導語：如何才能寫好一篇資金計劃管控方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：大型施工項目 財務管理 資金集中管控

1 中鐵建工程項目財務資金管理現(xiàn)狀

在項目建設(shè)過程中，自身管理水平參差不齊，項目資金管控存在極大風險。項目對合同工作不重視，合同文本不送達到財務部門留存，造成財務部門執(zhí)行合同無依據(jù)，合同評審存在“走過場”的現(xiàn)象，合同存在不少未結(jié)算超付款等行為，建設(shè)資金管理沒有全面且合理的資金流動預測與控制，財務資金調(diào)控無從下手。

2 集控方案整體規(guī)劃思想

財務管理主要圍繞資金集中管控實施，整體建設(shè)方案分為三個層次，業(yè)務層、管理層、運營保障層（信息系統(tǒng)實施）。集控管理模式需要在規(guī)范的業(yè)務層上建立：統(tǒng)一財務機構(gòu)、統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一業(yè)務規(guī)范、統(tǒng)一管理考核制度。針對業(yè)務規(guī)范統(tǒng)一管理，需要從下面兩方面來理解：一方面上級單位制定的業(yè)務標準可以控制下級單位的資金使用業(yè)務；另一方面，財務核算模式應當在資金集中管理的基礎(chǔ)上建立標準化核算體系，解決賬套分散導致的財務數(shù)據(jù)不集中的弊病，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)集中匯總與分析的目標。

3 某某項目財務集控方案具體實施

3.1 某某項目集控方案整體規(guī)劃

xx集團某某項目全面實施合同與資金的集中管控，并將五個子公司參建項目部納入管控范圍。橫向以“合同管理為源頭，資金管理為主線”，縱向?qū)嵤耙患壒芾?，兩級核算”。信息系統(tǒng)從合同簽訂、結(jié)算到資金計劃編制、支付，全部業(yè)務鏈條統(tǒng)一部署，對合同、資金計劃與支付實行標準化管理。流程管理方面重點對某某項目的合同結(jié)算、資金計劃編制、資金支付三項流程按照“PDCA”法不斷優(yōu)化。實現(xiàn)以局指揮部為財務管理核心，各參建項目為主體的“財務集控中心”。

3.2 某某項目集控方案具體實施

3.2.1 核算體系。會計核算科目及核算關(guān)系直接采用集團標準科目體系。因集中管控業(yè)務的特殊性，某某局指及分部對集采原材料核算和應收應付科目的使用進行了特別規(guī)劃。

3.2.1.1 集中采購業(yè)務核算方案與物資業(yè)務數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)方式

①集中采購業(yè)務核算方案。在某某項目指揮部（以下簡稱指揮部）原材料中的16項材料由指揮部集中采購，統(tǒng)一供應，同時“營改增”的改革，引起集采材料發(fā)票需分別開給各個分部進行單獨抵扣。因此而產(chǎn)生的材料采購業(yè)務與以往的業(yè)務不同，同一批次材料點驗了兩次：a局指揮部在體現(xiàn)集采業(yè)務模式，既點料入庫；b局指發(fā)料給各參建項目部出庫的同時，參建項目也需根據(jù)供應商開據(jù)的發(fā)票點驗入庫。

②物資與財務科目的對賬解決方案。物資部的材料科目繁多，通過實地調(diào)研某某項目物資采購類別，將物資體系編碼與財務原材料科目重新映射。具體方案為：首先根據(jù)核算需要將物資編碼的第一級和第二級整理并錄入到財務核算系統(tǒng)的原材料科目輔助系統(tǒng)，其次當發(fā)生物資出入庫業(yè)務時，財務在憑證中同時錄入對應的財務科目和物資輔助科目。在查詢時，只需查詢該財務科目下的輔助項余額表即可實現(xiàn)兩套核算體系的對應數(shù)據(jù)。

3.2.1.2 局指與分部往來核算業(yè)務規(guī)范。為了實現(xiàn)資金集中管控，在實際實施過程中某某項目只開立了一個銀行賬號，用于對外資金收支業(yè)務，由局指代管，分部不允許開設(shè)銀行賬號，同時局指為分部開通了POS機，以滿足日常零星開支。大額資金必須由外部銀行賬戶收支。

分部與局指在該銀行賬號下設(shè)立虛擬內(nèi)部結(jié)算戶，用于茅臺項目內(nèi)部交易結(jié)算業(yè)務。銀行賬號資金情況反映為某某項目的資金存量（局指內(nèi)部戶+分部內(nèi)部戶=銀行存款+POS機余額）。

當發(fā)生代收業(yè)務時，局指賬戶收到款后做兩筆業(yè)務單據(jù)：①局指根據(jù)外部銀行到賬通知單做外部銀行賬戶收款并轉(zhuǎn)到分部內(nèi)部戶，局指編制內(nèi)部轉(zhuǎn)賬憑證，同時生成內(nèi)部賬戶到賬通知單；②分部根據(jù)內(nèi)部戶到賬通知單編制對外收款憑證。在局指與分部的內(nèi)部往來通過實施“資金管理系統(tǒng)”實現(xiàn)局指對分部資金的集中收支管理和對外債權(quán)債務管理。對內(nèi)實現(xiàn)了資金監(jiān)管，對外實現(xiàn)了資金收支統(tǒng)一管理。

3.2.1.3 跨法人憑證數(shù)據(jù)合并查詢方案。在跨法人的財務管控模式下，財務核算體系實行“兩級核算”。在建立了統(tǒng)一的“資金管控”平臺后，標準化業(yè)務流程和財務核算體系為“財務業(yè)務一體化”的實現(xiàn)提供了標準化的業(yè)務數(shù)據(jù)與憑證數(shù)據(jù)。因此，參建分部與局指的賬務合并數(shù)據(jù)具有很高的合并分析價值。通過在某某項目建立統(tǒng)一的抵消方案（如上述原材料采購單方數(shù)據(jù)抵消），實現(xiàn)局指與分部賬務數(shù)據(jù)的跨法人集中，即建立同一建造合同下的多賬套數(shù)據(jù)合并抵消方案。

3.2.2 合同與資金管理

3.2.2.1 建立規(guī)范標準的合同管理體系。合同管理是財務管理的源頭，是建立資金計劃管理的基石。通過建立標準的合同臺賬，將合同管理信息納入標準化管理。合同結(jié)算與債權(quán)債務關(guān)聯(lián)，債權(quán)債務數(shù)據(jù)與資金預算、資金支付申請關(guān)聯(lián)。

3.2.2.2 資金計劃全面管控，資金支付集中管控。資金計劃由局指揮部財務部審核把關(guān)，物資設(shè)備、經(jīng)濟管理、財務、工程管理等相關(guān)分管責任人簽批，最后由項目經(jīng)理批復，實現(xiàn)了大額資金使用有計劃、有會簽，有效地控制了資金風險。

3.2.3 財務集控中心

財務集控中心人員以局指揮部為管理核心，以各分部財務人員為業(yè)務管控主體，實行集中辦公，集約式管理。在不改變原有組織架構(gòu)的同時重新劃分崗位職責，建設(shè)原則為：在不打破法人界限的前提下，建立高效、穩(wěn)健、容錯率高的財務集控中心財務團隊。具體劃分如表1。

表1 財務集控中心崗位職責分配

■

崗位職責劃分明確是建立完善的員工激勵約束機制的前提，在茅臺項目部根據(jù)崗位和工作內(nèi)容不同分別制定了不同的薪酬標準。對資金計劃的編制執(zhí)行工作重點考核，以提高各分部對資金計劃編制的水平。

3.2.4 財務分析與決策

通過標準化數(shù)據(jù)實施，業(yè)務數(shù)據(jù)與總賬憑證數(shù)據(jù)無縫對接，實現(xiàn)了業(yè)務數(shù)據(jù)到財務憑證數(shù)據(jù)的平滑轉(zhuǎn)換。憑證自動生成功能覆蓋了除日常費用報銷業(yè)務外所有業(yè)務數(shù)據(jù)。在規(guī)范制單信息的同時，大幅提高了會計人員工作效率?！百Y金集控系統(tǒng)”的上線運行，對某某指揮部的財務管理工作起到了積極的作用和良好效果。

4 結(jié)論

資金集中管控不僅僅是一個財務管理問題，會涉及企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略管理、公司治理、組織結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配等問題，并從多方面影響著企業(yè)資金流轉(zhuǎn)以及企業(yè)價值的創(chuàng)造。因此，還需在施工企業(yè)大型項目財務集中管控的應用效果等方面繼續(xù)研究。

參考文獻：

[1]陳斌.施工企業(yè)集團財務集權(quán)管理機制的建立[J].水運工程，2009（08）.

[2]李紅珊，林泉.大型施工企業(yè)財務集中管理淺析[J].鐵道建筑技術(shù)，2009（11）.

[3]楊松剛.論施工企業(yè)“法人管項目”下的項目財務管理[J].財政監(jiān)督，2010（16）.

篇2

按照《縣污染 攻堅實施方案》要求，現(xiàn)將我局2018年度污染防治攻堅任務完成情況自查報告如下：

一、嚴格保護優(yōu)先保護類耕地

我縣兩區(qū)劃定工作已完成基礎(chǔ)性調(diào)查，數(shù)據(jù)審核待入庫。

二、確保安全利用類耕地安全利用

自2015年起我縣按農(nóng)業(yè)部安排已開始農(nóng)用地土壤重金屬污染普查工作，到2017年底完成16個鄉(xiāng)鎮(zhèn)共采檢圖樣562個，設(shè)立土壤重金屬國控點27個，調(diào)查農(nóng)產(chǎn)品樣品千余個，至2018年底基本完成我縣農(nóng)用地基礎(chǔ)性調(diào)查工作。

三、落實嚴格管控類耕地管控要求

我縣農(nóng)用地重度污染耕地再我局尚未有備案。五祖垅坪水庫飲用水源地周邊6個村耕地風險管控方案已制定。

四、控制種植業(yè)污染

農(nóng)業(yè)投入品廢棄物回收2018年已試點運行，已制訂到2020年農(nóng)藥、化肥、零增長行動計劃方案。2018年底農(nóng)藥化肥較2017年底減2%和10%；全縣測土配方施肥面積130萬畝，達到農(nóng)作物播種面積的75%，主要農(nóng)作物測土配方施肥覆蓋率90%以上，肥料利用率提高1%以上；推廣有機肥0.5萬噸，結(jié)合耕地有機質(zhì)提升項目，全縣免費發(fā)放有機肥110噸，紅花草籽5噸。

篇3

關(guān)鍵詞：財務管控 預算管控 項目成本管控 三金占用管控

一、前言

財務管控是我們通常所認為的財務管理和財務控制。湯谷良（2006）認為：按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導、組織、督促和約束，確保財務計劃實現(xiàn)的管理活動。李心合（2005）認為：財務控制初步定義為一種以企業(yè)所有權(quán)安排為基礎(chǔ)的財務控制和財務收益分享權(quán)的有效安排。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，財務管控是企業(yè)管理的核心所在，是保證企業(yè)正常發(fā)展和壯大的最重要的體系支持和系統(tǒng)保證。財務管控即財務管理和財務控制的合體概念作為公司治理結(jié)構(gòu)框架中存在和運行的一個重要管理系統(tǒng)和內(nèi)容，其目標直接反映著公司各種經(jīng)營環(huán)境包括財務環(huán)境的變化，并需要根據(jù)各種環(huán)境的變化適當、適時地進行調(diào)整。

二、財務管控實務

（一）預算管控方面

1、預算管理環(huán)境

建立健全預算管理制度體系，包括：總體管理辦法、實施細則以及各專項管理制度;規(guī)定了預算編制、執(zhí)行、考核流程。設(shè)立全面預算管理委員會，單位負責人領(lǐng)導預算工作;設(shè)置全面預算管理辦公室及專項預算管理小組。全面預算管理決策、工作機構(gòu)以及執(zhí)行單位職責明確;各項預算有明確的執(zhí)行單位。

2、預算目標

設(shè)置預算指標體系，包括基本指標、質(zhì)量指標、專項指標以及輔助指標。預算目標確定應與行業(yè)環(huán)境、上級主管單位下達的指標、單位中長期戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經(jīng)營目標相結(jié)合。預算目標分解覆蓋單位各責任主體（部門、研究室、車間等）及投資控股公司。

