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篇1

關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目;采購(gòu)成本;供應(yīng)商

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

一、工程項(xiàng)目采購(gòu)管理發(fā)展趨勢(shì)

工程項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目及其資源為對(duì)象,運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理方法體系。設(shè)備和材料采購(gòu)是其中一個(gè)重要的管理內(nèi)容,影響著工程項(xiàng)目的許多相關(guān)物流活動(dòng)。

1、項(xiàng)目采購(gòu)管理發(fā)展趨勢(shì)。工程項(xiàng)目采購(gòu)管理是與工程項(xiàng)目管理模式緊密相關(guān)的,目前國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目采購(gòu)主要有四種管理模式:(1)業(yè)主自行采購(gòu)模式。業(yè)主既是項(xiàng)目投資主體,又是項(xiàng)目的管理主體。項(xiàng)目采購(gòu)由業(yè)主自行負(fù)責(zé)實(shí)施和管理;(2)工程項(xiàng)目總承包建設(shè)模式。在EPC工程項(xiàng)目管理制下,E指設(shè)計(jì)、P指采購(gòu)、C指施工,也就是由一家總承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工,業(yè)主只負(fù)責(zé)采購(gòu)監(jiān)督、檢查;(3)業(yè)主委托承包商代采購(gòu)關(guān)鍵設(shè)備,業(yè)主付款模式,簡(jiǎn)稱CFRE(CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT)。承包商按業(yè)主的要求代采購(gòu)工程項(xiàng)目關(guān)鍵設(shè)備,采購(gòu)費(fèi)用由業(yè)主支付,承包商負(fù)責(zé)采購(gòu)管理,收取采購(gòu)服務(wù)費(fèi);(4)業(yè)主聘請(qǐng)工程項(xiàng)目管理承包商采購(gòu)管理模式。在PMC(工程項(xiàng)目管理承包商)工程項(xiàng)目管理制下,業(yè)主聘請(qǐng)工程項(xiàng)目管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包。PMC作為業(yè)主代表或延伸主要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的全面管理工作,而具體的工程項(xiàng)目實(shí)施則由EPC或EP+C、E+PC總承包商來承擔(dān)。PMC負(fù)責(zé)采購(gòu)管理、監(jiān)督、檢查,承包商負(fù)責(zé)采購(gòu)實(shí)施。

2、工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中應(yīng)注意以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié):(1)根據(jù)不同工程項(xiàng)目或各工程項(xiàng)目工作包的特點(diǎn),充分考慮成本控制、設(shè)計(jì)、施工等因素確定工程項(xiàng)目管理模式,從而確定工程項(xiàng)目采辦模式,便于采辦成本控制;(2)實(shí)施工程項(xiàng)目采購(gòu)預(yù)算制。有了采購(gòu)預(yù)算的約束,能提高工程項(xiàng)目資金的使用效率,優(yōu)化工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中資源的調(diào)配,從而達(dá)到控制工程項(xiàng)目采購(gòu)成本的目的;(3)供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項(xiàng)目前期供應(yīng)商一旦選錯(cuò),將給工程項(xiàng)目建設(shè)造成嚴(yán)重影響,因此招投標(biāo)尤其是國(guó)外設(shè)備招投標(biāo)要特別慎重。通過最大化使用本地資源,降低工程項(xiàng)目采購(gòu)成本,保證工程項(xiàng)目質(zhì)量、控制工程項(xiàng)目成本,要加強(qiáng)供應(yīng)商的管理,對(duì)供應(yīng)商也要加以控制,對(duì)供應(yīng)商的材料購(gòu)進(jìn)進(jìn)行必要的控制;(4)采購(gòu)包的劃分。根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場(chǎng)供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟(jì)批量劃分采購(gòu)包。合理劃分采購(gòu)包,可降低采購(gòu)價(jià)格;(5)充分利用好工程項(xiàng)目?jī)?nèi)外部環(huán)境。在工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中充分利用采購(gòu)環(huán)境,同樣是有效降低采購(gòu)成本的途徑之一;(6)確立采購(gòu)全流程成本的概念,我們所應(yīng)關(guān)注的是整個(gè)工程項(xiàng)目流程中的成本降低,是對(duì)總成本的控制,而不是單一的針對(duì)采購(gòu)貨物或服務(wù)的價(jià)格。

二、常用的承包商采購(gòu)模式

根據(jù)不同工程項(xiàng)目或不同工程項(xiàng)目工作包設(shè)計(jì)、貨源情況、工期長(zhǎng)短、工程量大小等因素綜合考慮再選則一種有效的承包商采購(gòu)模式,從而工程項(xiàng)目采購(gòu)上給業(yè)主節(jié)約投資。

1、EPC總包下承包商采購(gòu)模式。EPC總包是交鑰匙工程。業(yè)主一般只對(duì)工程項(xiàng)目的整個(gè)過程實(shí)施監(jiān)督,采購(gòu)也是由業(yè)主的采辦部門監(jiān)督承包商進(jìn)行,EPC承包商必須按照與業(yè)主簽訂的EPC承包合同要求去采購(gòu)相應(yīng)的器材。業(yè)主在工程項(xiàng)目中如何適量選擇器材的類別、如何選擇供應(yīng)商是工程項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵,對(duì)EPC承包商限制過多,直接影響其積極性;限制過小又不利于控制采購(gòu)成本。

2、EP+C模式下承包商采購(gòu)模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與采購(gòu),另一家承包商負(fù)責(zé)施工,工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與采購(gòu)由一家承包商負(fù)責(zé),可使該承包商在設(shè)計(jì)階段就能夠使工程器材的概算盡可能即滿足工程的要求,可有效地從設(shè)計(jì)源頭控制工程材料預(yù)算。

3、E+PC模式下承包商采購(gòu)模式。業(yè)主選擇一家承包商負(fù)責(zé)采購(gòu)與施工,另一家承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)。整個(gè)工程項(xiàng)目設(shè)備材料由采購(gòu)與施工承包商統(tǒng)一購(gòu)入,一是便于承包商開展質(zhì)量管理,二是有利于承包商根據(jù)業(yè)主的采購(gòu)決策制定出最佳經(jīng)濟(jì)批量,可以明顯降低采購(gòu)成本。

任何采購(gòu)模式,業(yè)主對(duì)采購(gòu)承包商的控制都必不可少,如承包商必須向業(yè)主報(bào)采購(gòu)方案,業(yè)主根據(jù)工程進(jìn)度審批;業(yè)主審批標(biāo)書主要條款;關(guān)鍵器材由業(yè)主指定供應(yīng)商(如CFRE);進(jìn)口器材的境外運(yùn)輸及港口報(bào)關(guān)都由業(yè)主指定承包商等等,確保整個(gè)采購(gòu)過程受控。

三、工程項(xiàng)目采購(gòu)預(yù)算與估計(jì)成本

工程項(xiàng)目采購(gòu)預(yù)算是對(duì)工程項(xiàng)目的采購(gòu)對(duì)象及其采購(gòu)各環(huán)節(jié)進(jìn)行資金的有效計(jì)劃,在工程項(xiàng)目管理中由負(fù)責(zé)采購(gòu)管理、監(jiān)督、檢查的一方制定并推動(dòng)實(shí)施。具體實(shí)施工程項(xiàng)目采購(gòu)之前,有關(guān)人員對(duì)工程項(xiàng)目采購(gòu)成本進(jìn)行估計(jì)和預(yù)測(cè),建立起一個(gè)工程項(xiàng)目采購(gòu)資金使用標(biāo)準(zhǔn),業(yè)主和采購(gòu)人員可以對(duì)采購(gòu)實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行即時(shí)的檢查與控制,保證工程項(xiàng)目資金在合理的范圍內(nèi)浮動(dòng)。有了采購(gòu)預(yù)算的約束,有利于提高工程項(xiàng)目資金的使用效率,優(yōu)化工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中資源的調(diào)配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制工程項(xiàng)目資金的流向和流量,從而達(dá)到控制工程項(xiàng)目采購(gòu)成本的目的。

四、供應(yīng)商的選擇與管理

供應(yīng)商管理是工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中的一個(gè)重要組成部分,包括選擇供應(yīng)商的方式、選擇供應(yīng)商的數(shù)量、對(duì)供應(yīng)商的考核和與供應(yīng)商的關(guān)系。給所有符合條件的承包商提供均等的機(jī)會(huì),一方面體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的規(guī)則;另一方面也能對(duì)采購(gòu)成本有所控制,提高工程項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量。因此,在供應(yīng)商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注:

1、選擇供應(yīng)商的方式。選擇供應(yīng)商的方式主要是競(jìng)爭(zhēng)性談判采購(gòu)和招標(biāo)采購(gòu)。工程項(xiàng)目采購(gòu)時(shí)讓符合條件的供應(yīng)商公平競(jìng)爭(zhēng),充分利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)來壓價(jià)格,使工程采購(gòu)以最低價(jià)格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采購(gòu)的透明度和采購(gòu)效率,從而有利于有效的控制采購(gòu)成本。

2、選擇供應(yīng)商的數(shù)量。單一供應(yīng)商增加了工程項(xiàng)目供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn),也不利于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià),缺乏采購(gòu)成本控制的力度。而從供應(yīng)商來說,批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢(shì),可以給采購(gòu)方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購(gòu)附加費(fèi)用,有利于減少現(xiàn)金流出,降低采購(gòu)成本。因而,在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時(shí)既要避免單一貨源,尋求多家供應(yīng),同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足,以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策,降低物資的價(jià)格和采購(gòu)成本。這樣既能保證采購(gòu)物資供應(yīng)的質(zhì)量,又能有力地控制采購(gòu)支出。一般來說,供應(yīng)商的數(shù)量以4～5家為宜。

五、采購(gòu)環(huán)境的利用

工程項(xiàng)目外部環(huán)境策略的制定對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施會(huì)產(chǎn)生重要影響,外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對(duì)工程項(xiàng)目組織如何采購(gòu)產(chǎn)生影響的外部變化,包括市場(chǎng)季節(jié)性的變化、國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變化、國(guó)家財(cái)政金融政策的調(diào)整、市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)、通貨膨脹的存在等各種因素。而微觀環(huán)境則是指工程項(xiàng)目組織的內(nèi)部環(huán)境,包括工程項(xiàng)目組織在采購(gòu)中可能采取的組織政策、方式和程序,即實(shí)施采購(gòu)的過程和程序。在符合微觀環(huán)境原則的前提下,一個(gè)好的工程項(xiàng)目采購(gòu)策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場(chǎng)環(huán)境為工程項(xiàng)目整體帶來利益。

充分利用采購(gòu)環(huán)境的一個(gè)重要內(nèi)容就是熟悉市場(chǎng)情況、了解市場(chǎng)行情、掌握有關(guān)工程項(xiàng)目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場(chǎng)信息。比如,結(jié)合所采購(gòu)貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格的要求等,了解熟悉國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格及供求信息,所購(gòu)物品的供求來源、外匯市場(chǎng)情況、國(guó)際貿(mào)易支付辦法、保險(xiǎn)合同等有關(guān)國(guó)內(nèi)、國(guó)際貿(mào)易知識(shí)和商務(wù)方面的情報(bào)和信息。這就要求工程項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場(chǎng)信息機(jī)制,以達(dá)到有效利用采購(gòu)環(huán)境的目的,良好的市場(chǎng)機(jī)制包括:

建立同一類貨物的價(jià)格目錄,以便采購(gòu)者能進(jìn)行比較和選擇,充分利用競(jìng)爭(zhēng)的辦法來獲得價(jià)格上的利益。對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行分析和研究,做出市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè),使采購(gòu)者在制定采購(gòu)計(jì)劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購(gòu)方式時(shí),能有可靠而有效的依據(jù)作為參考。

只有建立了良好的市場(chǎng)信息機(jī)制,才能在工程項(xiàng)目采購(gòu)中做到“知己知彼”,并對(duì)采購(gòu)環(huán)境有充分的了解和把握,這使得采購(gòu)者能處于供需雙方的有利地位,獲得價(jià)格上的優(yōu)勢(shì),不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù),也能取得成本上的利益。因此,在工程項(xiàng)目采購(gòu)管理中充分利用采購(gòu)環(huán)境,建立良好的市場(chǎng)信息機(jī)制,同樣是有效降低采購(gòu)成本的途徑之一。

六、供應(yīng)商的管理

基于長(zhǎng)期的降低采購(gòu)成本的理念出發(fā),在工程項(xiàng)目的采購(gòu)管理中應(yīng)該貫穿一個(gè)“供應(yīng)商管理”的思想,也即把對(duì)供應(yīng)商的管理納入工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的一個(gè)部分。這樣既可通過長(zhǎng)期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證,又可在時(shí)間長(zhǎng)短和購(gòu)買批量上獲得采購(gòu)價(jià)格的優(yōu)勢(shì),對(duì)降低工程項(xiàng)目采購(gòu)中的成本有很大的好處。

