導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程管理模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：項目管理；建筑工程管理

中圖分類號：TL372+.3 文獻標(biāo)識碼：A一、工程項目管理模式概述 （一）工程項目管理概述 工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理，任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程，它是分階段進行的。工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程的項目管理模式問題。 （二）工程項目管理模式內(nèi)涵 工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例，并能促進基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項目參與方都有自己的項目管理方式，但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。

二、工程管理新模式

（一）項目管理模式（PM模式）工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨和施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨和施工等企業(yè)簽訂合同，并接受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。

在項目前期階段，從事工程項目管理的企業(yè)（PMC）的主要工作包括：（1）代表業(yè)主進行項目策劃；（2）建設(shè)方案的優(yōu)化；（3）代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行項目融資；（4）對項目風(fēng)險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；（5）負責(zé)組織完成基礎(chǔ)設(shè)計；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；（6）做出相當(dāng)準確的費用估算（±10％），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；（7）最終確定工程各個項目的總承包商（EP或EPC）。在項目執(zhí)行階段，PMC代表業(yè)主負責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)控工作，直到項目完成。這個階段由中標(biāo)的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作，但PMC單位會及時監(jiān)控并及時向業(yè)主報告進而協(xié)調(diào)，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。

PM模式的主要特征有：通過PMC單位對建設(shè)各環(huán)節(jié)系統(tǒng)科學(xué)的管理，可以實現(xiàn)項目投資效益最大化。通過PM的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資費用；通過PMC的管理協(xié)調(diào)，精簡業(yè)主方建設(shè)期的組織管理機構(gòu)，減少業(yè)主方事務(wù)性管理工作，從而集中主要精力進行決策；另外，PMC單位還可通過其豐富的項目融資和項目財務(wù)管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際對整個項目的現(xiàn)金流進行優(yōu)化。PM模式主要應(yīng)用于國際性大型項目，適宜選用PM進行管理的項目具有如下特點：

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關(guān)鍵詞：海外工程管理模式；重慶外建；項目承包責(zé)任制；集中管理制

Abstract: Chongqing foreign construction (Group) Co., Ltd. in the overseas business for nearly 30 years, there have been difficult days, there have been brilliant, but also experienced low, and again the nirvana. There are many worthy of our deep parts of the process, especially with the further growth of the company's overseas project management mode, the original is not strong enough to support the current pace of development, we need to consider the establishment of the new model. This paper is mainly through the discussion of two kinds of extreme overseas project management mode, to illustrate the management mode of overseas engineering should have life, with the development of society, the promotion of productivity, changes in the external environment and internal environment changes and adjustments, management mode always should adapt to the development of enterprises, promote enterprise development, and should not be become a stumbling block to restricting the development of enterprises.

Keywords: management mode of overseas engineering; Chongqing foreign construction; project contract responsibility system; centralized management system

中圖分類號:G424.71 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言：

在重慶市的“走出去引進來”的戰(zhàn)略布局中，重慶對外建設(shè)（集團）有限公司將作為重慶市的排頭兵，承擔(dān)了重慶市“走出去，引進來”的重任。

重慶市對外建設(shè)（集團）有限公司作為重慶市的老牌海外工程承包企業(yè)，已經(jīng)經(jīng)營海外工程近30年，由之前的涉外辦事處到今天擁有四個海外子公司，12個國內(nèi)分公司及一個海外辦事處的集團公司，在過去的2011年更是完成了40億元的產(chǎn)值，按照集團公司的規(guī)劃，今年要實現(xiàn)百億集團，過去的第一季度已經(jīng)實現(xiàn)30億元的產(chǎn)值。面對成績的同時我們也清醒地認識到我們和國際大型工程公司還存在不小的差距，過去近30年的時間重慶外建的牌子一直樹立在非洲大陸，這是前輩們艱苦奮斗的結(jié)果，今天我們從前輩手中接過接力棒，在繼續(xù)發(fā)揚老一輩的光榮傳統(tǒng)的同時，積極創(chuàng)新、拼搏不止，進一步擴大重慶外建在國內(nèi)外的影響力，縮小與國際大型工程公司的差距。

海外工程與國內(nèi)工程區(qū)別很大，它不僅僅體現(xiàn)在項目地域的不同，還在其他各個方面存在巨大差距，本文不做詳細討論，下面就海外工程的管理模式提出本人的理解，希望做到拋磚引玉，引起大家的共鳴，歡迎大家拍磚指導(dǎo)。

海外工程管理模式分類及特點

就國內(nèi)建筑承包企業(yè)海外工程的管理模式有很多種，每個公司的管理模式都不一樣，為了便于討論，本文將海外工程管理模式分為以下兩種極端模式：模式Ⅰ：項目承責(zé)任包制。該模式是指公司是由很多項目部組成，各個項目之間彼此獨立，各自有各自一套人員、設(shè)備，項目部自己管理，自負盈虧，甚至自己開拓市場。模式Ⅰ的優(yōu)點在于責(zé)任明確，管理簡單，項目執(zhí)行力強，如果有一個好的項目經(jīng)理，該模式下的項目非常容易成功。但是這種模式的缺點也比較明顯，首先它沒有發(fā)揮出公司的整體實力，由于項目之間是相互獨立，無法形成合力，不能充分發(fā)揮資源優(yōu)化配置，導(dǎo)致資源浪費嚴重，比如設(shè)備重復(fù)購買，其次不利于市場的壯大，因為只有項目完成了才會考慮拿新的項目，否則就算是來了新項目也沒有精力去實施，因此在該模式下公司無法發(fā)展壯大，和小規(guī)模的公司相比沒有太大的優(yōu)勢，無法發(fā)揮大公司在技術(shù)開發(fā)、人力培訓(xùn)等方面的優(yōu)勢。模式Ⅱ：集中管理制。模式Ⅱ與模式Ⅰ恰恰相反。模式Ⅱ是指完全以公司總部為中心進行操作，從市場的開拓、項目跟蹤、項目投標(biāo)，再到拿到項目后組織項目部進行實施，人員、材料、設(shè)備方方面面都有嚴格的控制。這樣的優(yōu)勢是可以發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢，公司整體采購可以增加議價能力，可以根據(jù)項目情況進行資源的優(yōu)化配置，合理安排資金、人員等，并在人才培養(yǎng)方面具有明顯優(yōu)勢。但是這種模式也存在很多的問題，比如責(zé)任不夠明確，因為在不同的階段有不同的部門負責(zé)，不同的人員介入，一旦出現(xiàn)問題很難區(qū)分責(zé)任，涉及到的部門多了，過程也很難控制，事情處理的及時性也打了折扣，特別是現(xiàn)在的公司發(fā)展不再是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”，你先人一步進入市場你就占有先天優(yōu)勢，你先人一步接觸到項目發(fā)包的核心人員你就占有先機，你先人一步收到項目信息你就先有準備。模式Ⅱ就存在執(zhí)行力不強，會導(dǎo)致項目由于反應(yīng)慢了而丟了的情況，這種模式對于公司的管理水平要求很高，特別是溝通渠道要非常的完善，這樣才能夠?qū)Ω鱾€過程良好的控制，同時對于公司的員工要求具有更高的能力和全方位的專業(yè)水平。

公司總部職能

由于國內(nèi)國外項目的經(jīng)營存在巨大的差別，避免風(fēng)險和增加執(zhí)行力的最好辦法就是將經(jīng)營活動的中心放到地區(qū)性的分公司上，而總公司主要進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃以及技術(shù)研發(fā)和支持性的工作。

具體來說，總部和分公司簽訂任務(wù)指標(biāo)，以分公司為核心進行運營，總部給予分公司足夠的授權(quán)，這就牽扯到總部和分公司之間的職責(zé)劃分，如何界定之間的權(quán)責(zé)，海外的項目距離總部很遠，如何監(jiān)管？過分的授權(quán)導(dǎo)會產(chǎn)生不良后果，比如分公司為了完成任務(wù)指標(biāo)，擅自行動可能會給公司的整體帶來不可預(yù)料的后果。如果熟悉國際工程管理人才足夠多，公司總部的管理人員都有了豐富的經(jīng)驗，經(jīng)過長期發(fā)展，建立了良好的溝通體系，就可以考慮采用模式Ⅱ。比如很多的歐美公司在項目所在地只有少量的人員從事市場開拓活動，而投標(biāo)開始到項目運營都是總部人員進行，也能管的很好，這個主要是他們在語言、合同的使用、技術(shù)規(guī)范等和國際上的相對統(tǒng)一的，他們只需要一部分人熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌銮闆r，其他都可以由總部臨時派出，這對于國內(nèi)企業(yè)來說是不具備這些條件的。

長期來看，公司總部的主要職責(zé)是：第一公司定位，確定公司發(fā)展方向，創(chuàng)建企業(yè)文化；第二人才培養(yǎng)；第三技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新，創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力。其中技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新不僅僅是指硬性的技術(shù)，包括項目管理、合同管理、索賠等內(nèi)容。

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關(guān)鍵詞：工程管理模式；項目管理；風(fēng)險管理

