導語：如何才能寫好一篇月度考核指標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、評分標準

考核項目

標準分

（100）

扣 分 標 準

生產(chǎn)準備

30

1.因人員、設備、證件、手續(xù)不全，而影響工作，發(fā)現(xiàn)一次扣5分。

2.由于原材料、半成品貯備不合理而影響使用或造成損失的，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

3. 機械設備、電器電路疏于檢修而影響生產(chǎn)的，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

生產(chǎn)組織

30

1.生產(chǎn)關鍵時候，干部不能深入現(xiàn)場指揮協(xié)調，而延誤生產(chǎn)時間或使問題復雜化，而影響生產(chǎn)或工藝進度，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

2.現(xiàn)場情況不清，落實現(xiàn)場情況不準，造成失誤，工作安排混亂，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

3.因措施不當，影響顧客生產(chǎn)，每次扣10分。

生產(chǎn)管理

40

1.無故不參加公司生產(chǎn)例會，每次扣5分。

2.不服從生產(chǎn)辦的工作安排、指揮和調度，造成某項工作整體部署受挫，給公司財產(chǎn)或信譽造成損失，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

3.出現(xiàn)影響本單位或其他單位生產(chǎn)的事故、故障，而不及時匯報，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

4.干部不能堅守崗位值班，出現(xiàn)生產(chǎn)工作無法安排，每發(fā)現(xiàn)一次扣5分。

5.施工過程中與客戶配合不好，引起糾紛，發(fā)現(xiàn)一次扣10分。

二、否定指標

1、因措施不當或責任原因，造成填井返工和報廢井，每次扣100分。

篇2

作為一個以服務政府為核心主體的公益類事業(yè)單位，產(chǎn)出是公共物品，大多數(shù)公共物品具有非競爭性、非排他性的特點，無需通過市場就可以消費。這種無形的產(chǎn)出無法直接用數(shù)字計量，難以量化個人的貢獻份額，這就使人力資源績效考評和管理難度加大，因此人力資源進行績效評估就存在一些技術上的困難?！妒聵I(yè)單位人事管理條例》（以下簡稱《條例》）中對崗位職責和考核規(guī)定：崗位應當具有明確的名稱、職責任務、工作標準和任職條件；事業(yè)單位應當根據(jù)聘用合同規(guī)定的崗位職責任務，全面考核工作人員的表現(xiàn)，重點考核工作績效；考核分為平時考核、年度考核和聘期考核。依據(jù)《條例》精神，信息中心在現(xiàn)代人力資源管理思想的指導下，利用現(xiàn)代化信息手段，結合實際工作需求，建設了一套與部門工作密切相關，符合工作需求的考核系統(tǒng)，對全單位人員工作進行績效考核。從而實現(xiàn)全中心個人績效考核的網(wǎng)上填報、查詢、統(tǒng)計匯總等工作，提高工作效率。

二、系統(tǒng)整體描述

本系統(tǒng)主要實現(xiàn)在線績效考核和匯總分析功能。個人績效考核指標主要包括個人品德、工作能力、工作實績、課題研究和項目建設、工作成果、考勤情況等六部分，考核包括月度、半年度和年度考核三類。個人最后測評結果是匯總自我測評和領導測評的得分。中心每個員工都能實時在線查詢、統(tǒng)計分析各自的考核結果，中心主任和副主任、辦公室主任能夠查詢、統(tǒng)計分析所有員工考核結果，處長能夠查詢、統(tǒng)計分析本處員工考核結果，而處室員工只能查詢、統(tǒng)計分析自己的考核結果。

三、系統(tǒng)考核設置

個人績效考核指標主要包括個人品德、工作能力、工作實績、課題研究和項目建設、工作成果、考勤情況等六部分，根據(jù)指標性質分為月度、半年度和年度三類，考核方式包括個人測評和領導測評兩類。每年根據(jù)具體情況，能調整考核指標和分值。中心通過對月度、半年度和年度考核對個人績效進行考核，并生成月度、半年度和年度考核表三類。其中月度考核表根據(jù)每位職員本月的工作日志填寫情況由處長填寫本處員工本月的月度考核表。半年度考核表包括個人品德、工作能力、月度績效得分三個方面的自我評價和處長評價生成半年度績效考核分數(shù)。年度考核表除了匯總員工半年度的績效得分之外還將根據(jù)課題研究、項目建設和工作成果情況生成分數(shù)，最后匯總得到年度績效總分。

四、系統(tǒng)功能介紹

中心個人績效考核管理系統(tǒng)功能設計主要包括在線考核、數(shù)據(jù)查詢、數(shù)據(jù)維護、統(tǒng)計分析、統(tǒng)計報表、用戶管理和角色管理等功能。其中在線考核可以實現(xiàn)用戶分權限在線對相應的考核內容進行評分，提交數(shù)據(jù)傳至后臺保存，在線評分因考核指標不同設有不同時間限制。數(shù)據(jù)查詢功能可以按照員工姓名、年度和月度等條件進行查詢。統(tǒng)計分析功能可以對個人績效考核數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計。處室可以分年度或月度統(tǒng)計個人績效考核結果。另外，系統(tǒng)還能進行各處室同一年度或月度的橫向比較，同一處室多年度或多月度的縱向比較。統(tǒng)計報表功能可以生成個人績效考核詳細情況報表，主要包括個人月度、年度、半年度的績效考核報表。

五、系統(tǒng)運行情況

篇3

關鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；PDCA循環(huán)

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）13-0100-03

20世紀90年代，國家鼓勵醫(yī)院搞創(chuàng)收以維持醫(yī)院的經(jīng)濟運營。這種把醫(yī)院推向市場化的做法，使公立醫(yī)院轉向以追求經(jīng)濟利益為導向的管理模式。在這種背景下，公立醫(yī)院績效考核大多以收支結余為基礎，財務指標為重點，輔以少量的醫(yī)療質量考核指標。2009年，以公益性為目標的新一輪醫(yī)改拉開序幕。2015年12月國家衛(wèi)生計生委、人力資源社會保障部、財政部、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合《關于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構績效評價的指導意見》（國衛(wèi)人發(fā)[2015]94號），文件的核心是通過建立公立醫(yī)院績效評價機制引導公立醫(yī)院回歸公益性、服務性，既調動醫(yī)護人員的積極性，又提高服務質量，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為老百姓提供高校安全便捷價廉的醫(yī)療服務。福州某醫(yī)院自2015年12月以來，圍繞國家公立醫(yī)院績效評價機制實施了一系列的績效管理改革。本文通過對改革的進程與實效進行分析，總結新一輪公立醫(yī)院改革背景下如何推進公立醫(yī)院績效管理。

一、改革前該院的績效管理制度及存在的問題

這所醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研于一體的三甲?？漆t(yī)院，實際開放床位556張，2015年門急診量46.8萬人次，出院病人1.19萬人次。現(xiàn)有在職職工人數(shù)629人，擁有14個臨床科室，20個醫(yī)技科室，8個醫(yī)輔科室，15個行政管理科室，1個制劑室，1個實驗室。該院改革前的績效考核制度主要存在兩個問題：一是績效考核偏重財務指標。臨床醫(yī)技科室績效考核，是以非藥的醫(yī)療工作量為基礎，扣除部分的可控成本，輔以藥占比、次均費用、住院天數(shù)等財務考核指標；行政管理科室的考核，僅在年末填寫機關事業(yè)單位年度人事考核表，在部門內述職。這種以財務指標為主的考核體系大大刺激了科主任和科室員工的積極性，全院上下共同努力創(chuàng)造非藥收入，使醫(yī)院的非藥收入保持了良好的增長勢頭，醫(yī)院的財務狀況不斷改善。但卻產(chǎn)生了一些負面的影響，主要表現(xiàn)在：一是一些科室為了追求經(jīng)濟利益，過度醫(yī)療，不僅增加了患者的負擔，醫(yī)保費用也大幅增長。二是績效管理未進行深入的績效輔導與反饋。每個月根據(jù)考核結果發(fā)完獎金，績效管理工作就結束了，職工感覺績效管理就是為了發(fā)獎金，忽視了績效管理的目的是實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。