1、與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)于采購(gòu)方來說,一旦確定了可以長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商,應(yīng)該與供應(yīng)商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則,建立一種雙贏的合作關(guān)系,使采購(gòu)方在長(zhǎng)期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢(shì),也使供應(yīng)商擁有長(zhǎng)期穩(wěn)定的大客戶,以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立,能給采購(gòu)方帶來長(zhǎng)期而有效的成本控制利益。

2、供應(yīng)商行為的績(jī)效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的行為進(jìn)行績(jī)效管理,以評(píng)價(jià)供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如,建立供應(yīng)商績(jī)效管理的信息系統(tǒng)、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)、建立量化的供應(yīng)商行為績(jī)效指標(biāo)等等,并利用績(jī)效管理的結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作:增大或減少供應(yīng)份額、延長(zhǎng)或縮短合作時(shí)間等,對(duì)供應(yīng)商以激勵(lì)和獎(jiǎng)懲。這樣能促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)供貨,從而有效地降低工程項(xiàng)目采購(gòu)總成本。

篇2

對(duì)于我國(guó)工程項(xiàng)目來說，由于工程項(xiàng)目的不同，采購(gòu)流程也具有差異性，主要在采購(gòu)的方式、采購(gòu)的來源以及采購(gòu)的對(duì)象等細(xì)節(jié)上表現(xiàn)出來。從整體來說，采購(gòu)流程如下：

（1）完成項(xiàng)目施工方案設(shè)計(jì)后，房地產(chǎn)企業(yè)的材料員要按照項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和材料的清單，對(duì)總計(jì)劃以及分計(jì)劃的采購(gòu)部門進(jìn)行材料需求的制定。

（2）采購(gòu)員要按照材料的計(jì)劃，采取議標(biāo)或者公開招標(biāo)的方式來確定材料的供應(yīng)商。

（3）在供應(yīng)商確定后，房地產(chǎn)企業(yè)要與供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)合同的簽訂，根據(jù)合同的內(nèi)容，要提醒供應(yīng)商及時(shí)的交貨。另外，當(dāng)貨運(yùn)送到工地后，就需要房地產(chǎn)企業(yè)派代表或者專業(yè)的工作人員同監(jiān)理工程人員對(duì)貨物的質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行驗(yàn)收工作。

（4）在確保貨物合格后，供應(yīng)商就要求買方開具發(fā)票并付款。

2傳統(tǒng)采購(gòu)管理模式的特點(diǎn)、缺點(diǎn)

（1）典型的非對(duì)稱信息。對(duì)于傳統(tǒng)采購(gòu)管理來說，首先考慮的就是選擇供應(yīng)商的問題。一般情況下，在進(jìn)行采購(gòu)時(shí)，需要在多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)商中選擇最好的供應(yīng)商。同時(shí)還要求采購(gòu)方要保留部分的信息，供應(yīng)商獲得的信息量越多，競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)就越多，這樣以來對(duì)采購(gòu)方就不公平。

（2）質(zhì)量驗(yàn)收檢驗(yàn)的控制難度大。傳統(tǒng)的采購(gòu)模式，只能使用事后把關(guān)的措施對(duì)質(zhì)量和交貨期進(jìn)行有效的控制。質(zhì)量的驗(yàn)收檢驗(yàn)是采購(gòu)部門事后把關(guān)的重要工作，并且控制存在一定的難度。

（3）供需關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)大于合作。就傳統(tǒng)的采購(gòu)模式而言，雙方的關(guān)系則是臨時(shí)、短期的合作關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)大于合作關(guān)系。在進(jìn)行公開招標(biāo)時(shí)，較多供應(yīng)商是降低投標(biāo)的價(jià)格而中標(biāo)。供應(yīng)商為了短暫的利益，就會(huì)致使產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行一定的降低，更為嚴(yán)重的是供應(yīng)商利用市場(chǎng)的突變以及采購(gòu)方存在的困難來實(shí)施要挾行為。

（4）采購(gòu)周期長(zhǎng)以及響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。由于采購(gòu)需要通過計(jì)劃收集以及公開招標(biāo)等過程，所以，采購(gòu)的周期較長(zhǎng)。另外，雙方的合作較為短暫，若存在材料的增加以及減少現(xiàn)象，供應(yīng)商不一定按照采購(gòu)方的實(shí)際需求進(jìn)行供貨，則是根據(jù)合同進(jìn)行供貨，在一定程度上就會(huì)要求對(duì)方增加費(fèi)用，使供應(yīng)方得到更多的談判籌碼，這樣就會(huì)對(duì)項(xiàng)目的工期產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。

3供應(yīng)鏈工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的策略

采購(gòu)管理作為工程項(xiàng)目管理中的一部分，工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈制約著采購(gòu)管理，然而工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈包括工程項(xiàng)目?jī)?nèi)部供應(yīng)鏈、外部供應(yīng)鏈。在個(gè)性化、多樣化的市場(chǎng)中，采購(gòu)管理要與多變、復(fù)雜的供應(yīng)市場(chǎng)之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)渠道，這樣以來就可以及時(shí)的進(jìn)行貨物的供應(yīng)，以此滿足客戶的需要。對(duì)于采購(gòu)管理來說，則戰(zhàn)略層面的采購(gòu)管理是工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈采購(gòu)管理在進(jìn)行外部資源管理的過程中，企業(yè)要考慮供應(yīng)商的選擇以及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的因素，從而可以解決采購(gòu)技術(shù)存在的問題，以此來滿足采購(gòu)供應(yīng)的要求，另外，要禁止只是為了滿足生產(chǎn)的供應(yīng)而尋找戰(zhàn)略伙伴。對(duì)于戰(zhàn)略層面的采購(gòu)管理來說，主要有以下幾個(gè)內(nèi)容：

（1）材料資源的集成。目前，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)以及需求的多樣化，房地產(chǎn)企業(yè)要以自身的資源能力在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中很難的進(jìn)行生存，因此，就要求工程項(xiàng)目采購(gòu)管理對(duì)資源進(jìn)行集成，通過采用外部資源來增加市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。

（2）信息的集成、共享。對(duì)于采購(gòu)管理來說，信息的集成、共享是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的重要因素。由于供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)的控制，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過信息的集成和共享，才可以對(duì)市場(chǎng)需求的變化做出較迅速的反應(yīng)，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)存在的規(guī)律，從而確保企業(yè)的利益。

（3）提高房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力。提高房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以通過提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力來完成，對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)和開拓。

4供應(yīng)鏈工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的措施

（1）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。在供應(yīng)鏈工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，這樣以來房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商就會(huì)實(shí)現(xiàn)信息的共享、風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)以及共同獲得利益等。對(duì)于戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系來說，則要求雙方之間相互信任以及合作。所以，就可以體現(xiàn)出房地產(chǎn)企業(yè)工程項(xiàng)目與外部的資源進(jìn)行集成和優(yōu)化的特點(diǎn)。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對(duì)采購(gòu)管理兩者的作用主要有以下幾個(gè)方面：

1）供應(yīng)商。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)整體的供應(yīng)鏈采購(gòu)管理增加責(zé)任感以及利益的共享，對(duì)未來需求具有預(yù)見和控制能力。與此同時(shí)，建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系可以確保供應(yīng)方案設(shè)計(jì)的穩(wěn)定性。

2）采購(gòu)企業(yè)。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅可以使企業(yè)對(duì)采購(gòu)管理進(jìn)行更好的控制，還可以滿足采購(gòu)的需求，使不必要的產(chǎn)品檢查得以有效的消除和減少。

（2）維護(hù)好合作伙伴關(guān)系。就供應(yīng)鏈上的房地產(chǎn)企業(yè)而言，基本上經(jīng)濟(jì)都是獨(dú)立的。由于一些利益和機(jī)會(huì)的誘惑，房地產(chǎn)企業(yè)可能會(huì)隱瞞一些信息，這樣就會(huì)導(dǎo)致雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系產(chǎn)生破壞的影響，就會(huì)破壞對(duì)方的經(jīng)濟(jì)利益。所以，采購(gòu)管理要集中在雙方互相合作關(guān)系的維護(hù)方面。

5結(jié)束語(yǔ)

篇3

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目管理 采購(gòu)管理

中圖分類號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)： 建筑材料的管理是建筑工程實(shí)體的重要組成部分，是建筑工程管理的重要環(huán)節(jié)。在工程建設(shè)中，管好了建筑材料，建筑成品的質(zhì)量就有了保障，建設(shè)成本也就會(huì)相應(yīng)降低。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的建筑市場(chǎng)，如何加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)警、規(guī)范和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，已成為擺在建筑企業(yè)面前的又一個(gè)重要課題。因此，搞好材料管理對(duì)于加快施工進(jìn)度、保證工程質(zhì)量、降低工程成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，具有十分重要的意義。

一、成立采購(gòu)管理精干隊(duì)伍

材料設(shè)備供應(yīng)是關(guān)系到工程項(xiàng)目是否能夠順利完成的一個(gè)重要保證，沒有建筑材料，建筑企業(yè)就會(huì)失去組織生產(chǎn)的主動(dòng)權(quán)，材料設(shè)備采購(gòu)管理都是通過人力資源實(shí)現(xiàn)的，人力資源與績(jī)效管理是企業(yè)的一項(xiàng)重要管理。人力資源管理的如何直接影響到一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平及員工的潛能，而人的工作主動(dòng)性與被動(dòng)性對(duì)企業(yè)的整體利益所帶來的差距是驚人的，因此把合適的人放到合適的位置上并激勵(lì)其發(fā)揮潛能是企業(yè)最重的工作。

二、制定采購(gòu)預(yù)算與成本預(yù)測(cè)

制定采購(gòu)預(yù)算是在具體實(shí)施采購(gòu)行為之前對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)成本的一種估計(jì)和預(yù)測(cè)，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金的一種理性規(guī)劃。它不單對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時(shí)建立了一個(gè)資金使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)采購(gòu)實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測(cè)與控制，確保項(xiàng)目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動(dòng)。有了采購(gòu)預(yù)算的約束，能提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目采購(gòu)管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制資金的流量和流向，從而達(dá)到控制采購(gòu)成本的目地。

三、供應(yīng)商的選擇

供應(yīng)商是項(xiàng)目采購(gòu)管理中的一個(gè)重要組成部分，項(xiàng)目采購(gòu)時(shí)應(yīng)該本著“公平競(jìng)爭(zhēng)”的原則，給所有符合條件的供應(yīng)商提供均等的機(jī)會(huì)，這樣也能對(duì)采購(gòu)成本有所控制，提高項(xiàng)目物資采購(gòu)質(zhì)量。

選擇供應(yīng)商的數(shù)量：供應(yīng)商數(shù)量選擇的問題，實(shí)際上出是供應(yīng)商份額分擔(dān)的問題。單一貨源增加了項(xiàng)目資源供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，也不利于對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行壓價(jià)，缺乏采購(gòu)成本控制力度。而從供應(yīng)商來說，批量供貨由于數(shù)量的優(yōu)勢(shì)，可以給采購(gòu)方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購(gòu)附加費(fèi)用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購(gòu)成本。因而，進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量選擇時(shí)要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時(shí)又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資供應(yīng)商的供應(yīng)價(jià)格和項(xiàng)目的采購(gòu)成本。這樣既能保證采購(gòu)物資供應(yīng)質(zhì)量，又能有力的控制采購(gòu)支出。

選擇供應(yīng)商的方式：選擇供應(yīng)商的方式主要包括公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購(gòu)，有限競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購(gòu)，詢價(jià)采購(gòu)和直接簽訂合同采購(gòu)，四種不同的采購(gòu)方式按其特點(diǎn)來說分為招標(biāo)采購(gòu)和非招標(biāo)采購(gòu)，在項(xiàng)目采購(gòu)中采取公開招標(biāo)的方式可以利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)來壓低物資價(jià)格，幫助采購(gòu)方以最低的價(jià)格取得符合要求的材料和設(shè)備，并且多種招標(biāo)方式的組合使用，將有助于提高采購(gòu)效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購(gòu)成本。

四、供應(yīng)商的管理

基于長(zhǎng)期的降低采購(gòu)成本的理念出發(fā)，項(xiàng)目的采購(gòu)管理中應(yīng)該貫穿一個(gè)“供應(yīng)商管理”的思想，出就是把對(duì)供應(yīng)商的管理納入項(xiàng)目采購(gòu)管理的一個(gè)部分。這樣既可通過長(zhǎng)期的合作來獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可在時(shí)間長(zhǎng)短和購(gòu)買批量上獲得采購(gòu)價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，對(duì)降低項(xiàng)目采購(gòu)中的成本有很大的好處。

與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購(gòu)方帶來長(zhǎng)期而有效的成本控制利益。

供應(yīng)商的績(jī)效管理：在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對(duì)供應(yīng)的行為進(jìn)行績(jī)效管理，以評(píng)價(jià)供應(yīng)商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。

