導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)薪酬調(diào)查方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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論文摘要：薪酬管理是人力資源管理專業(yè)的一門專業(yè)核心課，具有很強的實踐性。為了使學(xué)生更好的掌握薪酬管理理論，很多高校在人力資源管理專業(yè)的培養(yǎng)方案中，加上《薪酬管理》課程設(shè)計環(huán)節(jié)。本文就《薪酬管理》課程設(shè)計的目的、實施過程以及常見問題等內(nèi)容進行探討。

薪酬管理是人力資源管理專業(yè)的一門專業(yè)核心課，不僅具有一定的理論性和政策性，而且具有很強的實踐性。對于學(xué)生來講，由于缺乏工作經(jīng)驗，僅憑課堂學(xué)習是遠遠不夠的。因此，很多高校在開設(shè)薪酬管理這門課的同時，往往加上《薪酬管理》課程設(shè)計，以加強學(xué)生對于薪酬管理理論的掌握。本文就《薪酬管理》課程設(shè)計的目的、實施過程以及常見問題等內(nèi)容進行探討。

1.《薪酬管理》課程設(shè)計的目的

《薪酬管理》課程設(shè)計是為了檢驗學(xué)生綜合運用所學(xué)專業(yè)知識，鍛煉學(xué)生理論聯(lián)系實際的能力而設(shè)置的，是培養(yǎng)學(xué)生綜合素質(zhì)、幫助學(xué)生更清楚地認識和了解實際的重要途徑，是課堂教學(xué)和其它實踐方式無法替代和不可少的重要的實踐教學(xué)環(huán)節(jié)，也是人力資源管理專業(yè)本科培養(yǎng)方案的重要組成部分。通過《薪酬管理》課程設(shè)計，要求學(xué)生掌握薪酬管理的內(nèi)涵、薪酬體系的設(shè)計、市場薪酬調(diào)查的步驟以及薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計等內(nèi)容，學(xué)會根據(jù)在薪酬管理課程中所學(xué)的專業(yè)理論知識提出自己的見解、觀點和解決方法。

2.《薪酬管理》課程設(shè)計的實施

《薪酬管理》課程設(shè)計不同于一般的理論學(xué)習，在實施方式、設(shè)計內(nèi)容、進程安排等方面都有自己的特點。

2.1課程設(shè)計的方式

課程設(shè)計采用教師指導(dǎo)下的獨立設(shè)計方式，即在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下，學(xué)生按課程設(shè)計指導(dǎo)書的要求，在規(guī)定的時間范圍內(nèi)獨立完成課程設(shè)計報告。

2.2課程設(shè)計的主要內(nèi)容

根據(jù)《薪酬管理》課程設(shè)計的目的，學(xué)生應(yīng)設(shè)計以下內(nèi)容:選擇一個企業(yè)(最好是自己熟悉的企業(yè)、過去實習過的企業(yè)或者是虛擬企業(yè))，對所選企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等進行調(diào)查，再結(jié)合外部勞動力市場的薪酬調(diào)查資料，發(fā)現(xiàn)原有薪酬制度存在的問題，重新設(shè)計一個對外具有競爭性和對內(nèi)具有公平性的薪酬體系。在設(shè)計過程中，需要分析具體崗位的崗位職責情況;調(diào)查市場薪酬狀況;分析該企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點;調(diào)查員工的薪酬滿意度;分析該企亞在同類企業(yè)中的地位與財力狀況，重新設(shè)計這些崗位的薪酬體系。

2.3課程設(shè)計的進程安排

根據(jù)人力資源管理專業(yè)的培養(yǎng)方案，一般專門安排一周的時間進行設(shè)計，大致分3個階段。1)開始階段(1天)。在這個階段，老師對課程設(shè)計進行動員，要求學(xué)生了解課程設(shè)計的目的和要求，使學(xué)生在課程設(shè)計前對薪酬設(shè)計的基本內(nèi)容，工作流程形成感性認識，并培養(yǎng)學(xué)生對課程設(shè)計的學(xué)習興趣。另外，要求學(xué)生嚴格遵守課程設(shè)計紀律要求，不能無故缺勤，要尊重指導(dǎo)老師，虛心請教;指導(dǎo)老師要強調(diào)課程設(shè)計的要求和紀律，認真為學(xué)生提供實習指導(dǎo)。2)調(diào)查階段(2天)。在這個階段，學(xué)生獨自或者分組進行市場薪酬調(diào)查，包括對某行業(yè)、某崗位的市場薪酬水平調(diào)查、員工薪酬水平與結(jié)構(gòu)調(diào)查等。通過社會調(diào)查活動使學(xué)生加深對課本理論知識的理解，并提高學(xué)生的理論應(yīng)用能力。要掌握薪酬調(diào)查方法和技巧，了解不同員工的薪酬體系。由于很多企業(yè)采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬調(diào)查階段也可以參考政府或者有關(guān)部門的薪酬行情報告。3)撰寫課程設(shè)計報告(4天)。在這個階段，要求學(xué)生認真分析所選企業(yè)的薪酬制度，發(fā)現(xiàn)原有薪酬設(shè)計方面的問題以及對這些問題提出個人建議。根據(jù)調(diào)查資料，重新優(yōu)化設(shè)計企業(yè)的薪酬體系，并形成課程設(shè)計報告。 2.4課程設(shè)計報告的撰寫

課程設(shè)計報告是對薪酬管理理論知識和實踐應(yīng)用的全面總結(jié)，基于對所選企業(yè)薪酬管理的認真分析，以及自己薪酬管理的理解與認識。主要包括以下內(nèi)容:

1)導(dǎo)言，主要說明課程設(shè)計的意義。2)所選企業(yè)的薪酬制度介紹，包括企業(yè)基本情況簡介，如組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成等;企業(yè)采取什么樣的薪酬體系;企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)如何，闡明基本薪酬、可變薪酬以及員工福利等;企業(yè)的薪酬水平如何，結(jié)合外部市場薪酬調(diào)查對所選企業(yè)的薪酬水平進行評價;企業(yè)的薪酬政策介紹。3)對所選企業(yè)的薪酬制度進行評價。結(jié)合所選企業(yè)的特征，對比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標，評價所選企業(yè)的薪酬制度，重點指出存在哪些問題與不足。4)重新設(shè)計所選企業(yè)的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在問題的基礎(chǔ)上，從薪酬體系、薪酬構(gòu)成、薪酬水平、薪酬預(yù)算、薪酬政策、薪酬溝通等方面，優(yōu)化設(shè)計薪酬方案。5)總結(jié)。主要說明本課程設(shè)計可能做出的改進;進行本次課程設(shè)計的收獲與感想。

3.《薪酬管理》課程設(shè)計過程中常見的問題分析

由于對課程設(shè)計的目的不明確，收集資料相對困難，學(xué)生在《薪酬管理》課程設(shè)計過程中通常會出現(xiàn)以下問題。

3.1對薪酬管理的認識不夠

薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。許多學(xué)生在進行課程設(shè)計時，只包括了薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系、薪酬水平，而沒有對薪酬預(yù)算、薪酬溝通等進行闡述。

3.2薪酬調(diào)查比較困難

薪酬調(diào)查，就是通過一系列標準、規(guī)范和專業(yè)的方法，對市場上各職位進行分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計方面的決策依據(jù)及參考。薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，重點解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。由于時間有限和薪酬保密等因素影響，許多同學(xué)在進行薪酬調(diào)查時遇到很多困難，獲得的數(shù)據(jù)很難具有代表性。

3.3缺乏自己的見解

在課程設(shè)計過程中，要求學(xué)生對企業(yè)原有薪酬方案進行評價，并運用所學(xué)知識重新優(yōu)化設(shè)計薪酬方案。但是，在指導(dǎo)學(xué)生進行課程設(shè)計時，發(fā)現(xiàn)很多學(xué)生缺乏自己的見解，只是收集了一般企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題，并不具有針對性。因此，應(yīng)當對照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標，認真分析存在的問題，做到有的放矢。

3.4課程設(shè)計報告撰寫不規(guī)范

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論文關(guān)鍵詞：薪酬體系薪酬激勵

隨著我國經(jīng)濟體制改革的進一步深化，市場競爭也日趨激烈，在激烈的市場競爭的背后歸根結(jié)底還是對人才的競爭。如何吸引人才、留住人才是民營企業(yè)的當務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于民營企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本，同時也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。

在人力資源管理中，薪酬是一個界定比較寬泛、內(nèi)容非常豐富的領(lǐng)域，從而導(dǎo)致不同的人對薪酬的看法和認識往往存在著差異。

薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調(diào)節(jié)著勞動力的供求和勞動力的流向。通過薪酬的調(diào)節(jié)，實現(xiàn)勞動力資源的優(yōu)化配置。另外，薪酬也調(diào)節(jié)著人們對職業(yè)和工種的評價，調(diào)節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向。公司現(xiàn)行薪酬激勵存在的問題：公司的薪酬戰(zhàn)略不明確；部門職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學(xué)規(guī)范的薪酬管理體系；缺乏外部競爭力。

一份科學(xué)合理的薪酬體系可以使企業(yè)吸引和留住人才，同時又能適當控制成本。事實上，一些企業(yè)的薪酬體系能留住人才，調(diào)動了員工的工作積極性；而另一些企業(yè)的薪酬體系卻使員工抱怨不止，滿意度下降，這說明必須遵循一定的薪酬原則和要求進行薪酬體系的設(shè)計。

要使薪酬發(fā)揮其應(yīng)有的作用，企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時應(yīng)堅持公平性原則、競爭性原則、經(jīng)濟性原則、合法性原則、戰(zhàn)略性原則。

沈陽YXH公司從成立之初便認為動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要產(chǎn)業(yè)鏈的形成，需要產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)相互合作，一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更是需要一個完善的產(chǎn)業(yè)鏈做為保障。至此，YXH致力于打造中國動漫產(chǎn)業(yè)鏈中的專業(yè)加工、制作環(huán)節(jié)，將自身定位于專業(yè)動漫外包服務(wù)，以工業(yè)流水線的標準和流程打造動漫外包的規(guī)?；?、標準化生產(chǎn)流程，努力成為中國最專業(yè)的動漫外包工廠。

據(jù)了解沈陽YXH數(shù)字視覺傳媒有限公司自成立以來，一直沒有做過科學(xué)的、系統(tǒng)的職位評價。公司沒有認識到職位評價是薪酬管理工作的重要基礎(chǔ)性工作，各個層級員工的薪酬定級僅評主管人員主觀印象，沒有體現(xiàn)出崗位直接相當價值，員工意見較大。

為了保證企業(yè)提供的薪酬具有競爭性，同時又不過大的增加企業(yè)的人工成本薪酬水平調(diào)查是薪酬體系設(shè)計不可缺少的一個環(huán)節(jié)。因此，本設(shè)計也要有市場薪酬水平調(diào)查數(shù)據(jù)為依據(jù)，主要參考了沈陽市2008年部分職位(工種)工資指導(dǎo)價位從而獲得區(qū)域內(nèi)相關(guān)崗位的市場薪酬水平，為下一步的企業(yè)薪酬水平定位奠定了基礎(chǔ)。薪酬問題歷來是員工最關(guān)注的熱點問題，員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔心與期待。本次薪酬方案設(shè)計目的是非常明確的，就是要建立起與市場經(jīng)濟接軌，充分體現(xiàn)按貢獻取酬、效率優(yōu)先兼顧公平分配原則的薪酬體系，從而有力地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。但是無論多么公平合理的薪酬方案，在付諸實施時也會遇到許多困難和阻力，處理不好可能會導(dǎo)致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實施的保障工作，在組織上、程序上、制度上采取有力措施，確保新的薪酬方案能夠順利地推行。

1．組織保障

當一個新的薪酬方案實施，必定涉及到公司每一位員工的切身利益，稍有不慎就會影響到員工隊伍穩(wěn)定，進而影響到公司各項業(yè)務(wù)的正常開展。所以企業(yè)的決策者必須從戰(zhàn)略的高度來認真對待薪酬方案的設(shè)計和實施。因此在設(shè)計薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委員會，全面負責公司的薪酬改革工作。委員會由總經(jīng)理任主任，保證了委員會的權(quán)威性；委員中包含了公司各個層次的人員，既有管理人員，也有普通員工代表，具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通：員工代表都是經(jīng)部門推薦，通過公開選舉產(chǎn)生的，為人客觀正直在員工中具有較高的威信，保證了薪酬改革實施的客觀公正性。

