導語：如何才能寫好一篇公司整體經(jīng)營情況分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘 要 目前國內(nèi)大多數(shù)保險公司總公司對分公司經(jīng)營管理采取渠道管理為主的模式，雖然在外部形式上是一個整體的分公司，但是在內(nèi)部上考核與管理基本是以各個渠道來進行，渠道間的資源使用不通暢，公司經(jīng)營沒有全局意識，造成優(yōu)勢渠道越做越強，弱勢渠道越做越弱，達不到公司健康發(fā)展目的，筆者這里簡單談一下保險公司分公司的綜合經(jīng)營與全面預算。

關鍵詞 綜合經(jīng)營 全面預算

一、綜合經(jīng)營

綜合經(jīng)營顧名思義不以單一渠道自主發(fā)展為方向，綜合整合公司資源，制定出適合分公司特色整體經(jīng)營的目標，以全面發(fā)展為目標，在綜合經(jīng)營過程中取長補短，資源共享，達到各渠道全面發(fā)展目標。

分公司綜合經(jīng)營的實現(xiàn)需要分公司各級部門共同參與與執(zhí)行。

（一）確立分公司綜合經(jīng)營管理小組

分公司綜合經(jīng)營管理小組成員：分公司班子成員、分公司財務、人事、辦公室、營運、合規(guī)等部門負責人及相關骨干人員。

分公司綜合經(jīng)營管理小組職責：分公司綜合經(jīng)營目標的制定、修訂和完善，對分公司經(jīng)營過程中的重大政策或項目（人事、預算、風控）進行決策。對共同商議確定的經(jīng)營目標進行細化分解，制定明確的管理制度下發(fā)各級單位執(zhí)行；監(jiān)督政策的執(zhí)行、分析完善修訂執(zhí)行指標；協(xié)調(diào)溝通日常經(jīng)營過程中重大不確定事項等。

（二）確立分公司綜合經(jīng)營管理目標

主要包括：業(yè)務計劃、費用盈虧目標、業(yè)務品質(zhì)管理目標、風控管理目標。

分公司綜合經(jīng)營經(jīng)營小組結合總公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求，在充分考試行業(yè)及市場環(huán)境基礎上，合理評估分公司各渠道的實際業(yè)務能力，確定合理的業(yè)務計劃，并結合業(yè)務結構下的整體費用盈虧情況，平衡渠道間業(yè)務計劃與費用預期政策；同時需對風險管理及業(yè)務品質(zhì)指標作出要求，消除短期經(jīng)營隱患。

（三）確立分公司綜合經(jīng)營管理實施政策

分公司綜合經(jīng)營執(zhí)行小組依據(jù)領導小組的決策目標，經(jīng)過詳細的討論溝通，制定可行的實施政策，包括財務預算管理辦法、人事績效考核辦法、業(yè)務品質(zhì)管理辦法、風控及審計管理辦法等，實現(xiàn)系統(tǒng)的細化管理。

二、分公司綜合經(jīng)營下的全面預算

綜合經(jīng)營實施過程中的關鍵是全面預算，綜合經(jīng)營是全面預算的前提，全面預算也即資源的合理配置與使用是綜合經(jīng)營成功的保障。全面預算管理核心是合理提高資源配置使用效率，尤其是要把調(diào)整成本結構和資源分配結構作為預算管理工作的重中之重。

（一）分公司全面預算管理的幾個關鍵點

（1） 確定分公司整體固定預算在總預算中的結構。

（2） 薪酬政策及績效政策的合理制定。

（3） 確定管理費用使用控制標準及業(yè)務費用使用彈性比例等。

（4） 合理審批授權。

（5） 預算執(zhí)行分析與監(jiān)督。

（二）分公司全面預算具體步驟

（1） 分公司成立以各班子成員、財務、人事、辦公室、營運、合規(guī)負責人及相關骨干崗位等人組成的全面預算管理小組，在財務計劃預測數(shù)據(jù)為基礎上確定以下事項：

1、分公司年度整體盈虧目標，分渠道盈虧目標；

2、分渠道年度業(yè)務計劃；

3、確定各項費用開支的使用控制標準；

4、確定分公司薪酬政策管理政策；

5、確定費用事前申請與費用報銷申請的制度與流程；

6、確定各成本中心分攤至利潤中心的合理分攤比例；

（2） 分公司成立以各部門負責人及關鍵骨干、重點三級或四級機構負責人為成員的全面預算執(zhí)行小組，由財務負責人任執(zhí)行小組聯(lián)絡人，執(zhí)行小組主要依據(jù)全面預算管理小組制定的目標，針對各崗位職能分工分別進行測算、討論、分解與細化，并完成相關的考核政策與制度的制定與下發(fā)。

（3） 全面預算執(zhí)行小組編制的年度預算計劃，經(jīng)全面預算領導小組審核后，報總公司審批同意后開始執(zhí)行。

三、綜合經(jīng)營與全面預算的執(zhí)行、分析、報告、回顧與調(diào)整

（1）經(jīng)總公司審批同意的綜合經(jīng)營方案，其有效執(zhí)行是確保綜合經(jīng)營目標的關鍵，執(zhí)行過程是一個全員參與的過程，分公司要高度重視分支公司班子成員、部門經(jīng)理、骨干崗位在此過程中的作用，同時也要重視其他員工對于公司綜合經(jīng)營目標認同與重視。在執(zhí)行過程中要經(jīng)常性的對公司的綜合經(jīng)營目標與制度進行相關宣導，對綜合經(jīng)營結果進行公布，讓員工共同參與綜合經(jīng)營過程，分項綜合經(jīng)營效益，以建立員工對公司未來發(fā)展的信心，加大其愛崗敬業(yè)的責任性與執(zhí)行力。

（2）分公司綜合經(jīng)營管理小組一般按月召開綜合經(jīng)營管理分析會議，各相關部門按月對綜合經(jīng)營績效數(shù)據(jù)進行分析反饋，有效控制經(jīng)營的節(jié)奏，安排相關措施以確保經(jīng)營結果達到預期；

（3）對于綜合經(jīng)營結果達不成預期效果的進行專項跟蹤、適當調(diào)整綜合經(jīng)營管理階段性目標與管理手段，并視情況采用分類控制措施，對因人為原因造成的管理不暢等情況進行及時的處理與處罰；

（4）分公司在半年度時需對綜合經(jīng)營目標與達成狀況進行全面的分析與評價，對于因經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化、目標或制度制定原因等造成的執(zhí)行偏差及時進行分析，適當提出調(diào)整修改意見，報經(jīng)總公司同意后調(diào)整綜合經(jīng)營管理方案。

（5）分公司需在第四季度初對前三季綜合經(jīng)營目標的達成結果與效果進行全面詳細分析，對部分指標在四季度進行完善，同時開始對下一年度的綜合管理管理目標的制定。

四、分公司實施綜合經(jīng)營的前提與保障

（1） 保險公司分支機構是非法人分支機構，其經(jīng)營結果最終均由總公司來承擔，故實施前提是總公司在政策上對分公司的充分授權；

（2）由于在總公司授權經(jīng)營下，分公司的經(jīng)營決策權利相對比較大，故分公司班子成員需具有豐富的保險行業(yè)管理經(jīng)驗，品性良好，具有長期經(jīng)營意識。

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公司財務部崗位職責一

1、負責公司財務管理制度的建立、實施和修訂工作;

2、監(jiān)督、檢查各部門(單位)生產(chǎn)經(jīng)營計劃及經(jīng)營指標的執(zhí)行完成情況;

3、負責與財務有關報表的匯總、分析、呈報工作;

4、為公司的重大經(jīng)營決策提供財務數(shù)據(jù)支持，參與公司重大經(jīng)濟合同評審;

5、負責公司各項費用的審核、報銷、記賬及會計報表編制等工作;

6、編制公司的年度財務預算，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)控;

7、監(jiān)控公司財務支出，審核并控制公司及各單位的各項成本和費用;

8、負責公司員工薪資發(fā)放，代扣代繳個人所得稅等;

9、負責公司產(chǎn)品結算價格標準的審核，監(jiān)督結算執(zhí)行情況;

10、負責公司財務票據(jù)、有價證券、現(xiàn)金和財務印章的管理;

11、負責公司資產(chǎn)的清核，固定資產(chǎn)的登記造冊工作，協(xié)助各部門(單位)庫房進行物資盤點;

12、負責公司財務管理軟件的應用及各部門財務數(shù)據(jù)管理推進工作;

13、協(xié)助行政部對公司重大投資項目進行財務風險分析、控制;

14、協(xié)助人力資源部完成相關人員財務知識的培訓工作;

15、完成公司安排的其它工作。

公司財務部崗位職責二

1、建立健全公司財務體系，包括各項財務制度、審批流程、財務核算體系等;

2、負責財務報表及財務預算、決算的審核工作，為公司高層決策提供及時有效的財務分析報表;

3、負責公司財務管理及內(nèi)部控制，根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的計劃完成年度、月度財務預算，并跟蹤其執(zhí)行情況及時進行調(diào)整;

4、保證財務信息對外披露的正常進行，對公司稅收進行整體籌劃與管理;

5、安排和配合完成內(nèi)部、外部審計工作，及時處理審計中發(fā)現(xiàn)的問題;健全內(nèi)部控制制度，不斷整合財務資源及業(yè)務流程，以提高財務部整體協(xié)同能力;

6、對公司其他部門進行財務支持，對其他部門能夠進行財務監(jiān)督、協(xié)助和溝通,定期組織資產(chǎn)清查盤點， 保證公司財產(chǎn)安全完整;

7、負責財務部主要的對外的聯(lián)絡及溝通工作，協(xié)調(diào)與財政、稅務、銀行、等相關政府部門的關系，維護公司利益

8、核查擬投企業(yè)的財務報表準確性，并進行財務分析，為公司的投資決策提供依據(jù)。

9、承辦領導交辦的其他工作。

公司財務部崗位職責三

1、制訂和落實財務戰(zhàn)略和年度計劃，保證公司的整體戰(zhàn)略實現(xiàn);

