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關鍵詞： 項目管理 成本控制 質(zhì)量 工期

一、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

1.沒有形成一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制。任何管理活動，都應建立責、權、利相結合的管理體制，成本管理也不例外。成本管理體系中，各業(yè)務部門主管及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵?，F(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權、利三者結合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

2.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制?！百|(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工 、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足。項目經(jīng)理部因片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成了很壞的影響。

3.忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，有時會盲目地趕工期搶進度，造成工程成本的額外增加。

4.項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術的只負責技術和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來，職責清晰，分工明確，但項目的成本管理卻很難達到目標。只有把各部門的管理有機整合，才能降低成本。

二、工程項目成本管理與控制的原則

1.項目成本最低化原則。施工項目成本控制的目的是降低施工成本。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，絕不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設施和工程質(zhì)量標準。

2.項目全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，“三全管理”一個不少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.項目動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的。成本控制應強調(diào)項目的中間控制，在動工中落實，施工準備階段是構想和預計，而竣工階段則已基本定局。

4.項目目標管理原則。目標管理的內(nèi)容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行：檢查目標的執(zhí)行結果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。

5.責、權、利相結合的原則。項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到擴大企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。

三、項目成本管理與控制的有效途徑

1.建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標準的責權利相結合的成本管理模式。責權利相結合的成本管理模式，應在民主集中制和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的原則指導下構建。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權利，使其充分有效地履行職責。要在層層抓落實逐級負責的基礎上，形成一個完整的責權利相結合的項目成本管理體系，調(diào)動職工的積極性和主動性，促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。

2.從質(zhì)量成本管理上要效益。對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過剩或浪費。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，應正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關系，即質(zhì)量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關系。應采用科學合理、先進適用的技術措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

3.從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題。就工期成本的管理而言，并不是工期越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

4.樹立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。其次對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益” 等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。再次是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的重要保證。

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關鍵詞：工程監(jiān)理；思考；工程項目管理

中圖分類號： U415 文獻標識碼： A 文章編號：

1 前言

我國工程監(jiān)理起步比較晚，地位低、管理水平低，缺乏經(jīng)驗以及先進管理技術，因此嚴重約束著工程監(jiān)理的發(fā)展，存在許多不規(guī)范之處。之前監(jiān)理企業(yè)在我國還能處于維持階段，但是自從外企進入與設計、勘察以及施工企業(yè)改制之后，極大沖擊了監(jiān)理企業(yè)的地位與發(fā)展。因此必須要理清工程監(jiān)理和工程項目管理之間的關系，思考通過業(yè)務轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新項目管理模式以及發(fā)展戰(zhàn)略，強力促進監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展。

2 工程監(jiān)理的作用

要探析工程監(jiān)理和工程項目管理之間的關系，就要先了解工程監(jiān)理在工程建設中的作用，只有這樣再探析兩者關系才具有真正價值?？傮w而言，工程監(jiān)理在建設中作用體現(xiàn)在如下幾個方面。

1）控制工程施工質(zhì)量。工程質(zhì)量主要作用之一就是控制工程質(zhì)量，一旦招投標開始工程監(jiān)理就要協(xié)助業(yè)主合理選擇承包商，全面了解施工隊伍素質(zhì)以及整體水平，為按質(zhì)按量完成施工打下基礎。施工時，監(jiān)理就及時到施工現(xiàn)場，采用旁站、日常巡視及平行檢驗結合等控制手段，按照設計圖紙、規(guī)范要求及合同完成質(zhì)量。

2）控制工程施工進度施工中監(jiān)理要調(diào)節(jié)施工的節(jié)奏，協(xié)調(diào)施工內(nèi)部各種關系，監(jiān)督承包商按期實施計劃，一旦出現(xiàn)拖延工期情況就要分析原因，及時解決措施并制定出趕工措施，保證按期完成施工。

3）控制施工投資。一般而言施工單位都是將申請表給監(jiān)理，監(jiān)理就要依據(jù)施工圖及合同條款，再根據(jù)現(xiàn)場的完成情況合理下放付款證書，要控制好設計變更及索賠。

4）管理好施工合同；對于建設工程而言，建設單位、工程監(jiān)理及施工單位三者間是以合同作為紐帶，三者相互制約、相互促進及相互協(xié)作加強質(zhì)量與建設水平。而監(jiān)理要以第三方的身份公平公正平衡關系，嚴格督促雙方按照合同辦事，這也是工程監(jiān)理管理合同之終極目標。

5）組織協(xié)調(diào)工程施工，做好安全管理；工程監(jiān)理要做好各種組織協(xié)調(diào)，要切實做好三控兩管，協(xié)調(diào)好建設單位與施工單位之間的關系，密切合作，進而實現(xiàn)施工項目總目標。同時還要樹立安全第一的理念，要做好各種安全管理工作，對安全管理進行規(guī)范，這樣才能確保施工質(zhì)量。

3 工程項目管理的主要工作

實施上，建設工程具備獨特性、一次性特征，因此必然隱含了不確定性。管理上必須要運用知識、工具、技能以及技術來滿足與超越業(yè)主需求與期望，其主要的工作體現(xiàn)在如下幾個方面：

1）做好計劃管理與綜合協(xié)調(diào)；事實上對于大型的工程項目來說，管理較為復雜，因此更加需要制定完整工作計劃與綜合協(xié)調(diào)，才能夠滿足業(yè)主需求與期望，主要包含了：全方面收集信息進行匯總；按照規(guī)定實施計劃；依據(jù)客觀變化掌握情況；有計劃進行調(diào)整；進而實現(xiàn)計劃目標。

2）確定各個階段劃分任務以及確定目標；為了確保實現(xiàn)總體目標，要對施工中各項工作做好，就必須要分解到各個單位、各個人。確定好工作目標、工作范圍以及工作標準，及時收集各項任務的完成信息，進行分析、控制與調(diào)整，實現(xiàn)各個子項目目標來實現(xiàn)整體總目標。

3）管理好施工進度與過程；一旦建議書被批準就要開始抓進度管理，要對各個項目的完成時間進行確定、制定出施工進度的計劃、控制與調(diào)整進度變化，不能夠僅僅對施工進度進行控制，要控制對施工造成影響的全部條件，比如設計、設備、采購材料等等。

4）管理施工質(zhì)量；項目管理上要確定好施工質(zhì)量標準、技術要求以及定期檢查總工程的執(zhí)行情況，要根據(jù)現(xiàn)場實況對質(zhì)量進行評估，檢查是否和質(zhì)量目標相符合，一旦出現(xiàn)不符合因素就要及時消除。

5）管理人力資源；在工程項目管理中要采用各種有效方法管理人力資源，調(diào)動相關人員的積極性，確定出彼此的角色、責任以及彼此的關系，對急需人員及時補充、裁剪冗員等。

4 工程監(jiān)理與工程項目管理關系

4.1 工程監(jiān)理和工程項目管理的現(xiàn)狀分析

一直以來，工程監(jiān)理和工程項目管理之間都存在千絲萬縷的關系，涉及到工程施工中的方方面面。從二者關系的現(xiàn)狀來看，主要存在如下幾個方面的問題。

4.1.1 工程監(jiān)理的定位比較尷尬

受到市場經(jīng)濟的影響，許多監(jiān)理制度和剛剛推行的目標存在著差異，同時監(jiān)理單位也和監(jiān)理制度本意不符，影響到了工程項目管理制度的實施。在實際操作中，項目法人根本就不會將投資于合同管理權力交到監(jiān)理手中，大都是只是將管理施工質(zhì)量權力交給工程監(jiān)理來負責，僅僅在施工表面進行監(jiān)督，在監(jiān)督只是工程監(jiān)理重點強調(diào)施工質(zhì)量管理，但是幾乎都忽視了工程安全，給監(jiān)理的定位嚴重影響到了監(jiān)理開展工作，對監(jiān)理單位朝著工程項目管理方向轉(zhuǎn)化存在許多限制因素。