薪酬改革委員會成立后，對成員實施了全面的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括：薪酬管理的一些基本理論、實施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實施注意事項等。通過對人員的培訓(xùn)，能夠讓委員會成員了解薪酬改革的初衷并通過他們傳達到全體員工，保證方案在實施過程中能夠按照設(shè)計之初的意圖得到嚴格貫徹。

2．制度保障

盡管關(guān)于薪酬管理或者說企業(yè)內(nèi)部管理的很多工作具有相當?shù)碾y度，不能在短時間內(nèi)完成，可是我們應(yīng)該樹立一種科學(xué)管理的觀點。在現(xiàn)代企業(yè)中，科學(xué)合理的薪酬應(yīng)該是雙贏的，即企業(yè)通過薪酬發(fā)放能達到激勵員工的目的，而員工也能通過薪酬的獲得來實現(xiàn)自身的價值，并且薪酬對于企業(yè)而言，不僅僅是一種成本費用，也是一種投資激勵員工有更大的產(chǎn)出。薪酬管理和其他的管理一樣，也是一個積極的動態(tài)過程，需要根據(jù)企業(yè)實際和市場狀況及時進行調(diào)整不斷地修正，使整個薪資體系成為企業(yè)管理系統(tǒng)的有機組成部分，為企業(yè)發(fā)展提供激勵動力。

3．宣傳溝通

在制定和實施薪酬方案的過程中，及時的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位，員工可能會擔心薪酬改革后會使他們的收入下降，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬改革的進程。在薪酬改革過程中通過及時溝通和宣傳，讓員工認識到新方案的優(yōu)點，明確他們可以獲得的利益，才能讓他們成為方案的積極推動者。為了保證大家對薪酬方案的了解，公司在實施薪酬改革過程中，應(yīng)廣泛通過諸如薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、薪酬改革動員等多種形式努力營造良好的溝通氛圍；采用自上而下、自下而上橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定依據(jù)和預(yù)期的目的。對溝通過程中大家提出的問題一一作以解答，對大家提出的中肯意見和建議及時予以采納，對于比較好的建議和意見還適當給以獎勵。通過這些方式可以增進企業(yè)與員工的相互理解，打消員工的思想顧慮得到員工的信賴和支持，保證薪酬方案的順利實施。

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2、薪酬調(diào)查的對象：調(diào)查對象的基本情況介紹（性質(zhì)、規(guī)模、目標等）；

3、薪酬調(diào)查的范圍與方法

4、本次調(diào)查計劃與成員分工、完成時間

二、1、調(diào)查對象的薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度（包括貨幣薪酬與非貨幣薪酬各項）；

2、職位描述與任職資格條件；

3、被調(diào)查員工（樣本）情況分析：包括年齡、性別、工齡、年齡、職位，學(xué)歷等；

4、將薪酬調(diào)查結(jié)果圖表化

三、分析調(diào)查結(jié)果，并結(jié)合調(diào)查對象實際提出可行性建議；

注意：

1、人員分工明確并可記錄；

2、報告簡潔，圖文并茂，形象直觀；

3、附某公司薪酬調(diào)查報告模板如下，僅供參考；

附件：

明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營銷財務(wù)部薪酬調(diào)查報告

一、報告簡要

在薪酬行情越來越市場化、透明化的今天，不同類型的企業(yè)如何設(shè)計不同的薪酬體系？如何使良好的薪酬福利政策成為企業(yè)發(fā)展源源不斷的驅(qū)動力？每一個有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家和人力資源管理者中的有識之士都在思索上述問題。在全球化背景下，以更寬更高的視野來探討企業(yè)的薪酬體系的重構(gòu)，是擺在我們面前的重要課題。

作為人力資源管理專業(yè)的學(xué)生，為了使自己所學(xué)的理論知識與實踐能夠更好的結(jié)合，本人利用2010年“十一”長假的時間對明一世代（福建）貿(mào)易有限公司的營銷財務(wù)部薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)查，并對其薪酬體系作出了分析總結(jié)。

本次調(diào)查的目的是對明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營銷財務(wù)部的普通員工的薪酬狀況進行調(diào)查研究，進而對該部門的薪酬體系進行分析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點與缺點，將優(yōu)秀的薪酬方案推廣到其他部門或者分公司，對不足的薪酬方案進行改善，并根據(jù)實際情況提出合適的薪酬方案，完善薪酬體系，使之適應(yīng)部門發(fā)展的需要，且能夠最大的激勵員工，吸引優(yōu)秀人才，最終促進企業(yè)的良好發(fā)展。本次調(diào)查是采用與員工面談的方法收集數(shù)據(jù)與信息。

二、調(diào)查報告內(nèi)容

（一）、調(diào)查對象

本次薪酬調(diào)查的對象是明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營銷財務(wù)部的普通員工，因此在接下來的內(nèi)容都是針對明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營銷財務(wù)部的普通員工進行論述分析的。

（二）、薪酬構(gòu)成

通過調(diào)查，我對明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營銷財務(wù)部的薪酬結(jié)構(gòu)有了較全面的了解。該部

營銷財務(wù)部的薪酬的總體結(jié)構(gòu)沿襲著整個公司的薪酬結(jié)構(gòu)，只有在變動現(xiàn)金收入這一項中師根據(jù)本部門的特征和需要制定適合本部門的薪酬方案，以便更好的激勵本部門員工。該部門的薪酬結(jié)構(gòu)主

要由貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩部分構(gòu)成，接下來對此進行詳細介紹。

非貨幣薪酬：

在與員工面談的過程中，我了解到該部門的非貨幣薪酬主要是每月一次的整個公司的優(yōu)秀員工評選。參加優(yōu)秀員工評選的條件是當月績效達85分以上的，且當月創(chuàng)新提案被采納的有4條以上。如果被評上優(yōu)秀員工，公司將把該員工的照片貼在公司的公告欄上，并進行表揚，但沒有物質(zhì)上的獎勵。

貨幣薪酬：

1、直接薪酬：直接薪酬是整個薪酬體系中最重要的一部分，是員工最為重視的，也是各部門最為重視的一部分。

參加異動考試必須是要成為公司正式員工滿半年，且在這期間表現(xiàn)良好，得到所屬主管的認可，由主管提名后，個人寫申請報告、面談表遞交給部門總監(jiān)，經(jīng)總監(jiān)批準后才能參加異動考試。考試的主要內(nèi)容是公司的規(guī)章制度以及本崗位的一些基本知識。

（2）變動現(xiàn)金收入。變動現(xiàn)金收入指公司根據(jù)員工的短期業(yè)績效果向員工提供的現(xiàn)金獎勵。主要由績效工資和其他貨幣性獎勵組成。

績效工資只有成為公司的正式員工后才有，且每個月只支付一半，另一半當做年終獎勵發(fā)放給員工?？冃ЧべY算法：將員工的基本工資除以70%，然后乘以30%，再除以100，得到單位績效分的績效工資，最后將單位績效工資乘以員工當月所得績效分。公式如下：

績效工資={[（基本工資÷70%）×30%]÷100}×當月績效分

其他貨幣性獎勵包括很多個方面，主要有：

②為降低公司損失，公司鼓勵員工舉報虛報行為。如果員工在審核的時候發(fā)現(xiàn)有人虛報費用等損害公司利益的行為可以寫問題反饋單遞交給監(jiān)察部。由監(jiān)察部進行調(diào)查審核，如果經(jīng)查情況屬實，則會給員工100元的獎勵。

③鼓勵員工為公司提出創(chuàng)新性建議，即創(chuàng)新提案。員工對公司制度、銷售方案等有獨創(chuàng)性見解的可以給公司提交創(chuàng)新提案，如果所提提的創(chuàng)新提案被評定為有利于公司發(fā)展，就會給予相應(yīng)的獎勵，具體獎勵金額看提案的優(yōu)秀程度；

④鼓勵員工為公司空缺崗位推薦優(yōu)秀人才。公司在每個月都會公布一份空缺崗位表及其相關(guān)的要求。員工根據(jù)要求，可以為公司推薦認為合適的人才。經(jīng)公司面試通過進入試用期的，推薦的員工可以拿到相當于被推薦員工一個月基本工資一半的獎勵。如果被推薦員工能夠成為公司的正式員工，那么推薦人則會拿到相當于被推薦員工一個月的基本工資的獎勵。推薦的崗位越高，所得獎勵越多。

⑤該部門每個月都會進行部門排名，員工績效在整個部門排名第一的給予200元獎勵，在同崗位排名第一的給予100元獎勵。員工績效連續(xù)3個月排名前五的可以當崗助，第一次當上崗助的將得到100元的獎勵。

當然，有獎必有罰。營銷財務(wù)部的懲罰措施有：員工在審計時出錯要扣分，每扣一分要扣10塊；違反公司規(guī)章制度要被扣績效分，一般違紀一次扣一分；遲到一次扣10元；請假扣當天工資，且不能獲得本周期的滿勤獎；員工在工作期間沒穿工作服扣10元；沒打掃衛(wèi)生扣績效分；窗戶沒關(guān)，電腦沒關(guān)，人離開座位椅子沒擺好，下班桌面沒收拾好等等都要被扣分。

2、間接薪酬：間接薪酬主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。員工在公司中都享有醫(yī)保和社保福利。醫(yī)保和社保是根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，按照一定的比例由員工和公司分擔。其他的一些福利政策主要有：①、福利奶粉。即公司的員工生育時，在孩子兩周歲之前，公司每個月向該員工提供一罐本公司生產(chǎn)的奶粉。②、本公司員工在購買本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品時可以享受優(yōu)惠價格（一般以出產(chǎn)價出售）。③、每年部門都會組織整個部門進行一次旅游。等等。

綜上所述，得明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營銷財務(wù)部普通員工的薪酬計算公式為：

直接薪酬=基本工資+績效工資+獎勵性工資-罰款

間接薪酬=福利保障+其他優(yōu)惠項目

貨幣薪酬=直接薪酬+間接薪酬

總薪酬=貨幣薪酬+非貨幣薪酬

（三）、員工人數(shù)及對應(yīng)的基本工資

在調(diào)查過程中，我對該部門的員工的任職時間進行了簡單的統(tǒng)計統(tǒng)計結(jié)果如下圖：

三、綜合分析

從調(diào)查結(jié)果看，明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營銷財務(wù)部的薪酬結(jié)構(gòu)（見圖1）相對合理，但也存在著一些不足之處。

2、非貨幣性薪酬項目過少。也就是說公司對普通員工支付的薪酬過于集中在物質(zhì)方面，忽視了員工的尊重需要。

3、從表1中可以看出，老員工的基本工資與主管的基本工資差距不是很大，使得員工覺得自己的發(fā)展前景不是很樂觀，難以留住優(yōu)秀員工。

（二）優(yōu)點：1、在變動現(xiàn)金收入方面做的較好。能夠根據(jù)公司發(fā)展需要提出合適的薪酬方案，如：創(chuàng)新提案獎勵制度。部門也能根據(jù)本部門的職責特征制定相應(yīng)的薪酬方案，如：鼓勵員工舉報虛報行為的獎勵制度。且整個變動現(xiàn)金收入方案較多，能為優(yōu)秀員工提供更多的增加收入的機會。

2、針對普通員工對物質(zhì)方面的需要較大的情況，在薪酬體系設(shè)計中側(cè)重直接直接薪酬，符合普通員工的需要。當然，由于過分側(cè)重直接薪酬，導(dǎo)致非貨幣性薪酬比重太小，也是不利的。