3、預算編制

預算編制方案包括主要指標（含確定過程）、編制節(jié)點（時間、程序及責任主體）以及管理重點（管理提升的內(nèi)容）。預算責任主體按照全面預算工作規(guī)定的程序以及時間編制預算。單位預算需要上下互動，部門互通，共同完成預算的編制。

4、預算執(zhí)行與分析

建立了預算內(nèi)事項、超預算事項和預算外事項的授權(quán)審批制度;預算執(zhí)行過程嚴格按照制度規(guī)定的程序?qū)徟?。使用標準化的預算分析模板，有預實對比、進度分析和差異提示，充分反映業(yè)務運行情況;專項預算有專項預算分析報告。定期召開預算例會，開展預算執(zhí)行情況分析;針對異常指標進行差異分析并提出切實可行的應對措施。預算管理工作機構(gòu)定期向預算委員會報告，并定期向預算執(zhí)行單位反饋預算執(zhí)行情況。制定明確的預算調(diào)整程序，明確審核權(quán)限，按規(guī)定程序及權(quán)限進行預算調(diào)整。

5、預算考核與評價

預算考核實現(xiàn)單位全覆蓋至投資控股公司;預算考核指標成體系，根據(jù)不同對象的特點設(shè)定針對性指標。預算按年度考核并與部門經(jīng)濟責任制獎懲或績效掛鉤。加強指標監(jiān)控，降低年度預算執(zhí)行偏差率：基本指標（收入、利潤、EVA、成本費用占營業(yè)收入比重、資本保值增值率），重點質(zhì)量指標（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率）。

（二）成本費用管控方面

對于費用管理方面，費用預算編制根據(jù)各部門相關(guān)崗位職責，固定費用或數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目采用固定預算的方法編制;與業(yè)務量有關(guān)的預算項目采用彈性預算與滾動預算相結(jié)合的方法編制;不經(jīng)常發(fā)生或預算編制基礎(chǔ)變化較大的預算項目采用零基預算方法編制;難以準確預測變動趨勢的預算項目可采用概率預算的方法編制。

對于項目成本管理方面。項目前期成本控制是指在項前期對影響成本的經(jīng)濟活動進行事前的預算、審價、規(guī)劃和監(jiān)督，為事后控制提供考核和對事中控制指明道路的就是事前控制，這處于成本控制的核心地位。因此，事前控制所決定成本的全部過程和執(zhí)行水平的高低，對于我公司而言包括成本預算決策、審價管理和成本控制計劃。企業(yè)成本控制事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期，事前科學預測的開始，是成本控制工作的繼續(xù)，以達到控制成本和提高效益的目標。成本控制全過程管理框架：成本控制，控制成本，控制對象是成本，成本是什么？成本產(chǎn)生的動機是有的，只要有動機就要有預算，有預算就能控制住。

成本控制是一個系統(tǒng)的工程，需要系統(tǒng)布局和重點部位突破相結(jié)合。

要控制成本，就要研究成本對象產(chǎn)生的全過程，形成系統(tǒng)的科學的成本控制系統(tǒng)（如下圖）

（三）資金管控

加強資金使用的計劃管理，加強對重大支出的監(jiān)控，切實防范風險。推進逐級資金計劃管理體系，通過目標及考核的方式，實現(xiàn)全公司資金管理的計劃性和有效性。通過加強資金計劃管理，提高各事業(yè)部資金使用的計劃性，合理安排付款節(jié)點，減少備付資金占用。

（四）三金占用管控

三金主要是指應收賬款、預付賬款和存貨的資金占用。過高的三金占用，會造成企業(yè)經(jīng)營風險加劇，進而影響金融風險。如不及時加以減壓，將會嚴重制約企業(yè)經(jīng)濟的持續(xù)健康發(fā)展。建立三金占用定期自查制度，確定期末應收款項及存貨是否存在、完整及計價準確;確定并評價應收款項及存貨管理制度建設(shè)及執(zhí)行情況;確定并評價減少三金占用規(guī)模措施及執(zhí)行效果。

自點至少應當包括：應收款項、預付款項及存貨的確認及減值準備計提是否充分，應收賬款信用政策制定及執(zhí)行情況、催收責任及落實情況，存貨管理政策、外埠存貨風控措施及執(zhí)行情況，三金周轉(zhuǎn)情況、占用規(guī)模過高的原因分析、減少三金占用規(guī)模措施的制定及執(zhí)行情況

篇4

關(guān)鍵詞：國有集團公司；財務管控；體制；模式

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-02

一般來說，國有集團公司財務管控的最終目的在于在集團公司各項財務經(jīng)管活動穩(wěn)定有效運行的基礎(chǔ)之上實現(xiàn)整個集團公司經(jīng)濟效益的最大化。其中，集團公司資源的最優(yōu)化配置是我們特別需要關(guān)注的問題之一。集團公司作為各個子公司經(jīng)營管理目標的統(tǒng)一化體現(xiàn)，應在財務管控中尋求到一種能夠充分體現(xiàn)子公司經(jīng)營管理目標的行為模式，進而由上至下的貫徹落實集團公司所制定的各項戰(zhàn)略方針。這對于國有集團公司而言同樣如此。那么，當前國有集團公司財務管控工作存在何種問題？國有集團公司財務管控模式的構(gòu)建應采取各種措施？筆者現(xiàn)結(jié)合實踐工作經(jīng)驗，就這些問題談談自己的看法與體會。

一、集團財務管控類型的理論分析

大量的實踐研究結(jié)果向我們證實了：集團公司過分的集權(quán)與過分的散權(quán)都很可能導致整個企業(yè)面臨經(jīng)營管理的巨大風險。一方面，集團公司過分的集權(quán)會使得整個公司財務管控方式無法適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展需求；另一方面，集團公司過分的散權(quán)會使得集團公司經(jīng)營管理無法集中，公司所制定的各種經(jīng)營管理決策也不具備相應的強制性與約束性。據(jù)此，如何對集團公司財務管控加以分類與制定已成為當前相關(guān)工作人員最亟待解決的問題之一?？梢哉f，“集團公司”是當前市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展背景下企業(yè)經(jīng)營管理制度“兩權(quán)分離”的必然發(fā)展方向，是新時期國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的支柱與命脈。這一發(fā)展特性使得新時期集團公司具備了包括多角度經(jīng)營、多聯(lián)系經(jīng)營、多層次經(jīng)營、多極化經(jīng)營、多功能經(jīng)營以及多地區(qū)經(jīng)營在內(nèi)的六大財務特性。我們需要明確一點：集團公司的財務管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長期且復雜的系統(tǒng)工程，集團公司財務組織結(jié)構(gòu)在這一過程中發(fā)揮著極為關(guān)鍵的作用。一般來說，按照集團公司財務組織結(jié)構(gòu)的差異性表現(xiàn)形式，集團公司的財務管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內(nèi)的三大類型。具體而言，集團公司這幾種財務管控體制的特點與基本流程可以歸納為以下幾個方面。

(一)財務管理集權(quán)體制

集團公司這種財務管理體制最大的特點在于財務管理層次比較簡單，財務管理對象的跨度比較大，其中集團母公司肩負著各種管理決策的制定任務，子公司需要在財務管理中完全服從母公司的各項行為決策，這也就意味著整個集團公司的各項財務管理活動均能夠在集權(quán)體制的作用下得到全方位的統(tǒng)一，高度的財務管理集權(quán)能夠使整個集團公司的各項財務資源得到最大限度的優(yōu)化整合，這對于集團公司整體經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)而言也是尤為關(guān)鍵的。財務管理集權(quán)體制在美國IBM集團公司中得到了充分的應用與體現(xiàn)。筆者認為：為確保全球一體化背景下“隨需應變式”企業(yè)戰(zhàn)略方針的高效實施，集團公司下屬各個業(yè)務單元的區(qū)劃與執(zhí)行都需要在總部相應的指揮與規(guī)劃下進行實施。集團公司總部與事業(yè)部分之間的權(quán)責在財務管理集權(quán)體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團公司總部需要負責各種財務管理目標與計劃的制定，而集團公司事業(yè)部則需要肩負起各種財務管理計劃的執(zhí)行與實施任務?？梢哉f，在財務管理集權(quán)體制作用下，集團公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進、相互推動的合作關(guān)系。

(二)財務管理分權(quán)體制

財務管理分權(quán)體制最大的特點在于集團公司下屬各個子公司之間能夠始終保持一種和諧競爭的推動關(guān)系。在財務管理分權(quán)體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優(yōu)越的經(jīng)濟利益分配，子公司能夠在高度積極的競爭精神下參與到各項經(jīng)營行為活動當中，母公司關(guān)于各項財務活動的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財務管理分權(quán)體制下集團母公司對子公司的約束能力并不強，子公司高度自主的經(jīng)營管理權(quán)利會促使各個子公司以短期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)為目的，并非看重由母公司所制定的整體發(fā)展戰(zhàn)略。很顯然，這并不利于集團公司在劇烈市場競爭背景下的長遠性發(fā)展。這也正是我們在財務管理分權(quán)式集團公司建設(shè)發(fā)展中需要妥善處理的問題之一。

(三)財務管理集權(quán)分權(quán)融合體制

正如上文所說，過分集中的財務管理體制會使整個企業(yè)的財務運行無法順應社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展體制的靈活性需求，而過分分散的財務管理體制又會使得整個集團公司在模糊性經(jīng)濟效益目標的追求下對整個集團公司的經(jīng)濟效益造成損害。而財務管理集權(quán)分權(quán)融合體制無疑恰當?shù)慕鉀Q了這一矛盾?？梢哉f，集權(quán)分權(quán)相融合的財務管理體制既能夠充分發(fā)揮出集團子公司在財務管理活動中的積極性與創(chuàng)造性，同時也能夠有效降低集團公司在市場競爭中所面臨的風險性問題，兼顧資金流動與資金應用，是我們應當加以深入研究的財務管控體制之一。

二、國有集團公司財務管控常見問題分析

就我國而言，大部分國有集團公司在經(jīng)營管理模式中延續(xù)了傳統(tǒng)意義上較為單一的計劃式經(jīng)營管理模式，這種計劃經(jīng)濟形勢的經(jīng)驗管理模式使得國有集團公司在財務管理與控制工作中呈現(xiàn)出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認識到一點：這種行政管理式的財務管控工作雖然在計劃經(jīng)濟時期一定程度上的推動了國有集團公司市場地位的提升，但其在社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財務管控已成為了國有集團公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現(xiàn)在集團公司財務管理理念的落后性方面，更體現(xiàn)在集團公司財務管理方式的落后性方面。具體而言，當前經(jīng)濟形勢下國有集團公司財務管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個方面。

(一)國有集團公司對于預算管理的認識不夠深入，預算工作僅僅局限與財務管理表面

在社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的新階段，我國大部分國有集團公司經(jīng)營管理制度的構(gòu)建還不夠完善，全面預算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當前大部分國有集團公司在組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵制度也無法落實到實處。

(二)國有集團公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低

首先，國有集團總公司無法建立起對下屬公司資金存量及其運行狀態(tài)的宏觀認識，子公司各項經(jīng)營管理活動所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲角度來說，當前國有集團總公司雖然擁有大量的資金資產(chǎn)，但這些資金資產(chǎn)的集中程度還遠遠不夠，同一功能分區(qū)的集團資金無法集中到一個或幾個銀行賬戶當中，資金的管理工作無法深入國有集團公司發(fā)展的方方面面；再次，當前相關(guān)政府部門對于國有集團公司經(jīng)營或建設(shè)用資金的貸款流程較為復雜與嚴格，國有集團公司所持有資金資產(chǎn)的流動性比較差，經(jīng)營建設(shè)往往會受到流動資金的諸多限制；最后，國有集團公司缺乏一個統(tǒng)一的信息化平臺，國有集團公司在各項經(jīng)營管理活動中所涉及到的資金資產(chǎn)指標數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一的傳輸與溝通平臺，集團公司管理決策者無法對其財務、資金狀態(tài)建立起全面、真實的認識，進而使得國有集團公司所制定的各項經(jīng)營管理戰(zhàn)略方針實施受阻。