五、采購(gòu)環(huán)境的利用

項(xiàng)目的外部環(huán)境對(duì)采購(gòu)策略的按規(guī)定、采購(gòu)計(jì)劃的實(shí)施產(chǎn)生重要的影響，外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀環(huán)境是指能對(duì)項(xiàng)目組織怎樣及如何采購(gòu)產(chǎn)生影的外部變化，包括市場(chǎng)季節(jié)性變化，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策變化、國(guó)家金融政策調(diào)整、市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)、通貨膨脹的存在及戰(zhàn)爭(zhēng)罷工等各種因素。而微觀環(huán)境是指項(xiàng)目組織的內(nèi)部環(huán)境，包括項(xiàng)目組織在采購(gòu)中可能采取的組織政策、方式和程序，即實(shí)施采購(gòu)的過程和程序，在符合微觀環(huán)境原則的前提下，一個(gè)好的項(xiàng)目采購(gòu)策略應(yīng)當(dāng)充分利用外部市場(chǎng)環(huán)境為項(xiàng)目整體效益。

充分利用采購(gòu)環(huán)境的一個(gè)重要內(nèi)容就是熟悉市場(chǎng)情況、了解市場(chǎng)行情、掌握有關(guān)項(xiàng)目所的貨物及服務(wù)多方面市場(chǎng)信息。項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場(chǎng)信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購(gòu)環(huán)境的目的。

良好的市場(chǎng)信息機(jī)制包括：

建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫(kù)，以便在需要時(shí)能隨時(shí)找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一類貨物的價(jià)格目錄，以便采購(gòu)者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競(jìng)爭(zhēng)的辦法來獲得價(jià)格上的利益。

對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行分析和研究，作出市場(chǎng)變化的預(yù)測(cè)，使采購(gòu)者在制定采購(gòu)計(jì)劃、決定如何發(fā)包及采取何種采購(gòu)方式時(shí)，能有可靠而有效的數(shù)據(jù)作為參考。

只有建立了良好的信息機(jī)制，才能在項(xiàng)目采購(gòu)中做到“知已知彼”，并對(duì)采購(gòu)環(huán)境有充分的了解和把握，這使得采購(gòu)者處于供需雙方的有利地位，獲得價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，不僅獲得了高質(zhì)量的貨物或服務(wù)，也能獨(dú)得成本上的利益。否則，如果缺乏對(duì)相關(guān)信息的熟悉，不僅會(huì)造成采購(gòu)工作的延誤，還會(huì)造成采購(gòu)預(yù)算的超支，失去成本控制的優(yōu)勢(shì)。因此，在項(xiàng)目采購(gòu)管理中充分利用采購(gòu)環(huán)境污，建立良好的市場(chǎng)信息機(jī)制，同樣是有效降低采購(gòu)成本的途徑之一。

六、全流程控制采購(gòu)成本

在探討項(xiàng)目采購(gòu)管理中降低成本的問題時(shí)，應(yīng)該確立全流程成本概念，我們所應(yīng)關(guān)注的是整個(gè)項(xiàng)目采購(gòu)流程中的成本降低，是對(duì)總采購(gòu)成本的控制，而不是單一的針對(duì)采購(gòu)貨物或服務(wù)的價(jià)格，獲得了低價(jià)的采購(gòu)貨物固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時(shí)快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時(shí)，降低采購(gòu)成本不僅是指采購(gòu)項(xiàng)目本身成本，還需要考慮相關(guān)方面的利益。單獨(dú)降低某項(xiàng)成本而不顧及其它方面的反應(yīng)，這種成本降低是不會(huì)體現(xiàn)項(xiàng)目采購(gòu)管理的利潤(rùn)之中的。所以，需要建立這種全流程成本概念，來達(dá)到對(duì)整個(gè)項(xiàng)目采購(gòu)總成本的控制和降低。我們不應(yīng)該僅僅只看到最直接的成本降低，還應(yīng)該從項(xiàng)目的全采購(gòu)過程來衡量成本上的收效，從項(xiàng)目采購(gòu)全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購(gòu)過程中發(fā)掘地處不在的降低成本的機(jī)會(huì)。

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篇4

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都逐漸引用國(guó)際通用的ISO認(rèn)證體系。國(guó)內(nèi)許多大型的建筑工程公司都已經(jīng)或正在向全功能的EPC(Engineer, Procure,Construct)工程公司轉(zhuǎn)制。EPC工程公司在節(jié)省投資、縮短施工周期、保證項(xiàng)目質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面收到良好的效果。探討如何完善EPC采購(gòu)管理工作的策略對(duì)于進(jìn)一步提高項(xiàng)目工程效益有重要的意義。

1 工程總承包項(xiàng)目的主要采購(gòu)模式

1.1 集中采購(gòu)模式

集中采購(gòu)模式是指工程采購(gòu)部門將工程各項(xiàng)目部門所需要的貨物、工程和服務(wù)由工程總承包項(xiàng)目的專門機(jī)構(gòu)集中采購(gòu)統(tǒng)一實(shí)施。集中采購(gòu)模式往往具有顯著的采購(gòu)效益,成本隨著采購(gòu)量的加大而降低。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高的發(fā)展中國(guó)家,因其監(jiān)管水平較低、采購(gòu)工作人員水平不高,一般適合使用集中采購(gòu)模式。

具體說來,集中采購(gòu)的特點(diǎn)在于:

1.1.1 項(xiàng)目采購(gòu)一般都有特定的使用價(jià)值需求,而一般的非專業(yè)部門很難具備這方面的知識(shí),只有專門的人才掌握了專業(yè)的知識(shí)才能實(shí)現(xiàn)采購(gòu)的目的,故集中采購(gòu)便于專業(yè)化分工,培養(yǎng)采購(gòu)專業(yè)型人才,促進(jìn)采購(gòu)技術(shù)、方法的提高,最終保證采購(gòu)的質(zhì)量。

1.1.2 集中采購(gòu)可以使采購(gòu)活動(dòng)形成規(guī)模效應(yīng),通過整體采購(gòu)的形式引導(dǎo)供應(yīng)商之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng),通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來降低采購(gòu)成本,提高采購(gòu)質(zhì)量,從而可以精簡(jiǎn)采購(gòu)部門人員,設(shè)立專門的采購(gòu)機(jī)構(gòu),降低工程企業(yè)的采購(gòu)支出。同時(shí)通過標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)程序?qū)崿F(xiàn)對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的監(jiān)督,避免商業(yè)賄賂行為的出現(xiàn)。

1.1.3 集中采購(gòu)一般都會(huì)形成比較穩(wěn)定的采購(gòu)政策和程序,而這些制度是具有連續(xù)性和統(tǒng)一性的,將各分部門的采購(gòu)權(quán)集中起來,同時(shí),成立專門的機(jī)構(gòu)對(duì)采購(gòu)進(jìn)行直接控制,使采購(gòu)方法、采購(gòu)條件、采購(gòu)原則等的執(zhí)行更加有保證,在整體上提高了采購(gòu)活動(dòng)的透明度,降低了采購(gòu)人員的概率。

1.1.4 集中采購(gòu)使得采購(gòu)活動(dòng)成為市場(chǎng)中不可忽視的一種市場(chǎng)行為,其可以促進(jìn)項(xiàng)目采購(gòu)市場(chǎng)的逐漸完善,同時(shí)抑制了傳統(tǒng)采購(gòu)中存在的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為,使采購(gòu)市場(chǎng)真正實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化,充分利用市場(chǎng)機(jī)制讓供應(yīng)商展開充分競(jìng)爭(zhēng),最終打破市場(chǎng)限制,促進(jìn)統(tǒng)一市場(chǎng)的形成。

1.2 分散采購(gòu)模式

分散采購(gòu)模式是指由各消費(fèi)或使用部門以貨幣形式直接采購(gòu)所需貨物、工程及服務(wù)的組織管理形式。它的主要特點(diǎn)就是使用者即采購(gòu)者,采購(gòu)權(quán)與使用權(quán)是一體的。與集中采購(gòu)模式不同的是從工程總項(xiàng)目的角度來看,采購(gòu)權(quán)是分散到各部門的,采購(gòu)主體眾多,情況也比較復(fù)雜。

分散采購(gòu)最直接的優(yōu)點(diǎn)就是可以根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地進(jìn)行快速和直接的溝通,使采購(gòu)行為具有一定彈性,提高采購(gòu)效率。通過與供應(yīng)商的直接接觸可以培養(yǎng)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作關(guān)系,有利于解決問題,滿足要求,但這種關(guān)系的另一面也是十分危險(xiǎn)的,即為腐敗提供了土壤。另外,分散采購(gòu)使得部門利益與企業(yè)整體利益出現(xiàn)分歧時(shí),很難保證企業(yè)的整體利益。部門在采購(gòu)時(shí)必然以所在部門的利益為考慮的主要因素,這種利益的驅(qū)使很可能會(huì)忽略了高層次的組織目標(biāo)。

1.3 零星采購(gòu)模式

所謂零星采購(gòu)模式是前兩種采購(gòu)模式的結(jié)合,也可以稱之為半集中半分散采購(gòu)模式,指的是將采購(gòu)權(quán)適當(dāng)集中與適當(dāng)分散相結(jié)合的組織管理形式。該模式使得項(xiàng)目采購(gòu)更具靈活性,結(jié)合了兩種采購(gòu)模式的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)也克服了各自的不足,既利用了采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng),同時(shí)也根據(jù)實(shí)際情況保證了采購(gòu)的時(shí)效性,講究采購(gòu)權(quán)與使用權(quán)的適度分離。工程企業(yè)一方面通過集中采購(gòu)來達(dá)成節(jié)約資金提高收益等目標(biāo),另一方面又保留適當(dāng)?shù)姆稚⒉少?gòu),以滿足各使用部門的特別需求、緊急需求或零星需求,靈活地兼顧各層利益,處理特殊問題,保證部門的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。也正是因?yàn)榇嬖谶@種優(yōu)勢(shì),許多工程企業(yè)都在轉(zhuǎn)身采取這種采購(gòu)模式。

2 完善工程總承包項(xiàng)目采購(gòu)管理的主要建議

項(xiàng)目采購(gòu)管理是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分,與工程項(xiàng)目建設(shè)全過程有著密切的聯(lián)系,是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。提高對(duì)采購(gòu)管理工作重要性的認(rèn)識(shí),自覺加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)工作的領(lǐng)導(dǎo),對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的順利實(shí)施有著重要的意義。

2.1 建立和完善相應(yīng)的采購(gòu)管理制度

首先,要完善采購(gòu)制度環(huán)境。從宏觀層面來講,工程采購(gòu)模式的制度環(huán)境包括與固定資產(chǎn)投資有關(guān)的制度環(huán)境和與工程建設(shè)有關(guān)的制度環(huán)境。從微觀層面上講工程采購(gòu)的制度環(huán)境只包括與工程建設(shè)有關(guān)的制度環(huán)境,具體地講就是指我國(guó)建筑法、合同法、招標(biāo)投標(biāo)法、建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例等相關(guān)法律法規(guī)以及建設(shè)部所出臺(tái)的各種部門規(guī)章以及其他相關(guān)的有強(qiáng)制力的規(guī)定、辦法和文件等以及企業(yè)內(nèi)部的制度性文件與規(guī)范。

其次,對(duì)于工程項(xiàng)目企業(yè)來講,在企業(yè)自身內(nèi)部也要形成一系列采購(gòu)管理制度,對(duì)采購(gòu)模式的選用、采購(gòu)程序的確定等進(jìn)行明確規(guī)定,保證項(xiàng)目采購(gòu)的順利進(jìn)行。目前,急迫的任務(wù)之一就是加快清理、修改相關(guān)的建筑法律法規(guī),使其能夠適應(yīng)工程采購(gòu)模式多樣化、靈活化的要求。 最后,還要建立項(xiàng)目采購(gòu)管理的專業(yè)化常設(shè)機(jī)構(gòu)。建立與工程總承包功能相適應(yīng)的采購(gòu)管理組織機(jī)構(gòu)的必要性是采購(gòu)工作本身是一個(gè)專業(yè)性很強(qiáng)的工作,在工程總承包項(xiàng)目中,對(duì)采辦的要求更高,具有周期緊、業(yè)主要求嚴(yán)格、風(fēng)險(xiǎn)大等特點(diǎn),這就決定了采購(gòu)管理必須是專業(yè)化的管理,必須由企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)常設(shè)機(jī)構(gòu)來完成。

2.2 使采購(gòu)部門與其他主要部門形成良好對(duì)接

既然項(xiàng)目采購(gòu)需要由專門的采購(gòu)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé),那么如何實(shí)現(xiàn)采購(gòu)部門與其他部門的良好對(duì)接成為影響采購(gòu)工作的主要因素之一。項(xiàng)目采購(gòu)先要由使用部門提出采購(gòu)計(jì)劃,采購(gòu)計(jì)劃要獲得審批,之后交由采購(gòu)部門進(jìn)行采購(gòu)或由使用部門分散采購(gòu),總之在整個(gè)過程中各部門之間的有效協(xié)調(diào)非常重要。