2、組織年度預算的編制、下達、實施及其達成情況的跟蹤和分析;

3、建立、組織實施和完善子公司審計工作流程，開展日常審計、高層管理人員離任和年度審計;

4、通過組織各種財務分析、經(jīng)營分析、資金管理，確保公司整體保持良好的財務狀況;

5、按期匯集、計算和分析成本控制情況，加強成本控制和管理;

6、統(tǒng)一調(diào)度管理公司流動資金，對公司和各部門資金實行統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排，提高資金使用效率;

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一、整體要求：

1、 以真實、準確的報表數(shù)據(jù)為依據(jù)，同時考慮重要性、可比性等重要會計信息質(zhì)量的要求，所分析的數(shù)據(jù)對公司經(jīng)營決策有切實的指導意義。

2、 每份財務分析報告均要求有側重點，并能簡明扼要的說明問題。

所分析的側重點依據(jù)報告期內(nèi)的經(jīng)營狀況決定，重點在于發(fā)現(xiàn)問題并能提

出相應應對方案。

二、具體要求：

1、 格式：必須采用PPT格式

2、 核算單位：原則上整體以萬元為單位，個別明細項確需采取其他核算單位的，可根據(jù)實際情況而定。

3、 核算口徑：必須準確，按集團統(tǒng)一標準，無統(tǒng)一標準的，可采用集團歷年來核算慣例。

4、 分析指標：重點經(jīng)營數(shù)據(jù)必須涵蓋，進行分析時應至少包含同比、本期發(fā)生額、預算完成情況等項目。

5、 特殊數(shù)據(jù)剔除：依據(jù)重要性原則，如某些分析指標中含與大額特殊項目（如跨期費用、特殊年度返利等），應在分析時剔除該項影響。

三、報告目錄：

1、 公司整體情況：（簡單分析）

1） 資金負債情況：總資產(chǎn)、負債總額、存貨所占用資金、資產(chǎn)負債率等，同比增加幅度大的項目可簡單說明原因及其對公司的影響。（不要過于復雜，可參考下面參考格式）。

項目名稱

2018年4月

2019年4月

同比增減額

同比增長率

總資產(chǎn)

其中：存貨

其中：固定資產(chǎn)凈值

負債總額

其中：應付票據(jù)

其中：應付賬款

資產(chǎn)負債率（%）

2） 經(jīng)營狀況：銷售+售后合計，簡述即可(可參考下面參考格式)

項目

2018年

1-X月

2019年

1-X月

同比 增減率%

年預算

年預算完成率%

1- X月

預算

1-X月預算完成率%

收入

成本

毛利

費用

利潤

銷量

維修臺次

3） 現(xiàn)金流：(可簡化)

期初可用資金余額為XX萬元，本期公司現(xiàn)金流入XX萬元，現(xiàn)金流出XX萬元，合計現(xiàn)金凈流量為XX萬元，期末可用資金余額為XX萬元。如期初期末余額差異較大，影響到經(jīng)營的正常開展，應簡單說明原因、影響、應對方法。

2、 重點經(jīng)營指標分析：需包含本年度重點管控指標

1） 收入、毛利、銷量、維修臺次等重要指標分析:要有同比情況、預算完成情況，并根據(jù)各店實際情況需要可單獨對每項指標展開詳細或簡單分析。

2） 盈利指標分析：收入增長率、利潤率（利潤增長率）、綜合毛利率、售后毛利率、零服吸收率等，可做同比分析。

3、 費用

1） 整體費用情況：銷售+售后合計，簡單列明超預算費用有哪幾項。

2） 費用占毛利比：（預算要求是售后產(chǎn)值、毛利二級部門同比要提升10%以上）需說明未達成指標的主要原因是什么。

3） 人工成本占毛利比：需說明同比增減情況及預算完成情況。

4） 稅費：應交稅費總額，稅負，同比情況。

5） 銷售費用：

人工成本占毛利比：需說明同比增減情況及預算完成情況。

超預算費用：原則上要逐項分析，說明下一步控制措施

廣告費: 單車廣告費

財務費用和資金占用費: 整車單車費用

業(yè)務招待費: 如有必要可分析

其他費用：可根據(jù)各店需要酌情分析。

6） 售后費用：

人工成本占毛利比：需說明同比增減情況及預算完成情況。

售后工資總額: 列明售后工資總額占毛利比,是否符合集團年初預算要求。

超預算費用：原則上要逐項分析，說明下一步控制措施

業(yè)務招待費: 如有必要可分析

其他費用：可根據(jù)各店需要酌情分析。

4、 銷售返利：

1) 預計返利：超6個月未到賬返利，相應處理方式。列明特殊返利、跨年返利額。

2）返利率：返利總額/整車成本合計*100%，同比情況。

3）單車返利：返利總額/整車銷量，同比情況

4）滿意度：一級店和部門廠家滿意度和星級是否全部達到最高檔（如成績已出）。

5、 外欠款：超3個月的要重點分析

6、 存貨: 兩金總額是否下降15%以上；銷量是否大于廠家進車量，月度銷量是否大于廠家月度進車任務，超180天以上庫存、配件附件長期庫存，庫存結構是否合理等等。

7、 勞動生產(chǎn)率：人均銷量、人均維修臺次、人均產(chǎn)值、人均費用、人均人工成本、人均工資等指標。

8、 總結：

1） 本月重大因素對經(jīng)營成果的影響：（如有，請簡單說明）

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一、集團公司的有關情況

1、基本情況

集團公司于1999年3月由*地、市、縣九家國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資產(chǎn)重組后組建成立，注冊資本資金1000萬元，是一家具有獨立法人地位的國有中型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，下設子公司1個、分公司5個、門店72個，延伸到?jīng)负印⑵綐騼蓞^(qū)的各鄉(xiāng)鎮(zhèn)，隸屬于市國資委。

截止20*年10月底，集團公司現(xiàn)有干部職工總人數(shù)1046人，其中在崗人員720人（含集團公司行政管理人員22人），離退休人員269人，停薪留職57人。固定資產(chǎn)原值2394萬元，占地107.1畝，其中房屋53棟。房屋面積33659.6平方米，其中辦公面積8153.2平方米。門面房面積6705.3平方米。倉庫35棟，面積13801.10平方米。集團公司總資產(chǎn)原值為8841萬元，總負債為8811萬元，凈資產(chǎn)30萬元，資產(chǎn)負債率達99.66%。

2、經(jīng)營范圍

集團公司是全市最大的國有醫(yī)藥批發(fā)公司。主要經(jīng)營中成藥、化學藥制劑、抗生素、生化藥品、生物制品、診斷藥品、中藥材、中藥飲片、醫(yī)療器械、玻璃儀器、化學試劑、冷凍設備、毒麻藥品、衛(wèi)生材料、化學原料藥銷售（國家規(guī)定專營項目除外）共十五類8000多個品種，近萬個品規(guī)。

3、經(jīng)營方式和效益

目前主要是采取集團公司、各子公司、分公司對門店等進行承包經(jīng)營的形式，年收承包費一百多萬元。年上繳稅金一百多萬元。

4、年需支出經(jīng)費

集團公司機關每年需支出職工工資、上繳兩險金及辦公經(jīng)費約200萬元。

二、集團公司的優(yōu)勢

1、GSP認證資格優(yōu)勢：20*年12月，集團公司順利通過GSP認證，成為*市首家通過GSP認證的中型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)。目前，集團公司基礎設施完善，軟件體系健全，擁有完備的藥品經(jīng)營資格。

尤為突出的是，集團公司為*市獨家精麻藥品定點經(jīng)營單位。精麻藥品是特種經(jīng)營，效益可觀。

2、區(qū)位優(yōu)勢：*市現(xiàn)有人口780萬，轄8縣二區(qū)，位于河南省南部，東連安徽省，南鄰湖北省，西北分別與本省南陽市、駐馬店市接壤。京廣、京九鐵路和國道106、107線及京港澳高速公路縱貫南北，寧西鐵路、滬陜高速和國道312線橫穿東西。大別山、桐柏山綿亙其南，淮河蜿蜒其北。特殊的地理位置，使*成為鄭州、武漢、合肥三大城市之間最具有區(qū)域中心城市發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)。

3、經(jīng)營組織結構及經(jīng)營網(wǎng)絡優(yōu)勢：集團公司地處市中心，經(jīng)營幅射半徑大，在市區(qū)各主要街道及浉河區(qū)、平橋區(qū)35個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和管理區(qū)均設有經(jīng)營網(wǎng)點。通過九年的經(jīng)營和建設已成為覆蓋*市8個縣2個區(qū)醫(yī)藥公司、市縣級人民醫(yī)院、個體醫(yī)療診所及周邊地市醫(yī)藥公司的龍頭企業(yè)。營銷網(wǎng)絡遍及河南、湖北、安徽、內(nèi)蒙古及全國500多個廠家，100多個醫(yī)療單位，400多個醫(yī)療社區(qū)個體醫(yī)療診所，已形成區(qū)域性經(jīng)營規(guī)?；图s化的發(fā)展優(yōu)勢。

4、資源優(yōu)勢：*是全國中藥材主要產(chǎn)區(qū)之一。地處大別山區(qū)，淮河流域，屬北亞熱帶向暖溫帶過渡氣候區(qū)，四季分明，氣候溫和，雨量充沛，土壤肥沃，中藥材資源豐富，產(chǎn)藏量大，品種達1649個。其中，常用中藥材300余種。在全國356個重點藥材品種中，*就占237種。如半夏、貓爪草、桔梗、茯苓、蒼術、二花、槐米、半枝蓮等傳統(tǒng)地道藥材，譽滿全球，暢銷國內(nèi)外，從而為藥農(nóng)致富奔小康發(fā)揮了積極的作用。

