導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇績(jī)效考核的問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

    1.目前公立醫(yī)院績(jī)效考核的現(xiàn)狀

    衛(wèi)生部2005年開展醫(yī)院管理年活動(dòng),提出“以病人為中心,提高醫(yī)療質(zhì)量”的方針,并印發(fā)了《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》,將評(píng)審內(nèi)容分為行政管理、醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院服務(wù)、醫(yī)院績(jī)效等五大部分,其中醫(yī)院績(jī)效分為社會(huì)效率、工作效率、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行三個(gè)類別,完善了對(duì)醫(yī)院的評(píng)審工作。尤其是近年來,國(guó)家為緩解群眾“看病難、看病貴”等問題,努力構(gòu)建和諧醫(yī)患關(guān)系,開展了“三好一滿意”活動(dòng),并且更加重視對(duì)醫(yī)院績(jī)效的管理和考核工作。

    2.醫(yī)院績(jī)效考核存在的問題

    2.1醫(yī)院績(jī)效考核混同于醫(yī)院績(jī)效管理

    績(jī)效管理由績(jī)效的計(jì)劃、實(shí)施、考核以及反饋等各部分組成。其中,績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)組成部分,但是一個(gè)重要的組成部分,績(jī)效考核的目的就是通過提高個(gè)人的績(jī)效來最終達(dá)到組織績(jī)效的整體和全面的提高。醫(yī)院績(jī)效管理是否能達(dá)到預(yù)期效果,績(jī)效考核是關(guān)鍵的一步。所以績(jī)效考核不能與績(jī)效管理混同。如果認(rèn)識(shí)不到或?qū)烧叩韧?勢(shì)將造成醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)的不明確以及績(jī)效管理過程無法實(shí)施,從而使醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效無法提高。

    2.2設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)

    醫(yī)院在實(shí)施績(jī)效考核的過程中,使用何種指標(biāo),如何確定指標(biāo)是一個(gè)重要的問題,比較難解決。首先,醫(yī)院績(jī)效考核開始前,需要收集并整理好醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、各科室工作出現(xiàn)的各類數(shù)據(jù)資料。收集的資料要求:一是必須客觀產(chǎn)生,二是可信度較高,三是數(shù)據(jù)資料為當(dāng)年或當(dāng)季的,有效程度高,時(shí)效性強(qiáng)。一個(gè)中等規(guī)模的醫(yī)療機(jī)構(gòu)通常由臨床科室、醫(yī)技科室、后勤以及機(jī)關(guān)科室等部門組成。每個(gè)部門的任務(wù)不相同,考核指標(biāo)不同,因此醫(yī)院績(jī)效考核的指標(biāo)不僅要根據(jù)本院的具體情況,還要按照各科室的具體情況而定。當(dāng)今的大部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)多強(qiáng)調(diào)組織形式,通常用一些帶有主觀色彩的方法,忽視了根據(jù)不同科室的情況,利用客觀量化的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的方法。比如有的醫(yī)療機(jī)構(gòu)在評(píng)價(jià)醫(yī)師的工作中時(shí)用到了“工作責(zé)任心強(qiáng)”這樣的評(píng)語(yǔ),如何定義“責(zé)任心強(qiáng)”要做到量化。醫(yī)療機(jī)構(gòu)在具體實(shí)施時(shí),應(yīng)根據(jù)本院具體的情況,分部室具體量化實(shí)施,科學(xué)地選擇,客觀地描述績(jī)效指標(biāo),并且要不斷完善和改進(jìn)。

    2.3績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的重要性沒有充分表達(dá)出來

    醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)一般理解為,它在醫(yī)院績(jī)效考核當(dāng)中所占重要性的權(quán)重是多少,也可理解為在績(jī)效考核總分之中所占的比重為多少,績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重的系數(shù)如何確定,以及系數(shù)大小確定的是不是正確、合理,將對(duì)績(jī)效考核的下一階段工作產(chǎn)生重要影響。尤其是在考核的后期,將要適時(shí)運(yùn)用這些數(shù)據(jù)來進(jìn)行綜合衡量與考核。首先要認(rèn)識(shí)到,醫(yī)院績(jī)效考核的指標(biāo)如何確定,它的確定應(yīng)以或必須以本院長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn),在制作績(jī)效考核指標(biāo)時(shí),應(yīng)體現(xiàn)出來,并且要產(chǎn)生引導(dǎo)作用。當(dāng)今在醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重確定中,有這些方法:一是主觀賦權(quán)法,像因子評(píng)估法和相關(guān)系數(shù)法等,這些方法因?yàn)椴皇强陀^賦權(quán)法,所以常常出現(xiàn)很多的問題,如因主觀原因,造成賦權(quán)帶來的主觀性,側(cè)重某一方面等等,所以在此時(shí)應(yīng)最好采用主客觀結(jié)合的賦權(quán)法來確定考核指標(biāo)的權(quán)重值。

    2.4醫(yī)院績(jī)效考核反饋機(jī)制缺乏

    按照工作程序,在有關(guān)部門進(jìn)行績(jī)效考核后,產(chǎn)生的績(jī)效考核結(jié)果要及時(shí)向被考核部門及被考核人進(jìn)行反饋?？?jī)效考核結(jié)果的反饋是醫(yī)院績(jī)效考核的一個(gè)重要環(huán)節(jié)?？?jī)效考核不是為了一個(gè)考核結(jié)果而考核,它的目的很明確。一是為了提升醫(yī)院整體的形象,提高醫(yī)院工作的規(guī)范性;二是為了本院的醫(yī)務(wù)人員在今后的工作中,知道自身存在的問題,改進(jìn)并提高,使本院醫(yī)務(wù)人員的工作能力與工作成績(jī)有一個(gè)不小的提升,從而影響并改進(jìn)整個(gè)醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平,最終實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效考核達(dá)到醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的提前實(shí)現(xiàn)。只有通過績(jī)效考核的反饋,被考核對(duì)象才能了解自身工作中存在的問題,才能調(diào)整方式和手段盡快去解決。

    3.醫(yī)院績(jī)效考核的方法

    醫(yī)院績(jī)效考核是一柄“雙刃劍”,如果作用得當(dāng)就能最大程度的促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員工作效率,開發(fā)出他們的自身潛能;如果使用不當(dāng),就會(huì)嚴(yán)重的挫傷醫(yī)院職工的工作積極性,從面給醫(yī)院的后續(xù)發(fā)展和帶來消極的影響?，F(xiàn)針對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核工作的特殊性提出如下的建議。

    3.1提高全院職工對(duì)績(jī)效考核重要性的認(rèn)識(shí)

    績(jī)效考核首先要以尊重醫(yī)務(wù)人員的價(jià)值創(chuàng)造為宗旨,它雖然是按照一定的本院內(nèi)的行政結(jié)構(gòu)所自然形成縱向的績(jī)效考核體系,但同時(shí)也要認(rèn)識(shí)到,它應(yīng)該是一種雙向交流的過程,這一雙向交流的過程非常重要,它要包括考核部門與考核人員與被考核部門和被考核者的工作溝通,同時(shí)要讓被考核人員認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核工作的重要性。要通過交流,使考核者將績(jī)效考核的工作要點(diǎn)、所要達(dá)到的目標(biāo)讓被考核部門和被考核人有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí),以至深化對(duì)方對(duì)績(jī)效考核共鳴與承諾。從而借助這種方式,在醫(yī)院內(nèi)部形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。使被考核人員了解到,績(jī)效考核是提高醫(yī)務(wù)人員效率和醫(yī)院整體水平的手段,而不是目的。

    3.2加強(qiáng)考核人員的選擇與考核信息的準(zhǔn)確收集

    在醫(yī)院績(jī)效考核中,對(duì)考核人員的選擇是考核的重要組成部分,選對(duì)考核人員是績(jī)效考核取得成效的關(guān)鍵發(fā)。首先績(jī)效考核人員要品德修養(yǎng)優(yōu)良,工作閱歷、經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐能力豐富,其次理論知識(shí)要全面。在整個(gè)績(jī)效考核中,績(jī)效考核人員要能夠以認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度來對(duì)待這項(xiàng)工作。選擇好考核人員后,他們?cè)诳己斯ぷ髑?先要進(jìn)行一定的績(jī)效考核方面的工作訓(xùn)練,熟悉并全面掌握規(guī)程,并且能做到嚴(yán)格執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)。二是考核人員選擇時(shí),要注意基本涵蓋醫(yī)院各方面的職能,所以要有各主要部門的代表參加,醫(yī)院的行政、后勤部門,以及患者等與醫(yī)院有關(guān)部門或人員,

    都要參考他們的意見。要客觀的對(duì)績(jī)效進(jìn)行立體化的評(píng)價(jià)。

    績(jī)效考核相關(guān)信息的收集是一個(gè)連續(xù)、動(dòng)態(tài)的過程,它是績(jī)效考核的一個(gè)組織部分,績(jī)效考核人員要經(jīng)常按照考核體系的要求,進(jìn)行針對(duì)性的信息收集和經(jīng)常性的監(jiān)督檢查,從而不斷的提高績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。這樣工作因是一個(gè)動(dòng)態(tài)不間斷的過程,所以,每一次重復(fù)的進(jìn)行,都可以使醫(yī)院績(jī)效考核達(dá)到更高層次的標(biāo)準(zhǔn)。

    3.3加強(qiáng)績(jī)效考核與醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制的結(jié)合

    績(jī)效考核的目的在于激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員,提高醫(yī)院整體效益。所以,如果醫(yī)務(wù)人員達(dá)到了績(jī)效考核制定的標(biāo)準(zhǔn),就要給予各種的激勵(lì)。激勵(lì)的作用只有符合下列兩個(gè)情況才能起到較好的效果。一是被獎(jiǎng)勵(lì)者對(duì)這項(xiàng)工作很重視,激勵(lì)他效果明顯;二是與被獎(jiǎng)勵(lì)者工作付出與績(jī)效考核的成績(jī)基本一致。因?yàn)椴煌娜擞兄煌男枨?而且差別很大。所以需要建立一個(gè)多維次的,相互交叉的激勵(lì)模式。激勵(lì)模式包括:1.精神獎(jiǎng)勵(lì):包括通過建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作熱情、有計(jì)劃的工作輪換等,如增加培訓(xùn)力度,給予尊重、認(rèn)同等。2.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì):包括工資、獎(jiǎng)金、各種津貼、及其他福利。

    3.4形成有效的人力資源管理機(jī)制

    績(jī)效考核是醫(yī)院人力資源管理重要內(nèi)容,它的成功實(shí)施離不開醫(yī)院人力資源管理整體框架的建立與完善,同時(shí)績(jī)效考核也要成為醫(yī)院文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。醫(yī)院應(yīng)從整體戰(zhàn)略的高度來構(gòu)筑人力資源管理的結(jié)構(gòu),保證使醫(yī)院的績(jī)效考核與人力資源管理方面的其他內(nèi)容相互結(jié)合,要促進(jìn)與醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員培訓(xùn)、崗位調(diào)換之間的關(guān)系,并且能做到相互促進(jìn),共同發(fā)展。公立醫(yī)院建立績(jī)效考核機(jī)制將有力促進(jìn)人力資源管理良性機(jī)制的建立。

篇2

摘要：隨著我國(guó)醫(yī)療制度改革的深入進(jìn)行，醫(yī)院的績(jī)效考核管理面臨著新的問題，提升醫(yī)院績(jī)效考核管理的水平十分迫切。醫(yī)院績(jī)效考核管理有著自身的特點(diǎn)，在實(shí)踐中很多醫(yī)院也都存在著共同的問題，包括對(duì)績(jī)效考核管理的認(rèn)識(shí)上的問題、績(jī)效管理過程中欠缺與員工的溝通問題、缺乏績(jī)效考核體系問題等。本文針對(duì)這些問題進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并提出了完善醫(yī)院績(jī)效考核管理的相應(yīng)對(duì)策，旨在為醫(yī)院醫(yī)療體制改革中的績(jī)效管理提供科學(xué)的指導(dǎo)，促進(jìn)醫(yī)院的健康有序發(fā)展。