2.3 完善供應(yīng)商的選擇和評(píng)估工作

在整個(gè)項(xiàng)目工程當(dāng)中,用于設(shè)備、散材的費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的比重是比較大的,因經(jīng)采購(gòu)管理工作對(duì)于降低工程項(xiàng)目造價(jià)有著重要的意義。采購(gòu)并不僅僅是對(duì)價(jià)格方面進(jìn)行選擇,還要綜合考慮其他與價(jià)格相關(guān)的一系列要素,如該材料價(jià)格的市場(chǎng)浮動(dòng)情況、工程項(xiàng)目的施工計(jì)劃和方案、進(jìn)貨時(shí)間和批量、資金的周轉(zhuǎn)時(shí)間、匯率和利率情況等。對(duì)于這些情況的綜合考慮就可以表現(xiàn)為對(duì)供應(yīng)商的最終選擇和充分評(píng)估,通過對(duì)供貨廠商的資金情況和信譽(yù)度進(jìn)行考察,了解廠商在訂貨合同中的各種限制條款,最終選擇可靠的供貨廠商。

2.4 對(duì)采購(gòu)的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制

實(shí)施采購(gòu)的過程中要對(duì)采購(gòu)主要環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制,避免出現(xiàn)一些人為的或突發(fā)的事項(xiàng)干擾了采購(gòu)活動(dòng)的正常進(jìn)行。一般來說,采購(gòu)工作的基本程序主要有:編制采購(gòu)計(jì)劃及進(jìn)度;接收請(qǐng)購(gòu)文件;確定合格供應(yīng)商;編制詢價(jià)文件;報(bào)價(jià)的評(píng)審;協(xié)商并簽訂采購(gòu)合同;催交;采購(gòu)檢驗(yàn);包裝、運(yùn)輸;交接及收尾服務(wù)等環(huán)節(jié)。其中各環(huán)節(jié)的工作都需要按計(jì)劃有序地進(jìn)行,某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響到最終的采購(gòu)質(zhì)量,因此采購(gòu)機(jī)構(gòu)要切實(shí)加強(qiáng)管理,對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施有效的控制。

參考文獻(xiàn)

篇5

【關(guān)鍵詞】 工程招標(biāo)；采購(gòu)管理；策略；實(shí)施

引言：

采購(gòu)管理工作可以分為招標(biāo)采購(gòu)和非招標(biāo)采購(gòu)兩種。對(duì)于相當(dāng)一部分的工程，按照國(guó)家建筑法等有關(guān)法規(guī)和條例的規(guī)定，都要采取工程招標(biāo)采購(gòu)的方式，采取公正、公開、公平的方式進(jìn)行招投標(biāo)，通過技術(shù)交流和價(jià)格磋商，最終選取中標(biāo)的廠家[1].。

一、招標(biāo)采購(gòu)管理的基本指導(dǎo)思路

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)對(duì)于工程建設(shè)方面的法規(guī)日趨完善。在這種形式下，人們逐漸認(rèn)識(shí)到工程項(xiàng)目的采購(gòu)管理關(guān)系到整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)的施工進(jìn)度和質(zhì)量。為此需要對(duì)招標(biāo)采購(gòu)工作進(jìn)行有效的指導(dǎo)。

1、采購(gòu)工作具有的特點(diǎn)為：內(nèi)容多，涉及面廣。因此應(yīng)建立類別清晰、效果顯著的管理系統(tǒng)。

2、為了能夠?qū)崿F(xiàn)相應(yīng)的項(xiàng)目采購(gòu)目標(biāo)，在進(jìn)行總體策劃時(shí)，要做到計(jì)劃嚴(yán)密、操作可行、準(zhǔn)備充分，贏得招標(biāo)采購(gòu)工作的主動(dòng)性。

3、工程項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)工作應(yīng)該充分服從于整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的總體目標(biāo)，協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)，技術(shù)和管理等各方面因素，有效保證工程建設(shè)的工期，投資以及質(zhì)量水平。

4、提高相關(guān)管理人員的服務(wù)意識(shí)，同時(shí)明確相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利[2].。

二、招標(biāo)采購(gòu)工作的過程控制

1、招標(biāo)方案的策劃

為了能夠?qū)崿F(xiàn)投標(biāo)目標(biāo)以及建設(shè)意圖，在進(jìn)行招標(biāo)之前，應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目管理的相關(guān)要求，進(jìn)行招標(biāo)策劃文件的編制。在招標(biāo)方案的策劃文件中，應(yīng)首先介紹相關(guān)的法律、法規(guī)，進(jìn)而介紹相關(guān)的招標(biāo)事項(xiàng)，運(yùn)行程序以及相關(guān)單位的工作內(nèi)容，同時(shí)還要設(shè)計(jì)較為合理的承發(fā)包方式、計(jì)價(jià)模式、合同方式、供應(yīng)方式以及利弊分析等[3].。

2、確定相應(yīng)的投標(biāo)單位

（1）進(jìn)行投標(biāo)單位的資格審核

作為項(xiàng)目采購(gòu)管理的重要組成部分，在進(jìn)行投標(biāo)單位選擇時(shí)應(yīng)做到公平、公正。要承包商以同等公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，一方面是為了充分發(fā)揮市場(chǎng)的作用，另一方面則是對(duì)相應(yīng)的采購(gòu)成本進(jìn)行合理控制，充分保證項(xiàng)目工程的施工質(zhì)量。應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的具體情況，建設(shè)的具體要求，以及采購(gòu)的內(nèi)容制定較為合理的資格條件。

（2）投標(biāo)單位的選擇方式

目前，應(yīng)用較為廣泛的投標(biāo)單位選擇方式有資格預(yù)審和全部抽取兩種方式。

資格預(yù)審方式：這種方式是指在進(jìn)行物資投標(biāo)的初始階段對(duì)投標(biāo)單位進(jìn)行預(yù)審，通過預(yù)審的單位，才能發(fā)放招標(biāo)文件。這種選擇方式能夠選擇出一些具有雄厚實(shí)力的承包單位，同時(shí)能夠淘汰大批實(shí)力較弱的單位，減少了大量的評(píng)標(biāo)工作。但這種方式的缺點(diǎn)是耗費(fèi)了大量的人力和物力。

全部抽取方式：這種選擇方式為，在相關(guān)部門的監(jiān)督之下，隨機(jī)抽取相應(yīng)的投標(biāo)單位。優(yōu)點(diǎn)為：減輕了標(biāo)前的工作量，缺點(diǎn)為隨機(jī)抽取，不能對(duì)投標(biāo)單位進(jìn)行深入了解。

在設(shè)定投標(biāo)單位資格預(yù)審的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以從五個(gè)方面入手：一為投標(biāo)人的基本條件，具體內(nèi)容包括投標(biāo)單位的經(jīng)營(yíng)行為，企業(yè)管理行為以及工程業(yè)績(jī)等；二為企業(yè)的榮譽(yù)和經(jīng)營(yíng)水平；三為單位是否承包過工程情況以及相應(yīng)的工程業(yè)績(jī)；四為投標(biāo)企業(yè)具有的財(cái)務(wù)能力，這樣能夠?qū)ζ髽I(yè)承擔(dān)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的能力進(jìn)行判斷；五為投標(biāo)企業(yè)具有的技術(shù)實(shí)力，項(xiàng)目人員素質(zhì)水平，以及機(jī)械設(shè)備狀況等。投標(biāo)單位應(yīng)結(jié)合自身情況編制相應(yīng)的申請(qǐng)文件，業(yè)主將會(huì)同項(xiàng)目管理單位對(duì)申請(qǐng)文件進(jìn)行分析，對(duì)投標(biāo)單位的整體情況有個(gè)初步了解。

三、進(jìn)行招標(biāo)文件的編制

招標(biāo)文件一方面是進(jìn)行投標(biāo)文件的編制依據(jù)，另一方面是簽訂相關(guān)合同的基礎(chǔ)，具有較強(qiáng)的約束力。因此招標(biāo)文件的編制應(yīng)遵循公平、合法、互利的相關(guān)原則，做到文字規(guī)范、合理、周到、嚴(yán)謹(jǐn)，同時(shí)還要符合相應(yīng)的規(guī)范和要求。

項(xiàng)目管理單位在進(jìn)行招標(biāo)文件的編制過程中，應(yīng)與工程建設(shè)的質(zhì)量控制，進(jìn)度控制以及投資控制等工作有效結(jié)合。在進(jìn)行招標(biāo)文件編制過程中應(yīng)注意下面幾個(gè)方面：

一是，對(duì)工程總承包的范圍、中標(biāo)單位具有的施工范圍、一些另行發(fā)包工程范圍等界定。對(duì)于另行發(fā)包的工程，中標(biāo)人可以收取相應(yīng)的總包配合費(fèi)；對(duì)于招標(biāo)人特別認(rèn)可的一些分包工程，中標(biāo)單位可以收取相應(yīng)的總包管理費(fèi)以及總包配合費(fèi)。這樣做能夠有效避免投標(biāo)人在施工過程中出現(xiàn)界限不清的局面。

二是，招標(biāo)文件中應(yīng)對(duì)工程的質(zhì)量、工期，安全等內(nèi)容進(jìn)行明確規(guī)定和闡述，這樣能夠促使投標(biāo)單位編制合理的施工方案以及投標(biāo)報(bào)價(jià)。

三是，按照《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》的相應(yīng)要求，進(jìn)行工程量清單的編制，詳細(xì)描述相應(yīng)的報(bào)價(jià)依據(jù)，價(jià)格組成以及相關(guān)的原則。在清單編制過程中，應(yīng)與整個(gè)項(xiàng)目的采購(gòu)管理工作進(jìn)行充分結(jié)合，另行采購(gòu)的分包工程的材料以及設(shè)備可以作為暫定價(jià)格列入。

四、投標(biāo)的評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法

為了能夠確保中標(biāo)單位的施工質(zhì)量，需要制定合理的招投標(biāo)的評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以及評(píng)標(biāo)方法。工程中較為常用的評(píng)標(biāo)方法有綜合評(píng)標(biāo)法和最低價(jià)法。最低價(jià)法顧名思義即為選擇報(bào)價(jià)最低的中標(biāo)企業(yè)。這種采購(gòu)方式在材料采購(gòu)以及設(shè)備采購(gòu)中有著較為廣泛的應(yīng)用。綜合評(píng)標(biāo)法，在實(shí)施過程中會(huì)根據(jù)相應(yīng)投標(biāo)文件，對(duì)企業(yè)的相關(guān)要素進(jìn)行打分，選擇得分較高的企業(yè)作為中標(biāo)單位。這種評(píng)標(biāo)方式在工程采購(gòu)以及服務(wù)采購(gòu)過程中有著較多應(yīng)用。

在項(xiàng)目管理過程中，應(yīng)該根據(jù)采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)容的不同選擇相應(yīng)的評(píng)標(biāo)方法。例如：設(shè)計(jì)招標(biāo)的評(píng)審形式以及內(nèi)容上與傳統(tǒng)的物資招標(biāo)不同。在評(píng)標(biāo)過程中應(yīng)遵循的依據(jù)為：設(shè)計(jì)方案的工藝水平、投入產(chǎn)出進(jìn)度以及信譽(yù)狀況。在進(jìn)行評(píng)標(biāo)時(shí)，可以邀請(qǐng)一批專家進(jìn)行評(píng)價(jià)和討論，最終對(duì)方案進(jìn)行表決。

在施工招標(biāo)采購(gòu)過程中，可以運(yùn)用綜合評(píng)估法。商務(wù)標(biāo)與技術(shù)標(biāo)分別占一定的分值，這樣能夠?qū)⒓夹g(shù)方案與工程管理進(jìn)行有效結(jié)合，有助于選擇價(jià)格合理，技術(shù)水平良好的中標(biāo)單位。而在貨物采購(gòu)過程中，可以采用最低價(jià)法。

五、項(xiàng)目管理中的幾點(diǎn)采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)

1 正確認(rèn)識(shí)項(xiàng)目管理公司在采購(gòu)管理工作中發(fā)揮的作用

項(xiàng)目管理公司在采購(gòu)管理工作中的作用不同于一般的招標(biāo)公司，在整個(gè)采購(gòu)招標(biāo)的過程中會(huì)承擔(dān)很多工作，在進(jìn)行公司定位時(shí)要注意下面幾個(gè)方面：

（1） 項(xiàng)目管理公司應(yīng)承擔(dān)好相關(guān)的工作職責(zé)，充分尊重業(yè)主在重大問題中所具有的決定權(quán)。

（2） 形成良好的工作方式方法，有效發(fā)揮在知識(shí)以及管理經(jīng)驗(yàn)方面的優(yōu)勢(shì)，充分贏得業(yè)主的信任。

（3） 做好業(yè)主與相關(guān)部門的聯(lián)系，向業(yè)主宣傳相關(guān)的政策和法規(guī)。

2、建立健全內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)職責(zé)分工 。

一是要根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)以及業(yè)主的要求，建立起一個(gè)職責(zé)分工明確的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)，還要制定科學(xué)合理的工作程序以及工作制度，確保整個(gè)管理過程目標(biāo)明確，分工合理。項(xiàng)目管理公司及其相關(guān)專業(yè)人員還要苦練內(nèi)功，認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)專業(yè)采購(gòu)知識(shí)以及相關(guān)的建設(shè)法律法規(guī)，掌握合同法以及招投標(biāo)法。