4.1.2 政府管控影響監(jiān)理工作

國家進行了一系列體制改革，轉(zhuǎn)變了政府相關職能，確實打破了傳統(tǒng)模式進行了一些創(chuàng)新。但政府與企業(yè)立場不一樣，對于項目管理必然也就存在不同的看大，就需要按照階段與范圍去分解。但是分解與現(xiàn)代化經(jīng)濟發(fā)展存在著分歧，比如規(guī)定實施資質(zhì)管理致使監(jiān)理企業(yè)不適應，不出業(yè)績不增加項目，資質(zhì)影響越級，這些都影響到了監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展。監(jiān)理企業(yè)具備某項資質(zhì)就只能承接該項業(yè)務，是不能夠跨行業(yè)實施。因為資質(zhì)限制往往一個工程就要細分成許多部門，又多個監(jiān)理單位實施，大都有設計監(jiān)理、招投標監(jiān)理，造價咨詢、審價等各種監(jiān)理。而且辦理資質(zhì)的要求也較多，辦理下來難度比較大，例如成都市某監(jiān)理公司辦理了好幾年的資質(zhì)，但是都沒有弄齊全，想跨進真正工程項目的管理單位難度極大。

4.1.3 工程監(jiān)理自身條件所限制

目前，工程監(jiān)理企業(yè)大都是良莠不齊，有獨立的，有掛靠的，有合資的等，而且市場經(jīng)濟環(huán)境下招投標的競爭力大，時常發(fā)生低價搶業(yè)務，不重視工程監(jiān)理重要性等等，工程監(jiān)理自身素質(zhì)與綜合實力差，導致業(yè)主根本不放心把投資與控制工程的事情全權交給監(jiān)理。限制了工程監(jiān)理的工作權限，和真正工作目標存在極大差距。

4.2 工程監(jiān)理到工程項目管理的轉(zhuǎn)化

工程監(jiān)理企業(yè)要順應現(xiàn)代化工程建設發(fā)展需求，就要朝著工程項目管理方向轉(zhuǎn)化，這也是現(xiàn)代化建設工程的發(fā)展趨勢。

4.2.1 遵循市場規(guī)律構建轉(zhuǎn)化條件

對于工程監(jiān)理建設部出臺了一系列相關文件，給工程監(jiān)理朝工程項目管理轉(zhuǎn)換創(chuàng)造了條件，為監(jiān)理發(fā)展指明了道路，同時也給工程監(jiān)理轉(zhuǎn)化提出新的要求。因此工程監(jiān)理必須要順應經(jīng)濟市場與社會發(fā)展，對工程下項目管理進行合理改革，提升工程監(jiān)理工作管理水平，增強工程施工整體質(zhì)量與經(jīng)濟效益，也給增強社會效益提供保障，積極開拓管理市場，滿足經(jīng)濟全球化發(fā)展的市場需求。

4.2.2 加強工程監(jiān)理人才建設

事實上，無論多好多壞的工程項目管理都是由人來完成，自然人才就成為了管理的根本動力，缺乏了人才自然也就沒有良好管理可言。而且工程項目管理中所涉及面比較廣，幾乎涉及到了建設施工中各個方面，包括前期設計、中間施工以及后期驗收，各個方面都有一定業(yè)務能力與范圍要求，無論是技術還是管理上都需要高素質(zhì)高技能人才。因此監(jiān)理企業(yè)必須要加強人才培養(yǎng)力度，通過各種培訓方式提升相關人員的自身素質(zhì)修養(yǎng)及技能水平。也只有擁有高素質(zhì)高技能型人才，才能夠推動工程監(jiān)理朝工程項目管理方面快速轉(zhuǎn)型。

4.2.3 加強開拓市場力度

經(jīng)濟全球化發(fā)展帶動我國國民經(jīng)濟建設，在這種形勢下監(jiān)理企業(yè)要吸取國內(nèi)外先進企業(yè)的可取之處，多和國外相關企業(yè)實施項目管理合作，從實踐中積累經(jīng)驗。要在市場經(jīng)濟環(huán)境下，進一步加強拓展市場力度，大力宣傳，不能夠靜等有關部門的公開招標，要主動通過合法手段出擊。主動構建工程項目管理的信息資料，在各種類型工程項目管理中確保主動定位。

5 結束語

建筑市場不斷擴大與發(fā)展，工程監(jiān)理的路子是越走越窄，只有朝著工程項目管理轉(zhuǎn)型才是監(jiān)理企業(yè)發(fā)展的正道，同時還需要滿足業(yè)主獲取最大效益。因此在新形勢下，只有實現(xiàn)轉(zhuǎn)型才能將工程監(jiān)理推上一個新的臺階。

參考文獻：

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[3]包曉春.工程監(jiān)理與工程項目管理關系的思考[J].科技風,2010(1).

[4]王懷勝.工程監(jiān)理與工程項目管理的研究[J].中國新技術新產(chǎn)品,2010(6).

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企業(yè)要想實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，提高經(jīng)濟效益，就需要通過工程項目投資來實現(xiàn)。但是，在投資過程中，會存在較多的不確定性因素，容易引發(fā)投資風險問題，不僅無法為企業(yè)帶來理想的經(jīng)濟效益，還會影響企業(yè)的正常運行。所以，要想保證企業(yè)工程項目投資的有效性和價值性，需要采取科學的管理措施，加強對工程項目投資的控制力度，實現(xiàn)理性投資。論文簡要介紹了工程項目管理和工程項目投資管理，指出了當前工程項目投資管理中存在的問題，對基于項目管理理論的工程項目投資管理策略進行了討論。

【關鍵詞】

項目管理；投資管理；問題；策略

1引言

項目管理作為企業(yè)管理事務中的核心內(nèi)容，管理水平以及管理質(zhì)量的高低，會直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力，只有做好項目管理的各項工作，保證項目管理的科學性及有效性，才能更好地應對市場壓力和挑戰(zhàn)，為企業(yè)帶來更加可觀的經(jīng)濟效益，推動企業(yè)的良好發(fā)展。

2工程項目管理和工程項目投資管理的介紹

2.1工程項目管理的介紹

工程項目管理的基本含義，是指以系統(tǒng)理論和方法為主要依據(jù)和標準，以完成工程項目建設目標為根本目的，由專業(yè)人員對工程項目進行組織和科學計劃，結合工程項目建設要求，采取合理、有效的方式對工程項目進行指揮和調(diào)控，做好各個施工階段的監(jiān)督工作，確保施工質(zhì)量能夠達到工程項目要求的標準，同時，控制好施工工期，避免出現(xiàn)延誤工期現(xiàn)象，并以保證工程質(zhì)量為基本原則，對施工方案進行優(yōu)化，盡可能降低施工成本，實現(xiàn)工程項目建設效益的最大化。

2.2工程項目投資管理的介紹

首先，工程項目投資管理貫穿于工程項目的整個過程，從項目規(guī)劃開始，一直到項目竣工結束，涉及工程項目建設的所有環(huán)節(jié)，并且不同環(huán)節(jié)之間存在著緊密銜接關系。其次，工程造價會根據(jù)市場行情的波動不斷變化，國家政策的調(diào)整也會對工程造價起到宏觀調(diào)控作用，工程項目投資管理便會發(fā)生同步性變化。最后，工程項目投資管理與施工方案是相互影響的，無論在任何管理環(huán)節(jié)，都需要以施工方案為基礎，對工程項目投資管理進行綜合考慮，及時、主動掌握投資管理，加強對工程項目建設的控制力度[1]。

3當前工程項目投資管理中存在的問題

3.1項目規(guī)劃階段管理過程中存在的問題

部分企業(yè)在遇到建設規(guī)模較小的工程項目時，便忽視了項目投資管理的重要性，導致項目設計方案不夠科學，資金浪費現(xiàn)象比較嚴重。部分企業(yè)在提交工程項目建設方案時，刻意將工程成本降低，工程預算結果準確性不高，存在資金缺口。還有一些企業(yè)沒有對工程項目投資進行深入分析，報告內(nèi)容不夠全面、細致，與工程項目實際建設情況存在較大出入[2]。

3.2項目準備階段管理過程中存在的問題

項目準備包括項目設計和招投標，在這過程中也存在較多的問題。部分企業(yè)對項目設計不夠重視，沒有認識到投資數(shù)據(jù)對保證投資精準性的重要作用，施工圖紙設計水平和質(zhì)量不高，不符合實際建設需求，設計圖紙的可行性不強，存在較多的設計漏洞，不得不進行頻繁變更，只能被動完成工程項目投資管理。在招投標階段，招標文件編制不完善，提供的工程量清單漏項、錯項，工程量計算誤差，對招投標階段的項目投資管理造成一定的影響。