二、結合公立醫(yī)院績效考核指標改革現(xiàn)有績效管理制度

針對原有績效管理體系存在的問題，2015年12月，該院開始實施一系列績效改革。由績效管理委員會牽頭，績效考核科負責具體工作，重新建立以工作量為基礎，兼顧社會效益、服務質量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的績效考核制度，逐級落實公立醫(yī)院績效考核指標，做到多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，降本增效，向技術難度大、高風險、高責任的崗位傾斜，合理拉開收入差距。另外，根據(jù)PDCA管理循環(huán)法則（P計劃PLAN，D實施DO，C檢查CHECK，A處理ACTION）構建“績效計劃（P）―績效輔導（D）―績效考核（C）―績效反饋（A）”的動態(tài)績效管理體系（見下頁圖），保證了績效管理改革地有效實施。

（一）制定以工作量為基礎，兼顧公立醫(yī)院績效指標的績效計劃（P）

首先，核定醫(yī)療工作量和崗位工作量。我們通過召集專家，對每個醫(yī)療行為及崗位進行價值評估，醫(yī)療工作量的評估主要參照RBRVS的方法（以資源為基礎的相對價值），考慮風險性、技術性、耗時長短；崗位價值評估標準根據(jù)崗位的責任、知識技能、工作性質、工作環(huán)境、資格要求等因素確定崗位的價值系數(shù)。

其次，根據(jù)醫(yī)院實際情況，將國家對公立醫(yī)院考核要求轉化為醫(yī)院內部管理導向，層層落實指標[1]。第一步，選擇考核指標。在《關于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構績效評價的指導意見》中提供的公立醫(yī)院績效考核指標包含4個一級指標，17個二級指標，52個三級指標，從實現(xiàn)社會效益、提高服務質量、提高綜合管理水平及實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標出發(fā)，該院選擇了48個指標作為醫(yī)院的績效考核指標。這48個指標也是不同職能科室季度和年度考核指標。同時，根據(jù)重大影響、相對可控以及有較大改善潛力的原則選擇部分關鍵指標作為臨床醫(yī)技科室的考核指標[2]。臨床科室的月度考核指標有：9個社會效益指標（患者滿意度、藥占比、衛(wèi)生材料比、檢查檢驗比、每門診人次醫(yī)藥費用、住院次均費用、醫(yī)保目錄外藥占比、住院重癥病人比例、基本藥物占比），1個服務質量指標（院內感染發(fā)生率），4個管理效率指標（平均住院天數(shù)、病床使用率、百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料）。醫(yī)技科室的月度考核指標有：3個管理效率指標（百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)平均服務量）。另外，將可持續(xù)發(fā)展指標（科研教學、學科發(fā)展）作為臨床醫(yī)技科室年度考核指標。第二步，設定指標權重。根據(jù)主管部門設定的指標權重，以及2015年該院指標完成情況，對院內指標重新設置權重。對于未達標或者經(jīng)分析較難完成的指標適當增加權重。第三步，下達職能科室考核指標。根據(jù)各職能部門的職責范圍，將指標進行分解后下達給職能科室。每個指標，指定1名分管院長承擔領導責任。有的指標由1個職能科室負責，比如“全成本核算”指標，由財務科負責；有的指標是多科室合作，比如“床護比”，由人事科和護理部共同負責；有的指標是拆分后由各科室分別負責，如“管理費用率”，拆成“管理費用―人員經(jīng)費率”由人事科負責，“管理費用―其他費用―房屋維修費率”由總務科負責，“管理費用―其他費用―設備維修費率”由設備科負責等。第四步，下達學科考核指標。由職能科室與學科帶頭人共同商討，下達學科的考核計劃。第五步，在職能部門的協(xié)助下，學科帶頭人將考核指標下達給臨床醫(yī)技科室。第六步，臨床醫(yī)技科室將考核指標最終落實到各崗位，讓每個員工都知道自己承擔的責任及努力工作的方向。

（二）開展多種形式的績效輔導（D）

績效輔導，貫穿整個績效管理循環(huán)，通過各種輔導方式，實施有效監(jiān)控，促進科室和個人順利完成績效目標[3]?？冃лo導的方式主要有召開會議、個別指導、專題培訓等。如，召開全院中層會議，由院長宣講此次績效改革的意義和目標；針對不同考核對象召開專題培訓，對整個績效計劃進行細致講解，輔導大家如何實現(xiàn)工作量考核與指標考核；應個別科室要求根據(jù)科室特點展開個別指導。由于績效改革前，各職能科室沒有績效指標考核，績效人人平等，因此績效輔導過程中要注重改變職能科室觀念，充分調動職能科室參與績效考核的積極性，有效化解醫(yī)院績效指標的壓力。

（三）進行月度、季度、年度的績效考核（C）

各職能部門根據(jù)各自負責的指標特征，分別按月度、季度、年度對學科帶頭人、臨床醫(yī)技科室開展指標考核，績效考核科則開展工作量考核，考核結果匯總至績效考核科形成全面的考核數(shù)據(jù)。

（四）建立多種形式的績效反饋機制（A）

考核完成后，要及時進行績效反饋，總結本輪績效循環(huán)的工作、鋪墊下一個循環(huán)[3]。反饋的形式主要有面談、獎懲、改進、調整。面談，從幫助被考核人的立場出發(fā)，與被考核人就考核結果進行溝通，分析差距，聽取他們的困難及建議；獎懲，包括薪酬和晉升，薪酬體現(xiàn)在月度和年度的獎勵性績效上，具體做法（見下表）；晉升，將績效考核的結果作為個人晉升和獲得職業(yè)發(fā)展機會的考核條件；調整，根據(jù)指標運行情況，適當調整績效目標與指標，使之與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標匹配。

三、醫(yī)院績效管理取得階段性成效

通過績效管理體系的改革，醫(yī)院的績效管理在以下方面取得了成效：其一，實現(xiàn)績效管理由財務指標為核心的傳統(tǒng)模式向以工作量為基礎、兼顧社會效益、服務質量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的科學管理方式轉變。各部門不再只重視經(jīng)濟效益指標，更注重提高服務質量、控制醫(yī)藥費用、節(jié)約成本、關注可持續(xù)發(fā)展。比如，該院藥學部，原先的績效考核就是工作量獎勵加節(jié)約成本獎勵。藥品銷量越大，藥學部的績效越高?？冃Ц母锖?，將基本藥物占比、抗菌藥物使用強度作為藥學部的考核指標。這樣，即使在藥品銷售減少的情況下，由于藥學部加大臨床藥學工作，控制好以上兩個指標值，也拿到了很好的獎勵性績效。藥學部積極指導醫(yī)生合理用藥，臨床醫(yī)生又有藥占比、基本藥物占比、醫(yī)保目錄內藥占比等考核指標，雙管齊下，共同促進醫(yī)生合理用藥，達到控制醫(yī)藥費用的效果，運行5個月全院藥占比已下降3個百分點，且仍在保持下降的趨勢。其二，調動了職能科室的工作積極性。原先職能科室只要按規(guī)定出勤，大家的獎勵性績效就相同，而現(xiàn)在職能科室的獎勵性績效與指標考核掛鉤，職能科室積極主動去落實醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。比如，以前工會的主要工作就是逢年過節(jié)給會員發(fā)福利，將員工滿意度指標后下達給工會后，工會積極做好基礎員工的溝通工作，了解職工的需求，傳達醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，構建和諧的員工關系。其三，通過反復的績效輔導與反饋，及時讓每個職工都明確自己的努力方向，及時調控科室及員工不偏離醫(yī)院的績效目標，增強了績效管理的效果。

四、結語

全面的、精確的績效管理為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標起到有力的推進作用，但也為績效管理增加了不少工作量，今后醫(yī)院將進一步完善醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)（Hospital Resource Planning，HRP），通過提高信息化水平，提升績效管理的工作效率和工作效果；四個維度的績效指標之間是一種微妙而復雜的平衡關系，在下達指標之前，績效考核科應充分做好前期的摸底與測算工作，科學設定院內績效指標的權重，并在運行過程中結合實際情況及時做出調整；該院是福建省第一批DRGs（疾病診斷相關分類）試點醫(yī)院，今后可試行把DRGs評價結果應用到工作量評價及績效指標評價中，提高績效管理的科學性。目前改革才實施5個月，醫(yī)院多數(shù)績效指標已開始朝預期方向轉變，醫(yī)院仍將密切關注各項指標值的變化，根據(jù)實際情況及時進行必要調控。

參考文獻：

[1] 應亞珍.三醫(yī)聯(lián)動多方共贏――三明市公立醫(yī)院改革調研報告[R].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2014，（10）.

