導語：如何才能寫好一篇工程項目采購管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞:工程項目;采購成本;供應商

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

一、工程項目采購管理發(fā)展趨勢

工程項目管理是以項目及其資源為對象,運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制,以實現(xiàn)項目目標的管理方法體系。設備和材料采購是其中一個重要的管理內容,影響著工程項目的許多相關物流活動。

1、項目采購管理發(fā)展趨勢。工程項目采購管理是與工程項目管理模式緊密相關的,目前國內工程項目采購主要有四種管理模式:(1)業(yè)主自行采購模式。業(yè)主既是項目投資主體,又是項目的管理主體。項目采購由業(yè)主自行負責實施和管理;(2)工程項目總承包建設模式。在EPC工程項目管理制下,E指設計、P指采購、C指施工,也就是由一家總承包商負責設計、采購和施工,業(yè)主只負責采購監(jiān)督、檢查;(3)業(yè)主委托承包商代采購關鍵設備,業(yè)主付款模式,簡稱CFRE(CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT)。承包商按業(yè)主的要求代采購工程項目關鍵設備,采購費用由業(yè)主支付,承包商負責采購管理,收取采購服務費;(4)業(yè)主聘請工程項目管理承包商采購管理模式。在PMC(工程項目管理承包商)工程項目管理制下,業(yè)主聘請工程項目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸對工程項目進行全面的管理承包。PMC作為業(yè)主代表或延伸主要負責工程項目的全面管理工作,而具體的工程項目實施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來承擔。PMC負責采購管理、監(jiān)督、檢查,承包商負責采購實施。

2、工程項目采購管理的關鍵環(huán)節(jié)。工程項目采購管理中應注意以下幾個關鍵環(huán)節(jié):(1)根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點,充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式,從而確定工程項目采辦模式,便于采辦成本控制;(2)實施工程項目采購預算制。有了采購預算的約束,能提高工程項目資金的使用效率,優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調配,從而達到控制工程項目采購成本的目的;(3)供應商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯,將給工程項目建設造成嚴重影響,因此招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。通過最大化使用本地資源,降低工程項目采購成本,保證工程項目質量、控制工程項目成本,要加強供應商的管理,對供應商也要加以控制,對供應商的材料購進進行必要的控制;(4)采購包的劃分。根據(jù)設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經(jīng)濟批量劃分采購包。合理劃分采購包,可降低采購價格;(5)充分利用好工程項目內外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,同樣是有效降低采購成本的途徑之一;(6)確立采購全流程成本的概念,我們所應關注的是整個工程項目流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。

二、常用的承包商采購模式

根據(jù)不同工程項目或不同工程項目工作包設計、貨源情況、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮再選則一種有效的承包商采購模式,從而工程項目采購上給業(yè)主節(jié)約投資。

1、EPC總包下承包商采購模式。EPC總包是交鑰匙工程。業(yè)主一般只對工程項目的整個過程實施監(jiān)督,采購也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進行,EPC承包商必須按照與業(yè)主簽訂的EPC承包合同要求去采購相應的器材。業(yè)主在工程項目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應商是工程項目成功與否的關鍵,對EPC承包商限制過多,直接影響其積極性;限制過小又不利于控制采購成本。

2、EP+C模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負責設計與采購,另一家承包商負責施工,工程項目的設計與采購由一家承包商負責,可使該承包商在設計階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求,可有效地從設計源頭控制工程材料預算。

3、E+PC模式下承包商采購模式。業(yè)主選擇一家承包商負責采購與施工,另一家承包商負責設計。整個工程項目設備材料由采購與施工承包商統(tǒng)一購入,一是便于承包商開展質量管理,二是有利于承包商根據(jù)業(yè)主的采購決策制定出最佳經(jīng)濟批量,可以明顯降低采購成本。

任何采購模式,業(yè)主對采購承包商的控制都必不可少,如承包商必須向業(yè)主報采購方案,業(yè)主根據(jù)工程進度審批;業(yè)主審批標書主要條款;關鍵器材由業(yè)主指定供應商(如CFRE);進口器材的境外運輸及港口報關都由業(yè)主指定承包商等等,確保整個采購過程受控。

三、工程項目采購預算與估計成本

工程項目采購預算是對工程項目的采購對象及其采購各環(huán)節(jié)進行資金的有效計劃,在工程項目管理中由負責采購管理、監(jiān)督、檢查的一方制定并推動實施。具體實施工程項目采購之前,有關人員對工程項目采購成本進行估計和預測,建立起一個工程項目采購資金使用標準,業(yè)主和采購人員可以對采購實施行為中的資金使用進行即時的檢查與控制,保證工程項目資金在合理的范圍內浮動。有了采購預算的約束,有利于提高工程項目資金的使用效率,優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制工程項目資金的流向和流量,從而達到控制工程項目采購成本的目的。

四、供應商的選擇與管理

供應商管理是工程項目采購管理中的一個重要組成部分,包括選擇供應商的方式、選擇供應商的數(shù)量、對供應商的考核和與供應商的關系。給所有符合條件的承包商提供均等的機會,一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高工程項目實施的質量。因此,在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注:

1、選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要是競爭性談判采購和招標采購。工程項目采購時讓符合條件的供應商公平競爭,充分利用供應商之間的競爭來壓價格,使工程采購以最低價格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采購的透明度和采購效率,從而有利于有效的控制采購成本。

2、選擇供應商的數(shù)量。單一供應商增加了工程項目供應的風險,也不利于對供應商進行壓價,缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說,批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢,可以給采購方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現(xiàn)金流出,降低采購成本。因而,在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源,尋求多家供應,同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足,以獲取供應商的優(yōu)惠政策,降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量,又能有力地控制采購支出。一般來說,供應商的數(shù)量以4～5家為宜。

五、采購環(huán)境的利用

工程項目外部環(huán)境策略的制定對采購計劃的實施會產(chǎn)生重要影響,外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對工程項目組織如何采購產(chǎn)生影響的外部變化,包括市場季節(jié)性的變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在等各種因素。而微觀環(huán)境則是指工程項目組織的內部環(huán)境,包括工程項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下,一個好的工程項目采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為工程項目整體帶來利益。

充分利用采購環(huán)境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關工程項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如,結合所采購貨物或服務的種類、性能參數(shù)、質量、數(shù)量、價格的要求等,了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息,所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿(mào)易知識和商務方面的情報和信息。這就要求工程項目組織建立有關的市場信息機制,以達到有效利用采購環(huán)境的目的,良好的市場機制包括:

建立同一類貨物的價格目錄,以便采購者能進行比較和選擇,充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。對市場情況進行分析和研究,做出市場變化的預測,使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時,能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。

只有建立了良好的市場信息機制,才能在工程項目采購中做到“知己知彼”,并對采購環(huán)境有充分的了解和把握,這使得采購者能處于供需雙方的有利地位,獲得價格上的優(yōu)勢,不僅取得高質量的貨物或服務,也能取得成本上的利益。因此,在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境,建立良好的市場信息機制,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

六、供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā),在工程項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想,也即把對供應商的管理納入工程項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證,又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢,對降低工程項目采購中的成本有很大的好處。

1、與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。對于采購方來說,一旦確定了可以長期合作的供應商,應該與供應商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則,建立一種雙贏的合作關系,使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關系的確立,能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

2、供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理,以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如,建立供應商績效管理的信息系統(tǒng)、對供應商進行評級、建立量化的供應商行為績效指標等等,并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續(xù)合作:增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等,對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質及時供貨,從而有效地降低工程項目采購總成本。

篇2

對于我國工程項目來說，由于工程項目的不同，采購流程也具有差異性，主要在采購的方式、采購的來源以及采購的對象等細節(jié)上表現(xiàn)出來。從整體來說，采購流程如下：

（1）完成項目施工方案設計后，房地產(chǎn)企業(yè)的材料員要按照項目的進度計劃和材料的清單，對總計劃以及分計劃的采購部門進行材料需求的制定。

（2）采購員要按照材料的計劃，采取議標或者公開招標的方式來確定材料的供應商。

（3）在供應商確定后，房地產(chǎn)企業(yè)要與供應商進行采購合同的簽訂，根據(jù)合同的內容，要提醒供應商及時的交貨。另外，當貨運送到工地后，就需要房地產(chǎn)企業(yè)派代表或者專業(yè)的工作人員同監(jiān)理工程人員對貨物的質量、數(shù)量進行驗收工作。