3.3項目實施階段管理過程中存在的問題

因為工程項目施工并不是完全按照設計圖紙進行的，需要根據(jù)實際施工情況進行變更和調(diào)整，這就加大了投資管理難度，同時還會延誤工期，引發(fā)工程項目造價賠償。再加上市場始終處于不斷變化狀態(tài)，工程材料價格存在較大的不確定性，導致工程項目實際建設成本與工程項目造價預算出現(xiàn)較大出入[3]。

3.4項目完成階段管理過程中存在的問題

工程項目竣工階段是承發(fā)包雙方爭議最多的階段，容易引發(fā)工程項目投資管理問題。在項目工程建設過程中，會出現(xiàn)工程變更現(xiàn)象，與原工程設計出現(xiàn)出入，工程項目數(shù)量可能會在原來的基礎上有所增加，造成工程成本的提高，在完成工程項目建設時，容易引發(fā)財務糾紛。并且，當施工過程中出現(xiàn)意外事故，或者違反合同條款規(guī)定現(xiàn)象時，需要進行相應的索賠，這也會造成工程成本的提高，影響工程項目投資管理[4]。

4基于項目管理理論的工程項目投資管理策略

4.1項目規(guī)劃階段的管理

項目規(guī)劃是開展工程項目建設活動的首要工作，也是項目投資管理的第一個環(huán)節(jié)，必須給予足夠的重視。首先，應該結合市場需求、同類工程項目建設經(jīng)驗以及資源供應等多方面情況，確定最為合適的工程項目投資規(guī)模。其次，應該從環(huán)境因素、地理條件、交通情況、地質(zhì)構成等多方面進行綜合考慮，選擇最為合適的建設地址。然后，應該根據(jù)工程項目的建設要求，選擇合適的施工工藝，并配置與施工工藝相配套的施工設備，保證施工設備工作性能的良好性。最后，應該對工程項目成本進行科學預算，將預算誤差控制在±10%以內(nèi)，實現(xiàn)工程項目投資的最優(yōu)化[5]。

4.2項目準備階段的管理

在項目準備階段開展資金管理時，應該從項目設計和招投標兩方面進行考慮。建設項目應根據(jù)國家法律法規(guī)規(guī)定進行設計招標或方案競選，為招標設計方提供充足的時間，以提高招標設計質(zhì)量，保證技術與經(jīng)濟的有效結合。然后，可以采用限額設計方案對工程量進行逐級分解，將工程項目投資管理責任落實到具體部門和相關負責人身上，并對多個設計方案進行全面對比，選擇最優(yōu)方案。除此之外，還需要加強設計階段的建立工作，時刻掌握工程設計的動態(tài)信息，既能夠?qū)κ┕て鸬蕉酱僮饔?，也可以對施工質(zhì)量進行監(jiān)督和控制。

4.3項目實施階段的管理

施工階段是項目投資費用大量支出的階段，投資管理不容忽視。工程實施過程是將建筑紙上產(chǎn)品變成實物產(chǎn)品的過程，因此對建筑項目全過程投資管理來說也是最難、最復雜的階段。在工程項目的建設階段，首先應該嚴格控制工程標準，不隨意更改建設標準。其次，應該嚴格控制不合理的工程變更洽商。然后，對設備采購、工程分包應實行招投標。最后，優(yōu)化施工方案，使項目投資費用更合理。此階段投資管理的重點是把握其動態(tài)性，要從組織、經(jīng)濟、技術、合同等多方面采取措施，積極主動加強投資管理工作。

4.4項目完成階段的管理

在完成工程項目建設施工后，需要進行驗收，這一階段的工程項目投資管理也是非常重要的。首先，應該對各項施工材料進行整合，包括合同、招投標文件、設計圖紙等內(nèi)容，將這些資料與實際施工進行對比，對各承包單位工程完工情況進行核實，避免出現(xiàn)工程項目遺漏現(xiàn)象。最后應該對工程數(shù)量以及工程材料價格進行核對，并進行多次核算，保證計算結果的準確性，避免出現(xiàn)計算誤差。

5結語

工程項目投資管理是項目管理中的核心內(nèi)容，對保證工程項目管理的科學性及合理性具有重要意義。企業(yè)只有提高對工程項目投資管理的重視力度，以項目管理理論為參考標準和嚴格規(guī)范，提升工程項目投資管理水平和管理質(zhì)量，實現(xiàn)工程項目投資的精細化和科學性管理，為企業(yè)帶來更加可觀的經(jīng)濟收益，為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力保障。

作者：曹亞男 趙世強 單位：北京建筑大學

【參考文獻】

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【2】郭魯.工程項目信息化管理探討[J].企業(yè)經(jīng)濟，2012（1）：52-54.

【3】張斌.工程項目管理與工程監(jiān)理的工作界面劃分研究[J].建筑經(jīng)濟，2013（5）：31-33.

篇4

【關鍵詞】監(jiān)理工作；項目管理；問題；意義

建設工程監(jiān)理適應了我國發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟的要求，滿足了市場經(jīng)濟的客觀需要，因此，十余年來這項制度在全國范圍內(nèi)健康迅速地發(fā)展起來，形成了一支素質(zhì)較高，規(guī)模較大的隊伍，在工程建設中發(fā)揮著越來越重要，明顯的作用，受到了社會的廣泛關注和普遍認可。

工程建設監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律和工程建設監(jiān)理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監(jiān)督管理。

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全程管理服務。

正因為二者之間的區(qū)別，工程項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定，對整個工程項目組織實施管理式服務；而監(jiān)理公司則是一種有償?shù)募夹g技能服務，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責，而且工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進行，雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負監(jiān)理責任這一系列的定位，職責的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。

1 監(jiān)理工作存在的主要問題

1.1 監(jiān)理企業(yè)的職責原本應當概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”，但由于種種原因，特別是投資、進度、設備材料質(zhì)量管理，等職能大大被削弱，比如勘察設計、指標、設備采購等內(nèi)容服務，根本不涉及，正因為如此，工程監(jiān)理變成了質(zhì)檢員，有些建設單位還認為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家要求，正是由于監(jiān)理控制不了工程前期的工作，導致在施工階段設計變更多，工期失控，成本超標，質(zhì)量得不到保障，嚴重的影響了整個工程的建設。

1.2 工程質(zhì)量對業(yè)主行為的規(guī)范

業(yè)主的行為會直接影響到建設項目是否能夠順利進行，業(yè)主往往是投資方，部分業(yè)主對監(jiān)理干預較多，甚至不通過監(jiān)理直接給承包方下達指令，造成及其不良的后果，從理論上講，監(jiān)理工程師是項目的唯一管理人，即然委托人監(jiān)理，就應該讓監(jiān)理去執(zhí)行業(yè)主的意見和決策，以及去實施監(jiān)理的權力。

1.3 工程監(jiān)理缺少高智能人才

我國自從實行監(jiān)理制以來，對監(jiān)理費的收取逐年下降趨勢，過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響，這是直接影響具有高學歷、高職稱、高水平的管理人才不愿意從事這個行業(yè)，還由于這些年工程建設任務急劇增加，導致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足監(jiān)理工作的需要，使各監(jiān)理企業(yè)只能大量聘用非工程專業(yè)人員來充當管理人員，因此使用監(jiān)理人員的結構不合格，素質(zhì)降低等。

2 工程項目管理的意義

工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，由于社會發(fā)展分工細化，專業(yè)化程度提高，建筑市場的規(guī)范化，使得企業(yè)可以自行完成項目管理中的部分任務，但從技術管理、經(jīng)濟管理、合合管理，組織協(xié)調(diào)，投資等業(yè)主的能力是與專業(yè)機構的能力無法對比的，正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則能為投資業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑；一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，就勢必要向工程項目監(jiān)理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

目前，項目管理從項目建議書階段就開始了，如可性研究、設計、招標項目實施，竣工驗收，質(zhì)量評估等一系列過程；這都對監(jiān)理人員的素質(zhì)要求，智能要求就十分苛刻了，監(jiān)理企業(yè)要想轉(zhuǎn)形為項目管理公司，那就必須從人才上下功夫，不惜一切代價引進人才，提高原有監(jiān)理人的業(yè)務水平，提高原有監(jiān)理的管理能力，通過以上這些手段，建立起一支具有復合型和開拓型能力，懂設計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。