3、靈活應(yīng)對(duì)不同的采購(gòu)情況

項(xiàng)目管理單位應(yīng)充分增強(qiáng)工作的靈活性，根據(jù)不同工程的特點(diǎn)，要求，以及投資性質(zhì)合理選擇相應(yīng)的采購(gòu)管理模式。這樣才能夠滿足不同項(xiàng)目的具體采購(gòu)工作所具有的采購(gòu)內(nèi)容以及采購(gòu)計(jì)劃。當(dāng)有關(guān)政策或者業(yè)主要求發(fā)生變化時(shí)候，項(xiàng)目管理單位要相應(yīng)地做出回應(yīng)，靈活的應(yīng)對(duì)各種采購(gòu)情況。

參考資料

[1] 劉鳳鳳，金風(fēng).工程項(xiàng)目采購(gòu)管理模式研究[J].東方企業(yè)文化.2012（04）：15-17

篇6

點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)目物資采購(gòu)的現(xiàn)狀和案例進(jìn)行了分析，進(jìn)一步總結(jié)和建立了工程項(xiàng)目物資采購(gòu)在采購(gòu)規(guī)劃、采購(gòu)實(shí)施、采購(gòu)管理和采購(gòu)收尾方面的模式。

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)項(xiàng)目；物資采購(gòu)；庫(kù)存管理；誤區(qū)；解決方案

中圖分類號(hào)：E271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1 引言

伴隨建筑業(yè)的高速發(fā)展，處于工程項(xiàng)目管理核心的物資采購(gòu)管理顯得越來越重要。它貫穿于整個(gè)工程項(xiàng)目的生命周期，是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，與

工程項(xiàng)目施工全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項(xiàng)目施工的物質(zhì)基礎(chǔ)。在一個(gè)工程

中，材料的費(fèi)用占工程造價(jià)的 60%~70%，對(duì)工程項(xiàng)目整體管理起著舉足輕重的作用。而在實(shí)際工作中，大多數(shù)項(xiàng)目部在采購(gòu)大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、

低值易耗品等時(shí)，無計(jì)劃的采購(gòu)現(xiàn)象比比皆是，有的采購(gòu)計(jì)劃非常隨意，控制權(quán)

完全掌握在項(xiàng)目經(jīng)理及采購(gòu)員身上，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支；另外，有

些項(xiàng)目部不掌握合理的價(jià)格信息，而買入大量的高價(jià)格材料等等。因此，如何加

強(qiáng)工程項(xiàng)目物資采購(gòu)管理、提高物資采購(gòu)管理水平對(duì)保證工程項(xiàng)目的圓滿完成意

義重大。

2 工程項(xiàng)目物資采購(gòu)的特點(diǎn)

工程項(xiàng)目物資采購(gòu)相對(duì)于其他采購(gòu)活動(dòng)具有不同的特點(diǎn)。

1）采購(gòu)的對(duì)象復(fù)雜。工程項(xiàng)目物資采購(gòu)的對(duì)象種類多，供應(yīng)量大。從總體上與工程、服務(wù)組成混合型采購(gòu)，各類采購(gòu)之間有著十分復(fù)雜的關(guān)系。在時(shí)間、質(zhì)量要求、價(jià)格、合同、工作流程等方面有著極其復(fù)雜的內(nèi)部聯(lián)系。

2）采購(gòu)數(shù)量和時(shí)間不均衡。由于工程項(xiàng)目生產(chǎn)過程的不均衡性，使得項(xiàng)目的需求和供應(yīng)不均衡，采購(gòu)的品種和使用量在實(shí)施過程中大幅度地起伏，而且?guī)缀鯖]有規(guī)律可循。

3）采購(gòu)供應(yīng)過程復(fù)雜。要保證工程順利實(shí)施必須有復(fù)雜的招標(biāo)過程、合同的實(shí)施過程和資源的供應(yīng)過程。每個(gè)環(huán)節(jié)上都不能出現(xiàn)問題，這樣才能保證工程的順利實(shí)施。

4）采購(gòu)活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。采購(gòu)計(jì)劃是項(xiàng)目總計(jì)劃的一部分，它隨項(xiàng)目的范圍、技術(shù)要求、總體的實(shí)施計(jì)劃和環(huán)境的變化而變化。

3 傳統(tǒng)管理模式下庫(kù)存管理中的問題

目前在我國(guó)，大部分工程項(xiàng)目實(shí)施的是“設(shè)計(jì)―招標(biāo)―建造”的項(xiàng)目管理模式。這種模式下，施工承包企業(yè)和供應(yīng)商在利益目標(biāo)上可能存在沖突和矛盾，往往以對(duì)方利益的損失來?yè)Q取自身的成功，二者之間容易形成一種“對(duì)立”的合作關(guān)系。對(duì)立的關(guān)系使供需方只是純粹的短期供銷關(guān)系，易造成：

1）施工承包企業(yè)庫(kù)存大。需方在簽訂供應(yīng)合同時(shí)，往往只注重單價(jià)和數(shù)量，而對(duì)供應(yīng)方的供應(yīng)及時(shí)性、資源的保證性、運(yùn)輸?shù)目煽啃缘炔蛔龈顚哟蔚囊?，所以在供?yīng)方無貨或沒有運(yùn)輸能力時(shí)，物資部門只好聯(lián)系另外的供應(yīng)商或運(yùn)輸商。這種情況致使物資部門對(duì)保障供應(yīng)承擔(dān)了更大的壓力，不得不以增大庫(kù)存來避免因供應(yīng)方服務(wù)不到位而造成的供應(yīng)“斷點(diǎn)”，致使工程成本升高。

2）供應(yīng)響應(yīng)慢。臨時(shí)性的合作，需方在選擇供應(yīng)商時(shí)，往往對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)能力和技術(shù)水平考察不到位，而供方對(duì)需方的生產(chǎn)需求缺乏預(yù)先和深層次的了解，供需方相互之間無法形成穩(wěn)定、高效地供應(yīng)鏈關(guān)系。當(dāng)施工生產(chǎn)過程中出現(xiàn)計(jì)劃外用料、新材料需求等需要時(shí)，供應(yīng)方的響應(yīng)慢，甚至影響到施工進(jìn)展和工期。

3）物料質(zhì)量差。因?yàn)楣┬桦p方相互間沒有長(zhǎng)期的合作打算，所以需方往往對(duì)供應(yīng)單價(jià)過于苛刻。在這種情況下，供應(yīng)方以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)到采購(gòu)供應(yīng)權(quán)，在無法保證足夠的利潤(rùn)時(shí)，就弄虛作假，以次充好，給工程質(zhì)量造成隱患。

4 解決方案

1）采購(gòu)中片面的追求絕對(duì)的低價(jià)格，不斷的壓縮供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，首當(dāng)其沖會(huì)使供應(yīng)物資的質(zhì)量下降，對(duì)未來產(chǎn)品質(zhì)量帶來威脅，并且間接提高了產(chǎn)品的成本。所以，企業(yè)的采購(gòu)管理中必須滲透“相對(duì)的低價(jià)格”的采購(gòu)理念。

2）拖欠供應(yīng)商的貨款，表面看起來是直接損害了供應(yīng)商的利益，但是間接不僅損害了企業(yè)外在形象，而且對(duì)所供物資的后續(xù)服務(wù)及將來的合作都受到影響。所以一定要牢記需求和供應(yīng)鏈管理是一種雙贏或多贏的概念。

3）實(shí)際上采購(gòu)部門管理者最終簽字選擇供應(yīng)商，表面上擁有絕對(duì)的決策權(quán)，但由于采購(gòu)人員可以自由詢價(jià)，但是是實(shí)際決策權(quán)的人。所以，建立配套的、嚴(yán)格的供應(yīng)商管理機(jī)制，是解決采購(gòu)過程管理不嚴(yán)的根本。

4）主觀的認(rèn)為招標(biāo)的采購(gòu)方式可以做到客觀、公平、透明。其實(shí)，可以采用更優(yōu)的采購(gòu)方式，例如：當(dāng)對(duì)采購(gòu)內(nèi)容的成本信息和技術(shù)信息不夠了解時(shí)，可以通過招標(biāo)獲得信息并擴(kuò)大供應(yīng)商的備選范圍；當(dāng)對(duì)成本和技術(shù)及供應(yīng)商信息有了足夠了解后，可以采用詢價(jià)采購(gòu)，不必招標(biāo)了；等條件成熟后，就可以固定一兩家供應(yīng)商作為長(zhǎng)期合作單位。當(dāng)對(duì)長(zhǎng)期合作單位不滿意時(shí)，又可以通過擴(kuò)大詢價(jià)范圍或招標(biāo)來調(diào)整、優(yōu)化供應(yīng)商或?qū)?yīng)商施加壓力。

5）認(rèn)為檔案資料保存好就可以將采購(gòu)信息留下來。但實(shí)際上，由于采購(gòu)工作過程的不規(guī)范，造成所保留的采購(gòu)信息資料在后續(xù)工作中的可參考性較低。究其原因是由于，在詢價(jià)時(shí)供應(yīng)商未對(duì)不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備單獨(dú)報(bào)價(jià)，采購(gòu)人員往往又把不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備打包詢價(jià)，甚至不同類型的設(shè)備打包詢價(jià)，這樣以來，歷史詢價(jià)信息就無法落實(shí)到具體的設(shè)備，導(dǎo)致管理決策者無法判斷當(dāng)次的采購(gòu)價(jià)格高、低。所以加強(qiáng)采購(gòu)工作的規(guī)范性是解決此問題的關(guān)鍵。

6）簡(jiǎn)單的將庫(kù)存控制認(rèn)同為倉(cāng)庫(kù)管理。這是一個(gè)狹義認(rèn)識(shí)和廣義認(rèn)識(shí)的區(qū)別。從狹義的角度認(rèn)識(shí)庫(kù)存控制就是針對(duì)倉(cāng)庫(kù)實(shí)物物資進(jìn)行保管、收發(fā)、盤點(diǎn)、數(shù)據(jù)處理以及存儲(chǔ)過程中的防腐、溫濕控制，以達(dá)到實(shí)物庫(kù)存最佳狀態(tài)的目的。但是在項(xiàng)目管理中，庫(kù)存控制是以廣義的概念存在的，就是通過資金的運(yùn)作，優(yōu)化需求與供應(yīng)鏈的管理流程，并利用ERP 系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存水平，降低投資成本。所以庫(kù)存的實(shí)物控制有倉(cāng)儲(chǔ)部門負(fù)責(zé)，但庫(kù)存控制的管理應(yīng)該是整個(gè)項(xiàng)目管理以及供應(yīng)鏈相關(guān)各部門乃至整個(gè)公司的責(zé)任。

7）片面的追求“零庫(kù)存”。將“零庫(kù)存”作為降低庫(kù)存的終極追求，表面看庫(kù)存降低后庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)成本降低了，但供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的相應(yīng)成本增加了，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)影響相互間的合作。并且一旦發(fā)生社會(huì)性，會(huì)使供應(yīng)鏈?zhǔn)艿絿?yán)重影響。所以合理的庫(kù)存是在項(xiàng)目建設(shè)中起到連接采購(gòu)及緩沖作用。合理的庫(kù)存是一個(gè)調(diào)節(jié)器，沒有實(shí)物的庫(kù)存，供應(yīng)鏈的合作是沒有實(shí)際意義的。

根據(jù)以上對(duì)項(xiàng)目物資采購(gòu)管理和項(xiàng)目物資庫(kù)存管理中存在著很多誤區(qū)以及解決方案的探討，充分證明對(duì)項(xiàng)目物資采購(gòu)的管理和庫(kù)存控制是項(xiàng)目建設(shè)物資管理中降低成本、提高效率的有效途徑。項(xiàng)目物資采購(gòu)應(yīng)該以庫(kù)存控制為工作準(zhǔn)則，項(xiàng)目采購(gòu)管理是庫(kù)存控制的重要手段。并且項(xiàng)目物資采購(gòu)管理和庫(kù)存控制的本質(zhì)是流程管理的問題，歸根結(jié)底是人的問題。所以建設(shè)一個(gè)科學(xué)、簡(jiǎn)便、有效的流程是解決這一系列問題的根本。

參考文獻(xiàn)：

[1]李萍,馬江峰.工程建設(shè)項(xiàng)目物資采購(gòu)及庫(kù)存管理中存在的誤區(qū)及解決方案的探討[J].科技風(fēng)，2010（23）

