導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核常見問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著社會的快速發(fā)展，社會經(jīng)濟體制不斷的轉(zhuǎn)型，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)當(dāng)中的重要資源，在石油企業(yè)當(dāng)中，要想實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，加強人力資源管理是一種必須進行的管理行為，在具體的管理辦法當(dāng)中，績效考核制度是一種非常有效的管理措施，績效管理水平的高低直接決定了石油企業(yè)的人力資源管理水平。所以采用績效管理對于企業(yè)的發(fā)展非常的有利。

二、績效考核問題

1.思想觀念上的制約

受到傳統(tǒng)思想的影響，大多數(shù)的企業(yè)員工認(rèn)為績效管理僅僅是人力資源部門的管理工作，和其他部門沒有直接聯(lián)系，更和企業(yè)的發(fā)展沒有任何關(guān)系，在以往的績效考核工作中，人力資源部門也將績效考核工作局限在部門的內(nèi)部，企業(yè)的各個管理崗位都沒有負(fù)起應(yīng)有的管理責(zé)任，績效考核也根本沒有走進企業(yè)員工的日常生活。

2.沒有正確認(rèn)識績效考核的目的

績效考核主要是為了確保員工的工作情況以及企業(yè)的運行狀況，績效考核能夠及時的檢驗員工的工作情況以及工作能力，可以對員工的表現(xiàn)進行及時的反映，幫助員工認(rèn)識到自己的不足，明確員工的工作責(zé)任，幫助員工進步。同樣，把績效考核的結(jié)果作為員工評價的基礎(chǔ)，也可以有效的篩選員工，為相關(guān)的獎懲制度提供執(zhí)行的依據(jù)，這樣就可以更好的發(fā)現(xiàn)人才，提拔人才。根據(jù)績效考核的成績，可以有效的對員工進行發(fā)展建議。但是在實際的工作當(dāng)中，績效考核僅僅被用來進行獎金發(fā)放的評定依據(jù)，導(dǎo)致績效考核的根本目的難以實現(xiàn)。

3.績效管理體系不健全

有些石油企業(yè)雖然有相關(guān)的績效考核，但是這些績效考核的規(guī)定并沒有形成一個完整的績效管理。我們要準(zhǔn)確的區(qū)分績效考核和績效管理的概念，績效管理是指一整套的管理流程，績效管理在通過計劃制定、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用達(dá)到某種目的。但是績效考核只是一種考核手段，績效考核僅僅能實現(xiàn)成果的評測，沒有其他措施的支持，根本就不可能實現(xiàn)企業(yè)、個人的有效提高。

三、有效對策

1.樹立科學(xué)的績效管理理念

績效管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，績效考核只是其中的一個環(huán)節(jié)，績效管理要想真正的完成，那么我們在進行具體工作的過程中就一定要重視管理過程，績效管理不是一個部門的事情，它是整個公司的工作，任何工作的順利開展都要從思想上進行改變，我們要積極進行相關(guān)工作的培訓(xùn)，明確績效管理的概念，讓員工真正認(rèn)識到績效管理能夠有效提升企業(yè)的競爭力以及員工自身的工作能力，提高企業(yè)員工的參與積極性。

2.健全石油企業(yè)績效考核的組織結(jié)構(gòu)

在進行績效考核的時候，我們一定要注意管理工作的有序進行，績效工作是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，健全的組織和規(guī)范化的工作流程以及科學(xué)化的管理措施是保證績效管理工作順利進行的前提條件。在目前的石油企業(yè)人力資源管理中，主要負(fù)責(zé)的部門有勞資處和人事處以及教培中心，這三個部門在工作的時候分工明確，工作效率會很高，但是由于部門不同，在實際的工作當(dāng)中協(xié)調(diào)起來還是有一定的困難。績效考核涉及到公司的所有員工以及員工的所有工作，所以在進行績效考核的時候，企業(yè)上下單位以及眾多的部門配合是非常重要的，所以在工作之初，相關(guān)工作人員應(yīng)該從大局上把握績效管理的所有環(huán)節(jié)，最大限度的發(fā)揮其考核作用。

3.進行科學(xué)管理

績效管理的目的是提高企業(yè)的綜合實力以及員工的工作能力，所以我們不能僅僅考慮考核結(jié)果，在考核結(jié)果出來之后，我們更重要的是考慮如何根據(jù)考核結(jié)果進行問題解決以及能力提升，這就需要我們在考核結(jié)果出來之后及時進行溝通和交流，只有通過有效的溝通我們才能更好的糾正員工工作當(dāng)中存在的失誤。

4.培養(yǎng)專業(yè)化的人事管理隊伍

績效考核的實際執(zhí)行著的素質(zhì)決定了績效考核的實際效果，市場經(jīng)濟的急劇變化使得石油企業(yè)不得不進行綜合提高，這就要求我們的績效考核管理人員能夠切實擔(dān)負(fù)起績效考核的額重任，所以我們就必須進行相關(guān)人員的集中培訓(xùn)，努力提高相關(guān)人員的工作能力和思想覺悟，并且積極引進相關(guān)的技術(shù)人才，這樣績效考核管理工作才能有效進行，才能切實根據(jù)市場需要制定科學(xué)合理的考核計劃，并將其付諸行動。

篇2

關(guān)鍵詞：人力資源 績效考核 管理

績效考核是人力資源管理的重要組成部分，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，有效的績效考核可以增強企業(yè)的運行效率，提高員工的職業(yè)技能，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使得企業(yè)和員工共同受益，共同進步。但在績效考核的具體實施過程中，一些績效考核不但起不到積極的激勵作用，反而給企業(yè)的管理帶來障礙，使得員工關(guān)系緊張，成為企業(yè)發(fā)展的阻力。消除績效考核的消極因素，最大程度的調(diào)動和激發(fā)員工工作的積極性，是績效考核的主要任務(wù)。

一、績效考核中的常見問題

1.激勵機制不夠健全。由于缺乏科學(xué)的分配方法和考核實施辦法，使得激勵機制不夠健全，激勵機制在調(diào)動員工積極性方面缺乏動力，主要問題是領(lǐng)導(dǎo)的絕對權(quán)威以及薪酬分配上的“平均主義”。此外，還有企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標(biāo)，缺乏有效的激勵促進機制，尤其是對那些做出突出貢獻(xiàn)的員工，他們并沒有得到相對應(yīng)的激勵報酬，使得優(yōu)秀的員工不能更好地發(fā)揮創(chuàng)造力。

2.不能有效使用績效管理。績效管理在企業(yè)管理過程中，由于存在文化、機構(gòu)和人員等多種因素的制約，一些管理人員僅僅是將績效管理作為一種控制、監(jiān)督和考核員工的手段和工具，忽略了績效管理的最主要目的是激勵和促進員工和企業(yè)一起共同提高、全面發(fā)展。在一定程度上，使員工缺乏成就感、安全感和歸屬感，導(dǎo)致員工對績效考核產(chǎn)生對立的情緒，達(dá)不到績效管理的真正目的。

3.評估反饋體系不健全，缺乏交流與溝通?，F(xiàn)階段，部分企業(yè)在績效評估中的溝通與反饋還相對滯后，很多地方做的不夠完善?？冃гu估是一個雙向交流過程，如果不能夠很好地交流反饋，人力資源管理者就不能很好地了解被評估員工，不能對其做出公正客觀的評價。而被評估者也沒能了解到自己的表現(xiàn)與工作目標(biāo)之間的差距，無法使員工的行為與企業(yè)目標(biāo)始終保持一致，致使企業(yè)整體計劃目標(biāo)無法順利實施和完成。

二、績效考核中常見問題的策略分析

1.建立和完善科學(xué)有效的績效管理體系。一個完善科學(xué)的績效管理體系是保證績效考核順利實施的關(guān)鍵。通常來說，管理體系由以下五部分組成：績效規(guī)劃、績效實施、績效考核、績效評估、績效回顧，五個部分相互照應(yīng)，相輔相成，缺一不可，沒有前者的實施就沒有結(jié)果的實現(xiàn)，結(jié)果為前期工作的修訂和完善提供了合理的實踐依據(jù)。在這五個環(huán)節(jié)的有機科學(xué)循環(huán)下，企業(yè)能夠提升和加強整體的工作目標(biāo)，人力資源管理人員能夠很好地與員工進行溝通，有利于管理人員正確認(rèn)識并評估員工的工作價值和意義，有針對性地提出糾正和改進意見，從而不斷促進員工提高工作績效，完成企業(yè)工作目標(biāo)。

2.管理人員應(yīng)該明確績效管理的原則。各部門和崗位的積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮是績效管理的根本目的，同時也具有其他作用，如：能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決工作當(dāng)中的各種問題，提升工作效率?？冃Ч芾砉ぷ髯裱幕驹瓌t有：公平性，即尊重每個部門的每一名員工；公正性，即提高員工的工作認(rèn)同感；公開性，即讓員工十分清楚地知道自己在績效管理中的職責(zé)和要求；嚴(yán)肅性，即大家認(rèn)真對待并自覺維護執(zhí)行績效管理；科學(xué)性，即不要依照個人需要而隨意對績效管理方法和模式進行個性化調(diào)整；權(quán)威性，即能夠得到絕大多數(shù)員工的認(rèn)同；適用性，即與單位的實際情況要貼切吻合；指導(dǎo)性，即對單位的整體管理和發(fā)展具有明顯的戰(zhàn)略指導(dǎo)意義。

3.建立健全績效考核反饋體系。可以建立面談機制，要求評估人在評估過程中與被評估人進行溝通，并將結(jié)果及時地反饋給被評估者，指出其表現(xiàn)突出的地方和需要改進的地方，并指導(dǎo)他們?nèi)绾胃倪M。此外，應(yīng)該建立相應(yīng)地評估補救程序，允許那些認(rèn)為評估結(jié)果不公平的員工向上級主管部門進行申訴，主管部門則應(yīng)受理工作人員的申訴并進行充分的調(diào)查處理，并在一定期限內(nèi)給予申訴者答復(fù)。

總之，人力資源管理是企業(yè)里一項重要的管理工作，而績效考核又是人力資源管理工作的核心之一?？冃Э己四軌驇椭鷨T工尋找及縮小實際工作績效與工作目標(biāo)之間的差距，是招聘、任用、提升等人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系，無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)績效之間的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持個人的不斷提高和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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在公立醫(yī)院改革日趨深化、事業(yè)單位崗位績效工資制度逐步落實、總額預(yù)付、醫(yī)藥分開等的多方影響下，以精準(zhǔn)的績效管理引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員的行為，成為醫(yī)院管理者的必然選擇。但國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院的績效管理仍處于探索階段，對相關(guān)管理工具的運用尚不熟練。