（三）我的薪酬建議：

1、根據(jù)行業(yè)薪酬水平適當提高普通員工的基本工資水平，實現(xiàn)外部的公平，提升本公司薪酬的外部競爭性，吸引優(yōu)秀人才。

2、完善薪酬結(jié)構(gòu)，增加非貨幣性薪酬才比重，滿足員工的尊重需要，使整個薪酬體系更加平衡。如，在部門會議上對每個月進步最大的員工進行表揚等。

3、加大高低級崗位間的薪酬水平，使得員工有更大的動力去追求高級崗位，留住優(yōu)秀的員工。

4、增加提升基本工資的渠道，加大獎勵的力度，激發(fā)員工的工作積極性，努力高質(zhì)高效地完成工作任務(wù)。

5、增加員工福利支出。如，為加班的員工提供夜宵等措施。

四、總結(jié)

科學(xué)合理的薪酬體系是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力，設(shè)計一套科學(xué)合理的薪酬體系的意義不只是能降低企業(yè)的成本，最為重要的是能夠激勵企業(yè)的員工，吸引外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)創(chuàng)造了無數(shù)無形和有形的財富。這次對明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營銷財務(wù)部的普通員工的薪酬狀況進行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)這套薪酬體系中的優(yōu)點與缺點，并提出了自己的建議。希望公司能夠?qū)θ秉c進行改進，對優(yōu)點繼續(xù)保留和推廣。在實踐中適時調(diào)整薪酬體系，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

薪酬調(diào)研報告（二）

通過參考薪酬調(diào)查報告中的行業(yè)市場薪酬整體定位、職能序列市場薪酬比較、市場薪酬構(gòu)成這三部分信息，您可以根據(jù)客戶企業(yè)薪酬定位理念，確定客戶企業(yè)相應(yīng)職位等級的薪酬水平；其中，如果您需要對某些特定部門和崗位制定單獨的薪酬政策的話，您也可以從報告中找到相應(yīng)的參考信息。

在您確定部門整體薪酬組合時，您可以參考“市場薪酬構(gòu)成”部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報告的“崗位薪酬結(jié)構(gòu)及分布狀況”部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。

一、職位匹配

在參考市場信息的時候，您需要確定基準崗位與企業(yè)內(nèi)部崗位的對應(yīng)關(guān)系。這時，您需要進行職位匹配的工作。在報告里，我們在提供薪酬信息的同時還提供了職位性質(zhì)信息。在進行職位匹配時，請先詳細閱讀有關(guān)的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內(nèi)容和職責；然后詳細審核自己公司的職位內(nèi)容，最終確定是否與市場標準職位相匹配。一般而言，如果客戶企業(yè)內(nèi)部職位與基準崗位有約70%的內(nèi)容是相似的，既可以認為達成了較好的匹配。

二、市場定位

10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業(yè)在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在用本報告的信息來調(diào)整公司內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)時，客戶企業(yè)需要根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。

如果客戶企業(yè)購買了本網(wǎng)站的《企業(yè)專業(yè)版》和《企業(yè)個性版》，前者包含對應(yīng)的分析條目的專家點評分析部分，而后者除了全部包含前者的內(nèi)容外，我們的專家和顧問還將為客戶企業(yè)專門制作公司薪酬對比分析報告部分。當您拿到報告時，您可以立即了解到客戶企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平的對比分析結(jié)果，并會得到最有價值的針對性的分析點評信息。

三、架構(gòu)設(shè)計與薪酬調(diào)整

我們建議客戶企業(yè)將每個職位等級的薪酬水平設(shè)計為一段區(qū)間。這種設(shè)計方式的優(yōu)點是可以為客戶企業(yè)利用薪酬工具進行人才的吸引、保留和激勵，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對于薪酬水平落在此區(qū)間之外的崗位，我們建議可以采用以下方法來對其薪酬水平進行調(diào)整。對于薪酬水平小于此區(qū)間最小值的崗位，為保持客戶企業(yè)在該崗位的薪酬水平上的競爭力，一般應(yīng)將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區(qū)間最小值或以上。

若考慮提升薪酬所產(chǎn)生的成本問題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對于客戶企業(yè)希望重點加以保留的優(yōu)秀員工，應(yīng)當盡快提升其薪酬水平，否則將可能產(chǎn)生人才的流失。對于薪酬水平大于此區(qū)間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對于那些薪酬處于較高水平而又具有很好工作表現(xiàn)的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。

薪酬調(diào)研報告（三）

中國水務(wù)行業(yè)個人薪酬福利

受訪者填報信息顯示，水務(wù)企業(yè)員工中擁有社會保險、住房公積金等基本福利的占比大，均在80%以上，其中享有社會保險一項福利的受訪者比例達92%。50%以上的受訪者享受飯補以及過節(jié)費，接近一半的受訪者享有帶薪年假及通訊補貼。三成以上的受訪者享有交通補貼和實物禮品；兩成以上的受訪者享有住房補貼、考勤獎勵；接近兩成的受訪者擁有補充商業(yè)保險、其他補貼；還有8.6%的受訪者享受旅游補貼。

中國水務(wù)行業(yè)薪酬福利現(xiàn)狀、問題

中國水務(wù)行業(yè)職能等級2至等級3是一個非常關(guān)鍵的跳躍階段，從等級2晉升到等級3，員工的薪酬福利會有一個非常顯著地提升，這也意味著水務(wù)企業(yè)意愿支付更高競爭性水平的工資來招攬并留住等級3以上的人員，企業(yè)用工成本隨之增加。

中國水務(wù)行業(yè)正處于快速發(fā)展、整合時期，結(jié)構(gòu)性供需矛盾不可避免。一方面，企業(yè)需要具備較高技術(shù)能力或一技之長的專業(yè)型人才，以及高水平的管理人才；另一方面，整個行業(yè)的高水平人才供給在短期內(nèi)不會大規(guī)模增速?？焖僭鲩L的企業(yè)用工需求與短期內(nèi)人才供給滯后的之間的矛盾比較凸顯。

由于人才供給不到位，企業(yè)可能會為了快速增長的業(yè)務(wù)而高薪挖角，這種現(xiàn)象在水務(wù)行業(yè)不乏案例。另外，企業(yè)提供的高薪往往遠遠高過企業(yè)實際支付能力，這種情況一定程度上加劇企業(yè)的成本壓力。人才供需、薪酬合理性、企業(yè)成本之間的矛盾問題在中國水務(wù)行業(yè)人才管理中比較凸顯。

中國水務(wù)行業(yè)薪酬福利發(fā)展趨勢

隨著競爭、高水平人才增加、行業(yè)薪酬信息明朗化，水務(wù)行業(yè)人才供需結(jié)構(gòu)會趨于合理化，人才能力、薪酬、企業(yè)成本會趨于合理化。

篇4

通常情況下，用報酬來承認雇員對企業(yè)所作出的貢獻的做法一般被認為是影響現(xiàn)有雇員的行為的一種方式：關(guān)于是否加入某個組織或則是否繼續(xù)留在某個組織之中的決策。不僅如此，人們越來越多地認識到，個體化的工資方案還會影響到議價企業(yè)中的勞動力隊伍的性質(zhì)及構(gòu)成。比如說，將報酬與績效聯(lián)系起來的企業(yè)有可能會比那些不將兩者聯(lián)系起來的企業(yè)吸引到績效更高的人。類似的效應(yīng)在服務(wù)年限方面也是存在的。

一、薪酬對職工產(chǎn)生影響的幾種理論

薪酬如何對職工個人產(chǎn)生影響呢？這里有三種理論有助于解釋報酬所產(chǎn)生的效應(yīng)：強化理論、期望理論和理論。

第一，強化理論。松戴克（E.L.Thorndike）的結(jié)果定律指出，那種得到過報酬的反應(yīng)更有可能在未來重新發(fā)生。這一定律對于薪酬管理的含義是：較高的職工績效如果能夠得到貨幣獎勵，那么他們就更有可能在將來達到更高的績效水平。同樣道理，較高的績效如果沒有得到獎勵，那么這種績效在未來出現(xiàn)的可能性就不會太大。這種理論強調(diào)了一個人獲得實際獎勵的經(jīng)歷所具有的重要性。

第二，期望理論。盡管期望理論也集中在報酬和行為之間的聯(lián)系方面，但是它所強調(diào)的是預(yù)期（而不是實際獲得的）報酬。換言之，它集中分析獎勵的效果。行為（比如工作績效）可以被描述為能力和動機的一個函數(shù)。不同的薪酬制度會因它們對這些動機因素的影響不同而有所區(qū)別?？偟恼f來，其中最主要的因素是關(guān)聯(lián)性：人們印象中所認為的行為與報酬之間存在的聯(lián)系。工資結(jié)果的效價在不同的工資制度中應(yīng)當保持不變。

第三，理論。這種理論主要分析了企業(yè)的不同利益相關(guān)群體之間所存在的利益差異與目標分歧，以及怎樣才能利用薪酬制度來使得不同利益群體之間的利益與目標一致起來。

二、薪酬設(shè)計的幾個原則

第一，保障性與激勵性相結(jié)合的原則。以崗位付薪體現(xiàn)崗位價值，使員工基本生活得到保障;以績效付薪體現(xiàn)效率優(yōu)先，使員工收入與崗位責任、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系起來。

第二，易崗易薪的原則。以崗定薪，薪隨崗移，崗變薪變，實現(xiàn)員工收入能增能減。

第三，總量控制的原則。合理控制人工成本，薪酬分配總量不超過企業(yè)確定的工資總額預(yù)算。

第四，發(fā)展穩(wěn)定的原則。適當考慮歷史情況，力求內(nèi)部公平性以及外部競爭性。

三、怎樣設(shè)計完整的薪酬體系

第一，合理展開薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息。對薪酬調(diào)查的結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪資管理決策的有效依據(jù)。

由于相關(guān)企業(yè)之間的競爭性，薪酬管理政策以及數(shù)據(jù)在許多企業(yè)都屬于商業(yè)機密，不愿意讓其他企業(yè)了解。所以在進行薪酬調(diào)查時，要有企業(yè)人力資源部門與對方對應(yīng)部門或總經(jīng)理聯(lián)系或用其他方式取得信息，要注意資料來源的準確可靠。另外在資料的調(diào)查時，要注意比較崗位的職責與本企業(yè)是否一致，否則參考價值不高。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和人力資源市場的完善，企業(yè)的薪酬情況經(jīng)常會發(fā)生變動，要及時更新才具有參考價值。

薪酬調(diào)查可以從企業(yè)間的相互調(diào)查，或則委托中介機構(gòu)調(diào)查，以及從公開的信息中了解。

第二，崗位評估。崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。它能使員工與員工之間對報酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應(yīng)的報酬相適應(yīng);使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展;在企業(yè)內(nèi)部的崗位之間建立一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的報酬支付系統(tǒng); 當新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)膱蟪陿藴?。在進行崗位評估時，應(yīng)該注意崗位評估評估的是崗位而不是員工。

常用的崗位評估方法有崗位參照法（用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估）、分類法（將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值）、排列法（通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法）、評分法（通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法）和因素比較法（將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值）。各種評估方法各有優(yōu)劣，企業(yè)要根據(jù)自身特點選取相應(yīng)的方法。

第三，確定企業(yè)報酬總額。企業(yè)的報酬總額是企業(yè)所有員工的工資、津貼、福利和獎金等內(nèi)容的總和。要注意的是，“所有員工”，既包括在職員工，也包括離退休員工。在確定企業(yè)的報酬總額時，首先要考慮企業(yè)的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。確定企業(yè)的薪酬總額，以便于確定薪酬制度中固定薪酬和浮動薪酬的比例劃分、固定薪酬中各個層級工資的確定。

第四，確定合理的薪酬設(shè)計方案。企業(yè)在薪酬設(shè)計過程中切不可照搬其他成功企業(yè)經(jīng)驗，要根據(jù)自身特點，確定合理的薪酬設(shè)計方案，這種方案相對來說，具有唯一性，是不可復(fù)制的。

四、薪酬設(shè)計中應(yīng)注意的幾個問題

第一，確定薪酬層級差異。 企業(yè)薪酬包含固定薪酬和浮動薪酬。企業(yè)的固定薪酬一般采用“崗位工資+薪級工資”的結(jié)構(gòu)。崗位工資主要體現(xiàn)員工所聘崗位的職責和要求，一崗一薪。崗位職級按崗位價值確定。薪級工資主要體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)和資歷。要確保一個應(yīng)屆本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生薪酬水平，碩士到博士也如此推理，通過這個原則來測算薪酬的標準和上浮標準是比較合適的。并要確定企業(yè)高層管理人員與基層員工之間的倍數(shù)差異。

篇5

關(guān)鍵詞：施工類企業(yè)；薪酬設(shè)計；對策

Abstract: This paper aims to analyze salary design problems and the related countermeasures of the construction enterprise, for your reference.