[2]王彥波.工程項(xiàng)目物資庫(kù)存管理模式探討[J].陜西科技，2010（05）

篇7

關(guān)鍵詞 通信工程 項(xiàng)目采購(gòu) 風(fēng)險(xiǎn)管理

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2017）06-000-01

一、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的類別

（一）采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

采購(gòu)過程面臨的首要風(fēng)險(xiǎn)是采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)包括：（1）產(chǎn)品質(zhì)量缺陷風(fēng)險(xiǎn)，物資質(zhì)量不滿足合同或規(guī)范的要求，無法滿足項(xiàng)目需求。（2）檢驗(yàn)和試驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)，檢驗(yàn)和試驗(yàn)的范圍包括生產(chǎn)前的原材料和外購(gòu)件的質(zhì)量、生產(chǎn)中各工序半成品的質(zhì)量狀況、生產(chǎn)后產(chǎn)品的整體質(zhì)量狀況及包裝等情況。（3）監(jiān)造風(fēng)險(xiǎn)，即因總包商沒有派專職人員到供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)從事監(jiān)造活動(dòng)，或監(jiān)造人員失職，導(dǎo)致產(chǎn)品不滿足設(shè)計(jì)要求，進(jìn)而不得不返工或修正。

（二）采購(gòu)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)

工程項(xiàng)目的實(shí)施準(zhǔn)備過于倉(cāng)促、設(shè)計(jì)不夠深入、各項(xiàng)資源供應(yīng)不連續(xù)等都很容易引起工程進(jìn)度的延期，采購(gòu)進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)包括：（1）生產(chǎn)延期風(fēng)險(xiǎn)，即供應(yīng)商因種種原因未能按規(guī)定時(shí)間完成產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，進(jìn)而無法按時(shí)交貨，導(dǎo)致工程處于暫時(shí)停工狀態(tài)。（2）運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)備或物資運(yùn)輸過程中，因意外事件的發(fā)生而導(dǎo)致貨物延期送達(dá)施工現(xiàn)場(chǎng)，或造成設(shè)備或物資的損壞或損毀。（3）進(jìn)度計(jì)劃變更風(fēng)險(xiǎn)，即工程項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃發(fā)生變更，而采購(gòu)活動(dòng)未能及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，從而導(dǎo)致采購(gòu)的設(shè)備或物資的交貨時(shí)間與工程需要發(fā)生沖突。（4）設(shè)計(jì)方遞延風(fēng)險(xiǎn)，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，業(yè)主可能對(duì)設(shè)計(jì)方案多次提出修改意見，設(shè)計(jì)變更必然會(huì)增加采購(gòu)工作量，延長(zhǎng)采購(gòu)時(shí)間。

（三）采購(gòu)成本風(fēng)險(xiǎn)

成本風(fēng)險(xiǎn)包括：（1）資金變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)備物資采購(gòu)過程中，由于某些設(shè)備物資采購(gòu)周期較長(zhǎng)，用于采購(gòu)的資金在采購(gòu)運(yùn)作過程中因匯率變化而引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）圍標(biāo)串標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，圍標(biāo)、串標(biāo)限制競(jìng)爭(zhēng)，排擠其他的投標(biāo)人，損害總承包商的利益。（3）預(yù)付款風(fēng)險(xiǎn)，如供應(yīng)商沒有能力履行合同，將合同分包、轉(zhuǎn)包，造成總承包商面臨損失預(yù)付款的風(fēng)險(xiǎn)。（4）庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，大多數(shù)情況下，采購(gòu)物資根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)時(shí)到場(chǎng)，但為了應(yīng)對(duì)物資提前到場(chǎng)或安裝延后的情況，項(xiàng)目方預(yù)留了一定的倉(cāng)庫(kù)，如果進(jìn)度偏差過大，就會(huì)增加庫(kù)存成本。

二、通信工程項(xiàng)目降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的措施

（一）加強(qiáng)采購(gòu)隊(duì)伍管理，提高采購(gòu)隊(duì)伍素質(zhì)

1.加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)人員的管理和培訓(xùn)工作。工程采購(gòu)需要大量的專業(yè)性復(fù)合型人才。通常來講，采購(gòu)人員一般要具有以下素質(zhì)：（1）要懂采購(gòu)的相關(guān)政策和采購(gòu)的具體程序；（2）不僅要懂經(jīng)濟(jì)知識(shí)，還要具備工程技術(shù)等方面的專業(yè)知識(shí)；（3）熟悉市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源環(huán)境；（4）不僅要掌握采購(gòu)技巧，還要善于解決采購(gòu)過程中出現(xiàn)的各種問題。

2.加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)。在采購(gòu)工作中形成一種誠(chéng)信、公正、公平的環(huán)境，通過道德的力量約束每個(gè)人，使每個(gè)人具有良好的踴和思想，努力鉆研業(yè)務(wù)知識(shí)，樹立采購(gòu)人員的良好形象。

（二）加強(qiáng)采購(gòu)信息管理

在采購(gòu)領(lǐng)域中，薄弱的信息管理不利于采購(gòu)工作的推廣與發(fā)展，直接影響到采購(gòu)活動(dòng)的效率與質(zhì)量。加強(qiáng)采購(gòu)信息管理，可以打破信息的局限性、地域性、不對(duì)稱性，讓更多對(duì)采購(gòu)工作感興趣、能滿足采購(gòu)要求的供應(yīng)商參與到采購(gòu)工作中來，也給采購(gòu)方提供更多的選擇機(jī)會(huì)。

（三）充分利用采購(gòu)環(huán)境

充分利用采購(gòu)環(huán)境的一個(gè)重要內(nèi)容就是熟悉市場(chǎng)情況、了解市場(chǎng)行情、掌握有關(guān)項(xiàng)目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場(chǎng)信息。比如，結(jié)合所采購(gòu)貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格的要求，了解并熟悉國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格及供求信息，所購(gòu)物品的供求來源、外匯市場(chǎng)情況、國(guó)際貿(mào)易支付辦法、保險(xiǎn)合同等。這就要求項(xiàng)目組織建立有關(guān)的市場(chǎng)信息機(jī)制，以達(dá)到有效利用采購(gòu)環(huán)境的目的。

（四）根據(jù)采購(gòu)物資特性，選擇恰當(dāng)?shù)牟少?gòu)方式

采購(gòu)方式在原則上應(yīng)該以公開招標(biāo)為主，但工程類項(xiàng)目材料設(shè)備采購(gòu)方式的選擇更應(yīng)該遵循實(shí)事求是、具體情況具體分析的原則。對(duì)于工期比較緊張、價(jià)格難以確定、編制的采購(gòu)文件暫時(shí)無法明確等情況，比較適合采用競(jìng)爭(zhēng)性談判的方式進(jìn)行采購(gòu)。這種采購(gòu)方式比較靈活，在談判的過程中可以進(jìn)一步明確并完善采購(gòu)方的具體要求。采用競(jìng)爭(zhēng)性談判的采購(gòu)方式可以彌補(bǔ)招標(biāo)方式的缺陷和不足，可以解決因材料設(shè)備品目的繁雜性、技術(shù)的復(fù)雜性、設(shè)計(jì)的不充分性、價(jià)格的多樣性、時(shí)間的不確定性等原因造成的緊急采購(gòu)需求，滿足采購(gòu)方不同的采購(gòu)要求，提高采購(gòu)工作效率，規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)政資金的使用效率。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在通信工程項(xiàng)目的建設(shè)與管理中，應(yīng)時(shí)刻重視項(xiàng)目采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要地位，對(duì)于項(xiàng)目采購(gòu)過程中可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，并采取相關(guān)措施，以此來不斷降低通信工程項(xiàng)目采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 胡楊亞.通信工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理探討[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2015（01）.

篇8

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)項(xiàng)目；物資采購(gòu)管理；風(fēng)險(xiǎn)；防范對(duì)策

Abstract: to reduce the production cost, reduce raw material cost is the key, which need to reduce raw material purchasing cost. At the same time, prevent material purchasing risk, to guarantee the normal operation of the project construction and reduce project costs influence is of great significance. This paper discusses in engineering construction projects material purchase management of risk and its countermeasures.

Keywords: engineering construction projects; Material purchasing management; Risk; countermeasures

中圖分類號(hào)：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

物資采購(gòu)作為物資工作的源頭, 是實(shí)現(xiàn)物資供應(yīng)計(jì)劃的重要環(huán)節(jié),是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)正常進(jìn)行的前提條件。要降低生產(chǎn)成本, 降低原材料成本是關(guān)鍵, 其中首先需降低原材料的采購(gòu)成本。同時(shí), 防范物資采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn), 對(duì)于保證工程施工的正常進(jìn)行以及降低工程成本的影響意義重大。

一、工程建設(shè)項(xiàng)目中物資采購(gòu)管理的風(fēng)險(xiǎn)

1、 物資采購(gòu)中的主要外因型風(fēng)險(xiǎn)

外因型風(fēng)險(xiǎn)主要源于外部環(huán)境因素,這種風(fēng)險(xiǎn)主要來自于供應(yīng)商和自身難以避免的風(fēng)險(xiǎn)因素。

(1) 價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

物資采購(gòu)中由于利益的驅(qū)使,材料廠商有可能操作投標(biāo)環(huán)境,在投標(biāo)前相互串通,有意抬高價(jià)格,使采購(gòu)方蒙受損失;此外,在價(jià)格相對(duì)合理的情況下批量采購(gòu)后,這種材料又可能出現(xiàn)跌價(jià),引起采購(gòu)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

(2) 質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。

在物資采購(gòu)過程中,激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有可能導(dǎo)致材料供應(yīng)商提供的樣品質(zhì)量與批量材料質(zhì)量的不一致,發(fā)生以次充好的現(xiàn)象,使材料質(zhì)量不符合要求,從而給采購(gòu)方帶來嚴(yán)重的損失。

(3) 貶值風(fēng)險(xiǎn)。

主要是表現(xiàn)在采購(gòu)過程中物資設(shè)備因社會(huì)技術(shù)不斷進(jìn)步,而人們專業(yè)知識(shí)未能達(dá)到應(yīng)有水平,不能適應(yīng)社會(huì)技術(shù)發(fā)展的要求,進(jìn)行盲目采購(gòu)而發(fā)生所采購(gòu)材料或設(shè)備的貶值所引起的風(fēng)險(xiǎn)損失。

(4) 合同欺詐風(fēng)險(xiǎn)。

由于市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變,因此合同欺詐更加突出。合同欺詐主要包括:以虛假的合同主體身份簽訂合同,以偽造、假冒、作廢的票據(jù)或其他虛假的產(chǎn)權(quán)證明作為合同擔(dān)保;接受購(gòu)方預(yù)付款后逃之夭夭;簽訂空頭合同,而供貨方本身是“皮包公司”,將騙來的合同轉(zhuǎn)手倒賣,從中謀利,而所需的物質(zhì)無法保證;合同簽訂后,供貨商失約違反合同或終止合同,不能正常供貨,而影響工程進(jìn)度造成合同風(fēng)險(xiǎn)損失。

2、物質(zhì)采購(gòu)中的主要內(nèi)因型風(fēng)險(xiǎn)。

由于內(nèi)部管理不善和制度不健全而引發(fā)的問題和風(fēng)險(xiǎn)。

(1)采購(gòu)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)。

物資采購(gòu)部門及相關(guān)使用部門計(jì)劃管理不科學(xué)、不周全,導(dǎo)致采購(gòu)中的計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn),如采購(gòu)數(shù)量不準(zhǔn)、供貨時(shí)間不留余地、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確等使采購(gòu)計(jì)劃發(fā)生較大偏差而影響整個(gè)采購(gòu)工作。

(2) 采購(gòu)合同風(fēng)險(xiǎn)。

合同訂立不嚴(yán)格,權(quán)利義務(wù)不明確,合同管理混亂等。

(3) 采購(gòu)驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)。

由于人為因素造成所采購(gòu)物資在品種、規(guī)格、質(zhì)量等方面未能達(dá)到合同條款要求,而管理者又未能在材料使用或設(shè)備安裝前及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題,使工程造成損失而引發(fā)驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)。

(4)采購(gòu)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。

經(jīng)辦部門或人員責(zé)任心不強(qiáng),管理水平有限等引起的風(fēng)險(xiǎn);經(jīng)辦人員假公濟(jì)私、收受回扣、牟取私利而引起的風(fēng)險(xiǎn)。

二、工程建設(shè)項(xiàng)目中物資采購(gòu)管理的防范對(duì)策

1、明確采購(gòu)目的

采購(gòu)供應(yīng)部門在采購(gòu)過程中不應(yīng)一味地追求采購(gòu)價(jià)格最低化, 不應(yīng)把節(jié)約資金作為采購(gòu)的惟一目標(biāo), 而應(yīng)對(duì)所要采購(gòu)物資的質(zhì)量和效用進(jìn)行通盤考慮, 在為企業(yè)節(jié)約采購(gòu)資金的同時(shí), 保證采購(gòu)質(zhì)量。