中圖分類號：X820.4文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

引言

國民經(jīng)濟的高速發(fā)展帶來了國內(nèi)人民群眾對于生活指標(biāo)的更高追求，作為五大基本需求之一，建筑承擔(dān)著很多人的夢想。在國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展需求和居住需求以及投資需求等種種因素之下，建筑市場近年來呈現(xiàn)出一片繁榮景象。但是，作為建筑工企業(yè)來說，生存的根本還是競爭力的高低，競爭力越強，則發(fā)展前景越明朗，否則就會在日漸激烈的競爭力逐漸走向衰亡。所以對建筑工程企業(yè)來說，管理就變得非常重要，這代表了企業(yè)的軟實力，也是決定企業(yè)成長的關(guān)鍵要素之一，而工程管理模式的選擇則屬于管理方式中的重點內(nèi)容區(qū)域。傳統(tǒng)的工程管理模式雖然曾經(jīng)發(fā)揮過重要作用，但是與時展逐漸脫節(jié)，存在不少問題，選擇新的工程管理模式非常有必要。本文即對傳統(tǒng)工程管理模式做了簡要論述，并重點介紹了幾種工程管理新模式，希望本文的研究能為國內(nèi)相關(guān)單位提供一些參考。

1傳統(tǒng)工程管理模式存在的問題

在現(xiàn)代企業(yè)制度中，管理的地位日漸重要，甚至正在成為決定性的要素。對建筑企業(yè)來說，項目管理就是整個企業(yè)的中心環(huán)節(jié)，畢竟項目是企業(yè)發(fā)展的保證。沒有好的項目，企業(yè)就成了無源之水。所以項目管理的研究也是當(dāng)前研究的熱點，是企業(yè)提升自我競爭力，樹立品牌和形象的重要途徑。國內(nèi)國外經(jīng)過這么多年的發(fā)展，逐漸形成了以下幾種工程管理模式：（1）總分包模式，即將工程項目整體發(fā)包給一家承包單位，該承包單位再將各專業(yè)性較強的工程任務(wù)發(fā)包給若干分包商。目前應(yīng)用較多的項目總承包管理模式是其特殊形式；（2）平行承包模式，即業(yè)主分別將設(shè)計、施工、材料設(shè)備采購等任務(wù)發(fā)包給設(shè)計、施工、材料設(shè)備供應(yīng)商等單位，并分別簽訂合同；（3）聯(lián)合體承包模式，即由幾家公司組成聯(lián)合體承包工程，并以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂合同。這三種模式在國內(nèi)也非常常見，但是弊端也很多，比如說分包模式，往往大的給小的，小的再給更小的，包到最后已經(jīng)遠遠超出了預(yù)算，只能偷工減料，這也是國內(nèi)深為人們所詬病的問題之一。

隨著國內(nèi)對于工程項目監(jiān)督管理力度的不斷加大，資金鏈的日益緊張，工程質(zhì)量的要求不斷提升，這些傳統(tǒng)的項目管理方式已經(jīng)越來越難以適應(yīng)當(dāng)前建筑市場以及企業(yè)發(fā)展的需要，甚至一些足以影響到企業(yè)生存的深層次矛盾也在不斷暴露出來，需要我們及時的對新的工程管理模式進行引入或者創(chuàng)新。

2工程管理新模式

2.1項目經(jīng)理管理模式

工程項目經(jīng)理管理也稱為PM模式，是指企業(yè)建立以項目經(jīng)理責(zé)任制為核心，對項目實行質(zhì)量、安全、進度、成本管理的責(zé)任保證體系和全面提高項目管理水平設(shè)立的重要管理崗位。項目經(jīng)理是為項目的成功策劃和執(zhí)行負總責(zé)的人。項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，項目經(jīng)理首要職責(zé)是在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地領(lǐng)導(dǎo)項目小組完成全部項目工作內(nèi)容，并使客戶滿意。為此項目經(jīng)理必須在一系列的項目計劃、組織和控制活動中做好領(lǐng)導(dǎo)工作，從而實現(xiàn)項目目標(biāo)[]。

從對項目經(jīng)理管理模式的描述中我們可以看出，這種模式對優(yōu)秀的經(jīng)理人要求非常高，不但具有一定的號召力、影響力，其與各個環(huán)節(jié)人員的溝通交流能力以及遇到事情的應(yīng)變能力都應(yīng)該是非常強的，此外項目經(jīng)理還必須自信、熱情，充滿激情、充滿活力，對員工要有說服力?？梢哉f這種模式要求是比較高的，也因為人才的重要性和稀缺性，該模式主要應(yīng)用于國際性大型項目。

2.2 BOT模式

BOT模式是近年來探討比較多的一種工程管理模式，BOT是“build－operate－transfer”的縮寫，意為“建設(shè)－經(jīng)營－轉(zhuǎn)讓”，是私營企業(yè)參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，向社會提供公共服務(wù)的一種方式。我國一般稱其為“特許權(quán)”，是指政府部門就某個基礎(chǔ)設(shè)施項目與私人企業(yè)（項目公司）簽訂特許權(quán)協(xié)議，授予簽約方的私人企業(yè)來承擔(dān)該基礎(chǔ)設(shè)施項目的投資、融資、建設(shè)、經(jīng)營與維護，在協(xié)議規(guī)定的特許期限內(nèi)，這個私人企業(yè)向設(shè)施使用者收取適當(dāng)?shù)馁M用，由此來回收項目的投融資，建造、經(jīng)營和維護成本并獲取合理回報；政府部門則擁有對這一基礎(chǔ)設(shè)施的監(jiān)督權(quán)、調(diào)控權(quán)；特許期屆滿，簽約方的私人企業(yè)將該基礎(chǔ)設(shè)施無償或有償移交給政府部門[]。在資金日漸緊張的情況下，很多企業(yè)都選擇了BOT模式，實踐證明，該模式對于解決基礎(chǔ)設(shè)施瓶頸矛盾、緩解資金緊張以及加快經(jīng)濟發(fā)展都起到了一定的作用。

2.3工程總承包模式

工程總承包模式也稱為EPC模式，其本意是來自英文的Engineering、Procurement、Construction，翻譯過來就是設(shè)計-采購-建設(shè)，意思是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)。在EPC模式下，市場機制得以充分發(fā)揮和展現(xiàn)，而且可以盡可能地減少重復(fù)勞動，材料的來源也變得更為快捷。當(dāng)然，任何模式都不是完美的，EPC模式存在如下缺點:（1）業(yè)主不能對工程進行全過程控制；（2）總承包商對整個項目的成本工期和質(zhì)量負責(zé)，加大了總承包商的風(fēng)險。因此，EPC模式適用于簡單項目，當(dāng)項目較復(fù)雜時，就要求設(shè)計、建造承包商具備較強的組織協(xié)調(diào)能力。當(dāng)業(yè)主技術(shù)和管理能力較弱，需要在回避較多的合同簽訂量和繁瑣的合同管理的前提下，才可以考慮這種模式。

結(jié)束語

隨著新世紀的到來，全球一體化的趨勢距離我們越來越近，各種工程項目如何執(zhí)行業(yè)主不會走向與國際接軌。在管理模式的選擇時，企業(yè)一定要從自己的角度出發(fā)，從企業(yè)的長遠角度出發(fā)，既要考慮各種模式的特征，又要依據(jù)工程項目自身和各參與方的特點綜合考慮，尋找最適合自身的工程管理模式，然后扎實推進，穩(wěn)扎穩(wěn)打，將企業(yè)做大做強。

參考文獻

[1]陳平祥,賴炳喜.新時期建筑工程的管理模式[J].中國高新技術(shù)企業(yè).2010(15)

[2]賀松昌.建筑工程項目管理中的技術(shù)管理簡述[J].沿海企業(yè)與科技.2010(01)

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關(guān)鍵詞：建筑工程 管理模式 發(fā)展 創(chuàng)新

近年來，我國建筑行業(yè)得到了巨大的發(fā)展，為使我國建筑行業(yè)的企業(yè)得到更快更好的發(fā)展，創(chuàng)新建筑工程管理模式刻不容緩。目前，大多數(shù)建筑企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的工程管理模式，不僅效率低下，而且對于企業(yè)的生存與發(fā)展起著一定的阻礙作用，而現(xiàn)代企業(yè)的生命力正是來源于企業(yè)內(nèi)部的不斷創(chuàng)新。因此，我們要先從建筑工程管理模式創(chuàng)新的必要性開始研究。

1 建筑工程管理模式創(chuàng)新的必要性

由于我國建筑企業(yè)的管理模式一直受到傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理模式的影響而無法大力發(fā)展建筑工程管理。目前我國建筑工程管理的水平普遍較低，存在著組織不合理、經(jīng)濟效益不高、管理手段滯后、不到位、從業(yè)人員素質(zhì)較低等方面的問題[1]。

對建筑工程管理模式進行創(chuàng)新的必要性主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1.1建筑工程管理模式的創(chuàng)新是企業(yè)自身發(fā)展的需求

首先，建筑工程管理模式的創(chuàng)新，是企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的必經(jīng)之路。建筑施工企業(yè)為了企業(yè)的不斷發(fā)展與項目施工上的完善需要，就必須構(gòu)建起現(xiàn)代化的企業(yè)機制。由于在工程項目施工過程中，存在著一定的不確定因素，只有本著創(chuàng)新的觀念來實施，這樣才有利于建筑企業(yè)更快地構(gòu)建起現(xiàn)代企業(yè)制度，以順應(yīng)市場的需要。

其次，建筑工程管理模式的創(chuàng)新，是大力構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求。傳統(tǒng)的建筑工程管理模式不利于建筑工程管理的正常開展，需要通過不斷創(chuàng)新，擯棄其中不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的方面，才能加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)步伐。