Key words: construction enterprise; salary design; countermeasure

中圖分類號：F279.23文獻標識碼： A文章編號：2095-2104（2012）

目前各類人力資源管理書籍中，都涉及到薪酬體系設(shè)計的管理及方法，但針對施工類企業(yè)進行薪酬體系設(shè)計的論述相對較為稀少，且缺乏具體操作流程和方法。本文針對施工類企業(yè)薪酬設(shè)計體系進行了闡釋。

1.工程概況

A公司為一家成立僅7年的機械化施工二級民營企業(yè)，主要從事水下爆破工程施工，至今有700多名員工，年營業(yè)額達到1.5億。為了拓展上下游業(yè)務(wù)，從2005年起組建疏浚項目部，拓展了爆破施工前覆蓋層和爆破施工后碎礁石的清挖業(yè)務(wù)，公司對疏浚項目部采取內(nèi)部承包的經(jīng)營方式，未過多干涉具體管理。

由于原負責此業(yè)務(wù)的疏浚項目經(jīng)理掌控能力不足、工作方法和溝通方式不當，管理制度不健全造成管理混亂，接連發(fā)生多起違規(guī)事故，管理層與操作層溝通不暢矛盾嚴重導(dǎo)致員工離職率高、工作效率低下。原項目經(jīng)理在制定薪酬方案時未能全面、系統(tǒng)的測算，僅僅參考了市場上幾家同類企業(yè)的薪酬模式后就出臺了一套薪酬方案且不與員工進行解釋說明粗暴推行。在原薪酬方案中提成獎金僅與產(chǎn)量掛鉤，未考慮機械設(shè)備對產(chǎn)量的制約，未將設(shè)備正常率和完好率做為考核項目，錯誤引導(dǎo)員工短視的拼設(shè)備拼產(chǎn)量。員工對設(shè)備保養(yǎng)維護等基礎(chǔ)工作不重視，設(shè)備能不修就不修能開工就行，最終因設(shè)備問題影響施工產(chǎn)量收入減少卻埋怨薪酬方案不合理。員工中消極怠工和離職情況不斷，項目經(jīng)理為了穩(wěn)定員工又不斷修改薪酬方案，增加了如項目經(jīng)理評價獎金等彌補提成收入減少的補貼項目，進而造成內(nèi)部的不公平及與市場平均薪酬相比收入與產(chǎn)量比率過高。

針對此情況A公司免去了原項目經(jīng)理的職務(wù)，任命了一名溝通能力較強、管理思路清晰的項目經(jīng)理，并針對設(shè)備故障率高的情況派了兩名副總工程師協(xié)助進行設(shè)備整改工作。同時由筆者和一名經(jīng)驗豐富的總經(jīng)濟師為主組成了薪酬設(shè)計小組進行薪酬體系的重新設(shè)計工作。

項目部中骨干人員大部分為原項目經(jīng)理高薪挖角來的，對公司忠誠度較差。由于原薪酬方案設(shè)計不合理，按船組固定獎金，人多則分得少造成船長等骨干以各種理由不接受公司派來學(xué)習的后備人員，導(dǎo)致目前能頂替的人員缺乏，同時市場大環(huán)境競爭較激烈，人員招聘工作不理想。在了解到公司準備出臺新薪酬政策時，部份人員威脅如收入減少則馬上辭職讓公司無法生產(chǎn)。

2.解決方案

面對以上情況，我們采取了以下幾個步驟進行：

2.1同類企業(yè)薪酬調(diào)查

薪酬設(shè)計小組首先對市場上較大的幾家同類公司，利用工程分包和轉(zhuǎn)包等業(yè)務(wù)關(guān)系從正式渠道、利用同行私人關(guān)系和在招聘熟練同行工作人員時的詢問等非正式渠道調(diào)查了解其他公司薪酬設(shè)計情況。同時還必須深入到施工現(xiàn)場了解各崗位工作的實際工作量、技能要求、對關(guān)鍵值產(chǎn)量的影響大小，并與員工進行調(diào)查了解各自希望的薪酬計算方法和最低希望值。綜合整理以上資料后，通過分類分項列表比較的方法結(jié)合不同企業(yè)的組成特點、業(yè)務(wù)特點和企業(yè)制度、人員結(jié)構(gòu)等方面因素分析其薪酬設(shè)計的思路。

2.2擬定薪酬草案進行論證

因為該企業(yè)2005年曾請國內(nèi)一家頗有名氣的管理咨詢公司進行過管理咨詢，因此管理制度較完善。同時A公司在技術(shù)力量和設(shè)備方面在同行中較有優(yōu)勢，擴張速度較快，因此對立足自身的后備人員培訓(xùn)很重視。針對薪酬制度與績效考核緊密相關(guān)互相作用的情況，結(jié)合原薪酬體系設(shè)計中主要的缺陷，薪酬設(shè)計小組按以上三種主要薪酬類型各擬定了薪酬方案并進行了測算，方案一：超產(chǎn)獎勵方案、方案二：底薪加提成（總量包干）方案、方案三：底薪加提成（總量不包干）方案。然后邀請項目部主要管理人員、操作人員代表以及同行友人對三種方案進行論證，采用指派專人為各方案的正方，其它人員為反方的方式進行。通過激烈的辯論，吸收各方案的優(yōu)點避免缺點，最終統(tǒng)一方案為《疏浚項目部薪酬制度（試行）》。

此薪酬制度方案的幾個優(yōu)點：1、因為設(shè)立超產(chǎn)獎時在離限額較接近時容易產(chǎn)生拼設(shè)備怎樣都要達到的心態(tài)對設(shè)備損害較大，用每方提成、少勞少得多勞多得的方式可提高對設(shè)備的完好率；2、設(shè)立崗位評價系數(shù)可避免只重產(chǎn)量不注重時常管理工作的不利因素，同時給予船長等現(xiàn)場管理人員足夠權(quán)利提高管理效率；3、針對各船機設(shè)備情況、施工條件等因素設(shè)置不同的提成系數(shù)，達到額定產(chǎn)量時不同船組相同崗位人員之間的收入大致持平，內(nèi)部薪酬公平減少矛盾且有利于不同船組之間人員調(diào)動人力資源合理配置；4、不采用總額包干而是按崗位固定系數(shù)的方式以及培養(yǎng)后備人員獎勵的方法，有利于對后備人員的培訓(xùn)，避免因增加人員而減少自身收入而不愿帶徒弟的影響，為下步增加船組時的人員安排和形成良性競爭打好基礎(chǔ)。5、針對骨干人員通過設(shè)定項目完成給予獎金和今后可入股船組等激勵措施來穩(wěn)定，至少可穩(wěn)定進行新舊薪酬的過渡期。

2.3全方位測算

在擬訂了《疏浚項目部薪酬制度（試行）》后，需進行以下幾個方面的測試：

2.3.1參考前幾個月的施工產(chǎn)量用最高值、平均值、最低值三個數(shù)據(jù)進行測算，以確定最低值時可滿足基本生活要求不產(chǎn)生大批量離職現(xiàn)象，平均值時可達到比市場平均薪酬稍高的收入以增加穩(wěn)定性，在最高值時各船組、各崗位之間差額不能過大并且與不遠高于市場平均薪酬減少企業(yè)利潤。

2.3.2按原薪酬制度與用現(xiàn)《疏浚項目部薪酬制度（試行）》兩種方法，采用上月實際數(shù)據(jù)、設(shè)定新薪酬崗位工資為本職務(wù)類別最低一檔和出滿勤進行測算，以確定實行新薪酬制度時不會造成收入的過大變動（特別是減少的情況），但如因之前方案確實不合理而造成的減少不能通過搞平衡而破壞公平性。

2.3.3結(jié)合1、2項進行綜合測算，確定總體沒有大的缺陷。

2.4講解說明

這一步對新薪酬制度的平穩(wěn)實施尤為重要，搞不好則有可能造成集體離職，因為任何新的方案都包含著不確定性，特別是涉及最敏感的薪酬問題。因此針對每一項目都要盡可能詳細的進行說明并舉具體例子，先在管理人員中進行培訓(xùn)統(tǒng)一認識和確定講解教案的可操作性，同時做好后備人員補充計劃。

在說明的時候按以上順序進行：1、按新方案計算收入增加的人員，2、平時表現(xiàn)較好的人員，3、平時不合群的人員，4、按新方案計算收入減少的人員。即先易后難的原則，以避免出現(xiàn)在講解當中按新方案計算收入減少的人員帶頭煸動而其他人員因不了解而盲從造成下不了臺的情況發(fā)生。同時對于明確不能接受新薪酬方案而提出辭職威脅的員工要及時果斷的處理，先調(diào)離后馬上辦理相關(guān)辭退手續(xù)，并調(diào)派補充人員以表現(xiàn)公司的決心。對留下的人員要進行激勵，讓他們看到今后提升的前景和信心。

3.結(jié)束語

經(jīng)過以上措施，最終新的薪酬制度得以順利推行，雖然期間有個別骨干因收入下降帶動一小部分人辭職暫時影響一些產(chǎn)量，總體來說隨著后備力量的補充已較以前增加了35％左右的總體效率和利潤，而且更進一步的增長已形成良性循環(huán)。

本案例可做為以完成產(chǎn)值提成獎勵為主的施工企業(yè)設(shè)計薪酬體系時一個借鑒。

篇6

【關(guān)鍵詞】薪酬體系 分析診斷 概念 石油企業(yè) 匹配

薪酬管理作為企業(yè)重要激勵機制和企業(yè)人力資源配置的核心內(nèi)容，它是企業(yè)制度的關(guān)鍵。薪酬管理系統(tǒng)的建立，對企業(yè)的相關(guān)績效考核有著激勵及控制作用，對企業(yè)員工的管理也起到優(yōu)化和分配的作用，有利于實現(xiàn)企業(yè)價值與個人價值的融合。從管理學(xué)的角度看，薪酬制度不僅可以轉(zhuǎn)變企業(yè)員工的態(tài)度和行為，還可以使企業(yè)避免人員的流失，從而節(jié)約成本。而在石油業(yè)這樣的高風險行業(yè)，薪酬體系的管理更加重要。

1.薪酬體系的概念

關(guān)于薪酬體系的概念，我們可以從廣義和狹義的角度講。

從狹義上講，是指薪酬的具體構(gòu)成，其中包括基本工資、津貼、獎金、福利和保險等。而在薪酬體系中這些內(nèi)容之間存在著相互聯(lián)系、制約和補充的關(guān)系，通過這些要素之間的關(guān)系形成一個統(tǒng)一的體系。

從廣義上講，薪酬體系涵蓋了相關(guān)的薪酬策略、薪酬的管理和薪酬制度。薪酬策略是一種具有指導(dǎo)意義的原則，它結(jié)合了企業(yè)的戰(zhàn)略及目標，并融入了企業(yè)文化及外部環(huán)境等因素；薪酬制度是將企業(yè)的薪酬管理書面化，規(guī)范化；薪酬管理是通過特定組織對員工的勞動付出進行肯定和給予回報的一種管理，從而達到薪酬管理的目的。薪酬的管理是一個長期性的過程，在此過程中，企業(yè)要根據(jù)員工的要求進行相應(yīng)的薪酬調(diào)節(jié)，進行薪酬的計劃和預(yù)算，企業(yè)使薪酬體系不斷完善。

2.企業(yè)薪酬體系的診斷

對企業(yè)薪酬體系的整體診斷是檢查企業(yè)薪酬制度是否合理的有力證據(jù)。在對企業(yè)薪酬制度整體性診斷中，不僅要考慮到其是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要，還要注重其內(nèi)外部的公平性，還要其工資差別是否合理。對企業(yè)薪酬制度的整體診斷如下圖一。