相較于醫(yī)療機構(gòu)，企業(yè)績效管理則已經(jīng)形成了一套較為完善的方法，值得醫(yī)療機構(gòu)借鑒?！盁o論是企業(yè)、事業(yè)單位，還是政府部門，績效管理的含義都是通過對組織目標(biāo)的分析與分解，通過績效考核、考核后的配套管理、溝通改進，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)?！敝心县斀?jīng)政法大學(xué)公共管理學(xué)院勞動和社會保障系副主任熊衛(wèi)表示，“遵循這一邏輯，企業(yè)績效管理的基本原理都可以借鑒到醫(yī)療機構(gòu)中，比如以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理思維、考核指標(biāo)體系設(shè)置、考核主體選擇、考核后的配套管理、溝通與改進等?！?/p>

管理工具的深度差異

績效管理常被看作是一個循環(huán)往復(fù)的過程，績效計劃

績效實施與管理績效考核績效反饋面談，缺一不可。績效考核是績效管理中的重要一環(huán)。企業(yè)績效考核的管理工具，目前國內(nèi)外應(yīng)用較多的主要有目標(biāo)管理法（MBO）、平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），以及360度考核法等。

“醫(yī)療機構(gòu)可以借鑒企業(yè)績效管理使用的大多數(shù)工具?！闭缧苄l(wèi)所言，國內(nèi)大部分醫(yī)院均采用了上述4種管理工具之一進行績效考核，有的醫(yī)院甚至經(jīng)歷了幾個管理工具的興衰更替。

“無論醫(yī)院選擇哪一種工具，都不能照抄照搬企業(yè)的經(jīng)驗。要充分考慮醫(yī)療機構(gòu)的特殊性，結(jié)合醫(yī)療機構(gòu)的運營宗旨、財務(wù)收支基礎(chǔ)，進行有針對性的設(shè)計?！毙苄l(wèi)強調(diào)說，目前在中國，非營利性醫(yī)療機構(gòu)占主導(dǎo)地位，其與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和財務(wù)收支基礎(chǔ)不同。這決定了兩者在績效管理目標(biāo)、績效管理指標(biāo)體系設(shè)置上存在差異。

以目標(biāo)管理法為例，非營利性醫(yī)療機構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)差異很大，其財務(wù)運行目標(biāo)應(yīng)放在有效的成本管理上，在必要的成本控制基礎(chǔ)上實現(xiàn)相應(yīng)的公益性目標(biāo)、醫(yī)療科研創(chuàng)新目標(biāo)和人才培養(yǎng)目標(biāo)。“非營利性醫(yī)療機構(gòu)在制訂具體戰(zhàn)略目標(biāo)時要認(rèn)真分析內(nèi)外環(huán)境，針對國家政策要求、其他醫(yī)療機構(gòu)行為和自身優(yōu)劣勢適調(diào)戰(zhàn)略定位。”熊衛(wèi)分析說。

平衡計分卡是20世紀(jì)90年代出現(xiàn)的重要的管理工具之一，通常基于顧客、財務(wù)、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長4個方面對績效評價指標(biāo)進行的系統(tǒng)性設(shè)計，在醫(yī)院中發(fā)揮了重要作用。但是，醫(yī)院的平衡計分卡評價指標(biāo)與企業(yè)有著明顯的差異，需要通過平衡計分卡的4個維度設(shè)計，在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、內(nèi)部員工和外部患者之間尋找最佳平衡點。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的可操作性業(yè)績考評方法?！敖Y(jié)合非營利性醫(yī)療機構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)定位與平衡計分評價維度，其關(guān)鍵績效指標(biāo)可從公益性責(zé)任履行情況、服務(wù)提供質(zhì)量、醫(yī)療科研創(chuàng)新情況、資產(chǎn)運營效率4個方面進行提煉。其中，服務(wù)提供質(zhì)量既包括客觀評價指標(biāo)，也包括患者滿意度等主觀評價指標(biāo)；資產(chǎn)運營效率主要強調(diào)成本控制與管理?！毙苄l(wèi)指出。

在他看來，關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)達(dá)成以下要求：每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個關(guān)鍵績效評價維度的最佳指示器，每一個關(guān)鍵績效評價維度必須至少有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述。

但在對360度考核法的態(tài)度上，熊衛(wèi)和中國人事科學(xué)研究院副院長羅雙平的態(tài)度截然不同。羅雙平認(rèn)為因受人際關(guān)系因素的影響太深，360度考核法無法實現(xiàn)績效考核目的，不科學(xué)、不切實際。360度考核法是組織部門考察干部的一種手段，而不是績效考核的方法。績效考核是對誰負(fù)責(zé)誰來考核，為誰服務(wù)誰來考核。

但熊衛(wèi)認(rèn)為，它是員工參與管理的一種方式，非營利性醫(yī)療機構(gòu)的績效管理應(yīng)借鑒360度考評法在主體選擇中的全面系統(tǒng)性思維，具體操作中也不必將所有的考評主體面面俱到，而要根據(jù)實際情況進行具體分析，基于可操作性、管理成本收益配比等原則分析績效考評的具體環(huán)境，對考評主體進行合理取舍，并科學(xué)設(shè)置不同主體在考評中所占的權(quán)重。

不得不承認(rèn)，正確地選擇和應(yīng)用考核工具，可以使醫(yī)院的管理水平前進一大步。

績效管理解惑

即便在企業(yè)里，績效管理也存在不少常見問題，如績效管理未與企業(yè)戰(zhàn)略實施、人力資源及其他業(yè)務(wù)模塊連結(jié)；績效指標(biāo)繁雜，重點不突出；追求短期利益，忽視長期利益等。而對于非營利性醫(yī)院來說，因為承載了更多的責(zé)任，故而績效管理的導(dǎo)向更難把握，推行難度也更大。因此，醫(yī)院績效管理需要非常謹(jǐn)慎地實行，既不能畏懼不前，又不能急于求成。

國內(nèi)非營利性醫(yī)院對績效管理理論方法、意義的認(rèn)識仍不完整，其中最常見的問題就是將績效考核等同于績效管理?！翱冃枪芾沓鰜淼模强己顺鰜淼??？冃Ч芾碇卦诠芾磉^程，需要管理者從考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題，但要在實際工作過程中解決問題。比如，醫(yī)療機構(gòu)等出現(xiàn)醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛后，再去扣醫(yī)務(wù)工作者的績效工資，既沒有太大的管理意義，還有秋后算賬之嫌?！绷_雙平指出。

“非營利性醫(yī)療機構(gòu)普遍存在以下問題：績效管理導(dǎo)向不明，未能明確和細(xì)化自身戰(zhàn)略定位；很多醫(yī)療機構(gòu)的考核指標(biāo)體系不健全，尚停留在局部層面，缺乏基于平衡計分思想的系統(tǒng)性設(shè)計，更談不上在此基礎(chǔ)上提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效管理主體不清晰，主要表現(xiàn)為考核組織機制不健全、考核主體選擇及權(quán)重設(shè)置隨意、考核后的溝通與輔導(dǎo)主體缺位；績效考核與績效獎懲未能有機結(jié)合，考核流于形式，達(dá)不成績效管理目標(biāo)?！毙苄l(wèi)剖析道。

是否注重績效考核結(jié)果的應(yīng)用，是績效管理與績效考核的根本區(qū)別，績效管理不僅注重考核的評價功能，更注重考核后的輔導(dǎo)與績效改進。

“對組織而言，績效管理實質(zhì)上就是以績效考核結(jié)果為依據(jù)，通過考核后的系統(tǒng)化糾偏與改進完善，使組織管理各個層面協(xié)調(diào)統(tǒng)一在組織戰(zhàn)略的高度。對員工而言，一方面應(yīng)將考核結(jié)果與員工薪酬、職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，使績效考核起到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引作用；另一方面，績效考核結(jié)果要與員工經(jīng)常溝通，使員工能及時發(fā)現(xiàn)不足、明確努力方向。”熊衛(wèi)解釋。

建立績效考核機制的基礎(chǔ)是細(xì)化崗位分析和明確考核定位，而這正是很多醫(yī)院的短板。一些崗位，特別是職能部門的崗位邊界不清晰、崗位考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致了考核難度增加。

篇4

關(guān)鍵詞：績效管理系統(tǒng)問題解析 Abstract: This paper is according to the practice of the author in the performance management in the enterprise for many years. It is common to the performance management system problems, clear performance management thinking, and puts forward some countermeasures.

Key words: performance management; system analysis;

中圖分類號：C94 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

科學(xué)有效的績效管理能夠激發(fā)員工的工作潛能和績效，促進組織長短期目標(biāo)的完成；而無效的績效管理不僅不能導(dǎo)出良好的組織和個人績效結(jié)果，還會帶給企業(yè)很多負(fù)面影響。本文將對績效管理在各個環(huán)節(jié)存在的主要問題和常見問題逐一進行解析。

一、績效管理基礎(chǔ)方面的問題

這類問題是最容易被忽視的問題,也是最難解決的問題。很多人在實施績效管理之前往往忽視對績效管理基礎(chǔ)方面的評估工作，建立的績效管理體系肯定不能與企業(yè)實際情況相匹配。即便是考核出現(xiàn)了很多問題，仍不沒有意識到問題的所在，而是不斷在考核方案上下工夫。可以說這種做法并沒有找到問題的真正原因所在。

（一）組織內(nèi)部的責(zé)任體系不健全

沒有責(zé)任體系就談不上對績效的管理，組織內(nèi)部是否形成了良好的責(zé)任體系是推行績效考核的第一基礎(chǔ)。這體現(xiàn)在部門職責(zé)劃分是否清晰、崗位職責(zé)界定是否清晰完備、崗位縱向橫向關(guān)系是否明確等方面。如果上述情況沒有得到明確的話，將會嚴(yán)重影響績效考核的科學(xué)性和公平性。

