導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇企業(yè)薪酬調(diào)查方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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論文摘要：薪酬管理是人力資源管理專業(yè)的一門專業(yè)核心課，具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。為了使學(xué)生更好的掌握薪酬管理理論，很多高校在人力資源管理專業(yè)的培養(yǎng)方案中，加上《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。本文就《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)的目的、實(shí)施過(guò)程以及常見(jiàn)問(wèn)題等內(nèi)容進(jìn)行探討。

薪酬管理是人力資源管理專業(yè)的一門專業(yè)核心課，不僅具有一定的理論性和政策性，而且具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。對(duì)于學(xué)生來(lái)講，由于缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，僅憑課堂學(xué)習(xí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，很多高校在開(kāi)設(shè)薪酬管理這門課的同時(shí)，往往加上《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)，以加強(qiáng)學(xué)生對(duì)于薪酬管理理論的掌握。本文就《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)的目的、實(shí)施過(guò)程以及常見(jiàn)問(wèn)題等內(nèi)容進(jìn)行探討。

1.《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)的目的

《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)是為了檢驗(yàn)學(xué)生綜合運(yùn)用所學(xué)專業(yè)知識(shí)，鍛煉學(xué)生理論聯(lián)系實(shí)際的能力而設(shè)置的，是培養(yǎng)學(xué)生綜合素質(zhì)、幫助學(xué)生更清楚地認(rèn)識(shí)和了解實(shí)際的重要途徑，是課堂教學(xué)和其它實(shí)踐方式無(wú)法替代和不可少的重要的實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)，也是人力資源管理專業(yè)本科培養(yǎng)方案的重要組成部分。通過(guò)《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)，要求學(xué)生掌握薪酬管理的內(nèi)涵、薪酬體系的設(shè)計(jì)、市場(chǎng)薪酬調(diào)查的步驟以及薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)等內(nèi)容，學(xué)會(huì)根據(jù)在薪酬管理課程中所學(xué)的專業(yè)理論知識(shí)提出自己的見(jiàn)解、觀點(diǎn)和解決方法。

2.《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)的實(shí)施

《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)不同于一般的理論學(xué)習(xí)，在實(shí)施方式、設(shè)計(jì)內(nèi)容、進(jìn)程安排等方面都有自己的特點(diǎn)。

2.1課程設(shè)計(jì)的方式

課程設(shè)計(jì)采用教師指導(dǎo)下的獨(dú)立設(shè)計(jì)方式，即在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下，學(xué)生按課程設(shè)計(jì)指導(dǎo)書的要求，在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)獨(dú)立完成課程設(shè)計(jì)報(bào)告。

2.2課程設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容

根據(jù)《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)的目的，學(xué)生應(yīng)設(shè)計(jì)以下內(nèi)容:選擇一個(gè)企業(yè)(最好是自己熟悉的企業(yè)、過(guò)去實(shí)習(xí)過(guò)的企業(yè)或者是虛擬企業(yè))，對(duì)所選企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等進(jìn)行調(diào)查，再結(jié)合外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬調(diào)查資料，發(fā)現(xiàn)原有薪酬制度存在的問(wèn)題，重新設(shè)計(jì)一個(gè)對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)內(nèi)具有公平性的薪酬體系。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，需要分析具體崗位的崗位職責(zé)情況;調(diào)查市場(chǎng)薪酬?duì)顩r;分析該企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)特點(diǎn);調(diào)查員工的薪酬滿意度;分析該企亞在同類企業(yè)中的地位與財(cái)力狀況，重新設(shè)計(jì)這些崗位的薪酬體系。