[2] 劉昕.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2015.

[3] 石文娟.公立醫(yī)院績效管理體系的研究――以T醫(yī)院為例[D].濟南：山東財經(jīng)大學碩士學位論文，2015.

篇4

關鍵詞:績效考核;職能部門;考核制度

職能部門的績效考核是企業(yè)內部管理的核心,同時也是企業(yè)績效考核中的難點｡因為職能部門之間工作差異較大,考核的指標､權重設置很難把握,同時這些部門由于事務性工作多,工作量不易測量,臨時性工作多,計劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點,所以總是很難給職能部門制訂出一個可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標的量化､評估,由于缺少與經(jīng)營部門或生產(chǎn)部門相類似的定量指標,往往依靠定性指標來進行考核,考核的公正性､公平性經(jīng)常受到質疑,考核方案得不到各相關單位的支持｡由于考核指標片面,還有可能出現(xiàn)各部門績效考核結果均為優(yōu)秀,而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績平平的狀況,考核結果不能度量各部門對企業(yè)的真實貢獻大小,造成企業(yè)高層對考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業(yè)公司根據(jù)ISO9000認證的管理理論,科學地將職能部門的日常工作細化､分解,加以量化和標準化,完成了由定性到定量的測評過程,較好地實現(xiàn)了對職能部門考核的公平性和公正性,運行近三年,取得了較好的效果｡

1 考核指標的基本結構

1.1 通用指標

通用指標為月度績效考核指標,由管理制度､月工作計劃和部門建設三項構成｡

(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡

(2)部門團隊建設｡主要考核部門的團結協(xié)作精神,凝聚力､培訓及隊伍建設｡

(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標責任書》的目標分解的階段性任務｡②突發(fā)性工作｡對月初難以預見的或根據(jù)市場及外部環(huán)境的突發(fā)性變化帶來的當月突發(fā)性(包括生產(chǎn)､經(jīng)營､技術､管理等方面)工作｡主要依據(jù)來源于上級部門的通知､文件;公司經(jīng)理辦公會;各項專題會;領導臨時交辦的工作｡

1.2 專項指標

專項指標為月度績效考核指標｡職責履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責任目標體系對應的考核細則主要依據(jù)部門職責分別確定,每個部門各不相同,有硬指標的按量化目標進行考核,沒有硬指標的按職責進行考核｡

1.3 輔助指標

輔助指標為年度績效考核時使用的指標｡包括:年度提供公司決策頻率(次數(shù))､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務情況､改革創(chuàng)新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協(xié)作和提供支持情況和部門費用使用情況等六項｡

2 考核運行程序

考核分為月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部門根據(jù)簽定的年度《目標責任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經(jīng)理簽字認可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進度目標､完成時間､責任人､考核標準､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡

(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應在備注欄中說明原因｡

(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當月工作完成情況,再分別轉交主管經(jīng)理對工作完成情況進行確認后,由考核小組集體評定考核得分｡

部門工作目標的實現(xiàn)情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業(yè)績,各部門主管的當月考核分數(shù)比照部門考核得分產(chǎn)生｡

(4)員工月度考核｡部門員工在部門內作月度工作小結,根據(jù)當月實際完成工作量,按照工作考核標準自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標準,作為下月業(yè)績考核的主要依據(jù)｡部門主管在員工自評的基礎上,就員工的實際工作成績與預期的目標進行比較,對照工作計劃和考核表對員工當月的實際業(yè)績進行打分,(事物性崗位的員工,當月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結果,并提出改進意見和措施,面談的結果雙方簽字認可

(5)為鼓勵各部門的團隊精神,部門績效分數(shù)決定了部門內員工的績效評估分數(shù)的分布情況,要求符合正態(tài)分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司總經(jīng)理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導思想,確定全年工作目標,并對部門工作按職責進行分工,確定工作推進時間表｡通過設置目標,統(tǒng)一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡

(2)各部門主管針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié),重點抓關鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對重點工作制定改進措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標的制定進行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準確性,并使部門員工成為目標控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結果反饋,建立良好的溝通平臺｡

(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經(jīng)主管經(jīng)理審核,公司總經(jīng)理批準后,在每年元月底,公司總經(jīng)理與各部門主管簽定《目標責任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標任務書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部門主管結合全年部門的工作情況進行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎上,對照《目標責任書》逐項計劃的完成情況進行檢查､考核,作出目標責任書完成狀況(數(shù)量､質量)整體評估,并結合輔助指標的考核,確定部門年度考核得分｡

部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標考核×20%+工作質量考核×20%｡

若《目標責任書》中有一項或若干項工作目標未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎上按一定的比例予以扣減｡

(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經(jīng)理､相關部門主管､本部門下屬根據(jù)其一年的工作表現(xiàn),就其領導協(xié)調､指揮､授權､培養(yǎng)下屬等方面填寫評議表｡

部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領導評議×25%+下屬評議×15%+相關部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進行年度工作小結,部門所有人員對該員工的品行､工作態(tài)度､工作能力進行評議｡

員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡

3 丹江鋁業(yè)職能部門考核制度的特點

(1)目標考核與過程考核相結合｡公司考核以“業(yè)績?yōu)橹?量化考核”的原則,既體現(xiàn)了工作成果的重要性,又體現(xiàn)了過程控制､管理和細節(jié)把握的重要性｡將全年生產(chǎn)經(jīng)營計劃分解為各部門的工作計劃,結合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務,為考評提供了準確､可靠､科學的目標體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進行控制,達到了目標與過程管理的結合,而相對應的從決策目標到推進過程,從下達任務到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結果的評價,使部門和員工既有目標,又有壓力,既有評價,又有進步｡

(2)業(yè)績和素質考核相結合｡公司以簽定《目標責任書》的形式,把年度總體工作目標和任務層層進行分解落實｡月度考核的重點是業(yè)績,年度考核的重點是綜合素質｡業(yè)績是短線考察項目,素質是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業(yè)績考核和素質考核嚴格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴格分開,避免了業(yè)績突出的員工因非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當月的業(yè)績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業(yè)績是決定分配的唯一標準｡而年終的考核,以業(yè)績?yōu)橹?同時兼顧素質考核,考核的結果與人員任用､提拔相聯(lián)系｡

(3)目標設置科學合理｡職能部門目標考核能否成功,主要取決于各部門目標制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標必須與更高的組織層次上所設定的目標一致,需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎｡根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃和管理目標,圍繞部門的業(yè)務重點､策略目標制定部門的工作目標計劃,首先保證了企業(yè)目標的順利實現(xiàn)｡之后,再根據(jù)部門特色,加入為部門專業(yè)化和長遠發(fā)展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現(xiàn)自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業(yè)實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發(fā)展的空間,實現(xiàn)部門目標與企業(yè)目標相統(tǒng)一,同時該目標又是具體和富有挑戰(zhàn)性的｡

(4)加強了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發(fā)性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)公司目標任務而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準確地預測到一年內的所有工作｡當部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調整該部門的核心工作｡突發(fā)性工作是動態(tài)的,它與重點工作(靜態(tài))相結合,大大強化了激勵與制約的作用,對公司生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破,具有重要的促進作用｡

二是重點工作質量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結果性考核｡某項工作可能要持續(xù)半年,甚至一年才會有結果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數(shù)量,忽視工作質量,年底將對年度重點目標(最多1-3項)完成質量進行總體評價｡評價的重點是工作目標的定位高度､工作復雜性､創(chuàng)新性､實用性､經(jīng)濟效益或社會效益等｡通過工作質量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創(chuàng)新､推陳出新｡

(5)考核標準和依據(jù)透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務｡主管將工作任務確定后,將每項工作任務的具體內容､關鍵成果､完成該項工作任務的關鍵時間節(jié)點要求､質量要求,過程中需要注意的問題,各項任務在考核表中的權重等與員工進行充分溝通,雙方需要就以上內容達成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達到什么樣的要求,考核標準是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉變?yōu)槿伺c標桿比,員工自己決定了自己的考核結果,部門領導只須保證其公平與公正即可｡

該考核制度運行近三年,在加強職能部門工作的計劃性､預見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標的實現(xiàn)｡通過計劃―落實―檢查―總結的循環(huán),提高了各部門規(guī)范化管理的水平,公司各項工作質量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經(jīng)濟效益｡

參考文獻

[1]付亞和.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2005.