關(guān)鍵詞 ：醫(yī)院 績(jī)效考核 績(jī)效管理 問題 對(duì)策

當(dāng)前我國(guó)公立醫(yī)院的醫(yī)療體制改革正在進(jìn)行，醫(yī)療保障制度體系也在不斷規(guī)范化和制度化，在改革中需要將績(jī)效考核管理作為一項(xiàng)基本的管理制度，對(duì)醫(yī)院薪酬制度、招聘管理制度等都有重要的引導(dǎo)作用，對(duì)提高醫(yī)院工作人員的工作積極性也是十分重要的。通過醫(yī)院績(jī)效考核管理制度的完善來提高醫(yī)務(wù)人員的積極性，提高醫(yī)療服務(wù)水平的目的是具有現(xiàn)實(shí)意義的，值得進(jìn)行深入地研究。

一、醫(yī)院績(jī)效考核管理的意義

1.利于醫(yī)療服務(wù)水平的提高。醫(yī)院是面向全體社會(huì)大眾提供醫(yī)療救助服務(wù)的機(jī)構(gòu)，與其他的盈利性機(jī)構(gòu)存在較大的區(qū)別，醫(yī)院的服務(wù)性更為突出，從醫(yī)院存在的主要目的就可以看出這一點(diǎn)。但是由于醫(yī)院逐漸走上現(xiàn)代化的管理之路，在管理中實(shí)行績(jī)效考核管理也是十分必要的，通過績(jī)效考核來激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員更加積極的開展工作，以高水平的服務(wù)開展工作，對(duì)提高醫(yī)療服務(wù)水平都是十分有益的。

2.利于平衡醫(yī)院的分配制度。在醫(yī)院的工作中，醫(yī)護(hù)人員的工作積極性關(guān)系著醫(yī)療服務(wù)水平的高低，要想充分地調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性就要平衡醫(yī)院的分配制度，在績(jī)效考核管理上盡量做到公平。尤其是在醫(yī)院體制改革后，要結(jié)合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的原則，以按勞分配為主體，堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，同時(shí)通過政策等措施在績(jī)效管理上進(jìn)行平衡。

3.利于人才的引進(jìn)與提升。在醫(yī)院推行績(jī)效考核管理不但能夠?qū)Ρ驹旱尼t(yī)護(hù)人員形成激勵(lì)、促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平的提高，還有利于醫(yī)院人才的引進(jìn)與現(xiàn)有人才的醫(yī)療護(hù)理技術(shù)水平提高，包括行政人員的選拔和管理人才的招聘。在績(jī)效考核管理中，可以通過競(jìng)爭(zhēng)上崗、公開招聘等方式來選拔任命干部，還可以形成對(duì)所有醫(yī)院工作人員的監(jiān)督考核，對(duì)醫(yī)護(hù)人員以及行政人員的工作形成科學(xué)的評(píng)價(jià)，對(duì)醫(yī)院人才隊(duì)伍的發(fā)展是十分有利的。

二、醫(yī)院績(jī)效考核管理中存在的問題

1.缺乏績(jī)效考核管理的意識(shí)。在過去的體制下尤其是公立醫(yī)院大部分都缺乏對(duì)績(jī)效考核管理的認(rèn)識(shí)，包括績(jī)效考核是什么、績(jī)效考核管理的作用等。近年來績(jī)效考核雖然開始在醫(yī)院推行，但是仍有醫(yī)院存在認(rèn)識(shí)上的不足，有的醫(yī)院認(rèn)為績(jī)效考核管理只是為了考核醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員，只需要將考核結(jié)果與員工的薪酬掛鉤就完成了績(jī)效考核。實(shí)際上績(jī)效考核管理的主要目的和功能在于對(duì)員工的激勵(lì)，通過員工個(gè)人積極性的提高來提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平。但是有的醫(yī)院，包括領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)都沒有重視起績(jī)效考核管理，認(rèn)為會(huì)影響內(nèi)部的利益與和諧，因此大部分醫(yī)院的績(jī)效考核管理都是形式上的。

2.缺乏績(jī)效考核管理執(zhí)行中與員工的溝通?？?jī)效考核是與員工的工作和利益息息相關(guān)的，但是很多醫(yī)院在執(zhí)行績(jī)效考核管理過程中卻缺乏與員工的溝通，使得大部分的員工無法參與到績(jī)效考核管理中，包括很多的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為績(jī)效考核是管理層的事，這一點(diǎn)是錯(cuò)誤的。績(jī)效考核管理不與員工溝通，會(huì)造成信息的缺失，也會(huì)影響員工積極性的提高，甚至?xí)?dǎo)致員工的流失。不與員工溝通的績(jī)效考核管理是沒有現(xiàn)實(shí)意義的，也無法真正起到原有的目的。

3.缺乏成熟的績(jī)效考核體系?？?jī)效考核管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)的過程，需要在統(tǒng)一的、科學(xué)的、合理的管理體系下實(shí)施，但是目前很多的醫(yī)院都不具有這樣的績(jī)效考核管理體系，或者有的醫(yī)院具備這一體系，但是還不成熟，包括標(biāo)準(zhǔn)的不明確、缺乏指標(biāo)的設(shè)立等。因此，有的績(jī)效考核管理體系在實(shí)踐中難以執(zhí)行，還有的在實(shí)際工作中難以起到規(guī)范、引導(dǎo)作用。

三、完善醫(yī)院績(jī)效考核管理的對(duì)策

1.強(qiáng)化對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核管理的思想意識(shí)。績(jī)效考核管理對(duì)醫(yī)院的發(fā)展具有重要的促進(jìn)和保障作用，也關(guān)系到所有醫(yī)護(hù)人員和工作人員的切身利益，因此所有醫(yī)院工作人員都應(yīng)當(dāng)樹立起績(jī)效考核管理的意識(shí)，要認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核管理的重要性，支持醫(yī)院績(jī)效考核管理的推行與實(shí)施，并在績(jī)效考核管理的促進(jìn)下提高自身的工作積極性，提高服務(wù)水平。強(qiáng)化思想意識(shí)不但是基層工作人員的事，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)管理層也要加強(qiáng)思想意識(shí)，同時(shí)做好績(jī)效考核管理的宣傳與推進(jìn)。

2.堅(jiān)持醫(yī)院績(jī)效考核管理的原則。醫(yī)院推行績(jī)效考核管理制度的最終目的是提高醫(yī)療服務(wù)水平，要想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)就要在管理的過程中堅(jiān)持績(jī)效考核管理的原則，只有堅(jiān)持原則才能確?？?jī)效考核的全面貫徹落實(shí)，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。筆者認(rèn)為主要應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持以下幾點(diǎn)原則，一是將提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量作為指導(dǎo)和要求；二是在績(jī)效考核中堅(jiān)持公平公正的原則；三是在崗位人員任用和晉升上要強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)，從而促進(jìn)醫(yī)院人才隊(duì)伍的發(fā)展壯大。

3.加強(qiáng)績(jī)效考核管理過程中與員工的溝通。由于績(jī)效考核管理面向的對(duì)象就是員工的工作，因此與員工的溝通是十分關(guān)鍵的。醫(yī)院要在推行績(jī)效考核管理之前或者之初，就向醫(yī)院的所有醫(yī)護(hù)人員以及工作人員闡釋績(jī)效考核管理，包括管理的內(nèi)容以及目的等，要盡量取得員工的認(rèn)同與支持。在實(shí)行績(jī)效考核管理過程中，對(duì)執(zhí)行的各項(xiàng)指標(biāo)，也要與員工進(jìn)行溝通，要在科學(xué)合理的基礎(chǔ)上盡量符合員工的訴求，包括對(duì)不同崗位的員工的工作的了解，以此為依據(jù)制定切實(shí)可行的績(jī)效考核體系。經(jīng)過充分地與員工溝通，避免員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒，才能順利推進(jìn)績(jī)效考核管理的實(shí)施。此外，在績(jī)效考核完成后，也要與員工進(jìn)行溝通，獲得反饋信息，這樣不但能夠讓員工了解到自己的工作成效，還能將考核依據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)，找出自身工作中的不足，對(duì)改進(jìn)和提高自身的工作水平也是十分有益的。

4.完善醫(yī)院績(jī)效考核體系。上文提到，醫(yī)院的績(jī)效考核體系是醫(yī)院推行績(jī)效考核管理的重要標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)乎績(jī)效考核管理工作的成效，因此完善醫(yī)院的績(jī)效考核體系是關(guān)鍵。筆者認(rèn)為完善醫(yī)院的績(jī)效考核體系要從以下三方面著手進(jìn)行：一是在醫(yī)院的崗位設(shè)置上要進(jìn)行規(guī)劃確認(rèn)，對(duì)每一崗位的職責(zé)以及崗位工作要求都要予以明確，并作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)之一；二是在堅(jiān)持公平的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同崗位的不同工作內(nèi)容，設(shè)置具體的相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要符合實(shí)際并具有可操作性；三是在績(jī)效考核體系的完善過程中要以調(diào)動(dòng)員工的積極性和提高醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平為目標(biāo)，進(jìn)行激勵(lì)措施的制定以及工作方向的引導(dǎo)。

總之，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸發(fā)展成熟，醫(yī)院的體制改革也已經(jīng)開啟并逐漸深入，醫(yī)院績(jī)效考核管理對(duì)于醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平的提高起到的作用越來越重要，對(duì)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益也有一定的影響。但是，由于受過去體制的束縛時(shí)間較長(zhǎng)，很多醫(yī)院的績(jī)效考核工作都是停留在表面，沒有真正發(fā)揮作用，對(duì)此筆者在本文中詳述了醫(yī)院績(jī)效考核管理存在的問題，也提出來完善醫(yī)院績(jī)效考核管理的對(duì)策建議，包括從思想意識(shí)上、從推行過程中的溝通上以及考核體系的制定上都是以激發(fā)員工的積極性和提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)水平為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)的。唯有如此，才能真正通過績(jī)效考核管理起到對(duì)醫(yī)院發(fā)展的促進(jìn)和保障作用。

參考文獻(xiàn)

篇3

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；企業(yè)管理；領(lǐng)導(dǎo)層面

一、績(jī)效考核對(duì)于公司管理的重要作用

這有利于管理層面了解公司員工工作的成果和細(xì)節(jié)，做到運(yùn)籌帷幄，不斷提高公司整體的工作效率和工作質(zhì)量。而且從企業(yè)的角度來考慮合理的績(jī)效考核可以讓企業(yè)根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行策略和指導(dǎo)理念的調(diào)整，讓公司的發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)，保持生機(jī)與活力。對(duì)于企業(yè)的員工來說，績(jī)效考核可以時(shí)刻提醒著員工不斷地學(xué)習(xí)和進(jìn)步，時(shí)刻了解自己的工作能力和專業(yè)素養(yǎng)；激勵(lì)著優(yōu)秀的員工更上一層樓；對(duì)于業(yè)務(wù)能力較差的員工則是發(fā)揮著警醒和淘汰的作用，畢竟對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的工作人員來說也是一個(gè)“物競(jìng)天擇、適者生存”的環(huán)境。從公司的上下級(jí)來說，這有利于上級(jí)及時(shí)的了解員工的實(shí)際能力和實(shí)際情況，一些優(yōu)秀的員工也可以借此機(jī)會(huì)對(duì)上級(jí)提出自己的愿望與訴求，這樣不光有利于公司的發(fā)展，也有利于公司內(nèi)部的良性循環(huán)。

二、效績(jī)考核在企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題

（一）績(jī)效考核的體系缺乏科學(xué)性

對(duì)于很多公司的績(jī)效考核來說并非具有科學(xué)性，并沒有根據(jù)公司的實(shí)際情況來進(jìn)行，反而顯示了很大的領(lǐng)導(dǎo)層面?zhèn)€人的喜好。其實(shí)績(jī)效考核是企業(yè)進(jìn)行管理的重要手段之一，但是在實(shí)際的工作中工作人員卻常常忽略它，因此績(jī)效考核對(duì)于工作的積極意義也就沒有完全的發(fā)揮出來，這就說明了在績(jī)效考核的實(shí)際工作中缺乏科學(xué)性，以及并沒有按照相關(guān)的原則和體系來進(jìn)行的，這樣就勢(shì)必會(huì)造成績(jī)效考核的不準(zhǔn)確，削弱了及愛笑考核對(duì)于公司管理的積極意義。