再次，建筑工程管理模式的創(chuàng)新，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。隨著建筑行業(yè)的競爭日趨激烈，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于樹立良好的社會信譽，而工程管理作為一個系統(tǒng)工程，任何一個環(huán)節(jié)失效，都會給企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會信譽帶來不利影響。

1.2建筑工程管理模式的創(chuàng)新是時展的必然需求

首先，建筑工程管理的創(chuàng)新，符合時展的基本要求。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的日益完善，建筑工程企業(yè)只有不斷創(chuàng)新建筑工程的管理，創(chuàng)建出符合市場發(fā)展要求的管理模式，才能為建筑施工企業(yè)的發(fā)展注入新鮮血液。

其次，建筑工程管理模式的創(chuàng)新是時展的必然需求。創(chuàng)新、改革、發(fā)展一體化，是我國長期堅持的基本戰(zhàn)略。面對新的市場機遇，如果建筑企業(yè)墨守成規(guī)，那么其被淘汰就是必然的。建筑施工企業(yè)只有適應(yīng)新的環(huán)境，創(chuàng)建具有創(chuàng)新能力、擁有強大企業(yè)品牌效應(yīng)的工程管理模式，才能順應(yīng)新時代經(jīng)濟發(fā)展的需要。

1.3建筑工程管理模式的創(chuàng)新是建筑行業(yè)發(fā)展的需求

建筑工程管理模式的創(chuàng)新是建筑行業(yè)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求，也是國內(nèi)建筑行業(yè)的發(fā)展趨勢。作為我國市場經(jīng)濟的重要組成部分，建筑行業(yè)有著其特殊性，尤其是在我國建筑市場仍然存在一定的問題的情況下，其發(fā)展受到外部人為、環(huán)境、政策等因素的影響較大。在現(xiàn)階段，我國建筑工程管理中出現(xiàn)了一系列問題，如項目管理不規(guī)范，缺乏相關(guān)的法律法規(guī)，建筑企業(yè)在工程投標(biāo)中過度競爭，相互壓價、低價中標(biāo)等，使得設(shè)計和監(jiān)理地位被動，難以履行職責(zé)，各種職能錯位現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。因此建筑行業(yè)企業(yè)必須自我完善和創(chuàng)新工程管理模式，以實現(xiàn)國際化發(fā)展以及滿足市場發(fā)展的規(guī)律。

2 建筑工程管理模式創(chuàng)新的策略

2.1加強對建筑工程管理理念的創(chuàng)新

首先，要對施工企業(yè)的工程管理人員的觀念進行創(chuàng)新。工程管理從本質(zhì)上來看，是對人的管理，建筑工程的計劃、協(xié)調(diào)、控制等都是通過人來完成的。建筑工程管理人員的管理觀念進行創(chuàng)新，直接推動了建筑工程管理理念的創(chuàng)新，從而形成換人不換理念的企業(yè)文化，并為建筑工程的管理創(chuàng)新打下基礎(chǔ)。

其次，要采用更加科學(xué)的管理理念。工程管理的對象是由很多種元素構(gòu)成的錯綜復(fù)雜系統(tǒng)，這就要求工程管理應(yīng)從整個系統(tǒng)出發(fā)，使用科學(xué)的原理與方法，大力研究與處理好系統(tǒng)內(nèi)部的

各元素、系統(tǒng)間的相互關(guān)系，還有系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)外部之間的關(guān)系。

2.2加強對建筑工程管理制度的創(chuàng)新

首先，工程承包考評制度的創(chuàng)新。通過完善工程承包管理制度，加強對工程責(zé)任制的考評，將責(zé)任指標(biāo)細化為進度、安全、質(zhì)量、文明施工、人力資源、技術(shù)、材料、成本、結(jié)算管理等多項內(nèi)容，并且詳細制定考評標(biāo)準，以此來規(guī)范項目部及項目經(jīng)理的責(zé)任范圍和行為，然后進行考核量化打分，可以收到很好的效果。

其次，成本與質(zhì)量管理制度的創(chuàng)新。目前的施工企業(yè)項目成本與質(zhì)量管理，基本上停留在“事后算”的被動控制為主。尚未建立起來比較科學(xué)的成本與質(zhì)量控制體系。因此，要側(cè)重于對實際成本和施工質(zhì)量的控制，創(chuàng)新內(nèi)部控制制度，在抓好項目成本管理與核算的基礎(chǔ)上，強化項目工程質(zhì)量的管理工作，并建立成本與質(zhì)量考核的預(yù)警機制。

再次，工程管理責(zé)任制的創(chuàng)新。建筑工程管理責(zé)任制在工程管理中處于核心地位，能否真正落實，是決定工程管理成敗的關(guān)健。建筑工程項目經(jīng)理在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)，處理好建筑施工工程內(nèi)部的多方關(guān)系，切實保證建筑工程施工項目能夠協(xié)調(diào)有序開展。建筑施工企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建完善的市場機制、分配機制、監(jiān)督機制與服務(wù)機制等多項機制確保工程項目經(jīng)理責(zé)任制得以落實，開展靈活多樣的組織體系，來進一步實現(xiàn)建筑施工項目管理的控制與落實，確保工程項目目標(biāo)能得以實現(xiàn)。

2.3加強對建筑工程人員管理層面的創(chuàng)新

對建筑工程人員管理層面的創(chuàng)新要確立人本管理理念。人才代表著建筑企業(yè)的實力，作為企業(yè)經(jīng)濟效益的實現(xiàn)源泉，工程管理人才惟有創(chuàng)新才能進步。要加快、創(chuàng)新培養(yǎng)建筑施工技術(shù)人才，選拔、任用技術(shù)強、素質(zhì)高的復(fù)合型管理人才，為人才的技術(shù)提升提供有效保障[2]。

在建筑施工項目確立人本管理理念之下，還需要從以下三方面來進行人員管理層面的創(chuàng)新：

首先，確定項目組織目標(biāo)。對建筑工程項目管理目標(biāo)加以分解，并構(gòu)建層次化目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部全部員工積極開展責(zé)任目標(biāo)考核，確保建筑工程項目整個系統(tǒng)中所承擔(dān)的任務(wù)，這是建筑工程質(zhì)量責(zé)任體系得以構(gòu)建的重要基礎(chǔ)。

其次，應(yīng)采取相關(guān)措施提升企業(yè)內(nèi)部管理人員相關(guān)的組織協(xié)調(diào)能力。建筑工程管理人員除應(yīng)具有相關(guān)的專業(yè)基礎(chǔ)之外，還應(yīng)該擁有較強的組織協(xié)調(diào)能力，這樣有助于促進各個方面的人員能相互溝通與了解，并保持好的團隊協(xié)作精神與工作氛圍，利于有效化解矛盾，達成一致目標(biāo)，提升整個建筑工程管理的效率。

再次，加強法制教育。許多重大事故是由于法制理念淡薄引發(fā)的，這對人民生命財產(chǎn)安全與經(jīng)濟等都會帶來很大的損失，其根源在于建筑工程施工人員的法制觀念淡薄，知法犯法，在盲目追求經(jīng)濟利益下，造成重大的經(jīng)濟損失，產(chǎn)生嚴重的負面影響。

2.4加強對建筑工程管理技術(shù)的創(chuàng)新

一個企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)就是獲取經(jīng)濟和社會效益，在知識、經(jīng)濟、文化全球化的時代，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)良性發(fā)展的重要保障。建筑工程管理通過強有力的技術(shù)支持，來提高工程質(zhì)量、加快工程進度、降低工程造價，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。同時，管理技術(shù)創(chuàng)新為理念創(chuàng)新和制度創(chuàng)新提供支持，相互相成，共同促進，是建筑工程管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)。近年來，我國引入了許多現(xiàn)代化管理辦法，如網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和計算機輔助管理的普遍推行，它對建筑項目管理水平的提高、投資效益的改善、工程質(zhì)量的保證都起了積極的作用。

3 結(jié)論

綜上所述，創(chuàng)新是建筑施工企業(yè)不斷進取的動力。建筑施工企業(yè)在充分認識到建筑工程管理創(chuàng)新的必要性基礎(chǔ)上，加強各方面的創(chuàng)新，才能不斷完善其管理結(jié)構(gòu)，切實提升企業(yè)的綜合管理水平，為建筑企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

作者簡介：

楊奕，男（1981.3- ），廣東省廣州市人，主要從事工程管理工作。

參考文獻：

篇5

關(guān)鍵詞：工程管理；房地產(chǎn)；項目

1現(xiàn)代工程項目管理理論

1.1工程項目管理理論

工程項目管理是一個過程，這個過程貫穿了整個項目，從概念到最后的完成竣工。這個過程又是整個項目建設(shè)的過程中最重要的樞紐。而項目則是在各種外界環(huán)境約束的情況下，為了實現(xiàn)自己的目標(biāo)而開展的一次性的工作。并且對于建設(shè)單位而言，他們所負責(zé)的項目管理的對象是整個項目的所有過程和整個過程中的每一個階段，進行的方法是每一項的項目管理措施。有些建設(shè)單位比較小，因此在項目管理這個方面比較弱，因此，就可以聘請專業(yè)的公司來對此進行管理。建設(shè)單位較大的時候，公司具備項目管理這項能力，就會把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)延伸至整個項目周期。