篇5

關鍵詞：KPI 目標管理 應用

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-231-02

一、醫(yī)院職能科室目標管理存在的問題

1.目標制定與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。醫(yī)院職能科室目標往往依照上級衛(wèi)生主管部門下達的目標責任書來設定，圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略來制定、執(zhí)行和評估目標的相關機制不健全，目標和戰(zhàn)略的匹配度不夠，難于通過目標設定有效推動醫(yī)院戰(zhàn)略的實施，所制定的目標與醫(yī)院的戰(zhàn)略關聯(lián)性不夠。

2.目標的執(zhí)行缺乏監(jiān)控。醫(yī)院目標管理考核往往在年終進行，缺乏過程控制，過程與結果脫節(jié)，各職能部門未按照經(jīng)營目標制定詳細的工作計劃和目標考核方案，管理過程缺乏有效的監(jiān)控。特別是跨部門協(xié)作的任務和項目，沒有嚴格明確職能科室之間的職責要求，也沒有輸入和輸出的要求；對目標完成的總結和評估不深入，不能夠有效地總結相關經(jīng)驗，優(yōu)化管理。

3.指標的設計針對性不夠。公立醫(yī)院科室主要分為行政后勤科室和臨床業(yè)務科室，對于臨床科室績效考核的指標量化有一定標準{1}，例如明確的支出、明確的收入、患者的客戶滿意度評價等{2}。但是行政后勤科室主要任務是管理協(xié)調、服務臨床、后勤保障等為主。由于這些職能科室不直接盈利，在考核過程當中，定性的指標要多于定量的指標，行政職能部門的績效考核就成為了醫(yī)院績效考核中的焦點和難點。指標設置與管理職能相脫節(jié)，對所有職能科室下達相同的目標，不能體現(xiàn)職能科室多元的管理職能。指標缺乏量化，或是量化不夠精準。

4.考核結果應用程度低。年終目標考核流于形式，結果沒有全方位應用，難以有效發(fā)揮目標管理的改進功能。

二、KPI在醫(yī)院職能科室目標管理中的應用

2015年，醫(yī)院在職能科室目標管理中，重點突出KPI（關鍵業(yè)績）指標的考核及其考核結果的運用，將科室目標與醫(yī)院戰(zhàn)略目標有機結合，進一步完善評價考核機制和內部運行機制，提高醫(yī)院整體服務水平和服務能力{3}。

1.目標考核指標體系。醫(yī)院在職能科室崗位評價的基礎上，制定了目標管理考核方案，指標分為共性指標及體現(xiàn)各職能科室核心任務的KPI考核指標，指標體系中，剔除了難以量化、不易考核的指標。

共性考核指標共15個，其中月度考核指標4個：（1）能按時限、按質、按量上報院內各類材料；（2）決定決議、文件承辦完成情況考核；（3）相關制度落實和執(zhí)行情況（含三甲持續(xù)整改情況）考核；（4）職能任務、指令性任務完成情況以及月計劃、月小結。季度考核指標6個：（1）為臨床服務情況，首問首接負責制落實情況；（2）行政查房任務落實情況；（3）外出學習、培訓、進修后在科室成員中的分享情況；（4）部門之間協(xié)作配合情況；（5）傳達院務會、行政例會精神情況；（6）部門成本控制。年度考核指標5個：（1）本科室員工滿意度；（2）預算管理；（3）固定資產(chǎn)管理；（4）院務公開；（5）衛(wèi)生局目標責任制任務完成情況。

2.KPI指標體系。由各職能科室根據(jù)本科室核心職能任務，確定本科室的5個關鍵考核指標，由分管院領導審定，考核領導小組進行討論，班子會確定指標。使目標內容明確、目標難度合理、目標現(xiàn)實、具體、可操作、可監(jiān)督、可考核。以人力資源科KPI指標為例：

3.考核周期。月考成績占月度績效考核分的60%，與當月績效掛鉤，占年終目標考核權重的30%；季考成績占月度績效考核分的40%，與下一季度績效掛鉤，占年終目標管理考核嘀氐20%；年考占年終目標管理考核權重的50%。

三、成效與討論

1.成效。KPI在醫(yī)院行政職能績效考核管理中使目標內容更明確、目標難度更合理、目標逐漸更加具有現(xiàn)實性、具體性，可操作、可監(jiān)督、可考核{4}，將職能科室難以考核的指標更加趨于標準化，對各部門以及部門中具體的個人有更加鮮明的考核指標，以更加科學合理的績效考核方法促進醫(yī)院目標、部門目標和個人目標的實現(xiàn)，提升績效考核管理的有效性。

2.討論。KPI績效管理在我院的實施中依然有一些不足，尤其是關于KPI指標的制定方面尚待改進：比如在KPI指標制定與方法學習時部分科室未組織職工學習，導致一些職工并未深刻全面地認識KPI考評體系，在組織制定KPI指標時并未能給出科學合理的意見與建議；KPI指標由各職能科室自行制定，部分科室在制定KPI指標是標準偏寬，界定比較模糊，使得KPI指標在考核過程中缺少精準性，進而減少績效考核在管理中的促進作用；在所制定的KPI指標中，部分科室涉及面太廣，缺少對關鍵績效的突出作用；部分科室在制定KPI指標時缺乏所支撐的材料和理論依據(jù)，使得制定出來的KPI指標具有一定空想性，脫離KPI績效考核的宗旨，降低績效管理對員工的管理、激勵作用。

3.持續(xù)改進。運用關鍵績效指標法，需要制定科學、合理的指標，以實現(xiàn)醫(yī)院行政后勤部門的有效評估，對于醫(yī)院管理者而言，階段性地對職能部門的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展。一是需要根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展情況進行及時、適當?shù)恼{整；二是需要注重考核管理過程，通過對考核的分析發(fā)現(xiàn)醫(yī)院中存在的問題和不足進行完善或改進；三是需要與績效考核相結合，注重績效考核與績效管理對員工的激勵作用；四是需要根據(jù)行業(yè)要求，以《關于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構績效評價的指導意見》{5}等有關要求為依據(jù)，調整KPI指標體系；五是與醫(yī)院戰(zhàn)略相結合，加強執(zhí)行力建設，促進KPI指標的落地與執(zhí)行，提高管理人員執(zhí)行力。

注釋：

{1}苗麗瓊，山德生，陳晉等.DRGs評價指標在醫(yī)療績效管理體系中的應用[J].中國醫(yī)院統(tǒng)計，2014（4）：255-257

{2}苗麗瓊，山德生，李禮等.疾病診斷相關組在績效管理體系中的應用研究[J].中國醫(yī)院統(tǒng)計，2015，22（4）：258-260

{3}米躍生，馬軍.醫(yī)院后勤精益管理和精益服務的實施路徑[J].中國農(nóng)村衛(wèi)生，2013（2Z）：330-331

{4}高麗清，陳晉，閆若玉等.醫(yī)院中層干部民主測評信息化的實踐與體會[J].中國衛(wèi)生質量管理，2012.19（6）：75-77

{5}關于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構績效評價的指導意見.（〔2015〕38號）[Z].2015，12

篇6

關鍵詞：員工績效管理 組織進化 績效面談

所謂員工的績效管理是指在企業(yè)中對員工實行績效考核?？冃Э己送ǔＲ卜Q為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。

一、企業(yè)內員工績效管理的難點

企業(yè)發(fā)展歸根到底是人才的競爭和發(fā)展，如何改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強責任意識，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進績效，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實現(xiàn)個人的自我發(fā)展是企業(yè)績效考核管理需要思考的重點。企業(yè)處于快速發(fā)展的時期，地域多元化，管理模式復雜化；同時，面臨80后和90后個性化員工團隊，如何科學有效的實施績效管理，需要引發(fā)我們深度思考。職能部門和生產(chǎn)部門員工工作性質決定考核側重點不一樣，但考核指標中定性和定量指標的不均衡容易引發(fā)矛盾。同時，在企業(yè)內部大多數(shù)崗位采取團隊合作方式，為不影響團隊團結，部分員工績效等級存在輪流坐莊的現(xiàn)象等等問題，如何做到公平公正，使績效管理目標分解、量化和考核科學有序，是企業(yè)員工績效管理的難點。