每個企業(yè)都有自己的一套管理標準和規(guī)范，項目管理不同于工程監(jiān)理，它除了自身完成相應的專業(yè)服務外，還要擔起項目的策化師、協(xié)調(diào)師等，所以項目管理企業(yè)應建立自己的業(yè)務標準及規(guī)范，確保企業(yè)正常運行。

要做好協(xié)調(diào)工作，如電氣部分與土建的協(xié)調(diào)給排水與建筑結構的協(xié)調(diào)，如衛(wèi)生間的給排水預留洞與施工后衛(wèi)生結具之間的位置，以及暗線標高，部分穿樓板的防滲漏，建筑物的外表，功能與結構的關系，各種預制、裝飾與結構的關系，施工特點要求各輔助專業(yè)之間的協(xié)調(diào)，各種消防、通風管線穿粱時樓面凈空是否影響結構與使用，大型設備的安裝通道，附件的預埋深度，以及弱電系統(tǒng)、控制系統(tǒng)等。

建立專門的協(xié)調(diào)會議制度，施工中監(jiān)理人員應定期開組織協(xié)調(diào)會，解決施工中出現(xiàn)的問題，對較復雜的部位，應明確施工順序和責任，不論是會簽、會審還是隱蔽、驗收，都不是一種形式，而是實實在在，這些只有統(tǒng)一的領導下設立相關的獎罰措施，才有可能一級一級落到實處。

目前監(jiān)理標準化管理主要是指“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”三方面監(jiān)理內(nèi)容從形式到內(nèi)部都轉(zhuǎn)化為標準化管理和控制，使每一步工作都有統(tǒng)一規(guī)定、統(tǒng)一要求，都有標準依據(jù)，都有定性、定量的衡量標準，我國目前監(jiān)理只做到了質(zhì)量、進度控制組織協(xié)調(diào)，如監(jiān)理把工程質(zhì)量進度計劃，實施和控制三結合的圖表制定出來，施工單位按照監(jiān)理制定的標準化管理內(nèi)容去做，但由于監(jiān)理人員有責無權，使制定的進度不能有效實施，導致工期拖后，不能按時交工。

從多素質(zhì)范疇來說，容納三個范疇，一是平時加強閱歷的積累，留心工程易出現(xiàn)的通病，每一道工序，都應認真對待，發(fā)現(xiàn)問題認真解決，對從事監(jiān)理和項目管理人員應有較高的素質(zhì)，要求應有技巧、經(jīng)濟、法規(guī)和治理綜合知識的實踐閱歷。

而項目管理可以劃分9個知識領域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理等。

項目管理與其他管理學科有著密切的關系，一般性管理方法為項目管理奠定了基礎，而我國入世后十分走俏的詳證書（即項目管理專業(yè)人員）資格認證所需的專業(yè)基礎知識。

在項目管理過程中，項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量相互間是有沖突的，項目人員對項目的不同需求和期望也同樣有沖突，我們需要在它們之間要求一種平衡，這就是項目管理的基本內(nèi)涵，項目管理的內(nèi)涵與工程管理工作責職基本一致，項目管理的理論知識可以組織起來，而工程監(jiān)理制則是一種符合我們國情的項目管理方式。項目管理還有著更豐富的內(nèi)容，如風險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、綜合管理等方面，這些常常體現(xiàn)了項目的外部環(huán)境，它們與監(jiān)理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)項目團隊等職責有一定的交叉，項目管理有著更全面，豐富的知識體系，而實際上，這也是在接受業(yè)主委托的條件下，為工程監(jiān)理工作提供更豐富的工作內(nèi)容。

篇5

1、政府管理職能在近幾年得到了一系列完善，但是依然不能保證相關規(guī)章的穩(wěn)定落實，不能實現(xiàn)管理部門內(nèi)部的相關環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，部門內(nèi)部缺乏溝通，也不利于提高企業(yè)執(zhí)行的質(zhì)量效率。

2、與此同時，我們也要實現(xiàn)對業(yè)主行為的有效規(guī)范，以有利于工程項目管理企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，確保與國際形勢的良好接軌，滿足通信監(jiān)理企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，避免一些人為的弊端缺陷。

3、通信監(jiān)理企業(yè)自身也存在一些問題，不利于通信監(jiān)理系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)節(jié)的有效健全，不利于實現(xiàn)通信監(jiān)理工作的綜合發(fā)展。項目管理人才的缺乏，這是目前存在的難題，相關工作人員的職業(yè)素質(zhì)的缺乏，不利于項目管理工作的順利進行。在此過程中，也出現(xiàn)了一系列企業(yè)定位不切實際的情況，難以實現(xiàn)建立人員結構的有效平衡，不能有效提高監(jiān)理人員的相關素質(zhì)，相關培訓機制的不健全也不利于企業(yè)綜合效益的提升。

二、工程項目管理的推進離不開工程監(jiān)理的深化發(fā)展

對工程項目管理系統(tǒng)的逐漸優(yōu)化，是建筑市場發(fā)展的需要，他伴隨著社會分工環(huán)節(jié)的精細化而日益發(fā)展，有利于滿足建筑經(jīng)濟的需求。從理論角度說，業(yè)主方能夠?qū)崿F(xiàn)項目管理的一系列任務，但是綜合多種業(yè)務職能需要專業(yè)機構進行有效的控制。

1、進行高素質(zhì)人才的培養(yǎng)是很必要的，這些專業(yè)素質(zhì)的人才建設有利于項目管理環(huán)節(jié)的有效進行，有利于確保施工研究環(huán)節(jié)、設計環(huán)節(jié)、招標環(huán)節(jié)、項目實施環(huán)節(jié)、竣工驗收環(huán)節(jié)的有效進展，有利于滿足工程項目管理的需要，實現(xiàn)對高素質(zhì)人才的有效應有，有利于監(jiān)理企業(yè)的相關職能的有效過渡，實現(xiàn)項目管理公司的綜合發(fā)展。要建立合理的人才結構，采取積極的措施，引進急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補全。

2、我們也要進行工作規(guī)則標準系統(tǒng)的健全，確保項目管理環(huán)節(jié)的有效運行，有利于項目規(guī)劃策劃環(huán)節(jié)的順利進行，有利于組織協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)的準確運行。項目管理企業(yè)的業(yè)務規(guī)則需要滿足自身企業(yè)發(fā)展的需要。這些標準和規(guī)范應該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設計，這些標準和工作規(guī)范應該成為企業(yè)員工的業(yè)務手冊，成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。

3、實現(xiàn)市場的積極開拓是很必要的，為了實現(xiàn)建筑企業(yè)的項目管理環(huán)節(jié)的有效進展，我們需要確保對建筑監(jiān)理公司的有效選擇，以滿足工程項目管理工作的順利進行，確保建筑企業(yè)的內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的有效協(xié)調(diào)，以促進企業(yè)的整體性發(fā)展。

三、結語

篇6

關鍵詞:建筑工程；問題；分包管理；體系完善

中圖分類號： TU198+.6 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

從未來行業(yè)發(fā)展來判斷，大型建筑工程將成為城市改造的重點項目，有范圍廣、施工難、工期長，耗資大等很多特點。若依舊單一地依靠某個承包單位完成項目，則工程建設期間會存在較大的風險，不利于發(fā)包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，國內(nèi)工程項目的數(shù)量也日趨增多，施工單位在工程承包及管理期間的任務更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必將成為工程管理活動的重要內(nèi)容。分包是指從事工程總承包的單位將所承包的建設工程的一部分依法發(fā)包給具有相應資質(zhì)的承包單位的行為，該總承包人并不退出承包關系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔連帶責任。

建筑工程項目施工分包的概念是包括工程的承包人經(jīng)發(fā)包人同意后,依法將其承包的部分工程交給第三方完成的行為。在分包行為中,承包人只是將其承包工程的某一部分或者某幾部分, 發(fā)包給一個或者幾個分包人,并簽訂分包合同,承包人仍然要就承包合同約定的全部義務向發(fā)包人負責。

我們通常意義上所說的工程分包, 特指施工企業(yè)之間, 將其自身所承包的專業(yè)工程施工或者是勞務作業(yè), 交給第三方來承包的行為。在分包過程中,發(fā)包給第三方的施工企業(yè)為總承包商, 而作為第三方承包施工工程的為分包商。根據(jù)我國現(xiàn)行的《建筑法》、《建筑工程質(zhì)量管理條例》的相關規(guī)定,對工程分包活動的定義為:指在工程設計、招投標、施工、竣工驗收等階段處于相對獨立狀態(tài)下的傳統(tǒng)的施工總承包模式下的工程分包活動。因此可以看出,在具體的建筑工程分發(fā)包實踐中, 分包活動的表現(xiàn)形式是多種多樣的, 也較為復雜, 因此, 我們強調(diào)建筑工程分包管理體系的管理就具體十分重要的現(xiàn)實意義。