1.2工程管理設(shè)計流程

工程管理流程可以分成設(shè)計，施工，竣工驗收移交三大步驟。最為關(guān)鍵的一個步驟即是設(shè)計，設(shè)計是整個工程的前提和核心，設(shè)計這個環(huán)節(jié)的好壞，決定的是整個工程是否合格和規(guī)范，影響著整個項目的成本和收益。在施工方面，還有對于成本和進度的控制。在控制成本的時候，要以整個項目的質(zhì)量不下降為前提，對于整個項目建設(shè)的使用經(jīng)費進行控制，這樣既可以按照規(guī)定完成項目，也可以對項目工程中的開支進行合理的調(diào)配和使用。這個流程是指按照規(guī)定，通過跟蹤檢查，與規(guī)定對比，發(fā)現(xiàn)每一個步驟的進度是否與規(guī)定相一致，是否出現(xiàn)長時間的進度趕不上或者進度超前等問題，發(fā)現(xiàn)偏差之后，及時的進行調(diào)查找出原因，以此來判斷整個項目的建設(shè)是否符合要求，并且根據(jù)計劃及時的進行調(diào)整和修正。然后通過一系列的檢查和對比，發(fā)現(xiàn)其中的問題，并進行改變糾正。一直將整個工程進行下去，直到按照規(guī)定時間竣工。

1.3工程管理項目組織系統(tǒng)

工程管理項目所包含的系統(tǒng)主要有三個，分別為項目的業(yè)主部分，項目的承包商和對于整個項目的監(jiān)理部門。在整個項目中，不僅僅包括各組織的單獨的任務(wù)，也包括組織與組織之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，而這種協(xié)調(diào)同時也分為內(nèi)部和外部的協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)關(guān)系分別為：（1）整個項目與政府有關(guān)部門之間的關(guān)系協(xié)調(diào)；（2）需要負責(zé)分配和協(xié)調(diào)每一個單位的工作范疇（3）安排好施工單位和小組的工作（4）及時地將工作中可能存在的問題解決掉等等。在我國，項目管理這個工作在組織結(jié)構(gòu)上大致分為三種，第一種是屬于分層型的，這種組織結(jié)構(gòu)由于涉及范圍過小，因此不適用于人數(shù)多工程量大的公司。這種結(jié)構(gòu)的大致形態(tài)就是公司的高層管理人員掌握著一部分的職能部門，這些職能部門的特點是具有相同經(jīng)驗的專業(yè)人員組合在一起。這樣可以幫助他們從最專業(yè)的角度去發(fā)現(xiàn)問題并且解決問題，對整個項目工程進行管理。在整個項目中可以存在多種組織結(jié)構(gòu)，例如項目型的，這種組織結(jié)構(gòu)適合多元化的集團公司，幫助他們更加容易的管理。而矩陣型的組織機構(gòu)適合那種實行異地項目開發(fā)或者多項目同時開發(fā)的企業(yè)使用。不同的組織結(jié)構(gòu)，不僅可以幫助企業(yè)管理起來更加容易，也可以幫助企業(yè)更加優(yōu)質(zhì)的完成項目。

2房地產(chǎn)項目工程管理模式

2.1工程管理模式

工程管理模式的選擇在整個工程管理中保持著重要的中心地位，為了在降低成本的基礎(chǔ)上維持項目質(zhì)量甚至提高項目質(zhì)量，使得企業(yè)的品牌屹立不倒，能夠不受金融環(huán)境的影響，越來越多的企業(yè)開始注重優(yōu)化企業(yè)的管理。在優(yōu)化的過程中，積極響應(yīng)了國家對于綠色可持續(xù)發(fā)展的號召，強調(diào)建設(shè)健康的綠色工程，這樣不僅可以優(yōu)化工程質(zhì)量，符合國家標(biāo)準，也可以在一定程度上節(jié)約資源，使得工程達到國家滿意工程的水準。在工程管理中，大項目部制成為其中首屈一指的最優(yōu)化制度，這種制度的優(yōu)點使得國內(nèi)很多企業(yè)選擇這種方法。它的適應(yīng)性非常強并且非常靈活的優(yōu)點在很大程度上就比以往的一些制度要更加吸引項目管理者，在加強專業(yè)性的基礎(chǔ)上反而降低了領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)。并且這種方式可以在最大程度上降低多頭領(lǐng)導(dǎo)的不足之處，大家都分工協(xié)作，各有側(cè)重。在九十年代后期，CH公司開始由施工型企業(yè)轉(zhuǎn)向開發(fā)型企業(yè)，并且迅速擴張至全省和甚至珠三角。在擴張的過程中，發(fā)現(xiàn)原有的工程管理模式和管理思維跟不上擴張速度，并且對企業(yè)在項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)的聲譽產(chǎn)生了巨大的影響，因此，CH公司就開始對其在擴張的過程中工程管理的重要性進行了詳細的分析，并且得出結(jié)論，廣義的項目管理屬于現(xiàn)代項目管理范疇中代表業(yè)主方的工程管理項目。

2.2工程管理結(jié)構(gòu)

工程管理中的一項創(chuàng)新之舉在于將工程部置于二線部門的地位，這種做法幫助企業(yè)在管理的時候存在著一定的競爭優(yōu)勢。而另一種制度，招投標(biāo)機制又在另一種層面上解決了成本方面的問題，突出了成本方面的優(yōu)勢。如今市場經(jīng)濟的發(fā)展迅速，一些大型的房地產(chǎn)企業(yè)開始受益于大項目部制。而這種制度同時也為他們帶來更多的收益?，F(xiàn)如今在工程管理這方面，需要突破很多傳統(tǒng)的思維和管理方法，建設(shè)最優(yōu)化的管理結(jié)構(gòu)和體系才能夠幫助工程在管理方面更加優(yōu)越。常規(guī)單一項目管理模式在一定時期存在著很多突出的缺點，例如周期長等。相對應(yīng)成立相關(guān)部門結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢很明顯，主要是進行的針對性管理，但是存在著管理范圍小的缺點。一二線部門由于相互區(qū)別較大，互相牽制著彼此的進度，后勤的服務(wù)與現(xiàn)場的進度對不上，這就致使任務(wù)處于很多地方，產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)延誤工期并且使得成本失控，那么企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的主要要素就被瓦解。

3結(jié)束語

通過工程項目管理理論，工程管理設(shè)計流程，工程管理項目組織系統(tǒng)和工程管理結(jié)構(gòu)的闡述、分析與對比，并且結(jié)合目前房地產(chǎn)開發(fā)形勢，不難看出新型的房地產(chǎn)項目工程管理模式的管理幅度更寬，管理內(nèi)容更大。它針對房地產(chǎn)工程管理的特點，沿襲了傳統(tǒng)的工程管理方面的方法，將項目管理的知識重新進行劃分，建立以現(xiàn)代工程項目管理理論和方法為依據(jù)的管理體系。

參考文獻

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[2]黃勝俊.小議房地產(chǎn)開發(fā)過程中的工程管理[J].中國房地產(chǎn)業(yè)，2011.

[3]袁玉祥.關(guān)于現(xiàn)代化房地產(chǎn)工程管理的系統(tǒng)分析[J].政工•企業(yè)文化•管理建材發(fā)展導(dǎo)向，2011.

[4]劉博，徐偉航，王積田.淺析低碳經(jīng)濟下房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展蛻變[J].商業(yè)經(jīng)濟，2010.

[5]陸婭琪.淺議建設(shè)工程項目管理中全過程工程造價控制[J].科技信息，2008.

篇6

[關(guān)鍵詞]建筑工程 管理 質(zhì)量

中圖分類號：F299.2 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）16-0088-01

1 建筑工程管理與建筑工程質(zhì)量的問題探討

1.1 建筑工程質(zhì)量管理工作中存在的問題

近幾年，政府加大了對建筑業(yè)工程質(zhì)量和安全施工的管理的力度。為了能夠在激烈的建筑市場競爭環(huán)境中生存并得到市場的肯定，建筑單位也加強了對內(nèi)部管理的力度。但是相較于國外，我國建筑業(yè)的質(zhì)量管理還有一定程度的缺陷。

1.1.1建筑工程項目的外部施工環(huán)境管理不夠規(guī)范

要提升建筑工程的質(zhì)量，就要有規(guī)范的外部施工環(huán)境。然而現(xiàn)在建筑行業(yè)的外部環(huán)境還存在很多缺陷，相關(guān)管理單位對建筑企業(yè)的加入和退出資質(zhì)沒有進行嚴厲的管理和把控，造成建筑企業(yè)的綜合素質(zhì)比較低。目前一些建筑企業(yè)或施工團隊的施工資質(zhì)不夠或沒有施工資格，由于沒有單獨承攬工程項目的資格，它們就會利用建筑市場監(jiān)理的缺陷，依靠在有施工資質(zhì)的建筑企業(yè)名下，由于可以獲得經(jīng)濟效益，這些具有資質(zhì)的企業(yè)對于這種做法是樂于接受的。這樣必定會造成其承攬的建筑工程的質(zhì)量是沒有保障的。對于這種情況，有關(guān)執(zhí)法部門要進行嚴厲查處，但是常常因取證較難，造成執(zhí)行力度差。