（4）在確保貨物合格后，供應商就要求買方開具發(fā)票并付款。

2傳統(tǒng)采購管理模式的特點、缺點

（1）典型的非對稱信息。對于傳統(tǒng)采購管理來說，首先考慮的就是選擇供應商的問題。一般情況下，在進行采購時，需要在多個競爭性的供應商中選擇最好的供應商。同時還要求采購方要保留部分的信息，供應商獲得的信息量越多，競爭的機會就越多，這樣以來對采購方就不公平。

（2）質量驗收檢驗的控制難度大。傳統(tǒng)的采購模式，只能使用事后把關的措施對質量和交貨期進行有效的控制。質量的驗收檢驗是采購部門事后把關的重要工作，并且控制存在一定的難度。

（3）供需關系競爭大于合作。就傳統(tǒng)的采購模式而言，雙方的關系則是臨時、短期的合作關系，競爭大于合作關系。在進行公開招標時，較多供應商是降低投標的價格而中標。供應商為了短暫的利益，就會致使產(chǎn)品質量進行一定的降低，更為嚴重的是供應商利用市場的突變以及采購方存在的困難來實施要挾行為。

（4）采購周期長以及響應用戶需求能力遲鈍。由于采購需要通過計劃收集以及公開招標等過程，所以，采購的周期較長。另外，雙方的合作較為短暫，若存在材料的增加以及減少現(xiàn)象，供應商不一定按照采購方的實際需求進行供貨，則是根據(jù)合同進行供貨，在一定程度上就會要求對方增加費用，使供應方得到更多的談判籌碼，這樣就會對項目的工期產(chǎn)生嚴重的影響。

3供應鏈工程項目采購管理的策略

采購管理作為工程項目管理中的一部分，工程項目供應鏈制約著采購管理，然而工程項目供應鏈包括工程項目內部供應鏈、外部供應鏈。在個性化、多樣化的市場中，采購管理要與多變、復雜的供應市場之間建立一種協(xié)調的物流供應渠道，這樣以來就可以及時的進行貨物的供應，以此滿足客戶的需要。對于采購管理來說，則戰(zhàn)略層面的采購管理是工程項目供應鏈采購管理在進行外部資源管理的過程中，企業(yè)要考慮供應商的選擇以及戰(zhàn)略伙伴關系的因素，從而可以解決采購技術存在的問題，以此來滿足采購供應的要求，另外，要禁止只是為了滿足生產(chǎn)的供應而尋找戰(zhàn)略伙伴。對于戰(zhàn)略層面的采購管理來說，主要有以下幾個內容：

（1）材料資源的集成。目前，隨著科學技術的進步，市場的激烈競爭以及需求的多樣化，房地產(chǎn)企業(yè)要以自身的資源能力在市場的競爭中很難的進行生存，因此，就要求工程項目采購管理對資源進行集成，通過采用外部資源來增加市場的競爭。

（2）信息的集成、共享。對于采購管理來說，信息的集成、共享是實施供應鏈管理的重要因素。由于供應商對市場的控制，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過信息的集成和共享，才可以對市場需求的變化做出較迅速的反應，及時的發(fā)現(xiàn)市場存在的規(guī)律，從而確保企業(yè)的利益。

（3）提高房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務能力。提高房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力，可以通過提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務能力來完成，對核心業(yè)務進行培養(yǎng)和開拓。

4供應鏈工程項目采購管理的措施

（1）與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴的關系。在供應鏈工程項目采購管理的基礎上，與供應商建立戰(zhàn)略伙伴合作關系，這樣以來房地產(chǎn)企業(yè)和供應商就會實現(xiàn)信息的共享、風險的共擔以及共同獲得利益等。對于戰(zhàn)略合作伙伴的關系來說，則要求雙方之間相互信任以及合作。所以，就可以體現(xiàn)出房地產(chǎn)企業(yè)工程項目與外部的資源進行集成和優(yōu)化的特點。戰(zhàn)略合作伙伴關系對采購管理兩者的作用主要有以下幾個方面：

1）供應商。建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，對整體的供應鏈采購管理增加責任感以及利益的共享，對未來需求具有預見和控制能力。與此同時，建立長期的合作伙伴關系可以確保供應方案設計的穩(wěn)定性。

2）采購企業(yè)。建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，不僅可以使企業(yè)對采購管理進行更好的控制，還可以滿足采購的需求，使不必要的產(chǎn)品檢查得以有效的消除和減少。

（2）維護好合作伙伴關系。就供應鏈上的房地產(chǎn)企業(yè)而言，基本上經(jīng)濟都是獨立的。由于一些利益和機會的誘惑，房地產(chǎn)企業(yè)可能會隱瞞一些信息，這樣就會導致雙方的戰(zhàn)略合作關系產(chǎn)生破壞的影響，就會破壞對方的經(jīng)濟利益。所以，采購管理要集中在雙方互相合作關系的維護方面。

5結束語

篇3

【關鍵詞】工程項目管理 采購管理

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號： 建筑材料的管理是建筑工程實體的重要組成部分，是建筑工程管理的重要環(huán)節(jié)。在工程建設中，管好了建筑材料，建筑成品的質量就有了保障，建設成本也就會相應降低。面對競爭激烈的建筑市場，如何加強風險管理，有效地實現(xiàn)預警、規(guī)范和轉移風險，已成為擺在建筑企業(yè)面前的又一個重要課題。因此，搞好材料管理對于加快施工進度、保證工程質量、降低工程成本、提高經(jīng)濟效益，具有十分重要的意義。

一、成立采購管理精干隊伍

材料設備供應是關系到工程項目是否能夠順利完成的一個重要保證，沒有建筑材料，建筑企業(yè)就會失去組織生產(chǎn)的主動權，材料設備采購管理都是通過人力資源實現(xiàn)的，人力資源與績效管理是企業(yè)的一項重要管理。人力資源管理的如何直接影響到一個企業(yè)經(jīng)營管理水平及員工的潛能，而人的工作主動性與被動性對企業(yè)的整體利益所帶來的差距是驚人的，因此把合適的人放到合適的位置上并激勵其發(fā)揮潛能是企業(yè)最重的工作。

二、制定采購預算與成本預測

制定采購預算是在具體實施采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性規(guī)劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制資金的流量和流向，從而達到控制采購成本的目地。

三、供應商的選擇

供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的供應商提供均等的機會，這樣也能對采購成本有所控制，提高項目物資采購質量。

選擇供應商的數(shù)量：供應商數(shù)量選擇的問題，實際上出是供應商份額分擔的問題。單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制力度。而從供應商來說，批量供貨由于數(shù)量的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，進行供應商數(shù)量選擇時要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資供應商的供應價格和項目的采購成本。這樣既能保證采購物資供應質量，又能有力的控制采購支出。

選擇供應商的方式：選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購，有限競爭性招標采購，詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低的價格取得符合要求的材料和設備，并且多種招標方式的組合使用，將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。

四、供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，出就是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。

與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

供應商的績效管理：在與供應商的合作過程中應該對供應的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。

五、采購環(huán)境的利用

項目的外部環(huán)境對采購策略的按規(guī)定、采購計劃的實施產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影的外部變化，包括市場季節(jié)性變化，國家宏觀經(jīng)濟政策變化、國家金融政策調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭罷工等各種因素。而微觀環(huán)境是指項目組織的內部環(huán)境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序，在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環(huán)境為項目整體效益。

充分利用采購環(huán)境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所的貨物及服務多方面市場信息。項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環(huán)境的目的。

良好的市場信息機制包括：

建立重要貨物供應商信息的數(shù)據(jù)庫，以便在需要時能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產(chǎn)品或服務的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的數(shù)據(jù)作為參考。

只有建立了良好的信息機制，才能在項目采購中做到“知已知彼”，并對采購環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購者處于供需雙方的有利地位，獲得價格上的優(yōu)勢，不僅獲得了高質量的貨物或服務，也能獨得成本上的利益。否則，如果缺乏對相關信息的熟悉，不僅會造成采購工作的延誤，還會造成采購預算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環(huán)境污，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

六、全流程控制采購成本

在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立全流程成本概念，我們所應關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總采購成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格，獲得了低價的采購貨物固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅是指采購項目本身成本，還需要考慮相關方面的利益。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現(xiàn)項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本概念，來達到對整個項目采購總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目的全采購過程來衡量成本上的收效，從項目采購全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發(fā)掘地處不在的降低成本的機會。