5、基礎設施優(yōu)勢：集團公司成立9年來，先后投資700余萬元對企業(yè)硬件設施進行改造。其中投資500余萬元建造了一座3800平方米的現(xiàn)代化大型藥品綜合倉庫。按照GSP認證要求設計有冷藏庫、陰涼庫、常溫庫，庫內(nèi)購置了100余萬元的溫濕度調(diào)控設備、貨運電梯、貨架、底墊和其它先進的配套設備。同時集團公司開設了內(nèi)部局域網(wǎng)絡，對財務、業(yè)務、儲運、質(zhì)管全部實行網(wǎng)絡一體化管理。目前，公司的基礎設施步入全省一流水平。

三、集團公司面臨的困難及存在的突出問題

由于歷史原因和老國有企業(yè)固有的弊端，集團公司目前面臨諸多困難，存在一些突出問題：

一是人員多、債務包袱重（銀行貸款本息合計5955萬元），拖欠職工養(yǎng)老保險金、醫(yī)療保險金和集資款金額大、時間長。

二是缺乏流動資金，靠職工個人融資勉強維持經(jīng)營，資金周轉困難。

三是經(jīng)營體制機制不活，缺乏適應當前市場競爭形勢的高級管理人才和專業(yè)技術人才。

四是內(nèi)部管理粗放，執(zhí)行力不夠，存在以包代管現(xiàn)象，集團公司的許多工作安排難以落實。

五是歷史遺留問題多，債務纏身，官司不斷，影響經(jīng)營。

六是經(jīng)營環(huán)境不寬松。各種檢查項目多、頻繁，干擾了正常經(jīng)營。

七是職工收入低，物價上漲快，職工生活困難。

八是職工思想觀念陳舊，自我創(chuàng)新意識不強，等、靠、要依賴思想較重。

九是閑置資產(chǎn)沒有得到充分利用。

四、集團公司改革發(fā)展的思路

經(jīng)多次座談討論和研究，公司領導班子在綜合中層干部和職工意見的基礎上，形成以下改革發(fā)展的整體思路：

（一）集團公司改革發(fā)展的整體思路

集團公司作為一家國有醫(yī)藥商業(yè)獨資公司，目前存在的主要問題除了內(nèi)部管理機制不活之外，主要是缺乏資金，不能有效整合各子公司、分公司的各項優(yōu)勢資源，造成內(nèi)部之間存在不良競爭，從而影響利潤提升和市場的進一步開拓，使企業(yè)的發(fā)展舉步維艱。因此，該公司的改革發(fā)展應著力于引進戰(zhàn)略合作伙伴或投資者對企業(yè)進行重組或整體改制，進而盤活資產(chǎn)，發(fā)揮優(yōu)勢，推動企業(yè)發(fā)展壯大。

可采取以下兩種形式進行改制重組：1、投資控股。引進資金雄厚，具有先進管理理念的企業(yè)，投大資控股（股本占51%以上），公司管理層、業(yè)務骨干以及職工自愿參股，按照《公司法》要求注冊成立新的有限責任公司。2、整體改制。尋求戰(zhàn)略合作伙伴或投資者，對集團公司實施全額并購，整體改制，按照《公司法》要求注冊成立新的有限責任公司。

（二）集團公司內(nèi)部管理機制先行改革、加快局部發(fā)展的思路

鑒于集團公司整體上人員、債務負擔較重，各子公司、分公司情況不一，短期內(nèi)整體上改制重組的困難較大，因此，可先對集團公司內(nèi)部管理機制進行改革，強化管理，挖潛增效，同時創(chuàng)造條件讓有優(yōu)勢的分公司先行改革、加快發(fā)展。具體可采取以下措施：

1、發(fā)揮集團公司優(yōu)勢，整合資源，強化管理，解決小、散現(xiàn)狀，克服各分公司間的無序競爭，形成規(guī)模，使之做大、做強、做優(yōu)。

2、盤活閑置資產(chǎn)，處置債務，解決經(jīng)營中資金困難。

3、加強班子建設，增強團隊意識、整體意識和大局觀念，提高集團公司及各子公司、分公司領導班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力，增強企業(yè)管理層推動科學發(fā)展的能力。

4、加強職工的教育培訓力度，不斷提高職工整體素質(zhì)，引導職工轉變從業(yè)觀念，以適應市場形勢發(fā)展的需要。

5、積極尋求戰(zhàn)略投資者，對集團公司局部招商改革，分塊盤活，做到改革一塊、盤活一塊、發(fā)展一塊，以點帶面，以局部發(fā)展帶動整體改革。

為既要搞好改革發(fā)展、提高企業(yè)的經(jīng)營效益，又要注重穩(wěn)定，我對集團公司的改革發(fā)展提出如下意見，以供再作討論：

一是機遇意識要強。要有搶占先機、爭取主動的發(fā)展觀念。

二是信心要足。要增強改革改制的觀念，濃厚改革改制的意識，營造改革改制的氛圍。

三是目標要明。要把以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的科學發(fā)展觀作為指導，把做優(yōu)做強、不被金融海嘯浪潮淹沒、擴大經(jīng)濟規(guī)模、提高經(jīng)濟效益作為目標，把提高全體職工經(jīng)濟收入作為目的，積極探索符合發(fā)展目標的改革形式。

四是認識要清。要認清當前企業(yè)在困難中積極改革、競相發(fā)展的大勢，把推進企業(yè)戰(zhàn)略重組合作作為應對當前困難、實現(xiàn)長遠發(fā)展的有效途徑，不能麻木不仁、無所作為。

五是工作要細。既要求質(zhì)量，又要求速度，質(zhì)量與速度同行；既要穩(wěn)妥，又要盡責，穩(wěn)妥與責任相連，確保改革積極穩(wěn)妥推進。

六是分析要到位。要把國家的政策調(diào)整、市場的變化、各分公司的情況和職工情況等進行統(tǒng)籌分析，周全考慮，調(diào)動一切積極因素，擰成推進改革的合力。

七是思想要解放。思想這個總開關不打開就什么事也辦不了，一定要把解放思想置于萬事之先。要從大局出發(fā)，從整個企業(yè)的發(fā)展和廣大職工的利益出發(fā)，大膽探索、勇于創(chuàng)新，努力尋求最適合的改制形式。

八是管理要加強。不能因改制放松管理，要加強內(nèi)部管理，堅持科學管理、規(guī)范經(jīng)營。

篇5

1.1承包風險成因分析

保險公司的承包環(huán)節(jié)是保險業(yè)務開始的第一個環(huán)節(jié)，也是保險公司風險控制的源頭。因此，要控制保險公司的經(jīng)營風險，首先要控制保險公司的承保風險。從財產(chǎn)保險公司內(nèi)部經(jīng)營管理的角度來看，公司造成承保風險的原因主要有以下幾個方面：（1）沒有樹立效益觀念，忽視合理的業(yè)務結構及業(yè)務質(zhì)量，去盲目追求規(guī)模，以至于造成發(fā)展保險人不注意風險選擇，將一些不符合保險公司承保條件的標的承保進來。（2）向保險機構支付高額的手續(xù)費，經(jīng)營成本急劇增加。由于財產(chǎn)保險市場不完善，市場競爭不規(guī)范，部分保險機構的手續(xù)費越來越高，部分險種手續(xù)費比例超過了30%，影響了公司的盈利水平。

1.2理賠風險成因

營業(yè)費用、手續(xù)費支出和賠款支出是保險公司經(jīng)營中重要支出項目。而賠款支出是保險公司經(jīng)營支出中占比最高的成本項目，因此，控制理賠風險，對于提高保險公司的盈利能力意義重大。保險公司理賠風險形成的原因主要有以下幾個方面：（1）缺乏健全的理賠制度。長期以來，由于缺乏明確的理賠操作規(guī)范，理賠人員通常根據(jù)經(jīng)驗辦事，隨意性較大，造成理賠程序不規(guī)范，缺乏有效的內(nèi)部控制措施，理賠管理中漏洞較多。（2）第一現(xiàn)場勘察率不高，導致定損依據(jù)不足。公司理賠缺乏具有相關的法律、會計、金融、醫(yī)學、建筑工程和汽車等知識的專業(yè)定損人員，不能合理、科學地定損。2.3準備金風險成因分析財產(chǎn)保險公司按《金融企業(yè)會計制度》要求，應計提未到期責任準備金和未決賠款準備金。由于保險業(yè)務經(jīng)營的特殊性，會計核算年度和保單的保險年度往往不一致。會計核算年度通常是以一年為單位，即每年1月1日至12月31日。而保單的保險年度是從保單起保日期算起到終保日期，由于投保日期各異，造成保險年度與會計年度不一致，部分保單收取的保費早于其未來義務的履行。因此，按照責任方式制原則，必須把部分保費以責任準備金的方式提存起來，這部分就是未到期責任準備金。

2財產(chǎn)保險公司經(jīng)營風險控制

2.1事前控制

為了幫助財產(chǎn)保險公司盡早地發(fā)現(xiàn)風險的存在，找到公司經(jīng)營風險存在于哪個公司、哪個環(huán)節(jié)、哪個險種，可以按三個層次來設置預警指標體系，從面到點，層層分解來分析公司經(jīng)營風險情況。第一層次：按公司預警。對保險公司承保、理賠、準備金、分保和應收保費風險作一個整體的分析。這一層次主要是分析公司的整體經(jīng)營風險情況，找到公司的經(jīng)營分析主要是出在哪個環(huán)節(jié)，以及公司哪個方面的管理出現(xiàn)問題。第二層次：按險種預警。這層次主要是按險種來分解公司的經(jīng)營風險情況。例如，公司的整體賠付率高，通過這個層次分析可找出是哪個險種的賠付率高而導致了公司的整體賠付率高，從而能針對具體險種來研究控制措施，防范經(jīng)營風險繼續(xù)惡化。第三層次：按客戶群預警。這層次主要是識別重要風險客戶群的情況分布。通過客戶群的風險分析，能夠準確評價各客戶群的經(jīng)營風險情況，從而能更有針對性地發(fā)現(xiàn)具體風險所在。