績效管理是一把雙刃劍，企業(yè)內員工績效管理問題各不相同，筆者就本企業(yè)員工考核指標合理設計和績效管理的有效溝通兩方面針對性提出幾點思考。

二、員工績效管理指標設計的合理性

現(xiàn)階段多數(shù)單位和部門著重于員工年度考核，忽視員工月度考核；著重結果監(jiān)控，忽視過程監(jiān)控。對于不同層級和崗位的員工，績效管理方式側重點應不一樣，員工考核指標設計才能更科學合理。

1.區(qū)分崗位工作性質

中國人民大學李剛博士在其《組織的進化》一書中提出：創(chuàng)新性和模仿性是組織的兩種基本性質，與此對應，組織的管理元素也分為兩種基本類型：創(chuàng)新性管理元素和模仿性管理元素。創(chuàng)新性管理元素與模仿性管理元素循環(huán)組合，構成團隊制、首席制、集體制和諸侯制的管理架構，分別代表組織的不同進化階段。同時提到對員工的考核要區(qū)分創(chuàng)造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式進行激勵?；\統(tǒng)地講，創(chuàng)新性的工作任務是做出決策和創(chuàng)建規(guī)則，憑自選動作完成；而模仿性工作任務是執(zhí)行決策和規(guī)則，憑借規(guī)定動作完成。創(chuàng)新性工作的屬性是充滿了變化，易于失去控制，易于引發(fā)參與員工的正面情緒，該工作的目的是創(chuàng)造新型業(yè)務，具備投入大于產(chǎn)出的特點；模仿性工作的屬性是模式固定，易于陷入僵化，易于引發(fā)參與員工的負面情緒，該工作的目的是通過不斷擴張?zhí)幱诳煽貭顟B(tài)的業(yè)務規(guī)模來創(chuàng)造效益，具備產(chǎn)出大于收入的特點。

電力企業(yè)無論是發(fā)電還是供電企業(yè)，都具有標準化程度高、規(guī)模效益明顯的特點。按照組織進化理論，電力企業(yè)具有模仿性基因高度發(fā)達的特點，其組織架構和人力資源管理適合盛世階段的集體制，即組織內的上、下級都應以模仿性的工作為主。當然，電力企業(yè)的誕生、發(fā)展、壯大過程也是符合組織進化理論。如當一家新電廠的籌建階段，可能面臨著土建、機電安裝并存的局面，工作千頭萬緒，可以認為該單位此時處于亂世、萌芽階段，需要所有上級和下級員工發(fā)揮主觀能動性，積極與建設安裝單位實施對接，以實現(xiàn)“建管結合、無縫交接”的理想境界；當機組發(fā)電投產(chǎn)，電廠進入穩(wěn)定的團隊或盛世階段，應充分發(fā)揮標準化管理體系的優(yōu)勢，利用制度管事、管人，績效考核指標也盡量以預算量化的形式為主，如發(fā)電量、利潤、成本控制指標等。

通常我們沒有按照工作分類進行員工考核，基本都是未達到月度或年度指標的全部扣罰。實則不然，在生產(chǎn)部門大多數(shù)從事的是模仿性工作，有規(guī)范的流程可循，有明確的操作指南指引，屬于模式固化的重復性工作。按照組織進化理論，模仿性工作需要嚴格監(jiān)管，處罰驅動，無過便是功，注重過程監(jiān)控。而創(chuàng)新工作未有固定模式和規(guī)定動作，需要憑借創(chuàng)新意識完成，具有一定開拓性質的工作，科技創(chuàng)新或部分職能部門存在此類工作。需注重結果監(jiān)控，以正向激勵為主，完成或超出指標要獎勵。創(chuàng)新性和模仿性工作并不是一成不變的，它是循環(huán)罔替，周而復始。其中，諸侯制篩選出最有效的自選動作，團隊制開發(fā)全套的有效自選動作，首席制將有效自選動作轉化為規(guī)定動作，集體制復制和遺傳規(guī)定動作。

如果能理清模仿性和創(chuàng)新性工作，設計員工績效管理指標則更有針對性。模仿性工作考核以過程考核為主，定量考核為主。考核目標應明確清晰，將年度考核指標分解到月度，及時監(jiān)控。比如運行崗位多屬于模仿性工作。創(chuàng)新性工作考核以結果考核為主，關注進步，考核目標時間跨度可與任務時間一致。比如人力資源部對人才開發(fā)的創(chuàng)新則屬于創(chuàng)新性工作。由于生產(chǎn)單位基層員工多數(shù)從事模仿性工作，其績效考核要強調過程監(jiān)控，關注上下級的目標關聯(lián)，同時上下級之間需進行有效的溝通，形成壓力傳遞機制。實際工作中，部分員工的創(chuàng)新性和模仿性工作常常出現(xiàn)混合現(xiàn)象，以部門生產(chǎn)骨干為例，完成重點技術研究項目和日常歲修工作均為重要任務，但考核需區(qū)別對待。日常歲修工作納入月度考核，注重過程監(jiān)控，而完成重點技術研究項目則列入年度考核，注重結果考核，根據(jù)完成效果及時給與獎勵。

針對不同組織結構，需采取不同的考核方式，具體見表1。我們需依據(jù)企業(yè)內崗位組織結構特點，按照考核方式設計具體的考核指標。

表1

組織結構類型 崗位特點 上級考核方式 下級考核方式

篇7

【關鍵詞】績效考核管理，問題，對策

自從績效考核理論被引入企業(yè)實際運作以來，企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在施工企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。

1施工企業(yè)績效考核工作存在的問題

施工企業(yè)由于專業(yè)多樣、項目分散、施工生產(chǎn)過程復雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1考核體系不夠系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統(tǒng)完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng)，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現(xiàn)了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。

1.2考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方面績效目標經(jīng)驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。

1.3考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工的績效進行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現(xiàn)了應付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進行調查處理，導致考核失實。

2施工企業(yè)全員績效考核解決方案

2.1績效考核的原則。施工企業(yè)績效考核的工作應體現(xiàn)“全員、動態(tài)、價值貢獻”的原則。

2.1.1 全員。施工企業(yè)的績效考核范圍應包括公司所有的項目部以及機關各部門，涉及經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。

2.1.2 動態(tài)。對每一名員工來說，其考核指標是動態(tài)的，一旦崗位調整，其相應的考核指標也作調整；考核指標的利用是動態(tài)的，員工的薪酬、崗位職務調整要與績效考核結果相掛鉤；指標體系本身是動態(tài)的，崗位績效考核指標應根據(jù)企業(yè)的實際情況不斷予以完善。

2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現(xiàn)對企業(yè)價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。

2.2 績效考核的方式

根據(jù)不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：

——對項目經(jīng)理，實行以項目經(jīng)理負責制為主要內容的績效考核辦法，對項目責任成本等指標的完成情況考核。

——對管理專業(yè)技術人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。

——對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。

2.3績效考核的主要做法

2.3.1項目經(jīng)理責任制考核辦法：對項目經(jīng)理及管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現(xiàn)、收入調控”的考核辦法，基本形成責、權、利相結合，責任、風險、報酬相匹配的項目管理體制。在項目實施前，由公司與項目部簽訂項目承包責任狀，明確各項目管理指標，作為項目周期結束考核的依據(jù)。考核主要依據(jù)項目承包責任狀中明確的經(jīng)營責任指標和各項財務預算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。項目經(jīng)理負責制考核通常以項目部為單位，下面以項目部為例，簡要介紹其要點：

項目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營責任協(xié)議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制，并做好工程結算和任務承攬工作。

（1）項目經(jīng)理部的指標和考核。經(jīng)營指標：項目貢獻額、目標成本、結算效益。管理指標：主要包括質量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務承攬等。

（2）項目經(jīng)理部班子成員的月預分配。項目經(jīng)理部班子成員的工資收入實行月預分配，每月只發(fā)基本崗位工資，約占本人年薪的50%左右。

（3）項目經(jīng)理部班子成員的年預兌現(xiàn)。項目經(jīng)理部班子成員的年預兌現(xiàn)與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結合在崗時間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當項目出現(xiàn)虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現(xiàn)；當項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預兌現(xiàn)，預兌現(xiàn)約占本人年薪的30%左右

（4）項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)。項目結束后，項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現(xiàn)虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現(xiàn)；當項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現(xiàn)，兌現(xiàn)與項目的實際貢獻掛鉤，設定一定浮動區(qū)間，最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20%左右。