2.3課程設(shè)計(jì)的進(jìn)程安排

根據(jù)人力資源管理專業(yè)的培養(yǎng)方案，一般專門安排一周的時(shí)間進(jìn)行設(shè)計(jì)，大致分3個(gè)階段。1)開(kāi)始階段(1天)。在這個(gè)階段，老師對(duì)課程設(shè)計(jì)進(jìn)行動(dòng)員，要求學(xué)生了解課程設(shè)計(jì)的目的和要求，使學(xué)生在課程設(shè)計(jì)前對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容，工作流程形成感性認(rèn)識(shí)，并培養(yǎng)學(xué)生對(duì)課程設(shè)計(jì)的學(xué)習(xí)興趣。另外，要求學(xué)生嚴(yán)格遵守課程設(shè)計(jì)紀(jì)律要求，不能無(wú)故缺勤，要尊重指導(dǎo)老師，虛心請(qǐng)教;指導(dǎo)老師要強(qiáng)調(diào)課程設(shè)計(jì)的要求和紀(jì)律，認(rèn)真為學(xué)生提供實(shí)習(xí)指導(dǎo)。2)調(diào)查階段(2天)。在這個(gè)階段，學(xué)生獨(dú)自或者分組進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查，包括對(duì)某行業(yè)、某崗位的市場(chǎng)薪酬水平調(diào)查、員工薪酬水平與結(jié)構(gòu)調(diào)查等。通過(guò)社會(huì)調(diào)查活動(dòng)使學(xué)生加深對(duì)課本理論知識(shí)的理解，并提高學(xué)生的理論應(yīng)用能力。要掌握薪酬調(diào)查方法和技巧，了解不同員工的薪酬體系。由于很多企業(yè)采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬調(diào)查階段也可以參考政府或者有關(guān)部門的薪酬行情報(bào)告。3)撰寫課程設(shè)計(jì)報(bào)告(4天)。在這個(gè)階段，要求學(xué)生認(rèn)真分析所選企業(yè)的薪酬制度，發(fā)現(xiàn)原有薪酬設(shè)計(jì)方面的問(wèn)題以及對(duì)這些問(wèn)題提出個(gè)人建議。根據(jù)調(diào)查資料，重新優(yōu)化設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，并形成課程設(shè)計(jì)報(bào)告。 2.4課程設(shè)計(jì)報(bào)告的撰寫

課程設(shè)計(jì)報(bào)告是對(duì)薪酬管理理論知識(shí)和實(shí)踐應(yīng)用的全面總結(jié)，基于對(duì)所選企業(yè)薪酬管理的認(rèn)真分析，以及自己薪酬管理的理解與認(rèn)識(shí)。主要包括以下內(nèi)容:

1)導(dǎo)言，主要說(shuō)明課程設(shè)計(jì)的意義。2)所選企業(yè)的薪酬制度介紹，包括企業(yè)基本情況簡(jiǎn)介，如組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成等;企業(yè)采取什么樣的薪酬體系;企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)如何，闡明基本薪酬、可變薪酬以及員工福利等;企業(yè)的薪酬水平如何，結(jié)合外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查對(duì)所選企業(yè)的薪酬水平進(jìn)行評(píng)價(jià);企業(yè)的薪酬政策介紹。3)對(duì)所選企業(yè)的薪酬制度進(jìn)行評(píng)價(jià)。結(jié)合所選企業(yè)的特征，對(duì)比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標(biāo)，評(píng)價(jià)所選企業(yè)的薪酬制度，重點(diǎn)指出存在哪些問(wèn)題與不足。4)重新設(shè)計(jì)所選企業(yè)的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在問(wèn)題的基礎(chǔ)上，從薪酬體系、薪酬構(gòu)成、薪酬水平、薪酬預(yù)算、薪酬政策、薪酬溝通等方面，優(yōu)化設(shè)計(jì)薪酬方案。5)總結(jié)。主要說(shuō)明本課程設(shè)計(jì)可能做出的改進(jìn);進(jìn)行本次課程設(shè)計(jì)的收獲與感想。

3.《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析

由于對(duì)課程設(shè)計(jì)的目的不明確，收集資料相對(duì)困難，學(xué)生在《薪酬管理》課程設(shè)計(jì)過(guò)程中通常會(huì)出現(xiàn)以下問(wèn)題。

3.1對(duì)薪酬管理的認(rèn)識(shí)不夠

薪酬管理，是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來(lái)確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續(xù)的組織過(guò)程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性做出評(píng)價(jià)而后不斷予以完善。許多學(xué)生在進(jìn)行課程設(shè)計(jì)時(shí)，只包括了薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系、薪酬水平，而沒(méi)有對(duì)薪酬預(yù)算、薪酬溝通等進(jìn)行闡述。