【參考文獻】

[1] 劉自立.淺談建筑工程項目施工中的材料管理[J].科技經(jīng)濟市場,2006

[2] 李自寧.淺談建筑工程項目的材料管理[J].神華科技,2009

[3] 王子榮.論高校在工程建設中對建筑材料的管理[J].達縣師范高等專科學校學報(社會科學版),2005

[4] 吳木林.建筑工程項目施工中的材料管理[J].中華建設,2007

篇4

行業(yè)標準都逐漸引用國際通用的ISO認證體系。國內許多大型的建筑工程公司都已經(jīng)或正在向全功能的EPC(Engineer, Procure,Construct)工程公司轉制。EPC工程公司在節(jié)省投資、縮短施工周期、保證項目質量、提高經(jīng)濟效益等方面收到良好的效果。探討如何完善EPC采購管理工作的策略對于進一步提高項目工程效益有重要的意義。

1 工程總承包項目的主要采購模式

1.1 集中采購模式

集中采購模式是指工程采購部門將工程各項目部門所需要的貨物、工程和服務由工程總承包項目的專門機構集中采購統(tǒng)一實施。集中采購模式往往具有顯著的采購效益,成本隨著采購量的加大而降低。由于經(jīng)濟發(fā)展水平不高的發(fā)展中國家,因其監(jiān)管水平較低、采購工作人員水平不高,一般適合使用集中采購模式。

具體說來,集中采購的特點在于:

1.1.1 項目采購一般都有特定的使用價值需求,而一般的非專業(yè)部門很難具備這方面的知識,只有專門的人才掌握了專業(yè)的知識才能實現(xiàn)采購的目的,故集中采購便于專業(yè)化分工,培養(yǎng)采購專業(yè)型人才,促進采購技術、方法的提高,最終保證采購的質量。

1.1.2 集中采購可以使采購活動形成規(guī)模效應,通過整體采購的形式引導供應商之間產(chǎn)生競爭,通過市場競爭來降低采購成本,提高采購質量,從而可以精簡采購部門人員,設立專門的采購機構,降低工程企業(yè)的采購支出。同時通過標準的采購程序實現(xiàn)對采購活動的監(jiān)督,避免商業(yè)賄賂行為的出現(xiàn)。

1.1.3 集中采購一般都會形成比較穩(wěn)定的采購政策和程序,而這些制度是具有連續(xù)性和統(tǒng)一性的,將各分部門的采購權集中起來,同時,成立專門的機構對采購進行直接控制,使采購方法、采購條件、采購原則等的執(zhí)行更加有保證,在整體上提高了采購活動的透明度,降低了采購人員的概率。

1.1.4 集中采購使得采購活動成為市場中不可忽視的一種市場行為,其可以促進項目采購市場的逐漸完善,同時抑制了傳統(tǒng)采購中存在的不正當競爭行為,使采購市場真正實現(xiàn)市場化,充分利用市場機制讓供應商展開充分競爭,最終打破市場限制,促進統(tǒng)一市場的形成。

1.2 分散采購模式

分散采購模式是指由各消費或使用部門以貨幣形式直接采購所需貨物、工程及服務的組織管理形式。它的主要特點就是使用者即采購者,采購權與使用權是一體的。與集中采購模式不同的是從工程總項目的角度來看,采購權是分散到各部門的,采購主體眾多,情況也比較復雜。

分散采購最直接的優(yōu)點就是可以根據(jù)實際情況及時地進行快速和直接的溝通,使采購行為具有一定彈性,提高采購效率。通過與供應商的直接接觸可以培養(yǎng)與供應商的長期合作關系,有利于解決問題,滿足要求,但這種關系的另一面也是十分危險的,即為腐敗提供了土壤。另外,分散采購使得部門利益與企業(yè)整體利益出現(xiàn)分歧時,很難保證企業(yè)的整體利益。部門在采購時必然以所在部門的利益為考慮的主要因素,這種利益的驅使很可能會忽略了高層次的組織目標。

1.3 零星采購模式

所謂零星采購模式是前兩種采購模式的結合,也可以稱之為半集中半分散采購模式,指的是將采購權適當集中與適當分散相結合的組織管理形式。該模式使得項目采購更具靈活性,結合了兩種采購模式的優(yōu)點同時也克服了各自的不足,既利用了采購的規(guī)模效應,同時也根據(jù)實際情況保證了采購的時效性,講究采購權與使用權的適度分離。工程企業(yè)一方面通過集中采購來達成節(jié)約資金提高收益等目標,另一方面又保留適當?shù)姆稚⒉少?以滿足各使用部門的特別需求、緊急需求或零星需求,靈活地兼顧各層利益,處理特殊問題,保證部門的正常運轉。也正是因為存在這種優(yōu)勢,許多工程企業(yè)都在轉身采取這種采購模式。

2 完善工程總承包項目采購管理的主要建議

項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分,與工程項目建設全過程有著密切的聯(lián)系,是工程項目建設的物質基礎。提高對采購管理工作重要性的認識,自覺加強對采購工作的領導,對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。

2.1 建立和完善相應的采購管理制度

首先,要完善采購制度環(huán)境。從宏觀層面來講,工程采購模式的制度環(huán)境包括與固定資產(chǎn)投資有關的制度環(huán)境和與工程建設有關的制度環(huán)境。從微觀層面上講工程采購的制度環(huán)境只包括與工程建設有關的制度環(huán)境,具體地講就是指我國建筑法、合同法、招標投標法、建設工程質量管理條例等相關法律法規(guī)以及建設部所出臺的各種部門規(guī)章以及其他相關的有強制力的規(guī)定、辦法和文件等以及企業(yè)內部的制度性文件與規(guī)范。

其次,對于工程項目企業(yè)來講,在企業(yè)自身內部也要形成一系列采購管理制度,對采購模式的選用、采購程序的確定等進行明確規(guī)定,保證項目采購的順利進行。目前,急迫的任務之一就是加快清理、修改相關的建筑法律法規(guī),使其能夠適應工程采購模式多樣化、靈活化的要求。 最后,還要建立項目采購管理的專業(yè)化常設機構。建立與工程總承包功能相適應的采購管理組織機構的必要性是采購工作本身是一個專業(yè)性很強的工作,在工程總承包項目中,對采辦的要求更高,具有周期緊、業(yè)主要求嚴格、風險大等特點,這就決定了采購管理必須是專業(yè)化的管理,必須由企業(yè)內部采購常設機構來完成。

2.2 使采購部門與其他主要部門形成良好對接

既然項目采購需要由專門的采購管理機構負責,那么如何實現(xiàn)采購部門與其他部門的良好對接成為影響采購工作的主要因素之一。項目采購先要由使用部門提出采購計劃,采購計劃要獲得審批,之后交由采購部門進行采購或由使用部門分散采購,總之在整個過程中各部門之間的有效協(xié)調非常重要。

2.3 完善供應商的選擇和評估工作

在整個項目工程當中,用于設備、散材的費用占整個工程造價的比重是比較大的,因經(jīng)采購管理工作對于降低工程項目造價有著重要的意義。采購并不僅僅是對價格方面進行選擇,還要綜合考慮其他與價格相關的一系列要素,如該材料價格的市場浮動情況、工程項目的施工計劃和方案、進貨時間和批量、資金的周轉時間、匯率和利率情況等。對于這些情況的綜合考慮就可以表現(xiàn)為對供應商的最終選擇和充分評估,通過對供貨廠商的資金情況和信譽度進行考察,了解廠商在訂貨合同中的各種限制條款,最終選擇可靠的供貨廠商。

2.4 對采購的主要環(huán)節(jié)進行有效控制

實施采購的過程中要對采購主要環(huán)節(jié)進行有效的控制,避免出現(xiàn)一些人為的或突發(fā)的事項干擾了采購活動的正常進行。一般來說,采購工作的基本程序主要有:編制采購計劃及進度;接收請購文件;確定合格供應商;編制詢價文件;報價的評審;協(xié)商并簽訂采購合同;催交;采購檢驗;包裝、運輸;交接及收尾服務等環(huán)節(jié)。其中各環(huán)節(jié)的工作都需要按計劃有序地進行,某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到最終的采購質量,因此采購機構要切實加強管理,對關鍵環(huán)節(jié)實施有效的控制。

參考文獻

篇5

【關鍵詞】 工程招標；采購管理；策略；實施

引言：

采購管理工作可以分為招標采購和非招標采購兩種。對于相當一部分的工程，按照國家建筑法等有關法規(guī)和條例的規(guī)定，都要采取工程招標采購的方式，采取公正、公開、公平的方式進行招投標，通過技術交流和價格磋商，最終選取中標的廠家[1].。

一、招標采購管理的基本指導思路

在市場經(jīng)濟條件下，我國對于工程建設方面的法規(guī)日趨完善。在這種形式下，人們逐漸認識到工程項目的采購管理關系到整個工程項目建設的施工進度和質量。為此需要對招標采購工作進行有效的指導。