1.1.2建筑施工企業(yè)法律意識有所欠缺

建筑行業(yè)與社會多個領(lǐng)域有關(guān)，如果施工企業(yè)的項目的質(zhì)量發(fā)生問題，必然會造成嚴重的后果。為此，我國的法律對建筑項目的質(zhì)量控制管理制定了嚴格的制度。然而，在實施中，部分建筑企業(yè)依舊存在不遵守制度和不按要求進行施工的現(xiàn)象，工作人員未取得從業(yè)資格證書，并且在項目實施中存在偷工減料和違章施工等情況，造成工程質(zhì)量事故的出現(xiàn)。這些都是我國《建設(shè)工程管理條例》和《建筑法》等有關(guān)法律所明令禁止的行為，然而好多施工企業(yè)對此卻置之不理。導(dǎo)致這種情況出現(xiàn)的原因就是部分企業(yè)只看重利益，對法律的認知還有很多欠缺。

1.1.3管理模式落后

建筑工程管理與建筑工程具體實施不相配是提高建筑工程質(zhì)量所面對的最重要的問題。我國建筑工程質(zhì)量管理大多數(shù)采用分包管理，每個環(huán)節(jié)之間缺少有效的溝通和交流。但是，建筑業(yè)的迅速發(fā)展，使得建筑工程的施工越來越專業(yè)化和多元化。在這樣的新模式下，之前的質(zhì)量管理方式的缺點也慢慢顯現(xiàn)出來。因為施工每個環(huán)節(jié)間缺少有效的交流，所以很難確定工程施工中的責(zé)任的承擔(dān)著，并且因為工程質(zhì)量管理人員不能很好地掌握施工領(lǐng)域的全部專業(yè)知識，造成施工中銜接和配合發(fā)生困難，所以很難控制工程的施工質(zhì)量的好壞。

1.2 建筑工程質(zhì)量問題分析

1.2.1建筑工程質(zhì)量差

我國建筑工程質(zhì)量問題大多數(shù)出現(xiàn)在商品房市場上。很多地方賣出的商品房都有房子外觀以及墻面施工不認真、框架處理不對稱、房屋結(jié)構(gòu)棱角不明、線條橫豎不規(guī)整等現(xiàn)象。甚至有些房屋在居住一兩年后就發(fā)生特別嚴重的下沉以及墻體裂開等情況。這些情況的出現(xiàn)不但影響影響了房屋的使用壽命，甚至威脅著居民的生命安全，嚴重威脅我國建筑業(yè)的健康發(fā)展。

1.2.2現(xiàn)場監(jiān)督力度差

工程現(xiàn)場的質(zhì)量監(jiān)管是確保工程高質(zhì)量完成的重要部分，但是現(xiàn)場監(jiān)督制度不完善是導(dǎo)致質(zhì)量問題的首要因素。某些監(jiān)理企業(yè)僅僅看重經(jīng)濟利益，甚至承攬超出本身能力范圍的業(yè)務(wù)，造成負責(zé)監(jiān)督的人員不能嚴格審查各施工環(huán)節(jié)，從而引發(fā)很多質(zhì)量隱患，對建筑工程的整體質(zhì)量產(chǎn)生重大影響。

2 加強建筑工程管理與提升建筑工程質(zhì)量的對策

2.1 加強建筑工程管理的對策

2.1.1加強工程質(zhì)量管理，就要加強政府的監(jiān)管力度

政府相關(guān)部門要制定和完善建筑工程監(jiān)查機制，制定規(guī)范有效的市場加入和退出制度，嚴格管理企業(yè)和人員進入和退出市場，使市場進入退出與工程質(zhì)量管理相結(jié)合；實現(xiàn)建筑業(yè)施工資質(zhì)與施工許可證管理、專業(yè)人員執(zhí)業(yè)資格許可管理、安全監(jiān)督管理、信用管理動態(tài)監(jiān)管等各環(huán)節(jié)的聯(lián)合；保證建筑工程的安全和質(zhì)量管理，維持規(guī)范、統(tǒng)一、有序、公開的市場秩序，保證建筑業(yè)安全、穩(wěn)定、可持續(xù)的健康發(fā)展。

2.1.2增強法律觀念，認真貫徹、執(zhí)行相關(guān)法律措施

建筑企業(yè)要加大推行ISO9001國際標(biāo)準質(zhì)量管理體系的力度。在建筑工程施工過程中，要認真遵守ISO9001國際標(biāo)準質(zhì)量管理體系，建立完善的制度體系，并且建立項目管理責(zé)任制度，處理好各部門之間的關(guān)系，從而確保建筑項目質(zhì)量以及施工安全。

2.1.3采用全新的管理模式

在采用之前的管理模式的基礎(chǔ)上，采用較為扁平化的管理模式，整合全部建筑工程的項目內(nèi)容，做到從整體上掌握與從具體細節(jié)上把控的結(jié)合。于此同時培養(yǎng)成本意識，把成本控制和建筑質(zhì)量管理結(jié)合起來，在確保項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，選用價格相對適合的材料，保證整個項目施工質(zhì)量管理，同時保證施工安全以及項目成本在預(yù)算范圍內(nèi)，在工程質(zhì)量和施工效率間取得合理的平衡。

2.2 提升建筑工程質(zhì)量的對策

2.2.1增強建筑材料質(zhì)量

建筑材料和設(shè)施質(zhì)量是保證建筑工程質(zhì)量非常重要的部分，一旦建筑材料和設(shè)施質(zhì)量不達標(biāo)或選材不當(dāng)，都關(guān)系著工程質(zhì)量，甚至于還會導(dǎo)致工程事故。要保證建筑材料和設(shè)施的質(zhì)量：①要嚴格遵照建筑材料的規(guī)定標(biāo)準采購，不能為了降低成本而購買低價質(zhì)量差的建筑材料，另外，還應(yīng)該選用獲得國家認可并取得從業(yè)資格的商家，嚴格避免采購人員與商家互通獲得不當(dāng)利益的情況發(fā)生。②要認真落實入庫、檢驗、保存、使用等工作，避免建筑材料在施工現(xiàn)場到處堆放的情況發(fā)生。③要做好抽檢、審核等工作，還要認真審核建筑材料的生產(chǎn)許可證、檢測報告、質(zhì)量合格書等資格證明，保證所有材料的質(zhì)量。

2.2.2加強對人員的選撥和培訓(xùn)

施工員的專業(yè)知識水平以及經(jīng)驗對建筑工程的質(zhì)量有很大的影響，因此，要認真篩選和培訓(xùn)施工人員。①要和取得國家資格審核的建筑監(jiān)督企業(yè)合作，認真選取項目監(jiān)理人員，嚴格避免項目監(jiān)督工作出現(xiàn)任人唯親的情況，要選用具備較強專業(yè)知識并且相關(guān)經(jīng)驗豐富項目監(jiān)管人員。②要對前線的施工人員進行必要的專業(yè)知識培訓(xùn)以及后期的考核，增強其專業(yè)技能和綜合素養(yǎng)。

2.2.3設(shè)立完善的監(jiān)理制度

建筑工程的監(jiān)理工作貫穿整個建筑工程項目，設(shè)立完善合理的施工監(jiān)理制度能有效保證建筑工程的質(zhì)量控制。施工監(jiān)督人員的主要工作任務(wù)在于對施工設(shè)計圖的審核，對于建筑工程項目施工組織的審核，對于項目施工過程中各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量督查和檢驗工作，以及申報批準開工以及停工的許可資格。設(shè)立完善合理的施工監(jiān)督制度就是要保證項目施工的每一個環(huán)節(jié)都達到項目工程質(zhì)量的標(biāo)準，確保產(chǎn)生緊密相連的質(zhì)量管理保證機制。另外，也應(yīng)該全面推廣項目施工監(jiān)督人員和項目施工人員一起進行項目質(zhì)量的審查和驗收工序，組織項目施工監(jiān)督人員之間的相互交流，學(xué)習(xí)探討經(jīng)驗教訓(xùn)。這種把施工企業(yè)監(jiān)督和施工單位內(nèi)部審查相互結(jié)合的施工監(jiān)督機制的成立將非常有利于最后的審核驗收和質(zhì)量評價，有效保證了建筑工程的質(zhì)量控制管理。

3 結(jié)語

建筑工程質(zhì)量問題不僅關(guān)系到建筑工程項目投資最終成功與否，社會資源能否獲得充分的利用，還關(guān)乎人民的生命安全，對社會的穩(wěn)定發(fā)展有著特殊的意義。所以，建筑單位應(yīng)該增強提高建筑工程項目質(zhì)量管理的意識，高度重視工程管理工作，采取科學(xué)合理的管理對策不斷改善和提高建筑工程項目的質(zhì)量。

參考文獻

篇7

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代房建工程管理模式創(chuàng)新對策

中圖分類號：TU984文獻標(biāo)識碼： A

前 言

新時期，隨著我國城市化進程的加快，房建工程也隨之迅速發(fā)展，房建工程管理中的弊端逐漸暴露，房建工程管理已不能適應(yīng)市場化的發(fā)展，因此，為了滿足房建工程的施工要求，必須在房建工程管理的模式上進行創(chuàng)新。同時，企業(yè)要不斷提高自身的管理水平，積極引進新型人才，并對管理體制、技術(shù)管理模式進行創(chuàng)新。

一、我國房建工程管理的現(xiàn)狀

1、對工程管理不夠重視

由于房建工程管理的推廣時間短，管理人員對工程管理不夠重視，房建工程管理多數(shù)只流于形式。目前，我國房建工程管理工作雖然有了一些改善，但是管理工作的重心仍舊是在工程承包上，對管理工作缺乏安排，致使管理工作混亂不堪，出現(xiàn)資金浪費的情況，甚至一些企業(yè)為了縮減工程開支，在施工中采用不符合施工要求的材料，這樣會直接影響房建工程的施工質(zhì)量。