3.2薪酬調(diào)查比較困難

薪酬調(diào)查，就是通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對(duì)市場(chǎng)上各職位進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計(jì)方面的決策依據(jù)及參考。薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，重點(diǎn)解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。由于時(shí)間有限和薪酬保密等因素影響，許多同學(xué)在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)遇到很多困難，獲得的數(shù)據(jù)很難具有代表性。

3.3缺乏自己的見(jiàn)解

在課程設(shè)計(jì)過(guò)程中，要求學(xué)生對(duì)企業(yè)原有薪酬方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，并運(yùn)用所學(xué)知識(shí)重新優(yōu)化設(shè)計(jì)薪酬方案。但是，在指導(dǎo)學(xué)生進(jìn)行課程設(shè)計(jì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多學(xué)生缺乏自己的見(jiàn)解，只是收集了一般企業(yè)在薪酬管理方面存在的問(wèn)題，并不具有針對(duì)性。因此，應(yīng)當(dāng)對(duì)照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目標(biāo)，認(rèn)真分析存在的問(wèn)題，做到有的放矢。

3.4課程設(shè)計(jì)報(bào)告撰寫不規(guī)范

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論文關(guān)鍵詞：薪酬體系薪酬激勵(lì)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的背后歸根結(jié)底還是對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)。如何吸引人才、留住人才是民營(yíng)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。而能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵又取決于民營(yíng)企業(yè)能夠建立一種什么樣的薪酬體系。薪酬作為企業(yè)必須付出的人力成本，同時(shí)也是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。

在人力資源管理中，薪酬是一個(gè)界定比較寬泛、內(nèi)容非常豐富的領(lǐng)域，從而導(dǎo)致不同的人對(duì)薪酬的看法和認(rèn)識(shí)往往存在著差異。

薪酬對(duì)社會(huì)具有勞動(dòng)力資源的再配置功能。薪酬作為勞動(dòng)力價(jià)格信號(hào)，調(diào)節(jié)著勞動(dòng)力的供求和勞動(dòng)力的流向。通過(guò)薪酬的調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力資源的優(yōu)化配置。另外，薪酬也調(diào)節(jié)著人們對(duì)職業(yè)和工種的評(píng)價(jià)，調(diào)節(jié)著人們擇業(yè)的愿望和就業(yè)的流向。公司現(xiàn)行薪酬激勵(lì)存在的問(wèn)題：公司的薪酬戰(zhàn)略不明確；部門職能定位不明確；分配方式比較單一；尚未建立科學(xué)規(guī)范的薪酬管理體系；缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力。

一份科學(xué)合理的薪酬體系可以使企業(yè)吸引和留住人才，同時(shí)又能適當(dāng)控制成本。事實(shí)上，一些企業(yè)的薪酬體系能留住人才，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性；而另一些企業(yè)的薪酬體系卻使員工抱怨不止，滿意度下降，這說(shuō)明必須遵循一定的薪酬原則和要求進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)。

要使薪酬發(fā)揮其應(yīng)有的作用，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)堅(jiān)持公平性原則、競(jìng)爭(zhēng)性原則、經(jīng)濟(jì)性原則、合法性原則、戰(zhàn)略性原則。

沈陽(yáng)YXH公司從成立之初便認(rèn)為動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要產(chǎn)業(yè)鏈的形成，需要產(chǎn)業(yè)鏈上的不同環(huán)節(jié)相互合作，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更是需要一個(gè)完善的產(chǎn)業(yè)鏈做為保障。至此，YXH致力于打造中國(guó)動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)鏈中的專業(yè)加工、制作環(huán)節(jié)，將自身定位于專業(yè)動(dòng)漫外包服務(wù)，以工業(yè)流水線的標(biāo)準(zhǔn)和流程打造動(dòng)漫外包的規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)流程，努力成為中國(guó)最專業(yè)的動(dòng)漫外包工廠。