3.薪酬體系的診斷模型

對于薪酬體系診斷模式的建立，要從與薪酬有關(guān)的兩個對象出發(fā)，企業(yè)和員工。從企業(yè)的角度講，企業(yè)除了盈利的目的外，最主要的是成就企業(yè)健康、快速地發(fā)展。而員工是想通過企業(yè)來實現(xiàn)自己的價值而獲取回報。因此企業(yè)薪酬體系模型的建立既要是自己也要是員工達到共贏，還要考慮到自身長遠的發(fā)展 。

從戰(zhàn)略性的角度看，更好地指導(dǎo)企業(yè)薪酬制度的建立，發(fā)現(xiàn)并解決問題，企業(yè)薪酬體系診斷模型的構(gòu)成應(yīng)為健康薪酬體系的內(nèi)在決定因素部分和外在表現(xiàn)部分、健康的薪酬體系形式。詳細的薪酬診斷模型如圖二。

圖二 薪酬體系診斷模型

4.石油企業(yè)薪酬體系診斷前的內(nèi)容分析

一般的石油企業(yè)的薪酬體系的診斷是以了解企業(yè)現(xiàn)狀為前提的，了解企業(yè)薪酬內(nèi)部的組成結(jié)構(gòu)，才能采取措施使得薪酬體系得到優(yōu)化。如DX采油廠的薪酬體系。我國某采油廠從2010年1月開始，在原有的薪酬體系上進行了改革，其在全廠范圍內(nèi)推廣實施新的薪酬模式，以崗效薪點工資制為其主要模式。以點數(shù)作為標準的崗效薪點工資制度，它的表現(xiàn)公式為：個人報酬=基本工資+崗點工資+特殊津貼+績效工資+福利。

一般的石油企業(yè)的薪酬內(nèi)容由以下幾個部分組成：

4.1基本薪酬。企業(yè)為保障員工的基本的生活需求，在固定的時間內(nèi)，依據(jù)一定的數(shù)量對員工發(fā)放的報酬。

4.2崗點工資。崗點工資符合我國以按勞分配為主體的分配原則，它是利用工資來激勵員工。崗點工資每個企業(yè)不盡相同，以上述舉例的采油廠崗點工資為例，其計算公式為：

其中，Z為員工的崗效薪點工資；B為員工效薪點數(shù)；X為薪點點值，其單位為元；N為貢獻系數(shù)；D為員工個人崗位薪點總數(shù)；A為本年度上級所核定的工資總額；G為預(yù)算獎金總數(shù)；R為工資含量內(nèi)津貼補貼的年度總數(shù)；M為工資含量內(nèi)工齡工資的年度總數(shù)。

4.3特殊津貼。根據(jù)石油企業(yè)的工作性質(zhì)及工作內(nèi)容，一般的特殊津貼有夜班津貼、水電氣補貼、技師津貼等。

4.4獎金（績效工資）。在石油企業(yè)中的獎金（績效工資）一般與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，可能是季度效益，也可能是年終效益，這與企業(yè)的績效工資分配制度相關(guān)，這也是激勵和慰問員工的一種方式。

4.5福利。對于石油企業(yè)來講，一般福利包括法定保險和企業(yè)的福利。而法定的福利有養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、大病統(tǒng)籌、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險、住房公積金。此外也有其他的一些保險，如勞動保護用品、帶薪休假、教育培訓(xùn)、困難補助、喪葬補助等。

5.對石油企業(yè)薪酬體系的診斷步驟

5.1了解石油企業(yè)的薪酬體系情況

深入了解石油企業(yè)的薪酬體系，才能對其進行有效的診斷。根據(jù)薪酬體系診斷模型以及診斷維度量表進行診斷，需要在診斷的過程中對所診斷的石油企業(yè)的員工進行薪酬滿意度的問卷調(diào)查，對管理層進行訪談了解，在有必要時進行抽樣調(diào)查。

對員工進行調(diào)查的問卷數(shù)量要合理，根據(jù)員工的具體數(shù)目來決定，注意有效問卷的回收，在收集回收的問卷后，使用SPSS統(tǒng)計軟件錄入數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，在數(shù)據(jù)分析中，可以應(yīng)用因子分析、頻數(shù)統(tǒng)計和描述性分析的方法。

5.2保證調(diào)查問卷的可靠和真實性

只有問卷的調(diào)查真實可靠了，對于石油企業(yè)薪酬體系才能有一個真實的了解，才能建立相應(yīng)的薪酬優(yōu)化體系方案。

在實施過程中，可以采用克倫巴赫的a系數(shù)來對調(diào)查問卷的問題進行可信度的檢測。根據(jù)心理學(xué)測量學(xué)的相關(guān)知識，將可信度控制到0.7以上都是能被接受的可信度。在對問卷進行回收后，通過使用SPSS統(tǒng)計軟件對結(jié)果進行分析，看其所測的克倫巴赫a系數(shù)是否為0.8513。如果是，則表示調(diào)查問卷具有很好的內(nèi)部統(tǒng)一性，使得可信度增加。

5.3石油企業(yè)薪酬體系進行戰(zhàn)略匹配診斷

（1）進行石油企業(yè)的經(jīng)濟性診斷。通過之前對企業(yè)的問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，了解到一些企業(yè)的數(shù)據(jù)。如薪酬成本占總成本的多少，薪酬成本構(gòu)成中的基本薪酬、績效工資、福利、津貼等所占的比重是多少。也可以了解到其薪酬利潤率、勞動分配率和人事費用率。多這些數(shù)據(jù)進行研究可以發(fā)現(xiàn)石油企業(yè)薪酬體系所存在的問題，如果石油企業(yè)薪酬成本偏高，所支付的薪酬總額較高，福利費和薪酬利潤率及勞動分配率較高，這說明企業(yè)單位人工成本的支出產(chǎn)生的經(jīng)濟效益好，人工成本則較低。

（2）對石油企業(yè)進行公平性診斷。石油企業(yè)一般的薪酬發(fā)放針對的人群有經(jīng)營管理人員（管理層及一般管理人員）、專業(yè)技術(shù)員工、技能操作人員。通過對比企業(yè)中這三類人的薪酬比例，再結(jié)合其所在職位的工作的內(nèi)容，可以得出被診斷石油企業(yè)薪酬是否合理，從而說明石油企業(yè)薪酬體系的分配是否公平。

（3）對石油企業(yè)進行合法性和動態(tài)性診斷。石油企業(yè)薪酬制度是否合法，主要體現(xiàn)在對員工工資的按時發(fā)放，足額定時發(fā)放，不存在拖欠工資，讓員工充分享有國家的法定福利制度。通過調(diào)查問卷中涉及到相關(guān)法律的問題，從員工對回答中可以看出企業(yè)薪酬體系是否合法。此外，還可以通過與管理人員的交談來了解，其企業(yè)的最低工資保障是否與國家規(guī)定的相符，在加班及執(zhí)勤等情況下是否有費用補助等。

6.石油企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化方案

6.1進行薪酬戰(zhàn)略優(yōu)化。薪酬戰(zhàn)略優(yōu)要化做到依靠科技和創(chuàng)新管理，堅持以人為本，建設(shè)一流的團隊，油氣并重。實施動態(tài)考核，加強薪酬激勵政策，增強員工的穩(wěn)定性；提高企業(yè)薪酬的公平性和合理性，在企業(yè)內(nèi)部建立公平合理的薪酬發(fā)放機制，吸引和挖掘優(yōu)秀的人才；建立企業(yè)薪酬的預(yù)算機制。

6.2進行薪酬水平的優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)的實際情況與薪酬實力，制定相應(yīng)的薪酬分配制度，在符合國家法律法規(guī)的前提下，針對企業(yè)薪酬薄弱但人員比較重要的位置，進行薪酬的提高，通過這種方式來穩(wěn)定企業(yè)人員，實現(xiàn)薪酬水平的優(yōu)化。

6.3進行薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化要包括工資方案的優(yōu)化，建立有效的效績考核體制和定性定量的考核體制；對獎金制度的優(yōu)化，打破以往“大鍋飯”模式的獎金發(fā)放制度，注重突出個人獎金的發(fā)放，實行獎金的梯度化和名額限制；福利方案的優(yōu)化，處理一般的福利制度，企業(yè)應(yīng)該更加具有創(chuàng)新意識，做到比其他企業(yè)更人性化，更周到。

7.對石油企業(yè)薪酬體系優(yōu)化的建議

7.1企業(yè)管理者要實事求是地制定薪酬體系。現(xiàn)在許多企業(yè)管理者自我學(xué)習意識較強，喜歡把文學(xué)上的一些智囊及精神融入企業(yè)建設(shè)中，如《孫子兵法》等，這種方法不乏有在商業(yè)上獲得成功的事例，但企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)的實際情況與處境去適當使用，避免盲目、一意孤行，使企業(yè)蒙受損失。

7.2企業(yè)要定期調(diào)查，對員工薪酬做出調(diào)整。事物都是不斷變化的，對于企業(yè)的薪酬制定，企業(yè)應(yīng)該多通過顧問公司來提供數(shù)據(jù)調(diào)查，通過與顧問公司的長期合作，定期對工資數(shù)據(jù)進行調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司業(yè)績來對員工的薪酬進行相應(yīng)的調(diào)整。

8.結(jié)束語

薪酬體系的診斷和優(yōu)化對企業(yè)意義重大。它對企業(yè)人力資源方面的影響尤為突出，它是吸引人才和留住人才的關(guān)鍵。在石油企業(yè)，由于其具有高風險、高技術(shù)、高資本的特性，使得薪酬診斷和優(yōu)化尤為重要。對石油企業(yè)的薪酬優(yōu)化從基本的工資結(jié)構(gòu)著手，具體問題具體分析，在一些方法和問題處理上進行創(chuàng)新，從薪酬發(fā)放對象入手，增強企業(yè)薪酬制度的公平性和動態(tài)性，針對特殊群體采取特殊的措施。在符合國家法律法規(guī)的前提下，做好石油企業(yè)的薪酬體系診斷工作，優(yōu)化企業(yè)薪酬體系，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1]王偉麗.石油采油企業(yè)薪酬體系診斷與優(yōu)化研究[D].天津商業(yè)大學(xué)，2011.

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關(guān)鍵詞：薪酬整合；薪酬文化；心理契約

中圖分類號：F271 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）08－0057-03

目前全球范圍內(nèi)正進行著第五次并購浪潮，國內(nèi)企業(yè)并購浪潮也方興未艾。并購已經(jīng)成為企業(yè)壯大公司實力、增強競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要手段和捷徑。但據(jù)美國《CFO》雜志對世界500強企業(yè)中的45家并購企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示：有75％的并購“是令人失望的或者是完全失敗的”，其主要原因是并購中“人”的整合失敗。在企業(yè)并購實踐中，許多企業(yè)將工作的重點放在了目標公司的尋找和收購價格的談判上，而對接管后的整合工作關(guān)注較少[1]，即使是對整合工作有一定的認識，也大多是在戰(zhàn)略整合和財務(wù)整合方面下功夫，而對人力資源整合，包括薪酬整合工作不甚重視，這是導(dǎo)致并購失敗的重要原因之一。

在人力資源整合的眾多要素中，薪酬整合無疑是最受企業(yè)和員工關(guān)注的。由于并購過程中沒有做好薪酬整合而失敗的例子不勝枚舉，如1996年“思科”收購Strata Com后，由于傭金政策的改變造成了原Strata Com銷售人員大批離職，使業(yè)務(wù)陷入癱瘓，對于并購企業(yè)，如何做好薪酬整合是亟待解決的現(xiàn)實難題，而薪酬整合的關(guān)鍵則是如何解決并購后的薪酬沖突問題。