2.3.2 崗位責任制考核辦法：對管理專業(yè)技術人員實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。具體做法是

①公司組織人員對所有崗位進行梳理，編寫統(tǒng)一、規(guī)范、詳盡的崗位說明書，明確每個崗位的工作職責和工作標準，以此作為績效考核的基礎。

②根據(jù)崗位說明書，按照價值貢獻原則，分別設置各崗位的共性指標和個性指標，建立考核指標體系。

③每名管理人員每月初要制訂本崗位月度績效（工作）計劃，每月底要對自己本月工作計劃的完成情況進行自我評價。

④根據(jù)360度考核原理，由部門領導及有業(yè)務聯(lián)系的相關崗位工作人員根據(jù)崗位說明書、月度工作計劃及月度工作小結等資料對管理人員當月的業(yè)績進行評價，根據(jù)預先設定的不同權重最終得出每月管理人員當月績效考核的量化結果，以此作為業(yè)績獎金的發(fā)放依據(jù)。

崗位責任制考核指標體系必須統(tǒng)一、有效?？己酥笜梭w系必須執(zhí)行統(tǒng)一標準，部門與部門間、層級與層級間、指標與指標間必須有統(tǒng)一參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權威性。同時，所訂立的標準應該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。

2.3.3 勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：

①項目部根據(jù)月度施工計劃向施工班組下達的施工任務單，明確各班組當月施工任務，各班組據(jù)此組織施工。

②每月底各班組對當月完成的工作量進行統(tǒng)計，經(jīng)一定程序審核確認后報項目部。

③項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按規(guī)定的定額工日單價結算班組當月的業(yè)績獎金。一線技能操作人員的業(yè)績獎金相當于計件工資，實行量化考核，多勞多得。

3、績效考核結果的應用

在施工企業(yè)績效考核改革過程中，考核結果的應用是人力資源治理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。

首先，用績效考核的結果指導員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓計劃。

篇8

Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.

關鍵詞： 績效考核；機制；KPI

Key words： performance appraisal；mechanism；KPI

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）16-0189-02

1 研究的背景及意義

1.1 研究的背景 論文旨在通過對ZS事業(yè)部向公司制改革過程中，發(fā)現(xiàn)存在的問題，設計出符合事業(yè)部發(fā)展的績效考核管理模式。績效考核管理體制是企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效保障，它發(fā)揮著推動企業(yè)達成其戰(zhàn)略目標的重要作用。

1.2 研究的意義 事業(yè)部在公司制變革的過程中，在人力資源的管理中存在著一定的問題，比如：在績效考核過程中，對于部門內部人員的二次分配上仍存在不合理、制度體系不夠透明公開化、考核模式?jīng)]有及時的更新。

1.3 研究方法 結合當前的現(xiàn)行模式，進行實際的調查與分析，主要采用調查研究的方法進行研究。

2 績效考核的相關理論知識概述

2.1 績效與績效考核的概念 不同的學者對績效的定義有著不同的解釋。員工的績效主要體現(xiàn)在自身工作行為和成果在企業(yè)評估后得到的評價?？冃Э己耸侵竿ㄟ^有效的考核手段對現(xiàn)行的人員進行考評，考評的結果直接納入到獎懲中去。國外的學者StephenRobbins（美國）認為：“績效考核是對員工的績效進行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程?！盙ary Dessert認為：“績效考核應該包括界定工作本身的要求，評價實際的工作績效和提供反饋這三個環(huán)節(jié)。”

2.2 績效考核的原則 績效考核無論是年度還是月度考核，都涉及到員工的基本利益分配問題。在考核的過程中，會受到多方面的阻力，關鍵是將各種存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原則，原則既是考核的根據(jù)又能確?？己斯ぷ鞯捻樌M行，一般會遵循以下幾項原則：①公平、公開性原則：相關企業(yè)的管理者或績效考核管理員在考核的過程中，要確保被考核人員了解考核的細則、考核的方法等，確保做到公開、公平。②責任與權利相統(tǒng)一的原則：將懲罰與獎勵相結合，目的不是為了考核而考核，是通過考核來提升企業(yè)綜合管理水平。

2.3 績效考核的方法 目前國內學者對績效考核的研究，主要有以下幾種研究方法：關鍵績效指標法（KPI）、目標管理法（MBO）、平衡計分卡法（BSC）等。①關鍵績效指標法：理論界認為，關鍵績效指標（KPI）考核是通過對員工工作績效特征的歸納和分析，找出最能代表企業(yè)績效的關鍵指標，并以其為基礎對企業(yè)的員工進行考核。KPI能將企業(yè)的幾大關鍵目標轉化為衡量的依據(jù)。②目標管理法：目標管理法（Management by Objective）是由著名管理大師彼得?德魯克提出的一種科學的績效管理方法。目標管理注重根據(jù)企業(yè)在發(fā)展過程中制定的一系列目標，以目標進行逐級分解、逐級落實到員工。

3 ZS事業(yè)部績效考核現(xiàn)狀分析

3.1 ZS事業(yè)部現(xiàn)狀 ZS事業(yè)部是一個從事外殼制造和生產(chǎn)歷經(jīng)25年的事業(yè)部的產(chǎn)業(yè)部門，依托于研究所，一定程度上進行獨立核算的部門。其在推動發(fā)展的過程中起到至關重要的作用。2013年技術、管理水平、工藝、采購流程等方面都進行了規(guī)范化的管理，為成功轉型為企業(yè)起到推動作用。

3.2 ZS事業(yè)部人員構成 ZS事業(yè)部由7個小部門組成，分別是綜合部、技術部、制造部、質量部、條件保障部、市場部、財務部組成，從生產(chǎn)到后勤管理，逐步完善，如圖1。員工的學歷構成，主要體現(xiàn)在研究生18人，工程師15人，本科10人，研高1人，高工5人，?？萍皩？埔韵率?15人，從人員分布上看?？迫藛T、線上人員的所占的比例較高。

3.3 ZS公司員工采取的考核方法 ZS采取月度考核與年度考核相結合的考核方式進行，按照成文的《月度考核細則》、《年度考核細則》，主要以員工的業(yè)績作為考核的依據(jù)，逐級分層針對不同類別的員工，按照其崗位系數(shù)進行考核。考核指標見表1。

月度績效考核的流程主要由被考核部門根據(jù)考核指標進行考核，通過會議評審，得出考核得分。年度考核主要通過年初下達的各項指標進行分解，設計符合事業(yè)部發(fā)展的各項KPI指標進行考核，考核的指標大多是定性指標，考核的方式過于死板，不能人性化的實施，對于員工的晉升、薪酬管理方面沒有更多的體現(xiàn)員工的基本需要。

4 ZS事業(yè)部績效考核存在的問題及成因

①ZS事業(yè)部績效考核存在的問題。ZS事業(yè)部采用的傳統(tǒng)的績效考核機制，考核的標準較少不夠全面，員工存在工作積極性不高，指標體系不夠完善，員工參與度不夠、缺乏有效的反饋機制，考核的結果公式化，沒有達到考核提升的效果。②存在問題的成因。對于人力資源考核的重視度不夠、人力資源管理水平不夠，部門的考核指標多是部門內部領導自主制定，沒有更多的參考員工的意見，考核的過程中基層員工難以參與到考核工作中，考核的結果不能合理的運用。在ZS事業(yè)部的績效考核過程中，考核結果經(jīng)過分析，但仍有很多不妥，不能針對具體的崗位進行考核，存在許多不合理之處。

5 未來公司制轉變過程中需要改進的措施

5.1 采取不同方式的考核 ①針對生產(chǎn)一線員工。采取直接指標加權的方式，這一類員工所占比重較大，按照相同員工的工作內容，采取相同的考核指標。②一般管理人員及高層管理者。采取目標管理法：按照既定目標作為考核的依據(jù)來考核員工，作為考評的依據(jù)。③技術及研發(fā)人員。采取KPI指標考核法，按照技術水品，綜合能力等方面設定既定目標，將這些綜合水平作為考核的依據(jù)。

5.2 通過企業(yè)文化來提升績效管理水平 良好的企業(yè)文化氛圍是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，特別是由事業(yè)部轉變?yōu)楣荆鳛楠毩⒑怂愕膫€體，更應該努力實現(xiàn)；同時，實現(xiàn)企業(yè)價值的關鍵在于完善的績效考核體系，高效的績效管理水平有利于企業(yè)文化的形成，未來轉變的ZS公司需要打造一個完善的績效管理體系，得到員工的認可與支持，才能促進企業(yè)文化的發(fā)展。

6 結束語

本文主要通過對ZS事業(yè)部現(xiàn)狀進行分析，結合當前的考核形式，從存在的問題及成因，最后提出了適合ZS公司發(fā)展的改革措施，研究結論主要有：①科學的績效考核方式。②針對問題得出解決的辦法，提出高效的考核防守。③和諧的企業(yè)文化氛圍，有利于其促進績效改革的推動與實施。員工績效考核體制的建立與完善是一個長期的過程，ZS公司必須根據(jù)公司的實際，具體設計出適合公司發(fā)展的績效考核管理模式，在實踐中得以提升。

參考文獻：

[1]徐愷.生產(chǎn)企業(yè)薪酬管理模式設計[J].機械工業(yè)出版社，2008，6.