（二）評估能力與績效管理體系不相匹配

評估能力包括兩個方面：一是評估數(shù)據(jù)的管理能力，包括在數(shù)據(jù)生成、收集、處理、分析等。很多企業(yè)具有ERP系統(tǒng)，這對績效考核是一個良好的支撐。一般而言，生成的業(yè)績數(shù)據(jù)越有價值、評估能力越高，就越能夠保證績效考核的科學(xué)性；反之則績效管理的效果就越差。如果數(shù)據(jù)管理能力不足，那么企業(yè)還需采用其他績效考核的輔助手段，比如采用強制分布技術(shù)以避免考核結(jié)果過于趨中。二是各級管理者的業(yè)績溝通技能是一項重要的評估能力。它是績效管理體系對組織中人力資源要素的能力要求，它作用于績效目標(biāo)的形成、績效輔導(dǎo)和績效結(jié)果反饋等幾個環(huán)節(jié)，還包括能否關(guān)注于業(yè)績結(jié)果的原因追溯和未來業(yè)績的提升和改善。

（三）績效文化阻礙了績效體系的運行

績效文化與企業(yè)其他方面的文化不同，它對績效管理體系運行的影響是相對比較明顯的。員工和各級管理者對績效考核是否認(rèn)同、重視程度和認(rèn)識是否科學(xué)等因素都會在績效目標(biāo)設(shè)定、績效過程、考核結(jié)果形成以及績效結(jié)果應(yīng)用等考核環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響。

二、考核模式選擇方面的問題及其對策

績效考核有兩種模式，一是基于組織績效；二是基于員工個人績效。

選擇基于員工績效的管理模式往往會減弱對組織整體績效的關(guān)注，即個人績效可能不足以對組織績效形成有力的支持；而選擇組織績效模式，關(guān)鍵在于各級管理者績效責(zé)任的落實，同時，選擇組織績效模式對企業(yè)的管理基礎(chǔ)的要求相對更高。

筆者認(rèn)為，績效管理體系可以實施分級搭建。公司高管團隊承擔(dān)組織層面的業(yè)績，企業(yè)中層負(fù)責(zé)部門一級的業(yè)績，員工承擔(dān)崗位一級的個人績效。這樣可以使得兩種模式都到一定程度的兼顧，這也是針對處在不同層級的員工采用與其相適應(yīng)的考核方式，不僅是合理的，也是可行的。

三、績效管理方案設(shè)計方面存在的問題及其對策

績效管理方案設(shè)計是一項專業(yè)很強的工作，它要求在管理指標(biāo)甄選、目標(biāo)設(shè)定、考核方式及其考核技術(shù)等方面都要科學(xué)的予以設(shè)計。

（一）考核內(nèi)容事無巨細(xì)

最初的績效考核是以傳統(tǒng)的德、能、勤、績方式來設(shè)計的，現(xiàn)在有些企業(yè)仍在實施這種考核內(nèi)容。毋庸置疑，績效考核僅僅是眾多管理工具中的一種，但在設(shè)計績效考核方案時經(jīng)常忘記了這一點。常見的問題是把公司要規(guī)范的員工行為一股腦地列入考核內(nèi)容中去。這樣的考核方案肯定抓不住考核重點，喪失了績效考核的導(dǎo)向性。特別是中高層級人員的考核更要與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密相關(guān)，突出考核重點。

（二）績效目標(biāo)設(shè)定的問題

眾所周知，目標(biāo)設(shè)定應(yīng)遵循SMART原則，目標(biāo)的設(shè)定要讓員工跳一跳才能夠著，既要可達(dá)，還要具有一定的挑戰(zhàn)性。過低會失去考核意義，過高則會對考核人工作的積極性嚴(yán)重挫傷。處于中間層級的各級管理者既是上級的考核對象，還是下級的考核人。這往往會導(dǎo)致績效目標(biāo)設(shè)定偏低的現(xiàn)象發(fā)生。解決的對策是首先形成公司一級的目標(biāo)，然后層層分解，用上一級目標(biāo)框住下一級目標(biāo)，而下一級指標(biāo)要對上級指標(biāo)形成有力支持。關(guān)于績效目標(biāo)設(shè)定過高問題，實踐上的常用做法是設(shè)定兩級目標(biāo)，一級是保本目標(biāo)，二級是爭取目標(biāo)。

（三）關(guān)于績效強制分布技術(shù)應(yīng)用的問題

實踐中，強制分布產(chǎn)生的問題主要有兩個：一是一刀切，沒有對具體部門具體分析，對所有部門均采用同樣的強制分布政策。這對團隊業(yè)績很好或者超額完成任務(wù)的團隊產(chǎn)生嚴(yán)重打擊；二是實施強制分布會給績效結(jié)果面談帶來很大壓力，很多團隊領(lǐng)導(dǎo)不進行績效溝通面談。

解決上述兩個問題的建議是區(qū)別對待：即重視團隊整體業(yè)績的考核，對于業(yè)績優(yōu)秀或者超額完成任務(wù)的團隊不做員工不合格比例的強制要求，而對于業(yè)績一般或者沒有完成考核任務(wù)的團隊實施強制分布要求。同樣，為了加強激勵，對業(yè)績好和不好的團隊，分配不同的優(yōu)秀個人比例。

四、績效管理在實施方面存在的問題及其對策

（一）人力資源部門在績效管理中的地位和作用

很多人認(rèn)為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數(shù)，甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)也這么認(rèn)為。很多企業(yè)的人力資源部門在績效管理方面大包大攬往往是不得已而為之。筆者根據(jù)自己的管理實踐，建議放開員工一級的績效考核，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理全面操控自己部門員工的績效管理。人力資源部門把精力放在績效管理的系統(tǒng)搭建和部門團隊績效管理方面，并通過制定規(guī)則確保業(yè)務(wù)經(jīng)理們正確行使績效管理責(zé)任。

（二）忽視績效溝通是績效管理不佳的重要原因

首先，績效溝通表現(xiàn)為各級領(lǐng)導(dǎo)要和下屬溝通績效計劃?？冃в媱澥穷I(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進行充分討論，形成契約的過程。只有和下屬明確了這些內(nèi)容，下屬在工作中才有了方向和目標(biāo)。

其次，績效溝通表現(xiàn)為績效輔導(dǎo)溝通?？冃лo導(dǎo)的目的在于管理者需要掌握員工工作進展?fàn)顩r，對員工難以克服的問題和障礙提供資源和智力支持。另外，在客觀條件發(fā)生較大變化時，對員工的績效計劃及時予以調(diào)整。各級領(lǐng)導(dǎo)在這方面存在的主要問題是沒有管理意識或時間管理不科學(xué)，對員工的績效輔導(dǎo)不夠充分。還有部分領(lǐng)導(dǎo)過度強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，這些因素都將使得各級管理者忽視過程管理。

最后，績效溝通表現(xiàn)為績效結(jié)果的反饋和改進建議溝通。大量的管理實踐顯示，各級管理者在這方面做的非常不夠，特別是對于那些績效表現(xiàn)不好的員工，更是難以克服心理障礙來進行必要的溝通。

解決上述三方面存在的問題，可以考慮三類對策：一是需要對各級管理者在理念方面不斷予以培訓(xùn)和強化；二是形成績效溝通的明確規(guī)定，考核結(jié)束后，人力資源部門可以進行情況摸查；三是通過部門業(yè)績向部門領(lǐng)導(dǎo)傳遞管理壓力，以促進其管理責(zé)任的落實。

五、績效結(jié)果應(yīng)用存在的問題及其對策

績效考核剛步入中國時，很多推行績效考核的人并沒有把績效結(jié)果應(yīng)用到薪酬模塊，這種做法遭到了業(yè)界的批評。后來績效考核應(yīng)用于薪酬模塊得到了企業(yè)老板們的大力贊賞，現(xiàn)在似乎有過度應(yīng)用的傾向。更有甚者，有的企業(yè)采用了末位淘汰制的做法，這種做法已經(jīng)引起了社會的普遍關(guān)注，2008年1月1日開始實施的新勞動合同法對末尾淘汰辭退員工的做法已經(jīng)定義為非法。

績效考核最終的目的是激勵和促進個人和組織績效的提升，但過度的引用績效結(jié)果，將會使得員工由關(guān)注績效轉(zhuǎn)換成關(guān)注獎罰結(jié)果?？冃Э己藨?yīng)該以激勵為主，以懲罰為輔；關(guān)注績效結(jié)果，更要關(guān)注績效管理的導(dǎo)向性作用。

六、結(jié)語

綜上所述，績效管理是一項系統(tǒng)工程，它以組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)等條件具備基本的合理性為運作基礎(chǔ)，以持續(xù)提升組織和員工的能力和績效為目的，是一個由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋組成的循環(huán)系統(tǒng)。它是否能夠有效科學(xué)的運行，不僅取決于管理方案的各環(huán)節(jié)的技術(shù)設(shè)計，還與企業(yè)文化、各級管理者的績效理念和績效溝通能力密切相關(guān)。本文對績效管理系統(tǒng)常見的問題進行了剖析，并結(jié)合筆者的管理實踐提出了相應(yīng)的建議和對策。

參考文獻(xiàn)：

（1）淺談企業(yè)管理中的績效評估代嘉惠

（2）業(yè)績評估的困境與策略劉春鳴

（3）論企業(yè)發(fā)展型績效評估模式及其主要特點 黃赤、王成全

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 績效管理 量化指標(biāo) 績效溝通

績效管理理念在現(xiàn)代企業(yè)管理中已是深入人心。如果現(xiàn)在，哪個企業(yè)的績效管理還停留在年底發(fā)張考核表，員工本人填填寫寫，然后提交上級打個分就完事了，那就太落伍了。無論是執(zhí)行目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵指標(biāo)績效管理（KPI）、還是平衡記分卡(BSC)等任何一種績效管理工具；無論是組織績效，還是員工個人績效，績效管理都是一個循環(huán)式管理過程，從年初績效目標(biāo)和個人發(fā)展計劃的制定、年中績效計劃的修訂到年底績效考核評價，績效輔導(dǎo)與溝通則是貫穿其中，績效結(jié)果的應(yīng)用更是長遠(yuǎn)。因此，績效管理要真正發(fā)揮其促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，必須做好幾大關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效評估和績效結(jié)果的應(yīng)用。目前，企業(yè)在運行績效管理中存在幾大較為普遍的問題：