(三)國有集團公司監(jiān)控力度不夠，監(jiān)控效率與質(zhì)量無法適應整個國有集團公司的建設(shè)與發(fā)展

法人治理結(jié)構(gòu)的缺失一直以來都是國有集團公司的一項弊端，董事長與總經(jīng)理之間的工作關(guān)系不夠明確。不僅如此，一些國有集團公司還存在董事會、監(jiān)事會形同虛設(shè)的問題。法人治理結(jié)構(gòu)方面的問題最終會反映到國有集團公司經(jīng)營決策、執(zhí)行決策以及監(jiān)督?jīng)Q策的制定當中，對整個國有集團公司的監(jiān)控工作帶來不利影響。與此同時，國有集團公司中的母公司與子公司之間始終無法構(gòu)建起一種相對有效的財務監(jiān)控機制，整個集團公司的財務監(jiān)控作業(yè)力度尤為薄弱，內(nèi)部會計監(jiān)督與內(nèi)部審計作業(yè)無法得到全面的貫徹落實，監(jiān)控效率與監(jiān)控質(zhì)量難以與國有集團公司的建設(shè)發(fā)展需求相匹配。

(四)國有集團公司風險管理與風險預警工作沒有得到全面且深入的落實

當前大部分國有集團公司對于風險預警指標體系的構(gòu)建工作還不夠重視，應當配備的專業(yè)風險預警及控制部門也未在國有集團公司中得以踐行，即時成立有相關(guān)機構(gòu)部門也形同虛設(shè)，各種風險管理意識、風險預警體系、風險控制技術(shù)的缺失最終導致了整個國有集團公司在市場經(jīng)濟競爭中存在諸多的風險可能，嚴重感應著企業(yè)各項財務管理行為活動的執(zhí)行。

三、國有集團公司財務管控模式的強化措施分析

針對上文有關(guān)國有集團公司財務管控工作在社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認為要想構(gòu)建一種合理且高效的國有集團公司財務管控模式，關(guān)鍵在于妥善解決國有集團公司財務管控與集團公司資金資產(chǎn)、與預算管理以及與財務監(jiān)控之間的關(guān)系?？傊?，高質(zhì)量的國有集團公司財務管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩(wěn)定、健全運行方式。那么，我們在構(gòu)建國有集團公司財務管控模式的過程中應當各種措施與手段來推動國有集團公司的運行呢？筆者現(xiàn)從以下幾個方面對這一問題進行詳細分析與說明。

(一)資金管理方面

筆者認為國有集團公司需要依照下屬子公司經(jīng)營管理的功能分區(qū)進行差異性的權(quán)屬管理。國有集團母公司需要充分發(fā)揮其對下屬子公司的財務調(diào)控能力，在充分激發(fā)與調(diào)動國有集團子公司在各類型經(jīng)營活動中的創(chuàng)造性與積極性的同時合理的規(guī)避整個國有集團公司的市場競爭參與風險。首先，國有集團公司在資金管理方面應做到集中化管理。在資金管理過程中明確國有集團公司資金資產(chǎn)的核心地位。在當前高端科學技術(shù)的支持下加大國有集團公司資金管理的信息化、集成化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展進程。筆者認為，集中化的國有集團公司資金管理能夠有效整合公司內(nèi)部各類型資金資產(chǎn)的配置結(jié)構(gòu)，為集團公司各項經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)創(chuàng)造有利環(huán)境；其次，國有集團公司在財務管理方面應做到分權(quán)化管理。國有集團公司下屬各單位機構(gòu)負責人需要直接交由集團財務總部委派，并輔以資金投入效果的保障機制，在確保國有集團公司財務管理獨立性的董事，充分發(fā)揮其財務監(jiān)督及管理職能。

(二)預算管理方面

國有集團公司在法人治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題要求我們在預算管理方面狠下功夫。業(yè)務預算、財務預算以及投資籌資預算是當前國有集團公司預算管理的三大基本構(gòu)成元素。預算編制應當充分遵循國有集團公司的法人結(jié)構(gòu)特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡單來說，國有集團公司總部需要根據(jù)集團公司的發(fā)展實際，制定出合理財務管控目標和部門分目標，以此作為整個國有集團公司預算方案的編制依據(jù)。預算委員會匯總各部門預算草案并編制總體預算方案，總體預算方案經(jīng)由各部門一致通過與總經(jīng)理審批后，最終成為國有集團公司本年度的正式預算方案。

(三)財務監(jiān)控方面

筆者認為，大部分國有集團公司財務集中監(jiān)控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國有集團財務公司加大更多的人力物力投入。一方面，國有集團公司需要加大公司的各項制度建設(shè)力度；另一方面則需要進一步完善包括授權(quán)控制工作、內(nèi)部審計控制工作以及全面預算管理工作再被的財務集中監(jiān)控工作。

四、結(jié)束語

總而言之，如果將整個國有集團公司視作一個城市的話，國有集團公司所擁有的資金資產(chǎn)就好比這座城市的交通道路，整個集團公司的財務管控體系就好比這座城市的交通運輸調(diào)度中心。國有集團公司財務管控體系的高效運轉(zhuǎn)能夠確保公司各項資產(chǎn)資金的高效應用，集團公司所制定的各項經(jīng)營管理計劃才能夠在一個健全穩(wěn)定環(huán)境中得以運行。本文對國有集團公司財務管理模式所涉及到的若干問題做出了簡要分析與說明，希望能夠為今后相關(guān)研究與實踐工作的開展提供一定的參考與幫助。

參考文獻：

[1]孟憲寶,聶星偉,楊光群,等.國有大型企業(yè)集約型財務管模式探索――棗莊礦業(yè)集團公司建立資金結(jié)算中心的成功實踐[J].煤炭企業(yè)管理,2001(11).

[2]許丹,張記朋.基于集團管控框架的財務管控模式研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2011(02).

[3]潘敏楓.國有控股通信集團公司會計委派制模式的探討[C].廣西會計學會,年學術(shù)年會論文集,2006.

[4]高靜穎.析國有獨資集團公司財務管理體制――以A集團公司為例[D].上海財經(jīng)大學,2007.

[5]張保中.基于財務治理的企業(yè)集團財務控制體系研究[D].西南財經(jīng)大學,2007.

[6]田小剛.資產(chǎn)一體化下國有企業(yè)集團財務管理模式研究[D].西南財經(jīng)大學,2006.

篇5

【關(guān)鍵詞】銀行費用 管理 控制

一、銀行費用控制基礎(chǔ)

銀行對費用進行管理與控制，其目的在于保證產(chǎn)品服務質(zhì)量的基礎(chǔ)上，采取審查費用支出、估測管理、績效評價等管理方式，把費用控制在最低的情況，以達到經(jīng)營成果和利益最大化、資金回收最大化的運營目的。

在各項業(yè)務的實行下銀行各項費用的開支也隨之產(chǎn)生，所以對費用的管理控制不光是對財務信息的結(jié)果進行控制，還應該重視對各項費用的支出原因進行管理和控制，進而實現(xiàn)過程管控的目的。

二、目前商業(yè)銀行費用控制存在的實際問題

（一）業(yè)務費用管理粗放導致財務核算失實及不正當競爭。

很多商業(yè)銀行在費用控制上把各項事務的費用、薪酬以及考評標準直接聯(lián)系在一起，這樣的費用管理方式太歸于簡單，在實際中極易轉(zhuǎn)變成費用包干的形式，管理部門具有較大的資金分配權(quán)力，卻很少互相限制，極易出現(xiàn)“內(nèi)部人操控”的現(xiàn)象，形成犯罪。 另外，對于項目費用尤其是銷售費用沒有詳細的資金核查條例，致使對于費用的開支管理不嚴謹，還影響了其他規(guī)章條例和管控方案的實行，不但沒有營造出一個遵守紀律和法律的良好氛圍及控制條件，還給違規(guī)運營創(chuàng)造了操作機會，使競爭變得更加惡劣。如今，有些商業(yè)銀行為了擴大業(yè)務范圍，采取費用歸還等形式來競爭客戶，嚴重影響了市場正常的運營秩序，還有部分企業(yè)銀行采用饋贈物品、獎賞現(xiàn)金等措施，用另一種形式來提高本金利率來爭奪客戶存款。

（二）費用預算及費用控制均缺乏對費用實質(zhì)性把握。

銀行對報表公布的數(shù)據(jù)過于重視，把分析費用的關(guān)鍵點置于各項費用科目是否平衡的問題上，忽略了費用本質(zhì)性的問題，及市場環(huán)境改變的因素，難以尋找出產(chǎn)生問題的根源所在。

（三）預算溝通不充分修正不及時。

在進行事先估算時，大部分銀行依舊使用計劃決策制度，總部在進行預算之前沒有把全行經(jīng)營計劃與各個分行進行溝通、交流，所以在預算中和執(zhí)行時的效率會較低。另外，因為市場環(huán)境因素的不確定性會導致執(zhí)行中會出現(xiàn)一些差錯，因此不能及時對預算進行修改。

（四）財務管理制度和操作流程須待完善。

在商業(yè)銀行改革的情況下，像資金綜合管理、實行部門化結(jié)構(gòu)等與管理有關(guān)的調(diào)整，其對應的資金審查、操作步驟等也隨之而變化。但是，在實際過程中使有關(guān)資金管理機構(gòu)以及操作步驟形成了一些連接不夠的現(xiàn)象，例如資金管理方案、有形資產(chǎn)、基本費用等的相關(guān)審查機構(gòu)，急需對相關(guān)資金的管理進行調(diào)整和重新修改，加強過程管控能力。

（五）缺乏滿足內(nèi)部管理需要的管理會計系統(tǒng)。

費用控制是屬于銀行內(nèi)部業(yè)務的工作范圍，有一部分商業(yè)銀行還沒有設(shè)立作業(yè)成本和管理體系，對外的信息報告不能夠達到同時實現(xiàn)各部門信息使用人員的需求目的。

三、費用控制思路與方法選擇

（一）適應國家經(jīng)濟形勢的深刻變化正確落實科學發(fā)展觀是費用控制的前提條件。

在我國經(jīng)濟體系深化改革的形勢下，我們急需營造出一個良好的社會主義市場生產(chǎn)氛圍。不斷改進和強化反對商業(yè)行賄行為以及反對不規(guī)范競爭的對策及法律條例，在實行財政經(jīng)濟的制度下，提高了稽查核實的能力，逐漸完善了現(xiàn)金支出制度。所以，商業(yè)銀行應該順從適應經(jīng)濟發(fā)展的新局面，將作戰(zhàn)目的和本銀行的實際情形相結(jié)合，在費用管理及控制上應該以可持續(xù)發(fā)展的觀念為核心，設(shè)立符合各個分行實際情況的費用控制系統(tǒng)。在建立費用控制與管理的考查標準上，應該滿足下面幾點要求：

首先，滿足可持續(xù)發(fā)展的要求；其次，展現(xiàn)銀行的發(fā)展規(guī)劃；再次，體現(xiàn)如今費用管控的理念和實際效果；最后，體現(xiàn)出銀行的實際情況、各個分行的差別以及不同地方的差距。

（二）強化預算與過程管理控制業(yè)務及管理費用。

業(yè)務費用可分為兩種費用：項目費用以和日常費用。項目費用是以銀行發(fā)展方向為出發(fā)點，整合項目合理性編制以零為基礎(chǔ)的預算；日常費用則是編制出合理的預算結(jié)果，再與過程控制中的有效方案相結(jié)合進行監(jiān)督控制，比如，設(shè)立費用的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、建立費用監(jiān)督控制崗、集中獲取資源、重新調(diào)整費用審查批示的過程，改進授予權(quán)限的方式，加強費用過程管控的實行能力。

（三）加強資產(chǎn)管理控制資本性支出與固定費用。

銀行在提高顯性費用管理控制的水平上，也要加強對隱性費用的管理及控制，減少不屬于生產(chǎn)使用和不需要使用的資金，達到節(jié)約使用基本費用和減少費用負擔的目的。經(jīng)過與同行一些銀行業(yè)務信息的比較、研究，掌握固定費用的規(guī)范性，對于出現(xiàn)的問題采取對應的解決方式，例如，是不是應該考慮撤銷合并低效率的營業(yè)網(wǎng)點、裝修過程中有沒有浪費的現(xiàn)象、能不能執(zhí)行車改方案等，全面擴展網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務既能夠減少營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)柜面人員的工作負擔，還能夠降低建立物理網(wǎng)點的需要。

四、費用控制評價與反饋交流

費用的管理控制是否有效需要通過對比才能得出結(jié)論。可以通過三種方式：往年的費用、同行業(yè)管理制度、事先的估算。在與往年的費用進行比較時，不單是對總體的增減進行對比，應該從不同類別的費用來比較，還要考慮到是否受到環(huán)境、業(yè)務規(guī)模的影響，在排除這些因素之后再來分析費用管理制度的效果怎么樣。把預算作為比較對象是比較有效的，同時也要求我們在進行預算時的要更加嚴謹。另外與同行進行對比也是一個十分重要的方式，她能直接表現(xiàn)出本行的費用管理控制能力如何。

五、小結(jié)

通過對銀行費用實行有效的管理及控制，能強化資本的增值性，提高銀行的籌劃能力，使銀行能夠健康持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]賀丹丹.淺析淺析商業(yè)銀行費用管理及控制[J].會計師,2012,（05）.