1、采購工作具有的特點為：內容多，涉及面廣。因此應建立類別清晰、效果顯著的管理系統(tǒng)。

2、為了能夠實現(xiàn)相應的項目采購目標，在進行總體策劃時，要做到計劃嚴密、操作可行、準備充分，贏得招標采購工作的主動性。

3、工程項目招標采購工作應該充分服從于整個建設項目的總體目標，協(xié)調經(jīng)濟，技術和管理等各方面因素，有效保證工程建設的工期，投資以及質量水平。

4、提高相關管理人員的服務意識，同時明確相應的責任和權利[2].。

二、招標采購工作的過程控制

1、招標方案的策劃

為了能夠實現(xiàn)投標目標以及建設意圖，在進行招標之前，應結合項目管理的相關要求，進行招標策劃文件的編制。在招標方案的策劃文件中，應首先介紹相關的法律、法規(guī)，進而介紹相關的招標事項，運行程序以及相關單位的工作內容，同時還要設計較為合理的承發(fā)包方式、計價模式、合同方式、供應方式以及利弊分析等[3].。

2、確定相應的投標單位

（1）進行投標單位的資格審核

作為項目采購管理的重要組成部分，在進行投標單位選擇時應做到公平、公正。要承包商以同等公平的競爭機會，一方面是為了充分發(fā)揮市場的作用，另一方面則是對相應的采購成本進行合理控制，充分保證項目工程的施工質量。應根據(jù)項目的具體情況，建設的具體要求，以及采購的內容制定較為合理的資格條件。

（2）投標單位的選擇方式

目前，應用較為廣泛的投標單位選擇方式有資格預審和全部抽取兩種方式。

資格預審方式：這種方式是指在進行物資投標的初始階段對投標單位進行預審，通過預審的單位，才能發(fā)放招標文件。這種選擇方式能夠選擇出一些具有雄厚實力的承包單位，同時能夠淘汰大批實力較弱的單位，減少了大量的評標工作。但這種方式的缺點是耗費了大量的人力和物力。

全部抽取方式：這種選擇方式為，在相關部門的監(jiān)督之下，隨機抽取相應的投標單位。優(yōu)點為：減輕了標前的工作量，缺點為隨機抽取，不能對投標單位進行深入了解。

在設定投標單位資格預審的相應標準時，可以從五個方面入手：一為投標人的基本條件，具體內容包括投標單位的經(jīng)營行為，企業(yè)管理行為以及工程業(yè)績等；二為企業(yè)的榮譽和經(jīng)營水平；三為單位是否承包過工程情況以及相應的工程業(yè)績；四為投標企業(yè)具有的財務能力，這樣能夠對企業(yè)承擔相關風險的能力進行判斷；五為投標企業(yè)具有的技術實力，項目人員素質水平，以及機械設備狀況等。投標單位應結合自身情況編制相應的申請文件，業(yè)主將會同項目管理單位對申請文件進行分析，對投標單位的整體情況有個初步了解。

三、進行招標文件的編制

招標文件一方面是進行投標文件的編制依據(jù)，另一方面是簽訂相關合同的基礎，具有較強的約束力。因此招標文件的編制應遵循公平、合法、互利的相關原則，做到文字規(guī)范、合理、周到、嚴謹，同時還要符合相應的規(guī)范和要求。

項目管理單位在進行招標文件的編制過程中，應與工程建設的質量控制，進度控制以及投資控制等工作有效結合。在進行招標文件編制過程中應注意下面幾個方面：

一是，對工程總承包的范圍、中標單位具有的施工范圍、一些另行發(fā)包工程范圍等界定。對于另行發(fā)包的工程，中標人可以收取相應的總包配合費；對于招標人特別認可的一些分包工程，中標單位可以收取相應的總包管理費以及總包配合費。這樣做能夠有效避免投標人在施工過程中出現(xiàn)界限不清的局面。

二是，招標文件中應對工程的質量、工期，安全等內容進行明確規(guī)定和闡述，這樣能夠促使投標單位編制合理的施工方案以及投標報價。

三是，按照《建設工程工程量清單計價規(guī)范》的相應要求，進行工程量清單的編制，詳細描述相應的報價依據(jù)，價格組成以及相關的原則。在清單編制過程中，應與整個項目的采購管理工作進行充分結合，另行采購的分包工程的材料以及設備可以作為暫定價格列入。

四、投標的評標標準和方法

為了能夠確保中標單位的施工質量，需要制定合理的招投標的評標標準以及評標方法。工程中較為常用的評標方法有綜合評標法和最低價法。最低價法顧名思義即為選擇報價最低的中標企業(yè)。這種采購方式在材料采購以及設備采購中有著較為廣泛的應用。綜合評標法，在實施過程中會根據(jù)相應投標文件，對企業(yè)的相關要素進行打分，選擇得分較高的企業(yè)作為中標單位。這種評標方式在工程采購以及服務采購過程中有著較多應用。

在項目管理過程中，應該根據(jù)采購項目內容的不同選擇相應的評標方法。例如：設計招標的評審形式以及內容上與傳統(tǒng)的物資招標不同。在評標過程中應遵循的依據(jù)為：設計方案的工藝水平、投入產(chǎn)出進度以及信譽狀況。在進行評標時，可以邀請一批專家進行評價和討論，最終對方案進行表決。

在施工招標采購過程中，可以運用綜合評估法。商務標與技術標分別占一定的分值，這樣能夠將技術方案與工程管理進行有效結合，有助于選擇價格合理，技術水平良好的中標單位。而在貨物采購過程中，可以采用最低價法。

五、項目管理中的幾點采購管理經(jīng)驗

1 正確認識項目管理公司在采購管理工作中發(fā)揮的作用

項目管理公司在采購管理工作中的作用不同于一般的招標公司，在整個采購招標的過程中會承擔很多工作，在進行公司定位時要注意下面幾個方面：

（1） 項目管理公司應承擔好相關的工作職責，充分尊重業(yè)主在重大問題中所具有的決定權。

（2） 形成良好的工作方式方法，有效發(fā)揮在知識以及管理經(jīng)驗方面的優(yōu)勢，充分贏得業(yè)主的信任。

（3） 做好業(yè)主與相關部門的聯(lián)系，向業(yè)主宣傳相關的政策和法規(guī)。

2、建立健全內部組織機構，實現(xiàn)職責分工 。

一是要根據(jù)項目的特點以及業(yè)主的要求，建立起一個職責分工明確的項目管理組織機構，還要制定科學合理的工作程序以及工作制度，確保整個管理過程目標明確，分工合理。項目管理公司及其相關專業(yè)人員還要苦練內功，認真學習相關專業(yè)采購知識以及相關的建設法律法規(guī)，掌握合同法以及招投標法。

3、靈活應對不同的采購情況

項目管理單位應充分增強工作的靈活性，根據(jù)不同工程的特點，要求，以及投資性質合理選擇相應的采購管理模式。這樣才能夠滿足不同項目的具體采購工作所具有的采購內容以及采購計劃。當有關政策或者業(yè)主要求發(fā)生變化時候，項目管理單位要相應地做出回應，靈活的應對各種采購情況。

參考資料

[1] 劉鳳鳳，金風.工程項目采購管理模式研究[J].東方企業(yè)文化.2012（04）：15-17

篇6

點對工程項目物資采購的現(xiàn)狀和案例進行了分析，進一步總結和建立了工程項目物資采購在采購規(guī)劃、采購實施、采購管理和采購收尾方面的模式。

關鍵詞：工程建設項目；物資采購；庫存管理；誤區(qū)；解決方案

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

1 引言

伴隨建筑業(yè)的高速發(fā)展，處于工程項目管理核心的物資采購管理顯得越來越重要。它貫穿于整個工程項目的生命周期，是工程項目管理的重要組成部分，與

工程項目施工全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項目施工的物質基礎。在一個工程

中，材料的費用占工程造價的 60%~70%，對工程項目整體管理起著舉足輕重的作用。而在實際工作中，大多數(shù)項目部在采購大型結構、施工鋼材及各種配件、

低值易耗品等時，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是，有的采購計劃非常隨意，控制權

完全掌握在項目經(jīng)理及采購員身上，結果往往導致材料的積壓、超支；另外，有

些項目部不掌握合理的價格信息，而買入大量的高價格材料等等。因此，如何加

強工程項目物資采購管理、提高物資采購管理水平對保證工程項目的圓滿完成意

義重大。

2 工程項目物資采購的特點

工程項目物資采購相對于其他采購活動具有不同的特點。

1）采購的對象復雜。工程項目物資采購的對象種類多，供應量大。從總體上與工程、服務組成混合型采購，各類采購之間有著十分復雜的關系。在時間、質量要求、價格、合同、工作流程等方面有著極其復雜的內部聯(lián)系。