2.2事中控制

在通過事前有效的風險發(fā)現(xiàn)機制預知風險的存在后，保險公司就可以針對風險成因采取有效的控制措施。風險控制的方法有財務法和控制法。所謂財務法，就是當風險事件發(fā)生后已經(jīng)造成了損失，運用財務工具，比如風險自?；?，對損失的后果給予補償，盡快恢復生產(chǎn)。所謂控制法，即在損失發(fā)生之前，實施各種控制工具，力求消除各種隱患，減少風險發(fā)生的幾率，將損失的嚴重后果減少到最低程度。保險公司控制經(jīng)營風險考驗采取財務型對策和控制型對策。

2.3事后控制

篇6

關鍵詞：流動資產(chǎn)　整體質(zhì)量　短期流動性　現(xiàn)金流量

在日常財務分析過程中，經(jīng)常會涉及評價企業(yè)流動資產(chǎn)質(zhì)量的問題。較為常用的方法是比率分析法，如利用營運資本、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率以及流動資產(chǎn)周轉率等財務指標對企業(yè)流動資產(chǎn)的短期流動性進行分析。雖然這些比率在財務分析中得到了普遍接受和廣泛應用，也已經(jīng)比較成熟，但尚不能較為全面、客觀地反映出流動資產(chǎn)的整體質(zhì)量，有時還會得出片面甚至與事實完全相反的結論。因此，構建完整、科學的流動資產(chǎn)整體質(zhì)量評價方法就顯得尤為必要。

一、資產(chǎn)流動性分析中常用比率的局限性分析

(一)資產(chǎn)流動比率　在考察企業(yè)的流動比率時，一般認為流動比率保持在2：1左右的企業(yè)，其流動資產(chǎn)對流動負債的保證程度較高；考察企業(yè)的速動比率時，一般認為速動比率保持在1：1左右的企業(yè)，其速動資產(chǎn)對流動負債的保證程度較強。如果企業(yè)的流動資產(chǎn)小于流動負債，則一般認為企業(yè)的短期償債能力會出現(xiàn)問題，甚至于在諸多的審計報告中，注冊會計師會由于企業(yè)流動資產(chǎn)小于流動負債，而對企業(yè)的“持續(xù)經(jīng)營”能力表示質(zhì)疑。但實踐中出現(xiàn)的許多實例卻是另外的情形：有較高流動比率的企業(yè)，很快出現(xiàn)了營運資金短缺問題(如廣東科龍電器股份有限公司1999年12月31日的流動比率接近于3，但不到兩年的時間迅速下滑到小于1)；而流動比率顯著偏低的企業(yè)，其流動資產(chǎn)周轉卻很順暢，更沒有出現(xiàn)流動負債支付危機(如珠海格力電器股份有限公司流動資產(chǎn)對流動負債的賬面保證顯得不足，但其短期償債能力沒有出現(xiàn)任何問題)。分析中之所以會出現(xiàn)這些現(xiàn)象，不可忽視的一個原因恐怕在于這些財務指標本身存在著無法克服的局限性。

(二)資產(chǎn)流動比率局限性　首先看流動比率。流動比率是用以反映企業(yè)流動資產(chǎn)償還到期流動負債能力的指標，但絕不能作為衡量企業(yè)資產(chǎn)短期流動性的絕對標準。一是流動比率較高，也有可能是存貨積壓、應收賬款增多且收款期延長等原因所致，而真正可用來償債的現(xiàn)金等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)卻嚴重短缺；二是該比率只反映報告日的靜態(tài)狀況，較易被人為粉飾，如果報告日前后的流動資產(chǎn)和流動負債數(shù)額變動幅度很大，企業(yè)就有可能在年終把欠款還清，到下年初再如數(shù)借回，或者有意推遲進貨至下年年初，通過這些手段完全可以達到粉飾該項指標的目的。其次看速動比率。速動比率是比流動比率更能反映流動負債償還的安全性和穩(wěn)定性的指標，但并不能認為速動比率較低的企業(yè)流動負債到期就絕對不能償還。如果企業(yè)存貨流轉順暢，變現(xiàn)能力較強，即使速動比率較低，企業(yè)仍然有可能獲取充足的現(xiàn)金償還到期的債務本息。該比率雖然彌補了流動比率的某些不足，但仍沒有全面考慮速動資產(chǎn)的構成。速動資產(chǎn)盡管整體變現(xiàn)能力較強，但不等于企業(yè)的現(xiàn)時支付能力也較強。當企業(yè)速動資產(chǎn)中含有大量不良應收賬款，且未及時計提足額的減值準備時，即使其速動比率大于1，也不能保證企業(yè)資產(chǎn)有很強的流動性。再看應收賬款周轉率與存貨周轉率。應收賬款周轉率反映企業(yè)應收賬款的回收狀況；而存貨周轉率則反映企業(yè)存貨的周轉速度。應收賬款周轉率與存貨周轉率會同時受到企業(yè)信用政策的影響，往往呈現(xiàn)出此消彼長的關系。在很多情況下單獨強調(diào)其中任何一個項目的周轉率，都有可能導致另一個項目的周轉放緩。因此，在對企業(yè)流動資產(chǎn)的整體周轉狀況進行考察時，必須強調(diào)二者的平衡。另外，在企業(yè)對外銷售普遍采用商業(yè)票據(jù)結算的情況下，賒銷規(guī)模不僅與應收賬款項目相關，在更大程度上應與應收票據(jù)項目相關。因此，單純使用應收賬款平均余額計算周轉率會夸大應收賬款的營運效率。最后分析流動資產(chǎn)周轉率。流動資產(chǎn)周轉率是指企業(yè)一定時期的營業(yè)收入與流動資產(chǎn)平均余額的比率，該標用于衡量企業(yè)流動資產(chǎn)的整體營運效率。但在企業(yè)流動資產(chǎn)中交易性金融資產(chǎn)所占比重較大的情況下，營業(yè)收入無法反映流動資產(chǎn)產(chǎn)生的全部運用效果，流動資產(chǎn)周轉率也就不能揭示出流動資產(chǎn)整體的周轉狀況。需要注意的是，在上述周轉率的計算過程中，許多資產(chǎn)項目的金額都會面l臨使用原值還是凈值的選擇問題，會計理論與實務界在此方面仍存在較大爭議，至今尚未完全達成一致。一種觀點主張使用原值，理由是只有原值才能反映資產(chǎn)實際的周轉效率，計提巨額的減值準備并不等于資產(chǎn)周轉率得到大幅提升，但這樣一來又會面臨如何將報表中的凈值還原為原值的問題；而另一種觀點則主張使用凈值，認為只有凈值才能代表該項資產(chǎn)目前的真正價值，才能反映該項目實際的資金占用情況，但這樣一來又無法避免對凈值的人為操縱會使這些指標產(chǎn)生扭曲。

二、流動資產(chǎn)整體質(zhì)量分析方法

(一)流動資產(chǎn)自身結構的合理性　流動資產(chǎn)各項目中，企業(yè)對其預先設定的效用各不相同，每個項目對企業(yè)債務的保障程度不同，為企業(yè)盈利所做的貢獻也會出現(xiàn)較大差異。因此，應結合企業(yè)所處行業(yè)的特點以及所經(jīng)歷的不同發(fā)展階段，分析各項流動資產(chǎn)所占比重的合理性。應盡量保持貨幣資金的適度規(guī)模，降低包括其他應收款在內(nèi)的不良資金占用，同時將應收賬款、應收票據(jù)以及存貨規(guī)?？刂圃谂c自身營銷模式和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模相吻合的范圍之內(nèi)，以最大程度地降低經(jīng)營成本與經(jīng)營風險。

(二)流動資產(chǎn)與流動負債規(guī)模的匹配性　考察企業(yè)對流動資產(chǎn)和流動負債會計處理的恰當性。企業(yè)可能出于某些目的，在某些會計期末過分高估或者低估各項減值準備、高估或者低估預計負債，從而使這些財務指標所揭示出的流動資產(chǎn)對流動負債的保證程度發(fā)生嚴重歪曲，此時所判斷出的企業(yè)流動資產(chǎn)質(zhì)量會與事實相距懸殊。因此，對企業(yè)流動資產(chǎn)整體質(zhì)量的分析，一定保證是在流動資產(chǎn)和流動負債恰當?shù)臅嬏幚砘A上，否則分析將失去意義?？疾鞝I運資本與流動比率、速動比率。流動資產(chǎn)對流動負債的保證程度，完全可以用營運資本、流動比率和速動比率加以考察。但是，除了考慮企業(yè)會計期末的財務信息是否有代表性以外，還必須考慮企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負債的具體情況，以及企業(yè)所處行業(yè)的具體經(jīng)營特點?？疾炝鲃淤Y產(chǎn)的有效性。流動資產(chǎn)的有效性，可以從考慮各項流動資產(chǎn)的實際質(zhì)量人手，剔除變現(xiàn)性或周轉性較差的不良資產(chǎn)，至少應該將基本不能用于償還流動負債的“其他應收款”以及潛在“壞賬”、積壓“存貨”從流動資產(chǎn)中予以剔除。這就要求充分結合企業(yè)應收賬款周轉率和存貨周轉率來考察流動資產(chǎn)實際的“速動”狀況，并同時考慮應收賬款的賬齡結構和存貨的毛利率等因素。考察流動負債的“沉淀”狀況。與流動資產(chǎn)中的債權不能完全回收一樣，企業(yè)的某些流動負債也有可能最終不用支付或者可以形成長期穩(wěn)定的資金來源。這些流動負債，可以作為長期負債來看待，從近期需要支付的債務中予以剔除。考察未在財務報表上反映的其他因素。在分析企業(yè)流動資產(chǎn)對流動負債的保證程