2、信息化程度低

房建工程涉及到各個部門的數(shù)據(jù)和資源的交換，而數(shù)據(jù)和資源的交換是一個復(fù)雜的系統(tǒng)問題，需要房建工程管理企業(yè)創(chuàng)建自己的數(shù)據(jù)庫，并將計算機技術(shù)引入工程管理中。但目前，房建工程中計算機的應(yīng)用和網(wǎng)絡(luò)化管理程度比較低，信息化水平不高。

3、能源消耗量比較大

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，能源消耗逐漸增大，生態(tài)環(huán)境問題成為我國面臨的主要問題之一。在我國，房建工程能源的消耗量遠遠高于國外，因此，在建筑施工中要多采用節(jié)能、環(huán)保材料，不斷推廣綠色建筑，提高人們的生活質(zhì)量。

二、房建工程管理中創(chuàng)新的必要性

1、創(chuàng)新是現(xiàn)代房建工程的需要

現(xiàn)階段，房建工程管理正逐步走向市場化，人們的思想觀念在慢慢改變，競爭意識和市場理念也逐步形成。房建工程管理的出發(fā)點和落腳點應(yīng)該是創(chuàng)新項目管理，而目前，房建工程管理中存在企業(yè)與項目關(guān)系模糊、責(zé)任不明確、激勵機制不健全等缺點，需要通過不斷創(chuàng)新，使房建工程管理能夠適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)制度建設(shè)的需要。

2、創(chuàng)新是時展的必然

歷史表明，想要進步就需要不斷創(chuàng)新。我國長期堅持的一項基本戰(zhàn)略就是促進改革、發(fā)展、創(chuàng)新一體化發(fā)展。房建工程管理應(yīng)不斷適應(yīng)市場發(fā)展的需要，適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展以及與企業(yè)文化相適應(yīng)，從而建立新的工程管理模式。如果企業(yè)沒有新的管理理念、管理機制、資本和技術(shù)等，那么企業(yè)就會被市場淘汰。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展源源不斷的活力，企業(yè)在發(fā)展中只有不斷創(chuàng)新，才能保持房建工程建設(shè)強大的生命力。隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，國際承包商逐漸進入市場，國內(nèi)的施工單位要想適應(yīng)全球經(jīng)濟的發(fā)展并進入國際市場，就需要不斷加強房建工程管理的創(chuàng)新。

三、創(chuàng)新模式在房建工程管理中的應(yīng)用

1、管理體制的創(chuàng)新

在房建工程管理中，只有遵循以經(jīng)濟效益為中心的原則，才能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。依照市場機制改革房建工程管理體制，從而建立適應(yīng)市場化發(fā)展的房建工程管理體制，建立適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展的管理體系。在探索房建工程管理的方式時，需要結(jié)合市場的發(fā)展以及企業(yè)自身的特點。

對建筑企業(yè)中標(biāo)的大型建筑項目，建筑企業(yè)需要建立項目管理部門，對項目進行組織、管理等。建筑企業(yè)負責(zé)項目的監(jiān)督和評價，而分公司依照相關(guān)協(xié)議投入資源并進行施工管理，這樣可以充分利用資源。對小型項目，建筑企業(yè)可以委托分公司進行負責(zé)管理，由企業(yè)對項目進行安全監(jiān)督和技術(shù)指導(dǎo)，這樣可以提高分公司的施工積極性，從而提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟效益。

在房建工程管理中，企業(yè)要健全資金管理內(nèi)部控制制度，這樣可以對資金實施統(tǒng)一的調(diào)配和管理，并要不斷強化建筑企業(yè)對資金的控制能力。實施項目資金委派管理制，保障資金管理負責(zé)人可以獨立履行責(zé)任，對財務(wù)的支出實施嚴格的審核和管理，做好資金的預(yù)算工作，合理安排資金的用途，嚴格審批招待費用，嚴禁出現(xiàn)鋪張浪費的現(xiàn)象，從而在最大程度上提高資金的利用率。

2、觀念的創(chuàng)新

在房建工程管理中，管理者要重視創(chuàng)新模式的應(yīng)用，積極培養(yǎng)員工進行理念的創(chuàng)新，增強員工的創(chuàng)新意識，并注重引進高素質(zhì)人才，從而實現(xiàn)憑借創(chuàng)新思維管理企業(yè)。管理者應(yīng)該對房建工程管理工作的重要性和緊迫性有一個深刻的認識，在建筑企業(yè)中貫徹和落實新的工作方法，同時，企業(yè)要把工程管理的創(chuàng)新放在企業(yè)發(fā)展的首要位置，把創(chuàng)新工作落到實處。房建工程管理方案的創(chuàng)新，需要探索符合市場發(fā)展的工程管理模式，并且要適應(yīng)建筑企業(yè)的管理要求和具體的施工情況。

3、技術(shù)管理的創(chuàng)新

在房建工程管理中，需要重視技術(shù)的創(chuàng)新，具體可從以下幾方面入手：

（1）加強對技術(shù)人員的培訓(xùn)。對專業(yè)化的施工技術(shù)進行系統(tǒng)化的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，規(guī)范技術(shù)人員的操作，提高技術(shù)人員的施工技能。

（2）提高施工技術(shù)方案的編制能力。建筑企業(yè)應(yīng)該成立工程招、投標(biāo)小組和項目技術(shù)方案管理小組，專門編制施工組織設(shè)計并制訂施工方案。

（3）積極研究適應(yīng)企業(yè)施工技術(shù)的工藝和符合企業(yè)技術(shù)管理標(biāo)準的技術(shù)。建筑企業(yè)應(yīng)制訂工程技術(shù)管理標(biāo)準，實現(xiàn)工程管理流程化。

（4）建筑企業(yè)要依據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展特點，積極推廣新工藝、新技術(shù)、新材料和新設(shè)備等，促進企業(yè)的良好運作。

4、成本管理的創(chuàng)新

在房建工程管理中，還應(yīng)重視工程合同的洽談與簽訂，做好工程投標(biāo)成本的預(yù)算，對合同條款進行細致的分析，規(guī)避不合理的合用條款。在合同簽訂后，對剛性的合同條款，應(yīng)制訂相應(yīng)的措施，對開口合同條款，制訂合理的理賠措施；在合同履行中，加強對施工單位的選擇、施工材料的選擇和工程預(yù)算管理等。在工程竣工后，應(yīng)做好工程結(jié)算工作，盡可能降低成本。對工程后期的管理工作，要處理好客戶的投訴和意見，做好工程的維修服務(wù)工作，從而降低工程索賠成本。

結(jié) 語

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和人們生活水平的大幅度提高，房建工程各個部門只有不斷創(chuàng)新才能使企業(yè)適應(yīng)市場化的發(fā)展。同時，在房建工程管理中，管理者和技術(shù)人員需要不斷學(xué)習(xí)，積極引進新技術(shù)，創(chuàng)造出符合房建工程管理要求的管理模式和施工技術(shù)。

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篇8

近些年來，我國經(jīng)濟呈現(xiàn)出良好的發(fā)展趨勢，這在某種程度促進了我國電力行業(yè)的發(fā)展，并且促進了我國電力工程管理模式不斷創(chuàng)新，提升了我國整體用電水平，加快了我國國民經(jīng)濟的增值。本文中將具體闡述現(xiàn)階段我國電力工程管理模式的現(xiàn)狀，并針對存在的問題提出相應(yīng)的創(chuàng)新策略，以期能夠獲得相對較好的應(yīng)用效果。

關(guān)鍵詞：

電力工程；管理模式；創(chuàng)新；應(yīng)用

電力工程項目伴隨社會經(jīng)濟的發(fā)展而在逐步增多，是促進我國能源可持續(xù)發(fā)展的重要因素。從整體效益層面來看，我國工程管理模式對最終的施工效果有著重要的影響，為了推動我國電力工程管理效果的提升，需要從管理模式創(chuàng)新層面著手，并提出積極有效的改進措施，促使管理模式逐步向精細化方向發(fā)展，促使電力工程管理主體獲取到良好的經(jīng)濟效益。