1.績效目標(biāo)難以量化

績效目標(biāo)的重要性是不言而喻的?？冃繕?biāo)只有量化了，績效考核才能真正做到有據(jù)可依，績效考核結(jié)果要有說服力，要有“含金量”，要能發(fā)揮長遠(yuǎn)作用，考核對象必須是量化后的績效目標(biāo)。但是，在現(xiàn)實工作中，要實現(xiàn)量化每一項目標(biāo)談何容易。有些目標(biāo)本身就是量化的，如產(chǎn)量目標(biāo)、預(yù)算完成情況、經(jīng)濟增加值（EVA）等。有些指標(biāo)量化起來就非常困難，如制度化建設(shè)、員工培訓(xùn)、信息化工作等。

2.績效管理缺乏雙向溝通

績效管理不是單向式的，不是單純的上級管理下級或是下級向上級匯報，雙向溝通必須貫穿于整個績效管理過程。在績效目標(biāo)的制訂時，上下級之間是否進行了溝通并達(dá)成了一致意見；在績效目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，上級是否給予了下級必要的指導(dǎo)，如遇到不可抗力，下級是否及時向上級做了匯報，并一起對績效目標(biāo)進行修訂；在績效考核時，如何開展績效面談更是考核的關(guān)鍵點。然而在實行運行中，正式或非正式的有關(guān)績效管理的溝通又何其少。

3.績效考核程序不完善

設(shè)計績效考核程序是績效管理的一個關(guān)鍵點。績效考核程序是否完善直接關(guān)系到績效考核結(jié)果是否公平和公正。常見的績效考核程序為兩維考核，即自評和上級評估。而這種考核程序不能完全反映績效情況，難以確保績效考核的公平和公正。

4.績效考核結(jié)果運用不充分

最先與績效考核結(jié)果掛鉤的可能是年終獎。然而，績效考核結(jié)果的運用遠(yuǎn)不止這一層。績效考核結(jié)果可以作為調(diào)資的一把尺子，可以成為干部選拔的一個重要參考依據(jù)，可以是員工培訓(xùn)需求的重要來源，甚至可以作為員工職業(yè)發(fā)展過程中一塊塊“點金石”。

在“實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展”這一理念被越來越重視的今天，績效管理將發(fā)揮越來越重要的作用，如何完善績效管理各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)成為人力資源管理工作的新挑戰(zhàn)。首當(dāng)其沖的是指標(biāo)的量化工作。仔細(xì)分析一下，其實大部分的指標(biāo)還是可以被量化的。

其次，要大力推廣績效溝通。要教會各級管理者如何開展有效的績效溝通?？冃贤梢杂姓胶头钦絻煞N。正式的績效溝通應(yīng)該找一個安靜的、不易被打亂的場所，以一種建設(shè)性的態(tài)度開展，要避免上級主管單方面進行操縱性的談話，在溝通過程中要以可衡量的事實作為依據(jù)，避免主觀的、無根據(jù)的臆斷或含糊不清的評估與描述。

再次，在績效考核程序中引入同事評估或第三方評估。在平衡計分卡中，有一項維度稱為“客戶指標(biāo)”。在營銷型企業(yè)中，客戶的定義自然是營銷對象。在非營銷型企業(yè)里，客戶可以被延伸為“內(nèi)部客戶”。所謂“內(nèi)部客戶”，實際是指在企業(yè)運行過程中，各職能部門之間需要相互支持，相互服務(wù)。如人力資源部的內(nèi)部客戶就是各職能部門。職能部門的需求包括員工招聘、培訓(xùn)、調(diào)薪等。人力資源部在工作過程中既要站在實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)的高度，從人才和組織上為公司發(fā)展提供強有力的支持和保障；又要以“服務(wù)客戶的心態(tài)”開展各項人力資源管理工作。不僅是綜合管理部門，主營業(yè)務(wù)部門之間也可以引入“內(nèi)部客戶”的概念。比如，油氣勘探作業(yè)是勘探部和鉆完井部等職能部門的聯(lián)合行動?？碧讲刻岢鼍荒繕?biāo)，鉆完井部負(fù)責(zé)鉆完井作業(yè)，在這項工作中，勘探部就是鉆完井部門的“內(nèi)部客戶”。通俗地說，鉆完井部要實現(xiàn)“指哪兒、打哪兒”。然而鉆完井部在鉆完井作業(yè)時又離不開商務(wù)合同部、計劃財務(wù)部等部門的支持。這時候，鉆完井部又成為商務(wù)合同部和計劃財務(wù)部等部門的內(nèi)部客戶。在組織績效管理過程中是這樣，在員工個人績效管理過程也是如此。以人力資源管理工作為例，人事崗、薪酬崗、培訓(xùn)崗、招聘崗、勞動合同崗之間的工作聯(lián)系密不可分。在制訂培訓(xùn)需求時，人事崗可能就是培訓(xùn)崗的內(nèi)部客戶。為選拔培養(yǎng)干部，人事崗可以向培訓(xùn)崗提出有針對性的培訓(xùn)需求。有了“內(nèi)部客戶”的概念，在績效考核程序中，哪些部門或同事可以作為第三方評估就十分明確了。

最后，要充分運用績效考核結(jié)果?？冃Э己私Y(jié)果可在人力資源管理工作中廣泛應(yīng)用，一是與本年度的效益獎直接掛鉤；二是與個人工資及崗位調(diào)整掛鉤；三是與干部選拔任用掛鉤；三是與勞動合同管理掛鉤，可以明確規(guī)定績效考核不合格（或稱不勝任工作）由所在部門或單位負(fù)責(zé)人和人力資源部共同對其提出改進措施或調(diào)整工作崗位，經(jīng)過培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的，公司可以與其解除勞動合同；四是與員工培訓(xùn)工作掛鉤：優(yōu)秀員工可享受一定金額的助學(xué)金。

參考文獻(xiàn)：

[1]保羅?尼文著.《平衡計分卡》

篇6

關(guān)鍵詞：編碼；績效考核；對策

績效考核是一種科學(xué)、高效的激勵手段，能夠充分調(diào)動員工的工作積極性，挖掘員工的內(nèi)在潛能，從而促進企業(yè)和單位的快速發(fā)展。近年來我國各級醫(yī)院均走上了改革的道路，外在競爭日趨激烈，給醫(yī)院的生存和發(fā)展帶來了嚴(yán)峻的考驗。在這樣的大背景下，醫(yī)院只有提高自身管理水平，通過績效考核激發(fā)員工的工作熱情，才能提高工作效率，降低運營成本，促使醫(yī)院走上高效、低耗的發(fā)展道路[1]。病案編碼是病案管理中一個非常重要的環(huán)節(jié)，往往能直接影響整個病案部門的工作效率，因此，提高編碼環(huán)節(jié)的工作效率顯得尤為重要。本文通過分析病案編碼環(huán)節(jié)實施績效考核的現(xiàn)狀與存在問題，為改進績效考核方法提出合理的建議。

1病案編碼環(huán)節(jié)績效考核現(xiàn)狀

績效考核的指導(dǎo)思想應(yīng)該是能夠體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，因此目前幾乎所有的病案編碼環(huán)節(jié)績效考核體系中均包含數(shù)量考核指標(biāo)和質(zhì)量考核指標(biāo)，如依米提氏[2]的考核體系包括基礎(chǔ)考核、工作數(shù)量考核、工作質(zhì)量考核3個方面，其中基礎(chǔ)考核涵蓋思想政治表現(xiàn)、科室團結(jié)、參加業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和科室活動、工作態(tài)度、考勤、科研業(yè)績、臨時性工作等7個方面，工作數(shù)量考核主要考察編碼與錄入份數(shù)，而工作質(zhì)量考核從編碼與錄入的正確率和及時性2個方面進行考核。陳氏[3]的考核體系則在對工作數(shù)量、工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、勞動紀(jì)律進行考核的基礎(chǔ)上，增加了職務(wù)和職稱、風(fēng)險系數(shù)2個方面的評價，其中職務(wù)和職稱分7級，風(fēng)險系數(shù)分4級。李氏[4]則借助PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化績效考核體系。

2實施績效考核存在的常見問題

2.1數(shù)量考核指標(biāo)設(shè)置不合理 通過對目前的數(shù)量考核指標(biāo)進行分析，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的數(shù)量考核指標(biāo)只是考察病案編碼或錄入的份數(shù)，而在實踐中不難發(fā)現(xiàn)，對兩份不同的病案進行編碼或錄入，其花費的時間可以差別很大，如對有20個診斷的病案進行編碼和對只有1個診斷的病案進行編碼，兩者的編碼時間可以差別10倍以上，或者同樣是對只有1個診斷的病案進行編碼，如果是疑難編碼，編碼員需要花費很多時間查找編碼，而如果是來院化療的病案，編碼員則能夠馬上給出相應(yīng)編碼。因此，設(shè)置編碼環(huán)節(jié)的工作數(shù)量指標(biāo)時，不能僅從考察病案份數(shù)的角度出發(fā)，否則難以真正體現(xiàn)編碼員的實際工作量，績效考核的作用也將大打折扣。

2.2臨時性工作沒有納入量化考核 編碼環(huán)節(jié)的日常工作主要是編碼和錄入，其他需要編碼員配合的工作一般都屬于臨時性工作，如病案數(shù)據(jù)檢索、教學(xué)任務(wù)帶教等，對于一些需要消耗編碼員工作時間的任務(wù)，如代表科室外出開會、檢查、講課等，也可以納入臨時性工作的范疇。由于臨時性工作的可變性較大，需要消耗的工作時間也不固定，故目前常見的績效考核方法中常常只把臨時性工作的完成情況作為定性考核指標(biāo)，分為能夠完成和未能夠完成兩種情況。而在實踐中，對編碼員的評價幾乎是所有人的臨時性工作完成情況均為能夠完成，當(dāng)不同人員的臨時性工作量相差較大時，不能很好的體現(xiàn)工作量差別，故該考核方法明顯缺乏公平性。

2.3考核指標(biāo)之間存在相關(guān)性 績效考核在選擇考核指標(biāo)時，每個指標(biāo)之間應(yīng)該能夠相對獨立，但常見的考核體系中往往會存在考核指標(biāo)之間存在相關(guān)的情況，如考核指標(biāo)中一般會有出勤情況等指標(biāo)，而出勤情況會與工作數(shù)量指標(biāo)之間會存在一定的相關(guān)性，在相同的工作效率下，缺勤的編碼員的工作量必定會低于全勤的編碼員的工作量，因此，只要工作數(shù)量指標(biāo)設(shè)置合理，可以考慮不必設(shè)置出勤情況等指標(biāo)。在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，也應(yīng)盡量避免考核指標(biāo)之間存在相關(guān)性。