度時，還應該注意一些并未在財務報表中反映的其他因素。當存在下列情況時，企業(yè)流動資產(chǎn)實際的流動性要比財務指標所顯示的更好：未動用的銀行信貸額度；一些長期資產(chǎn)可以迅速變現(xiàn)；企業(yè)籌資環(huán)境較好，隨時可以籌措新的資金。而當存在下列情況時，企、止流動資產(chǎn)對流動負債的保證程度可能要比財務指標所顯示的更差：附注中披露了企業(yè)存在已貼現(xiàn)并附有連帶責任的應收票據(jù)；存在大額其他或有負債；企業(yè)為其他企業(yè)提供擔保?？疾旌诵睦麧櫯c經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量之間的平衡性。從根本上來說，企業(yè)的核心利潤(可以簡單地用營業(yè)利潤扣除投資收益計算得出)與經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量之間保持平衡是至關重要的。考慮到核心利潤與經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量之間口徑上的差異，在一般企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展階段，經(jīng)營活動現(xiàn)金流量的凈額大于其同期核心利潤，將使企業(yè)的現(xiàn)金周轉處于良性狀態(tài)?？疾炱髽I(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量的充分性。在穩(wěn)定發(fā)展階段，以經(jīng)營活動為主體的企業(yè)，其經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量必須有足夠的支付能力。一般來說，企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量，應該能夠完成下列支付：補償固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷和其他長期資產(chǎn)攤銷等；支付經(jīng)營性利息費用；支付現(xiàn)金股利；擴大再生產(chǎn)等。應該說，不論企業(yè)流動資產(chǎn)對流動負債的賬面保證程度如何，只要經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量有足夠的支付能力，企業(yè)就不會出現(xiàn)短期償債或者現(xiàn)金支付困難問題。

(三)流動資產(chǎn)整體周轉效率與行業(yè)特征的吻合性 考察商業(yè)債權的周轉效率。在企業(yè)所處行業(yè)對外銷售普遍采用商業(yè)票據(jù)結算的情況下，應計算商業(yè)債權周轉率來反映企業(yè)商業(yè)債權整體的周轉回收狀況。商業(yè)債權周轉率的計算公式為：商業(yè)債權周轉率=賒銷凈額/應收賬款與應收票據(jù)的平均余額之和。此外還應該注意到，由于賒銷凈額中沒有包括企業(yè)收取的增值稅銷項稅額，因此在口徑上與應收賬款和應收票據(jù)金額存在差異，在計算中應將賒銷凈額乘以1.17以后再與商業(yè)債權平均余額進行比較?？疾焐虡I(yè)債權與存貨的整體周轉狀況。采用營業(yè)周期指標可以較好地將商業(yè)債權與存貨兩個項目聯(lián)系在一起，強調(diào)兩者整體的周轉狀況。所謂營業(yè)周期是指應收賬款周轉天數(shù)與存貨周轉天數(shù)之和，也就是從購入存貨到售出存貨并變現(xiàn)所需經(jīng)歷的時間。通過考察企業(yè)的營業(yè)周期，可以在一定程度上抵消企業(yè)的信用政策對個別資產(chǎn)項目造成的影響，較為全面地反映出流動資產(chǎn)整體的周轉狀況。當然，該指標也有可能掩蓋不同項目周轉率對于特定企業(yè)的不同意義，因而還要結合企業(yè)所處行業(yè)的技術特性、產(chǎn)品的價格彈性、需求彈性以及法律環(huán)境等因素來綜合加以分析。考察經(jīng)營性流動資產(chǎn)的周轉狀況。這里的經(jīng)營性流動資產(chǎn)，是指企業(yè)的流動資產(chǎn)減去交易性金融資產(chǎn)以后的部分。經(jīng)營性流動資產(chǎn)的周轉狀況對企業(yè)的核心利潤、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額具有直接的貢獻，在企業(yè)流動資產(chǎn)中包含較大比重的交易性金融資產(chǎn)的情況下，流動資產(chǎn)周轉率已經(jīng)不能恰當?shù)胤从吵鼋?jīng)營流動資產(chǎn)的周轉狀況，而應該用經(jīng)營流動資產(chǎn)周轉率來對其加以衡量。

(四)考察企業(yè)的營銷模式與采購模式的協(xié)調(diào)性　企業(yè)采用不同的營銷模式，如賒銷方式、預收款方式或者商業(yè)匯票結算方式，對企業(yè)現(xiàn)金收入的保障程度不同，對流動資產(chǎn)的變現(xiàn)質(zhì)量當然也會產(chǎn)生顯著不同的影響。而企業(yè)采用不同的采購模式，如賒購方式、預付款方式或者商業(yè)匯票結算方式，對企業(yè)現(xiàn)金流出帶來的壓力也會大不一樣。因此，企業(yè)只有將營銷模式與采購模式加以適當?shù)貐f(xié)調(diào)，才能從根本上緩解結算過程中現(xiàn)金供給與現(xiàn)金需求之間的矛盾，降低償債壓力，在保證企業(yè)資金順暢周轉的同時提高短期償債能力，并不斷優(yōu)化流動資產(chǎn)的整體質(zhì)量。

三、流動資產(chǎn)整體質(zhì)量分析：格力電器案例

(一)案例資料 (表1)、(表2)、(表3)、(表4)是珠海格力電器2007年末流動資產(chǎn)質(zhì)量分析有關的信息(格力電器2007年度報告)。利潤分配方案。公司2007年度利潤分配預案為：以母公司實現(xiàn)凈利潤1019303164.63元為基數(shù)，提取10％的法定盈余公積101930316.46元，按目前公司總股本83493萬股計，向全體股東每10股派息3.00元(含稅)，共派息25047.90萬元，余額轉入下年分配；按目前公司總股本83493萬股計，向全體股東每10股轉增5股。

(二)格力電器流動資產(chǎn)整體質(zhì)量的分析與評價　首先應該注意的是，該公司流動資產(chǎn)的主要構成是貨幣資金、應收票據(jù)、應收賬款、預付賬款和存貨等。流動資產(chǎn)中并沒有交易性金融資產(chǎn)，其他應收款占流動資產(chǎn)的比重較低。這說明，公司沒有進行短期投資活動，不良資產(chǎn)占用較低。存貨雖有所增長，但考慮到本年度營業(yè)收入和營業(yè)成本的增長速度，存貨周轉率并沒有受到較大影響，因此存貨規(guī)模的增長還不足以導致積壓。另外，企業(yè)對子公司的資金提供也并不明顯(其他應收款和預付賬款的合并報表數(shù)均大于公司自身的報表數(shù))。因此，從自身結構來看，企業(yè)流動資產(chǎn)質(zhì)量較高。但如果采用傳統(tǒng)的比率分析方法，就會看到，企業(yè)的流動比率僅僅略大于1。速動比率還不足于1。這意味著從表面上看，企業(yè)流動資產(chǎn)對流動負債的保證程度不高。對該公司流動資產(chǎn)整體質(zhì)量的分析，應該在更廣闊的視野下進行。

(1)流動資產(chǎn)中的存貨質(zhì)量以及周轉與增值狀況。在制造業(yè)的流動資產(chǎn)中，存貨是企業(yè)盈利能力能否持續(xù)發(fā)展的發(fā)動機。從該公司當年的情況來看，結合企業(yè)利潤表中“資產(chǎn)減值損失”的金額判斷，企業(yè)存貨中的跌價成分應該是不高的。這意味著，企業(yè)期末現(xiàn)有存貨的質(zhì)量較高。但必須注意的是，企業(yè)存貨的質(zhì)量，不能僅僅關注存貨的變現(xiàn)質(zhì)量，更應關注存貨的周轉速度以及盈利狀況。不用計算企業(yè)存貨周轉率和毛利率之類的財務指標，從企業(yè)的營業(yè)收入和營業(yè)利潤的增長比較、營業(yè)成本的增長與存貨的增長速度的比較中，我們就可以體會到，企業(yè)的存貨處于周轉較為順暢、盈利能力較高的狀態(tài)。

(2)營銷模式與采購模式的協(xié)調(diào)性。通過考察企業(yè)的流動負債構成發(fā)現(xiàn)，企業(yè)年末的流動負債中，預收賬款高達46億多元。這就是說企業(yè)存在相當規(guī)模的預收款營銷方式。對于預收賬款的償還，主要應由存貨來完成。在存貨周轉較為順暢、并保持一定的毛利率(本年度公司毛利率為16.7％)的情況下，較低的存貨存量就可以完成對較高的預收賬款負債的償還。另外，該公司預收賬款規(guī)模(約46億)遠遠大于預付賬款規(guī)模(10億左右)，應收票據(jù)規(guī)模(70億左右)遠遠大于應付票據(jù)規(guī)模(10多億)，而應收賬款規(guī)模(10億左右)卻遠遠小于應付賬款規(guī)模(80億左右)，這說明營銷模式與采購模式的協(xié)調(diào)性較好，所帶來的現(xiàn)金支付壓力較小，l司時也在一定程度上說明了該公司在行業(yè)內(nèi)部所處的地位與競爭實力。

篇7

【關鍵詞】ZW地產(chǎn)；杜邦模型；盈利能力；策略建議

一、理論綜述

（一）企業(yè)盈利能力分析

1.企業(yè)盈利能力的內(nèi)涵

盈利能力，也稱獲利能力，它是指企業(yè)獲取利潤的能力。盈利水平及盈利的穩(wěn)定、持久性是盈利能力分析所應包括的兩方面內(nèi)容。企業(yè)盈利的穩(wěn)定性、持久性的分析在人們對企業(yè)盈利能力分析中往往被忽視，而只重視企業(yè)獲得利潤的多少。