2.建筑工程項目管理的意義

2.1加強分包管理必要性的宏觀意義

從宏觀意義上來講建筑市場的完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物, 是促進建筑市場經(jīng)濟增長的突破口。

眾所周知, 社會經(jīng)濟的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展, 這是適應市場不斷變化發(fā)展的客觀要求, 同時也為了適應日益激烈的市場競爭。同時市場需求的中心在于滿足顧客的需求,這就要求所有的相關企業(yè)走向更為專業(yè)化的道路, 建筑工程也同樣如此。與此同時, 國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分, 高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展, 低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預示了項目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。

2.2加強分包管理必要性的客觀意義從客觀意義上分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷完善自我, 提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。

(1)工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端,中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力, 大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換, 由低端向高端發(fā)展,從施工總承包向工程總承包邁進,必將拋棄低端生產(chǎn)資源,專注于項目管理。

(2)工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應變能力。建筑施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設周期長,項目實施中的不確定性因素多,施工環(huán)境復雜多變。為了適應變化, 總承包商會授予項目更多的處理變化的權力,更多地依賴外部資源,為提高效率而更加重視對分包工程的管理。專業(yè)的項目管理,最終使項目變得更有效率。專業(yè)工程分包隊伍和勞務隊通過提高管理水平和技術能力,加強自身競爭力,可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會,其人力、設備資源能夠得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內(nèi)。

4.成本控制的特點

4.1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔的責任形式相聯(lián)系的。

4.2成本控制的綜合性。

4.3成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。

4.4成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關。

4.5工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果。

5.工程分包管理體系的完善

5.1 健全管理體系, 完善管理機制企業(yè)建立項目分包管理機構, 把協(xié)作隊伍的管理納入其職權管理范疇, 進行長遠規(guī)劃, 系統(tǒng)策劃,確立以人為本, 管理策劃,控制有力的協(xié)助分包管理思路。工作責任細分, 明確部門在分包協(xié)作隊伍管理的職能和相關人員的職責。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全協(xié)作隊伍管理一體化文件, 內(nèi)容包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制,民工的教育培訓、日常生活管理及權益保障等全方位全過程。從而才能形成協(xié)作隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系, 為協(xié)作隊伍管理和分包工程管理提供組織和制度保證, 才能有效促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍和分包工程管理的規(guī)范化運作。

5.2嚴格隊伍引進, 嚴守市場準入選擇資質(zhì)達標、誠信守約、實力雄厚、經(jīng)驗豐富、管理有素的合格分包隊伍,是做好分包管理和協(xié)作隊伍管理的基礎和前提。面對魚龍混雜、良莠不齊的建筑分包商市場, 企業(yè)分包管理機構對專業(yè)化施工程度高的項目,應該采取專業(yè)整體承包施工,建立項目部, 接受企業(yè)分包管理機構整體管理,對需要引進其他協(xié)作分包隊伍的,嚴格按照國家政策法規(guī)及企業(yè)制定的分包管理制度規(guī)定工作程序,嚴格隊伍引進。一是嚴格執(zhí)行審批程序。根據(jù)生產(chǎn)進度要求,分包管理機構提出分包立項申請, 經(jīng)企業(yè)審批后, 連同分包投標人資質(zhì)、財務狀況、業(yè)績、資信等材料報監(jiān)理和業(yè)主項目部審核,批準。二是嚴格執(zhí)行招標程序。分包管理機構根據(jù)分包立項,向合格分包商發(fā)出招標邀請, 組織招評審委員會, 企業(yè)等相關部門對分包商的報價和技術方案進行評價。對分包商做出全面綜合的考核評價,報企業(yè)領導審批,最后選擇合格的分包商。三是嚴格執(zhí)行準入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內(nèi)容明確規(guī)定:禁止轉(zhuǎn)包和再分包,必須有滿足施工需要的設備和機具,必須有健全的組織機構,配備有與企業(yè)資質(zhì)相匹配的具有專業(yè)職稱的技術、質(zhì)量、施工和有關管理人員, 以及比例適當?shù)募夹g工人。同時,企業(yè)還應當與分包商簽訂分包廉政合同, 社會治安綜合治理責任書,而后經(jīng)業(yè)主項目部審批,企業(yè)監(jiān)察部門對全過程實施監(jiān)督。

6.對未來建筑工程項目分包管理的展望

6.1專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。

6.3管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

6.4分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

7.結束語

隨著我國目前市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展, 必然會涌入大量的國外先進的建筑企業(yè), 同時在我國的建筑市場上也會出現(xiàn)更多的新興企業(yè), 這就必然就帶來建筑市場上更為激烈的競爭。

篇7

平、國際融合等方面加大建設力度的結論，從而為促進行業(yè)和工程項目更好發(fā)展提供參考性思路。

【關鍵詞】工程項目管理；建筑質(zhì)量；國際慣例

隨著我國改革開放的深入推進，工程項目管理在經(jīng)濟建設和基礎建設各個領域被越來越廣泛地運用，在實踐過程中探索和創(chuàng)新出了一系列科學的運行模式和管理技術。但是，工程項目管理在運行中暴露出的問題也不容小覷。從這些問題出發(fā)，通過問題的解答找尋到促進工程項目管理更好更快發(fā)展的新路徑。

一、工程項目管理的涵義與特點

工程項目管理行為早而有之，但是作為一門單獨的學科是在上世紀中葉之后。所謂工程項目管理，顧名思義，就是指按照工程項目發(fā)展實際，根據(jù)工程項目進展現(xiàn)狀，依據(jù)工程管理規(guī)律對工程項目全程進行謀劃、協(xié)調(diào)、組織、控制、反饋的全部管理活動的總稱。

工程項目管理具有如下特點。其一，工程項目管理為一次性投資管理，即利用固定資產(chǎn)再生產(chǎn)的方式投資完成具有一定生產(chǎn)能力或使用價值的建筑產(chǎn)品的過程，通過項目的完成投產(chǎn)使預付資金回籠并獲得增值。這是和其他管理活動最大的區(qū)別。其二，工程項目管理是系統(tǒng)性全程管理，貫穿于項目開展建設的各個階段，從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)的全程都有項目管理參與的身影，因此工程項目管理和工程的開展建設屬同一生長周期，具有綜合性、體系性和全面性的特點。其三，工程項目管理具有即時監(jiān)控性。也即是說項目管理者在實施項目管理時隨時都受到中心任務和階段性預期目標的牽引，要求必須在既定的目標下、時間內(nèi)、功能和質(zhì)量上達到預期效果，比起其他管理活動具有更強的強制性。

二、工程項目管理中存在的問題

對于我國而言，工程項目管理是一個舶來品，是改革開放以來學習西方先進管理經(jīng)驗、借鑒國際先進管理文化、加強管理科學交流、遵循國際項目管理慣例的結果。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制發(fā)展需要和我國經(jīng)濟建設的跨越式前進，工程項目管理作為國民經(jīng)濟發(fā)展計劃的具體化形式也得到了膨脹式發(fā)展，無論是在理論上還是實踐中都得到了廣泛的研究和運用。但是，工程項目管理發(fā)展中的問題也不容忽視。主要包括以下方面：

（一） 工程項目管理制度不健全，法制觀念淡薄。我國近年來在工程管理方面出臺了系列法律法規(guī)，但是落實到具體的工程施工上卻出現(xiàn)了“有法不依”的情況；部分從業(yè)者雖然熟悉和了解法律法規(guī)的約束力，但是在執(zhí)行方面卻出現(xiàn)了“兩張皮”的脫節(jié)情況；就項目管理專業(yè)和行業(yè)而言，作為管理行業(yè)的細分行業(yè)，尚未形成一個較為系統(tǒng)全面的指導性實施綱領，法律法規(guī)的細分能力不足；施工單位盡管制定了系列規(guī)章制度，制作了大量的本冊簿單，但是在實際執(zhí)行中卻形同虛設，沒有起到應有的約束作用。