據(jù)了解沈陽(yáng)YXH數(shù)字視覺(jué)傳媒有限公司自成立以來(lái)，一直沒(méi)有做過(guò)科學(xué)的、系統(tǒng)的職位評(píng)價(jià)。公司沒(méi)有認(rèn)識(shí)到職位評(píng)價(jià)是薪酬管理工作的重要基礎(chǔ)性工作，各個(gè)層級(jí)員工的薪酬定級(jí)僅評(píng)主管人員主觀印象，沒(méi)有體現(xiàn)出崗位直接相當(dāng)價(jià)值，員工意見(jiàn)較大。

為了保證企業(yè)提供的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)又不過(guò)大的增加企業(yè)的人工成本薪酬水平調(diào)查是薪酬體系設(shè)計(jì)不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此，本設(shè)計(jì)也要有市場(chǎng)薪酬水平調(diào)查數(shù)據(jù)為依據(jù)，主要參考了沈陽(yáng)市2008年部分職位(工種)工資指導(dǎo)價(jià)位從而獲得區(qū)域內(nèi)相關(guān)崗位的市場(chǎng)薪酬水平，為下一步的企業(yè)薪酬水平定位奠定了基礎(chǔ)。薪酬問(wèn)題歷來(lái)是員工最關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題，員工對(duì)薪酬制度的改革更是充滿了擔(dān)心與期待。本次薪酬方案設(shè)計(jì)目的是非常明確的，就是要建立起與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌，充分體現(xiàn)按貢獻(xiàn)取酬、效率優(yōu)先兼顧公平分配原則的薪酬體系，從而有力地支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是無(wú)論多么公平合理的薪酬方案，在付諸實(shí)施時(shí)也會(huì)遇到許多困難和阻力，處理不好可能會(huì)導(dǎo)致薪酬改革的失敗。所以必須高度重視方案實(shí)施的保障工作，在組織上、程序上、制度上采取有力措施，確保新的薪酬方案能夠順利地推行。

1．組織保障

當(dāng)一個(gè)新的薪酬方案實(shí)施，必定涉及到公司每一位員工的切身利益，稍有不慎就會(huì)影響到員工隊(duì)伍穩(wěn)定，進(jìn)而影響到公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的正常開(kāi)展。所以企業(yè)的決策者必須從戰(zhàn)略的高度來(lái)認(rèn)真對(duì)待薪酬方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施。因此在設(shè)計(jì)薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委員會(huì)，全面負(fù)責(zé)公司的薪酬改革工作。委員會(huì)由總經(jīng)理任主任，保證了委員會(huì)的權(quán)威性；委員中包含了公司各個(gè)層次的人員，既有管理人員，也有普通員工代表，具有廣泛的代表性。確保了溝通渠道的暢通：?jiǎn)T工代表都是經(jīng)部門推薦，通過(guò)公開(kāi)選舉產(chǎn)生的，為人客觀正直在員工中具有較高的威信，保證了薪酬改革實(shí)施的客觀公正性。

薪酬改革委員會(huì)成立后，對(duì)成員實(shí)施了全面的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括：薪酬管理的一些基本理論、實(shí)施薪酬改革的目的和原則、薪酬改革的思路、實(shí)施注意事項(xiàng)等。通過(guò)對(duì)人員的培訓(xùn)，能夠讓委員會(huì)成員了解薪酬改革的初衷并通過(guò)他們傳達(dá)到全體員工，保證方案在實(shí)施過(guò)程中能夠按照設(shè)計(jì)之初的意圖得到嚴(yán)格貫徹。

2．制度保障

盡管關(guān)于薪酬管理或者說(shuō)企業(yè)內(nèi)部管理的很多工作具有相當(dāng)?shù)碾y度，不能在短時(shí)間內(nèi)完成，可是我們應(yīng)該樹(shù)立一種科學(xué)管理的觀點(diǎn)。在現(xiàn)代企業(yè)中，科學(xué)合理的薪酬應(yīng)該是雙贏的，即企業(yè)通過(guò)薪酬發(fā)放能達(dá)到激勵(lì)員工的目的，而員工也能通過(guò)薪酬的獲得來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，并且薪酬對(duì)于企業(yè)而言，不僅僅是一種成本費(fèi)用，也是一種投資激勵(lì)員工有更大的產(chǎn)出。薪酬管理和其他的管理一樣，也是一個(gè)積極的動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際和市場(chǎng)狀況及時(shí)進(jìn)行調(diào)整不斷地修正，使整個(gè)薪資體系成為企業(yè)管理系統(tǒng)的有機(jī)組成部分，為企業(yè)發(fā)展提供激勵(lì)動(dòng)力。