（二）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范性

很多公司在實(shí)際的工作中缺乏一個(gè)切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作原則，甚至?xí)霈F(xiàn)考核條目相互沖突的事情發(fā)生。而且因?yàn)檫@種標(biāo)準(zhǔn)的缺失，也導(dǎo)致了工作中無法進(jìn)行以及考核結(jié)果的不準(zhǔn)確，這樣的結(jié)果無法得到員工的認(rèn)可，因?yàn)檫@個(gè)工作進(jìn)程本身就是不合理甚至不準(zhǔn)確的。

（三）績(jī)效考核的角度缺乏整體性

在很多公司的績(jī)效考核中，大多是上層領(lǐng)導(dǎo)直接考核自己所管理的員工，這樣就會(huì)造成考核的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)加入了自己的私人情感。也許會(huì)出現(xiàn)公報(bào)私仇、等事情。而且這樣的考核模式依舊是依賴領(lǐng)導(dǎo)層面的個(gè)人喜好的因素。這樣的方式也會(huì)引起上級(jí)與下級(jí)間的矛盾和沖突，導(dǎo)致以后的工作難以進(jìn)行。所以就需要一個(gè)站在整體角度的考核方式，因?yàn)槎鄠€(gè)部門、人員的參與，有助于保持考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和客觀性。

三、改善效績(jī)考核對(duì)策

企業(yè)嚴(yán)格落實(shí)“三定”、“三考”管理，以人力資源集約化為導(dǎo)向，以企業(yè)所勞動(dòng)定員為基礎(chǔ)，完善的工資制度，建立了符合企業(yè)所工作特點(diǎn)，激勵(lì)與約束有力的“寶塔式”企業(yè)所量化考核體系，企業(yè)考核職能部門專業(yè)管理履職情況，職能部門考核企業(yè)所工作績(jī)效，企業(yè)所對(duì)員工實(shí)行崗位星級(jí)評(píng)價(jià)，形成“企業(yè)-職能部門-企業(yè)所-員工個(gè)人”全面、全員覆蓋的考核體系，建立了責(zé)任層層落實(shí)和壓力層層傳遞的工作機(jī)制。企業(yè)所考評(píng)實(shí)行月度考評(píng)兌現(xiàn)，季度警示談話，年度末尾淘汰的動(dòng)態(tài)管理。根據(jù)考評(píng)得分，每月兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)金，每季度對(duì)排名后三位的企業(yè)所進(jìn)行警示談話，每年淘汰排名較差的企業(yè)所長(zhǎng)。淘汰的企業(yè)所長(zhǎng)降級(jí)使用，任副所長(zhǎng)?？杖钡乃诓扇「?jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)錄取方式進(jìn)行配置。企業(yè)所用工實(shí)行工作積分制。從工作任務(wù)指標(biāo)、綜合評(píng)價(jià)兩部分進(jìn)行考核。同時(shí)企業(yè)所長(zhǎng)根據(jù)員工工作業(yè)績(jī)、綜合評(píng)價(jià)情況，填寫企業(yè)所員工崗位星級(jí)評(píng)價(jià)表，分類確定對(duì)應(yīng)星級(jí)。評(píng)價(jià)結(jié)果強(qiáng)制分布，起步為三星，占比61%，績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)為1；四星占比31%，績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)為1.2；五星占比12%，績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)為1.3。星級(jí)考評(píng)結(jié)果在企業(yè)所內(nèi)公示。定期對(duì)員工的技術(shù)能力和業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，有利于增加員工的“危機(jī)感”，當(dāng)然這樣會(huì)讓員工更加注重自身的能力水平，積極的參與培訓(xùn)活動(dòng)，認(rèn)真工作。也從側(cè)面提高了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，為客戶提供了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和舒適的使用體驗(yàn)，提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)力，也提高全口徑的勞動(dòng)生產(chǎn)率，為企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保駕護(hù)航。

四、結(jié)語(yǔ)

本文首先從領(lǐng)導(dǎo)從面、企業(yè)員工、上下級(jí)關(guān)系的三個(gè)方面闡述了績(jī)效考核對(duì)于公司管理的重要作用；其次又分別說明了效績(jī)考核在企業(yè)管理中出現(xiàn)的問題，其中分別為：績(jī)效考核的體系缺乏科學(xué)性、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范性、績(jī)效考核的角度缺乏整體性；最后筆者也提出了有關(guān)于改善效績(jī)考核的對(duì)策，大概內(nèi)容包括：企業(yè)嚴(yán)格落實(shí)“三定”、“三考”管理、企業(yè)所考評(píng)實(shí)行月度考評(píng)兌現(xiàn)，季度警示談話，年度末尾淘汰的動(dòng)態(tài)管理以及企業(yè)所用工實(shí)行工作積分制。因此企業(yè)需要重視績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要積極意義，其次要建立適合企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展方向的考核計(jì)劃，只有這樣企業(yè)才能在穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部關(guān)系、塑造企業(yè)文化和提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力這方面發(fā)揮積極的作用。

參考文獻(xiàn)：

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[2]喬琪.績(jī)效考核在企業(yè)管理中存在的問題及對(duì)策[J].現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)和信息化,2013.

篇4

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；體系設(shè)計(jì)；經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

中圖分類號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1009-9166（2011）023(C)-0137-01

一、企業(yè)績(jī)效考核體系的概述

1、企業(yè)績(jī)效考核體系的定義。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)特點(diǎn)、管理現(xiàn)狀和發(fā)展階段，有針對(duì)性地建立符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核體系，通過建立績(jī)效考核體系，可以促使企業(yè)提高整體管理水平以及工作效率、工作業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通合作，建設(shè)良好的企業(yè)氛圍，為企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)步發(fā)展注入原動(dòng)力。作為公司和員工之間績(jī)效考核承上啟下的關(guān)鍵層面，部門績(jī)效考核已成為企業(yè)培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性舉措。其體系架構(gòu)包括：目標(biāo)體系和管理過程。

2、企業(yè)績(jī)效考核體系的要素。首先，計(jì)劃績(jī)效。在新的績(jī)效周期開始時(shí)，各級(jí)管理者和員工就員工在該績(jī)效周期內(nèi)要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時(shí)應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行討論，促進(jìn)相互理解并達(dá)成協(xié)議這就是計(jì)劃績(jī)效。其次，監(jiān)控績(jī)效。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)員工績(jī)效的監(jiān)控，管理人員應(yīng)該在整個(gè)績(jī)效考核循環(huán)的實(shí)施過程中，通過各種手段了解員工的工作狀況，與員工進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通，預(yù)防或解決績(jī)效期間可能發(fā)生的各種問題，幫助員工更好的完成績(jī)效計(jì)劃。再次，評(píng)價(jià)績(jī)效。評(píng)價(jià)績(jī)效是指在績(jī)效期間結(jié)束時(shí)，由管理者和員工使用既定的合理的評(píng)價(jià)方法與衡量技術(shù)，對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。

二、建立企業(yè)績(jī)效考核體系的前提

首先，在建立企業(yè)績(jī)效考核體系之前，必須使全體員工了解什么是績(jī)效考核，進(jìn)而能夠澄清和消除全體員工對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)?？?jī)效考核的目的，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在績(jī)效考核過程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。

其次，做好職務(wù)分析，編制崗位說明書，制定切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。要制定一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須進(jìn)行有效的崗位分析，確認(rèn)每個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)。可以通過調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)。

再次，讓價(jià)值評(píng)估體系發(fā)揮牽引和激發(fā)作用。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制。價(jià)值評(píng)價(jià)作用的有效性，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮。要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦予有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績(jī)效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。

三、企業(yè)績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)

首先，在企業(yè)績(jī)效考核體系建立的過程中，努力改變員工對(duì)績(jī)效考核的總體認(rèn)識(shí)，進(jìn)而能夠消除員工對(duì)績(jī)效考核的抵觸和畏懼心理。在企業(yè)考核的過程中，考核的結(jié)果能夠讓管理層充分了解企業(yè)員工當(dāng)前的工作效率和績(jī)效狀態(tài)，進(jìn)而能夠更好地制定調(diào)遷、升降、委任、獎(jiǎng)懲等人事決策。另一方面，在考核過程中，通過考核結(jié)果的反饋，被考核者能夠更加清晰地看到自身在工作過程中存在的問題，進(jìn)而提高工作的積極性和主動(dòng)性，力求在未來的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，取得事業(yè)上更大的進(jìn)步，一個(gè)良好運(yùn)作的績(jī)效考核制度應(yīng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。

其次，開展績(jī)效考核時(shí)企業(yè)要做好人員崗位的合理安排，要對(duì)崗位進(jìn)行詳細(xì)的描述，進(jìn)而明確工作目標(biāo)和職責(zé)，把工作細(xì)化、量化，為考核指標(biāo)的設(shè)定打下良好基礎(chǔ)。同時(shí)，在績(jī)效體系建立的過程中，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)力求科學(xué)，避免盲目追求一刀切，還要注重各個(gè)不同職能部門之間的相互協(xié)作、相互協(xié)調(diào)。績(jī)效考核的最終目的在于激勵(lì)員工，因此，企業(yè)薪酬分配體系的設(shè)計(jì)必須和績(jī)效考核體系保持高度的一致，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng)，企業(yè)員工績(jī)效考核的結(jié)果都必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)。

再次，對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用，要及時(shí)由管理人員對(duì)有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通，對(duì)考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說明，讓責(zé)任人感覺到領(lǐng)導(dǎo)不是泛泛地空談，而是真誠(chéng)地認(rèn)可。對(duì)于被考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對(duì)改進(jìn)工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。

總之，績(jī)效考核體系需要管理者的親自參與和支持才能實(shí)施成功，這就要求管理者必須摒棄憑印象主觀考核的習(xí)慣，同時(shí)也不能因?yàn)榭?jī)效考核體系的復(fù)雜性和容易出現(xiàn)的問題就望而卻步。在現(xiàn)代企業(yè)中建立一套科學(xué)、合理、操作性強(qiáng)的績(jī)效考核體系顯得尤為重要。

作者單位：上海浦東康橋（集團(tuán)）有限公司

參考文獻(xiàn)：

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[2]陳虹.國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查[J].《人力資源開發(fā)與管理》，2003年第12期.