（二）項目管理的人才隊伍不夠強大。從我國項目管理從業(yè)人員目前情況看，總體素質(zhì)尚不夠高。在施工方面，往往是通過“個別專家?guī)б慌钡娜藛T結構組合實施項目施工，項目管理人員普遍素質(zhì)仍有較大提升；在資質(zhì)和崗位培訓方面，盡管越來越多地從業(yè)者認識到類似注冊監(jiān)理工程師、注冊建筑師、注冊安全工程師、注冊結構工程師和注冊估價師等資質(zhì)的重要性，但是卻發(fā)生了“手段-目的”的顛倒，即不是把考取資質(zhì)當作科學地進行項目管理的目的，而是把其當作職位提升和發(fā)財致富的功利手段，于是出現(xiàn)了部分施工單位“見證不見人”“有證無技術”的情況，掛靠現(xiàn)象較為普遍。

（三）項目的可行性研究重視程度不高。工程項目管理的可行性研究就是指運用現(xiàn)代科技對工程項目投資進行綜合技術經(jīng)濟和價值論證的科學，它是實現(xiàn)工程項目達到“最小投入，最大產(chǎn)出”的必需環(huán)節(jié)，也是確保工程質(zhì)量、建設效果的必要方法。鑒于項目管理是一次性的投資管理行為，一旦出現(xiàn)失誤，往往很難得到全盤糾偏，容易造成不可逆的影響。實踐中，忽視工程項目管理可行性研究而造成盲目投資和質(zhì)量低下的案例已不在少數(shù)。

（四）工程項目管理信息化水平較低。推進工程管理信息化建設由項目管理自身的特點和外部發(fā)展環(huán)境雙重決定。從項目管理自身特點看，項目管理面臨組織關系復雜、協(xié)調(diào)面大、環(huán)節(jié)繁多等特點，信息化水平不高，在實踐中經(jīng)常導致資金損失、效率低下和信息不對稱等現(xiàn)象，進而造成工程項目不能達到應有的標準和水平。從外部發(fā)展環(huán)境看，工程項目管理信息化水平不高制約了行業(yè)發(fā)展的前景和趨勢，這些現(xiàn)狀在該行業(yè)領域較為普遍。

（五）與國際融合程度不高。首先，在融入國際市場的工程項目中，我國企業(yè)堅持市場原則，積極參與海外投資和經(jīng)營項目，但是在項目管理模式和技術方面仍然可見清晰的差距；其次，在項目管理參與國際競爭、進入全球市場后，執(zhí)行國際慣例和標準不夠嚴格，導致項目施工出現(xiàn)被動。例如在質(zhì)量管理、工程管理、安全管理、合同管理、報價管理等方面仍然沿用國內(nèi)甚至舊有的方法和標準體系，從而和國際上較高的標準體系間出現(xiàn)了較大出入。再次，對項目管理的研究不夠深入。盡管我國成立了項目管理委員會并加入國際項目管理協(xié)會成為成員單位，但是行業(yè)性和學術性活動還不夠普及，導致和國際融合程度不高。

三、工程項目管理的發(fā)展趨勢及對策

縱觀近年來的重大工程事故，特別是質(zhì)量事故，給施工方、國家、人民財產(chǎn)等方面都造成了不小的損失，個別事故甚至造成了嚴重的社會負面影響，而這都與上面闡述的工程項目管理的問題有著密切的關系。

（一） 繼續(xù)推進工程項目管理法治建設。工程項目管理是一個全程管理行動，要求在工程項目前期策劃到工程完成反饋的全過程都要進行系統(tǒng)的組織和控制，以確保工程項目能夠符合工程質(zhì)量標準，達到功能和經(jīng)濟價值上的雙贏。因此，加大對行業(yè)和從業(yè)人員的法律法規(guī)宣傳教育，把項目管理全程納入法制軌道是未來發(fā)展的一個重要突破方向。

（二） 加強工程項目管理人才隊伍建設。工程項目管理說到底是人的管理，沒有綜合素質(zhì)高的管理團隊，項目管理也不可能達到較高的水平。因此，加大人才隊伍的正規(guī)化建設和資質(zhì)的科學管理是項目管理發(fā)展的重點。要加大項目管理行業(yè)人才隊伍認證培養(yǎng)機制建設，讓更多的合格的注冊監(jiān)理工程師、注冊建筑師、注冊安全工程師、注冊結構工程師和注冊估價師走上實踐崗位，促進工程項目管理梯隊的發(fā)展。

（三） 提高對項目可行性研究的重視?？尚行匝芯渴俏磥砀黜椆芾戆l(fā)展的趨勢，項目管理必須順應這一趨勢才有市場和發(fā)展空間。從我國項目管理的發(fā)展趨勢來看，增強項目管理從業(yè)人員的頂層設計意識，不斷提升可行性研究在項目管理中的現(xiàn)有地位，從而盡量避免投資和決策偏誤。

（四） 加大工程管理信息化建設。大數(shù)據(jù)時代和智慧建筑理念越來越深入人心，在市場的占有率也越來越高，在一定程度上甚至可以說，誰占有了信息先機，誰就能較快占領行業(yè)高點。工程項目管理要著力舊有的人海戰(zhàn)術，不斷學習利用先進的項目管理軟件進行項目管理，建立項目信息平臺提供基于互聯(lián)網(wǎng)上的項目管理和信息交流，從而不斷爭取信息化時代條件下行業(yè)發(fā)展的寶貴機遇。

（五） 促進工程項目管理的國際融合。目前我國工程項目管理正在逐步地與國際項目管理發(fā)展趨勢融合，但是融合的水平和效果并不理想。因此，項目管理要主動“走出去”，站在時代和國際的高度，取長補短，自覺總結自身得失，從而更好地融入國際，與世界接軌。

篇8

1.認識設計和設計管理的概念及內(nèi)容

設計就是按照指定的設計目標而想出的設計成果,在石油化工項目里，一個特定的產(chǎn)品,一個建筑物的使用功能，一個廠房的用途等等，就是設計的目標。而設計,就是透過合理的解讀，巧妙的安排，獨特的手法設計出功能符合，性能出眾,而最后建成的實用產(chǎn)物。而要達到某個條件的設計,我們不僅要考慮效率、性能，還有一個很關鍵的要素,那就是投資，一個可以有很好效率及性能的設計，然而工程造價不切實際，那也是沒有用處的。項目設計管理就像一般的管理一樣，要求的是目標清晰，進度流暢，決策快速。要有計劃,計劃內(nèi)容是項目目標，項目工作，資源需求量，以及進度表與預算。也就是對一個項目的建筑設計進行:計劃-執(zhí)行-管控-成果的整個流程。需要管理人具備管理技術跟建筑設計經(jīng)驗。管理技術保障有條不紊的執(zhí)行，推動項目的前進。建筑設計經(jīng)驗則是幫助判別設計產(chǎn)品的符合性及優(yōu)劣性，甚至引導觸動建筑師的設計創(chuàng)意。

    1.1設計和造價控制的關系

造價控制的最主要因素就是設計，設計出什么產(chǎn)物,就直接的影響到造價，所以說要控制造價就得先從設計把好關。好的項目建筑設計管理，不但要確保甲方產(chǎn)品的相符性，更積極的是如何引導乙方,也就是設計方/建筑師，在甲方的設計任務書下，發(fā)揮出其本身設計上的創(chuàng)意，把設計任務書的最低要求’提升到更優(yōu)秀的層次,在滿足要求的情況下,合理控制造價。

1.2設計管理和造價控制的關系

一般情況下，業(yè)主方都是將項目交由具有相應設計資質(zhì)的設計單位進行項目設計，設計的好與壞得看設計單位的水平考量，其次業(yè)主對于設計的管理控制也會影響到整個項目的造價，從下面幾個階段來管理設計，1:產(chǎn)品定性、2:任務書、3:進度表、4:質(zhì)量控制、5:審批、6:綜合協(xié)調(diào)、7:變更設計審核、8:驗收、9:竣工圖。做好每個階段的參與和協(xié)調(diào)，將對整個工程造價控制起到相當大的作用。

2.全過程控制管理和風險管理的概念及內(nèi)容

對于全過程控制來說,其實就包括了整個項目管理過程，這里為什么要單獨把它放在中間來說呢,關鍵原因在于，全過程是否真的實如其名一樣做到全過程的控制，結果往往不是那么盡如人意的。全過程工程造價控制涉及工程建設的各個階段。設計階段、建設項目發(fā)包階段、建設實施階段和竣工結算階段的控制，通過這些控制達到控制造價的目的。