篇6

為了充分發(fā)揮雙方合作中有效機制的作用，進一步擴大合作成果，發(fā)揮人保健康的專業(yè)優(yōu)勢和管控經(jīng)驗，參與城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險管理。經(jīng)市勞動和社會保障局、市財政局深入研究、反復數(shù)據(jù)分析和測算，形成了以下具體合作實施方案。

一、商業(yè)保險公司參與城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險管理的政策依據(jù)

根據(jù)衛(wèi)生部《關(guān)于鞏固和發(fā)展新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度的意見》、衛(wèi)生部、民政部、財政部《關(guān)于做好2011年新型農(nóng)村合作醫(yī)療有關(guān)工作的通知》文件精神：鼓勵各地在規(guī)范有序，強化監(jiān)管的基礎(chǔ)上采取政府購買服務的方式，委托具有資質(zhì)的商業(yè)保險機構(gòu)開展新農(nóng)合經(jīng)辦服務，探索第三方經(jīng)辦的有效形式；有條件的地區(qū)，可依托商業(yè)保險機構(gòu)的統(tǒng)一經(jīng)辦平臺，積極探索建立補充性醫(yī)療保險，加強與基本醫(yī)療保障制度的銜接，完善農(nóng)村醫(yī)療保障體系建設(shè)。

二、城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險政保合作的具體方案

（一）合作原則

堅持“三個不變、一個堅持”的原則（即現(xiàn)行政策體系不變、當年醫(yī)藥費報銷政策比例不變、當年個人繳費標準不變，堅持參保人醫(yī)保待遇不降低），以政府為主導，以服務參保群眾為宗旨，政府和保險公司共同為參保人提供優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療保障管理服務。

（二）保險標的

根據(jù)保障有力、收支平衡、逐步增強基金支付能力的原則，合作保險標的依據(jù)以前各年度城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險醫(yī)療費用支出實際發(fā)生情況，結(jié)合年度報銷比例、報銷額度、參保人數(shù)變化、市各年度醫(yī)療費用平均變化及相關(guān)政策調(diào)整情況，由市勞動和社會保障局、市財政局、人保健康分公司共同商定報市政府批準。

經(jīng)市勞動和社會保障局、市財政局、人保健康分公司三方就2012年合作事宜反復討論，最終確認了2個增長率（2012年醫(yī)保政策直接影響增長率16.97%和醫(yī)保范圍費用增長率為23.66%），并以市城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險年人均醫(yī)療費用測算支出464元、實際參保人數(shù)作為合作標的。具體測算方案如下：

測算公式

2012年城鄉(xiāng)居民醫(yī)保費用人均支出=按2012年政策套算的2011年城鄉(xiāng)醫(yī)保人均支出*（1+醫(yī)保范圍費用增長率）

其一：按2012年政策套算的2011年城鄉(xiāng)醫(yī)保人均支出=2011年城鄉(xiāng)醫(yī)保人均支出×2012年政策影響系數(shù)。根據(jù)實際數(shù)據(jù)測算，對于2011年實際統(tǒng)籌支出的數(shù)據(jù)測算該影響系數(shù)為1.1697，因此按2012年政策套算的2011年城鄉(xiāng)醫(yī)保人均支出=321×1.1697=375.47元/人；

其二：醫(yī)保范圍費用增長率是以醫(yī)保范圍費用為基數(shù)，通過對醫(yī)保范圍費用09-11年實際增長情況，在政策不調(diào)整的情況下，測算2012年增長率。根據(jù)歷年測算2012年合理增長率為23.66%；

因此按政策調(diào)整后的2012年城鄉(xiāng)居民醫(yī)?；鹑司С?375.47×（1+23.66%）=464元/人（取整數(shù)）。

（三）合作項目資金結(jié)算

1、建立社?；痫L險防范專項資金（以下簡稱風險防范資金），每年從城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險籌集資金中提取1000萬元，用于城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險基金風險防范獎勵兌現(xiàn)和彌補基金赤字。

2、市財政設(shè)立城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險基金風險防范專戶（以下簡稱風險防范專戶），專門核算市政府與人保健康公司在城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險風險防范合作方面的業(yè)務，管理風險防范資金、支付保費、接受賠付、結(jié)算合作獎懲等。

3、首月先由風險防范專戶向人保健康公司支付100萬元保費，建立雙方合作參保關(guān)系。人保健康公司根據(jù)當月醫(yī)保基金實際支出數(shù)，支付保險賠付款轉(zhuǎn)入風險防范專戶。市財政按照全年合作標的十二分之一的數(shù)額（含先期支付的100萬元），從風險防范專戶向人保健康公司支付其余保費。

4、以后每月，先由人保健康公司根據(jù)當月醫(yī)保基金實際支出數(shù)，支付保險賠付款轉(zhuǎn)入風險防范專戶。市財政按不少于收到保險賠付款的數(shù)額，從風險防范專戶向人保健康公司支付當月保費，以此類推。年終清算時，付清全年其余保費。

5、實行按月預結(jié)，年終清算兌現(xiàn)獎懲。從次月起，根據(jù)人保健康收到的保費收入與賠付支出的余額，按四六預結(jié)算，即人保健康公司四，風險防范專戶六，并與保險賠付款轉(zhuǎn)入風險防范專戶之日一并結(jié)算到帳。年終按全年風險管控成果進行清算兌現(xiàn)獎懲。

（四）城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險管控方法

根據(jù)市城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險經(jīng)辦的基本情況，基金支出結(jié)構(gòu)、結(jié)算流程、風險管理、保障服務等要求，要求人保公司提供下列服務管理舉措。

一是建立專業(yè)保險管理服務團隊

專門成立社保中心牽頭負責的“城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險領(lǐng)導小組”和“技術(shù)支持小組”，建立專業(yè)高效的城鄉(xiāng)居民醫(yī)保專管員隊伍，最大限度地確保服務承諾的落實和服務項目的運轉(zhuǎn)暢通。

1、配置醫(yī)院駐點管理服務隊伍

根據(jù)城鄉(xiāng)居民醫(yī)保歷年基金支出的醫(yī)療機構(gòu)分布情況，擬在轄區(qū)基金支出占比90%以上的市一、市中、市電力醫(yī)院、市二（梅城）、市三（壽昌）、市四（壽昌）、骨傷科醫(yī)院（洋溪）配置7名駐點服務和風險管理人員，在現(xiàn)場進行政策宣傳和咨詢服務，加強醫(yī)療現(xiàn)場監(jiān)督和巡查。

2、建立中心窗口醫(yī)療審核、服務隊伍

配置3名人員對需手工報銷的就診費用進行審核結(jié)算報銷，將報銷時限從十個工作日縮短為七個工作日，做好制、補卡和證歷本的制發(fā)及窗口其它日常服務工作。

3、建立醫(yī)療巡查隊伍

配置3名人員對醫(yī)療機構(gòu)產(chǎn)生的醫(yī)療費進行實時監(jiān)督，及時發(fā)出預警、制定干預措施（需報社保中心同意），并根據(jù)基金支出、預警情況，對醫(yī)療機構(gòu)和參保人就醫(yī)行為進行現(xiàn)場檢查、抽查、不定期巡查，對轉(zhuǎn)診就醫(yī)跟蹤管理。當醫(yī)院對干預措施有異議時，由社保中心協(xié)調(diào)解決。

4、建立醫(yī)保結(jié)報服務隊伍

為了加快異地就醫(yī)結(jié)報效率，配置1名人員定期與各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）農(nóng)醫(yī)辦做好結(jié)報受理銜接工作，加快結(jié)報資料流轉(zhuǎn)速度，提高工作效率；加強結(jié)報手續(xù)告知與政策宣傳等。

二是建立專業(yè)的風險管控和服務機制

1、聯(lián)席工作例會制

市社保中心定期或不定期組織人保公司以上4個團隊人員及相關(guān)醫(yī)院負責人的工作例會，總結(jié)交流工作情況，原則上每月不少于1次。

2、基金風險預警機制

人保公司每月對基金收支及工作情況進行分析預測，按月向社保中心匯報月度工作總結(jié)與下月工作計劃。當基金預計赤字300萬元以上時，向社保中心提交預警分析報告，并提出可行性實施計劃。

3、審核結(jié)算核查機制

對醫(yī)療機構(gòu)已結(jié)算費用進行審核、病歷抽查、就醫(yī)情況核查，保障醫(yī)療費用報銷支付的安全和準確。

4、外延管理服務機制

通過人保公司網(wǎng)絡(luò)資源，對參保人員在市外住院治療進行后續(xù)管理服務。

5、綜合服務機制

醫(yī)療管理服務團隊借助醫(yī)院駐點、醫(yī)保服務網(wǎng)點對醫(yī)保政策進行積極宣傳，做好咨詢和報銷受理工作，建立服務滿意度和報銷時效考核機制，做好參保人的服務，減輕政府負擔。

借助人保健康公司健康管理服務平臺，定期向參保人進行日常保健、健康養(yǎng)生知識宣傳，普及疾病預防，減少發(fā)病等健康管理服務。

6、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督預警機制

通過聯(lián)合辦公平臺，對參保人產(chǎn)生的醫(yī)療費用生進行實時監(jiān)督預警，對醫(yī)療機構(gòu)的醫(yī)療行為進行監(jiān)督，在社保中心主導下及時檢查干預。

7、醫(yī)療巡查監(jiān)督機制

通過醫(yī)院駐點人員、流動巡查人員對醫(yī)療行為進行現(xiàn)場監(jiān)督核查，規(guī)范醫(yī)療服務行為，減少不合理費用產(chǎn)生。

（五）城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險管控預期成效

一是規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)和參保人員醫(yī)療就醫(yī)行為，控制醫(yī)藥費用不合理增長，逐步實現(xiàn)總醫(yī)療費用、人均費用支出、門診住院次均費用等增長幅度下降，實現(xiàn)既保障資金管理安全又保證資金使用效率的目標。

二是建立和逐步完善基金風險管控專業(yè)隊伍、機制和手段，加強醫(yī)療現(xiàn)場管理，減少不合理費用支出，提高管控效能，減輕政府負擔。

三是借助人保公司網(wǎng)絡(luò)和人員隊伍，逐步建立和完善居民醫(yī)保醫(yī)療保險服務流程，提供更高效的綜合保障服務，讓政府的民生工程發(fā)揮更高效能。

（六）考評辦法

根據(jù)利益共享、風險共擔的原則對合作項目進行考評，根據(jù)年度實際工作成效，進行考評并結(jié)算。

1、管理服務考評。由于人保公司單方面責任引起的個人或院方投訴，每人次按個人標的金額的10%在年終清算給予扣除。

2、基金風險預警考評。未按時向社保中心提交月度工作總結(jié)與下月工作計劃及當基金預計赤字300萬元以上時，未及時向社保中心提交預警分析報告并提出可行性實施計劃，每次按總標的金額的0.01%在年終清算給予扣除。

3、合作績效考評：以標的為基數(shù)，按“分段計算,累計支付”的方法進行。年度清算后出現(xiàn)結(jié)余或赤字的，給予人保公司獎勵或承擔責任的分段標準及具體比例見下表：