篇5

［關(guān)鍵詞］績(jī)效考核；分層滾動(dòng)；實(shí)施問題；對(duì)策

［中圖分類號(hào)］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2011）35-0019-01

績(jī)效考核一直是企業(yè)管理中的重點(diǎn)和難點(diǎn),績(jī)效考核直接關(guān)系到企業(yè)人員的崗位狀況和工作效率,關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展?？?jī)效考核的實(shí)質(zhì)是充分應(yīng)用企業(yè)的人力資源,使得人盡其才,為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。但由于績(jī)效考核具有涉及多方利益、工作內(nèi)容和方式不一等特點(diǎn)造成考核難度大,一直是令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部較頭疼的問題。全方位分層滾動(dòng)績(jī)效考核以全方位、分層次、滾動(dòng)式考核為主要特征,與傳統(tǒng)考核相比,它在考核對(duì)象、考核方法、考核手段等方面都有所改進(jìn),是現(xiàn)今較受歡迎的一種考核方法。筆者將在績(jī)效考核現(xiàn)狀及方法研究的基礎(chǔ)上,結(jié)合多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn),從企業(yè)人力資源績(jī)效考核的研究和實(shí)施現(xiàn)狀出發(fā),闡述全方位分層滾動(dòng)績(jī)效考核的特點(diǎn)和方法,并結(jié)合實(shí)施過程中的問題探討相關(guān)對(duì)策。

1 全方位分層滾動(dòng)績(jī)效考核實(shí)施優(yōu)勢(shì)及問題

1.1 全方位分層滾動(dòng)績(jī)效考核的特點(diǎn)

（1）考核對(duì)象和考核指標(biāo)全面化。全方位分層滾動(dòng)績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)的全方位主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面,一是考核對(duì)象全面化,原始的考核中強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)員工的考核,而新的考核方式里管理者的考核也納入了體系,同時(shí)建議建立雙方互評(píng)的機(jī)制,并成立考核小組對(duì)考核過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督。二是考核指標(biāo)全面化,這種考核方法強(qiáng)調(diào)使用各種全方位的考核指標(biāo),指標(biāo)設(shè)計(jì)上周密,結(jié)合定性和定量的方法進(jìn)行考核。

（2）考核方式分時(shí)段、滾動(dòng)式。傳統(tǒng)的考核方式中多為一年一次考核,而新的考核辦法使用分時(shí)段考核、滾動(dòng)實(shí)施方式進(jìn)行,主要使用月、季、年度相結(jié)合的考核方式,考核分為三步走,月度考核在不同部門開展,不同部門之間的考核辦法和內(nèi)容都有所差異,考核結(jié)果成為下月發(fā)放薪酬依據(jù)；季度考核以各月內(nèi)員工考核作為依據(jù),整個(gè)季度內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行管理人員評(píng)估及員工自評(píng),為年度考核指標(biāo)；年度考核在季度考核基礎(chǔ)上,設(shè)立專門的考核組織,這個(gè)層次的考核員工并不參加。

（3）分層考核與激勵(lì)。不同的員工個(gè)體由于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)差異、工作內(nèi)容不同,所需的目標(biāo)設(shè)定和激勵(lì)方式都有所不同,全方位分層滾動(dòng)績(jī)效考核還強(qiáng)調(diào)考核的層次性,即將員工劃分為多個(gè)群體,不同的群體之間使用不同的考核方式及激勵(lì)手段,從而使得每個(gè)員工都認(rèn)為激勵(lì)方式是針對(duì)自身制作。因此這種考核方法下,目標(biāo)具有層次性、考核方式具有層次性,同時(shí)激勵(lì)方式也具有層次性。

1.2 全方位分層滾動(dòng)績(jī)效考核的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)

（1）從企業(yè)視角而非部門視角進(jìn)行考核,增加了考核的公平性。傳統(tǒng)的考核方式內(nèi),各部門針對(duì)自己內(nèi)部進(jìn)行考核,往往出現(xiàn)某一部門人員整體勤懇敬業(yè)、表現(xiàn)突出,但年終獎(jiǎng)金卻不如其他部門里考核占優(yōu)人員,使得員工內(nèi)心平衡感缺乏。而新的考核方式中月度考核以部門為單位,作為月度發(fā)放薪資的依據(jù),年度考核中以公司作為整體,對(duì)各個(gè)部門之間進(jìn)行權(quán)重設(shè)定和協(xié)調(diào),使得在年終獎(jiǎng)設(shè)定上綜合考慮各方面因素,考核結(jié)果的公平性顯增。

（2）滾動(dòng)式考核降低了近因效應(yīng)。傳統(tǒng)的一年一度考核制度下,很多員工容易產(chǎn)生依賴心理,平時(shí)工作只要不犯錯(cuò)誤、謹(jǐn)慎行事即可,將很多常規(guī)性重要事件壓至年底,到了年底就努力表現(xiàn),通過加班、開會(huì)、匯報(bào)等各種方式展現(xiàn)自己的工作成果,造成領(lǐng)導(dǎo)的判斷錯(cuò)覺。由最近發(fā)生的事對(duì)人加以判斷是人們認(rèn)識(shí)中的近因效應(yīng),也是一般規(guī)律。滾動(dòng)式的考核方式可以有效地避免這一點(diǎn)。

（3）各層級(jí)的區(qū)別對(duì)待。這種考核方式對(duì)不同層次進(jìn)行了區(qū)別對(duì)待,避免有些員工因目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生倦怠心理,而有些員工則因目標(biāo)難以達(dá)成而情緒低落、工作效率低下。分層級(jí)的激勵(lì)方式可以對(duì)各個(gè)層級(jí)的員工都達(dá)到一定的激勵(lì)效果,在得到了其本身需要的激勵(lì)層面上（如物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)等）做出更好的工作業(yè)績(jī)。

1.3 全方位分層滾動(dòng)績(jī)效考核實(shí)施中的不足

（1）考核的定位模糊與偏差。定位是企業(yè)績(jī)效考核里的核心問題,而在推行新方法過程中,多數(shù)企業(yè)過度強(qiáng)調(diào)方法的使用,不注重考核的定位和預(yù)期目標(biāo)。各部門領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門以及績(jī)效考核臨時(shí)組織在考核中多流于形式,迫于公司領(lǐng)導(dǎo)的壓力進(jìn)行考核,考核結(jié)果不充分利用,不注重考核實(shí)踐意義,使得管理層級(jí)考核積極性不強(qiáng),員工對(duì)考核的認(rèn)識(shí)不夠,而盲目使用新方法、推行新模式一般會(huì)觸動(dòng)部分群體的利益,引發(fā)員工對(duì)考核機(jī)制的不適應(yīng)或反感情緒,考核實(shí)施適得其反。

（2）價(jià)值評(píng)價(jià)體系不合理造成結(jié)構(gòu)性損耗。結(jié)構(gòu)性損耗指的是因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)不合理引發(fā)主體效率流失,考核過程中的指標(biāo)設(shè)定是重點(diǎn)和難點(diǎn),指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重不合理很容易造成考核的激勵(lì)作用無法發(fā)揮。由于我國(guó)長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響,“大鍋飯”的情形嚴(yán)重,雖然進(jìn)行了分層考核,但由于多數(shù)知識(shí)成果、間接經(jīng)濟(jì)效益較難衡量,多數(shù)企業(yè)在分層考核中難以適從,各企業(yè)多元化、個(gè)性化的考核方式亟待出臺(tái)。

2 全方位分層滾動(dòng)績(jī)效考核實(shí)施對(duì)策

2.1 明晰的考核定位

人是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力,因此各企業(yè)考核的目標(biāo)應(yīng)十分明晰,考核真正的施行應(yīng)包括對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部及績(jī)效考核臨時(shí)組織進(jìn)行考評(píng),通過各種方式激勵(lì)他們端正態(tài)度、了解考核的重大意義并充分發(fā)揮考核的作用。企業(yè)應(yīng)設(shè)立相對(duì)具體量化的考核目標(biāo),例如人員流動(dòng)率、人員使用成本、人員綜合效益等促進(jìn)考核效果的反饋。只有這樣考核才能真正發(fā)揮一定作用,為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

2.2 分層考核的優(yōu)化實(shí)施

前文指出,由于長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制慣性,多數(shù)企業(yè)意識(shí)到分層考核的重要性,在具體實(shí)施中卻并不真正注重多元化,筆者建議可通過多種方式進(jìn)行分層體系的建立。如根據(jù)員工責(zé)任、所屬層級(jí)和對(duì)企業(yè)影響大小,將考核劃分成高層管理者、中層管理者、中層基層員工、作業(yè)層次人員四個(gè)層次,隨著不同層次的推進(jìn),可量化指標(biāo)越來越多,具體工作任務(wù)和工作量也越來越容易考核,可以采用基于經(jīng)營(yíng)效益、基于策略層的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、基于行為模式和預(yù)期結(jié)果、基于每日目標(biāo)及控制等不同的考核評(píng)價(jià)來實(shí)行。

此外,企業(yè)還可以根據(jù)工作性質(zhì)和工作特點(diǎn)對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行劃分,如劃分成承擔(dān)管理責(zé)任的人員、業(yè)務(wù)及研發(fā)人員、行政類工作人員、日?；纠硇怨ぷ魅藛T四種,分別根據(jù)他們的業(yè)績(jī)目標(biāo)、計(jì)劃完成結(jié)果、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)以及具體工作量和準(zhǔn)確率四種不同的評(píng)價(jià)方法給予評(píng)價(jià)。

篇6

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 有效溝通 反饋 健全 機(jī)制 標(biāo)準(zhǔn)

中圖分類號(hào)：F406 17 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2016）11（b）-0069-02

1 車務(wù)段績(jī)效考核管理現(xiàn)狀

車務(wù)段績(jī)效考核管理存在問題表現(xiàn)在如下幾方面。

（1）未充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性。

對(duì)于績(jī)效考核的實(shí)施，部分站長(zhǎng)只是給予一般的支持， 聽聽匯報(bào)，做做指示而已，對(duì)員工的考核形式化，存在僥幸心理， 僅僅將它視為人力資源管理方法，沒有真正地將之當(dāng)作一件重要的事情來抓；機(jī)關(guān)各部門及車站作為績(jī)效管理實(shí)施的主體，對(duì)考核制度執(zhí)行不力，或缺乏執(zhí)行的技巧能力，以致影響績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（2）績(jī)效考核缺少溝通。

在日常的工作過程中，員工對(duì)績(jī)效考核往往處于被動(dòng)接受的地位。領(lǐng)導(dǎo)之間、各部門之間缺少有效溝通，協(xié)同作用較差，職能交叉、多頭管理，致使口徑不一、管理分散，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力或辦事結(jié)果因指示不同而不同；部分領(lǐng)導(dǎo)或部門十分看中結(jié)果，但對(duì)過程漠不關(guān)心。職工對(duì)此也產(chǎn)生不滿情緒。

（3）未制定科學(xué)的考核計(jì)劃。

車站負(fù)責(zé)人對(duì)現(xiàn)場(chǎng)比較熟悉，制定相關(guān)考核項(xiàng)目更為合理，但上級(jí)部門一個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定出來，車站就只能在上級(jí)部門績(jī)效考核基礎(chǔ)上制定不適于車站的考核辦法，并硬著頭皮去實(shí)施。

（4）后期績(jī)效考核監(jiān)控不夠有效。

考核只注重結(jié)果，無過程可言。有些部門當(dāng)時(shí)檢查出問題，只是責(zé)令下屬單位立即去整改，但對(duì)車站后期有沒有整改、整改程度如何卻沒有跟蹤。另外，部分管理人員不能選擇適合的方式而是采取指手畫腳式的命令方式，結(jié)果是部分被管理人員勉強(qiáng)可以接受，但更多的被管理人員則會(huì)采取消極應(yīng)付態(tài)度，導(dǎo)致績(jī)效監(jiān)控?zé)o效。

（5）績(jī)效反饋不及時(shí)。

各部門花費(fèi)了大量時(shí)間和精力完成各式各樣的報(bào)表及表格， 并沒有對(duì)其進(jìn)行分析，也很少及時(shí)反饋給員工，績(jī)效考核的結(jié)果就是單純的罰款；員工在經(jīng)歷了種種考核后， 在一段時(shí)間里對(duì)自己的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)得不到及時(shí)反饋，久而久之，職工對(duì)自己哪些方面感到滿意、哪些方面需要改進(jìn)也無從知道，管理者在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的態(tài)度，員工對(duì)考核失去了興趣， 進(jìn)而喪失了工作熱情。

2 對(duì)鐵路行業(yè)單位績(jī)效考核管理的建議

2.1 充分認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的意義

管理者要充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，對(duì)其全力認(rèn)同和支持，并參與到績(jī)效管理過程中來， 同時(shí)必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位員工對(duì)素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績(jī)效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)工作團(tuán)隊(duì)及員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。

2.2 進(jìn)行有效的績(jī)效溝通

績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心，它貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過程中。沒有有效的績(jī)效溝通，績(jī)效管理就難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，發(fā)揮效力，其最終目的是為了使員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只有在績(jī)效管理過程中認(rèn)識(shí)到績(jī)效溝通的重要性，通過溝通、面談員工了解管理者對(duì)自己的評(píng)價(jià)和期望，從而能根據(jù)要求不斷提高自己。管理者也可以隨時(shí)了解員工的表現(xiàn)和需求，有的放矢地進(jìn)行激勵(lì)和輔導(dǎo)。唯有如此，績(jī)效管理才能發(fā)揮好的效果。通過面談溝通使管理者和員工對(duì)員工的行為達(dá)成一致，為制定下一步的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃打下基礎(chǔ)。員工通過績(jī)效反饋、面談?wù)J識(shí)到自身的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用，從而實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)不斷發(fā)展壯大的“雙贏”局面。