3．宣傳溝通

在制定和實(shí)施薪酬方案的過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳是保證薪酬改革成功的因素之一。如果溝通不良或宣傳不到位，員工可能會(huì)擔(dān)心薪酬改革后會(huì)使他們的收入下降，從而產(chǎn)生抵觸情緒，影響薪酬改革的進(jìn)程。在薪酬改革過(guò)程中通過(guò)及時(shí)溝通和宣傳，讓員工認(rèn)識(shí)到新方案的優(yōu)點(diǎn)，明確他們可以獲得的利益，才能讓他們成為方案的積極推動(dòng)者。為了保證大家對(duì)薪酬方案的了解，公司在實(shí)施薪酬改革過(guò)程中，應(yīng)廣泛通過(guò)諸如薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、薪酬改革動(dòng)員等多種形式努力營(yíng)造良好的溝通氛圍；采用自上而下、自下而上橫向、斜向等多種渠道充分介紹薪酬制定依據(jù)和預(yù)期的目的。對(duì)溝通過(guò)程中大家提出的問(wèn)題一一作以解答，對(duì)大家提出的中肯意見(jiàn)和建議及時(shí)予以采納，對(duì)于比較好的建議和意見(jiàn)還適當(dāng)給以獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)這些方式可以增進(jìn)企業(yè)與員工的相互理解，打消員工的思想顧慮得到員工的信賴和支持，保證薪酬方案的順利實(shí)施。

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2、薪酬調(diào)查的對(duì)象：調(diào)查對(duì)象的基本情況介紹（性質(zhì)、規(guī)模、目標(biāo)等）；

3、薪酬調(diào)查的范圍與方法

4、本次調(diào)查計(jì)劃與成員分工、完成時(shí)間

二、1、調(diào)查對(duì)象的薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬制度（包括貨幣薪酬與非貨幣薪酬各項(xiàng)）；

2、職位描述與任職資格條件；

3、被調(diào)查員工（樣本）情況分析：包括年齡、性別、工齡、年齡、職位，學(xué)歷等；

4、將薪酬調(diào)查結(jié)果圖表化

三、分析調(diào)查結(jié)果，并結(jié)合調(diào)查對(duì)象實(shí)際提出可行性建議；

注意：

1、人員分工明確并可記錄；

2、報(bào)告簡(jiǎn)潔，圖文并茂，形象直觀；

3、附某公司薪酬調(diào)查報(bào)告模板如下，僅供參考；

附件：

明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營(yíng)銷財(cái)務(wù)部薪酬調(diào)查報(bào)告

一、報(bào)告簡(jiǎn)要

在薪酬行情越來(lái)越市場(chǎng)化、透明化的今天，不同類型的企業(yè)如何設(shè)計(jì)不同的薪酬體系？如何使良好的薪酬福利政策成為企業(yè)發(fā)展源源不斷的驅(qū)動(dòng)力？每一個(gè)有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家和人力資源管理者中的有識(shí)之士都在思索上述問(wèn)題。在全球化背景下，以更寬更高的視野來(lái)探討企業(yè)的薪酬體系的重構(gòu)，是擺在我們面前的重要課題。

作為人力資源管理專業(yè)的學(xué)生，為了使自己所學(xué)的理論知識(shí)與實(shí)踐能夠更好的結(jié)合，本人利用2010年“十一”長(zhǎng)假的時(shí)間對(duì)明一世代（福建）貿(mào)易有限公司的營(yíng)銷財(cái)務(wù)部薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，并對(duì)其薪酬體系作出了分析總結(jié)。