一、企業(yè)并購中的薪酬沖突分析

并購雙方在企業(yè)類型、所在地區(qū)、歷史背景、領(lǐng)導(dǎo)風格、行業(yè)類型等方面都可能存在種種差異，因此雙方薪酬體系的區(qū)別在所難免，這就要求企業(yè)并購后必須及時對薪酬體系進行整合。而薪酬整合過程會遇到的一些沖突，往往會給并購后的企業(yè)管理工作帶來巨大的困難。目前，企業(yè)并購中薪酬整合的沖突主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 薪酬結(jié)構(gòu)的沖突。從根本上說，薪酬結(jié)構(gòu)沖突體現(xiàn)在兩方面：一是薪酬總體水平的高低；二是可變薪酬和固定薪酬的構(gòu)成比例不同。一般來說，就薪酬總體水平而言，朝陽產(chǎn)業(yè)、壟斷行業(yè)的工資水平較夕陽產(chǎn)業(yè)、競爭行業(yè)工資水平高；大型企業(yè)、上市公司工資水平較小企業(yè)、非上市公司工資水平高。在薪酬構(gòu)成比例方面，外資企業(yè)的可變薪酬比例較國有企業(yè)的高；企業(yè)處在新興行業(yè)與處在成熟行業(yè)的企業(yè)相比，新興行業(yè)的可變薪酬比例高。

具體來說，薪酬結(jié)構(gòu)沖突的產(chǎn)生來自于薪酬的不同項目差異：（1）底薪或基薪項目。這是根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模以及本地區(qū)和本行業(yè)的收入水平確定的固定薪酬。對于相似的工作，底薪可能由于地區(qū)、行業(yè)、甚至企業(yè)類型的差異而有所不同。例如，“聯(lián)想”2005年并購IBM的PC業(yè)務(wù)時，在基本工資上（不加獎金、員工福利與員工期權(quán)），IBM員工的基本工資是“聯(lián)想”員工的7倍[2]。（2）長期、短期激勵項目。長期激勵項目是指以3~5年為周期的獎勵項目，例如期權(quán)、項目獎金等。若并購中的一方在薪酬中擁有高比例的長期激勵項目，而另一方的此類激勵項目比例很小甚至沒有，則比較難以進行協(xié)調(diào)。（3）福利項目。福利項目是企業(yè)為員工提供的各種間接報酬。并購雙方由于各自的企業(yè)文化價值觀的不同，在福利政策和具體項目上的差異在所難免。

2. 薪酬文化的沖突。美國會計咨詢公司Coopers& Lybrand（1992）研究了100家并購失敗的公司，發(fā)現(xiàn)由于文化差異無法彌合而導(dǎo)致兼并失敗的比例在85%左右。薪酬文化是企業(yè)文化的一個重要子集，它突出地體現(xiàn)著一個企業(yè)獨有的價值分配取向，是一個企業(yè)通過其長期的薪酬管理實踐所形成的、并為全體員工所公認和遵循的價值分配觀念、薪酬規(guī)范和準則的總和。它從精神上約束和激勵著員工的價值理念?？梢?，薪酬文化是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉。薪酬文化的類型有穩(wěn)定型、合作型、機會型、能力型四種[3]（具體見表1）。當兩種薪酬文化交織在一起時，按哪一種薪酬文化定薪就成為需要考慮的問題。

3. 心理契約重構(gòu)。心理契約這個概念最早是由Levison和Schein在20世紀60年代提出的，他們認為，心理契約是員工持有的關(guān)于組織與員工之間的承諾與責任的信念。由于并購后的薪酬政策是個未知數(shù)，增加了許多不確定的因素，會使得員工的心理契約朝著不穩(wěn)定的狀態(tài)轉(zhuǎn)變[4]。尤其在溝通不充分的時候，人們不了解企業(yè)未來的經(jīng)營方向和目標，會更擔心自己在企業(yè)的職位、薪水發(fā)生變化，甚至心理契約面臨著中斷的危險。被并購企業(yè)的員工在心理上，角色模糊感增強，信任度下降，自我保護意識增強；在行為上會產(chǎn)生溝通惡化、生產(chǎn)率下降、協(xié)作困難、等待觀望、爭奪權(quán)力、主動性減弱等一系列問題。

4. 公平感失衡。根據(jù)亞當?斯密的激勵理論，當人們覺得分配公平時，會更努力地投入工作，如果人們認為分配不公，就會影響工作熱情。薪酬管理中涉及到三種公平：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在公司中的薪酬要與社會相同崗位平均薪酬相當；內(nèi)部公平是要求自己的所得要與公司內(nèi)部做出同等貢獻的人的所得相當。在相對穩(wěn)定的企業(yè)里，員工對自己的薪酬公平是認可的，而當兩個不同的企業(yè)組織由于并購而聯(lián)系到一起時，兩個企業(yè)的員工原有的內(nèi)部公平和自我公平就遭到了破壞，其主要原因，一是員工薪酬內(nèi)部公平的參照系由原企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楹喜⒑蟮钠髽I(yè)；二是并購后員工的工作范圍和工作內(nèi)容發(fā)生了變化，其自我公平的參照系也發(fā)生了變化。因此如何在變化中重塑員工的公平感是薪酬整合的重要內(nèi)容之一。

二、企業(yè)并購整合中薪酬沖突的化解對策

1. 實施戰(zhàn)略性人力資源管理。這需要人力資源部門在并購交易完成之前盡可能早地參與前期準備工作，開展人力資源的盡職調(diào)查，對雙方不同的文化和薪酬、福利問題及早考慮，這是決定薪酬整合成敗的關(guān)鍵因素。當并購被提上議事日程，人力資源部門就應(yīng)成為并購領(lǐng)導(dǎo)小組的一員，并貫穿并購過程始終。人力資源部門要準確把握公司并購的意圖，提供并購決策所需要的信息與建議，通過人力資源盡職調(diào)查，充分了解和分析目標企業(yè)高層管理團隊對并購的認同度；并購雙方在管理模式、企業(yè)文化甚至企業(yè)管理控制模式等方面是否存在重大的差異；并購薪酬整合中潛在的挑戰(zhàn)及風險會在哪里等等。針對盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題，盡早擬定人力資源整合方案，包括薪酬整合的具體方案、步驟、風險化解的對策，甚至并購與否的決策建議。

2. 制定適宜的薪酬整合策略。當兩個公司進行并購時，并購后的薪酬可分為兩個部分：一是臨時措施，在并購這一特殊期間的保留計劃中體現(xiàn)；另一個就是整合后全公司統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)。根據(jù)并購的戰(zhàn)略目標和雙方的實際情況，確定薪酬整合的三大方向：

方向一：A+B=A。當A為強勢企業(yè)、B為弱勢企業(yè)時，A對B進行薪酬甚至文化等的同化。如2003年“雅虎”并購3721網(wǎng)絡(luò)軟件有限公司，使其成為了雅虎香港控股有限公司的全資子公司，“3721”的薪酬體系隨之調(diào)整。

方向二：A+B=C。當A與B勢均力敵時，他們的融合會導(dǎo)致第三種結(jié)果。如2001年“HP”并購“康柏”，成立新公司。

方向三：A+B=A+B。當A為蛇、B為象，或者出于其他考慮時，采取并行之勢。如“聯(lián)想”并購IBM的PC業(yè)務(wù)后，制定了原IBM員工薪酬水平3年內(nèi)暫時不變的過渡期政策。

為了能夠公平對待每一位員工，薪酬整合后的薪酬標準應(yīng)盡可能一致。當薪酬文化存在較大差異時，并購整合會存在較大的障礙。因此，在這個過程中，最重要的是識別和尊重這些差異，認真制定一個切實可行的而不是拼湊的方案。

3. 重構(gòu)并購薪酬文化價值觀。文化整合是并購當中最有挑戰(zhàn)性的一環(huán)。要想把薪酬文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的薪酬文化。通過文化整合，并購雙方建立相互信任、相互尊重的關(guān)系，從而淡化文化沖突的消極影響，減少并購對員工帶來的心理沖擊，培養(yǎng)雙方員工換位思維的能力，使雙方能在理念上達成共識，培植一種雙方都能認同和接納的文化，以幫助并購企業(yè)更好地實現(xiàn)其他方面的整合。

4. 加強薪酬整合過程中的溝通。薪酬整合乃至整個并購整合目標的實現(xiàn)，在很大程度上依賴于企業(yè)員工間的有效溝通。溝通是并購中成功地留住人才的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。大量并購失敗的案例表明：缺乏有效的溝通，會使大量的整合工作功虧一簣。一個優(yōu)秀的員工溝通計劃應(yīng)涉及到并購整合工作的各個方面，具體來說，它包括：（1）建立一條順暢的正式溝通渠道；（2）保持頻繁的溝通；（3）加強信息的傳遞和反饋；（4）保持坦誠和透明；（5）從CEO到人力資源部門，再到各層經(jīng)理人員都要負起溝通的責任。

5. 科學(xué)合理地設(shè)計薪酬體系。薪酬整合必須協(xié)調(diào)個人與組織及過去與未來的關(guān)系，必須有遠見地制定出能夠有利于企業(yè)長期發(fā)展的薪酬體系，這個體系可以從組織架構(gòu)設(shè)計和崗位梳理入手，開展崗位評價，重新建立企業(yè)的內(nèi)部公平。參考國外并購企業(yè)薪酬整合的經(jīng)驗，我們可以總結(jié)出一個常用而簡便易行的方法，那就是從管理層的角度構(gòu)造薪酬要素，將其在并購前后的情況進行對比，權(quán)衡這些因素，做出一個兼顧雙方利益的有效整合方案。其模式可見表2。

6. 薪酬整合過程的“人性化”。薪酬整合的過程會伴隨著失落、焦慮、妒忌等許多消極情緒，要保證薪酬整合人員在制定和實施薪酬方案中的自信、安全和公平，就要從三個方面進行努力：（1）努力引導(dǎo)員工進行正面的對比，并購后每一位員工的薪酬水平可能與以前不同，但總體水平會是相當或者略高于以前的。這需要由管理層從上至下進行積極的理念調(diào)整。（2）耐心地化解員工的抵制情緒。對任何改變，員工都有可能產(chǎn)生抵制情緒。因此，無論是薪酬變革，還是其他方面的管理變革，薪酬整合人員要做好新方案在3年后才能被員工們完全接納的心理準備，即第1年進行試行和糾錯，第2年發(fā)展鞏固，第3年產(chǎn)生顯著效果。（3）隨著時間的推移和情況的變化，應(yīng)不斷完善和微調(diào)薪酬整合方案。

參考文獻：

［1］亞歷山德拉?里德?拉杰科斯著.并購的藝術(shù)――整合［M］.丁慧平，孫先錦譯.北京:中國財政經(jīng)濟出版社，2001.

［2］侯繼勇.聯(lián)想薪酬大調(diào)整：7倍收入差距下的平衡術(shù)［EB/OL］.it.省略/GB/42891/42893/4571709，2006-07-08.

［3］項榮.薪酬文化［J］.市場周刊（理論版），2005，（9）.

［4］羅帆，等.基于心理契約的企業(yè)并購人員動態(tài)管理［J］.重慶大學(xué)學(xué)報，2005，（11）.