2.盈利能力分析的方法

（1）盈利穩(wěn)定性的分析

盈利的穩(wěn)定性分析，主要是站在各種業(yè)務利潤結構的角度，通過分析各種業(yè)務利潤在利潤總額中所占比重來進行判別盈利的穩(wěn)定性。

（2）盈利持久性的分析

盈利的持久性，就是指企業(yè)盈利長期變動的趨勢。通常采用兩期或數(shù)期的損益進行比較的方式以分析盈利的持久性。

（3）盈利水平分析A主要分析指標

評價企業(yè)盈利水平的指標一般為相對財務指標?？傮w上可按照資源投入和經(jīng)營特點把這些指標分為為四大類，分別是：生產(chǎn)經(jīng)營盈利能力分析、資產(chǎn)盈利能力分析、權益資金盈利能力分析以及股份公司盈利能力分析。

3.盈利能力的計量指標

計量企業(yè)盈利能力的指標有很多，在所有的財務比率中最廣為認知和廣泛使用的主要有三個指標：利潤率、資產(chǎn)報酬率和權益報酬率。

（二）杜邦模型

杜邦分析是將權益報酬率分解為利潤率、總資產(chǎn)周轉率和財務杠桿三部分進行分析的方式，此種方式也被稱為“杜邦模型”。杜邦模型表明有三類因素影響權益報酬率：運營效率，用利潤率衡量；資產(chǎn)使用效率，用資產(chǎn)周轉率來衡量；財務杠桿，用權益乘數(shù)衡量。

杜邦恒等式：權益報酬率（ROE）=凈利潤/權益總額

二、ZW地產(chǎn)公司盈利能力的杜邦分析

（一）ZW地產(chǎn)公司簡介

ZW地產(chǎn)是具有國家一級開發(fā)資質(zhì)的大型國有房地產(chǎn)企業(yè)集團，中國房地產(chǎn)“綜合開發(fā)”“責任地產(chǎn)”“藍籌地產(chǎn)”百強企業(yè)。作為根植西安本土的領導品牌，ZW地產(chǎn)始終以對城市負責、對社會負責、對業(yè)主負責的國企品牌責任，致力于提升城市價值、傳承地域文化和改善人居環(huán)境。2014年以來，“五優(yōu)好宅”住宅生活體系得以建立，成為ZW地產(chǎn)新時期下的發(fā)展目標。

（二）ZW地產(chǎn)盈利能力的杜邦分析

運用杜邦模型可以解釋盈利能力指標變動原因和變動趨勢，為采取措施提高盈利能力指明方向。表3-1、表3-2分別為根據(jù)ZW地產(chǎn)2009、2010、2011年三年的資產(chǎn)負債表和損益表數(shù)據(jù)編制的該公司比較資產(chǎn)負債表和比較損益表。下面就以杜邦模型為基礎，結合因素分析法、趨勢分析法，對ZW地產(chǎn)公司的盈利能力進行杜邦分析。

分析表3-1、表3-2，可計算該公司相關財務比率如下：

權益報酬率=銷售凈利率*總資產(chǎn)周轉率*權益乘數(shù)（本文以營業(yè)凈利率替代銷售凈利率）

2009年 0.27=0.09*2.26*1.33

2010年 0.29=0.11*2.28*1.16

2011年 0.24=0.09*2.27*1.18

該公司權益報酬率2009年為0.27，2010年上升至0.29， 2011年有所下降為0.24，這是銷售凈利率、總資產(chǎn)周轉率和權益乘數(shù)共同作用的結果。也就是生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務盈利能力、資產(chǎn)盈利能力和財務杠桿盈利能力三種盈利能力相互影響的體現(xiàn)。

（三）銷售凈利率

很顯然，2011年的銷售指標均比2010年和2009年差許多，雖然2011年的營業(yè)利潤514983萬元高于2009年的469044萬元，但其成本費用控制較差，在獲取同樣銷售收入的情況下，付出的代價較為高昂。

（四）總資產(chǎn)周轉率

該公司的總資產(chǎn)周轉率、應收賬款周轉率以及存貨周轉率也會對權益報酬率產(chǎn)生影響。2009―2011三年的資產(chǎn)周轉率情況如下表3-4所示：

從表3-4可以得出：應收賬款周轉率2009年最高，2011年比2010年略有提高。2009年的應收賬款僅有33083萬元，相比2010年的114033萬元、2011年的104700萬元少得多。而總資產(chǎn)周轉率和存貨周轉率三年基本持平，說明三年來資產(chǎn)的盈利能力基本相同，對權益報酬率的影響不大。

三、基于盈利能力的ZW地產(chǎn)公司實施策略建議

（一）選準目標市場。彼得斯和沃特曼曾經(jīng)合著了《追求卓越》一書，書中有一段話表達的意思是：盈利水平最高的企業(yè)的必定集中經(jīng)營核心產(chǎn)品，盈利水平較高的企業(yè)是相關多元化經(jīng)營，盈利水平最差的企業(yè)就是無關多元化經(jīng)營了。因此，ZW地產(chǎn)公司實施多經(jīng)營戰(zhàn)略時，最好選擇與其行業(yè)有關聯(lián)的行業(yè)或產(chǎn)品。如果能把這些行業(yè)和產(chǎn)品與白酒主業(yè)結合起來，參與行業(yè)組織結構和生產(chǎn)力布局的調(diào)整，既可以把原本流向行業(yè)外的利潤留在行業(yè)內(nèi)，又可擴大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的影響力，而且能通過主輔業(yè)配合形成的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)揮綜合優(yōu)勢，提高企業(yè)的整體盈利水平。

（二）明悉目標行業(yè)，掌握核心技術，避免盲目決策。在選準目標行業(yè)以后，企業(yè)首先要對新行業(yè)諸如市場規(guī)模、發(fā)展?jié)摿?、競爭對手等重要情況了解得清清楚楚、了如指掌，或者說要有絕對把握。其次是要掌握在該領域生存、發(fā)展所需要的核心技術，這是關鍵所在。若想在新行業(yè)經(jīng)營獲得成功，必須同時具備技術、資金和市場營銷等全方位優(yōu)勢。最后是要對目標行業(yè)的經(jīng)營預期做出具有前瞻性的長遠規(guī)劃，明確實施步驟，避免決策的盲目性。對ZW地產(chǎn)公司來講，可發(fā)揮其在資金方面的優(yōu)勢，買斷目標行業(yè)有關產(chǎn)品的核心技術，掌握決勝的利器，從而為在新行業(yè)發(fā)展奠定堅實的基礎。如果不掌握核心技術，就沒有領先優(yōu)勢，單單靠在資金上的所謂的優(yōu)勢，即便能夠進入一些競爭激烈的行業(yè)，也只能以低水平維持，其經(jīng)營業(yè)績不會取得預想的結果。

（三）打造整體優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢整合，獲取“1+1 >2”的效應。企業(yè)可采用兩種方式進入新行業(yè)：一是依靠內(nèi)部成長，二是依賴外部成長。內(nèi)部成長是指原有企業(yè)投資新建項目，隨著新項目的投入運營而進入新行業(yè)：外部成長是指原企業(yè)購并一個新企業(yè)，繼而進入新行業(yè)，并在新行業(yè)內(nèi)精心運作，使所購企業(yè)不斷發(fā)展壯大。無論哪種操作方式，其目的無非是通過整體優(yōu)勢的打造，獲取整合優(yōu)勢，實現(xiàn)綜合經(jīng)濟效益，達到“1+1>2"的效果。ZW地產(chǎn)公司若進行多元化經(jīng)營，應在有限的資源內(nèi)兼顧不同集團利益，通過人事安排、資源調(diào)配、文化融合等手段進行組織結構再造，樹立職工整體價值觀，以實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，打造整體優(yōu)勢。

（四）要注意控制規(guī)模，及時調(diào)整行動方案。經(jīng)濟規(guī)模不是規(guī)模經(jīng)濟，應盡量避免規(guī)模過大造成嚴重后果。過大的規(guī)模，就會因組織結構錯綜復雜導致管理溝通困難，以至于信息失靈、對市場反應遲鈍，企業(yè)運轉失常。遇此情況，企業(yè)應及時取措施“精兵簡政”。對所屬子公司進行清查，分門別類制定精簡、調(diào)整方案，通過采取分拆、剝離、縮小企業(yè)規(guī)模等手段，促使企業(yè)“瘦身強骨”，提高運營效率，提升企業(yè)盈利能力。再次，用合理的資本結構，充分發(fā)揮財務杠桿的盈利能力。

參考文獻：

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【關鍵詞】 航空公司 全面預算管理 作用 特點 完善策略

一、全面預算管理概述

所謂全面預算管理，是指企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營目標，采用一系列綜合手法編制綜合性的資金預算，并在具體的執(zhí)行過程中加以充分的監(jiān)管、控制與修正，從而最終確保企業(yè)的經(jīng)濟目標能夠順利實現(xiàn)，也是科學管理方法的體現(xiàn)之一。在全面預算管理當中，預算的編制具有三種不同的方式，也即從上到下、從下到上與上下結合，而這些方式也具體對應著不同的企業(yè)情形。

從上到下的預算是企業(yè)總部根據(jù)自身的戰(zhàn)略安排及外部的市場情況而制定出的較為詳盡的預算，是總部分公司預算制定的標準。使用這種方式能夠確保企業(yè)總部的利益得到落實，在戰(zhàn)略發(fā)展當中具有一定的優(yōu)勢，但同樣也存在著變相強制性的弱點，造成旗下分子公司缺乏工作主動權，無法執(zhí)行人本化管理。從下到上的管理與從上到下的管理恰好相反，其預算的編制多是需要各分子公司分別進行，并將編制情況匯總報到總部，最終總部給予一定的批示。這種全面預算的編制方法能夠充分發(fā)揮出各個分公司的積極性，也降低了企業(yè)總部的工作難度，但卻也不利于企業(yè)總體管理，容易發(fā)生各自為政，經(jīng)營劣跡不容易顯露、管理支離破碎的狀況。上下結合的方式綜合了上述兩種方式的操作步驟，其多是先由企業(yè)總部提出總體的經(jīng)營目標以及細化到分公司的分經(jīng)營目標，而分公司在這些目標的指導之下進行本公司的預算制定，并將相關結果反饋給企業(yè)總部，而企業(yè)總部針對反饋的總體情況進行評價與分析，從而最終完成對于各個層次預算的制定。