本次調(diào)查的目的是對(duì)明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營(yíng)銷財(cái)務(wù)部的普通員工的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查研究，進(jìn)而對(duì)該部門的薪酬體系進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，將優(yōu)秀的薪酬方案推廣到其他部門或者分公司，對(duì)不足的薪酬方案進(jìn)行改善，并根據(jù)實(shí)際情況提出合適的薪酬方案，完善薪酬體系，使之適應(yīng)部門發(fā)展的需要，且能夠最大的激勵(lì)員工，吸引優(yōu)秀人才，最終促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。本次調(diào)查是采用與員工面談的方法收集數(shù)據(jù)與信息。

二、調(diào)查報(bào)告內(nèi)容

（一）、調(diào)查對(duì)象

本次薪酬調(diào)查的對(duì)象是明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營(yíng)銷財(cái)務(wù)部的普通員工，因此在接下來(lái)的內(nèi)容都是針對(duì)明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營(yíng)銷財(cái)務(wù)部的普通員工進(jìn)行論述分析的。

（二）、薪酬構(gòu)成

通過(guò)調(diào)查，我對(duì)明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營(yíng)銷財(cái)務(wù)部的薪酬結(jié)構(gòu)有了較全面的了解。該部

營(yíng)銷財(cái)務(wù)部的薪酬的總體結(jié)構(gòu)沿襲著整個(gè)公司的薪酬結(jié)構(gòu)，只有在變動(dòng)現(xiàn)金收入這一項(xiàng)中師根據(jù)本部門的特征和需要制定適合本部門的薪酬方案，以便更好的激勵(lì)本部門員工。該部門的薪酬結(jié)構(gòu)主

要由貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩部分構(gòu)成，接下來(lái)對(duì)此進(jìn)行詳細(xì)介紹。

非貨幣薪酬：

在與員工面談的過(guò)程中，我了解到該部門的非貨幣薪酬主要是每月一次的整個(gè)公司的優(yōu)秀員工評(píng)選。參加優(yōu)秀員工評(píng)選的條件是當(dāng)月績(jī)效達(dá)85分以上的，且當(dāng)月創(chuàng)新提案被采納的有4條以上。如果被評(píng)上優(yōu)秀員工，公司將把該員工的照片貼在公司的公告欄上，并進(jìn)行表?yè)P(yáng)，但沒(méi)有物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。

貨幣薪酬：

1、直接薪酬：直接薪酬是整個(gè)薪酬體系中最重要的一部分，是員工最為重視的，也是各部門最為重視的一部分。

參加異動(dòng)考試必須是要成為公司正式員工滿半年，且在這期間表現(xiàn)良好，得到所屬主管的認(rèn)可，由主管提名后，個(gè)人寫申請(qǐng)報(bào)告、面談表遞交給部門總監(jiān)，經(jīng)總監(jiān)批準(zhǔn)后才能參加異動(dòng)考試?？荚嚨闹饕獌?nèi)容是公司的規(guī)章制度以及本崗位的一些基本知識(shí)。

（2）變動(dòng)現(xiàn)金收入。變動(dòng)現(xiàn)金收入指公司根據(jù)員工的短期業(yè)績(jī)效果向員工提供的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。主要由績(jī)效工資和其他貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)組成。

績(jī)效工資只有成為公司的正式員工后才有，且每個(gè)月只支付一半，另一半當(dāng)做年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放給員工?？?jī)效工資算法：將員工的基本工資除以70%，然后乘以30%，再除以100，得到單位績(jī)效分的績(jī)效工資，最后將單位績(jī)效工資乘以員工當(dāng)月所得績(jī)效分。公式如下：

績(jī)效工資={[（基本工資÷70%）×30%]÷100}×當(dāng)月績(jī)效分

其他貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)包括很多個(gè)方面，主要有：

②為降低公司損失，公司鼓勵(lì)員工舉報(bào)虛報(bào)行為。如果員工在審核的時(shí)候發(fā)現(xiàn)有人虛報(bào)費(fèi)用等損害公司利益的行為可以寫問(wèn)題反饋單遞交給監(jiān)察部。由監(jiān)察部進(jìn)行調(diào)查審核，如果經(jīng)查情況屬實(shí)，則會(huì)給員工100元的獎(jiǎng)勵(lì)。