2.4績效考核各個部分的基礎(chǔ)分值不為零 從一些已經(jīng)應(yīng)用于實踐的病案績效考核方法可以看到，考核體系中的不同部分，會根據(jù)重要性或權(quán)重的不同被賦予不同的基礎(chǔ)分值，如工作數(shù)量指標(biāo)的基礎(chǔ)分值為50分，工作質(zhì)量指標(biāo)的基礎(chǔ)分值為10分，扣分項目則在這基礎(chǔ)分值上進行扣減?？紤]到一種極端的情況，假設(shè)員工全勤上班但沒有完成任何工作量，工作數(shù)量指標(biāo)得到的分值將為0，但由于該名員工沒有任何的質(zhì)量指標(biāo)扣分項目，故仍然能夠從工作質(zhì)量指標(biāo)中得到10分的分值，而合理的得分應(yīng)該為0，故對績效考核體系設(shè)置基礎(chǔ)分值是一種較為不合理的做法，較為合理的做法應(yīng)該是基礎(chǔ)分值為0，得分項目則加分，扣分項目則減分。

2.5考核結(jié)果沒能真正與收入掛鉤 目前實施績效考核與收入掛鉤的醫(yī)院畢竟只有少數(shù)，大部分醫(yī)院只是為了便于對員工的日常管理，將績效考核作為一項任務(wù)來完成[5]。同樣的在病案編碼環(huán)節(jié)，編碼員的收入也沒有與績效考核的結(jié)果掛鉤，甚至也沒有與職稱晉升、年度評優(yōu)等掛鉤。由于領(lǐng)導(dǎo)對績效考核不夠重視，對實施績效管理的優(yōu)點認(rèn)識不足，導(dǎo)致員工的工作效率難以提高。

3對策

3.1對現(xiàn)有的量化考核方法進行改進 由于數(shù)量考核指標(biāo)設(shè)置不合理，績效考核的結(jié)果不能真正反映編碼員工作效率的差別，故應(yīng)對數(shù)量考核指標(biāo)進行重新設(shè)計。在考察編碼員的編碼工作量時，不能僅從病案份數(shù)的角度出發(fā)，而應(yīng)結(jié)合編碼難度、編碼數(shù)量兩個方面對編碼工作量進行考核。在實際工作中，編碼難度可以用編碼出現(xiàn)次數(shù)來近似反映，即出現(xiàn)次數(shù)多的編碼可以認(rèn)為比較容易查找，編碼員對該編碼也應(yīng)比較熟悉，所花費的時間應(yīng)較少，對于出現(xiàn)次數(shù)前40～60名的編碼，編碼員甚至能夠不需查找直接得到編碼，而對于出現(xiàn)次數(shù)較少的編碼，編碼員可能需要花費較多的時間。因此，可以根據(jù)出現(xiàn)次數(shù)的不同對編碼賦予不同的難度系數(shù)，如出現(xiàn)次數(shù)前40名的編碼，難度系數(shù)為1，出現(xiàn)次數(shù)41名到出現(xiàn)次數(shù)為3的編碼，難度系數(shù)為5，出現(xiàn)次數(shù)少于3的編碼，難度系數(shù)為50。通過用不同的難度系數(shù)乘以編碼員在該難度的編碼條數(shù)，則能得到編碼員的編碼工作量。同樣的，編碼員的錄入工作量考核也不能僅從錄入份數(shù)出發(fā)，考慮到病案錄入可分為編碼錄入和首頁其他項目錄入，編碼錄入時間與編碼條數(shù)相關(guān)，首頁其他項目錄入的時間則較為固定，因此錄入工作量可用錄入1條編碼的平均時間乘以編碼條數(shù)加上錄入首頁其他項目的平均時間乘以病案份數(shù)表示。通過對量化考核方法進行改進，能夠更合理的評價編碼員的工作完成情況。

3.2建立科學(xué)有效的量化考核體系 在編碼環(huán)節(jié)中，編碼員除了需要完成日常的編碼和錄入工作外，還有其他的臨時性工作需要完成。臨時性工作的特點是需要花費的時間相對不固定，因此不能僅從完成臨時性工作的數(shù)量進行考核，需要結(jié)合工作難度來對臨時性工作花費的時間進行初步評價，可以由編碼組的組長的或科長負(fù)責(zé)評價。另外，由于編碼環(huán)節(jié)的工作比較瑣碎，為了使考核體系更為全面合理，應(yīng)該把需要花費半小時以上的工作任務(wù)納入工作量考核中。設(shè)計考核指標(biāo)時，注意避免考核指標(biāo)之間有重復(fù)或相關(guān)，考核體系能夠體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，評價結(jié)果應(yīng)盡可能多的來源于現(xiàn)有數(shù)據(jù)，避免過多的依賴于主觀性評價。

3.3根據(jù)考核體系重新設(shè)計編碼環(huán)節(jié)工作流程 在編碼環(huán)節(jié)中，較多醫(yī)院的病案部門采用對編碼員分科包干的方法，即不同的編碼員負(fù)責(zé)不同科室的病案編碼和錄入。分科編碼明確了編碼員的工作責(zé)任，只需做好自己負(fù)責(zé)的病案即可，但正因為每個編碼員負(fù)責(zé)固定科室的病案，使得績效考核難以發(fā)揮真正的作用。因為即使編碼員較快的完成了自己負(fù)責(zé)科室的病案的編碼和錄入，仍然不能對他人負(fù)責(zé)的病案進行編碼或錄入。另外，分科編碼不僅限制了編碼員能夠編碼和錄入的病案數(shù)量，同時也限制了編碼員所負(fù)責(zé)病案的編碼難度，因為分科后編碼員所負(fù)責(zé)的病案的編碼難度已經(jīng)固定，編碼員不能根據(jù)自身的能力選擇難度更高的病案。因此，在實施績效考核的過程中，還需要對現(xiàn)有的編碼環(huán)節(jié)工作流程進行分析，如果由于流程的不合理制約了績效考核的實施效果，應(yīng)對流程進行合理改造。 3.4統(tǒng)一認(rèn)識使考核體系得到貫徹落實 績效考核要順利開展，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的重視，再結(jié)合科室自身的實際工作情況，設(shè)計出適合本部門或本環(huán)節(jié)的考核體系，然后需要對員工進行宣傳教育，消除自身顧慮，使員工充分認(rèn)識到績效考核能夠提升編碼環(huán)節(jié)的管理水平，在思想上達(dá)成共識后，員工才能以飽滿的熱情配合績效考核工作的開展。

績效考核是一種能夠充分調(diào)動員工工作熱情和積極性的管理方法，通過在病案編碼環(huán)節(jié)實施績效考核，能夠提高編碼工作效率，對編碼員是一種有效的激勵，并促進其不斷提升編碼水平，因此，績效考核是一種值得推廣與應(yīng)用的方法。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效管理；診斷方法

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）21-0129-02

本文基于企業(yè)的戰(zhàn)略研究績效管理體系，努力探索出一套科學(xué)、合理和完善的績效管理診斷方法，幫助企業(yè)找到績效管理存在的問題，使企業(yè)走出績效管理的誤區(qū)，實現(xiàn)企業(yè)的員工激勵目的，為人力資源其他管理職能的開展提供堅實的基礎(chǔ)平臺，并最終促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能夠高質(zhì)、高效的實現(xiàn)，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中取得長期發(fā)展優(yōu)勢。

一、績效差距分析

績效差距分析即組織期望績效與組織實態(tài)績效之間的差距。在掌握大量信息的基礎(chǔ)上，對組織、員工及管理層進行實態(tài)績效調(diào)查，并據(jù)此對比組織期望做出科學(xué)的差距分析。

1.企業(yè)目標(biāo)績效分析。了解企業(yè)采用的績效管理的方式和方法，擬定績效目標(biāo)。組織績效目標(biāo)的設(shè)計應(yīng)注意主觀愿望與實際可能相結(jié)合。作為動力和方向，組織績效目標(biāo)越高，組織自覺做出提高績效努力的可能性越大，但作為標(biāo)準(zhǔn)和目的，組織績效目標(biāo)要求越高，實際的達(dá)標(biāo)率也可能越低。

2.企業(yè)實態(tài)績效分析。（1）組織實態(tài)績效調(diào)查。了解組織客觀的實際狀態(tài)和基本條件。組織正在做什么？能夠做什么？做的怎么樣？生產(chǎn)什么產(chǎn)品，提供什么服務(wù)？完成目標(biāo)績效如何？（2）員工實態(tài)績效調(diào)查。了解組織廣大基層和一線人員對目標(biāo)績效的看法？績效目標(biāo)須得到廣大成員的認(rèn)同和支持，才可能有效地轉(zhuǎn)化為績效的實際行動。因此需要通過內(nèi)部調(diào)查（員工座談及問卷調(diào)查），了解他們對完成目標(biāo)績效的信心和支持程度、完成情況。（3）管理層實態(tài)績效調(diào)查。管理層是組織的核心力量。了解他們對于目標(biāo)績效的看法以及完成情況。

3.企業(yè)績效差距分析。將各項目標(biāo)績效與實態(tài)績效分別轉(zhuǎn)化為數(shù)值標(biāo)尺，將數(shù)值分別標(biāo)定在數(shù)值標(biāo)尺相對位置上，連接各點，形成曲線。兩條曲線之間的差距就是“績效差距”，從圖上可以清晰地看出各項績效的差距程度。找出差距、發(fā)現(xiàn)問題，是績效管理診斷的第一步。

二、企業(yè)績效管理診斷歸納

當(dāng)目標(biāo)績效與實態(tài)績效之間產(chǎn)生差距時，我們應(yīng)該如何發(fā)現(xiàn)績效管理中的問題呢？本文就企業(yè)績效管理的十方面情況進行診斷歸納：

1. 績效目標(biāo)的合理性以及與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配性。目標(biāo)績效定得過高，很可能導(dǎo)致實際績效無法達(dá)成，將會挫傷員工的積極性；目標(biāo)績效定得過低，實際績效很容易達(dá)成，激勵的效用沒有得到最大限度的發(fā)揮。因此，績效目標(biāo)一定要合理、要適中，企業(yè)才能充分調(diào)動員工的積極性，才能保持持續(xù)發(fā)展的動力。那么，如何制定績效目標(biāo)才能保持其合理性呢？企業(yè)需要基于公司戰(zhàn)略自上而下建立績效目標(biāo)管理體系，從公司戰(zhàn)略目標(biāo)到部門目標(biāo)，最后到各崗位目標(biāo)，層層分解，深入貫徹和傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略落地。脫離戰(zhàn)略的績效管理體系只能是無本之木，無水之源。