篇9

1992年，美國管理大師羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓在實踐中總結出了平衡記分卡這一具有開創(chuàng)性的戰(zhàn)略管理績效評價工具。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解，使企業(yè)的總體目標轉化為各種具體的相互平衡的績效指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎的績效管理體系。

二 記分卡的應用現(xiàn)狀

平衡記分卡引入我國以后，引起了很多企業(yè)的重視，在實踐上和理論上大都有較大的發(fā)展，增強了企業(yè)的競爭力，但是也難免存在諸多不足之處。

部分企業(yè)開始重視并采用平衡記分卡的方法。平衡計分卡作為一種前沿的績效管理工具在全世界得到廣泛的運用。1998年，王丙飛等翻譯的《綜合記分卡―一種革命性的評估和管理工具》標志著平衡記分卡理論開始在國內傳播和發(fā)展。此后，很多企業(yè)相繼實施，但遇到了很多困難。在我國，平衡計分卡的推廣范圍還十分有限，但許多企業(yè)已經(jīng)嘗試在績效考核方面借鑒平衡計分卡的思想，并在小范圍內試行，如光明乳業(yè)。有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分卡，還在此基礎上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入電力系統(tǒng)績效管理軟件，在云南、東北的電力系統(tǒng)均有采用。

我國學者開展了大量研究，并推動其更多的運用于實踐中。目前國內的學術界和企業(yè)界也高度關注平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理、戰(zhàn)略管理等領域，應用的范圍和領域越來越廣泛。在最近幾年里發(fā)表了大量相關學術論文，在不少專著中對平衡記分卡有專門論述。其中較有影響的書籍有《奔跑的蜈蚣―如何以考核促進成長》（江定為等，2002）。另外，受中國多家機構的邀請，卡普蘭教授于2003年首次來到中國，在中國進行平衡記分卡的宣傳和推廣活動。

平衡計分卡在我國績效管理中體現(xiàn)出很多優(yōu)勢，為企業(yè)績效考核帶來了顯著效果，主要表現(xiàn)在：（1）幫助企業(yè)克服財務評估方法的短期行為。原有的財務指標的弱點就是只能看到銷售業(yè)績的提高。而平衡計分卡通過加入非財務指標，避免了短期行為；（2）有利于員工與組織的溝通。平衡計分卡幫助企業(yè)把宏觀戰(zhàn)略目標分解到每一個部門，甚至每一個員工，這實際上就是一個績效溝通的過程；（3）量化的指標易于考核。以往的考核指標的設定往往是定性描述的，不易把握且容易引起員工的不滿和爭議。平衡計分卡多采用量化的指標，便于操作和后期的統(tǒng)計分析；（4）有利于實現(xiàn)組織長遠發(fā)展。平衡計分卡能夠幫助企業(yè)管理層發(fā)現(xiàn)各個部門及崗位的設置是否合理，工作量是否適度，梳理企業(yè)流程，改善企業(yè)的管理水平。

平衡計分卡在我國績效管理中存在很多現(xiàn)實問題，主要表現(xiàn)在：（1）員工不理解。一部分企業(yè)特別是國企的員工長期處在缺乏競爭和變化的環(huán)境中，平衡計分卡的體系一旦運用，他們將不再以原有的節(jié)奏和方式來工作，員工必然會存在較多的抵觸情緒；（2）考核指標繁多。企業(yè)在考核員工的時候往往喜歡從多方面進行考核，但過多的指標，不僅易使員工不滿，而且也給考核人員帶來難度，從而使效率低下；（3）考核指標量化不夠。企業(yè)在設計考核指標時一般是分為幾個等級，但這些標準很難量化，大部分企業(yè)還沒有制定出讓員工滿意的標準。（4）上下目標不統(tǒng)一。主要是各個部門制定的目標和企業(yè)總的戰(zhàn)略目標關系不大。（5）盲目崇拜西方的管理理論，認為國外原創(chuàng)的平衡計分卡操作步驟是不可改變的，甚至把平衡計分卡當成無所不能的管理工具。而事實上沒有放之四海皆準的管理工具，它不能替代企業(yè)管理的全部。如它不能替代戰(zhàn)略、流程、組織、人力資源管理等管理系統(tǒng)，相反平衡計分卡的實施與推進還需要其它管理系統(tǒng)的支持。

三 記分卡的發(fā)展趨勢預測

根據(jù)平衡記分卡的特點以及在我國應用的現(xiàn)狀，企業(yè)為了增強競爭力，必將在應用中趨利避害，更好的利用其優(yōu)點，更加充分的發(fā)揮其作用。因此，可以預見平衡記分卡在我國的發(fā)展有以下趨勢。

1．應用更加廣泛

由于平衡記分卡改變了過去單純以財務作為績效考核指標的做法，在很多方面具有優(yōu)越性，也是世界500強等有競爭力的企業(yè)廣泛采用的一種績效考核的方法，我國企業(yè)也必將更多的把這種方法應用于企業(yè)管理中。因此，盡管目前在我國使用這種方法的企業(yè)還比較有限，但是由于平衡記分卡給企業(yè)帶來的巨大優(yōu)勢，其在我國的應用前景是十分廣闊的。

2．應用效果更好

由于我國市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，在市場運行機制不斷走向成熟的同時，與國際接軌更快，我國更加具備運用平衡記分卡的環(huán)境，使得這一方法給我國的企業(yè)帶來更加明顯的效果；同時為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，增強企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)高層領導會更加重視，目標更加明確，貫徹執(zhí)行更加堅決，能夠引導員工為組織做出更多貢獻；此外，社會經(jīng)濟的發(fā)展促使人們受教育程度增加，員工的整體素質更高。以上這些都使得平衡計分卡在我國會有更好的實施效果。

3．相關的宣傳培訓活動會增加

在實施新的考核制度之前，企業(yè)可以通過海報、電子郵件、專題講座、座談會等各種形式來向員工進行有關平衡記分卡的宣傳。在條件允許的情況下最好能請人力資源部門或相關方面的專家來對員工進行培訓，使員工了解這個制度，這是有效實行平衡記分卡制度的前提。

4．企業(yè)考評的指標會進一步發(fā)生變化

第一，抓住關鍵指標。在設計指標時，企業(yè)只需要抓住關鍵指標來考核，這樣既有利于考核者弄清楚指標，又有利

于考核者進行統(tǒng)計分析，還有利于整個考核達到預期效果；第二，指標盡量量化。企業(yè)在設計考核指標時會盡量避免用一些定性的指標，多采取量化的指標。定量的指標易于操作，方便后期的統(tǒng)計和分析；第三，目標層層分解。在貫徹執(zhí)行指標時，可以將年度經(jīng)營指標分解為企業(yè)月度、季度經(jīng)營指標，進而到部門的季度、月度指標，最后到員工的季度、月度指標。

篇10

一、績效考核的含義與基本流程

績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的目標或者目的，采用特定的指標或標準，運用科學的方法，對承擔生產(chǎn)運營任務和結果的各級管理人員、各級員工完成具體任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

一個完整的績效考核過程主要包括十個環(huán)節(jié)：（1）獲得領導和員工的支持。（2）設定績效評價計劃。確定具體、可衡量、可量化的目標是設定績效評價計劃的基礎，是進行考核的必要準備。（3）選擇合適的績效考核工具。在選擇績效考核工具時，實用性是考慮的第一要素，不同的考核工具有著不同的特點，適用于不同的工作性質和工種。（4）選擇考核者。選擇正確、公正的考核者，是得到公平、公正、客觀的考核結果的前提，只有這樣才能達到績效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）確定考核標準。只有確定統(tǒng)一的考核標準才能夠做到較為全面、合理的綜合考核員工的工作績效，而且這些標準必須是可獲得、可量化的，確定考核標準是評價考核工作成果的關鍵。（7）績效的記錄與考核的實施。（8）及時的績效溝通和反饋。（9）運用考核結果。（10）解決績效申訴。