2.1全過程控制與造價控制的關系

工程造價控制就是在投資決策階段、設計階段、建設項目發(fā)包階段、建設實施階段和竣工結算階段，把工程預期開支或?qū)嶋H開支的費用控制在批準的限額內(nèi)，以保證項目管理目標的實現(xiàn)，取得較好的投資效益和社會效益。建設工程造價涉及到從項目建議書、可行性研究報告、設計階段、工程發(fā)包、工程實施到工程結算階段的全過程的各個環(huán)節(jié)，各個環(huán)節(jié)包括工程估算、設計概算、施工圖預算、承包合同價、竣工結算價。從各個階段的控制管理達到全過程的控制管理，從而管理總造價的控制。

2.2全過程管理與風險管理的關系

工程項目風險管理是指通過風險識別、風險分析、和風險評價、去認識工程項目的風險，并以此為基礎合理地使用各種風險應對措施、管理方法、技術和手段對項目的風險實行有效地控制，妥善處理風險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標實現(xiàn)的管理工作。而項目風險管理通過什么來控制呢，那就是全過程管理。通過全過程的參與及管理，全面了解項目，全面控制項目，將風險控制到最小,盡可能達到項目風險的可預知、可控制。

3.造價控制管理的概念及內(nèi)容

把造價控制管理放最后，是突出造價對于整個項目的重要性。它不同于施工，施工著重的是安全、質(zhì)量、效率，然而造價將直接影響到整個項目實際效益。

造價控制是在批準的工程造價限額以內(nèi)，對工程建設前期可行性研究、投資決策、到設計施工再到竣工交付使用前所需全部建設費用的確定、控制、監(jiān)督和管理，隨時糾正發(fā)生的偏差，保證項目投資目標的實現(xiàn)，以求在各個建設項目中能夠合理地使用人力、物力、財力，以取得較好的投資效益,最終實現(xiàn)竣工決算控制在審定的概算額內(nèi)。

3.1造價控制與造價的各個階段

控制估算、概算、預結算,在項目設計階段實行限額設計，所謂限額設計就是按照設計任務書批準的投資限額進行初步設計按照批準的初步設計概算限額進行施工圖設計按施工圖預算造價對施工圖設計中各專業(yè)設計文件做出決策。并且設計的建設項目使用功能不能減少技術標準不能降低工程的規(guī)模也不得進行削減。有了限額設計，做出控制估算，就為下一步做好了準備。

3.2造價控制與項目施工的關系

一般來說設計項目都會對施工條件、環(huán)境、氣候等進行勘測,然而實際施工時又難免做到與設計分毫不差。因此設計變更、現(xiàn)場簽證就不免產(chǎn)生。設計變更是工程施工過程中保證設計和施工質(zhì)量，完善工程設計、糾正、設計錯誤以滿足現(xiàn)場條件變化而進行的設計修改工作。一般包括兩種形式,一種是由原設計單位出具的設計變更通知;另一種是由施工單位征得原設計單位同意的設計變更聯(lián)絡單。施工中的現(xiàn)場簽證，是指施工單位就施工圖紙、設計變更所確定的工程內(nèi)容以外，預算中未含有而施工現(xiàn)場又實際發(fā)生費用的施工內(nèi)容所辦理的簽證，如圖紙中不明確，施工條件有變化或無法預見的情況所引起的工程量的變化。通過對設計變更、現(xiàn)場簽證的了解，現(xiàn)場管理人員通過管理程序，協(xié)調(diào)、溝通、配合，從設計到施工、從業(yè)主到施工單位，全面的了解工程，做到設計、施工、管理一條線，把不確定因素控制到最低，先做準備，把施工變化控制到最低，最大程度的控制本不必要的變更與簽證，從而控制造價。對于設計變更和現(xiàn)場簽證管理，涉及到工程的質(zhì)量、進度、投資等多方面，而且貫穿于施工階段的全過程。

4.結語

篇9

【關鍵詞】： 質(zhì)量管理 ；成本管理；安全管理

建筑工程項目的管理是一個包括質(zhì)量、風險、進度、投資、人員等多個方面的系統(tǒng)化的工程，因此，只有所有的部門通力合作，加強工程質(zhì)量管理、安全管理、進度管理和成本管理，才能為公司創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益以及各種收益。

一、建筑工程項目的質(zhì)量管理

眾所周知，質(zhì)量是一個企業(yè)的生命，并且是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。競爭日趨激烈迫使企業(yè)的管理者們必須思考如何提高施工質(zhì)量管理水平，這成為了管理的關鍵。所以在實際的質(zhì)量管理操作中，管理者需要做到以下幾點：

（一）建立健全質(zhì)量保證體系

通過建立可行的質(zhì)量保證體系將質(zhì)量把關工作落到實處。企業(yè)要建立一個實施監(jiān)管體系，這個體系是以項目經(jīng)理為責任總工程師，負責質(zhì)量監(jiān)督部門，培養(yǎng)一支專門從事監(jiān)管工作的專家團隊。其中，設立項目經(jīng)理為管理層兼執(zhí)行層，而后對現(xiàn)場施工質(zhì)量進行合理分配，成立以項目經(jīng)理為中心、技術負責人為主，完善落實各項質(zhì)量管理制度，使執(zhí)行機制完整鮮明。

（二）監(jiān)管施工環(huán)境

在建筑施工過程中對質(zhì)量的影響因素有很多方面，如工程技術的環(huán)境，如此地的地質(zhì)狀況等；質(zhì)量管理中的質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管理規(guī)章都需要考慮進去；所以應具體問題具體分析下，根據(jù)具體的項目目標有效的控制影響質(zhì)量的因素。

二、建筑工程項目的安全管理

建筑工程中的安全生產(chǎn)管理，就是施工過程中，通過具體控制生產(chǎn)過程中的要素，組織生產(chǎn)的全過程做到安全保障，減少或消除不安全的因素，從而達到避免事故發(fā)生，保證施工項目的正常運行的目的。

（一）采取安全管理等有效措施。在施工過程中，根據(jù)當?shù)厣a(chǎn)特點、工程性質(zhì)制定行之有效的詳細項目安全預警和相應的保證安全解決措施，可以同時把安全的責任落實到各部門、甚至個人，這樣可以達到更好的效果。同時，加強安全生產(chǎn)培訓，增強安全生產(chǎn)意識，生產(chǎn)中實行定期或不定期的安全施工的檢查，而且要制定出來一套切實可行的安全生產(chǎn)預案，做到加強監(jiān)督管理。

（二）堅持監(jiān)督管理人的威脅行為與物的不安全狀態(tài)。加強對人和物的管理，去分析事故的成因，不管是人的威脅行為還是物的不安全狀態(tài)，都有可能是釀成重大事故的直接原因。 因此，在分析事故的成因時，人、物和環(huán)境因素等的反面作用就可能是事故的根本原因。

三、建筑工程項目的進度管理

作為工程施工的管理人員應充分考慮施工過程中的材料、天氣以及其他資源設備的狀況，制定出至少精確合理具體的進度計劃，而且要在施工過程中嚴格按計劃來做，只有這樣才能真正為施工提供有效的指導。

（一）設計組織的確定及合同的簽訂，以及質(zhì)量、速度的檢查、審議。在某種程度上，設計的工作質(zhì)量直接決定了建筑施工是否可以順利實施。

（二）負責制定出一個切實可行的工程計劃。計劃不僅要包含施工部門的工作，更重要的是要包含監(jiān)理單位的工作、業(yè)主的工作、設計部門的工作，更加要充分的考慮到與施工活動有著密切聯(lián)系的政府有關部門的工作的影響。

（三）需要建立嚴密的合同體系。但凡是一個較大的工程，都是由很多的成員參加的共同體，是團隊的合作，為了避免相互的拆臺拖延耽誤，特別需要建立一個嚴密的合同體系，這樣可以調(diào)動大家的積極性。

四、建筑工程項目的成本管理

我們可以說，建筑工程項目成本管理正成為項目管理向深層次發(fā)展不可缺少的重要內(nèi)容。隨著工程項目管理的逐步推廣和普及，人民自然的逐步重視了成本管理，并且把此管理應用到了實際中。