2）采購數(shù)量和時間不均衡。由于工程項目生產(chǎn)過程的不均衡性，使得項目的需求和供應不均衡，采購的品種和使用量在實施過程中大幅度地起伏，而且?guī)缀鯖]有規(guī)律可循。

3）采購供應過程復雜。要保證工程順利實施必須有復雜的招標過程、合同的實施過程和資源的供應過程。每個環(huán)節(jié)上都不能出現(xiàn)問題，這樣才能保證工程的順利實施。

4）采購活動是一個動態(tài)的過程。采購計劃是項目總計劃的一部分，它隨項目的范圍、技術要求、總體的實施計劃和環(huán)境的變化而變化。

3 傳統(tǒng)管理模式下庫存管理中的問題

目前在我國，大部分工程項目實施的是“設計―招標―建造”的項目管理模式。這種模式下，施工承包企業(yè)和供應商在利益目標上可能存在沖突和矛盾，往往以對方利益的損失來換取自身的成功，二者之間容易形成一種“對立”的合作關系。對立的關系使供需方只是純粹的短期供銷關系，易造成：

1）施工承包企業(yè)庫存大。需方在簽訂供應合同時，往往只注重單價和數(shù)量，而對供應方的供應及時性、資源的保證性、運輸?shù)目煽啃缘炔蛔龈顚哟蔚囊螅栽诠綗o貨或沒有運輸能力時，物資部門只好聯(lián)系另外的供應商或運輸商。這種情況致使物資部門對保障供應承擔了更大的壓力，不得不以增大庫存來避免因供應方服務不到位而造成的供應“斷點”，致使工程成本升高。

2）供應響應慢。臨時性的合作，需方在選擇供應商時，往往對供應商生產(chǎn)能力和技術水平考察不到位，而供方對需方的生產(chǎn)需求缺乏預先和深層次的了解，供需方相互之間無法形成穩(wěn)定、高效地供應鏈關系。當施工生產(chǎn)過程中出現(xiàn)計劃外用料、新材料需求等需要時，供應方的響應慢，甚至影響到施工進展和工期。

3）物料質量差。因為供需雙方相互間沒有長期的合作打算，所以需方往往對供應單價過于苛刻。在這種情況下，供應方以低價競爭到采購供應權，在無法保證足夠的利潤時，就弄虛作假，以次充好，給工程質量造成隱患。

4 解決方案

1）采購中片面的追求絕對的低價格，不斷的壓縮供應商的利潤空間，首當其沖會使供應物資的質量下降，對未來產(chǎn)品質量帶來威脅，并且間接提高了產(chǎn)品的成本。所以，企業(yè)的采購管理中必須滲透“相對的低價格”的采購理念。

2）拖欠供應商的貨款，表面看起來是直接損害了供應商的利益，但是間接不僅損害了企業(yè)外在形象，而且對所供物資的后續(xù)服務及將來的合作都受到影響。所以一定要牢記需求和供應鏈管理是一種雙贏或多贏的概念。

3）實際上采購部門管理者最終簽字選擇供應商，表面上擁有絕對的決策權，但由于采購人員可以自由詢價，但是是實際決策權的人。所以，建立配套的、嚴格的供應商管理機制，是解決采購過程管理不嚴的根本。

4）主觀的認為招標的采購方式可以做到客觀、公平、透明。其實，可以采用更優(yōu)的采購方式，例如：當對采購內容的成本信息和技術信息不夠了解時，可以通過招標獲得信息并擴大供應商的備選范圍；當對成本和技術及供應商信息有了足夠了解后，可以采用詢價采購，不必招標了；等條件成熟后，就可以固定一兩家供應商作為長期合作單位。當對長期合作單位不滿意時，又可以通過擴大詢價范圍或招標來調整、優(yōu)化供應商或對供應商施加壓力。

5）認為檔案資料保存好就可以將采購信息留下來。但實際上，由于采購工作過程的不規(guī)范，造成所保留的采購信息資料在后續(xù)工作中的可參考性較低。究其原因是由于，在詢價時供應商未對不同規(guī)格型號的設備單獨報價，采購人員往往又把不同規(guī)格型號的設備打包詢價，甚至不同類型的設備打包詢價，這樣以來，歷史詢價信息就無法落實到具體的設備，導致管理決策者無法判斷當次的采購價格高、低。所以加強采購工作的規(guī)范性是解決此問題的關鍵。

6）簡單的將庫存控制認同為倉庫管理。這是一個狹義認識和廣義認識的區(qū)別。從狹義的角度認識庫存控制就是針對倉庫實物物資進行保管、收發(fā)、盤點、數(shù)據(jù)處理以及存儲過程中的防腐、溫濕控制，以達到實物庫存最佳狀態(tài)的目的。但是在項目管理中，庫存控制是以廣義的概念存在的，就是通過資金的運作，優(yōu)化需求與供應鏈的管理流程，并利用ERP 系統(tǒng)，實現(xiàn)低庫存水平，降低投資成本。所以庫存的實物控制有倉儲部門負責，但庫存控制的管理應該是整個項目管理以及供應鏈相關各部門乃至整個公司的責任。

7）片面的追求“零庫存”。將“零庫存”作為降低庫存的終極追求，表面看庫存降低后庫存和運營成本降低了，但供應鏈上下游企業(yè)的相應成本增加了，時間長了會影響相互間的合作。并且一旦發(fā)生社會性，會使供應鏈受到嚴重影響。所以合理的庫存是在項目建設中起到連接采購及緩沖作用。合理的庫存是一個調節(jié)器，沒有實物的庫存，供應鏈的合作是沒有實際意義的。

根據(jù)以上對項目物資采購管理和項目物資庫存管理中存在著很多誤區(qū)以及解決方案的探討，充分證明對項目物資采購的管理和庫存控制是項目建設物資管理中降低成本、提高效率的有效途徑。項目物資采購應該以庫存控制為工作準則，項目采購管理是庫存控制的重要手段。并且項目物資采購管理和庫存控制的本質是流程管理的問題，歸根結底是人的問題。所以建設一個科學、簡便、有效的流程是解決這一系列問題的根本。

參考文獻：

[1]李萍,馬江峰.工程建設項目物資采購及庫存管理中存在的誤區(qū)及解決方案的探討[J].科技風，2010（23）

[2]王彥波.工程項目物資庫存管理模式探討[J].陜西科技，2010（05）

篇7

關鍵詞 通信工程 項目采購 風險管理

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）06-000-01

一、采購風險的類別

（一）采購質量風險

采購過程面臨的首要風險是采購質量風險，采購質量風險包括：（1）產(chǎn)品質量缺陷風險，物資質量不滿足合同或規(guī)范的要求，無法滿足項目需求。（2）檢驗和試驗風險，檢驗和試驗的范圍包括生產(chǎn)前的原材料和外購件的質量、生產(chǎn)中各工序半成品的質量狀況、生產(chǎn)后產(chǎn)品的整體質量狀況及包裝等情況。（3）監(jiān)造風險，即因總包商沒有派專職人員到供應商生產(chǎn)現(xiàn)場從事監(jiān)造活動，或監(jiān)造人員失職，導致產(chǎn)品不滿足設計要求，進而不得不返工或修正。

（二）采購進度風險

工程項目的實施準備過于倉促、設計不夠深入、各項資源供應不連續(xù)等都很容易引起工程進度的延期，采購進度風險包括：（1）生產(chǎn)延期風險，即供應商因種種原因未能按規(guī)定時間完成產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，進而無法按時交貨，導致工程處于暫時停工狀態(tài)。（2）運輸風險，設備或物資運輸過程中，因意外事件的發(fā)生而導致貨物延期送達施工現(xiàn)場，或造成設備或物資的損壞或損毀。（3）進度計劃變更風險，即工程項目的進度計劃發(fā)生變更，而采購活動未能及時進行相應調整，從而導致采購的設備或物資的交貨時間與工程需要發(fā)生沖突。（4）設計方遞延風險，在項目設計階段，業(yè)主可能對設計方案多次提出修改意見，設計變更必然會增加采購工作量，延長采購時間。