2. 強(qiáng)化對(duì)供應(yīng)商的選擇和管理

在訂立采購(gòu)合同之前, 須對(duì)參加投標(biāo)的所有供應(yīng)商進(jìn)行資格審查, 以便在采購(gòu)活動(dòng)的初期把由供應(yīng)商方面的不確定性所帶來的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制在最低限度。一是選擇好供應(yīng)商。首先要看供應(yīng)商是否正規(guī)、企業(yè)質(zhì)量管理體系是否健全以及產(chǎn)能狀況是否能夠滿足采購(gòu)單位的生產(chǎn)需求。一種物資應(yīng)該由2 ~ 3 家供應(yīng)商同時(shí)供貨, 并要分為主供應(yīng)商和次供應(yīng)商。這樣既能夠保證物資供應(yīng)的穩(wěn)定性, 又能保證物資供應(yīng)的連續(xù)性。二是了解市場(chǎng)。物資采購(gòu)人員應(yīng)對(duì)所采購(gòu)的物資進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查, 了解發(fā)展趨勢(shì)和當(dāng)前的供需狀況及價(jià)格水平, 并根據(jù)調(diào)查情況談判。三是建立供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理機(jī)制,在企業(yè)內(nèi)部建立一套嚴(yán)密、完善的采購(gòu)管理體系。做好對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià), 要求供應(yīng)商具有有效的質(zhì)量保證體系, 并在實(shí)際操作中嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。四是努力與供應(yīng)商建立一種互信互助、共同繁榮的戰(zhàn)略合作關(guān)系。對(duì)于需求量很大、依賴性強(qiáng)的物資, 可以采用參股或收購(gòu)、兼并等措施與供應(yīng)商建立合作關(guān)系,讓供應(yīng)商能滿足企業(yè)長(zhǎng)期的物資供應(yīng)需求。

3. 對(duì)采購(gòu)全過程、全方位的監(jiān)督

全過程是指對(duì)計(jì)劃、審批詢價(jià)、招標(biāo)、簽約、驗(yàn)收、核算、付款和領(lǐng)用等所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督, 重點(diǎn)是對(duì)計(jì)劃制定、簽訂合同、質(zhì)量驗(yàn)收和結(jié)賬付款四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的控制, 以防止舞弊行為。全方位是指內(nèi)控審計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)、制度考核三管齊下, 把監(jiān)督貫穿于采購(gòu)活動(dòng)的全過程, 是確保采購(gòu)規(guī)范和控制質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的第二道防線?？茖W(xué)規(guī)范的采購(gòu)機(jī)制, 不僅可以降低企業(yè)物資采購(gòu)價(jià)格, 提高物資采購(gòu)質(zhì)量, 還可以保護(hù)采購(gòu)人員和避免外部矛盾。

4. 強(qiáng)化對(duì)物資需求和物資采購(gòu)計(jì)劃的管理

要審查物資采購(gòu)計(jì)劃的編制依據(jù)是否科學(xué), 調(diào)查預(yù)測(cè)是否存在偏離實(shí)際的情況, 計(jì)劃目標(biāo)與實(shí)際目標(biāo)是否一致, 采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)目標(biāo)、采購(gòu)時(shí)間、運(yùn)輸計(jì)劃、使用計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃是否有保證措施等等。

5. 對(duì)物資采購(gòu)招標(biāo)與簽約的監(jiān)督

篇9

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；物資采購(gòu)；集中采購(gòu)；成本管理

近年來，隨著中國(guó)改革開放步伐的加快，一些國(guó)際流行的工程建設(shè)項(xiàng)目管理模式陸續(xù)引進(jìn)到中國(guó)石油企業(yè)工程項(xiàng)目管理中來，這些先進(jìn)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法倍受各方關(guān)注。項(xiàng)目采購(gòu)管理是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)重要內(nèi)容，加強(qiáng)采購(gòu)管理，提高采購(gòu)管理水平對(duì)保證項(xiàng)目的圓滿完成有著重要意義。項(xiàng)目的執(zhí)行除了需要必備的人力外，還必須具備相應(yīng)物資。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，實(shí)物產(chǎn)品和各類服務(wù)是通過采購(gòu)活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的。物資采購(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起始環(huán)節(jié)，同樣也為企業(yè)創(chuàng)造著價(jià)值，它是影響公司成功和盈利能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

石油化工工程項(xiàng)目采購(gòu)管理涉及到項(xiàng)目施工期、成本、質(zhì)量和安全四大控制過程，材料、設(shè)備采購(gòu)的不及時(shí)，不能按期到會(huì)就會(huì)拖延工期，影響整個(gè)計(jì)劃進(jìn)度，導(dǎo)致增加成本。所以在石油項(xiàng)目采購(gòu)管理成本控制中應(yīng)根據(jù)不同項(xiàng)目或各項(xiàng)目工作承包的特點(diǎn)，充分考慮成本控制、設(shè)計(jì)和施工等因素確定項(xiàng)目管理模式，從而確定項(xiàng)目采購(gòu)模式。

一、石油企業(yè)工程項(xiàng)目的物資采購(gòu)

采購(gòu)有廣義和狹義之分。狹義的采購(gòu)就是企業(yè)根據(jù)需要提出采購(gòu)計(jì)劃、審核計(jì)劃、選好供應(yīng)商，經(jīng)過商務(wù)談判確定價(jià)格和交貨條件，最終商定合同并按要求收貨付款的過程。而廣義采購(gòu)則指除了以購(gòu)買的方式占有物品之外，還可以通過其他途徑取得物品的使用權(quán)，來達(dá)到滿足需求的目的。集中采購(gòu)在一定程度上降低了采購(gòu)成本，本文主要講述了集中采購(gòu)在石油物資采購(gòu)中的應(yīng)用。

采購(gòu)的成本預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購(gòu)行為之前對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)成本估計(jì)和預(yù)測(cè)，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃。它不但對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，而且建立了一個(gè)資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)采購(gòu)實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測(cè)與控制，確保項(xiàng)目資金的使用在合理范圍內(nèi)浮動(dòng)。有了采購(gòu)預(yù)算的約束，能提高項(xiàng)目資金的使用效率，優(yōu)化項(xiàng)目采購(gòu)管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項(xiàng)目采購(gòu)成本的目的。

我國(guó)目前擁有688個(gè)油氣田，24個(gè)油氣生產(chǎn)基地，油田所需的采購(gòu)物資多達(dá)60大類，大型石油企業(yè)從事石油的勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，每年所需采購(gòu)的物資品種繁多，將近20萬(wàn)種，只有少數(shù)部分的大宗物資（如鋼鐵，砂石，磚等建筑用材及部分機(jī)電產(chǎn)品）可通過招標(biāo)采購(gòu)，大部分物資無法利用招標(biāo)的方式完成采購(gòu)工作。

二、石油企業(yè)工程項(xiàng)目物資采購(gòu)的特點(diǎn)

一是采購(gòu)資金占用大。石油企業(yè)工程項(xiàng)目采購(gòu)總價(jià)值占項(xiàng)目總投資的比重大，一般采購(gòu)總價(jià)值占總項(xiàng)目資金比例為60%-70%。

二是采購(gòu)工作時(shí)間跨度大。石油企業(yè)工程項(xiàng)目的采購(gòu)工作時(shí)間跨度河大，一般從項(xiàng)目初期的方案設(shè)計(jì)一直持續(xù)到設(shè)備安裝調(diào)試投產(chǎn)。

三是采購(gòu)供貨周期長(zhǎng)。石油企業(yè)工程項(xiàng)目的采購(gòu)周期通常包括設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)期、訂貨期、設(shè)備制造期、運(yùn)輸期和通關(guān)提貨期。石油企業(yè)工程項(xiàng)目需要采購(gòu)的大型設(shè)備和大宗材料大部分都是項(xiàng)目定制的，普遍供貨周期比較長(zhǎng)。

四是采購(gòu)管理制約因素多。石油企業(yè)工程項(xiàng)目普遍施工地點(diǎn)都遠(yuǎn)離業(yè)主和承包商的公司總部，而且地理位置一般都比較偏遠(yuǎn)，有些項(xiàng)目甚至在國(guó)外的偏遠(yuǎn)地區(qū)。

三、石油企業(yè)工程項(xiàng)目物資采購(gòu)的現(xiàn)狀

一是我國(guó)石油產(chǎn)品市場(chǎng)體系尚不夠成熟、規(guī)范。理想的寡頭壟斷格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業(yè)的物流管理水平的難度。各企業(yè)工程項(xiàng)目對(duì)其所需的物資采購(gòu)難度很大。

二是物資技術(shù)和設(shè)備相對(duì)落后，物質(zhì)服務(wù)信息化水平不高，缺乏針對(duì)性強(qiáng)、信息資源完備的物質(zhì)信息平臺(tái)與各物質(zhì)運(yùn)作環(huán)節(jié)的有效銜接，無法實(shí)現(xiàn)信息共享和對(duì)物質(zhì)資源的最佳配置，造成物質(zhì)資源的浪費(fèi)，運(yùn)輸組織多、散、渙、運(yùn)輸能力弱，無法形成應(yīng)有的合力。

三是各石油企業(yè)工程項(xiàng)目之間缺乏橫向合作。我國(guó)石油企業(yè)物資管理體制滯后，各企業(yè)之間對(duì)庫(kù)存物質(zhì)和自有車輛缺乏有效的調(diào)劑與調(diào)配，不能形成互補(bǔ)，各單位的物流資源設(shè)施亟待整合。

四、石油企業(yè)工程項(xiàng)目的集中采購(gòu)

（一）集中統(tǒng)一采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)

一是有利于獲得采購(gòu)規(guī)模效益，降低進(jìn)貨成本和物流成本，爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)。二是有利于穩(wěn)定企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)支持等諸多方面的支持與合作。三是集中采購(gòu)責(zé)任重大，采取公開招標(biāo)集體決策的方式，可以有效的制止腐敗。四是有利于采購(gòu)決策中專業(yè)化分工和技能的發(fā)展，同時(shí)也有利于提高工作效率。五是所購(gòu)物資比較容易作到標(biāo)準(zhǔn)化。六是可以減少運(yùn)輸費(fèi)用和獲得供應(yīng)商折扣。七是可以減少管理上的重復(fù)勞動(dòng)，節(jié)省相應(yīng)的管理費(fèi)用。

（二）集中采購(gòu)的具體實(shí)施

一是制定相應(yīng)的采購(gòu)策略。企業(yè)需要根據(jù)其所處地區(qū)的國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)狀況來制定相關(guān)的采購(gòu)策略。二是確定采購(gòu)計(jì)劃。企業(yè)要根據(jù)其產(chǎn)品的銷售狀況、市場(chǎng)開況、生產(chǎn)能力確定相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃。三是定期或根據(jù)大宗物品采購(gòu)要求做出集中采購(gòu)決策，決策時(shí)要考慮市場(chǎng)反饋意見，并需要結(jié)合生產(chǎn)過程中的工藝和質(zhì)量情況。四是決策做出后就要根據(jù)采購(gòu)部門的信息分析、市場(chǎng)調(diào)查、詢價(jià)和庫(kù)存進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)安排。五是由采購(gòu)部門根據(jù)資源供給狀況，自身采購(gòu)規(guī)模和采購(gòu)進(jìn)度安排，結(jié)合最有利的采購(gòu)方式實(shí)施采購(gòu)，并辦理檢驗(yàn)送貨手續(xù)，即時(shí)保障生產(chǎn)需要。六是對(duì)于符合適時(shí)、適價(jià)、適量、適地、適質(zhì)的物品，經(jīng)檢驗(yàn)合格后要即使辦理資金轉(zhuǎn)賬手續(xù)，保證信譽(yù)，爭(zhēng)取長(zhǎng)期合作。

五、石油企業(yè)如何建立健全科學(xué)的采購(gòu)機(jī)制

一是解放思想，打破界限。石油企業(yè)必須擯棄“大而全、小而全”各自為政的觀念，在石油產(chǎn)品市場(chǎng)還不完善的情況下，建立共享的信息服務(wù)平臺(tái)和相應(yīng)的物質(zhì)設(shè)備，實(shí)現(xiàn)資源共享，形成強(qiáng)大的石油物資采購(gòu)聯(lián)盟，加強(qiáng)各單位的溝通和聯(lián)系，形成資源互補(bǔ)。

篇10

關(guān)鍵詞：石油管道；EPC采購(gòu);采購(gòu)管理;模式

中圖分類號(hào)：F407文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、EPC模式的特點(diǎn)

1、在實(shí)施項(xiàng)目的過程中，EPC總承包商的地位很關(guān)鍵

EPC總承包商在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，全面負(fù)責(zé)采購(gòu)、施工、設(shè)計(jì)，并對(duì)各分包商進(jìn)行指揮、協(xié)調(diào)，其地位非常關(guān)鍵。另外在該模式下，總承包商的能力、管理風(fēng)險(xiǎn)的水平等都必須很高，且國(guó)際金融、采購(gòu)設(shè)備的國(guó)際慣例等都要熟知。

2、更多限制了業(yè)主的權(quán)利

基于EPC的合同條款，在對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)施時(shí)，通常情況下，是由業(yè)主、業(yè)主代表對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，不再聘請(qǐng)工程咨詢公司。業(yè)主在管理時(shí)并沒肩一對(duì)承包商的工作進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，只是一個(gè)里程碑式的管理。其原因是工程的所有責(zé)任被EPC總承包商承擔(dān)了。

