包，實(shí)現(xiàn)了降本增效。

4.結(jié)語

平朔集團(tuán)著力實(shí)施管理手段信息化戰(zhàn)略，通過制度建設(shè)和業(yè)務(wù)流程再造推進(jìn)業(yè)務(wù)驅(qū)動的調(diào)度信息化建設(shè)，強(qiáng)化了生產(chǎn)運(yùn)營集中管控、統(tǒng)一指揮調(diào)度職能，減少了作業(yè)環(huán)節(jié)和用工人數(shù)，生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)運(yùn)行更加安全可靠，有效保障了安全生產(chǎn)，取得了良好業(yè)績。

參考文獻(xiàn)

[1]王安.傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的變革—神東快速發(fā)展的思考[M].北京:中國科學(xué)技術(shù)出版社,2006.

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