（三）采購成本風險

成本風險包括：（1）資金變動風險，設備物資采購過程中，由于某些設備物資采購周期較長，用于采購的資金在采購運作過程中因匯率變化而引發(fā)的風險。（2）圍標串標風險，圍標、串標限制競爭，排擠其他的投標人，損害總承包商的利益。（3）預付款風險，如供應商沒有能力履行合同，將合同分包、轉包，造成總承包商面臨損失預付款的風險。（4）庫存風險，大多數(shù)情況下，采購物資根據(jù)項目進度實時到場，但為了應對物資提前到場或安裝延后的情況，項目方預留了一定的倉庫，如果進度偏差過大，就會增加庫存成本。

二、通信工程項目降低采購風險管理的措施

（一）加強采購隊伍管理，提高采購隊伍素質

1.加強對采購人員的管理和培訓工作。工程采購需要大量的專業(yè)性復合型人才。通常來講，采購人員一般要具有以下素質：（1）要懂采購的相關政策和采購的具體程序；（2）不僅要懂經(jīng)濟知識，還要具備工程技術等方面的專業(yè)知識；（3）熟悉市場環(huán)境和企業(yè)內部資源環(huán)境；（4）不僅要掌握采購技巧，還要善于解決采購過程中出現(xiàn)的各種問題。

2.加強職業(yè)道德建設。在采購工作中形成一種誠信、公正、公平的環(huán)境，通過道德的力量約束每個人，使每個人具有良好的踴和思想，努力鉆研業(yè)務知識，樹立采購人員的良好形象。

（二）加強采購信息管理

在采購領域中，薄弱的信息管理不利于采購工作的推廣與發(fā)展，直接影響到采購活動的效率與質量。加強采購信息管理，可以打破信息的局限性、地域性、不對稱性，讓更多對采購工作感興趣、能滿足采購要求的供應商參與到采購工作中來，也給采購方提供更多的選擇機會。

（三）充分利用采購環(huán)境

充分利用采購環(huán)境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數(shù)、質量、數(shù)量、價格的要求，了解并熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環(huán)境的目的。

（四）根據(jù)采購物資特性，選擇恰當?shù)牟少彿绞?/p>

采購方式在原則上應該以公開招標為主，但工程類項目材料設備采購方式的選擇更應該遵循實事求是、具體情況具體分析的原則。對于工期比較緊張、價格難以確定、編制的采購文件暫時無法明確等情況，比較適合采用競爭性談判的方式進行采購。這種采購方式比較靈活，在談判的過程中可以進一步明確并完善采購方的具體要求。采用競爭性談判的采購方式可以彌補招標方式的缺陷和不足，可以解決因材料設備品目的繁雜性、技術的復雜性、設計的不充分性、價格的多樣性、時間的不確定性等原因造成的緊急采購需求，滿足采購方不同的采購要求，提高采購工作效率，規(guī)避采購風險，提高財政資金的使用效率。

三、結語

綜上所述，在通信工程項目的建設與管理中，應時刻重視項目采購風險管理的重要地位，對于項目采購過程中可能出現(xiàn)的各類風險應有一個正確的認識，并采取相關措施，以此來不斷降低通信工程項目采購風險。

參考文獻：

[1] 胡楊亞.通信工程項目風險管理探討[J].企業(yè)技術開發(fā)，2015（01）.

篇8

關鍵詞：工程建設項目；物資采購管理；風險；防范對策

Abstract: to reduce the production cost, reduce raw material cost is the key, which need to reduce raw material purchasing cost. At the same time, prevent material purchasing risk, to guarantee the normal operation of the project construction and reduce project costs influence is of great significance. This paper discusses in engineering construction projects material purchase management of risk and its countermeasures.

Keywords: engineering construction projects; Material purchasing management; Risk; countermeasures

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

物資采購作為物資工作的源頭, 是實現(xiàn)物資供應計劃的重要環(huán)節(jié),是企業(yè)生產(chǎn)活動正常進行的前提條件。要降低生產(chǎn)成本, 降低原材料成本是關鍵, 其中首先需降低原材料的采購成本。同時, 防范物資采購風險, 對于保證工程施工的正常進行以及降低工程成本的影響意義重大。

一、工程建設項目中物資采購管理的風險

1、 物資采購中的主要外因型風險

外因型風險主要源于外部環(huán)境因素,這種風險主要來自于供應商和自身難以避免的風險因素。

(1) 價格風險。

物資采購中由于利益的驅使,材料廠商有可能操作投標環(huán)境,在投標前相互串通,有意抬高價格,使采購方蒙受損失;此外,在價格相對合理的情況下批量采購后,這種材料又可能出現(xiàn)跌價,引起采購價格風險。

(2) 質量風險。

在物資采購過程中,激烈的市場競爭有可能導致材料供應商提供的樣品質量與批量材料質量的不一致,發(fā)生以次充好的現(xiàn)象,使材料質量不符合要求,從而給采購方帶來嚴重的損失。

(3) 貶值風險。

主要是表現(xiàn)在采購過程中物資設備因社會技術不斷進步,而人們專業(yè)知識未能達到應有水平,不能適應社會技術發(fā)展的要求,進行盲目采購而發(fā)生所采購材料或設備的貶值所引起的風險損失。

(4) 合同欺詐風險。

由于市場環(huán)境復雜多變,因此合同欺詐更加突出。合同欺詐主要包括:以虛假的合同主體身份簽訂合同,以偽造、假冒、作廢的票據(jù)或其他虛假的產(chǎn)權證明作為合同擔保;接受購方預付款后逃之夭夭;簽訂空頭合同,而供貨方本身是“皮包公司”,將騙來的合同轉手倒賣,從中謀利,而所需的物質無法保證;合同簽訂后,供貨商失約違反合同或終止合同,不能正常供貨,而影響工程進度造成合同風險損失。

2、物質采購中的主要內因型風險。

由于內部管理不善和制度不健全而引發(fā)的問題和風險。

(1)采購計劃風險。

物資采購部門及相關使用部門計劃管理不科學、不周全,導致采購中的計劃風險,如采購數(shù)量不準、供貨時間不留余地、質量標準不明確等使采購計劃發(fā)生較大偏差而影響整個采購工作。

(2) 采購合同風險。

合同訂立不嚴格,權利義務不明確,合同管理混亂等。

(3) 采購驗收風險。

由于人為因素造成所采購物資在品種、規(guī)格、質量等方面未能達到合同條款要求,而管理者又未能在材料使用或設備安裝前及時發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題,使工程造成損失而引發(fā)驗收風險。

(4)采購責任風險。

經(jīng)辦部門或人員責任心不強,管理水平有限等引起的風險;經(jīng)辦人員假公濟私、收受回扣、牟取私利而引起的風險。

二、工程建設項目中物資采購管理的防范對策

1、明確采購目的

采購供應部門在采購過程中不應一味地追求采購價格最低化, 不應把節(jié)約資金作為采購的惟一目標, 而應對所要采購物資的質量和效用進行通盤考慮, 在為企業(yè)節(jié)約采購資金的同時, 保證采購質量。

2. 強化對供應商的選擇和管理

在訂立采購合同之前, 須對參加投標的所有供應商進行資格審查, 以便在采購活動的初期把由供應商方面的不確定性所帶來的采購風險控制在最低限度。一是選擇好供應商。首先要看供應商是否正規(guī)、企業(yè)質量管理體系是否健全以及產(chǎn)能狀況是否能夠滿足采購單位的生產(chǎn)需求。一種物資應該由2 ~ 3 家供應商同時供貨, 并要分為主供應商和次供應商。這樣既能夠保證物資供應的穩(wěn)定性, 又能保證物資供應的連續(xù)性。二是了解市場。物資采購人員應對所采購的物資進行市場調查, 了解發(fā)展趨勢和當前的供需狀況及價格水平, 并根據(jù)調查情況談判。三是建立供應商動態(tài)管理機制,在企業(yè)內部建立一套嚴密、完善的采購管理體系。做好對供應商的評價, 要求供應商具有有效的質量保證體系, 并在實際操作中嚴格執(zhí)行相應的標準。四是努力與供應商建立一種互信互助、共同繁榮的戰(zhàn)略合作關系。對于需求量很大、依賴性強的物資, 可以采用參股或收購、兼并等措施與供應商建立合作關系,讓供應商能滿足企業(yè)長期的物資供應需求。

3. 對采購全過程、全方位的監(jiān)督

全過程是指對計劃、審批詢價、招標、簽約、驗收、核算、付款和領用等所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督, 重點是對計劃制定、簽訂合同、質量驗收和結賬付款四個關鍵點的控制, 以防止舞弊行為。全方位是指內控審計、財務審計、制度考核三管齊下, 把監(jiān)督貫穿于采購活動的全過程, 是確保采購規(guī)范和控制質量風險的第二道防線?？茖W規(guī)范的采購機制, 不僅可以降低企業(yè)物資采購價格, 提高物資采購質量, 還可以保護采購人員和避免外部矛盾。