承擔比例按“遞增”方法進行，體現(xiàn)激勵機制。

結(jié)余或赤字范圍人保公司獎勵或承擔責任比例

結(jié)余或赤字范圍人保公司獎勵或承擔責任比例0-300萬（含300萬）45%300-600萬（含600萬）50%600-900萬（含900萬）55%900萬以上—保費總額10%60%保費總額10%以上0%4、其他約定：

篇7

關(guān)鍵詞：資金管理 內(nèi)部控制 L公司

為了提升我國企業(yè)風險應對水平，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，這標志著我國內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。其中，企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第6號――資金活動控制，專門對資金的籌資、投資、資金營運環(huán)節(jié)提出了關(guān)鍵控制點和控制措施。這對企業(yè)加強對資金管理的內(nèi)部控制提供了有效的理論支持。

L公司作為一家專門從事工業(yè)用防護服生產(chǎn)和研發(fā)的外資企業(yè)，經(jīng)過十幾年的苦心經(jīng)營，公司無論在生產(chǎn)規(guī)模還是在人員配置上都有了顯著的提高。然而，公司在高速發(fā)展的同時，也暴露出了在內(nèi)部控制，特別是在資金管理環(huán)節(jié)內(nèi)部控制上存在的問題與缺陷，因此研究和完善L公司資金管理環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制更加具有現(xiàn)實意義。

1.緒論

1.1研究背景

2008年爆發(fā)的國際金融危機，引起全球經(jīng)濟蕭條，眾多公司由于資金鏈斷開而陷入困境甚至破產(chǎn)。在此宏觀背景下，我國財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會于2008年5月22日聯(lián)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》并于2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)施行。次年4月，五部委再次聯(lián)合了18項《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》，自2011年1月1日起在境內(nèi)外同時上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海及深圳證交所主板上市公司施行。其中《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》第6號――資金活動控制，則重點指出了企業(yè)在籌資、投資及運營活動的風險與控制措施。這為企業(yè)在資金管理方面提供了有效的內(nèi)部控制依據(jù)。

L公司系美國獨資公司，1996年底在山東省安丘市成立，主要從事L集團自主品牌防護服生產(chǎn)及銷售，在中國個人防護裝備（Personal Protective Equipment，簡稱PPE）領(lǐng)域聲名遠播。但由于該公司高層未足夠重視內(nèi)部控制，內(nèi)部控制體系不夠健全，特別在資金管理方面內(nèi)控方面還不夠完善，需要發(fā)現(xiàn)L公司資金管理內(nèi)控方面的問題，并提出改善建議，幫助公司可持續(xù)健康發(fā)展。

1.2研究目的

本文的研究目的在于，通過對《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引》第6號資金管理的理解，找出L公司資金管理內(nèi)控方面的不足與風險，并通過相應的風險內(nèi)部控制措施，提出改善建議，從而使該公司在資金管理內(nèi)控方面進一步完善。

1.3研究意義

首先，通過對資金管理內(nèi)部控制的研究，能夠引起公司高層對內(nèi)部控制，特別是資金管理內(nèi)部控制的重視。

其次，能夠發(fā)現(xiàn)公司在資金管理內(nèi)控環(huán)節(jié)存在的問題與不足，盡早采取措施改善相應的問題。

最后，該研究能夠?qū)χ行⌒蜕a(chǎn)企業(yè)有一定參考和借鑒價值。

1.4研究方法

本文采用理論與實際案例相結(jié)合的方法，通過對L公司資金管理內(nèi)控的研究，發(fā)現(xiàn)其該環(huán)節(jié)的問題，并提醒相應的改善建議。

2.L公司簡介

L公司是一家美國獨資公司，注冊資本100萬美元，主要從事L集團公司自主品牌防護服產(chǎn)品生產(chǎn)及加工，向L集團其他子公司提供成品，是L集團全球重要生產(chǎn)基地之一。

L公司目前一線縫紉、裁剪、包裝等一線工人600余名，職能部門及管理部門人員30余人。L公司每年生產(chǎn)約2000萬件成衣，年銷售收入約2億人民幣，其中80%產(chǎn)品為來料加工出口業(yè)務，為L集團其他國家子公司提供成品，其余部分則銷售給L集團在華的獨資貿(mào)易公司。

L公司生產(chǎn)的產(chǎn)品主要包括：防化學噴濺類服裝、工業(yè)隔熱類服裝、防塵類服裝、阻燃類防護服裝、消防服、反光服、防電弧、抗靜電服等防護產(chǎn)品，L公司產(chǎn)品主要應用于醫(yī)療保健行業(yè)、石油化工、消防、汽車制造、以及其他有危險物質(zhì)出現(xiàn)的領(lǐng)域。其產(chǎn)品的質(zhì)量也符合CE，NFPA等歐美最嚴格的標準。

L公司的母公司L工業(yè)公司是一家專門從事生產(chǎn)高質(zhì)量、高性能工業(yè)用防護服裝的美國納斯達克上市公司。其產(chǎn)品在北美洲、中南美洲、歐洲以及亞太地區(qū)銷售，其產(chǎn)品在世界各地有極高的知名度。

3.資金管理與內(nèi)部控制概述

3.1 資金管理的內(nèi)涵

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中不可或缺的重要資產(chǎn)，也是流動性最強、最難控制的資產(chǎn)。企業(yè)資金被廣泛應用于采購產(chǎn)品、設(shè)備、支付人員工資、日常經(jīng)營費用以及投資之中。從資金的來源看，主要來自于股東初始的投入、經(jīng)營過程中銷售回款以及貸款、發(fā)行債券等方式。因此，對資金的管理可以通過籌資活動、投資活動以及運營資金這幾個環(huán)節(jié)加以管理。

在日常經(jīng)營過程中，應嚴格把控資金審批及相關(guān)人員的崗位職責，加強對籌資、投資以及運營環(huán)節(jié)中相關(guān)人員不相容崗位分離制度的應用，并定期或不定期對資金有效使用進行評價，確保資金風險可控。

3.2 內(nèi)部控制的概述

內(nèi)部控制是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。

其發(fā)展過程可被分為內(nèi)部牽引、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制整體框架以及建立在風險控制整合框架下的內(nèi)部控制。我國財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及相應的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，在一定程度上可以幫助企業(yè)找到適合自身發(fā)展需要的內(nèi)部控制措施。

4.L公司資金管理環(huán)節(jié)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

4.1L公司資金流入環(huán)節(jié)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

L公司資金流入的主要來源有銷售貨款、銷售邊角料、廢料收入、內(nèi)部關(guān)聯(lián)公司借款和銀行貸款。

L公司在資金流入環(huán)節(jié)的主要內(nèi)部控制包括：應收賬款回款控制、銷售邊角料，廢料控制、籌資控制。

關(guān)鍵控制點一：銷售貨款控制

根據(jù)L公司內(nèi)部制度，對于非關(guān)聯(lián)方客戶，銷售經(jīng)理有權(quán)審批10萬元以內(nèi)的信用額度且信用期在60天以內(nèi)的信用申請，超過10萬或信用期大于60天的信用申請需要追加廠長審批;對于關(guān)聯(lián)方客戶，公司沒有設(shè)定還款期限。

關(guān)鍵控制點二： 銷售邊角料，廢料控制

裁剪人員自倉庫領(lǐng)出卷材后，根據(jù)生產(chǎn)訂單進行裁剪，同時負責收集裁剪邊角料，而后轉(zhuǎn)交廢料管理員，廢料管理員經(jīng)稱重后，出具入庫單，入庫單轉(zhuǎn)交存貨經(jīng)理，由存貨經(jīng)理登記記入電子版日記賬。存貨經(jīng)理跟蹤廢料銷售的整個過程，變賣時，根據(jù)電子磅檢出的重量開具出庫單，買主及經(jīng)辦人需在出庫單上簽字確認，款項由出納員收取，并于當日將所收現(xiàn)金交存公司銀行賬戶。

關(guān)鍵控制點三：籌資控制

當L公司資金流短缺時，L公司財務經(jīng)理向L集團中國區(qū)資金經(jīng)理（China Treasurer）提出申請，由中國區(qū)資金經(jīng)理根據(jù)中國的幾家子公司貨幣資金情況進行分析，當各子公司間有資金結(jié)余時，通過各子公司間進行資金調(diào)撥，當資金不足時，則通過對L公司資產(chǎn)抵押的方式，向銀行申請貸款。

4.2 L公司資金流出環(huán)節(jié)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

L公司資金流出的主要環(huán)節(jié)有：對外投資、工資性支出（包含五險一金）、采購支出等。

L公司在資金流出環(huán)節(jié)的主要內(nèi)部控制包括：投資控制、工資性支出控制、材料采購支出控制、固定資產(chǎn)采購支出控制。

關(guān)鍵控制點一：投資控制

L公司目前在阿根廷進行投資，向阿根廷的關(guān)聯(lián)公司先后投資70余萬美元持股30%，該投資直接由L集團首席財務官下達投資指令，經(jīng)L集團董事長批準后，交由L公司財務經(jīng)理負責執(zhí)行。

關(guān)鍵控制點二：工資性支出控制

L公司目前一線工人的計件工資是根據(jù)生產(chǎn)能力的為標準計算每件工資，經(jīng)生產(chǎn)車間經(jīng)理核定，報廠長審批，職能部門工資漲幅則每年按固定比例由人事經(jīng)理申請，報廠長批準。

L公司根據(jù)每月銷售收入的6‰作為分配給中層及中層以上管理人員獎金基數(shù)，再根據(jù)相應級別按比例分配。每月由財務經(jīng)理根據(jù)月銷售收入編制獎金表，經(jīng)廠長簽字后發(fā)放。

關(guān)鍵控制點三：材料采購控制

申請人提出采購申請，并標注需采購材料的數(shù)量、質(zhì)量、用途等各項詳細信息，經(jīng)部門經(jīng)理批準后提交給生產(chǎn)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理負責審核購買的有效性和必要性，對任何不必要的購買、超額購買，生產(chǎn)經(jīng)理有權(quán)駁回。經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)理批準后，交由采購部購買，采購部跟材料供應商簽訂采購合同，并將合同轉(zhuǎn)交財務部，財務部經(jīng)理根據(jù)合同付款條件安排支付款項。

關(guān)鍵控制點四： 固定資產(chǎn)采購控制

辦公類電子產(chǎn)品如：電腦、打印機、復印件等固定資產(chǎn)的增加，由IT部門經(jīng)理提出申請，經(jīng)廠長批準后由采購部負責采購;生產(chǎn)用固定資產(chǎn)如：縫紉機、熱合機、打包機、檢測儀等設(shè)備，由設(shè)備管提出增加申請，經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)理審核無誤后，經(jīng)主管生產(chǎn)的副廠長批準，由采購部門購買，采購申請需書面提出。

采購部門負責固定資產(chǎn)采購的詢價，詢價須有嚴格的詢價記錄，2000元以上的采購詢價不低于三家供應商，采購合同經(jīng)廠長批準后由采購部簽定。如果需要預付，預付款項需要在合同中注明，經(jīng)廠長批準后財務部支付，采購經(jīng)理負責預付款項的安全性跟蹤。

5.L公司資金管理內(nèi)部控制改進建議

5.1L公司資金流入環(huán)節(jié)內(nèi)部控制改進建議

通過上述對L公司資金流入環(huán)節(jié)現(xiàn)狀的分析，可以看出該公司在銷售貨款、銷售邊角料、廢料收入、內(nèi)部關(guān)聯(lián)公司借款等方面進行了內(nèi)部控制，現(xiàn)金流入關(guān)鍵內(nèi)部控制格局已基本建立，相關(guān)人員的職責和崗位劃分基本明確，不存在嚴重的內(nèi)部控制漏洞。但仍有部分環(huán)節(jié)存在控制漏洞和缺陷，主要有：公司沒有制定全年資金流入預算;沒有嚴格執(zhí)行不相容崗位分離;沒有制定籌資方案;資金流入環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制沒有審計部門的例行審查與監(jiān)督。

改進后關(guān)鍵控制點和相應的控制措施：

關(guān)鍵控制點一：制定全年資金流入預算

年初公司財務經(jīng)理應聯(lián)合各職能部門負責人和廠長編制本年度資金流入相關(guān)預算，報公司董事會審批后，財務部每月?lián)司幹乒举Y金收入計劃。