各種員工績效考核方法各有優(yōu)點和缺點，應根據(jù)特定的目的和需求進行定向選擇。應該強調的是，業(yè)績考核的方法在整個考核系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關各方在業(yè)績考核過程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考核的目的、頻率、考核的信息來源以及考核人員的訓練等各種因素對于業(yè)績考核體系的成敗都是非常關鍵的。國內外比較流行的考核方法主要有：目標管理法、關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）、360度評估法等。

二、企業(yè)管理人員績效考核存在的問題

企業(yè)管理人員的績效考核是一項綜合性工作，一般由企業(yè)的辦公室、人事、政工、紀檢等部門共同對年度考核進行組織、指導、監(jiān)督和檢查?？己说娜粘９ぷ饔扇肆Y源部門承擔，負責考核的具體實施。目前，相關工作中存在以下問題。

1.對企業(yè)管理人員沒有設置具體細致的考核指標，多是一些通用、空泛的內容，采用描述性的語句來表述，沒有進行量化。導致部門對其考核時只是憑過去的工作印象打分，容易走過場。

2.要想做好績效考核，必須將績效考核放在完整的績效管理過程中。一方面，要做好工作分析，即明確崗位職責及崗位對員工的素質能力要求，這是所有績效考核工作的基礎。另一方面，必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標明確工作，以及結果的反饋工作。但是，目前實施績效考核時，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，績效考核工作往往孤立地存在，甚至有為考核而考核的思想和做法。企業(yè)管理人員考核的重要依據(jù)之一是較為完整的工作行為記錄，如歷次獎金考核、年初工作目標完成情況和各種教育培訓的結業(yè)成績等;參與管理活動中管理創(chuàng)新或合理化建議提案及成果記載、崗位輪換制度中的總結評價、工作失誤記錄和工作質量評估等，而現(xiàn)有的績效考核體系缺乏必要的工作行為記錄，使得績效考核工作困難重重。此外，企業(yè)管理人員績效考核缺乏對具體崗位的科學規(guī)范。在實際中主要表現(xiàn)為：一是存在部分崗位說明書崗位職責過于簡單，實用性不高，崗位職責完成情況模糊不清甚至交叉情況嚴重，失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，導致難以進行科學考核;二是各部門對于考核基本上認為是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目標導向。

3.現(xiàn)有績效考核對個人的影響力較小。企業(yè)管理人員的績效考核是以部門為對象進行考核，沒有具體落實到員工個體，導致了大家一起吃大鍋飯，績效考核的結果往往和機關平均獎掛鉤，各部門差別不大，對個體的影響很小。與此同時，績效考核與其他諸如培訓、晉升、員工個人發(fā)展等聯(lián)系不大，不能有效體現(xiàn)績效考核的真正意義。

4.需要加強中層干部對考核工作的重視程度，提高考核者隊伍的整體水平。目前，部分中層領導干部對人力資源管理的重要性認識不足，對實施現(xiàn)代績效考核方式、方法采取抵觸情緒，不認真對待，影響績效評估的有效性?？己酥械钠?，主要來自于考核者。因此為保證考核的公平性，對考核者進行培訓是非常必要的。這樣使每個考核者的考核重點與被考核者保持一致，從思想上重視考核工作，從而得到公平的考核結果。

三、企業(yè)管理人員考核體系的構建

科學的考核體系，其關鍵在于考核標準的量化。評價標準的量化，旨在解決以下問題：一是考評標準過于主觀，無法實現(xiàn)客觀、公正評價員工;二是考評分值不詳，無法確保對管理流程的每一節(jié)點進行控制;三是指標無法提升與改進，即指標本身的考核意義不大，由于標準設定過低或過高，無法做到持續(xù)改進。

企業(yè)管理人員績效考核指標的確立要遵循“5341”績效指標工作法，即：五個緯度、三個階段、四個注意事項、一個原則。

企業(yè)管理人員績效考核評價標準必須有可供衡量的尺度和標準。衡量標準包括五個類型：時間、數(shù)量、質量、成本、評價（上級、客戶或者基層評價）。通過深挖這五個緯度的內涵可設計出多樣的評價尺度。例如：時間類標準――25日、一季度、上半年;數(shù)量標準――1份、3000字以上、包含四項內容;質量類標準――會議通過、上級簽字、上級修改3次;成本類標準――調研、培訓發(fā)生費用1000元以內;評價標準――領導認同度達到80%、基層滿意度90%。

企業(yè)管理人員的指標設置分三階段：量化階段，細化階段，流程化階段，這三個階段是不斷遞進的過程。量化階段可以直接量化指標，如培訓次數(shù)、制度制定的數(shù)量等。對于不能量化的指標盡量細化，如行政管理、綜合管理等，可以采取目標細化的方式，對該指標進行分析，提煉出該指標所承擔的關鍵節(jié)點、流程、職責等并進行細分，運用適合的評價標準進行量化。量化、細化后仍無法準確衡量的指標，如打字、資金核算、黨政工團工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指標按照流程分類，從中尋找可以考核的指標。如文件打印的工作流程為：核稿、打字、排版、交稿，針對每個流程節(jié)點，都可以從多個緯度來衡量。

制定指標評價標準時還應注意以下問題：一是考評標準不能使用形容詞。如熱烈、圓滿、滿意等，由于形容詞具有主觀性、不可確定性，在對指標描述時，應盡量避免使用，并以客觀的描述語言代替。二是時間、數(shù)量一般不單獨考核。單純考核指標的完成時限、完成數(shù)量是沒有意義的。若該項指標來源于客觀，則加入“質量”緯度，若該項指標來源于主觀，則加入“客戶（上級）的評價”緯度。三是選取有考核意義的指標。例如微笑時露出八顆牙齒、政治覺悟高等指標，不應作為考核一線管理人員的行為標準。四是重視輔導與溝通。任何指標的考核標準都不可能是盡善盡美的，要通過輔導與溝通對指標進行不斷修正，實現(xiàn)“激勵大多數(shù)人”的目的。

SMART原則既是關鍵績效指標設置的根本原則，也是檢驗考核指標的原則。S代表具體（Specific），指績效考核要切定的工作指標，不能含混;M代表可度量（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的指標;R代表現(xiàn)實性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定期限。

四、考核各項工作的時間流程

1.員工月度績效計劃的編制。每月24日前，員工根據(jù)部門月度重點工作計劃，提交本人下月度績效計劃任務清單，經(jīng)與部門領導共同商議、充分溝通，確定考核期內（一般為一自然月）的工作目標、任務、考核標準等，并賦予權重，雙方簽訂《員工績效合約》。

2.績效實施與輔導。部門領導必須全程跟蹤績效計劃的實施進展情況，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現(xiàn)的偏差，尋找績效問題與產(chǎn)生問題的原因，探求提高績效的工作方法，并對員工進行必要的輔導，促進績效計劃的實現(xiàn)。

3.員工月度績效評價與考核程序。每月5日前，由員工填寫《月度工作陳述與評價表》，敘述本月計劃任務的完成情況，然后交由部門領導，由部門領導發(fā)給主管所領導和業(yè)務相關基層部門領導，收集并匯總打分表。

4.績效反饋與改進。部門領導應全程參與績效計劃的訂立、執(zhí)行、評價的整個過程，注重與員工的績效溝通?？冃гu價完成后，部門領導必須同員工進行一對一的面談，并將考核結果反饋給員工?？冃贤ㄅc面談的目的在于肯定成績、指出問題、交流意見、尋找出路，共同分析目標與行為之間存在差異的原因，提出相應的改進措施，同時填寫《績效面談記錄表》。經(jīng)過面談，對評價結果仍存有異議的員工，填寫《員工績效考核結果申訴表》，2日內可向績效管理申訴調解辦公室提出申訴，申訴調解辦公室應在1日內給予回復。

5.考評結果應用?？荚u結果應用于薪酬分配、評優(yōu)爭先、教育培訓、崗位調動、職位升遷等。