2.工作分析的重視度。工作分析是績效考核體系建立的重要基礎(chǔ)和重要環(huán)節(jié)。通過對工作內(nèi)容、性質(zhì)、及工作條件等的研究和分析，可以了解被考核者在工作崗位應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，是績效考核的有力依據(jù)。如果崗位的工作內(nèi)容、工作規(guī)范以及工作職責(zé)沒有明確說明，被考核者是否完成工作任務(wù)就無從確定，就無法進行科學(xué)合理的考核。此外，各崗位間的工作責(zé)任和工作負(fù)荷不同，沒有科學(xué)的工作分析，也難以進行客觀、公平的績效考核。

3.績效管理制度的完備性。完備的績效考核制度設(shè)計包括考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，考核流程、考核對象的確定，考核頻度和考核周期等的確定?？冃Э己酥贫鹊耐陚湫?，還在于是否有與之相對應(yīng)的激勵制度、培訓(xùn)制度、溝通制度、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制度等配套制度。例如，績效考核體系中引入員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，能激發(fā)員工的積極性和自身潛能的發(fā)揮，保證較高的工作績效。

4.評價主體的多維性?？己酥黧w如果過于單一，僅僅是上級對下級的單向考核，而沒有涉及平級和下級對被考核者的考核，員工的績效就完全由上級說了算。如果上級不能全面了解員工的工作，片面的考核結(jié)果容易挫傷員工的積極性，也會影響績效管理的公平性和結(jié)果的客觀性。從多角度、多方面對員工進行績效考核才能夠比較準(zhǔn)確和全面，才能讓人信服。

5.考核方法的科學(xué)性。崗位的類型不同，考核的對象不同，而采用統(tǒng)一的考核方法是不科學(xué)的。這樣的考核結(jié)果不能反映真實情況，而且容易引起管理者與員工的不滿，也會使績效工作功虧一簣。此外，應(yīng)該將定性考核和定量考核的方法結(jié)合起來。如果只采用定性考核，缺乏定量考核，就會降低考核的信度和效度，使考核結(jié)果的公平性和公正性大打折扣。

績效考核的方法很多，以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的績效考核法分為自我報告法、業(yè)績評定表法；以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核法分為簡單排序法、配對比較法、強制分布法；以關(guān)注員工行為及個性特征為基礎(chǔ)的考核法分為因素考核法、圖解式考核法、行為錨定等級評定法；以特殊事件為基礎(chǔ)的績效考核法分為關(guān)鍵事件法、不良事故法；基于組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的系統(tǒng)考核法分為關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡、目標(biāo)管理、標(biāo)桿超越法等。每種方法都有其適應(yīng)的對象和考核類別，需要認(rèn)真分析和合理使用。

6.考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性?？冃Э己说臉?biāo)準(zhǔn)直接關(guān)系到績效考核的實際操作和實施效度?？冃Э己酥薪?jīng)常遇到的問題是考核標(biāo)準(zhǔn)模糊、不清晰，主要表現(xiàn)為三點：一是標(biāo)準(zhǔn)缺乏明確量化的定義和說明，例如工作質(zhì)量如何算“好”，工作積極性如何算“高”，工作責(zé)任心如何算“強”等；二是標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強，沒有針對考核者的實際工作設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)；三是操作性差或主觀性太強。面對模糊不清的標(biāo)準(zhǔn)，考核者很難客觀、公正地給出考核結(jié)果，使得績效考核流于形式，真正績效好的員工沒有得到體現(xiàn)，績效差的員工也沒有被發(fā)現(xiàn)。

7.考核頻度的適度性?？己说念l度過低，如年中或者年底才進行考核，就不能及早地發(fā)現(xiàn)和解決員工的績效問題，員工最終考核結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性也會受影響；考核的頻度過高，考核的工作量和成本也會增加，而且過度的考核會造成員工的逆反或?qū)骨榫w，不僅達(dá)不到提高績效的目的，反而會適得其反。因此，考核頻度一定要適度。

8.考核反饋和改進的及時性?？己说慕Y(jié)果要作詳細(xì)的分析處理，否則就是走過場，不僅不能幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等方面得到提高，還會起到反作用。此外，績效結(jié)果不能簡單地與績效工資掛鉤，重要的是與員工就績效情況進行溝通反饋，找到工作中績效不理想的原因和問題所在。如果沒有反饋，員工無從對自己的行為進行修正，也無法提高，甚至喪失繼續(xù)努力的愿望。相反，如果員工能及時知道自己績效情況以及存在的問題和原因，就能及時地改進工作，而真正發(fā)揮了績效管理的作用。

9.管理者的支持與參與度?？冃Ч芾砉ぷ鞯拈_展需要獲得高層管理者的支持。得到了管理者的認(rèn)同及信賴，績效管理工作才能獲得足夠的人力、物力和財力的支撐，才能被全面推廣到企業(yè)中。否則，再好的績效管理方案，沒有高層管理者的認(rèn)同，也會被扼殺在搖籃里。缺乏管理者的支持作后盾，績效管理工作的開展會遇到諸多阻力。

管理者、尤其是高層管理者也要真正參與到績效考核中?？冃Ч芾砉ぷ髦械某Ｒ妴栴}是出現(xiàn)績效考核的斷層，即高層管理者不在被考核之列，績效考核沒有真正的全面落實?？冃Э己艘嬲蔀橐粋€管理工具，必須首先成為最高管理團隊的管理工具。

10.員工對績效考核的認(rèn)知度。企業(yè)沒有就績效管理體系對員工進行系統(tǒng)地介紹，員工很可能對績效管理的意義、流程、方法、標(biāo)準(zhǔn)等認(rèn)識不足，缺乏理解，甚至?xí)驗橐酝冃Э己酥械膯栴}，對績效管理工作抱以抵觸的情緒。解決這一問題，企業(yè)可開展績效管理的相關(guān)培訓(xùn)，做好組織動員工作，讓員工對績效管理有足夠的認(rèn)知，消除不安和抵觸的心理，同時也能加強各部門對績效管理工作的支持與配合。

綜上所述，在企業(yè)績效管理診斷時，可先分析企業(yè)的目標(biāo)績效和實態(tài)績效，找出差距，再依據(jù)以上企業(yè)績效管理的情況依次診斷，分析企業(yè)績效管理中存在的問題，使企業(yè)走出績效管理的誤區(qū)，完善企業(yè)的績效管理體系。

參考文獻(xiàn)：

篇8

針對企業(yè)績效管理中的常見問題，我們做出了如下解決方案：設(shè)計基于先進的平衡計分卡管理理念，制定高效的績效考核管理流程，實現(xiàn)績效管理的自動化和開放性，完成平臺數(shù)據(jù)、質(zhì)檢數(shù)據(jù)、排班考勤數(shù)據(jù)的自動獲得，兼容主流的平臺和質(zhì)檢系統(tǒng)、排班系統(tǒng)，考核項目能根據(jù)企業(yè)管理實際需要，自定義個性化績效考核標(biāo)準(zhǔn)及體系。

1.1建立95598電力客服中心績效指標(biāo)體系

一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥嫹挚?，包含一連串連結(jié)的目標(biāo)和量度，這些量度和目標(biāo)不僅前后連貫，同時互相強化。為使企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的實施，將客戶服務(wù)戰(zhàn)略逐步分解，轉(zhuǎn)化為平衡記分卡中四個維度的指標(biāo)，建立一個95598電力客服中心績效指標(biāo)體系。如圖1所示，績效管理系統(tǒng)涉及的主要指標(biāo)有：①財務(wù)指標(biāo)：平均單呼成本、人均話務(wù)量、工時利用率等；②客服指標(biāo)：客戶滿意度、投訴率、平均應(yīng)答速度、服務(wù)水平、95598品牌形象認(rèn)知度、客戶增長率等；③業(yè)務(wù)管理指標(biāo)：工作態(tài)度、應(yīng)答正確率、質(zhì)量監(jiān)控、受理話務(wù)量等；④人員培養(yǎng)及開發(fā)指標(biāo)：員工滿意度、員工流失率、出勤率、技能考核、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、工作積極性、榮譽獎勵等。然后針對不同層次、不同崗位選取戰(zhàn)略指標(biāo)進行細(xì)化，確定具體的指標(biāo)考核內(nèi)容，并且對指標(biāo)進行定義。

1.2電力客服中心績效管理系統(tǒng)化

智能設(shè)計根據(jù)新的績效管理體系，建立績效管理應(yīng)用系統(tǒng)，該系統(tǒng)能從其他營銷業(yè)務(wù)系統(tǒng)中獲取關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)，并通過計算機快速匯總和運算，大大提高考核人員的考核效率?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的主要使用對象是95598客服中心的管理人員，其他人員可通過此系統(tǒng)查看績效考核結(jié)果。如圖2所示。績效管理系統(tǒng)通過管理首問責(zé)任制、質(zhì)檢結(jié)果、業(yè)務(wù)知識掌握程度、服務(wù)質(zhì)量投訴等人工量化數(shù)據(jù)，結(jié)合滿意度、受理話務(wù)量、接通率、一次解決率、工時利用率等平臺統(tǒng)計指標(biāo)，實現(xiàn)對座席人員的績效統(tǒng)計、考核。人工量化數(shù)據(jù)由考核專責(zé)（或班長）管理，基本考核指標(biāo)從報表系統(tǒng)和質(zhì)檢系統(tǒng)等系統(tǒng)中獲取?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的主要使用對象是呼叫中心的管理人員（主管、經(jīng)理、班長等）。本系統(tǒng)主要分三種用戶：普通用戶、考核人員、受理反饋。普通用戶只能查看本人的績效考核結(jié)果及其反饋信息?？己巳藛T可以定義及管理考核指標(biāo)及考核模板，還可以對權(quán)限內(nèi)的人員進行考核計算。受理反饋的用戶可以受理反饋信息。一個用戶可以具備一種或多種權(quán)限。如圖3所示。圖3用戶在績效考核系統(tǒng)中的使用權(quán)限績效管理系統(tǒng)通過外部系統(tǒng)導(dǎo)入基本考核指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上可自定義人工量化考核指標(biāo)、加/扣分考核指標(biāo)等形成系統(tǒng)考核指標(biāo)庫；應(yīng)用考核指標(biāo)庫選取所需的考核指標(biāo)，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)后形成考核模板，再依據(jù)考核模板執(zhí)行績效考核。如圖2所示。