總體而言，全面預算管理包括著如下三大類型，即運營預算、財務預算及總體決策預算，這三大預算體系也是相輔相成，并且排列方式也擁有一定的順序。運營預算主要涉及到企業(yè)在經(jīng)營運行當中的直接活動預算；財務預算是指較為長期的投融資類型的相關業(yè)務的預算；總體決策預算也多涉及到長期性業(yè)務的預算，并保障各種預算之間能夠形成較為統(tǒng)一的整體。

二、全面預算管理在航空公司運營當中的作用

全面預算管理在航空公司運營當中發(fā)揮著巨大的作用，這些作用不僅能夠確保航空公司的各項經(jīng)營活動擁有較為科學的基礎，而且也保障了航空公司經(jīng)營活動的經(jīng)濟性的實現(xiàn)?？傮w而言，這些作用可以概括為如下幾點。

首先，全面預算管理的編制步驟能夠確保航空公司員工對于航空公司總體的經(jīng)營理念形成統(tǒng)一認識，從而推動各項活動順利開展。全面預算管理方式的落實，能夠促使航空公司的相關領導對于航空公司的總體情況有著十分清晰的認識，及時進行航空公司內(nèi)部運行調(diào)查及外部市場分析，確保航空公司自身運營能力與整個企業(yè)價值相掛鉤，最終保障所制定的經(jīng)營目標符合航空公司自身實力，具有可實現(xiàn)性與可操作性。另外，全面預算管理也使得航空公司相關職能部門對自身目標與能力有所了解，并時刻注意與其他部門之間的溝通，從而使得航空公司組織內(nèi)部能夠達成共識，確保整個生產(chǎn)流程流暢開展。

其次，全面預算管理的平衡步驟能夠保障航空公司對自身所擁有的資源進行合理的配置，從而最終降低可能面對的財務風險。根據(jù)資源基礎理論及現(xiàn)代經(jīng)濟學理論相關概念，任何一個航空公司所擁有的資源都是有限的，因此每一家航空公司都面臨著由資源而引發(fā)的財務風險。全面預算管理的平衡模式使得航空公司在制定發(fā)展目標時，尤其是融資規(guī)模與渠道的選擇時，其能夠綜合考慮自身所具有的資源。而這種平衡手段也使得航空公司可以對自身資金的運用加以評價，從而能夠起到降低財務風險的作用。

第三，通過全面預算管理的調(diào)整功能可以保證航空公司有效規(guī)避盲目經(jīng)營行為的出現(xiàn)，使得航空公司所編制的預算能夠最終得到實現(xiàn)。調(diào)整功能也就是航空公司全面預算管理當中的預算控制手段，通過這一手段，能夠及時發(fā)現(xiàn)在具體經(jīng)營當中預算目標的執(zhí)行情況，從而及時發(fā)現(xiàn)不足，并加以改正，使得航空公司的經(jīng)營活動不致出現(xiàn)較大的偏差，也能夠避免不必要的資源浪費。

最后，通過全面預算管理的執(zhí)行步驟，能夠保障航空公司的利潤連連上升，擁有良好的預期收益。在整個預算執(zhí)行過程中，航空公司自身的綜合管理水平也能夠得到有效的提升，從而使得在經(jīng)營過程中的每一個環(huán)節(jié)都得到有效的提升，最終體現(xiàn)為經(jīng)營成果的優(yōu)越，利潤的增加，使航空公司在市場當中擁有一定的地位與份額。

三、航空公司全面預算管理體系編制的特點

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關鍵詞：企業(yè)集團全方位；財務控制；財務管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務管理及控制中存在的主要問題

（一）財務管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應

企業(yè)經(jīng)營決策活動離不開企業(yè)的財務管理，通過財務控制，確保企業(yè)完成財務計劃，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效管理。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財務管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應的財務活動的控制。許多企業(yè)集團從組建開始就建立了相應的財務管理體系。但由于主要財務管理人員的觀念落后，財務知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)財務管理創(chuàng)新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業(yè)的財務管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現(xiàn)象。企業(yè)財務管理人員不能有效處理好企業(yè)財務成本控制與資源優(yōu)化配置的關系，沒有建立起集團內(nèi)部有效的財務管理、控制制度，已經(jīng)嚴重地制約了部分企業(yè)集團的發(fā)展。

（二）集團內(nèi)部財務關系不合理

部分企業(yè)集團缺乏一體化的財務管理，財務管理上過度分權，對子公司經(jīng)營活動不能有效控制，使子公司經(jīng)營權力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項經(jīng)營活動，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結構失衡、整體收益下降的問題，無法實現(xiàn)集團資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴大了集團的財務風險。

相反，部分集團公司在財務管理上又過度集權，限制了子公司經(jīng)營活動的自主決定權，無法充分發(fā)揮子公司應有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領域內(nèi)的競爭時，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財務決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最佳的投資機會、經(jīng)營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務一體化管理的效率、效果。

因此，企業(yè)集團在面對當前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財務控制模式，建立全方位財務控制體系，對企業(yè)集團財務管理進行一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現(xiàn)資金的有效流動和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動進行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰(zhàn)略部署中，實現(xiàn)集團利益最大化。

二、企業(yè)集團財務控制模式及內(nèi)容

（一）財務控制模式分類

建立全方位的財務控制體系必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)總體財務目標而設計財務控制模式、控制機構及組織分工等要素，而財務控制管理體系的核心在于對集權與分權的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財務控制模式有三種：集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。

1.集權模式。財務管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統(tǒng)一控制權，同時也賦予子公司少部分的財務決策權，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營任務及各項經(jīng)營管理指標來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務決策實施短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權模式的優(yōu)點在于母公司能合理配置內(nèi)部財務資源，全方位地控制子公司的財務行為，通過集團產(chǎn)品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

2.分權模式。在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或?qū)徟鷻?，不直接干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動，子公司相對獨立，子公司可根據(jù)市場和公司實際情況做出財務決策和調(diào)整經(jīng)營目標，子公司將決策結果提交母公司進行備案，以實現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。

3.集權—分權相結合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴格控制涉及整個企業(yè)集團生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實行逐級審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標及考核指標，對子公司實行彈性預算與獎懲激勵機制相結合的控制辦法，子公司在集團公司授權范圍內(nèi)享有充分的決策權。這種模式強調(diào)結果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財務控制點實行控制。

企業(yè)集團應根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質(zhì)，結合集團規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機構、財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。

（二）企業(yè)集團全方位財務控制的內(nèi)容

企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團公司對自身業(yè)務進行的管理，包括單位企業(yè)財務控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財務指標控制、重大經(jīng)濟項目支出控制等。實施全方位財務控制，必須貫穿于企業(yè)集團內(nèi)資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務控制下，企業(yè)集團以財務計劃目標為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個財務活動過程，保證財務活動依照既定的目標進行，實現(xiàn)企業(yè)集團一體化的財務控制。三、建立企業(yè)集團全方位財務控制體系

（一）財務控制模式的選擇

財務管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當時所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結構形式、成員企業(yè)具體情況以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

1.在企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財務控制模式，如在實施擴張戰(zhàn)略階段，應積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟利潤增長點，需要分權程度就應該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權力要從嚴把握，而對資金營運方面的權力可適當分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強調(diào)高度集權。

2.在企業(yè)集團發(fā)展階段方面：集團公司在發(fā)展初期應選擇集權式財務管理模式，隨著集團規(guī)模的不斷擴大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權制便成為需要，而對于已摘要：文章通過分析現(xiàn)階段部分企業(yè)集團在財務管理及控制中存在的主要問題，指出建立全方位財務控制管理體系的重要性；進一步從全方位財務控制及模式的角度，分析了建立全方位財務控制體系中的控制模式選擇、步驟，最后從財務控制與戰(zhàn)略控制、會計控制相結合的兩個要點，補充說明了建立全方位財務控制體系能夠增強企業(yè)集團防范風險的能力，提高企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)濟效益。

關鍵詞：企業(yè)集團全方位；財務控制；財務管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團財務管理及控制中存在的主要問題

（一）財務管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應

企業(yè)經(jīng)營決策活動離不開企業(yè)的財務管理，通過財務控制，確保企業(yè)完成財務計劃，實現(xiàn)對經(jīng)營活動的有效管理。在當前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財務管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應的財務活動的控制。許多企業(yè)集團從組建開始就建立了相應的財務管理體系。但由于主要財務管理人員的觀念落后，財務知識陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)財務管理創(chuàng)新的認識，依然采用舊的管理辦法實施對企業(yè)的財務管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動，而且存在人力、物力和財力浪費的現(xiàn)象。企業(yè)財務管理人員不能有效處理好企業(yè)財務成本控制與資源優(yōu)化配置的關系，沒有建立起集團內(nèi)部有效的財務管理、控制制度，已經(jīng)嚴重地制約了部分企業(yè)集團的發(fā)展。

（二）集團內(nèi)部財務關系不合理

部分企業(yè)集團缺乏一體化的財務管理，財務管理上過度分權，對子公司經(jīng)營活動不能有效控制，使子公司經(jīng)營權力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項經(jīng)營活動，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結構失衡、整體收益下降的問題，無法實現(xiàn)集團資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴大了集團的財務風險。

相反，部分集團公司在財務管理上又過度集權，限制了子公司經(jīng)營活動的自主決定權，無法充分發(fā)揮子公司應有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領域內(nèi)的競爭時，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財務決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團審批，這很可能錯過最佳的投資機會、經(jīng)營時機，從而造成利益損失，也會影響集團財務一體化管理的效率、效果。

因此，企業(yè)集團在面對當前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財務控制模式，建立全方位財務控制體系，對企業(yè)集團財務管理進行一體化、全方位的控制，在集團與子公司間實現(xiàn)資金的有效流動和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動進行過程控制、點式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團整體戰(zhàn)略部署中，實現(xiàn)集團利益最大化。