年度終了財務部組織相關(guān)部分負責人和廠長一同編制年度財務資金流入決算，對與年初預算差異較大的項目進行逐個分析，并加以修正。

關(guān)鍵控制點二：不相容崗位分離

L公司銷售人員即肩負著產(chǎn)品銷售任務同時又有對客戶信用額度的審批權(quán)限，存在控制漏洞，L公司應增設(shè)信用審批部門，由該部門負責對客戶信用情況進行分析和評估，并提出是否給予信用額度，最后由廠長審批。

關(guān)鍵控制點三：制定籌資方案

L公司在進行籌資前，需要先提出籌資方案，并對該方案的戰(zhàn)略性、經(jīng)濟學和風險性進行評估，從而選擇最優(yōu)籌資方案。

關(guān)鍵控制點四：內(nèi)部審計對資金流入的監(jiān)督

內(nèi)部審計部門應在公司資金流入預算、銷售回款、貸款等每個環(huán)節(jié)進行事前審核和事后監(jiān)督。并定期對資金流入環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制進行評價并出具評價報告，保送公司經(jīng)理層、董事會或監(jiān)事會。

5.2 L公司資金流出環(huán)節(jié)內(nèi)部控制改進建議

通過對L公司資金流出環(huán)節(jié)現(xiàn)狀的分析，可以看出該公司在對外投資、工資性支出、采購支出等方面進行了內(nèi)部控制，基本內(nèi)部控制格局已建立，相關(guān)人員的職責和崗位劃分基本明確，不存在嚴重的內(nèi)部控制漏洞。但仍有部分環(huán)節(jié)存在控制漏洞和缺陷，主要有：公司沒有制定全年資金流出預算、對外投資環(huán)節(jié)缺乏控制、資金審批權(quán)限不清晰、資金流出環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制缺乏審計部門的相關(guān)審查與監(jiān)督。

改進后關(guān)鍵控制點和相應的控制措施：

關(guān)鍵控制點一：制定全年資金流出預算

年初公司財務經(jīng)理應聯(lián)合各職能部門負責人和廠長編制本年度資金流出相關(guān)預算，報公司董事會審批后，財務部每月?lián)司幹乒举Y金支出計劃。

年度終了財務部組織相關(guān)部分負責人和廠長一同編制年度財務資金流出決算，對與年初預算差異較大的項目進行逐個分析，并加以修正。

關(guān)鍵控制點二：制定投資方案

L公司應根據(jù)投資目標和規(guī)劃，合理安排資金的投放結(jié)構(gòu)，擬定投資方案，并對投資方案進行戰(zhàn)略評估及進行技術(shù)、市場、財務的可行性研究。對應重大投資項目應實行集體決策或者聯(lián)簽制度，而不是首席財務官根據(jù)個人經(jīng)驗直接下達投資命令。

關(guān)鍵控制點三：資金審批額度控制

L公司目前一切支出均由廠長最終審批，未進行分級審批。

改進后的審批流程及審批額度為：

對于日常費用支出，5000元以下費用由部門經(jīng)理和財務經(jīng)理聯(lián)合審批;5000元至10萬元費用追加廠長審批，10萬元至50萬元追加董事長審批，50萬元以上由董事會成員聯(lián)簽。

對于原材料采購支出，10萬元以下由采購經(jīng)理和財務經(jīng)理聯(lián)合審批;10萬元至50萬元追加廠長審批，50萬元至200萬追加董事長審批，200萬以上由董事會成員聯(lián)簽。

關(guān)鍵控制點四：內(nèi)部審計對資金流出的監(jiān)督

內(nèi)部審計部門應在公司資金流出預算、對外投資已經(jīng)各項支付等環(huán)節(jié)進行事前審核和事后監(jiān)督。并定期對資金流出環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制進行評價并出具評價報告，保送公司經(jīng)理層、董事會或監(jiān)事會。

6.研究小結(jié)

本文以L公司為模型，通過對L公司資金流入與流出各環(huán)節(jié)內(nèi)部控制中存在問題的研究，提出了改進資金管理內(nèi)部控制的建議與對策。本文對建立健全外資企業(yè)，特別是外資生產(chǎn)型企業(yè)資金管理控制體系，防止企業(yè)內(nèi)控風險，避免資金管理漏洞，降低企業(yè)運營和財務風險具有一定參考意義。

參考文獻：

[1]財政部，內(nèi)部會計控制規(guī)范-基本規(guī)范，2001

篇8

眾所周知，資金作為企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本要素，貫穿于企業(yè)運營管理的全過程，是企業(yè)得以正常運作和持續(xù)發(fā)展的根本保證，被看作是企業(yè)的血脈。資金的這些重要地位和作用對于規(guī)模更大、結(jié)構(gòu)更加復雜的企業(yè)集團更是如此，因而設(shè)計一套高效系統(tǒng)的資金管理機制使得企業(yè)集團內(nèi)部縱橫交錯的資金網(wǎng)絡(luò)能夠順暢運行就成為企業(yè)集團管理的首要核心任務。

提升管理水平，降低融資成本。通過構(gòu)建資金集中管理機制，對企業(yè)集團資金實行精細化運營，實現(xiàn)管理模式從粗放型到集約型的轉(zhuǎn)變，使管理層對資金的時間價值和融資成本有了更深刻的認識，提升了企業(yè)的管理水平和盈利能力。企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴張，對于資金的需求也逐年增長，如果企業(yè)集團不能構(gòu)建相應的集中管理機制充分對資金進行集中調(diào)配，則自有資金勢必不能滿足企業(yè)集團成員經(jīng)營的需求，從而需要從各種渠道進行融資，產(chǎn)生規(guī)模可觀的融資費用，對項目資金進行集中管理能有效的解決企業(yè)集團整體存貸雙高的局面，減少利息支出，降低財務費用。

發(fā)揮規(guī)模效益，優(yōu)化資源配置。通過資金的集聚能夠?qū)⒎稚⒃谄髽I(yè)集團內(nèi)部各成員的閑置資金統(tǒng)一上劃，化零為整，在總部形成巨大的“資金池”，以更好的發(fā)揮資金集聚的規(guī)模效益，同時將資金集聚由集團統(tǒng)一開戶，深化與金融機構(gòu)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，增加同金融機構(gòu)進行貸款融資談判時的籌碼，從而獲得銀行更大的融資支持力度，如利率的優(yōu)惠及借款授信額度的增加等等。企業(yè)集團通過構(gòu)建資金集中管理機制來實現(xiàn)資源

的優(yōu)化配置，盤活企業(yè)集團自身存量資金，實現(xiàn)資金在不同成員之間的高效順暢周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)資金的動態(tài)平衡，滿足企業(yè)集團各成員對資金的使用需求，從而最大限度的提高資金的使用效率。

預防和控制企業(yè)集團資金風險。只有對企業(yè)集團資金實行集中管理，完善企業(yè)集團資金風險的管控制度，才能夠評估、預防和控制企業(yè)集團在不確定的內(nèi)外部環(huán)境中所面臨和產(chǎn)生的資金風險，從而在競爭日趨激烈的市場中把握風險與收益的平衡。

二、企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

資金集中管理平臺建設(shè)滯后。企業(yè)集團資金集中管理相應的平臺建設(shè)還處于學習摸索階段。在組織平臺方面，相當一部分企業(yè)集團還沒有設(shè)置專門的資金管理組織機構(gòu)，資金集中管理還停留在以集團總部財務部門為主體的階段。在技術(shù)平臺方面，大多數(shù)企業(yè)集團還停留在財務管理軟件為核心的計算機信息管理系統(tǒng)階段，而缺乏更加系統(tǒng)的專業(yè)化資金集中管理平臺。同時企業(yè)集團資金管理對于計算機網(wǎng)絡(luò)有著較高的要求，必須全面系統(tǒng)的配置適應企業(yè)集團資金監(jiān)管模式的硬件及軟件系統(tǒng)，以保障資金信息能夠通過網(wǎng)絡(luò)及時傳遞和溝通，這就需要在技術(shù)支持維護和人員配置培訓上做好前期準備和后期配套工作。而企業(yè)集團由于受實際條件的約束，還未能構(gòu)建起符合自身資金管理需要的高效、安全、統(tǒng)一的技術(shù)平臺，在技術(shù)層面上穩(wěn)定可靠的實施統(tǒng)一的集團資金集中管理還存在一定難度，這在很大程度上制約了企業(yè)集團資金集中管理的實施。

資金集中管理的規(guī)章制度不健全。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導報》雜志http：//總第539期2014年第07期-----轉(zhuǎn)載須注名來源集團總部只是存在一些零散的對于資金管理辦法的規(guī)定，而缺乏對下屬單位資金管理的權(quán)威性指導規(guī)章，沒能形成高效有序的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度，在帳戶和結(jié)算制度、資金收支計劃、投資信貸管理以及稽核監(jiān)控方面都需要進一步完善

資金管控不到位。目前企業(yè)集團的管理層在資金管控上都處于被動地位，只是單純的對企業(yè)集團各單位已經(jīng)發(fā)生的資金業(yè)務進行事后記錄和總結(jié)，雖然對既往資金運營活動進行了客觀的反映和監(jiān)督，但卻并沒有實現(xiàn)資金的事前計劃、事中控制、事后核算這一全面控制過程，因而控制乏力的狀況也就難以避免了。

三、企業(yè)集團資金集中管理問題解決方案

加快構(gòu)建企業(yè)集團資金集中管理平臺。 當前，在企業(yè)的財務信息化建設(shè)過程中，ERP系統(tǒng)，企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）得以廣泛推行，在企業(yè)集團資金流的管理中也相應的采用這一類型的管理軟件，如用友及浪潮的ERP軟件。而發(fā)達國家跨國企業(yè)集團的經(jīng)驗表明，在企業(yè)集團資金集中管理方面，TMS系統(tǒng)要更加專業(yè)和有效。不同于ERP將著眼點放于企業(yè)內(nèi)部資源的整合，關(guān)注的是會計信息和財務指標，TMS更加著重整合企業(yè)集團外部的金融資源，包括企業(yè)集團各成員單位銀行的帳戶余額、應收和應付帳款、短期投資、企業(yè)債券等企業(yè)集團中和資金有關(guān)的要素資源。通過TMS的實施不僅可以實現(xiàn)企業(yè)集團資金管理運作流程的自動化，提高工作效率、數(shù)據(jù)的可靠性及資金計劃管理和預測的準確性，健全和完善資金審計和內(nèi)控機制，集成和共享內(nèi)部和外部資金信息，而且有助于將債權(quán)人、供應商和客戶資源整合在一起，對企業(yè)集團資金的集中管理發(fā)揮著非常重要的作用。目前，國內(nèi)外有些銀行和管理軟件提供商已經(jīng)能夠針對企業(yè)集團不同的資金管理模式，設(shè)計不同的TMS解決方案。因此我國企業(yè)集團在實施資金集中管理的過程中，應當考慮采用這一先進的技術(shù)手段。`

細化資金集中管理規(guī)章制度。要科學系統(tǒng)的制訂資金集中管理的相關(guān)規(guī)章制度，增強資金集中管理的可操作性，具體來講就是要明確集團和下屬各單位的職責與權(quán)限；統(tǒng)一制訂資金、賬戶以及結(jié)算的管理辦法，對資金內(nèi)外部帳戶、自有帳戶和關(guān)聯(lián)帳戶進行合理分類，確定與資金集中管理模式匹配的收支管理、資金流向控制和限額管理等帳戶使用屬性和控制策略，制定嚴格的帳戶開立、變更和撤銷的審核制度并明確各類帳戶的集中歸口管理，制定符合企業(yè)集團經(jīng)營管理特點的結(jié)算制度，實行崗位責任制，區(qū)分對外收付款和內(nèi)部轉(zhuǎn)帳等資金結(jié)算業(yè)務，實行資金支付的分級授權(quán)審批制度；出臺資金集中管理的獎懲條例；加強信貸和投資制度的建設(shè)，建立以立項、調(diào)查、審定、決策、監(jiān)督為基本內(nèi)容的信貸管理制度，建立信貸風險的監(jiān)測和預警體系，科學設(shè)定量化指標；落實集團對于下屬單位在實施資金集中管理后的利益返還，使得資金集中管理不再是一個資金單向上劃的過程，而是通過資金的雙向流動、充分利用，實現(xiàn)上下互利共贏的局面；按照規(guī)范化、授權(quán)分責、帳務核對、監(jiān)督制約、安全謹慎等原則建立嚴密的資金稽核體系。通過規(guī)章制度的制訂，將資金集中管理納入到整個企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的框架中，使得資金集中管理得以高效系統(tǒng)、規(guī)范有序的運作。