2.3 確定合理績(jī)效考核體系

要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。績(jī)效考核體系的構(gòu)建是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括計(jì)劃、實(shí)施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先更新觀念，認(rèn)識(shí)到業(yè)績(jī)不是考出來的，而是通過一個(gè)科學(xué)的體系管理出來的；其次，要明確績(jī)效管理的目標(biāo)；然后就要貫徹執(zhí)行，在確定部門績(jī)效指標(biāo)后，將之分解到個(gè)人，并結(jié)合各崗位職責(zé)，形成個(gè)人績(jī)效指標(biāo)。最后進(jìn)行總結(jié)考核，對(duì)考核期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效及全面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作完成情況分別形成書面匯報(bào)材料，并對(duì)“五型企業(yè)”績(jī)效考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行自評(píng)。

2.4 重視并加強(qiáng)績(jī)效反饋

績(jī)效考核要建立有效的反饋體系，在績(jī)效考核之后進(jìn)行的績(jī)效反饋與面談是一種正式的績(jī)效溝通。讓職工知道部門或車站對(duì)他的評(píng)價(jià)，讓部門或車站負(fù)責(zé)人了解職工對(duì)所做評(píng)價(jià)的看法。雙方互相反饋，對(duì)具備的優(yōu)點(diǎn)、應(yīng)改進(jìn)的部分、雙方同意的改進(jìn)意見、具體改進(jìn)步驟進(jìn)行交流，通過這種輔導(dǎo)方式，負(fù)責(zé)人可以從整體上把握員工的適應(yīng)性狀態(tài)，把工作做到前頭，為后續(xù)的績(jī)效考核提供良好條件。如果缺少了將績(jī)效考核結(jié)果和管理者的期望傳達(dá)給職工的環(huán)節(jié)，就無法實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核和績(jī)效管理的最終目的。通過績(jī)效反饋與面談將管理者的期望傳達(dá)給員工，更好地指導(dǎo)員工的發(fā)展。因此，為了有效地傳遞反饋信息， 鼓勵(lì)保持好的業(yè)績(jī)， 改善不良業(yè)績(jī)，我們要重視建立健全績(jī)效反饋機(jī)制，

2.5 健全考核獎(jiǎng)勵(lì)制度

2.5.1 積極完善考核機(jī)制，突出考核激勵(lì)實(shí)效

趨向體現(xiàn)“按勞分配，按績(jī)獎(jiǎng)懲”分配原則，實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)、提質(zhì)增效、客觀公正原則。按照各站室生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況，實(shí)行月（季）度考核、月（季）度斷鄭做到激勵(lì)到位，約束有力；要以公司整體效益創(chuàng)造最大化為導(dǎo)向，在完成經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)的同時(shí)，不斷提高基層工作效率；根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際情況合理制定考核指標(biāo)，考核結(jié)果能夠客觀地反映站室的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 要敢于打破“大鍋飯”，按照各科室、各個(gè)車站崗位工作數(shù)量和工作業(yè)績(jī)分別做出適合大家口味的“績(jī)效飯”， 積極實(shí)行月度量化考核，通過約束機(jī)制，明確崗位安全生產(chǎn)責(zé)任制，狠抓過程管理與考核，加強(qiáng)中時(shí)、停時(shí)指標(biāo)的考核，細(xì)化到各個(gè)班組，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)計(jì)劃指揮人員及廣大員工的積極性，提供運(yùn)輸效率，對(duì)各個(gè)班組完成的重要控制指標(biāo)，如中時(shí)、停時(shí)等進(jìn)行綜合考核，將各項(xiàng)運(yùn)輸指標(biāo)完成情況按班、日、周、旬、月、季、半年、全年指標(biāo)分析，通報(bào)影響運(yùn)輸效率的個(gè)人、班組，從而實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸效率的提高。

2.5.2 嚴(yán)格執(zhí)行“五原則”考核標(biāo)準(zhǔn)

在績(jī)效考核過程中，嚴(yán)格執(zhí)行“五原則”，即價(jià)值創(chuàng)造原則，推動(dòng)各部門提高管理水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)能力，開拓創(chuàng)新，科學(xué)發(fā)展，不斷提高價(jià)值創(chuàng)造能力，確保公司國(guó)有資產(chǎn)保值增值；行業(yè)對(duì)標(biāo)原則，按照集團(tuán)“同一行業(yè)，同一尺度”的要求，煤電路要開展行業(yè)對(duì)標(biāo)，引導(dǎo)各部門以同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的指標(biāo)為標(biāo)桿，通過持續(xù)改進(jìn)提高，逐步達(dá)到甚至超過標(biāo)桿企業(yè)的先進(jìn)水平；剛性原則，預(yù)算外項(xiàng)目要嚴(yán)格按上級(jí)公司規(guī)定的流程進(jìn)行審批，國(guó)家、上級(jí)公司政策性調(diào)整等客觀因素影響預(yù)算指標(biāo)完成的；考核與評(píng)價(jià)相結(jié)合的原則，注重“結(jié)果與過程”，“五型企業(yè)”績(jī)效指標(biāo)和定性評(píng)價(jià)的全面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化管理工作相輔相成；精準(zhǔn)考評(píng)原則。按照“五型企業(yè)”建設(shè)要求，有針對(duì)性地選擇關(guān)鍵指標(biāo)和管理短板指標(biāo)實(shí)施考評(píng)；科學(xué)設(shè)定考評(píng)目標(biāo)值，將實(shí)際完成值與考評(píng)目標(biāo)值的差距控制在合理范圍內(nèi)；依據(jù)相關(guān)規(guī)則確定考評(píng)分?jǐn)?shù)，考評(píng)結(jié)果全面準(zhǔn)確反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

3 結(jié)語(yǔ)

要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，鐵路企業(yè)要不斷提高管理水平，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)能力，降本增效、提質(zhì)增效、創(chuàng)新創(chuàng)效，不斷提高價(jià)值創(chuàng)造能力，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，及時(shí)查找績(jī)效管理短板，尋求持續(xù)改進(jìn)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的措施，通過對(duì)標(biāo)工作常態(tài)化，實(shí)現(xiàn)“管理出效益、從嚴(yán)管理出大效益、精益管理出最大效益”。

參考文獻(xiàn)

[1]梁維全.中國(guó)企業(yè)年金績(jī)效評(píng)估體系研究[D].上海社會(huì)科學(xué)院，2009.

篇7

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 戰(zhàn)略目標(biāo) 培訓(xùn)

在人力資源管理的一系列活動(dòng)中，員工的績(jī)效考核是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條重要途徑，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用，。

一、陜西陜化化工集團(tuán)有限公司績(jī)效考核現(xiàn)狀

1.陜西陜化化工集團(tuán)有限公司的背景

陜西陜化化工集團(tuán)有限公司是1997年8月由原陜西省化肥廠和陜西復(fù)肥廠合并成立的陜西陜化化肥總廠整體改制的國(guó)有大型化工企業(yè)，同年由集團(tuán)公司控股，聯(lián)合11家投資單位共同發(fā)起設(shè)立了陜西陜化化肥股份有限公司，2006年6月與陜西煤業(yè)集團(tuán)公司實(shí)施戰(zhàn)略重組。該公司是陜西省大型高效化肥生產(chǎn)基地，有4個(gè)分公司、2個(gè)控股子公司、4個(gè)全資字子公司和2個(gè)參股子公司，公司現(xiàn)有3000余人。

2.陜西陜化化工集團(tuán)有限公司績(jī)效考核現(xiàn)狀

陜化集團(tuán)現(xiàn)有員工績(jī)效考核還沒有達(dá)成系統(tǒng)化，只是展開了部分與薪酬、獎(jiǎng)金分配相關(guān)的績(jī)效考核工作。員工的薪酬主要由基礎(chǔ)工資與崗位工資（或獎(jiǎng)金）兩部分組成，隨著企業(yè)市場(chǎng)化運(yùn)作的加強(qiáng)，逐漸將員工的崗位工資與各部門及整體效益掛鉤考核。人事部門是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核和管理的職能部門，其他職能部門、業(yè)務(wù)技術(shù)部門按各自的職責(zé)承擔(dān)相應(yīng)的考核和管理職責(zé)，各部門相互配合不是很密切，也沒有較好的相互監(jiān)督?？己藳]有與企業(yè)地目標(biāo)掛鉤，主要是針對(duì)個(gè)人的工作業(yè)績(jī)，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)。管理人員及一般員工的考核均由勞動(dòng)人事部門負(fù)責(zé)，沒有真正發(fā)揮各職能部門在員工考核上的作用，同時(shí)考核往往由上級(jí)考評(píng)，主要是面談，在考評(píng)上存在很大的主觀性、片面性?？己嘶旧鲜悄杲K進(jìn)行一次，平時(shí)幾乎沒有具體的考核，也沒有基本的考評(píng)記錄。

2.1績(jī)效考核的目的和對(duì)象

2.1.1陜化集團(tuán)績(jī)效考核的主要目的是為人員職務(wù)升降提供依據(jù)。通過考核，對(duì)素質(zhì)和能力已超過所在職位的要求的人員，應(yīng)晉升其職位；對(duì)素質(zhì)和能力不能勝任現(xiàn)職要求的，則降低其職位；對(duì)用非所長(zhǎng)者，則予以調(diào)整。此外，績(jī)效考核為崗位工資及獎(jiǎng)金的發(fā)放提供依據(jù)。通過考核準(zhǔn)確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定崗位工資及獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

2.1.2陜化集團(tuán)績(jī)效考核的對(duì)象為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和普通員工。

2.2績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)及其執(zhí)行

2.2.1針對(duì)考核對(duì)象分別從德、能、勤和績(jī)四個(gè)方面進(jìn)行考核，按照等級(jí)分為優(yōu)秀、良好、一般、不及格四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定。

2.2.2員工的績(jī)效由其直接上級(jí)、主管領(lǐng)導(dǎo)和勞動(dòng)人事部進(jìn)行考核。

2.3考核結(jié)果的應(yīng)用

人力資源部對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行匯總、分析，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)被考核人的崗位工資、獎(jiǎng)金發(fā)放、職位升降等進(jìn)行調(diào)整。具體如下：

2.3.1針對(duì)普通員工及專業(yè)技術(shù)人員，被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮崗位工資或獎(jiǎng)金，或者針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員調(diào)整其技術(shù)職稱；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調(diào)崗位工資或獎(jiǎng)金；等于平均分的，不做調(diào)整。

2.3.2針對(duì)管理人員，參照被考核人的總得分，可按照相應(yīng)規(guī)定對(duì)其職位進(jìn)行調(diào)整或升降其職務(wù)。

二、績(jī)效考核中的問題分析

從上述情況看，陜化集團(tuán)雖然有一套基本的考核辦法，但考核還非常不完善，考核工作中存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.考核目的認(rèn)識(shí)不明確

陜化集團(tuán)的績(jī)效考核僅僅用于員工的工資、獎(jiǎng)金及晉升等方面，對(duì)員工的培訓(xùn)及職業(yè)生涯發(fā)展等重要領(lǐng)域幾乎沒有涉及，因此導(dǎo)致了組織和員工個(gè)人都只注重當(dāng)前的績(jī)效結(jié)果，確切地說只關(guān)注短期工作任務(wù)的完成情況。

2.績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清、難以把握

雖然公司從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行考核，并且建立了優(yōu)秀、良好、一般和不及格四個(gè)等級(jí)，但并未對(duì)四個(gè)方面進(jìn)行具體的解釋，“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”到底分別包含哪些內(nèi)容，員工不甚了解。

3.考核人員缺乏必要的培訓(xùn)