1.3電力客服中心績效管理系統(tǒng)功能解析

績效管理系統(tǒng)摒棄了以往的手工計算績效，通過接口，快速獲取平臺指標(biāo)的數(shù)據(jù)并根據(jù)計算公式自動計算結(jié)果。既省去了大量數(shù)據(jù)錄入及計算繁瑣的公式的時間，也提高了準(zhǔn)確性。同時，本系統(tǒng)還融合了“平衡計分卡”的理念定制考核模板，多維度綜合地考核員工，為績效管理人員提供了有效和科學(xué)的管理工具?？傮w來講具備以下優(yōu)勢：首先，基于先進的平衡計分卡管理理念設(shè)計，實現(xiàn)高效的績效考核管理；其次具備自動化和開放性：平臺數(shù)據(jù)、質(zhì)檢數(shù)據(jù)、排班考勤數(shù)據(jù)自動獲得，兼容主流的平臺和質(zhì)檢系統(tǒng)、排班系統(tǒng)；最后具備個性化和靈活性：考核項目能根據(jù)企業(yè)管理實際需要，自由定義，個性化績效考核。具體來講，其四大功能有。如圖4所示：①績效定義：可自定義績效考核模板，針對不同的考核崗位，只需調(diào)用相應(yīng)的模板即可考核指標(biāo)分為：平臺指標(biāo)和人工錄入指標(biāo)。平臺指標(biāo)的數(shù)據(jù)直接從其他系統(tǒng)中獲取并自動運算。人工錄入指標(biāo)多為客觀評分類型，需手工錄入。②任務(wù)表：一個任務(wù)可考核多個對象，便于批量考核，集中統(tǒng)計。平臺績效指標(biāo)由系統(tǒng)自動獲取數(shù)據(jù)并運算，只需統(tǒng)計人工錄入數(shù)據(jù)即可，大大減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作量，提高工作效率。③績效結(jié)果：所有用戶包括客服人員均可在線查詢績效結(jié)果。若被考核人對績效結(jié)果有意見或疑問，可發(fā)起反饋，使考核更加公正。績效結(jié)果可導(dǎo)出。④績效反饋：系統(tǒng)建立直接的溝通反饋渠道，被考核人可在線向考核人員提出意見。提供反饋平臺，更公平公正，讓績效考核不流于形式，由被考核人直接監(jiān)督績效考核質(zhì)量。

2結(jié)束語

篇9

【關(guān)鍵詞】科研單位 管理人員 績效考核

1 科研單位管理人員績效考核現(xiàn)狀

1.1科研單位對管理人員績效考核重視不夠

目前，我國科研單位越來越重視科研隊伍建設(shè)，而在一定程度上忽略了管理隊伍人才的建設(shè)?？蒲袉挝还芾砣藛T的工作具有簡單重復(fù)性和突發(fā)性，加上年終時各部門的工作較平常更為繁雜，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是工作人員，往往把績效考核當(dāng)做一項急需要臨時完成的工作來看，有時連書面工作總結(jié)都沒有。很多單位對考核結(jié)果也沒有充分的運用，總體上就是為完成“考核”而考核，缺乏事前的監(jiān)督和事后的總結(jié)、反饋，沒有在思想上引起高度重視，考核只是一種形式起不到應(yīng)有的作用。

1.2管理人員績效考核指標(biāo)模糊，缺乏客觀、透明的量化考核指標(biāo)

科研單位的管理人員根據(jù)職責(zé)不同可以分為行政性管理人員，科研管理人員，資產(chǎn)管理人員、開發(fā)管理人員、財務(wù)管理人員、人事管理人員等，不同的職能部門應(yīng)有相應(yīng)的考核指標(biāo)，但是目前管理人員的考核基本上都用同樣的考核方式，比較籠統(tǒng)的從德、能、勤、績、廉五個方面考核，缺乏具體性，沒有針對各職能部門的崗位職責(zé)具體細(xì)化、量化考核指標(biāo)，無法客觀衡量個人實際績效，考核過程中人為因素過多，使考核流于形式。

1.3考核過程形式化，考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵

目前科研單位管理人員的考核主要是定性考核，且考核程序不嚴(yán)，基本上只有部門內(nèi)部的民主測評，以投票的方式得出：優(yōu)秀、稱職、不稱職三種考核結(jié)果。很大程度上的投票是礙于人情關(guān)系、上下級的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系而投優(yōu)秀票，幾乎所有獲得優(yōu)秀的職工都是領(lǐng)導(dǎo)，兢兢業(yè)業(yè)、默默無聞堅守在各自崗位的一些優(yōu)秀職工怯不為人知，基本每年的考核都是“稱職”。此外，考核結(jié)果沒有與績效工資掛鉤，每年被投票為優(yōu)秀的人員一次性獎勵500-1000元，獎罰力度不大，甚至根本就沒有實質(zhì)性的懲罰，職工對此抱無所謂的態(tài)度。這種“大鍋飯”現(xiàn)象和工作中“鞭打快?！爆F(xiàn)象形成了極大的反差，很大程度上打擊了那些工作勤奮、無私奉獻(xiàn)職工的積極。助長了低績職工不求上進的惡習(xí)，考核起不到應(yīng)有的作用，可有可無[1]。相比績效考核，與同事相處好人際關(guān)系才更重要。

1.4考核程序不規(guī)范，缺乏監(jiān)督

很多科研單位在年度考核過程中沒有統(tǒng)一的、具體的程序，即便有也沒有嚴(yán)格按照程序走。一些部門只注重考核結(jié)果的收集匯總，對考核程序和具體工作缺少相應(yīng)的監(jiān)督，忽略平時的考核，造成一些單位年終考核無據(jù)可依，使得考核流于形式，弱化了群眾評議監(jiān)督作用。使績效考核體系形同虛設(shè)，做多做少都一樣，職工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的逾期目標(biāo)?？己私Y(jié)果也沒有充分利用，為了避免激化內(nèi)部矛盾沒有把績效與物質(zhì)鼓勵、精神鼓勵相結(jié)合。

1.5分配原則重管理級別的高低

績效分配主要按級別高低設(shè)計，管理者的管理工作能力沒有得到客觀評價，績效也難于客觀、橫向比較，內(nèi)外競爭難于體現(xiàn)，不利于管理效率的提高。

2 科研單位管理人員績效考核的重要性

（1）職工的任免、獎懲、工資福利待遇、培訓(xùn)、職位調(diào)動、晉升、降職等人力資源管理活動，都要以績效考核結(jié)果為依據(jù)，即績效考核是人力資源管理者做出人事決策的基礎(chǔ)和依據(jù)。

（2）對被考核者產(chǎn)生激勵作用，促使其提高工作績效?？冃Э己嗽u價使被考核者在心理上受到督促，將自己的評估結(jié)果同他人進行比較，將自己的工作表現(xiàn)同組織要求比較，科學(xué)的激勵考核制度能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境。在具有競爭性的工作環(huán)境下，管理人員受競爭和環(huán)境壓力的影響，會將壓力轉(zhuǎn)化為動力。從而最大限度地激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保障組織目標(biāo)的實現(xiàn)[2]。

（3）績效量化考核有助于對管理部門履行職責(zé)情況進行有效監(jiān)督。依據(jù)考核制度要求，考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)、程序、結(jié)果都要公開，考核必須廣泛聽取群眾意見，對管理部門的每一位職員都要進行民主測評。此種規(guī)定實際上是向社會公眾展示了管理部門工作人員的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而使其工作作風(fēng)、工作效率接受公眾的監(jiān)督和檢查。

3 提高科研管理人員績效考核效果的對策

3.1 提高職工對績效考核的認(rèn)識

將單位的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績指標(biāo)和重點工作分解到每個部門、每個崗位，層層落實領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員的責(zé)任，確保績效管理工作層層負(fù)責(zé)，不出空擋。將績效考核結(jié)果與員工工資收入和崗位調(diào)整掛鉤。同時加大獎懲力度，徹底解決在崗、不在崗的平均主義和大鍋飯的不合理分配，解決干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現(xiàn)象，讓工作績效優(yōu)秀的職工獲得更多的回報和激勵，將考核結(jié)果與績效工資分配向關(guān)鍵崗位、承擔(dān)責(zé)任大、做出貢獻(xiàn)多的人員傾斜，與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個方面掛鉤。形成一個人人關(guān)心績效、人人重視績效的良好考核環(huán)境，使單位、職工雙贏和諧發(fā)展。

3.2 完善科研管理人員績效考核體系

考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位職工工作的長處和短處，以達(dá)到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的。最終實現(xiàn)職工和單位的共同發(fā)展。因此，首要任務(wù)是建立合理的考核標(biāo)準(zhǔn)和完善的量化指標(biāo)體系。要結(jié)合科研事業(yè)單位管理，定編、定員、定崗的工作要求，從機構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開始，重新梳理管理人員績效考核的每一個環(huán)節(jié)。同時考核體系的完善和建立要緊密結(jié)合科研發(fā)展的實際情況。科研管理部門是科研發(fā)展的有效載體，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本之木，要抓住單位的重點工作指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，量化、細(xì)化到每一位管理人員的績效考核中，明確區(qū)分考核指標(biāo)的權(quán)重對比，同時應(yīng)簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量[3]。

3.3 采用靈活多樣的考核方式

績效考核要采取考核與溝通、評價與反饋相、定性與定量結(jié)合的考核方式。因此，要依據(jù)科研管理的實際情況，選擇不同的方式進行考核，改變以往按年集中考核。由單位人事部門牽頭，不定期的進行民主測評及量化檢查，同時要建立跟蹤考核機制，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。在鑒別職工行為差異方面是否存在主觀習(xí)慣性因素，以確保對職工的評價有客觀性、真實性、完善性的績效考核體系，應(yīng)建立與其相適應(yīng)的評價成果溝通機制。高度重視績效溝通，定期將績效評價結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應(yīng)幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提升員工工作業(yè)績，使員工在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的同時得到成長?？己梭w系得到完善。