（一）建立完整的成本控制體系

工程在開工前，由專門人員對項目進行分階段的造價編制。同時，相關的管理人員應指導項目制定下整個工程的成本，將整個工程的成本分散成各階段變成成本控制，每個部門都有由項目經(jīng)理實施的自己的責任成本，而分部的經(jīng)理為避免施工造成的疏忽引起復工而浪費一定的人力、物力、財力而對所屬的部下進行監(jiān)督。

（二）對已有資源的成本管理

建筑公司都應該根據(jù)自己的具體情況，培養(yǎng)一批技術人員，防止缺少人手，而且可以加快工期進度。 根據(jù)工程的進度來進行人員的安排，特別遇到特殊情況，時間緊迫的工程需要增加人手可以外請，如果可以避免則盡量少請，這樣以免增加成本。

（三）做好其他不必要方面的成本控制工作

現(xiàn)今的招標工作，對工程中的成本控制是大部分的利益來源，還有部分是憑借索賠，這樣，建筑企業(yè)應該更加了解此方面的知識，收集一些相關的資料，爭取更大利益的索賠和。處理好成本關系和進度的控制，避免出現(xiàn)了生產(chǎn)人員趕工期，增加工作人員和機器等的現(xiàn)象。

篇10

關鍵詞：項目管理 學校工程 目標控制

一、學校工程項目管理意義

項目管理實際上是一種優(yōu)化管理的方式，其管理的目的就是要達到工程實施的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。實施的具體方式就是目標管理，在一定的工程條件下，運用系統(tǒng)學的理論和方法對項目進行有效的計劃、組織、實施、協(xié)調(diào)等管理的過程，這就是項目管理。

學校的基礎工程之所以要實施項目管主要因為，基礎工程的規(guī)模越來越大，其一次性、限制性等特點突出，這就使得學校的工程項目龐大而復雜，同時風險較高。因此在這種情況下，時間、資源、質(zhì)量都限制了工程的實施，為了可以保證工程的順利實施并達到質(zhì)量目標，同時合理分配參與施工各方的權利和義務就必須利用科學的管理方式來規(guī)范學校工程建設的管理。這時項目管理的目標性、系統(tǒng)性特征就正迎合了這種需求，因此在學校工程項目中實現(xiàn)項目管理是有著現(xiàn)實意義的。

二、學校工程項目的管理模式

目前我國的學校工程的項目管理模式主要有項目法人負責模式、組建臨時項目管理機構的模式、基建管理部門模式等。下面就這種項目管理模式進行簡要的介紹：

1、項目法人責任制

這種項目管理的模式主要是以項目的負責人為主導，負責對項目的策劃、資金儲備、設計和施工、結算等項目實現(xiàn)的全過程監(jiān)督執(zhí)行并負完全責任的項目管理形式。以這種模式進行項目管理是符合了市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，將項目的建設和經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變?yōu)榕c市場模式相接軌的管理組織模式。說白了就是讓校園的基礎建設利用法人責任制與市場充分接軌，并以此完成市場化的運作模式。這樣可以提高項目管理的市場化程度，提高資金的使用效率，降低風險。

2、臨時工程項目管理模式

這種模式是在學校原有的管理組織中選擇與工程項目關系最為密切的部門負責對項目進行管理，同時根據(jù)實際的需求抽調(diào)相關的人員來進行組織部門和職能的填充，這樣就完成了臨時管理機構的構建。這個臨時的機構相當于一個項目部，即通過它完成與工程有關的各種管理職能，當項目完成后這個臨時的管理組織將宣布解散。這種管理模式無需設立專門組織機構和人員，其靈活性較強，而且抽調(diào)的人員也具有相當?shù)膶I(yè)素質(zhì)，因此可以很好的完成對項目的管理。但是其臨時性也不利于對人員積極性的調(diào)動，管理中人員的磨合期長，對于一些大型的工程項目并不適合。

3、基建管理部門模式

這種管理的模式較為常見，即高校設立基建部，在項目管理中其管理的主要基礎是這個專職的基建部。項目實施中由基建部負責整個項目的實施和完成。這樣的管理模式做所有被廣為采用，其優(yōu)點是：基建部作為項目受益方的代表，可以將投資管理、施工管理、施工監(jiān)督、工程的使用充分的結合在一起，將項目實施與竣工后的使用管理結合起來，方便了專業(yè)技術和使用功能的結合。當然，也有一定的弊端，就是長期的機構設置將占用一部分管理人員和管理資金。

三、學校工程項目管理的組織形式和責任制建立

1、工程項目的管理組織結構

無論是采取那種管理模式都離不開管理組織的建立，因此學校工程的項目管理應當建立起項目型的管理組織。具體設置如下：學校對工程的管理應當在同一的基建指揮部門下設計檢查部門和基建部，基建部下設：技術規(guī)劃、采購、合同、工程等部門，分組工程的具體實施工作。技術規(guī)劃分組的項目前期的技術管理和設計階段招標工作，主要對技術層面的問題進行控制；采購部門則負責設備和材料的供應，控制材料價格和設備租賃合同等；合同部門，負責對合同進行起草、簽訂、審核等工作，同時兼顧造價管理的相關內(nèi)容；工程部則負責施工階段的各項工作。

2、實行全面的責任制

在項目管理中，為了保證各個部門的工作質(zhì)量和相互協(xié)調(diào)，還應當確定責任制度。嚴格的工程項目管理制度是保證工程順利進行的基礎。建立健全學校工程項目的內(nèi)部管理制度是保證工程順利完成的重要手段。為工程質(zhì)量、廉政建設提供必要的制度依據(jù)。因此應當將責任制度與工程項目管理組織結合起來，共同為項目管理服務。

四、學校工程項目管理的目標控制

1、工程項目目標控制的內(nèi)容

工程項目總體來說是一個多目標的系統(tǒng)。無論是怎樣的目標都會包含一下三個因素：時間、成本、質(zhì)量。時間即進度，任何項目都需要在一定的時間內(nèi)完成；成本目標，項目的投資不是無止境的，而是在一定的限額內(nèi)；質(zhì)量目標，任何工程都需要達到其使用的目的，因此質(zhì)量使其客觀的需求，應滿足國家標準或者設計需求。

2、學校工程項目管理的目標控制

1）時間-進度控制。工程項目離不開的是時間的因素，工程的時間-進度控制是一個動態(tài)化的管理過程，目的是為了實現(xiàn)工期上的最佳，即以最短的時間完成項目的目標。工程項目的進度管理需要遵循的是合理而富有效率的管理原則，即在管理中對工程的時間進行網(wǎng)絡化的設計，將各種與時間相關的因素囊括到進度管理的范疇中，以此形成一個完整的時間計劃。同時在實現(xiàn)進度控制的時候應當注意對反饋信息和彈性原則融入到進度控制中，即利用反饋信息對工程的進度計劃進行調(diào)整，這時就需要結合控制計劃中的彈性管理內(nèi)容，使得一些影響工程進度的概率事件不影響對工程進度的控制。

2）技術-質(zhì)量控制

工程項目的質(zhì)量控制主要的目的就是達到工程設計和規(guī)范的質(zhì)量要求，從而保證其今后的使用效果。質(zhì)量控制的核心就是采用合理的技術手段對施工質(zhì)量進行控制和監(jiān)督。工程質(zhì)量的控制的層面都有所不同，主要包括的層面有：人員素質(zhì)、材料質(zhì)量、機械參數(shù)、技術措施、環(huán)境因素等。但是無論對那種因素進行控制都需要在控制其技術特征為基礎，即在實際的質(zhì)量控制中利用合理的規(guī)范化的措施對人員的技術能力、材料的技術參數(shù)、機械設備的操作技術、工藝措施的技術達標、環(huán)境因素的技術性監(jiān)督等，以此來完成對質(zhì)量的控制，因此綜合的看，質(zhì)量控制就是保證所有的資料因素在技術上是合格的。并在管理中以此為標準建立相應的管理和監(jiān)督制度，通過對技術的標準化檢驗來規(guī)范所有的質(zhì)量因素，提高質(zhì)量控制的目的性。

3）資金-成本控制

工程項目的成本也就是項目的投資總額。包括包括從項目開始至完成的所有支出。工程項目成本控制，是對影響工程項目成本的各種因素加以管理，并采取有效措施，將實際發(fā)生的各種支出控制在預算范圍內(nèi)，同時嚴格審查各項費用支出是否符合標準，分析實際成本和預算之間差異的原因并及時消除。