1EPC管理模式在電力工程管理中的應(yīng)用

從目前情況分析，電力工程呈現(xiàn)出良好的發(fā)展趨勢，與此同時，對電力項目管理的要求也在逐步上升，針對部分大型電力工程項目而言，需要采取相對積極管理模式與方法，由此能夠與世界先進管理模式接軌。在諸多管理模式中，EPC管理模式是最具代表性的管理模式，是現(xiàn)代西方項目管理應(yīng)用相對較多的模式，在某種程度上體現(xiàn)出模式與設(shè)計完美融合，進一步促進我國電力工程管理模式能夠得以不斷創(chuàng)新。從現(xiàn)階段的應(yīng)用情況分析，是相對成熟的管理模式。針對EPC管理模式而言，其自身具有如下優(yōu)勢：第一，彰顯設(shè)計主導(dǎo)優(yōu)勢。設(shè)計是項目實施過程中非常關(guān)鍵的要素之一，這對工程質(zhì)量有著一定的影響，EPC在整個設(shè)計過程中，其主要是發(fā)揮了強調(diào)與發(fā)揮功效，對于項目整體方案能夠得以不斷優(yōu)化。第二，設(shè)計、采購、施工，以上上述方面是相互依存的，需要有效的交叉與融合。EPC模式中，能夠消除上述幾者之間彼此制約與脫節(jié)矛盾，這樣能夠促進項目進度、成本及質(zhì)量等方面，強化控制，從而能夠滿足工程承包合同約定。第三，針對人資資源及組織結(jié)構(gòu)而言，需要在配置上進行優(yōu)化。這種模式相較于以往傳統(tǒng)管理模式弊端，并不會出現(xiàn)臃腫項目組織結(jié)構(gòu)，人員逐步減少，從而促使人力資源配置能夠逐步優(yōu)化。第四，針對項目工程質(zhì)量來說，有了質(zhì)的飛躍。EPC總承包企業(yè)，擁有較好的施工方案，并且具備一定的管理能力，還有相應(yīng)的技術(shù)人員都有所改善，所以促進工程質(zhì)量能夠得以優(yōu)化。第五，降低采購管理期。在EPC管理模式下，設(shè)計工作完成之后，采購工作也隨之結(jié)束，采購與施工可以相配合，形成接口，這在很大程度上降低項目工期。因為EPC管理模式的優(yōu)勢性，很多電力工程企業(yè)在實際應(yīng)用過程中，都會首選這種管理模式。與此同時，給予EPC服務(wù)模式的公司，隨著市場需求量的遞增也在逐步增多。

2EPC管理模式在電力工程運用中的研究分析

電力工程具體施工過程中，相對來說是復(fù)雜系統(tǒng)過程，而傳統(tǒng)電力工程管理模式在實際應(yīng)用過程中逐漸顯現(xiàn)出弊端，新的建設(shè)管理模式EPC在電力工程運用中發(fā)揮了非常關(guān)鍵性的內(nèi)容。但是在實際推廣過程中，很多企業(yè)對其推廣給予不同的看法，這在某種程度上制約EPC模式的推廣，進一步促使電力工程EPC優(yōu)勢并不明顯，繼而影響到我國電力行業(yè)的發(fā)展。針對上述管理上的弊端，電力工程項目急需組織管理上的創(chuàng)新，在管理模式需要不斷完善，進一步彰顯EPC管理模式的優(yōu)勢性得以突顯，在改進與解決過程中，逐漸顯現(xiàn)出問題，從而進一步推進工程承包管理更為合理，促進科學(xué)化進程。從目前情況分析，運用EPC形成去構(gòu)建電力工程項目過程中，是現(xiàn)階段最重要的發(fā)展戰(zhàn)略，也是其未來生存與發(fā)展趨勢。針對很多國內(nèi)電力建設(shè)企業(yè)來說，其相應(yīng)的海外工程發(fā)展相對來說是比較順利的，且很多電力企業(yè)從以往的單一化，逐步轉(zhuǎn)向綜合性國際承包企業(yè)。EPC管理模式是最具代表性的管理模式，是現(xiàn)代西方項目管理應(yīng)用相對較多的模式，在某種程度上體現(xiàn)出模式與設(shè)計完美融合，進一步促進我國電力工程管理模式能夠得以不斷創(chuàng)新。特別是現(xiàn)階段電力設(shè)計院，已經(jīng)正在逐漸轉(zhuǎn)變以往的運作管理模式，從之前的單一勘測，再到后期的工程咨詢、工程承包等等，在某種程度上實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的拓展。當(dāng)前設(shè)計單位為主體，這樣電力工程總承包，能夠憑借自身特點，還有自身的優(yōu)勢性，從而能夠確保電力工程總承包發(fā)展方向，受到業(yè)主青睞。工程承包而言，屬于項目核心與大腦，EPC項目管理，相對應(yīng)的組織管理模式，還有成員素質(zhì)要求，相較于傳統(tǒng)施工企業(yè)管理班子具有本質(zhì)上的區(qū)別。從某種意義上來說，EPC管理模式在電力工程運用過程中突顯出一定的優(yōu)勢性。針對EPC工程項目而言，針對項目經(jīng)理要求，相較于其它項目經(jīng)理是具有本質(zhì)上的區(qū)別。EPC對項目經(jīng)理的要求相對較高，具體來說主要包含以下方面：掌控能力、溝通、協(xié)調(diào)及領(lǐng)悟能力。在項目過程中，一般情況下都是由項目經(jīng)理負責(zé)的，具體來說包含設(shè)計、工程構(gòu)件、設(shè)備制造等等，或是供貨施工環(huán)節(jié)。而從當(dāng)前形勢分析，對于不同專業(yè)承包商有著極高的要求，并且對其行為給予嚴格規(guī)定，但是在實際運營過程中仍然存在諸多的發(fā)展弊端，需要在項目進行過程中逐一解決。從整體效益層面來看，我國工程管理模式對最終的施工效果有著重要的影響，為了推動我國電力工程管理效果的提升，需要從管理模式創(chuàng)新層面著手，而對于各個分包商而言，需要在以下方面進行完善：設(shè)計、采購、施工管理等等，在管理上進行有效的銜接。

3結(jié)語

總體來說，電力工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用是當(dāng)前電力行業(yè)發(fā)展的主流發(fā)展趨勢，由此能夠解決發(fā)展過程中的弊端，運用全新的管理模式必然能促進工作效率及質(zhì)量的提升，并且有助于管理水平的改善，強化實際工程效益。本文中具體分析了目前電力工程管理模式創(chuàng)新與應(yīng)用的具體實施過程，以期能夠達到良好的效果。

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篇9

一、電力工程管理的重要性

我國社會主義市場經(jīng)濟在不斷地完善與發(fā)展的過程中，加快堅強智能電網(wǎng)建設(shè)，統(tǒng)籌各級電網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展，隨著“十二五”電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)，特高壓工程的順利開工，全球能源互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)。電網(wǎng)建設(shè)在各領(lǐng)域面對新機遇的同時也會面臨著艱巨挑戰(zhàn)。電網(wǎng)工程發(fā)展是我國重中之重，為人們的生活和社會發(fā)展帶來各方各面的影響，因此，需要對其管理模式進行改善，對其標(biāo)準規(guī)定進行嚴格要求，從過去的傳統(tǒng)電力工業(yè)走向國際化的電力工程。

在管理電力工程過程中，需要相關(guān)的電力企業(yè)進行嚴格規(guī)定相關(guān)管理標(biāo)準，科學(xué)地進行管理，合理管理電力工程，避免不安全事件發(fā)生。深入了解電力工程管理可以有效地提高企業(yè)中不同部門的協(xié)調(diào)力，彼此合作實現(xiàn)工程建設(shè)。[1]在電力工程管理過程中，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、評價等管理手段，推運工程建設(shè)按計劃實施，實現(xiàn)工程安全、質(zhì)量、進度、造價和技術(shù)等各項建設(shè)目標(biāo)。

通過適當(dāng)?shù)碾娏こ坦芾恚梢詫㈦娏Y源分配更加規(guī)范化，避免不必要的浪費、排除不安全因素，確保工程質(zhì)量，以達到完善我國電力工程的目的。

二、影響我國電力工程管理工作的因素

電力工程的管理工作是一套比較復(fù)雜的程序，它受到很多方面的影響。為了全面改善我國電力工程管理工作，對影響電力工程管理的相關(guān)因素進行如下分析：

一方面，管理工作者。在電力工程中，管理工作者的工作任務(wù)是十分艱巨的，管理工作者是整個工程管理的重要角色，其素質(zhì)會對電力工程的整體質(zhì)量有重要的影響作用。因此，電力工程建設(shè)中的管理者需要具備較高的綜合素質(zhì)水平，高素質(zhì)的管理工作者才會帶領(lǐng)打造出優(yōu)秀的團隊，最終達到高水平的管理效果。電力工程管理者需要充實自己的相關(guān)管理知識和專業(yè)技術(shù)，提升個人的管理水平，提高整體團隊的綜合素質(zhì)，快速改善電力工程管理水平，為全面改善電力工程環(huán)境提供有利因素。[2]在電力工程的管理過程中，可以從很多方面進行改善，例如：加強管理工作者的專業(yè)知識、提高管理技能等，為創(chuàng)新型電力工程管理工作者提供平臺。

另一方面，電力工程內(nèi)在發(fā)展因素。電力工程的發(fā)展受到很多因素的影響，不同方面的需求就是其中之一。在日益增長的社會市場經(jīng)濟中，電力工程的整體水平也在提高，因此，電力工程中也會存在著多重復(fù)雜的競爭關(guān)系，這樣的需求要求著企業(yè)必須具有創(chuàng)新意識，采用科學(xué)的管理方法，從而形成獨特的管理模式。

三、我國電力工程管理模式的詳細分析

在電力工程建設(shè)中，存在著不同的管理模式，針對不同的工程采用不同的模式。詳細分析：

首先，CM模式。作為傳統(tǒng)電力工程管理模式，CM模式將工程交給專業(yè)管理人員進行管理，這樣的管理模式可以加快工程進度，是一種比較高效的方法。在此模式下，可以將設(shè)計與施工同步進行，將設(shè)計者的觀點立即體現(xiàn)出來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以快速把握工程整體情況，但從長遠發(fā)展來看，CM模式仍存在不成熟的地方。