3、業(yè)主項(xiàng)目動(dòng)作的費(fèi)用大大減少

通過EPC總承包模式的管理，不僅使業(yè)主建設(shè)管理人員不足的問題得到了解決，而且在沒有足夠的技術(shù)管理人員時(shí)，多個(gè)項(xiàng)目、大項(xiàng)目的建設(shè)，業(yè)主也能夠同時(shí)進(jìn)行開展。

4、總承包商的項(xiàng)目有較高的風(fēng)險(xiǎn)

與設(shè)計(jì)等的單項(xiàng)承包相比，EPC項(xiàng)目是比較復(fù)雜的，也有較大的風(fēng)險(xiǎn)，其原因是它所承擔(dān)是整個(gè)項(xiàng)目的全部風(fēng)險(xiǎn)。因而在控制總承包的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，有較大的難度。

二、石油管道項(xiàng)目 EPC 項(xiàng)目采購(gòu)管理所存問題

隨著經(jīng)濟(jì)制度的完善，經(jīng)濟(jì)水平的提高，EPC 承包模式得到了廣泛地應(yīng)用，且 EPC 項(xiàng)目管理也更為規(guī)范以及成熟，在工程中該模式更是發(fā)揮出了其所特有的各種優(yōu)勢(shì)。然而就當(dāng)前國(guó)內(nèi)石油管道項(xiàng)目 EPC 項(xiàng)目管理情況來看，依舊和國(guó)際先進(jìn)管理方式存在較大的差距，特別是采購(gòu)管理。石油管道項(xiàng)目 EPC 項(xiàng)目采購(gòu)管理所存問題主要表現(xiàn)為以下三個(gè)方面:

1、采購(gòu)供應(yīng)商。

在供應(yīng)商的開發(fā)上，信息來源的隨意性比較強(qiáng)，且可靠性也比較低，其來源比較片面，未實(shí)施相應(yīng)的管理，在選供應(yīng)商時(shí)缺乏相應(yīng)的程序，存在較強(qiáng)的主觀性，供應(yīng)商的明確指標(biāo)過于單一，其參考的標(biāo)準(zhǔn)主要為價(jià)格。在供應(yīng)商的管理上，因采購(gòu)只是有關(guān)部門的額外工作，對(duì)此難以就此對(duì)有關(guān)部門以及人員實(shí)施系統(tǒng)且全面地考核，同時(shí)供應(yīng)商和企業(yè)間未構(gòu)建長(zhǎng)期有效的合作關(guān)系，在每次合作時(shí)這種合作關(guān)系均為臨時(shí)性，而這也就很容易導(dǎo)致 EPC 項(xiàng)目不可通過合理且有效的方式確保和供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，使得供應(yīng)商積極性得不到充分地調(diào)動(dòng)，最終使供應(yīng)受到嚴(yán)重的影響。

2、采購(gòu)管理。

EPC 項(xiàng)目采購(gòu)管理主要存在以下問題: 采購(gòu)管理工作的作用以及地位不是很明確; 缺乏有關(guān)部門以及領(lǐng)導(dǎo)的支持; 交貨期以及質(zhì)量得不到有效地控制，通常情況下采取的是事后控制; 缺乏合理且科學(xué)的評(píng)價(jià)體系以及分析體系。除此之外，由于各方之間的這種臨時(shí)關(guān)系使得項(xiàng)目各參與方和企業(yè)各部門之間缺乏相應(yīng)的溝通，導(dǎo)致 EPC 項(xiàng)目采購(gòu)信息的溝通流暢性較差，使得需求響應(yīng)非常緩慢，在很大程度上加大了采購(gòu)的難度。

3、采購(gòu)組織。

在 EPC 項(xiàng)目采購(gòu)管理中，還存在著一個(gè)嚴(yán)重的問題，即采購(gòu)組織分散，而該問題的出現(xiàn)也使得部門設(shè)置發(fā)生重復(fù)，在規(guī)模采購(gòu)上沒有辦法獲得相應(yīng)的折扣，人員數(shù)量不斷增加，采購(gòu)響應(yīng)度下降，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用以及管理費(fèi)用不斷增加，采購(gòu)變更難度加大，使得 EPC項(xiàng)目管理所存優(yōu)勢(shì)得不到充分地發(fā)揮，加大了項(xiàng)目核算以及考核的難度，項(xiàng)目部門以及個(gè)人責(zé)權(quán)比較難統(tǒng)一。

三、加強(qiáng)石油管道項(xiàng)目 EPC 項(xiàng)目采購(gòu)管理的相關(guān)建議和措施

在項(xiàng)目整個(gè)進(jìn)度中，采購(gòu)作為一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，為保證項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)標(biāo)的一個(gè)基礎(chǔ)?；谑凸艿理?xiàng)目發(fā)展情況，結(jié)合其采購(gòu)責(zé)任重大、采購(gòu)量大、過程復(fù)雜以及管理環(huán)節(jié)比較多等特點(diǎn)，在實(shí)施 EPC 項(xiàng)目管理時(shí)，可從以下幾個(gè)方面入手。

1、 采購(gòu)流程的優(yōu)化與供貨商的管理及選擇

1.1流程優(yōu)化。

把采購(gòu)納入到 EPC 項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，不僅可確保采購(gòu)貨物以及設(shè)計(jì)的質(zhì)量，同時(shí)在一定程度上還可減少成本，加快項(xiàng)目進(jìn)度，繼而進(jìn)一步對(duì)投資進(jìn)行有效的控制。在管理過程中，首先應(yīng)制訂一個(gè)全面且系統(tǒng)的采購(gòu)計(jì)劃以及清單，對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行優(yōu)化。在采購(gòu)招標(biāo)前，所準(zhǔn)備的招標(biāo)文件必須要信息全面且完整，基于招標(biāo)文件，且結(jié)合供貨商投標(biāo)書制定采購(gòu)合同，在此需注意的是該合同應(yīng)綜合考慮設(shè)計(jì)、運(yùn)行、施工、竣工以及調(diào)試等方面的要求。在編制好采購(gòu)文件以后，采購(gòu)人員應(yīng)牽頭進(jìn)行組織，并發(fā)放相應(yīng)的招標(biāo)書，且審查以及澄清投標(biāo)文件，健全合同文件，簽訂合同，使其生效。當(dāng)招標(biāo)采購(gòu)合同在具體實(shí)施時(shí)，應(yīng)指定相應(yīng)的技術(shù)負(fù)責(zé)人以及商務(wù)負(fù)責(zé)人，于合同簽訂前商務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)外實(shí)施招標(biāo)采購(gòu)方面的工作，合同生效以后技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)外實(shí)施合同執(zhí)行方面的工作。

1.2供貨商的管理以及選擇。

選擇供貨商的時(shí)候，應(yīng)綜合考慮其管理情況、技術(shù)情況、財(cái)務(wù)情況、物流能力以及生產(chǎn)能力等。在供貨商的管理上，應(yīng)對(duì)其實(shí)施資格認(rèn)證、評(píng)定以及選擇，構(gòu)建一種戰(zhàn)略性供貨商、優(yōu)先供貨商以及關(guān)鍵供貨商關(guān)系，以此降低采購(gòu)費(fèi)用以及采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

2、確定高效的專業(yè)采購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)

EPC 模式下， 根據(jù)總承包商所屬企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)及專業(yè)分工， EPC 的采購(gòu)管理工作由EPC項(xiàng)目部下設(shè)的采購(gòu)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)完成，具體的物資采購(gòu)行為委托專業(yè)的采購(gòu)單位實(shí)施。采購(gòu)部門作為 EPC 項(xiàng)目部物資采購(gòu)職能部門，全面負(fù)責(zé) EPC 合同范圍之內(nèi)的項(xiàng)目所需材料設(shè)備的采購(gòu)、 督辦、 質(zhì)量檢驗(yàn)、 運(yùn)輸、 現(xiàn)場(chǎng)材料控制、物資倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)撥、 合同管理及結(jié)算等采購(gòu)管理工作。采購(gòu)人員在 EPC 項(xiàng)目部主管經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下， 依托采購(gòu)分包商具體操作， 根據(jù)項(xiàng)目部的總體部署和施工要求， 對(duì)工程材料設(shè)備的采購(gòu)工作實(shí)行統(tǒng)一安排、 統(tǒng)一協(xié)調(diào)、 統(tǒng)一管理、 統(tǒng)一調(diào)度。根據(jù)集團(tuán)公司集中采購(gòu)管理要求及項(xiàng)目高效管理的需求， EPC 項(xiàng)目部可委托專業(yè)采購(gòu)單位實(shí)行集中采購(gòu)和管理。 委托合同中劃清采購(gòu)工作范圍， 明確工作權(quán)限， 受托單位進(jìn)行項(xiàng)目采購(gòu)管理和物流管理工作的具體實(shí)施。 這樣 EPC 就不需要專門建立龐大的采購(gòu)隊(duì)伍， 而由采購(gòu)部人員負(fù)責(zé)統(tǒng)聯(lián)系、溝通管理。這種集中采購(gòu)方式，既可以體現(xiàn)集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，又可以發(fā)揮專業(yè)化公司的優(yōu)勢(shì)。以西氣東輸二線工程西段為例，按照國(guó)家對(duì)工程的總體目標(biāo)要求，從 2008 年2月分四個(gè)地點(diǎn)同時(shí)開工，2009 年6月線路主體貫通，2009 年 12 月底具備投產(chǎn)條件。短短不到 2 年的時(shí)間內(nèi)要完成2 700 km 線路工程、 22 座場(chǎng)站的建設(shè)。兵馬未動(dòng)，糧草先行， 管道局 EPC 總承包管理商采取上述采購(gòu)模式， 迅速確定采購(gòu)隊(duì)伍及專業(yè)采購(gòu)單位， 項(xiàng)目伊始即啟動(dòng)物資準(zhǔn)備工作， 同時(shí)克服設(shè)計(jì)方案調(diào)整、 設(shè)計(jì)變更等不利因素， 保證了工程如期開工建設(shè)及工程線路、 站場(chǎng)物資的順利、 及時(shí)到位。

3、合理建立管道沿線物資中轉(zhuǎn)站

根據(jù)工程線路走向， 充分考慮社會(huì)依托， 確保物流管理及運(yùn)輸成本的合理化， 開工前對(duì)施工沿線進(jìn)行了翔實(shí)考察。 提出建站方案，應(yīng)用數(shù)學(xué)邏輯模型進(jìn)行優(yōu)化和論證， 最終確定要實(shí)施的中轉(zhuǎn)站建設(shè)方案。 建設(shè)單位要根據(jù)工程工期、 規(guī)模及中轉(zhuǎn)站的容納能力提出中轉(zhuǎn)站的正常運(yùn)行方案和資源配置情況，必要時(shí)建立應(yīng)急配置措施，確保實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。

4、加強(qiáng)與設(shè)計(jì)單位溝通，確保采購(gòu)工作順利實(shí)施

EPC 管理模式下，要充分發(fā)揮總承包商的集中管理優(yōu)勢(shì)。 采購(gòu)工作往往受制于設(shè)計(jì)單位技術(shù)文件提交進(jìn)度，一旦技術(shù)文件滯后， 就會(huì)影響采購(gòu)順利實(shí)施， 不可避免地會(huì)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工造成影響，直接導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)工序調(diào)整， 投入成本增加， 因此，采購(gòu)與設(shè)計(jì)的溝通尤為必要。提前溝通、交流，可以將影響因素及時(shí)消化， 將其對(duì)工程的影響降低到最低程度。 對(duì)于特殊設(shè)備， 采購(gòu)人員提前組織技術(shù)交流會(huì)，讓設(shè)計(jì)人員提前熟悉設(shè)備性能，掌握市場(chǎng)行情，避免設(shè)計(jì)文件脫離生產(chǎn)實(shí)際。

5、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理

中轉(zhuǎn)站的管理工作要結(jié)合工程實(shí)際，根據(jù)EPC總承包商的統(tǒng)一管理要求編制相關(guān)程序文件及辦法并下發(fā)實(shí)施。主要針對(duì)工程的物資質(zhì)量管理、 單據(jù)處理、 安全控制等方面進(jìn)行要求，統(tǒng)一有關(guān)標(biāo)識(shí)要求， 確保物資中轉(zhuǎn)站在工作過程中有章可循。為了保證現(xiàn)場(chǎng)物資管理優(yōu)質(zhì)、 高效開展，促進(jìn)管理人員物資管理和服務(wù)意識(shí)不斷提高， 對(duì)物資中轉(zhuǎn)站的關(guān)鍵環(huán)節(jié)采取績(jī)效考核的辦法， 以提高整個(gè)工程項(xiàng)目的物資管理水平。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，工程項(xiàng)目采購(gòu)工作是 EPC 項(xiàng)目管理的重要組成部分， 采購(gòu)管理者需根據(jù)業(yè)主管理模式采用相應(yīng)的管理方法和標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)創(chuàng)新管理理念，優(yōu)化采購(gòu)資源，發(fā)揮集中采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，在工程項(xiàng)目管理中發(fā)揮主導(dǎo)作用，為整個(gè)工程項(xiàng)目的成本、工期、安全及質(zhì)量高效管理做出貢獻(xiàn)。

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