4. 強化對物資需求和物資采購計劃的管理

要審查物資采購計劃的編制依據(jù)是否科學, 調查預測是否存在偏離實際的情況, 計劃目標與實際目標是否一致, 采購數(shù)量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質量計劃是否有保證措施等等。

5. 對物資采購招標與簽約的監(jiān)督

篇9

【關鍵詞】石油企業(yè)；物資采購；集中采購；成本管理

近年來，隨著中國改革開放步伐的加快，一些國際流行的工程建設項目管理模式陸續(xù)引進到中國石油企業(yè)工程項目管理中來，這些先進的現(xiàn)代項目管理方法倍受各方關注。項目采購管理是項目管理中一項重要內容，加強采購管理，提高采購管理水平對保證項目的圓滿完成有著重要意義。項目的執(zhí)行除了需要必備的人力外，還必須具備相應物資。在市場經(jīng)濟條件下，實物產(chǎn)品和各類服務是通過采購活動來實現(xiàn)的。物資采購是企業(yè)經(jīng)營的起始環(huán)節(jié)，同樣也為企業(yè)創(chuàng)造著價值，它是影響公司成功和盈利能力的關鍵環(huán)節(jié)。

石油化工工程項目采購管理涉及到項目施工期、成本、質量和安全四大控制過程，材料、設備采購的不及時，不能按期到會就會拖延工期，影響整個計劃進度，導致增加成本。所以在石油項目采購管理成本控制中應根據(jù)不同項目或各項目工作承包的特點，充分考慮成本控制、設計和施工等因素確定項目管理模式，從而確定項目采購模式。

一、石油企業(yè)工程項目的物資采購

采購有廣義和狹義之分。狹義的采購就是企業(yè)根據(jù)需要提出采購計劃、審核計劃、選好供應商，經(jīng)過商務談判確定價格和交貨條件，最終商定合同并按要求收貨付款的過程。而廣義采購則指除了以購買的方式占有物品之外，還可以通過其他途徑取得物品的使用權，來達到滿足需求的目的。集中采購在一定程度上降低了采購成本，本文主要講述了集中采購在石油物資采購中的應用。

采購的成本預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，而且建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

我國目前擁有688個油氣田，24個油氣生產(chǎn)基地，油田所需的采購物資多達60大類，大型石油企業(yè)從事石油的勘探開發(fā)業(yè)務，每年所需采購的物資品種繁多，將近20萬種，只有少數(shù)部分的大宗物資（如鋼鐵，砂石，磚等建筑用材及部分機電產(chǎn)品）可通過招標采購，大部分物資無法利用招標的方式完成采購工作。

二、石油企業(yè)工程項目物資采購的特點

一是采購資金占用大。石油企業(yè)工程項目采購總價值占項目總投資的比重大，一般采購總價值占總項目資金比例為60%-70%。

二是采購工作時間跨度大。石油企業(yè)工程項目的采購工作時間跨度河大，一般從項目初期的方案設計一直持續(xù)到設備安裝調試投產(chǎn)。

三是采購供貨周期長。石油企業(yè)工程項目的采購周期通常包括設計聯(lián)絡期、訂貨期、設備制造期、運輸期和通關提貨期。石油企業(yè)工程項目需要采購的大型設備和大宗材料大部分都是項目定制的，普遍供貨周期比較長。

四是采購管理制約因素多。石油企業(yè)工程項目普遍施工地點都遠離業(yè)主和承包商的公司總部，而且地理位置一般都比較偏遠，有些項目甚至在國外的偏遠地區(qū)。

三、石油企業(yè)工程項目物資采購的現(xiàn)狀

一是我國石油產(chǎn)品市場體系尚不夠成熟、規(guī)范。理想的寡頭壟斷格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業(yè)的物流管理水平的難度。各企業(yè)工程項目對其所需的物資采購難度很大。

二是物資技術和設備相對落后，物質服務信息化水平不高，缺乏針對性強、信息資源完備的物質信息平臺與各物質運作環(huán)節(jié)的有效銜接，無法實現(xiàn)信息共享和對物質資源的最佳配置，造成物質資源的浪費，運輸組織多、散、渙、運輸能力弱，無法形成應有的合力。

三是各石油企業(yè)工程項目之間缺乏橫向合作。我國石油企業(yè)物資管理體制滯后，各企業(yè)之間對庫存物質和自有車輛缺乏有效的調劑與調配，不能形成互補，各單位的物流資源設施亟待整合。

四、石油企業(yè)工程項目的集中采購

（一）集中統(tǒng)一采購的優(yōu)勢

一是有利于獲得采購規(guī)模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權。二是有利于穩(wěn)定企業(yè)與供應商之間的關系，得到供應商在技術開發(fā)、貨款結算、售后服務支持等諸多方面的支持與合作。三是集中采購責任重大，采取公開招標集體決策的方式，可以有效的制止腐敗。四是有利于采購決策中專業(yè)化分工和技能的發(fā)展，同時也有利于提高工作效率。五是所購物資比較容易作到標準化。六是可以減少運輸費用和獲得供應商折扣。七是可以減少管理上的重復勞動，節(jié)省相應的管理費用。

（二）集中采購的具體實施

一是制定相應的采購策略。企業(yè)需要根據(jù)其所處地區(qū)的國內外政治、經(jīng)濟、社會、文化等環(huán)境及競爭狀況來制定相關的采購策略。二是確定采購計劃。企業(yè)要根據(jù)其產(chǎn)品的銷售狀況、市場開況、生產(chǎn)能力確定相應的采購計劃。三是定期或根據(jù)大宗物品采購要求做出集中采購決策，決策時要考慮市場反饋意見，并需要結合生產(chǎn)過程中的工藝和質量情況。四是決策做出后就要根據(jù)采購部門的信息分析、市場調查、詢價和庫存進行相應的戰(zhàn)術安排。五是由采購部門根據(jù)資源供給狀況，自身采購規(guī)模和采購進度安排，結合最有利的采購方式實施采購，并辦理檢驗送貨手續(xù)，即時保障生產(chǎn)需要。六是對于符合適時、適價、適量、適地、適質的物品，經(jīng)檢驗合格后要即使辦理資金轉賬手續(xù)，保證信譽，爭取長期合作。

五、石油企業(yè)如何建立健全科學的采購機制

一是解放思想，打破界限。石油企業(yè)必須擯棄“大而全、小而全”各自為政的觀念，在石油產(chǎn)品市場還不完善的情況下，建立共享的信息服務平臺和相應的物質設備，實現(xiàn)資源共享，形成強大的石油物資采購聯(lián)盟，加強各單位的溝通和聯(lián)系，形成資源互補。

篇10

關鍵詞：石油管道；EPC采購;采購管理;模式

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

一、EPC模式的特點

1、在實施項目的過程中，EPC總承包商的地位很關鍵

EPC總承包商在實施項目時，全面負責采購、施工、設計，并對各分包商進行指揮、協(xié)調，其地位非常關鍵。另外在該模式下，總承包商的能力、管理風險的水平等都必須很高，且國際金融、采購設備的國際慣例等都要熟知。

2、更多限制了業(yè)主的權利

基于EPC的合同條款，在對工程項目進行實施時，通常情況下，是由業(yè)主、業(yè)主代表對工程項目進行管理，不再聘請工程咨詢公司。業(yè)主在管理時并沒肩一對承包商的工作進行嚴格監(jiān)控，只是一個里程碑式的管理。其原因是工程的所有責任被EPC總承包商承擔了。

3、業(yè)主項目動作的費用大大減少

通過EPC總承包模式的管理，不僅使業(yè)主建設管理人員不足的問題得到了解決，而且在沒有足夠的技術管理人員時，多個項目、大項目的建設，業(yè)主也能夠同時進行開展。

4、總承包商的項目有較高的風險

與設計等的單項承包相比，EPC項目是比較復雜的，也有較大的風險，其原因是它所承擔是整個項目的全部風險。因而在控制總承包的項目風險時，有較大的難度。

二、石油管道項目 EPC 項目采購管理所存問題

隨著經(jīng)濟制度的完善，經(jīng)濟水平的提高，EPC 承包模式得到了廣泛地應用，且 EPC 項目管理也更為規(guī)范以及成熟，在工程中該模式更是發(fā)揮出了其所特有的各種優(yōu)勢。然而就當前國內石油管道項目 EPC 項目管理情況來看，依舊和國際先進管理方式存在較大的差距，特別是采購管理。石油管道項目 EPC 項目采購管理所存問題主要表現(xiàn)為以下三個方面:

1、采購供應商。

在供應商的開發(fā)上，信息來源的隨意性比較強，且可靠性也比較低，其來源比較片面，未實施相應的管理，在選供應商時缺乏相應的程序，存在較強的主觀性，供應商的明確指標過于單一，其參考的標準主要為價格。在供應商的管理上，因采購只是有關部門的額外工作，對此難以就此對有關部門以及人員實施系統(tǒng)且全面地考核，同時供應商和企業(yè)間未構建長期有效的合作關系，在每次合作時這種合作關系均為臨時性，而這也就很容易導致 EPC 項目不可通過合理且有效的方式確保和供應商之間的合作關系，使得供應商積極性得不到充分地調動，最終使供應受到嚴重的影響。

2、采購管理。

EPC 項目采購管理主要存在以下問題: 采購管理工作的作用以及地位不是很明確; 缺乏有關部門以及領導的支持; 交貨期以及質量得不到有效地控制，通常情況下采取的是事后控制; 缺乏合理且科學的評價體系以及分析體系。除此之外，由于各方之間的這種臨時關系使得項目各參與方和企業(yè)各部門之間缺乏相應的溝通，導致 EPC 項目采購信息的溝通流暢性較差，使得需求響應非常緩慢，在很大程度上加大了采購的難度。

3、采購組織。

在 EPC 項目采購管理中，還存在著一個嚴重的問題，即采購組織分散，而該問題的出現(xiàn)也使得部門設置發(fā)生重復，在規(guī)模采購上沒有辦法獲得相應的折扣，人員數(shù)量不斷增加，采購響應度下降，運營費用以及管理費用不斷增加，采購變更難度加大，使得 EPC項目管理所存優(yōu)勢得不到充分地發(fā)揮，加大了項目核算以及考核的難度，項目部門以及個人責權比較難統(tǒng)一。

三、加強石油管道項目 EPC 項目采購管理的相關建議和措施

在項目整個進度中，采購作為一個重要的環(huán)節(jié)，為保證項目質量達標的一個基礎?；谑凸艿理椖堪l(fā)展情況，結合其采購責任重大、采購量大、過程復雜以及管理環(huán)節(jié)比較多等特點，在實施 EPC 項目管理時，可從以下幾個方面入手。

1、 采購流程的優(yōu)化與供貨商的管理及選擇

1.1流程優(yōu)化。

把采購納入到 EPC 項目設計中，不僅可確保采購貨物以及設計的質量，同時在一定程度上還可減少成本，加快項目進度，繼而進一步對投資進行有效的控制。在管理過程中，首先應制訂一個全面且系統(tǒng)的采購計劃以及清單，對采購流程進行優(yōu)化。在采購招標前，所準備的招標文件必須要信息全面且完整，基于招標文件，且結合供貨商投標書制定采購合同，在此需注意的是該合同應綜合考慮設計、運行、施工、竣工以及調試等方面的要求。在編制好采購文件以后，采購人員應牽頭進行組織，并發(fā)放相應的招標書，且審查以及澄清投標文件，健全合同文件，簽訂合同，使其生效。當招標采購合同在具體實施時，應指定相應的技術負責人以及商務負責人，于合同簽訂前商務負責人對外實施招標采購方面的工作，合同生效以后技術負責人對外實施合同執(zhí)行方面的工作。

1.2供貨商的管理以及選擇。

選擇供貨商的時候，應綜合考慮其管理情況、技術情況、財務情況、物流能力以及生產(chǎn)能力等。在供貨商的管理上，應對其實施資格認證、評定以及選擇，構建一種戰(zhàn)略性供貨商、優(yōu)先供貨商以及關鍵供貨商關系，以此降低采購費用以及采購風險。

2、確定高效的專業(yè)采購管理團隊

EPC 模式下， 根據(jù)總承包商所屬企業(yè)的行業(yè)性質及專業(yè)分工， EPC 的采購管理工作由EPC項目部下設的采購部門統(tǒng)一協(xié)調完成，具體的物資采購行為委托專業(yè)的采購單位實施。采購部門作為 EPC 項目部物資采購職能部門，全面負責 EPC 合同范圍之內的項目所需材料設備的采購、 督辦、 質量檢驗、 運輸、 現(xiàn)場材料控制、物資倉儲調撥、 合同管理及結算等采購管理工作。采購人員在 EPC 項目部主管經(jīng)理的領導下， 依托采購分包商具體操作， 根據(jù)項目部的總體部署和施工要求， 對工程材料設備的采購工作實行統(tǒng)一安排、 統(tǒng)一協(xié)調、 統(tǒng)一管理、 統(tǒng)一調度。根據(jù)集團公司集中采購管理要求及項目高效管理的需求， EPC 項目部可委托專業(yè)采購單位實行集中采購和管理。 委托合同中劃清采購工作范圍， 明確工作權限， 受托單位進行項目采購管理和物流管理工作的具體實施。 這樣 EPC 就不需要專門建立龐大的采購隊伍， 而由采購部人員負責統(tǒng)聯(lián)系、溝通管理。這種集中采購方式，既可以體現(xiàn)集中采購的優(yōu)點，又可以發(fā)揮專業(yè)化公司的優(yōu)勢。以西氣東輸二線工程西段為例，按照國家對工程的總體目標要求，從 2008 年2月分四個地點同時開工，2009 年6月線路主體貫通，2009 年 12 月底具備投產(chǎn)條件。短短不到 2 年的時間內要完成2 700 km 線路工程、 22 座場站的建設。兵馬未動，糧草先行， 管道局 EPC 總承包管理商采取上述采購模式， 迅速確定采購隊伍及專業(yè)采購單位， 項目伊始即啟動物資準備工作， 同時克服設計方案調整、 設計變更等不利因素， 保證了工程如期開工建設及工程線路、 站場物資的順利、 及時到位。

3、合理建立管道沿線物資中轉站

根據(jù)工程線路走向， 充分考慮社會依托， 確保物流管理及運輸成本的合理化， 開工前對施工沿線進行了翔實考察。 提出建站方案，應用數(shù)學邏輯模型進行優(yōu)化和論證， 最終確定要實施的中轉站建設方案。 建設單位要根據(jù)工程工期、 規(guī)模及中轉站的容納能力提出中轉站的正常運行方案和資源配置情況，必要時建立應急配置措施，確保實現(xiàn)工作目標。

4、加強與設計單位溝通，確保采購工作順利實施

EPC 管理模式下，要充分發(fā)揮總承包商的集中管理優(yōu)勢。 采購工作往往受制于設計單位技術文件提交進度，一旦技術文件滯后， 就會影響采購順利實施， 不可避免地會對現(xiàn)場施工造成影響，直接導致現(xiàn)場工序調整， 投入成本增加， 因此，采購與設計的溝通尤為必要。提前溝通、交流，可以將影響因素及時消化， 將其對工程的影響降低到最低程度。 對于特殊設備， 采購人員提前組織技術交流會，讓設計人員提前熟悉設備性能，掌握市場行情，避免設計文件脫離生產(chǎn)實際。

5、實施標準化管理

中轉站的管理工作要結合工程實際，根據(jù)EPC總承包商的統(tǒng)一管理要求編制相關程序文件及辦法并下發(fā)實施。主要針對工程的物資質量管理、 單據(jù)處理、 安全控制等方面進行要求，統(tǒng)一有關標識要求， 確保物資中轉站在工作過程中有章可循。為了保證現(xiàn)場物資管理優(yōu)質、 高效開展，促進管理人員物資管理和服務意識不斷提高， 對物資中轉站的關鍵環(huán)節(jié)采取績效考核的辦法， 以提高整個工程項目的物資管理水平。

四、結束語

綜上所述，工程項目采購工作是 EPC 項目管理的重要組成部分， 采購管理者需根據(jù)業(yè)主管理模式采用相應的管理方法和標準，及時創(chuàng)新管理理念，優(yōu)化采購資源，發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，在工程項目管理中發(fā)揮主導作用，為整個工程項目的成本、工期、安全及質量高效管理做出貢獻。

參考文獻

[1]王洪剛,陳. 石油管道項目中EPC采購管理模式分析與優(yōu)化[J]. 交通企業(yè)管理,2014,05.

[2]賈旭,高鵬. 淺析油氣管道項目物資采購管理中的風險控制[J]. 化工管理,2013,16.

[3]溫珩. 電源類項目采購模式優(yōu)化探討[J]. 當代經(jīng)濟,2012,22.

[4]王佳,張麗. 我國國際管道工程EPC項目管理建議[J]. 合作經(jīng)濟與科技,2010,10.