3.4 正確使用考核結(jié)果

考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。建立職工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、職務(wù)變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)??？己私Y(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)。首先。用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)職工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓(xùn)計劃。其次，在重點關(guān)注員工“業(yè)績、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評結(jié)果，客觀、公正的反映出員工對單位做出貢獻(xiàn)的大小，以此為據(jù)，將員工的業(yè)績成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。

3.5 建立健全考核申訴制度

由于科研單位績效考核制度剛剛執(zhí)行，涉及的人員多，職工的整體素質(zhì)也不盡相同，績效考核機制也處在長期的、持續(xù)的改進中，因此，在考核過程中難免存在有一定的問題。影響了職工的切身利益。所以科研單位應(yīng)建立考核申述制度，解決職工對考核結(jié)果不滿意，對考核標(biāo)準(zhǔn)運用不當(dāng)?shù)葐栴}[4]。

4 結(jié)語

績效考核的目的是為了單位和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計?？冃Э己嗽诳蒲袉挝坏膶＜碱惾藛T考核運用中已經(jīng)得到了明顯的效果，但是在管理人員中的考核任需要在工作實踐中不斷完善、深化與推進，唯有如此才能更有效的發(fā)揮績效管理的各項功能，使單位與全體職工真正實現(xiàn)“雙贏”。

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篇10

[關(guān)鍵詞]NC公司；績效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作為國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐，鋁制品在我國的經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)了重要地位，是國民經(jīng)濟良好運行的重要保障。隨著相關(guān)行業(yè)的迅速發(fā)展，鋁制品行業(yè)間的競爭日益激烈。企業(yè)的競爭，主要表現(xiàn)為人才資源的競爭，當(dāng)今企業(yè)所面臨的主要問題，在于如何激發(fā)公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對象，在利用層次分析法的基礎(chǔ)上，對NC公司中層管理人員現(xiàn)有績效考核現(xiàn)狀進行分析，進而建立一套更加適應(yīng)于NC公司中層管理人員的績效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

1 績效考核

1.1 績效考核的含義

績效考核，也叫績效評價，是對員工進行評估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，通過對特有的考核指標(biāo)進行運用，對員工的工作行為和效果進行評價，并且最終把考核結(jié)果反饋給員工本人的過程。

績效考核的最終目標(biāo)和實際意義，在于將企業(yè)與員工本人結(jié)合在一起并促使他們共同進步，一方面，對于企業(yè)而言，合理的績效考核可以鼓勵員工本人主動提高個人能力，保證員工積極承擔(dān)工作責(zé)任，最終保證企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域的地位的提高；另一方面，對于員工本人而言，績效考核的結(jié)果，直接關(guān)系到員工本人工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職務(wù)的升遷以及培訓(xùn)的開展。總之，合理有效的績效考核，能夠很好地激勵員工改善個人業(yè)績，最終保證員工個人目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2 績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的原則

借鑒組織在制定績效評價指標(biāo)時遵循的SMART原則[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績效考核指標(biāo)應(yīng)切定考核目標(biāo)并適度細(xì)化，不能籠統(tǒng)；應(yīng)選擇定量描述與定性評價相結(jié)合的指標(biāo)并盡可能量化，對于難以量化的指標(biāo)也能給出明確的評價語集，以便能夠準(zhǔn)確衡量。

1.2.2 關(guān)鍵性原則

只有以與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的關(guān)鍵績效來確定管理者的績效考核指標(biāo)，才可對企業(yè)真正起到一種管理導(dǎo)向作用，故所確定的績效考核指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)高層管理者的關(guān)鍵績效（KPI）。

1.2.3 統(tǒng)一性原則

選擇的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)力爭體現(xiàn)高層管理者的實際能力與客觀業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)當(dāng)前目標(biāo)與未來發(fā)展相統(tǒng)一、高層管理者年度考核與任期考核相統(tǒng)一、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一。

1.2.4 獨立性原則

績效考核指標(biāo)的選擇要有互補性，而且各考核指標(biāo)之間要相互獨立，互不沖突；下層指標(biāo)應(yīng)該能很好地反映上層指標(biāo)的主要內(nèi)容，但是要保證指標(biāo)的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標(biāo)時，要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，保證考核指標(biāo)容易獲得；在考慮實用性、有效性的基礎(chǔ)上，和大類指標(biāo)直接相關(guān)的元素不超過5個、評價元素總數(shù)以不超過20個為佳。

1.3 績效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Process Indication，KPI），是在組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。

1.3.2 目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。

目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法之一，以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。

1.3.3 平衡計分卡法

平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，業(yè)內(nèi)專家通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關(guān)的要素，分解成為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和方案層三個層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結(jié)合的決策方法。它是美國運籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀(jì)70年代提出的一種層次權(quán)重決策分析方法，也是目前應(yīng)用較為廣泛的主觀賦權(quán)法之一。[2]它是將與決策有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進行定性和定量分析的決策方法。本文通過運用層次分析法，來確定NC公司中層管理人員的績效考核權(quán)重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學(xué)、完整、合理的績效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲倉儲管理集團有限公司（以下簡稱“NC公司”），是一家集倉儲服務(wù)、運輸（公路、鐵路、水路）服務(wù)、商品融資管理服務(wù)、商務(wù)信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務(wù)集團。公司坐落于珠三角經(jīng)濟圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉庫。

自創(chuàng)立至今，NC公司始終致力于以優(yōu)質(zhì)的綜合物流服務(wù)，為客戶提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶、社會創(chuàng)造最大價值。NC公司率先與眾多國內(nèi)外銀行簽訂“總對總”合作協(xié)議，從單一的倉儲物流企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)代化的國際知名綜合物流集團。

憑借專業(yè)盡責(zé)的經(jīng)營實踐，NC公司成為了行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)，參與起草《倉單要素與格式規(guī)范》（標(biāo)準(zhǔn)編號：GB/T30332―2013），成為眾多合作銀行A級合作監(jiān)管商，同時也是湯森路透中國倉儲業(yè)合作伙伴，并榮獲中國農(nóng)業(yè)銀行優(yōu)良客戶稱譽。

2.2 公司中層管理人員績效考核存在的常見問題

2.2.1 考核標(biāo)準(zhǔn)太過統(tǒng)一，缺乏系統(tǒng)性和針對性

因為各部門中層管理人員的工作內(nèi)容以及工作性質(zhì)都存在著不同特性，即使在同一部門內(nèi)，不同崗位間的中層管理人員，在工作質(zhì)量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現(xiàn)有的績效考核，采用統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并不能夠真正表現(xiàn)出中層管理人員的努力結(jié)果。此外，對于短時間內(nèi)無法貢獻(xiàn)產(chǎn)值和業(yè)績的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評價、個人主觀色彩嚴(yán)重

NC公司現(xiàn)有的中層管理人員績效考核制度，對考核指標(biāo)的系統(tǒng)性、科學(xué)性缺乏認(rèn)識，考核者的主觀印象在考核中占據(jù)了主要地位，在管理學(xué)中，這主要表現(xiàn)為受到首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、尖角效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、刻板印象、寬容效應(yīng)、集中趨勢、溢出效應(yīng)、嚴(yán)格傾向和對比效應(yīng)的影響[3]，導(dǎo)致最終的績效考核結(jié)果太過片面。

2.2.3 考評結(jié)果呈現(xiàn)平均主義，激勵機制匱乏

公司領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員績效考核的結(jié)果，“良好”“合格”占據(jù)了多數(shù)，而“優(yōu)秀”的考核人選多是輪流坐莊的結(jié)果。[4]缺乏相應(yīng)的激勵機制，導(dǎo)致多數(shù)被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機制

公司在績效考核結(jié)果公布后，并沒有采取相應(yīng)的考核結(jié)果反饋，導(dǎo)致公司的中層管理人員在得到績效考核結(jié)果后，并不知道在哪方面需要改進，以及怎么解決反饋書中所提出的指導(dǎo)意見。高層管理者對中層管理人員也無法提出具有針對性的意見和建議。[5]

2.3 企業(yè)中層管理人員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計

NC公司作為資源型企業(yè)，其生產(chǎn)有著自身的特點。主要表現(xiàn)為較差的工作環(huán)境，較多的不可預(yù)見因素。[6]因此，在設(shè)計NC公司中層管理人員的績效考核指標(biāo)體系時，各考評指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計以及考核周期都應(yīng)該立足于公司實際。

本著績效考核的“德、能、勤、績”的思想，可將企業(yè)績效考核內(nèi)容大致分為：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個方面。[7]在對NC公司中層管理人員的績效考核指標(biāo)體系深度分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合AHP方法，對公司的被考核人的考核指標(biāo)進行分解，具體如下圖所示。

企業(yè)中層管理人員績效考核指標(biāo)分解圖

3 層次分析法在考核指標(biāo)權(quán)重的應(yīng)用

層次分析法作為一種將定性與定量有機結(jié)合的系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發(fā)揮著重大作用。[8]它被廣泛應(yīng)用于人才選拔與評價、交通運輸、生產(chǎn)決策、計劃和管理等各個領(lǐng)域，具有實用性、簡潔性和系統(tǒng)性的特點。

3.1 層次結(jié)構(gòu)模型的建立

就NC公司中層管理人員的績效考核而言，績效考核的主要指標(biāo)體系，可分解為三個層次：目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、方案層。目標(biāo)層包括公司員工的績效；準(zhǔn)則層包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度；方案層包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、目標(biāo)達(dá)成度、專業(yè)技能、自我提升、創(chuàng)新能力、工作責(zé)任感、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構(gòu)造

兩兩判斷矩陣的構(gòu)造，是層次分析法應(yīng)用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標(biāo)間的關(guān)系，就要對各個體系的指標(biāo)進行兩兩判斷，得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標(biāo)度法”經(jīng)常被用來進行指標(biāo)權(quán)重的確定，并且進行賦值。

比較第i個元素與第j個元素相對于上個元素重要性時，通常用Tij來表示。就NC公司中層管理人員而言，針對中層管理人員的各個準(zhǔn)則層，把“1～9比率標(biāo)度法”和專家打分法相結(jié)合，最終可以得出相應(yīng)準(zhǔn)則層的判斷矩陣：

4 結(jié) 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過對中層管理人員的績效考核內(nèi)容進行調(diào)研，又結(jié)合了層次分析法，使得考評結(jié)果更加可信。它可以應(yīng)用于公司中層管理人員的績效考核和評估，能夠讓績效考核結(jié)果與中層管理人員的培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等方面掛鉤。[9]同時要注重考核結(jié)果的運用，發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。

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