陜化集團(tuán)員工績(jī)效考核主要由勞動(dòng)人事部門具體操作，一些基礎(chǔ)性的考核工作由各職能部門主管去做。由于高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核的重要性沒有引起足夠的重視，對(duì)具體的績(jī)效考核部門和參與考核的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)幾乎沒有進(jìn)行必要的培訓(xùn)。由于考核者沒有經(jīng)過必要的培訓(xùn)，相當(dāng)一部分考核人員在實(shí)際操作中，不能較好的把握考核的標(biāo)準(zhǔn)，憑主管印象對(duì)員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果沒有具體反映員工的工作成績(jī)，不能較好地作為考察員工的依據(jù)，也就造成員工一種逆反心里，損傷了員工的工作積極性，失去了績(jī)效考核的激勵(lì)作用。

4.績(jī)效考核之后缺乏溝通與反饋

雖然公司對(duì)員工進(jìn)行了績(jī)效考核，但在完成績(jī)效考核之后，并沒有與員工進(jìn)行有效的溝通，使員工只知道公司對(duì)自己進(jìn)行了考核，而并不了解自己實(shí)際的績(jī)效水平，也并不了解主管及公司對(duì)自己的期望，當(dāng)然也認(rèn)識(shí)不到自己有待改進(jìn)的方面，從而抑制了個(gè)人績(jī)效水平的提高，同時(shí)也就抑制了公司整體績(jī)效水平的提高。

在完成績(jī)效考核后，主管人員應(yīng)該和員工進(jìn)行面對(duì)面的交談。通過績(jī)效反饋面談，使員工了解主管對(duì)自己的期望，了解自己的績(jī)效，認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)的指導(dǎo)或幫助。

三、員工績(jī)效考核的改進(jìn)方案

1.績(jī)效考核體現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，推行全面績(jī)效管理

1.1確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，明確企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和近期工作重點(diǎn)，達(dá)成共識(shí)，以確?？己俗罱K必定是為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)服務(wù)。

1.2明確各崗位的職責(zé)。將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，這樣就可以明確企業(yè)各個(gè)崗位應(yīng)該履行的崗位職責(zé)。

1.3層層分解組織目標(biāo)。將組織的長(zhǎng)期目標(biāo)轉(zhuǎn)化為近期的工作重點(diǎn)，層層分解，落實(shí)到每個(gè)崗位及人員，使全體員工能明確單位的發(fā)展目標(biāo)。

2.建立清晰明確、易于把握的考核標(biāo)準(zhǔn)

針對(duì)普通員工、專業(yè)技術(shù)人員及管理人員分別建立不同的考核指標(biāo)和相應(yīng)的等級(jí)，并對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行具體的解釋，使員工清楚每個(gè)指標(biāo)所包含的具體內(nèi)容。

3.加強(qiáng)對(duì)考核主體的培訓(xùn)，提高績(jī)效考核的公平性、客觀性

原有績(jī)效考核實(shí)施時(shí)，對(duì)考評(píng)者沒有進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，考評(píng)者對(duì)績(jī)效考核的重要性認(rèn)識(shí)不足，存在很大的應(yīng)付現(xiàn)象，致使考評(píng)結(jié)果有很大的主觀性。改進(jìn)后的員工績(jī)效考核，應(yīng)著重加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)，使考評(píng)者能較準(zhǔn)確地把握考核標(biāo)準(zhǔn)，比較客觀、公正和合理的對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)結(jié)果能真正作為對(duì)員工加薪、升職及其他獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。

4.建立健全績(jī)效反饋及面談制度

篇8

績(jī)效考核既是高校人力資源管理體系的核心內(nèi)容，也是重點(diǎn)和難點(diǎn)的所在。高校引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行績(jī)效考核能全面提高高等教育質(zhì)量，增加教職工的工作積極性和人創(chuàng)意意識(shí)，加快推進(jìn)高水平大學(xué)和重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)。目前，我國(guó)高?？?jī)效考核在考核內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定和激勵(lì)等方面都存在一些問題需要正確予以解決。

關(guān)鍵詞：高校；績(jī)效考核；問題；對(duì)策

前言：績(jī)效考核是指考評(píng)主體根據(jù)工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。我國(guó)高校的考核期一般為一年。主要對(duì)象有教學(xué)、行政、管理、后勤等人員，考核內(nèi)容主要包括德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面。通過考核結(jié)果，高校領(lǐng)導(dǎo)可以更直接地了解教職工的工作和能力，而被考核對(duì)象也能很清晰的看到自身的不足之處，以便日后改進(jìn)，更好的勝任工作。同時(shí)，由于考核的結(jié)果與獎(jiǎng)金、晉級(jí)甚至今后的工作聘任都有聯(lián)系，這樣一來，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是職工都很重視考核，對(duì)于提高職工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新意識(shí)都有很大幫助。我國(guó)許多高校實(shí)施績(jī)效考核也已多年，但在實(shí)際操作中總會(huì)存在一些問題，績(jī)效考核和激勵(lì)效果都不太理想，需要我們認(rèn)真分析并找出原因，針對(duì)性的建立一套適合自己的績(jī)效考核體系。

一、我國(guó)高校績(jī)效考核存在的問題分析

1.對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理存在概念混淆

績(jī)效管理并不是績(jī)效考核，它是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，本質(zhì)是以學(xué)校發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向、以目標(biāo)實(shí)施狀況評(píng)估為抓手，通過促進(jìn)校院兩級(jí)組織績(jī)效和教職工個(gè)人發(fā)展的共同提升和改善，為實(shí)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)提供有效的保障，而績(jī)效考核是績(jī)效管理最重要的手段和方法。有的院校對(duì)這兩個(gè)概念存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)，把績(jī)效管理簡(jiǎn)單理解為績(jī)效考核或績(jī)效評(píng)估，把增減薪資作為績(jī)效管理的唯一目的，使績(jī)效管理流于形式，偏離其本質(zhì)和內(nèi)涵，也沒能切實(shí)建立科學(xué)有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。

2.績(jī)效考核指標(biāo)體系不夠穩(wěn)妥

由于很難對(duì)高校教職工的工作進(jìn)行有效計(jì)量，對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效考核自然也很難制定一個(gè)比較客觀的考評(píng)指標(biāo)，導(dǎo)致在進(jìn)行具體考核工作時(shí)不能有針對(duì)性，只能是泛泛而行，通常的做法也只是對(duì)德、能、勤、績(jī)、廉這五個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核，其中還有幾個(gè)不能量化，這樣建立起來的考核體系很容易導(dǎo)致考核結(jié)果失真。

3.高校“師德”考核中存在的問題

在我國(guó)，教師是一項(xiàng)古老又神圣的職業(yè)，學(xué)生與老師相處時(shí)間很長(zhǎng)也很重要，他們學(xué)到的不僅僅是知識(shí)，教師的個(gè)人品質(zhì)也在耳濡目染中影響著他們，正所謂“善為師者，既美其道，又慎其行”，教師在傳授知識(shí)的同時(shí)更要注意“師德”，才能給學(xué)生正確引導(dǎo)。但目前“師德”方面存在一些問題，具體表現(xiàn)在：一是“師德”考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，“師德”不僅是教師品德問題，還是其就具有的職業(yè)素養(yǎng)的綜合表現(xiàn)。在我國(guó)，對(duì)思德的考核主要體現(xiàn)在政治素養(yǎng)、職業(yè)道德、職業(yè)理想、職業(yè)技能等方面，缺乏統(tǒng)一的職業(yè)道德規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。二是考核依據(jù)不足，考核結(jié)果失真，對(duì)師德的考核本身就沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，加之考核過程主觀性太強(qiáng)，使考核成為過家家，有些師德失范的老師并沒有被挑撿出來。三是考核方法缺乏實(shí)踐操作性，對(duì)師德的考核太抽象模糊，一般都是定性考核，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)和程序。四是考核結(jié)果使用缺乏力度，考核是手段，不少高校都忘了考核存在的目的性，忽視了“師德”的評(píng)價(jià)作用，如教師職務(wù)聘任與晉升時(shí)，參考標(biāo)準(zhǔn)主要是科研成果及論文等，而對(duì)于師德只要一般就行，也沒有因?yàn)椤皫煹隆毕冗M(jìn)典型而獲得晉升的。

4.不重視績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用

目前高校績(jī)效考核普遍存在的一個(gè)問題是考核過程興師動(dòng)眾，考核結(jié)果的應(yīng)用性卻很差。有的院校是無論考核結(jié)果如何，所獲待遇還是一樣或者差異很小，對(duì)教師資格認(rèn)定、崗位聘任、職務(wù)晉升、培養(yǎng)培訓(xùn)、表彰獎(jiǎng)勵(lì)等工作也似乎沒有什么太大意義，考核結(jié)果得不到運(yùn)用自然就不能引起人們的重視，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、關(guān)于我國(guó)高?？?jī)效考核問題的解決對(duì)策

1.正確理解高?？?jī)效考核的內(nèi)涵

高校職工應(yīng)樹立正確的績(jī)效考核理念，明確知道考核不僅是一個(gè)控制過程，更是促進(jìn)激勵(lì)效果的重要扛桿。作為學(xué)校一員應(yīng)做好本職工作，為國(guó)家教書育人，用考核不斷激勵(lì)自己進(jìn)步，促使自己和學(xué)校有共同目標(biāo)，并為之不斷努力并逐步實(shí)現(xiàn)。真正認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的積極作用，了解績(jī)效考核對(duì)教職工的工作和學(xué)校管理的重要性，配合學(xué)校完成這一重要工作，使績(jī)效考核的結(jié)果清晰、可量化。

2.構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系

首先要知道考核什么和評(píng)價(jià)什么，考核指標(biāo)體系的內(nèi)容不僅要能全面客觀地反映被考核對(duì)象的基本情況和對(duì)他們的基本要求，還要符合各高校教師隊(duì)伍的實(shí)際情況，對(duì)此高?？刹捎枚亢投ㄐ韵嘟Y(jié)合的考核辦法，有針對(duì)性的從“德、能、勤、績(jī)、廉”五個(gè)方面的內(nèi)容作為一級(jí)指標(biāo)進(jìn)行考核，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)，同時(shí)確定這四個(gè)考評(píng)要素的權(quán)重，反映考核的科學(xué)性和公平性。其次，應(yīng)以發(fā)展觀為主導(dǎo)，堅(jiān)持主客觀指標(biāo)的合理均衡，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系既要反映高校教職工的認(rèn)識(shí)、感受等主觀判斷的重要價(jià)值，又要反映高校發(fā)展、社會(huì)保障等客觀因素的積極意義，堅(jiān)持任務(wù)績(jī)效與情景績(jī)效并重、定量與定性相結(jié)合的原則，根據(jù)員工的特性建立以量化考核為主、定性考核為輔的評(píng)價(jià)體系，形成良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。最后，科學(xué)的分配權(quán)重，明確每一個(gè)考核指標(biāo)所占比重，如職業(yè)道德占多少、業(yè)務(wù)能力占多少、教學(xué)水平占多少、學(xué)生評(píng)價(jià)占多少等等。