其次，業(yè)主管理。電力工程根據(jù)需要組建業(yè)主項目部，業(yè)主項目部配備業(yè)主項目經(jīng)理、建設(shè)協(xié)調(diào)、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、技術(shù)管理等管理崗位，以及屬地協(xié)調(diào)聯(lián)系人、物資協(xié)調(diào)聯(lián)系人。根據(jù)建設(shè)任務(wù)和管理力量，業(yè)主項目部管理人員選配，必須以管理到位、履職盡責(zé)為原則。

最后，監(jiān)理模式。業(yè)主自建模式中存在著業(yè)主自身知識、技能、經(jīng)驗等不足的地方，為了解決這種狀況，建立一種新型管理模式，即：監(jiān)理模式。工程監(jiān)理具備專業(yè)的管理知識與技能，并且經(jīng)驗豐富，對于工程管理工作十分了解。為了提高電力工程質(zhì)量，提出此種模式比較合適。在我國電力工程管理中，監(jiān)理模式已經(jīng)全面普及，并且有效地解決了之前存在的問題。此種模式涉及三方面的關(guān)系：業(yè)主、承包商和監(jiān)理，業(yè)余與承包商是合約關(guān)系，通過監(jiān)理對電力工程進行管理工作。值得注意的是，在管理的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)理不負責(zé)任的問題，導(dǎo)致工程質(zhì)量等問題，這不僅會產(chǎn)生很多法律糾紛，而且還會造成多方面的浪費與損失。因此，從管理、法律各方面角度出發(fā)，嚴格控制此類問題的出現(xiàn)，創(chuàng)建一個健康、積極的良性環(huán)境，建立正常發(fā)展模式。

四、電力工程管理模式的創(chuàng)新體現(xiàn)及應(yīng)用

第一，電力工程管理的創(chuàng)新意識。在電力企業(yè)中提倡創(chuàng)新的電力工程管理模式，對電力工程建設(shè)安全、質(zhì)量、進度、造價、技術(shù)等實施現(xiàn)場管理，對工程建設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行有效管控，對工程設(shè)計、監(jiān)理、施工、調(diào)試等參建單位進行合同履約管理，貫徹執(zhí)行并監(jiān)督參建單位貫徹執(zhí)行有關(guān)工程建設(shè)的國家、行業(yè)標(biāo)準、規(guī)程和規(guī)定以及各項管理制度、“三通一標(biāo)”（通用設(shè)計、通用設(shè)備、通用造價、標(biāo)準工藝）等標(biāo)準化建設(shè)要求。

第二，加強管理工作者的整體素質(zhì)。管理工作者是電力工程管理中的關(guān)鍵角色，管理工作者的綜合素質(zhì)水平會對工程的整體質(zhì)量與效果產(chǎn)生重要的影響，所以，需要強化管理工作者的培訓(xùn)環(huán)節(jié)，以高標(biāo)準、高要求、高水平為目標(biāo)，對管理工作進行統(tǒng)一化規(guī)定管理，不僅要求管理工作者具有過硬的基本知識，而且還需要具備正確的道德品質(zhì)精神。

第三，精心組織，實現(xiàn)管理前移。在電力工程施工過程中，結(jié)合工程特點，合理分配工程中涉及的各項任務(wù)與責(zé)任，有效地提高管理工作的效率。把管理工作前移，重點做好預(yù)控工作，變事后把關(guān)為事前控制，爭取管理工作主動權(quán)指導(dǎo)和監(jiān)督各參建單位質(zhì)量預(yù)控，制定質(zhì)量工作計劃，確保工程如期優(yōu)質(zhì)建成。

第四，嚴格控制，提高施工質(zhì)量。在電力工程的實施過程中，涉及工程的建設(shè)、設(shè)計、施工、監(jiān)理、調(diào)試等單位，必須形成有機的整體才能實現(xiàn)目標(biāo)。通過有效的方法，傳遞電力工程管理信息，適應(yīng)電力建設(shè)的新形勢，加強合作。建立健全組織措施和技術(shù)措施確保安全，真抓落實工程各項要求，做到凡事有人監(jiān)督、負責(zé)，有獎有懲。

五、結(jié)語

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農(nóng)田水利工程其實包含的范圍比較大，涵蓋了各類分布在田間、用于農(nóng)田灌溉的工程，其具體類型包括水庫、灌溉渠、塘壩、機電井等。農(nóng)田水利工程有兩大顯著特點，一是規(guī)模小，二是比較分散，因此，無論是維護還是運營都有一定的難度，農(nóng)田水利工程對農(nóng)業(yè)發(fā)展有著重大的意義，其運行效率的高低直接決定了農(nóng)作物的收成情況，同時對水資源的利用效率也有較大的影響。水資源具有共享性強的特點，不過可以通過人為占有及制定用水許可等多種方式來確立專有性。由于在不同的狀態(tài)下，水資源的排他性和使用共同性也有出現(xiàn)一定的差異，因此對用于農(nóng)業(yè)灌溉的農(nóng)田水利工程性質(zhì)的分析也要從“排他性”和“使用共同性”這兩個方面著手進行分析。由于當(dāng)前我國農(nóng)業(yè)用水的使用效率普遍較低，如果只從增加灌排或采用各種節(jié)水設(shè)施等“硬件”建設(shè)方面入手，那么水資源的利用效率還沒法得到切實提高，還必須引入有效的農(nóng)田水利工程管理模式才能從根本上改善當(dāng)前水資源利用率低的問題[2]。為優(yōu)化用水效率及工程運行效率，有必要對不同形式的農(nóng)田水利工程進行各相關(guān)物品的屬性分析，并以此為基礎(chǔ)制定出針對性強的管理模式。

2農(nóng)田水利工程的各物品屬性及管理模式分析

2.1私人物品

農(nóng)田水利工程涉及的私人物品指的是農(nóng)戶自己建造或購買的機井、排灌機船等物品。這些私人物品產(chǎn)權(quán)清晰，屬于農(nóng)戶私人所有，因此具有明顯的排他性和非使用共同性。私人物品通常管理效率極高，同時幾乎不會產(chǎn)生使用糾紛，維護也不難，不過，由于它們具有鮮明的私人屬性，因此在使用時往往只考慮使自己的效用最大化，很容易出現(xiàn)和他人因水權(quán)和經(jīng)濟利益而產(chǎn)生糾紛的現(xiàn)象，必須進行嚴格的統(tǒng)一管理。通常而言，在相關(guān)的水權(quán)制度及水價制度未制定和完善前，只有那些以節(jié)水、排水為目的的工程的修建不受限制，其他工程的修建都要很謹慎。

2.2俱樂部物品

俱樂部物品也稱收費物品，和私人物品一樣具有排他性，不過俱樂部物品具有使用共同性。就現(xiàn)階段的農(nóng)田水利工程來說，其中的農(nóng)村飲水工程是比較典型的收費物品，凡是使用飲水工程的用戶都要支付相應(yīng)的水費和管理費。部分農(nóng)田水利工程如果可以保證排他性，自然也屬于俱樂部物品。不過由于農(nóng)田水利工程同時具有外部性的特點，對誰可以使用很難進行精確的界定和管理，因此，使用者很難防止“搭便車”行為的出現(xiàn)。如果工程可以切實保證使用的排他性，那么工程的所有者就能夠通過收費的形式來選擇進入者，從而把未付費的人群過濾掉。使用這種形式的前提是排他要有效，同時成本要控制在一定范圍內(nèi)，能夠保證盈利，這樣才能保持排他的動力，避免俱樂部物品性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣渤靥临Y源。為了保證排他性的有效性，這類水利工程要設(shè)立必要的監(jiān)管機構(gòu)進行嚴格監(jiān)管，對“搭便車”等行為實施有效的防控和懲罰。不過，由于過多的使用者往往會推高導(dǎo)致監(jiān)督成本，因此，這類通過設(shè)立監(jiān)管機構(gòu)的工程通常是那些排他性可行，產(chǎn)權(quán)屬于集體的小型水利工程。

2.3公共池塘物品

公共池塘物品也是農(nóng)田水利工程的重要組成部分，具有非排他性和分別使用。由于這類工程很難真正做到排他，因此在使用方面競爭相對激烈，各用戶的用水量之間存在著此消彼長的關(guān)系。這類農(nóng)田水利工程通常而言規(guī)模相對較大，用戶眾多，主要形式有大中型水庫以及功率較大的電灌站等設(shè)施。由于它們的工程監(jiān)管成本普遍比較大，為保證監(jiān)管效率，可以通過成立用水者協(xié)會進行管理[3]。

2.4混合公共物品

混合公共物品指的是無排他性同時無法徹底劃分使用共同性的農(nóng)田水利工程。在當(dāng)前同時兼具非排他性和使用共同性的農(nóng)田水利工程還很少，這是由于水利工程的公益性主要體現(xiàn)在防洪除澇上。農(nóng)田水利工程通常用于灌溉，幾乎沒有純粹意義上的公共物品。因此，渠道、節(jié)水設(shè)施等這類兼具公益和灌溉功能的工程，具有純公共物品和公共池塘資源的混合性質(zhì)。不過由于此類工程外部性較大，沒法通過拍賣、租賃等方式進行有效的運營管理，最常見的是通過成立用水者協(xié)會來進行管理。不過，政府仍然是管理此類工程的主角，所以最好的方式是建立以政府為主導(dǎo)的混合型管理體制，通過聯(lián)合私人或民間組織進行管理來盡量使外部效應(yīng)內(nèi)部化。

3結(jié)語