二、企業(yè)集團財務控制模式及內(nèi)容

（一）財務控制模式分類

建立全方位的財務控制體系必須圍繞實現(xiàn)企業(yè)總體財務目標而設計財務控制模式、控制機構及組織分工等要素，而財務控制管理體系的核心在于對集權與分權的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財務控制模式有三種：集權模式、分權模式和集權與分權相結合的模式。

1.集權模式。財務管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財、物統(tǒng)一控制權，同時也賦予子公司少部分的財務決策權，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營任務及各項經(jīng)營管理指標來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財務決策實施短期財務規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權模式的優(yōu)點在于母公司能合理配置內(nèi)部財務資源，全方位地控制子公司的財務行為，通過集團產(chǎn)品結構和組織結構的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

2.分權模式。在分權模式下，母公司只保留對子公司重大財務事項的決策權或?qū)徟鷻?，不直接干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動，子公司相對獨立，子公司可根據(jù)市場和公司實際情況做出財務決策和調(diào)整經(jīng)營目標，子公司將決策結果提交母公司進行備案，以實現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。

3.集權—分權相結合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴格控制涉及整個企業(yè)集團生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實行逐級審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標及考核指標，對子公司實行彈性預算與獎懲激勵機制相結合的控制辦法，子公司在集團公司授權范圍內(nèi)享有充分的決策權。這種模式強調(diào)結果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財務控制點實行控制。

企業(yè)集團應根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團公司、子公司的性質(zhì)，結合集團規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機構、財務運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務控制模式。

（二）企業(yè)集團全方位財務控制的內(nèi)容

企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團公司對自身業(yè)務進行的管理，包括單位企業(yè)財務控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財務指標控制、重大經(jīng)濟項目支出控制等。實施全方位財務控制，必須貫穿于企業(yè)集團內(nèi)資金運動全過程，實施對流動資金和非流動資金控制，對成本耗費水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財務控制下，企業(yè)集團以財務計劃目標為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個財務活動過程，保證財務活動依照既定的目標進行，實現(xiàn)企業(yè)集團一體化的財務控制。三、建立企業(yè)集團全方位財務控制體系

（一）財務控制模式的選擇

財務管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團當時所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結構形式、成員企業(yè)具體情況以及集團整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

篇10

一、移動公司預算管理現(xiàn)狀

縱觀目前的中國移動預算管理現(xiàn)狀,不可否認,中國移動在預算管理的探索中取得了一定的成就,但仍然存在許多不足,如:預算管理理念基本建立但管理機制尚未健全;預算編制程序有待完善;科學預算管理水平有待提升;缺乏預算管理準備機制及相互交流溝通平臺;全面預算管理過程中存在溝通不暢,導致執(zhí)行力不強;營分析沒有做到與預算相結合,導致分豐廳與預算的脫節(jié);預算目標考核不力;沒有對MIS系統(tǒng)中的預算管理功能進行應用,導致工作效率低;現(xiàn)行預算不支持價值創(chuàng)造;預算流程不支持持續(xù)改進等等。

二、建立全面預算管理的組織體系

1.移動公司預算組織結構設計。預算組織分為預算管理組織和預算執(zhí)行組織兩個層面。預算管理組織分為預算管理委員會和預算管理辦公室兩級預算管理機構,預算管理委員會為日常決策機構,預算管理辦公室為日常管理機構。預算執(zhí)行組織指負責公司各層責任預算的責任中心。兩者相互協(xié)調(diào)和配合,預算管理組織中的機構和人員同時肩負預算執(zhí)行的責任。

2.移動公司預算編制流程設計。預算編制方法有很多種,如:“自上而下式”、 “自下而上式”及“上下結合式”等,適用于不同的企業(yè)環(huán)境和管理風格,各具優(yōu)缺點,企業(yè)應根據(jù)自身的實際情形來確定其預算編制流程。

3.移動公司預算管理流程設計。按企業(yè)的組織結構形式和管理思想,移動公司全面預算管理應體現(xiàn)縱橫“兩維”流程。橫向流程是公司不同部門之間的協(xié)調(diào)合作關系,在全面預算管理預算模式下各部門成為一個有機整體。移動之前的預算計劃較為孤立,各部門“各自為政”,彼此間沒有太多的關聯(lián),橫向流程旨在將年度預測、計劃、預算編制、審批、執(zhí)行、分析和績效考核等緊密銜接,并通過預算管理體系中的各預算模塊把預算指標科學地聯(lián)系起來,達到相互關聯(lián)和協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

4.預算管理的核心工作是滾動預算。滾動預算是全面預算管理的核心部分之一。滾動預算能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃,有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能有序地進行。滾動預算又稱“永續(xù)預算"或“連續(xù)預算",是一種穩(wěn)定保持一定期限的預算。其基本特點是凡預算執(zhí)行一定期間后,即根據(jù)已經(jīng)執(zhí)行期間的經(jīng)營成果結合執(zhí)行過程中發(fā)生的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營條件變化等信息,對剩余期間加以修訂,并自動后續(xù)同樣的期間,使整個預測期始終保持原有預算跨度。

三、公司全面預算管理相關措施

1.建立健全管理制度和績效考核指標體系。建立健全內(nèi)部規(guī)定制度,確保預算管理體系真正發(fā)揮效益。公司應結合自身特點制定好《預算管理辦法》和《預算管理實施細則》等內(nèi)部規(guī)章制度,嚴格預算的約束機制。同時還建立較為完善的KPI考核指標體系,這個考核體系對整個企業(yè)發(fā)展,包括轉換企業(yè)經(jīng)營機制、樹立企業(yè)的經(jīng)營理念等,都起到非常重要的作用。公司整體的業(yè)績考核與薪酬管理是緊密掛鉤的,子公司業(yè)績考核得分結果與其人工成本線性相關,考核得分越高可開支的人工成本越多,考核得分越低可開支的人工成本越少,因此有非常強的導向作用。公司通過全面預算管理、KPI業(yè)績考核以及薪酬管理的銜接,構成了一個完全閉環(huán)的管理體系,具有剛性,對提升公司整體管理水平的效果顯著。

2.實行預算管理溝通計劃。溝通工作是全面預算管理工作中的重要組成部分。在全面預算管理工作過程中進行有效的溝通將有助于在預算管理工作中形成全面系統(tǒng)的橫縱向溝通機制,有利于公司員工積極參與公司的預算管理工作,由此推動各項預算工作的順利開展。在全面預算管理項目的實施階段及日后的預算管理工作中,應該結合預算管理溝通計劃進行預算管理工作。也需要結合全面預算管理項目的實施情況以及公司員工對預算管理理念的接受程度,及時調(diào)整與更新該計劃。該溝通計劃將主要包括對以下三個方面的溝通:戰(zhàn)略溝通、全面預算管理理念與制度的溝通以及預算啟動、編制、下達與執(zhí)行過程中的溝通。溝通目標主要體現(xiàn)在以下三點:戰(zhàn)略溝通的目標在于幫助公司全體員工了解、接受甚至主動建議公司的戰(zhàn)略目標,使其在編制部門運作計劃和預算時,能夠系統(tǒng)地考慮如何通過工作計劃和預算來進行資源的有效配置,以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。全面預算管理理念與制度的溝通目標在于幫助公司各級員工準確了解預算管理在公司運作中的作用、重要性程度及其與其他職能之間的聯(lián)系,消除現(xiàn)有一些阻礙預算管理工作的錯誤觀點;并通過預算管理制度培訓,明確各部門和崗位在預算管理中的職責,更有效地進行公司預算管理工作。預算啟動、編制、下達與執(zhí)行過程中的溝通目標在于能夠與預算管理部門就經(jīng)營目標的設定過程,預算數(shù)額審批結果及某些預算數(shù)額調(diào)整的原因進行及時、雙向的交流,獲得他們的接受和承認,有利于預算下達后的執(zhí)行,避免員工因不理解預算額的確定過程而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生不良情緒,影響工作的進行。

3.加強對公司的全面經(jīng)營分析。公司全面經(jīng)營分析工具與公司預算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯(lián)系。一方面,預算管理工作的成果為公司全面經(jīng)營分析提供了豐富的公司運營與財務數(shù)據(jù),為公司管理人員對特定期間內(nèi)的特定或全面經(jīng)營方面進行深入和快速的分析,提供了強有力的技術支持和衡量尺度。同時,全面預算管理工作本身所特有的嚴密性和周全性,將為公司經(jīng)營分析過程進行了高質(zhì)量的提前思考準備,全面預算過程將有利于公司管理層建立更有效、更深入的經(jīng)營分析思維和方法。另一方面,對特定期間進行的公司全面經(jīng)營分析過程,將是公司管理人員對自身運營和管理情況的一種自我衡量和反思。在此過程中,任何可能造成偏離公司既定戰(zhàn)略目標的行動方案、任何與公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化不適應的原有決策與方案都將得到及時的糾正和調(diào)整。這種定期的“戰(zhàn)略回歸”所需要引發(fā)的公司運營和管理調(diào)整,將直接地反映為公司對其預算方案的調(diào)整。經(jīng)營分析與預算管理兩方面間的這種單向的連動性,體現(xiàn)了經(jīng)營分析工具作為評估管理體系的一部分,對預算管理工作所起到的引導意義。

4.加強MIS系統(tǒng)中預算管理功能的應用。公司的MIS系統(tǒng)已經(jīng)具備了預算管理的功能,但是由于各種原因沒有得到應用。MIS系統(tǒng)與傳統(tǒng)的財務軟件又有很大不同,因而財務人員對MIS系統(tǒng)的應用還不是很熟練,MIS系統(tǒng)的許多功能還不是很快就操作自如。通過加強財務人員的學習,提高應用能力,是能夠?qū)崿F(xiàn)MIS系統(tǒng)中預算管理功能的應用的。

參考文獻:

[1]王化成.全面預算管理[M].中國人民大學出版社,2004.