The Analysis on Pay Conflict in Enterprises Merger and Integration

He Taofu1, Lin Ying2

（1. Department of Management Science, Zhangzhou Normal University, Zhangzhou 363000, China;

2. School of management, Xiamen University, Xiamen 361005, China）

篇8

【關(guān)鍵詞】統(tǒng)計調(diào)查 人力資源管理 信息 抽樣調(diào)查 統(tǒng)計方案

中圖分類號：C811文獻標識碼： A 文章編號：

1 統(tǒng)計調(diào)查的涵義

“統(tǒng)計”一詞是由英語statistics翻譯過來的,一般包含統(tǒng)計學(xué)、統(tǒng)計工作和統(tǒng)計資料三種涵義。而“調(diào)查”中的“調(diào)”,具有計算、算度的意思;“查”,是指查究、查核、考查。

統(tǒng)計調(diào)查是根據(jù)統(tǒng)計研究的目的和要求,有組織、有計劃地搜集資料和對這些資料進行考察和計算的工作過程。

2 統(tǒng)計調(diào)查的方式

統(tǒng)計調(diào)查的方式多種多樣,按調(diào)查的范圍不同,統(tǒng)計調(diào)查可分為全面調(diào)查和非全面調(diào)查。其中普查和統(tǒng)計報表制度屬于全面調(diào)查;重點調(diào)查和典型調(diào)查屬于非全面調(diào)查。

3 統(tǒng)計調(diào)查對人力資源管理的作用

隨著全球化的迅速發(fā)展,信息越來越受到人們的關(guān)注。人力資源作為創(chuàng)造企業(yè)財富的重要部分,更加是離不開信息的收集、分析和利用。

人力資源管理乃至整個企業(yè)的管理都離不開環(huán)境的影響,不管是內(nèi)部環(huán)境還是外部環(huán)境都是企業(yè)決策的重要決定因素。例如,在市場營銷方面,市場外部競爭者的銷售情況,是營銷部門決定銷售價格以及銷售方式等問題的決定性依據(jù)。而企業(yè)某一時期內(nèi)銷售人員的銷售情況則是下一時期銷售人員業(yè)績的一個重要標尺。對于人力資源管理的研究應(yīng)當將環(huán)境因素納入進來,明確所處的環(huán)境有助于實現(xiàn)人力資源管理活動與環(huán)境的和諧統(tǒng)一。

統(tǒng)計調(diào)查的方法有多種,根據(jù)不同的環(huán)境和調(diào)查單位本身的特點,在操作過程中也隨之變化。因此,不同的統(tǒng)計調(diào)查方式在人力資源管理中扮演著不同的角色。

3.1 統(tǒng)計調(diào)查是收集人力資源信息的重要方法

人力資源管理要運用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進行的各種計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動,以實現(xiàn)組織目標的管理過程。在這個過程中科學(xué)的方法包括統(tǒng)計調(diào)查。所有的人力資源管理工作都要在系統(tǒng)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,才能做出正確的決策。

在設(shè)計調(diào)查方案時應(yīng)注意保證其實用性、時效性和經(jīng)濟性。對于人力資源管理中某些重大、復(fù)雜的調(diào)查課題,往往需要設(shè)計出幾套不同的調(diào)查方案,以便隨著調(diào)查現(xiàn)場情況的變化及時調(diào)整調(diào)查方案。

3.2 統(tǒng)計調(diào)查是職位分析的主要內(nèi)容

職位分析的過程中,統(tǒng)計調(diào)查的設(shè)計和調(diào)查實施階段是最重要的,要求設(shè)計有針對性,一般從工作執(zhí)行者本人、管理監(jiān)督者、顧客和分析專家等渠道來獲得職位信息。

在搜集完與職位相關(guān)的信息之后,就要進入下一階段,即統(tǒng)計分析。這一階段主要包括整理資料、審查資料和分析資料。只有如實地反映出職位目前需要人員的技能和能力要求,才能夠據(jù)此進行分析判斷,發(fā)現(xiàn)職位設(shè)置或職責分配上的問題,從而招募到與此職位匹配的人員。

職位分析的方法分為定性的方法和定量的方法,由于每種方法各有利弊,因此要將有關(guān)的方法結(jié)合起來使用,以保證搜集的信息準確、全面,為信息分析以及職位說明書的編寫奠定良好的基礎(chǔ)。

3.3 統(tǒng)計調(diào)查是人力資源規(guī)劃的基本保障

在人力資源規(guī)劃這一階段的重點是統(tǒng)計調(diào)查企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境,統(tǒng)計調(diào)查的具體工作主要是在人力資源規(guī)劃的準備階段實施。主要是要對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和潛力等進行“盤點”,包括員工的基本信息、工作經(jīng)歷、學(xué)歷和工作業(yè)績等方面的資料。只有及時準確地掌握企業(yè)現(xiàn)有人力資源的現(xiàn)狀,人力資源規(guī)劃才能有效地保證企業(yè)的良性發(fā)展。

3.4 統(tǒng)計調(diào)查確保人員招聘甄選的有效性

為了使招聘甄選的方式有信度、效度、普遍適用性和實用性,需要經(jīng)過大量的統(tǒng)計調(diào)查來確定。

在大多數(shù)企業(yè)人員招聘和甄選的過程中,必不可少的方式就是對應(yīng)聘者進行測試,不管是哪種方式的測試,只有同時具備信度和效度,才能為企業(yè)選擇合適的人才。而測驗的信度要通過統(tǒng)計調(diào)查不同人員的回答,才能確保應(yīng)聘者對測驗回答的一致性和穩(wěn)定性。同樣,測驗的效度也要通過統(tǒng)計調(diào)查以往通過測試被錄用的人員,在其崗位的表現(xiàn)來確定測試是否選擇了適合的人選來從事某個職位。

此外,在選擇招聘的渠道與方式時,也會根據(jù)企業(yè)競爭者或人力資源市場的變化而隨之調(diào)整。同時,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及員工的需求也是需要統(tǒng)計并納入決策的重要因素。

3.5 統(tǒng)計調(diào)查是員工培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)

設(shè)計培訓(xùn)計劃的第一步是培訓(xùn)需求分析即確定人力資源現(xiàn)有表現(xiàn)與期望目標的差距。需求分析需要對涉及組織、工作和人員三個層面的環(huán)境進行調(diào)查分析。這三個層面是逐一分析的,只有上一層分析結(jié)果是需要培訓(xùn)的才進入下一層的分析,最后確定培訓(xùn)方案。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法主要有訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法、關(guān)鍵事件法、績效分析法和經(jīng)驗預(yù)計法等。在這個過程中主要是用非全面調(diào)查法。

此外,培訓(xùn)評估也是依靠統(tǒng)計調(diào)查進行的。為了確保培訓(xùn)實施的效果,對培訓(xùn)結(jié)果進行評估是必要的。評估過程中,統(tǒng)計培訓(xùn)后的人力資源績效與培訓(xùn)前相比較,對此次培訓(xùn)進行有效的績效反饋。

3.6 統(tǒng)計調(diào)查是績效考核的重要前提

通過統(tǒng)計員工的績效,參考其績效標準,采用科學(xué)的考評方法,評定員工的工作任務(wù)完成情況。統(tǒng)計分析后的績效情況可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料,幫助企業(yè)不斷提高績效管理水平和有效性,使績效管理真正幫助管理者改善管理水平,使員工提高績效能力及企業(yè)獲得理想的績效水平。

績效會因時間、空間、工作任務(wù)的工作條件等相關(guān)因素的變化而不同,呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性與動態(tài)性,這也就決定了在統(tǒng)計調(diào)查了員工績效的前提下,考核應(yīng)多角度、多方位和多層次。

3.7 統(tǒng)計調(diào)查確保薪酬水平的合理性

薪酬水平主要由企業(yè)內(nèi)部公平性和市場外部競爭性決定了。為了體現(xiàn)內(nèi)部公平性原理,薪酬制度的設(shè)計就必須進行工作分析,這要求對員工所從事的工作進行詳細的調(diào)查研究,使某一工作內(nèi)容具有普遍性,即從事這一類工作的人員都有同等水平的薪酬。

薪酬制度的設(shè)計同時也要考慮組織的薪酬水平與其他組織相比,是否具有競爭力,即薪酬制度設(shè)計的外部競爭性原理。對市場薪酬水平有準確的了解就依賴于薪酬調(diào)查,即對企業(yè)外部環(huán)境的薪酬水平有個總體的把握。薪酬調(diào)查是企業(yè)通過收集信息來判斷其他企業(yè)和勞動力市場的薪酬水平的過程。實施調(diào)查的企業(yè)就可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來確定自己當前的薪酬水平,相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置,從而根據(jù)自己的戰(zhàn)略在未來調(diào)整自己的薪酬水平甚至薪酬結(jié)構(gòu)。

4 結(jié)語

從人力資源管理方面來說,應(yīng)站在統(tǒng)計調(diào)查的基石上,了解人力資源管理的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的真實情況,認識其本質(zhì)及其發(fā)展規(guī)律。通過統(tǒng)計調(diào)查,確?？茖W(xué)決策,有效管理企業(yè)和發(fā)展企業(yè)。

參考文獻

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[3] 董克用.《人力資源管理概論》.中國人民大學(xué)出版社,2007.

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【關(guān)鍵詞】北鋼集團 公司薪酬 改進建議

二十一世紀是激烈競爭的時代，人力資源成為企業(yè)核心競爭力的源泉。人力資源管理的一個重要的環(huán)節(jié)是薪酬管理。合理的薪酬政策，能夠激勵員工工作熱情、吸引并留住優(yōu)秀人才，控制人力資源成本，提高企業(yè)經(jīng)營績效。本文對北臺鋼鐵集團公司（以下簡稱“北鋼集團”或“北鋼”）的工薪方案進行了抽樣調(diào)查，結(jié)合企業(yè)的公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化進行了討論分析，最后對企業(yè)工薪方案的改進提出了建設(shè)性意見。

一、公司薪酬調(diào)查

北鋼集團公司于2007年進一步完善公司薪酬體系，員工工資由崗位工資、本企業(yè)貢獻工資、技能工資、績效工資四部分組成。員工月工資額計算公式為：（1）管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻工資+技能工資+績效工資；（2）非管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻工資+技能工資（非管理人員無績效工資）。其中：①崗位工資是按員工所在崗（職）位職責確定的工資；②本企業(yè)貢獻工資按員工在北鋼的工齡計發(fā)的工資；③技能工資是根據(jù)員工所具有的技能狀況發(fā)放的工資；④績效工資是依據(jù)管理人員工作業(yè)績和公司的效益核發(fā)的工資。

為了有效的了解員工對工資政策的意見，我們設(shè)計和發(fā)放了員工調(diào)研問卷500份，用作最后分析的有效問卷362份。

（一）接受調(diào)查人員狀況

1.集團公司和下屬單位接受調(diào)查人員362人，職位及所占比例如下：高層管理者3人（1%），中層管理者17人（5%），主管中層副職28人（8%），一般員工259人（72%），其他人員40人（11%），棄權(quán)15人（4%）。

2.工作年限分布如下：一年以內(nèi)9人（2%），1-2年19人（5%），2-3年86人（24%），3-5年207人（57%），5-10年36人（10%），10年以上3人（1%），棄權(quán)2人（0）。

3.接受調(diào)研人員的學(xué)歷構(gòu)成比例如下：初中及以下14人（4%），高中102人（28%），大專123人（34%），本科95人（26%），碩士及以上17人（5%），棄權(quán)11人（3%）。

（二）問題回答情況

1.對自己目前的工資水平是否滿意調(diào)查結(jié)果如下：很滿意11人（3%），基本滿意132人（36%），不滿意158人（44%），很不滿意51人（14%），棄權(quán)10人（3%）。

這個問題反映了員工對薪酬水平的總體滿意度，如果以“滿意”和“不滿意”作為分界點，那么員工對薪酬水平的滿意度僅為39％。

2.工資政策對員工的激勵作用調(diào)查結(jié)果如下：很大的激勵作用7人（2%），一定的激勵作用72人（20%），沒有激勵作用275人（76%），棄權(quán)8人（2%）。

這個問題反映了員工對工資政策的認可程度。從數(shù)據(jù)分析，員工對單位的工資政策認可程度僅為22％。表明工資政策有待完善。

3.工資結(jié)構(gòu)中崗位工資與績效工資的比例意見結(jié)果如下：崗位工資應(yīng)高于績效工資109人（30%），崗位工資應(yīng)低于績效工資82人(23%），二者應(yīng)相近143人（40%），棄權(quán)28人（8%）。

該題反映了員工對工資構(gòu)成的合理性認識。其中40%的員工贊成“崗位工資與績效工資基本相近”，有53%的員工希望二者有差異。

4.其它問題:為了獲得員工對工薪政策的更多信息，向他們提出了開放性問題。您對工資方案的建議和意見是什么，回答情況匯總?cè)缦?