③鼓勵(lì)員工為公司提出創(chuàng)新性建議，即創(chuàng)新提案。員工對(duì)公司制度、銷售方案等有獨(dú)創(chuàng)性見(jiàn)解的可以給公司提交創(chuàng)新提案，如果所提提的創(chuàng)新提案被評(píng)定為有利于公司發(fā)展，就會(huì)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，具體獎(jiǎng)勵(lì)金額看提案的優(yōu)秀程度；

④鼓勵(lì)員工為公司空缺崗位推薦優(yōu)秀人才。公司在每個(gè)月都會(huì)公布一份空缺崗位表及其相關(guān)的要求。員工根據(jù)要求，可以為公司推薦認(rèn)為合適的人才。經(jīng)公司面試通過(guò)進(jìn)入試用期的，推薦的員工可以拿到相當(dāng)于被推薦員工一個(gè)月基本工資一半的獎(jiǎng)勵(lì)。如果被推薦員工能夠成為公司的正式員工，那么推薦人則會(huì)拿到相當(dāng)于被推薦員工一個(gè)月的基本工資的獎(jiǎng)勵(lì)。推薦的崗位越高，所得獎(jiǎng)勵(lì)越多。

⑤該部門每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行部門排名，員工績(jī)效在整個(gè)部門排名第一的給予200元獎(jiǎng)勵(lì)，在同崗位排名第一的給予100元獎(jiǎng)勵(lì)。員工績(jī)效連續(xù)3個(gè)月排名前五的可以當(dāng)崗助，第一次當(dāng)上崗助的將得到100元的獎(jiǎng)勵(lì)。

當(dāng)然，有獎(jiǎng)必有罰。營(yíng)銷財(cái)務(wù)部的懲罰措施有：?jiǎn)T工在審計(jì)時(shí)出錯(cuò)要扣分，每扣一分要扣10塊；違反公司規(guī)章制度要被扣績(jī)效分，一般違紀(jì)一次扣一分；遲到一次扣10元；請(qǐng)假扣當(dāng)天工資，且不能獲得本周期的滿勤獎(jiǎng)；員工在工作期間沒(méi)穿工作服扣10元；沒(méi)打掃衛(wèi)生扣績(jī)效分；窗戶沒(méi)關(guān)，電腦沒(méi)關(guān)，人離開(kāi)座位椅子沒(méi)擺好，下班桌面沒(méi)收拾好等等都要被扣分。

2、間接薪酬：間接薪酬主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。員工在公司中都享有醫(yī)保和社保福利。醫(yī)保和社保是根據(jù)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，按照一定的比例由員工和公司分擔(dān)。其他的一些福利政策主要有：①、福利奶粉。即公司的員工生育時(shí)，在孩子兩周歲之前，公司每個(gè)月向該員工提供一罐本公司生產(chǎn)的奶粉。②、本公司員工在購(gòu)買本公司生產(chǎn)的產(chǎn)品時(shí)可以享受優(yōu)惠價(jià)格（一般以出產(chǎn)價(jià)出售）。③、每年部門都會(huì)組織整個(gè)部門進(jìn)行一次旅游。等等。

綜上所述，得明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營(yíng)銷財(cái)務(wù)部普通員工的薪酬計(jì)算公式為：

直接薪酬=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)勵(lì)性工資-罰款

間接薪酬=福利保障+其他優(yōu)惠項(xiàng)目

貨幣薪酬=直接薪酬+間接薪酬

總薪酬=貨幣薪酬+非貨幣薪酬

（三）、員工人數(shù)及對(duì)應(yīng)的基本工資

在調(diào)查過(guò)程中，我對(duì)該部門的員工的任職時(shí)間進(jìn)行了簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下圖：

三、綜合分析

從調(diào)查結(jié)果看，明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營(yíng)銷財(cái)務(wù)部的薪酬結(jié)構(gòu)（見(jiàn)圖1）相對(duì)合理，但也存在著一些不足之處。