3. 完善客觀、科學(xué)、公正的“師德”考核評(píng)價(jià)體系

各高校應(yīng)把“師德”建設(shè)作為教育教學(xué)工作考核和學(xué)校精神文明建設(shè)的主要內(nèi)容，積極探索“師德”建設(shè)與人事制度改革、新機(jī)制運(yùn)行后的績(jī)效工資相結(jié)合的新方法，將教師的德、能、勤、績(jī)、廉以檔案的形式做好記實(shí)，作為年考、績(jī)效考核和評(píng)優(yōu)選先、晉級(jí)進(jìn)職的重要依據(jù)，在教師績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)針對(duì)職業(yè)道德等指標(biāo)綜合進(jìn)行考核，不能僅以教學(xué)成績(jī)決定獎(jiǎng)懲。教育部人事司副司長(zhǎng)廖舒力表示，學(xué)習(xí)師德規(guī)范將被納入教師培訓(xùn)計(jì)劃，作為新教師崗前培訓(xùn)和教師在職培訓(xùn)的重要內(nèi)容。2011年12月23日，教育部、中國(guó)教科文衛(wèi)體工會(huì)全國(guó)委員會(huì)頒布《高等學(xué)校教師職業(yè)道德規(guī)范》，從愛國(guó)守法、敬業(yè)愛生、教書育人、嚴(yán)謹(jǐn)治學(xué)、服務(wù)社會(huì)、為人師表六個(gè)方面，對(duì)高校教師職業(yè)責(zé)任、道德原則及職業(yè)行為提出了要求，表示師德將被正式納入教師考核評(píng)價(jià)體系，并作為教師績(jī)效評(píng)價(jià)、聘任（聘用）和評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)的首要標(biāo)準(zhǔn)。各高校應(yīng)正確理解《規(guī)范》的內(nèi)容和意義，對(duì)師德表現(xiàn)突出的，要予以重點(diǎn)培養(yǎng)、表彰獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)師德表現(xiàn)不佳的，要及時(shí)勸誡、督促整改；對(duì)師德表現(xiàn)失范的，要依法依規(guī)嚴(yán)肅處理。此外，高校還可以建立學(xué)生、家長(zhǎng)評(píng)價(jià)教師的合理體系，開展師德考核自我評(píng)價(jià)、學(xué)生評(píng)價(jià)，充分接受學(xué)生、家長(zhǎng)和社會(huì)的監(jiān)督，確保師德考核結(jié)果的全面、準(zhǔn)確性。

4.注重考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用，確?？?jī)效管理的時(shí)效性

績(jī)效考核工作過程應(yīng)遵循尊重規(guī)律，以人為本、以德為先，注重實(shí)績(jī)、激勵(lì)先進(jìn)，促進(jìn)發(fā)展、客觀公正，簡(jiǎn)便易行的原則，更應(yīng)注重其結(jié)果的運(yùn)用?？?jī)效考核能否成功，很大程度上在于結(jié)果運(yùn)用，績(jī)效結(jié)果運(yùn)用一般有薪資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、培訓(xùn)需求分析、人事調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃五種方式，對(duì)表現(xiàn)好的或不好的要拉開分配差距，并給出相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，以確?？?jī)效管理的時(shí)效性。同時(shí)，如有教師對(duì)考核結(jié)果有異議，可以通過正常渠道向?qū)W校考核工作組織和學(xué)校主管部門申訴，對(duì)績(jī)效考核及其結(jié)果運(yùn)用做到公平透明。（作者單位：華北水利水電大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1]吳瑩輝 高校行政管理人員績(jī)效考核存在的問題及對(duì)策 經(jīng)濟(jì)師 2012年第6期

[2]對(duì)當(dāng)前學(xué)校師德師風(fēng)建設(shè)的思考 四川新聞網(wǎng) 2011

篇9

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理而言，績(jī)效考核是一種重要的管理手段。通過對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行全面的績(jī)效考核，不但可以考察員工的工作實(shí)效性，還能夠激發(fā)員工的工作熱情，鼓勵(lì)員工努力工作提高工作成效。但是從目前企業(yè)績(jī)效考核工作來看，還存在對(duì)績(jī)效考核目的認(rèn)識(shí)不清楚、認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事以及績(jī)效考核體系不健全等問題。為此，只有從制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，注重績(jī)效考核反饋建立績(jī)效面談制度，以及選擇合理定位考評(píng)周期和考評(píng)方法等方面入手，才能保證企業(yè)績(jī)效考核工作取得實(shí)效。

二、企業(yè)績(jī)效考核中存在的主要問題

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理而言，雖然績(jī)效考核是一種重要的管理手段，但是在實(shí)際管理中，受到管理理念和具體管理方法的限制，企業(yè)績(jī)效考核還存在一定的問題，制約了績(jī)效考核的效果。具體問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）對(duì)績(jī)效考核目的認(rèn)識(shí)不夠清楚

在企業(yè)績(jī)效考核過程中，績(jī)效考核的目的在于對(duì)員工的工作效果進(jìn)行考核，并根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)確定薪酬福利待遇，同時(shí)將績(jī)效考核結(jié)果作為員工職位晉升和崗位調(diào)整的依據(jù)。但是從目前企業(yè)績(jī)效考核工作的開展來看，多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核流于形式，對(duì)績(jī)效考核的目的缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致績(jī)效考核工作開展效果不理想。所以，績(jī)效考核工作在開展過程中，明確工作目的是十分必要的。結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，只有對(duì)績(jī)效考核目的有正確的認(rèn)識(shí)和理解，才能提高績(jī)效考核工作質(zhì)量。因此，在企業(yè)績(jī)效考核工作中，應(yīng)對(duì)績(jī)效考核工作的目的有足夠的理解，并明確工作目標(biāo)，提高績(jī)效考核工作實(shí)效。

（二）認(rèn)為績(jī)效考核只是人力資源部的事

在許多企業(yè)中，績(jī)效考核管理工作主要由企業(yè)人力資源管理部門負(fù)責(zé)，正是基于這一原因，企業(yè)管理層甚至員工都對(duì)績(jī)效考核工作有所誤解，認(rèn)為績(jī)效考核工作只是人力資源管理部的事情，片面地認(rèn)為績(jī)效考核管理工作與自己無關(guān)。這一認(rèn)識(shí)上的分歧，直接導(dǎo)致了企業(yè)績(jī)效考核工作無法得到全面有效的開展，影響了績(jī)效考核工作的實(shí)效。因此，在企業(yè)績(jī)效考核工作中，只有對(duì)績(jī)效考核工作的重要性和主要內(nèi)容引起足夠的重視，才能保證績(jī)效考核工作得到全面有效的開展，進(jìn)而達(dá)到績(jī)效考核工作的預(yù)期目標(biāo)。因此，將績(jī)效考核工作當(dāng)作人力資源管理部門的事，是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，必須得到有效扭轉(zhuǎn)。

（三）績(jī)效考核體系不健全

對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理而言，績(jī)效考核工作的開展，需要一系列的管理制度予以保障。同時(shí)，考慮到績(jī)效考核工作的特殊性，建立健全完善的績(jī)效考核體系，是保證企業(yè)績(jī)效考核工作有效開展的關(guān)鍵。但是從企業(yè)績(jī)效考核工作的實(shí)際開展來看，目前多數(shù)企業(yè)都存在績(jī)效考核體系不健全的問題，不但制約了績(jī)效考核工作的開展，同時(shí)也影響了績(jī)效考核工作的實(shí)效性。因此，企業(yè)在績(jī)效考核工作開展過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，積極構(gòu)建健全的績(jī)效考核體系，保證績(jī)效考核工作能夠有健全的制度和體系作為依據(jù)，提高績(jī)效考核工作的整體質(zhì)量。

三、企業(yè)績(jī)效考核的具體應(yīng)對(duì)策略分析

基于績(jī)效考核工作的特殊性，以及績(jī)效考核管理工作的重要性，企業(yè)只有立足績(jī)效考核工作實(shí)際，并針對(duì)現(xiàn)存問題制定具體的應(yīng)對(duì)策略，才能有效解決企業(yè)績(jī)效考核工作存在的問題，達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效考核工作整體水平的目的。結(jié)合企業(yè)績(jī)效考核工作實(shí)際，具體應(yīng)做好以下幾個(gè)方面工作：

（一）制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)

為了保證企業(yè)績(jī)效考核工作能夠得到有效的開展，企業(yè)應(yīng)在經(jīng)營(yíng)管理工作中對(duì)績(jī)效考核工作的內(nèi)容和目的有足夠的認(rèn)識(shí)，并結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要，制定客觀的績(jī)效考核工作目標(biāo)。同時(shí)，還要明確考核標(biāo)準(zhǔn)，保證企業(yè)績(jī)效考核工作能夠得到全面有效的開展，為企業(yè)績(jī)效考核工作指明方向，提高績(jī)效考核工作的針對(duì)性，滿足企業(yè)績(jī)效考核工作的實(shí)際需要。因此，企業(yè)在績(jī)效考核工作中，應(yīng)對(duì)工作目標(biāo)有正確認(rèn)識(shí)，并做到明確工作目標(biāo)和內(nèi)容，以此達(dá)到提高績(jī)效考核工作效果的目的，推動(dòng)績(jī)效考核工作全面開展。

（二）注重績(jī)效考核反饋，建立績(jī)效面談制度

對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效考核工作雖然由人力資源管理部門推動(dòng)，但并不是人力資源管理部門自己的事，而是與企業(yè)每一個(gè)部門和每一個(gè)員工都息息相關(guān)的事情?；诳?jī)效考核工作的特殊性，以及績(jī)效考核工作的現(xiàn)實(shí)需求，在績(jī)效考核工作中，應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果有足夠的重視，并注重績(jī)效考核反饋，做到根據(jù)績(jī)效考核反饋及時(shí)調(diào)整績(jī)效考核策略，提高績(jī)效考核的針對(duì)性。同時(shí)，建立績(jī)效面談制度，也是提高績(jī)效考核質(zhì)量的關(guān)鍵。因此，企業(yè)在績(jī)效考核工作中，應(yīng)做好制度支撐和依托，保證績(jī)效考核工作能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

（三）選擇合理的考評(píng)周期和考評(píng)方法

結(jié)合企業(yè)績(jī)效考核工作實(shí)際，在具體的績(jī)效考核工作中，應(yīng)建立健全的績(jī)效考核工作體系，并以此為指導(dǎo)，推動(dòng)企業(yè)績(jī)效考核工作制度的建立。同時(shí)，還要把主要精力放在考評(píng)周期的選擇和考評(píng)方法的確認(rèn)上，使考評(píng)周期能夠有效靈活，使考評(píng)方法能夠有針對(duì)性，并達(dá)到提高績(jī)效考核工作效果的目的。在具體的考核中，可以采取離散的形式進(jìn)行員工績(jī)效考核，即當(dāng)每位員工在本部門工作滿一個(gè)評(píng)價(jià)周期時(shí)對(duì)這位員工實(shí)施績(jī)效考核。這樣，可以把員工業(yè)績(jī)考核工作的負(fù)擔(dān)分散到平時(shí)的工作中。

四、結(jié)論

篇10

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè) 職能部門 崗位績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2011）06-233-02

隨著企業(yè)改革的不斷深化，許多企業(yè)相繼建立了各具特色的績(jī)效管理體系。在實(shí)施績(jī)效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績(jī)效考核是企業(yè)目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。

一、對(duì)職能部門實(shí)施績(jī)效考核通常遇到的問題

1.工作難度和考核分?jǐn)?shù)成反比。工作難度大的部門和崗位，績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)反而低。

2.工作量和差錯(cuò)率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應(yīng)出錯(cuò)較多，出錯(cuò)的幾率也偏高。

由于績(jī)效管理是以績(jī)效考核為支撐，并將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于績(jī)效獎(jiǎng)金、薪酬調(diào)整、晉升等各方面，因此，出現(xiàn)上述兩種現(xiàn)象的這些部門和崗位員工，得到兌現(xiàn)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬晉升的機(jī)會(huì)就減少了，而受到的懲罰倒是相應(yīng)增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性。這樣一來，原本是想通過引入績(jī)效考核，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)、能動(dòng)意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)、效率意識(shí)和效益意識(shí)，提升企業(yè)的整體素質(zhì)和實(shí)力，結(jié)果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產(chǎn)生了新的矛盾和對(duì)立情緒，也導(dǎo)致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負(fù)面的影響，也使企業(yè)對(duì)職能部門和崗位的考核處于一個(gè)尷尬的位置，影響了公司的整個(gè)績(jī)效管理體系。

二、產(chǎn)生上述問題的原因分析

1.受職能部門所行使的管理監(jiān)督職能性質(zhì)所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標(biāo)都是定性的，目標(biāo)值和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，不像業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標(biāo)。

2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業(yè)里都有人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理、資產(chǎn)管理等，在國(guó)有企業(yè)里還有黨委、工會(huì)、監(jiān)察等。這些不同的部門在各自的企業(yè)里都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差。