(1)政策要著重保護職工的工作積極性，不能只激勵干部；(2)要確保政策執(zhí)行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距過大；(4)對于職工技能的培養(yǎng)要服務(wù)于企業(yè)；(5)增加業(yè)績薪酬比例，減少崗位薪酬比例；(6)公開考評結(jié)果，做到以理服人；(7)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。

二、公司薪酬分析

（一）薪酬體系可取之處

北鋼集公司的薪酬方案堅持了責、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則。以員工崗位責任、能力水平、本企業(yè)貢獻、工作態(tài)度和企業(yè)效益等指標綜合考核員工報酬，并適當向崗位責任大、工作績效突出和高素質(zhì)人員傾斜。堅持適當工資檔次落差并調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性的原則。同時，薪酬設(shè)計中體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。主要體現(xiàn)在以下幾方面：

(1)不同職責的員工工資標準明確，量化清晰，易于考核，有章可循，有據(jù)可依，避免不必要的勞資糾紛。

(2)工資分配向高素質(zhì)人才充分傾斜，有利于吸引、保留高端人才；并能夠鼓勵現(xiàn)有員工提高技能，營造積極向上的氛圍。北鋼集團量化的技能工資包括學(xué)歷，外語，計算機，職稱，執(zhí)業(yè)資格等分項。

(3)績效工資與企業(yè)總體目標相結(jié)合，并體現(xiàn)管理人員的責任，堅持了責權(quán)統(tǒng)一的原則。

（二）薪酬體系存在不足及原因

盡管北鋼的薪酬戰(zhàn)略實現(xiàn)了人力資源為根本的價值基礎(chǔ)，公司的工資政策考慮到員工的需要和公司的發(fā)展這一前提(Armstrong，1993)。但是，從我們的調(diào)查數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，這一薪資政策仍然有很大的提升空間。

1.從我們的調(diào)查問題回答中可以發(fā)現(xiàn)，盡管北鋼集團的整體工資水平不低，但是職工的滿意度卻并不高，僅達39%。根據(jù)公平理論，激勵中的一個重要因素是個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當斯（Adams）把公平理論的本質(zhì)表示如下：

個人所得的報酬／個人的投入=（作為比較的）另一個人所得的報酬／另一個的投入。

導(dǎo)致不公平的原因主要有：第一，績效工資的局限性。北鋼集團的績效工資只針對管理人員，影響一般員工的積極性。第二，行政色彩影響下的績效工資偏低。由于長期受到計劃經(jīng)濟的影響，我國企業(yè)的薪酬模式大都帶有一定程度的行政色彩。員工收入及增長取決于職位高低和晉升，與經(jīng)濟效益脫鉤。第三，績效考核執(zhí)行中主觀因素影響公平性。不論是技能工資中的非量化部分，還是管理人員的績效工資部分，基本由部門主管決定。因此，部分員工會由此產(chǎn)生不公平感。

2.從我們的調(diào)查還可以發(fā)現(xiàn)，北鋼公司的薪酬政策存在著激勵不足問題，員工中認為沒有激勵作用的比例高達76%。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，而具備時卻不能激勵員工即為保健因素。有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵，而不具備時會造成很大不滿足即為激勵因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調(diào)動員工的積極性應(yīng)從激勵因素入手，這樣才會產(chǎn)生持久的激勵作用。

（1）北鋼集團的工資政策決定職工的工資中崗位工資、本企業(yè)貢獻工資、技能工資成為保健因素，而僅有績效工資中的一部分成為激勵因素。在一個年度內(nèi)的績效考核，多數(shù)員工崗位工資是不會發(fā)生變化的。本企業(yè)貢獻工資主要由工齡確定，技能工資由個人的各類專業(yè)資歷確定，也是相對穩(wěn)定的。這三類工資存在也不能構(gòu)成激勵，而且占到工資的80%左右。對于一般員工，不存在績效工資，當然不存在激勵因素。

（2）部分績效工資成為例行獎勵。按照北鋼現(xiàn)行政策，只要集團不虧損，管理人員即可得到基本績效工資，已經(jīng)演變成為對企業(yè)管理人員的例行補貼，根本沒有起到激勵的作用。

（3）連任期管理人員崗位工資由職務(wù)而定，缺乏市場經(jīng)濟中職業(yè)經(jīng)理人的替代威脅，因此他們?nèi)狈τ行Ъ睢?/p>

三、北鋼集團工資方案的改進建議

基于上述分析，我們認為可以從以下幾方面考慮改進目前北鋼集團的工資政策，達到更好的激勵效果。

1.公司要掌握員工的狀態(tài)，并能夠滿足他們的一定需求，實現(xiàn)所謂的“心理契約”。積極的心靈契約表現(xiàn)為勞資雙方間的互信、透明，和承諾，這是健康的勞資關(guān)系的特征，但是一個必要的方面是員工參與（Maund，1999），深入群眾，做好溝通宣傳，以提高員工對現(xiàn)行政策的滿意度、認同感。

2.激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么工作積極性的主要因素是多方面的。這些因素對于不同的員工的激勵作用也有所不同，因此，在制定工資政策時要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。知識管理專家瑪漢·坦姆仆（Wang，2007）經(jīng)過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此考慮到員工的個體差異，工資政策才能收到最大的激勵效力。

3.實現(xiàn)激勵公平，采用全體員工普遍接受的公平規(guī)范實施工資激勵措施。一是機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等；對于現(xiàn)實的北鋼而言，就是讓一般員工與管理人員同樣享受到應(yīng)得的績效工資。二是激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。不把工薪的考核權(quán)集中到少數(shù)個人或者部門手中，不做暗箱操作。

4.改變目前工資結(jié)構(gòu)，增強激勵性因素。北鋼集團目前處于發(fā)展擴張的關(guān)鍵階段，業(yè)務(wù)也要進行一定的調(diào)整，員工難免在心理上有一定的不安定感，但在不具備提高薪酬總量的條件下，北鋼集團應(yīng)當從結(jié)構(gòu)上入手，增加績效考核的內(nèi)容，降低崗位工資等保健因素，同時在績效薪酬的評定上下功夫，在穩(wěn)定員工心態(tài)的同時激勵員工通過多做貢獻多得收入。

篇10

關(guān)鍵詞：薪酬設(shè)計 原則 過程 煤炭行業(yè)

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）03-236-02

薪酬設(shè)計是組織針對員工所提供的服務(wù)來確定員工的報酬總額、報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)作出決策，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性作出評價并不斷予以完善。

薪酬設(shè)計要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)文化相一致，應(yīng)輔助企業(yè)經(jīng)營策略，指導(dǎo)人們的行為使之有利于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，不應(yīng)運用薪酬來管理企業(yè)組織和讓薪酬計劃承擔太多的功能，而要盡量使薪酬計劃簡單易行。

一、薪酬設(shè)計的原則

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制。合理的薪酬制度驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制和淘汰。因此，企業(yè)設(shè)計薪酬時，必須從戰(zhàn)略的角度進行分析，哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權(quán)重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。

2.激勵性原則。激勵性原則就是強調(diào)企業(yè)在薪酬設(shè)計時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即企業(yè)薪酬（人力資源投入）與激勵效果（產(chǎn)出）之間的比例代數(shù)關(guān)系，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。

3.公平性原則。公平性原則包括外部公平、內(nèi)部公平，為了保證企業(yè)薪酬體系的公平性，在設(shè)計薪酬系統(tǒng)時應(yīng)注意，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)有明確一致的要求作指導(dǎo)，要有民主性和透明度。同時企業(yè)要為員工創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。

4.競爭性原則。在社會人力資源市場中，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才能戰(zhàn)勝競爭對手，引進所需人才。企業(yè)究競應(yīng)將薪酬水平定在市場價格的哪一段，要視本企業(yè)財力、所需人才的具體條件而定。

二、薪酬設(shè)計的過程

薪酬設(shè)計的重點是對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。合理科學(xué)的薪酬體系，一般要分為幾個步驟：

第一步，職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)，人力資源部結(jié)合公司的經(jīng)營目標，明確部門職能和職位關(guān)系，建立職位說明書。

第二步，職位評價。職位評價是確定企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，為薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除由于職位名稱不同、即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決管理人員與技術(shù)人員的等級差異問題。

第三步，薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。

第四步，薪酬定位。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。

第五步，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)總體薪酬中各個部分所占比重的構(gòu)成，包括固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例可分為三種：高彈性薪酬模式、高穩(wěn)定薪酬模式、調(diào)和型薪酬模式。高彈性薪酬模式是一種激勵性很強的薪酬模式，績效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低，即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動部分比例比較高，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。高穩(wěn)定薪酬模式是一種穩(wěn)定性很強的薪酬模式，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低。調(diào)和性薪酬模式，這是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模式，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。

第六步，薪酬體系的實施和修正。世界上不存在絕對公平的薪酬體系，只存在員工是否滿意的薪酬體系。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得如何完美，在實踐中都或多或少會出現(xiàn)問題。因此在實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的重要因素。人力資源部可以通過員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。同時為保證薪酬制度的適用性，公司要對薪酬體系要做定期調(diào)整。

三、薪酬體系的建立

1.高層管理人員薪酬設(shè)計。高層管理人員一般采用年薪制，包括基本薪酬、獎金、股權(quán)激勵。基本薪酬一般是由個人資歷和職位來決定，是對員工所付出勞動的補償。獎金是對員工即期業(yè)績的一種激勵，與員工工作績效和企業(yè)業(yè)績緊密相關(guān)，對員工有著較強的激勵作用。股權(quán)激勵使員工為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化而努力，實現(xiàn)員工與所有者利益兼容。

2.普通管理人員薪酬設(shè)計。普通管理人員可采用崗位工資制、績效工資制、薪點工資制等，崗位工資制是根據(jù)工作職務(wù)或崗位對人員在知識、技能和體力等方面的要求及勞動環(huán)境因素來確定員工的工作報酬，可分為一崗一薪制和一崗多薪制兩種?？冃ЧべY制是與個人業(yè)績掛鉤，不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括員工對企業(yè)的其他貢獻，有利于員工向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。薪點工資制是把不同崗位的工資量化為若干個薪點，根據(jù)每個薪點的價值計算勞動者報酬，突出了崗位對薪酬分配的關(guān)鍵性作用，強化企業(yè)經(jīng)濟效益對員工薪酬分配的直接調(diào)節(jié)作用，健全了企業(yè)薪酬動態(tài)調(diào)整機制，強化了團隊目標與個人目標共同實現(xiàn)。

3.業(yè)務(wù)人員薪酬設(shè)計。業(yè)務(wù)人員的薪酬制度一般可采用固定工資制、純傭金制和混合制。固定工資制對業(yè)務(wù)人員的薪酬實行固定的支付方式，但激勵作用較弱。純傭金制是完全以業(yè)績作為計酬的標準，但保障性較差?；旌现剖枪潭üべY制和純傭金制的綜合，既為業(yè)務(wù)人員提供了收入保障，又有較強的激勵作用。

4.技術(shù)人員薪酬設(shè)計。技術(shù)人員的薪酬制度一般可根據(jù)技術(shù)職稱等級進行崗位定級和薪酬分配，在進行崗位評價的基礎(chǔ)上，積極參與薪酬調(diào)查，從內(nèi)外結(jié)合的角度全面完善技術(shù)型員工的薪酬體系，以提高技術(shù)人員的穩(wěn)定性和積極性。

5.其他人員薪酬設(shè)計。其他人員工作的重要性相對小，對他們的薪酬可按市場價格來定，不進行分類定級，年終適當給予一定的獎金，以刺激其努力工作，獎金多少視企業(yè)的年度實際經(jīng)營狀況好壞而定。

四、煤炭行業(yè)的薪酬體系

煤炭行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，薪酬體系的建立應(yīng)該把薪酬管理放在企業(yè)管理的的重要位置，從煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合員工個人績效考核，建立新的、適應(yīng)現(xiàn)代煤炭企業(yè)發(fā)展的薪酬體系。由于煤炭企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對比較復(fù)雜，僅僅依靠單一的薪酬體系不能全面適應(yīng)企業(yè)薪酬管理的需要，應(yīng)該采取多種不同的薪酬體系相結(jié)合的方案進行。比如：對于高層管理人員采取年薪制；對于中層管理人員采取崗位績效制度；對于技術(shù)人員采取技能薪酬體系；對于生產(chǎn)人員采取職位薪酬體系。四種體系的結(jié)合運用才能更好、更加全面地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的經(jīng)濟效益也會因此得到增加，有利于組織目標的實現(xiàn)。

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