篇9

關(guān)鍵詞：建筑工程；造價動態(tài)管理；措施

中圖分類號：TU198 文獻標識碼： A

一、影響建筑工程造價的主要因素

1、市場性因素

工程建筑施工需要使用大量的建筑材料、輔助材料、施工設(shè)備和人力。這些項目的資金投入直接受市場價格影響，同一種物資受地區(qū)、時期、物資緊張程度、施工環(huán)境和定額水平等因素影響，其價格也會不同。這些都需要在進行工程造價控制管理時予以注意。

2、人的因素

人是生產(chǎn)活動的關(guān)鍵性因素。工程造價管理一項規(guī)模龐大的、內(nèi)容復雜的系統(tǒng)工程，它的高效運轉(zhuǎn)，離不開造價管理人員的努力與付出，要求造價管理人員要充分了解工程的設(shè)計要求，全面掌握施工進展，熟悉施工細節(jié)，對于各項投入對施工進度和施工質(zhì)量的影響有著高度的重視，熟知行業(yè)法律法規(guī)和相關(guān)制度以及施工定額等造價依據(jù)，動態(tài)把握當?shù)氐恼咦兓?。只有這樣，才能保證工程造價管理工作高質(zhì)量實施。

3、政策性因素

中央及各地區(qū)制定實施的行業(yè)政策對于工程造價也是一個重要影響因素。各級政府建筑行業(yè)管理部門負責建筑工程的報批、審查等工作，對于建設(shè)程序和投資費用的構(gòu)成均頒布了明確的政策法規(guī)文件，對于工程價格、定額單價以及人力、建材機械臺班費等內(nèi)容進行了規(guī)范。這些文件規(guī)范的變化極易引發(fā)在工程造價的宏觀方面的變動。實施工程造價控制管理必須密切重視相關(guān)政策的變化與影響【1】。

4、施工因素

根據(jù)施工設(shè)計和具體的施工組織方案，建筑施工過程由許許多多道不同工序按照一定要求組成。每一道工序的進展情況都會對最終的工程造價產(chǎn)生影響。在實際施工過程中，要嚴格按照施工設(shè)計進行施工，防止偏差走樣，確保工程施工質(zhì)量，杜絕隨意施工，避免因為施工質(zhì)量不過關(guān)造成的重復投資。這些都是工程造價控制管理工作的重要內(nèi)容。

二、工程造價動態(tài)管理與控制的重要作用

建筑工程造價作為一項政策性、專業(yè)性和技術(shù)性都很強的工作，是決定工程建設(shè)項目投資效果的重要因素。做好建筑工程造價動態(tài)管理工作，不僅可以節(jié)省投資，使獲得的經(jīng)濟效益最大化，還可以規(guī)范建筑市場的競爭秩序，使建筑市場健康有序地發(fā)展，并進一步取得良好的社會效益。建筑工程造價貫穿于工程的各個階段，要受到多方面的影響。所以，工程的造價在建筑工程的建設(shè)階段隨時可能發(fā)生變化。為了避免因發(fā)生大幅度變動的工程造價對建筑工程的影響，可以通過強化動態(tài)管理與控制來實現(xiàn)。相對傳統(tǒng)工程造價的控制方法，造價的動態(tài)管理與控制具有定額指導性，其計價方法與實際情況更為切合。因此，在建筑工程的造價管理工作運用動態(tài)管理與控制方法，能在有效控制工程造價的同時使得造價管理工作的效率大幅提高，使建筑工程造價、進度、質(zhì)量間的關(guān)系更為協(xié)調(diào)。所以，應在實際工作中為實施工程造價動態(tài)管理積極創(chuàng)造條件。

三、建筑工程造價的動態(tài)控制系統(tǒng)的概述

1、建筑施工造價的計劃系統(tǒng)

1.1 建立明確的計劃以及系統(tǒng)目標。施工造價的動態(tài)控制可以由施工階段的工程造價控制來表示， 而工程項目造價控制體系一般由業(yè)主單位造價的計劃系統(tǒng)和施工單位的造價計劃系統(tǒng)組成， 這樣做的目的可以使二者相互參照， 最后二者相互結(jié)合取得共同的造價計劃。

1.2 規(guī)劃系統(tǒng)的原則。建筑施工造價系統(tǒng)一般可遵循兩條原則：分別是科學性原則與可操作性原則。具體分析， 科學性原則主要要求的是系統(tǒng)的設(shè)計流程、 系統(tǒng)中編制出的施工造價計劃和造價計劃方法， 它們都要遵循科學性、 可操作性的原則去系統(tǒng)化的解決實際性的問題。

1.3 計劃系統(tǒng)的工作流程。通常我們說計劃系統(tǒng)的工作流程主要是指其中的編制工程造價的流程。其主要的流程是：基于施工造價的依據(jù)和施工項目的全面性去分解項目來確立分部工程的施工造價， 再根據(jù)當中的分部工程和施工造價進一步確立整個工程所需要的施工造價， 最后去建立完善的建筑施工造價的監(jiān)控系統(tǒng)【2】。

2、建筑施工造價的動態(tài)控制

在建筑造價動態(tài)控制中，需先對施工造價進行事先的預計，另外還需要對工程項目的實施進度建立動態(tài)控制，對工程造價采取實時的監(jiān)控，進而采用有效調(diào)整和控制工程造價在預計目標之內(nèi)。工程造價計劃系統(tǒng)、工程造價監(jiān)控系統(tǒng)和工程造價偏差調(diào)整系統(tǒng)這三大系統(tǒng)相互配合進行作業(yè)的過程就是工程造價動態(tài)控制最基本的原理。在建筑工程造價動態(tài)管理的過程中，其主要工作原理是首先對工程項目結(jié)構(gòu)進行整體的分解，然后根據(jù)施工特點以及施工進度進行分項造價的合理預算，經(jīng)過確認合理后，來實施項目的造價計劃、采集有關(guān)數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)的全面處理、接著預計出未完成分部分項的實際工程量、對比出實際值與計劃直，分析其中是否有誤差，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差后，必須進一步對完成的工作進行具體的偏差分析和正確的去糾正偏差。

3、施工造價的監(jiān)控系統(tǒng)

3.1 監(jiān)控系統(tǒng)中的監(jiān)控過程。監(jiān)控過程中主要是靈活的掌握其相應理論進行完善的施工造價控制，具體步驟如下：預計施工項目預算的確立、監(jiān)控模型的準確建立、監(jiān)控準則的確立、監(jiān)控過程的具體分析研究。

3.2 明確監(jiān)控系統(tǒng)的目標。施工造價的監(jiān)控系統(tǒng)是保證完成預計施工項目的計劃的實施情況， 其根本的目的是為了分析已經(jīng)施工的信息與預計施工信息之間的相似度， 再通過灰色系統(tǒng)理論對預計的施工造價進行全面的預測， 然后建立起實時全方位的監(jiān)控系統(tǒng)。

3.3 施工造價具體的監(jiān)控方法。其中主要方面有贏得值法、 因素分析法、 插值法與比率法， 后面的三種是靜態(tài)控制中的方法。這些方法全都是可以或是從某一側(cè)面上映射出整個施工造價的控制， 是值得采用的。

3.4 監(jiān)控系統(tǒng)所遵循的原則是科學性原則與事前預警性原則?？茖W性原則主要就是能夠映射出施工造價中所存在的真實偏差。而監(jiān)控的目的卻不僅僅是為了能夠盡早發(fā)現(xiàn)施工造價偏差所映射出施工流程中所存在的問題， 它還能起到一個預警的作用。

四、建筑工程造價的動態(tài)管理與有效性控制

本工程為某商業(yè)大廈的建設(shè)工程，該大廈共13層，1-5曾是購物廣場，6層是美食廣場，7-13層是辦公區(qū)域，該工程建設(shè)的過程中，對于造價的控制選用動態(tài)控制系統(tǒng)，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、在決策與設(shè)計階段的造價動態(tài)管控

1.1在決策階段進行造價動態(tài)管控

建設(shè)施工企業(yè)的造價管理只有經(jīng)過管理層的決策才能執(zhí)行。所以首要在決策階段就對工程造價要加強管理與控制。在決策階段，建設(shè)施工企業(yè)從多角度全面的論證項目的可實施性和必要性，注意提高項目決策的準確性，并進行有效的投資和效益估算，以保障對施工方案進行預算評估的有效性，從而選擇最優(yōu)的投資方案，為設(shè)計和施工階段進行科學合理的造價管理提供依據(jù)，幫助企業(yè)運用最佳的施工方案展開施工工作。

1.2 在設(shè)計階段進行造價動態(tài)管控

工程設(shè)計階段決定了一半以上的建筑工程造價，所以設(shè)計階段造價控制工作尤其重要。工程造價的動態(tài)管理和控制的加強需要設(shè)計人員謹慎、全面地考慮整個項目。設(shè)計人員在設(shè)計過程中綜合考慮限額設(shè)計和價值工程的作用來控制工程造價，在保質(zhì)保量完成施工的情況下，能夠最大程度地降低工程造價。篩選和控制備選方案可以按照投資限額進行，這樣就能夠保證實際的造價超不出總投資限額的允許范圍。

在制定設(shè)計方案時，在考慮經(jīng)濟、美觀及適用原則的同時，也要考慮設(shè)計方案結(jié)構(gòu)的合理性、施工技術(shù)的可操作性、建筑功能及環(huán)保節(jié)能要求，確保選擇出安全準確和先進的設(shè)計方案。設(shè)計人員以限定額度為依據(jù)，通過對對建筑的各項系數(shù)的具體測量和對建筑工程的具體分析，制定優(yōu)的設(shè)計方案，并盡可能地保持設(shè)計方案不動。設(shè)計方案一經(jīng)采用，在執(zhí)行過程就要嚴格謹慎，避免隨意更改。為了盡可能避免變更設(shè)計，則應全程跟蹤方案的實施，針對設(shè)計方案中的缺陷及時優(yōu)化原方案。同時，注意將成本的浪費降到最低程度。造價工程師在設(shè)計出完整方案的同時，分配好規(guī)劃工作和資金，保證資金在運轉(zhuǎn)過程中不會出現(xiàn)困難。

2、施工階段的造價動態(tài)控制

2.1 規(guī)范現(xiàn)場簽證管理

為保證各方關(guān)系協(xié)調(diào)，控制施工階段的造價，必須規(guī)范現(xiàn)場簽證管理，確保其真實有效性。監(jiān)理方可通過書面核對與現(xiàn)場測量核對的方式，對工程量與簽證單所附的原始資料進行重點核實，確定簽證的形式符合規(guī)定，內(nèi)容真實合理，才可將其作為調(diào)整結(jié)算的依據(jù)。

2.2 強化建筑工程合同管理工作，妥善處理工程索賠事件

無論是施工質(zhì)量與進度的監(jiān)管，還是工程計量與設(shè)計變更，或者工程款項支付與索賠處理，都需要依據(jù)合同進行造價相關(guān)的管理控制。在施工階段業(yè)主方的工程師要對現(xiàn)場的監(jiān)管工作負責，指定負責人也要重點審核合同執(zhí)行中的變更、交付與延期事宜，以確保施工合同的順利實施。承包方則應加強施工現(xiàn)場的機構(gòu)管理工作，協(xié)調(diào)財務管理與資源配置，做好各項報表審批管理工作，保證施工進度與工程質(zhì)量。此外，建筑工程合同中存在客觀風險與人為風險，因此業(yè)主與承包商都應具備合同風險管理意識，并積極采取一定的應對措施。例如對于經(jīng)濟方面的金融市場變動風險，雙方加強合同管理時要綜合考慮市場要素與價格影響因素，充分掌握勞動力市場與材料設(shè)備市場的價格變動規(guī)律，進行有效的工程造價控制【3】。

3、竣工階段造價的動態(tài)管理

竣工階段在整個工程管理系統(tǒng)中對工程造價的控制和管理不會產(chǎn)生實質(zhì)性的影響，但是當對工程造價進行結(jié)算時，竣工階段會對工程建設(shè)的成本產(chǎn)生一定程度的影響。所以說，竣工過程的結(jié)算是造價管理工作中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，必須進行仔細審核。建筑過程進行到竣工階段時，要選擇那些信譽度良好、責任心強的審計機構(gòu)審計各種稅費、工程量和單價等的結(jié)算款項。在工程完成后，認真檢查、核對工程項目，確認其實際建設(shè)情況與合同簽訂時的要求否相符合，對這些資料數(shù)據(jù)進行詳細的整理和審核，確保結(jié)算過程的真實性、可靠性。更要注意詳細核對那些未完工的或者發(fā)生變更的項目，以便核減結(jié)算款項，避免資金的浪費。

結(jié)束語

建筑工程造價動態(tài)管理和控制是確保造價水平的有效措施，因此，在具體的工作中應該加強造價的動態(tài)控制，促進造價控制水平的有效提高。

參考文獻：

[1]楊德才. 淺析建筑工程造價的動態(tài)管理與控制[J]. 科技與企業(yè)，2013，17：104.