3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生影響的工作卻很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評(píng)評(píng)分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。

4.受職能部門和職能崗位主管領(lǐng)導(dǎo)的影響。目前很多企業(yè)采用的是主管領(lǐng)導(dǎo)考核評(píng)分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領(lǐng)導(dǎo)。而不同的主管領(lǐng)導(dǎo)因看法不同、處理方法不同，對(duì)軟性指標(biāo)的評(píng)分自然也會(huì)不同，有的手松，有的手緊，有的嚴(yán)，有的松。

以洛陽(yáng)石化這個(gè)大型國(guó)有企業(yè)下屬的后勤服務(wù)單位為例，它是一家集體企業(yè)，獨(dú)立法人，既起著服務(wù)大型國(guó)企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的其他業(yè)務(wù)。多年來，他們一直以服務(wù)母體為主業(yè)，其他輔助經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也主要依托母體企業(yè)。因此，其職能部門和職能崗位的設(shè)置主要是根據(jù)母體企業(yè)的需求，實(shí)行了與母體企業(yè)生產(chǎn)、安全、設(shè)備、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)管理、黨政工團(tuán)等相關(guān)業(yè)務(wù)的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業(yè)務(wù)面較廣，各類專業(yè)工作也使得各職能部門和崗位無法整合實(shí)現(xiàn)扁平化管理，相應(yīng)的職能部室崗位的績(jī)效考核問題也有所體現(xiàn)。

針對(duì)上述問題，筆者認(rèn)為，績(jī)效管理本身是一個(gè)如何獲得企業(yè)期望結(jié)果的過程，而績(jī)效考核是該過程中的一個(gè)方法和步驟。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核的時(shí)候，未對(duì)職能部門崗位的工作特點(diǎn)深入探討，制定不適合的績(jī)效考核方案，必然得不到期望的結(jié)果。而且職能部門的績(jī)效考核難點(diǎn)，在于職能崗位工作的過程性使得績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)無法量化，同時(shí)各職能崗位的差異性也使得考核指標(biāo)不能統(tǒng)一，權(quán)重不好確定。所以，如何在績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)科學(xué)地制定考核標(biāo)準(zhǔn)和確定指標(biāo)權(quán)重，以便綜合、全面地開展績(jī)效考核，是解決績(jī)效管理問題的關(guān)鍵和重點(diǎn)。

三、職能部門崗位的工作特點(diǎn)分析

職能部門崗位員工不像專業(yè)技術(shù)人員那樣提供技術(shù)服務(wù)，也不像操作員工那樣開展具體的生產(chǎn)作業(yè)活動(dòng)，其主要是為本部門的生產(chǎn)活動(dòng)或者為其他相關(guān)部門提供服務(wù)。主要工作特點(diǎn)如下：

1.工作環(huán)境相對(duì)比較穩(wěn)定，工作中程序化、事務(wù)性的工作比較多。

2.定性的工作較多，定量的工作較少。

3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對(duì)部門的經(jīng)營(yíng)成果也不能直接控制。

4.工作績(jī)效難以用主要經(jīng)營(yíng)者、經(jīng)營(yíng)者以及科（室）長(zhǎng)這樣的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行反映，主要是通過工作行為來表現(xiàn)。

結(jié)合職能部門崗位員工的工作特點(diǎn)，筆者認(rèn)為，對(duì)這類人員的績(jī)效考核應(yīng)該通過工作結(jié)果和工作行為這兩部分來實(shí)現(xiàn)。其中，行為績(jī)效里還應(yīng)包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效。任務(wù)績(jī)效與員工的工作任務(wù)、工作職責(zé)密切相關(guān)，同時(shí)也與個(gè)體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識(shí)的了解、掌握密切相關(guān)，主要體現(xiàn)本職工作的完成情況；而周邊績(jī)效主要與績(jī)效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性的績(jī)效行為。

四、如何制定相應(yīng)的績(jī)效考核實(shí)施方案

針對(duì)企業(yè)職能部門崗位績(jī)效考核存在的問題，并通過對(duì)職能部門崗位特點(diǎn)的分析，應(yīng)重點(diǎn)圍繞考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、確定指標(biāo)權(quán)重、明確考核主體、考核周期以及制定相應(yīng)的績(jī)效合同等方面的內(nèi)容，制定如下績(jī)效考核實(shí)施方案。

1.確定考核內(nèi)容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內(nèi)容可能是多種多樣的，在績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效考核時(shí)沒有必要也不可能對(duì)這些內(nèi)容面面俱到，所以通過設(shè)定一些通用的績(jī)效考核指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行管理，考核指標(biāo)也要根據(jù)崗位性質(zhì)和內(nèi)容設(shè)定。

（1）職能部門崗位人員適合采用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。從之前分析職能部門崗位人員工作特點(diǎn)可以得知，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對(duì)企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I(xiàn)的崗位，而職能部門崗位員工績(jī)效則不宜采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。筆者認(rèn)為，此類人員應(yīng)該比較適合采用崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)(也稱工作標(biāo)準(zhǔn))考核，因?yàn)閸徫豢?jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對(duì)其經(jīng)營(yíng)成果也無直接控制的事務(wù)性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)更側(cè)重于對(duì)工作過程的考核，其主要特點(diǎn)：一是側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評(píng)估得出的工作；三是可以考察長(zhǎng)期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重行為化。

（2）崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的設(shè)定和步驟。根據(jù)職能部門員工的崗位性質(zhì)，采用崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，其中包括少量定量的工作結(jié)果指標(biāo)和主要以定性為主的工作行為指標(biāo)。對(duì)于定量的指標(biāo)，從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個(gè)方面設(shè)定相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍；對(duì)于定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往要對(duì)指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級(jí)，如優(yōu)秀、良好、合格、較差、差，同時(shí)對(duì)每一個(gè)等級(jí)還要給出一個(gè)明確的操作性定義。

可以通過以下步驟制定崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)：第一，明確崗位職責(zé)。員工的崗位職責(zé)可以從其崗位說明書中獲得，根據(jù)員工的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)崗位績(jī)效指標(biāo)。如果沒有崗位說明書，必須首先對(duì)崗位進(jìn)行工作分析，明確其職責(zé)。第二，制定崗位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來的工具，是評(píng)價(jià)員工績(jī)效的標(biāo)尺。一個(gè)好的崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)除了有等級(jí)之外，還應(yīng)有相應(yīng)的等級(jí)描述。第三，確定不同指標(biāo)的權(quán)重。不同方面的指標(biāo)在績(jī)效中的重要性是不同的，因此要根據(jù)各個(gè)指標(biāo)的相對(duì)重要性，確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。第四，確定評(píng)價(jià)主體。

2.確定考核標(biāo)準(zhǔn)。前面已提到，對(duì)于定量的工作結(jié)果指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系時(shí)可以根據(jù)崗位職責(zé)從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個(gè)方面進(jìn)行考慮；而對(duì)于工作行為指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系時(shí)應(yīng)主要采用行為量表法。

這里選擇由美國(guó)學(xué)者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評(píng)分量表法確定其行為指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。在行為錨定法中，不同的業(yè)績(jī)水平會(huì)通過一張等級(jí)表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評(píng)分量表由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、考評(píng)者及被考評(píng)者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時(shí)還可以外聘專家加入。

行為錨定評(píng)分量表的設(shè)計(jì)步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績(jī)效)的關(guān)鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔(dān)人以及工作分析專家來進(jìn)行。第二，設(shè)計(jì)績(jī)效維度。由制表的上述人員把關(guān)鍵事件進(jìn)行歸類，分成若干績(jī)效維度。第三，重新分配關(guān)鍵事件。由另外一個(gè)小組把關(guān)鍵事件重新分配到他們認(rèn)為最合適的上述已界定的績(jī)效維度類別中。若該小組50%~80%的人對(duì)某一關(guān)鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評(píng)價(jià)關(guān)鍵事件。對(duì)關(guān)鍵事件評(píng)定，確定他們所代表的績(jī)效水平，通常用7~9點(diǎn)法。第五，最終形成評(píng)價(jià)表。每個(gè)績(jī)效維度上的關(guān)鍵事件都按績(jī)效水平進(jìn)行排列，每個(gè)關(guān)鍵事件代表一種績(jī)效水平，每個(gè)績(jī)效維度最終通常有6~7個(gè)關(guān)鍵事件。

3.確定指標(biāo)權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是根據(jù)花費(fèi)時(shí)間的多少來設(shè)定權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結(jié)合的層次分析法來進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定。

層次分析法是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家Saaty在上世紀(jì)80年代初創(chuàng)立的一種多目標(biāo)、多準(zhǔn)則決策方法。它通過分析復(fù)雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系，將系統(tǒng)分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，將每一層次的各要素相對(duì)于其上一層次某要素進(jìn)行兩兩比較判斷，得到其相對(duì)重要程度的比較標(biāo)度，建立判斷矩陣。通過計(jì)算判斷矩陣的最大特征根及其相對(duì)應(yīng)的特征向量，得到各層要素對(duì)上層某要素的重要性次序，建立相對(duì)權(quán)重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權(quán)重為權(quán)數(shù)，對(duì)本層次各要素的相對(duì)權(quán)重向量進(jìn)行加權(quán)求和，得出各層次要素關(guān)于系統(tǒng)總體目標(biāo)的組合權(quán)重，從而確定了最終權(quán)重。

運(yùn)用數(shù)學(xué)的方法建立結(jié)構(gòu)模型，由專家評(píng)分建立判斷矩陣，計(jì)算層次排序,進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，綜合所有專家結(jié)果，得到最終的平均權(quán)重。具體的實(shí)施步驟可以參考層次分析法的相關(guān)應(yīng)用資料，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和能力的不同選擇實(shí)施。

4.確定考核主體、考核周期，簽訂績(jī)效合同。對(duì)于職能部門崗位員工,考核主體由上級(jí)、同事、相關(guān)部門組成比較合適，這樣能夠從多個(gè)不同角度獲取評(píng)估信息，提高評(píng)估準(zhǔn)確性和可靠性。

考核周期的確定也很重要，周期過長(zhǎng)無法準(zhǔn)確反映被考核者的績(jī)效；周期過短又需要投入很大人力和財(cái)力。筆者認(rèn)為，對(duì)職能部門員工的考核工作每季度進(jìn)行一次，半年和年度考核結(jié)果按每季度考核成績(jī)加權(quán)平均計(jì)算比較合適。

績(jī)效合同是發(fā)約人(上級(jí)主管)與受約人雙方對(duì)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效所訂立的正式書面協(xié)議，并受公司章程及內(nèi)部一系列規(guī)章制度所約束。它明確定義了主要考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，并以此作為衡量受約人績(jī)效，決定浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升的基礎(chǔ)和依據(jù)，是職能崗位員工績(jī)效管理實(shí)施的主要載體和關(guān)鍵手段。

通過以上四個(gè)方面的設(shè)計(jì)，對(duì)于職能部門崗位的績(jī)效考核方案就基本完成了。在具體實(shí)施過程中，科學(xué)系統(tǒng)的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標(biāo)的權(quán)重，是落實(shí)方案的重點(diǎn)，也是最終績(jī)效考核結(jié)果是否反映真實(shí)狀態(tài)、能否為績(jī)效管理提供積極支持的關(guān)鍵。

總之，一套好的績(jī)效考核機(jī)制的建立，除了方案的正確，還與各個(gè)實(shí)施環(huán)節(jié)密不可分。公司的績(jī)效管理能否實(shí)施開展的好，不僅需要建立良好的績(jī)效考核體系，還必須做好一些相關(guān)的基礎(chǔ)工作，如組織保證是否有力，特別是部門領(lǐng)導(dǎo)是否重視；是否建立各種相關(guān)配套制度；人力資源部組織對(duì)績(jī)效管理相關(guān)者培訓(xùn)是否到位；是否有與績(jī)效管理系統(tǒng)相融合的企業(yè)文化等等，都還需要繼續(xù)進(jìn)行深入的研究與探討。