篇10

【關(guān)鍵詞】平朔集團；業(yè)務驅(qū)動；調(diào)度；信息化

1.引言

煤炭信息化以煤炭工業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式為主線，從生產(chǎn)運營實際需求出發(fā)，為煤炭生產(chǎn)和管理服務，推動煤炭行業(yè)整體轉(zhuǎn)型升級、協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展[1]。中煤平朔集團有限公司（簡稱平朔集團）是中煤集團核心生產(chǎn)企業(yè)，是全國規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的露井聯(lián)采煤炭企業(yè)，堅持“高起點、高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、高效益”建設(shè)方針，依靠科學技術(shù)和管理創(chuàng)新，形成了“生產(chǎn)規(guī)模化、技術(shù)裝備現(xiàn)代化、隊伍專業(yè)化、管理手段信息化”為特征的新型集約化安全高效千萬噸礦井群生產(chǎn)模式。平朔集團調(diào)度室作為生產(chǎn)運營指揮中心，通過業(yè)務驅(qū)動的信息化建設(shè)，充分發(fā)揮調(diào)度集中管控、統(tǒng)一指揮職能，及時協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)運營的突出問題，保障了安全生產(chǎn)，取得了良好業(yè)績。2010年生產(chǎn)原煤1.04億噸，實現(xiàn)工業(yè)產(chǎn)值289億元。

2.調(diào)度信息化建設(shè)的主要內(nèi)容及實施方案

平朔集團著力加強調(diào)度系統(tǒng)生產(chǎn)運營指揮、安全監(jiān)測監(jiān)控、應急救援、綜合信息集成四個平臺建設(shè)，逐步實現(xiàn)監(jiān)測高密度、數(shù)據(jù)高可靠、處理自動化、人為最低化，形成安全生產(chǎn)運營決策支持系統(tǒng)，最終實現(xiàn)無盲區(qū)調(diào)度管控。按照科學規(guī)劃、理性投資、突出重點、逐步推進、持續(xù)改進原則，制定調(diào)度信息化規(guī)劃，統(tǒng)一并規(guī)范調(diào)度信息化系統(tǒng)的功能、設(shè)施、接口標準，逐步建設(shè)安全生產(chǎn)調(diào)度指揮系統(tǒng)、安全生產(chǎn)調(diào)度統(tǒng)計分析系統(tǒng)、調(diào)度通訊及視頻會議系統(tǒng)、以及EAM系統(tǒng)分別與自動化立體倉庫系統(tǒng)、設(shè)備點檢系統(tǒng)集成系統(tǒng)[3]。

2.1 安全生產(chǎn)調(diào)度指揮系統(tǒng)

安全生產(chǎn)調(diào)度指揮系統(tǒng)包括生產(chǎn)監(jiān)管、安全監(jiān)控、井下設(shè)備遠程自動化控制、應急救援、人車定位、自動化辦公等子系統(tǒng)。生產(chǎn)監(jiān)管系統(tǒng)實現(xiàn)對生產(chǎn)、倉儲、裝車、卸車、裝船等重點環(huán)節(jié)和重要部位現(xiàn)場實時信息交換、動態(tài)畫面、生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)的監(jiān)控；協(xié)同安排生產(chǎn)計劃，統(tǒng)籌安排煤炭產(chǎn)運銷一體化資源和能力，提供礦井生產(chǎn)接續(xù)方案和設(shè)備配套調(diào)配方案。安全監(jiān)控系統(tǒng)實現(xiàn)井下有害氣體濃度、風速、溫度、風門開啟狀態(tài)等全過程自動監(jiān)測，并有存儲、查詢、打印報表等功能。井下設(shè)備遠程自動化控制系統(tǒng)對礦井控制命令，實現(xiàn)礦井管控一體化，主運皮帶、主扇、變電所、供排水監(jiān)視及控制，井下皮帶保護、皮帶運行參數(shù)、電機功率、液壓支架壓力等實時監(jiān)測和遠程診斷，報警畫面顯示、記錄、回放。應急救援系統(tǒng)實現(xiàn)應急報警、判定預警級別、提出預案執(zhí)行方案，進行應急預案、應急物資、應急專家等資源的儲備和調(diào)用，聯(lián)網(wǎng)提供搶修、現(xiàn)場救護、醫(yī)療、治安、消防、通訊、供應、運輸、后勤等信息。人車定位系統(tǒng)實現(xiàn)人員、車輛設(shè)備目標定位、跟蹤、可視，無線尋呼、緊急事件處理等功能；能夠分類、分時段查詢歷史記錄和軌跡回放，具備診斷符合度和收發(fā)緊急信號功能；自動化辦公系統(tǒng)實現(xiàn)內(nèi)部信息共享、無紙化辦公，具備瀏覽、查詢、下載、打印、復印、傳真、及時語、文檔管理等功能。

2.2 安全生產(chǎn)調(diào)度統(tǒng)計分析系統(tǒng)

安全生產(chǎn)調(diào)度統(tǒng)計分析系統(tǒng)實現(xiàn)年、月、日計劃管理及評估完成情況，與產(chǎn)運銷及安全數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)共享，隨機生成統(tǒng)一報表，具備查詢、分析功能，為生產(chǎn)運營決策提供支持。

2.3 調(diào)度通訊及視頻會議系統(tǒng)

調(diào)度通訊系統(tǒng)實現(xiàn)礦井上下均可與地面調(diào)度室直接通訊；地面調(diào)度室配備數(shù)字調(diào)度電話交換機，集語音、圖像、數(shù)據(jù)通訊于一體，實現(xiàn)單鍵撥號、呼叫轉(zhuǎn)移和等待、語音留言、來電報號、電話錄音、強打、集呼、可視電話、數(shù)字傳真、錄音、回放功能和線路靜音超時催掛功能，掉電無縫自動轉(zhuǎn)換，與各種通信設(shè)備組網(wǎng)互聯(lián)；對安全生產(chǎn)重要人員及崗位設(shè)置專線直通電話；可觸摸電子屏幕完成一鍵通訊，即時構(gòu)建電話會議，實現(xiàn)“一對一式”及“組群式”通訊指揮。調(diào)度視頻會議系統(tǒng)采用人機對話模式，實現(xiàn)主持人在會場內(nèi)對會議的控制，具備高清數(shù)字畫面和通話效果，有錄音、錄像、攝像功能。

2.4 EAM系統(tǒng)分別與自動化立體倉庫系統(tǒng)、設(shè)備點檢系統(tǒng)集成系統(tǒng)

EAM系統(tǒng)實現(xiàn)設(shè)備使用租賃及計費，實時掌握設(shè)備資產(chǎn)維修成本，提高設(shè)備完好率及使用率；實現(xiàn)庫存、采購動態(tài)管理，提高資金周轉(zhuǎn)率，降低庫存及生產(chǎn)成本[2]。自動化立體倉庫系統(tǒng)和EAM系統(tǒng)集成實現(xiàn)自動取貨、快速出庫及統(tǒng)計工作，可自動生成訂單發(fā)起采購；物資采用條形碼管理（入庫標簽注明合同號、物資條形碼、接收日期等），物資入庫時物資供應部收取管理費。設(shè)備點檢系統(tǒng)實現(xiàn)以在線或離散（手持數(shù)據(jù)采集儀）方式檢測設(shè)備，出現(xiàn)故障定位報警，調(diào)度室可監(jiān)控設(shè)備狀態(tài)并安排檢修。點檢系統(tǒng)和EAM系統(tǒng)配合使用能跟蹤管理設(shè)備全壽命狀態(tài)，信息化手段與點檢制度、強制計劃保養(yǎng)制度相結(jié)合，實現(xiàn)設(shè)備管理的流程化和標準化，提高無故障運行時間。

3.調(diào)度信息化建設(shè)的體會和建議

3.1 企業(yè)主要領(lǐng)導強烈的信息化意識是信息化建設(shè)成功的關(guān)鍵

平朔集團實施管理手段信息化戰(zhàn)略，堅持“四化”標準和“五高”原則，擯棄了傳統(tǒng)煤炭行業(yè)粗放型管理方式，采用信息技術(shù)解決安全生產(chǎn)管理問題，不斷提高精細化管理水平，簡化管理過程、優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)減人增效，落實“無人則安”理念。實踐證明，主要領(lǐng)導信息化意識強烈、親自組織實施是調(diào)度信息化建設(shè)成功的關(guān)鍵。

3.2 業(yè)務驅(qū)動的調(diào)度信息化建設(shè)能夠?qū)崿F(xiàn)“兩化”融合

平朔集團調(diào)度信息化建設(shè)始終將生產(chǎn)運營過程的信息化管理作為出發(fā)點和落腳點，強調(diào)信息化建設(shè)必須提高生產(chǎn)和管理工作實際效益，通過利用信息化手段實時監(jiān)控及生產(chǎn)運營分析、評價、考核，強化調(diào)度系統(tǒng)產(chǎn)運銷及安全調(diào)度職能，有效保障了安全生產(chǎn)及效益最大化。平朔集團采取業(yè)務驅(qū)動、信息化主導方式管理信息化項目，業(yè)務部門負責把關(guān)業(yè)務需求，信息化部門負責管理技術(shù)和標準，形成了良好的項目建設(shè)互動機制，使項目更易于見效和推廣。

3.3 調(diào)度信息化建設(shè)需要持續(xù)創(chuàng)新

平朔集團制定并實施調(diào)度信息化建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃，通過整體布局，建立動態(tài)信息通信接口技術(shù)協(xié)議，既實用又經(jīng)濟，避免了重復立項；設(shè)備選型科學先進，避免了品牌、型號不一。不斷建立健全調(diào)度制度，持續(xù)梳理優(yōu)化產(chǎn)運銷一體化調(diào)度業(yè)務流程，強化數(shù)據(jù)規(guī)劃和集成，實現(xiàn)流程運行順暢、業(yè)務程序規(guī)范、工作標準明確，將管控方式從職能管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芸貫橹行模瑖栏駝澐止芾淼燃壓拓熑?，推動了調(diào)度信息化建設(shè)。平朔集團不斷整合和優(yōu)化內(nèi)部信息專業(yè)技術(shù)能力的同時，積極開展外部技術(shù)協(xié)作，對自動化控制、信息化等非核心業(yè)務實行專業(yè)化社會服務外包，實現(xiàn)了降本增效。

4.結(jié)語

平朔集團著力實施管理手段信息化戰(zhàn)略，通過制度建設(shè)和業(yè)務流程再造推進業(yè)務驅(qū)動的調(diào)度信息化建設(shè)，強化了生產(chǎn)運營集中管控、統(tǒng)一指揮調(diào)度職能，減少了作業(yè)環(huán)節(jié)和用工人數(shù)，生產(chǎn)運營系統(tǒng)運行更加安全可靠，有效保障了安全生產(chǎn)，取得了良好業(yè)績。

參考文獻

[1]王安.傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的變革—神東快速發(fā)展的思考[M].北京:中國科學技術(shù)出版社,2006.

[2]張國平.關(guān)于神東公司信息化建設(shè)情況的調(diào)研報告[R].中國中煤能源集團有限公司,2008.