2、非貨幣性薪酬項(xiàng)目過(guò)少。也就是說(shuō)公司對(duì)普通員工支付的薪酬過(guò)于集中在物質(zhì)方面，忽視了員工的尊重需要。

3、從表1中可以看出，老員工的基本工資與主管的基本工資差距不是很大，使得員工覺(jué)得自己的發(fā)展前景不是很樂(lè)觀，難以留住優(yōu)秀員工。

（二）優(yōu)點(diǎn)：1、在變動(dòng)現(xiàn)金收入方面做的較好。能夠根據(jù)公司發(fā)展需要提出合適的薪酬方案，如：創(chuàng)新提案獎(jiǎng)勵(lì)制度。部門也能根據(jù)本部門的職責(zé)特征制定相應(yīng)的薪酬方案，如：鼓勵(lì)員工舉報(bào)虛報(bào)行為的獎(jiǎng)勵(lì)制度。且整個(gè)變動(dòng)現(xiàn)金收入方案較多，能為優(yōu)秀員工提供更多的增加收入的機(jī)會(huì)。

2、針對(duì)普通員工對(duì)物質(zhì)方面的需要較大的情況，在薪酬體系設(shè)計(jì)中側(cè)重直接直接薪酬，符合普通員工的需要。當(dāng)然，由于過(guò)分側(cè)重直接薪酬，導(dǎo)致非貨幣性薪酬比重太小，也是不利的。

（三）我的薪酬建議：

1、根據(jù)行業(yè)薪酬水平適當(dāng)提高普通員工的基本工資水平，實(shí)現(xiàn)外部的公平，提升本公司薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才。

2、完善薪酬結(jié)構(gòu)，增加非貨幣性薪酬才比重，滿足員工的尊重需要，使整個(gè)薪酬體系更加平衡。如，在部門會(huì)議上對(duì)每個(gè)月進(jìn)步最大的員工進(jìn)行表?yè)P(yáng)等。

3、加大高低級(jí)崗位間的薪酬水平，使得員工有更大的動(dòng)力去追求高級(jí)崗位，留住優(yōu)秀的員工。

4、增加提升基本工資的渠道，加大獎(jiǎng)勵(lì)的力度，激發(fā)員工的工作積極性，努力高質(zhì)高效地完成工作任務(wù)。

5、增加員工福利支出。如，為加班的員工提供夜宵等措施。

四、總結(jié)

科學(xué)合理的薪酬體系是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，設(shè)計(jì)一套科學(xué)合理的薪酬體系的意義不只是能降低企業(yè)的成本，最為重要的是能夠激勵(lì)企業(yè)的員工，吸引外部?jī)?yōu)秀人才，為企業(yè)創(chuàng)造了無(wú)數(shù)無(wú)形和有形的財(cái)富。這次對(duì)明一世代（福建）貿(mào)易有限公司營(yíng)銷財(cái)務(wù)部的普通員工的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)這套薪酬體系中的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，并提出了自己的建議。希望公司能夠?qū)θ秉c(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)優(yōu)點(diǎn)繼續(xù)保留和推廣。在實(shí)踐中適時(shí)調(diào)整薪酬體系，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

薪酬調(diào)研報(bào)告（二）

通過(guò)參考薪酬調(diào)查報(bào)告中的行業(yè)市場(chǎng)薪酬整體定位、職能序列市場(chǎng)薪酬比較、市場(chǎng)薪酬構(gòu)成這三部分信息，您可以根據(jù)客戶企業(yè)薪酬定位理念，確定客戶企業(yè)相應(yīng)職位等級(jí)的薪酬水平；其中，如果您需要對(duì)某些特定部門和崗位制定單獨(dú)的薪酬政策的話，您也可以從報(bào)告中找到相應(yīng)的參考信息。

在您確定部門整體薪酬組合時(shí)，您可以參考“市場(chǎng)薪酬構(gòu)成”部分。另外，如果您需要確定特定崗位的薪酬組合，報(bào)告的“崗位薪酬結(jié)構(gòu)及分布狀況”部分中將為您提供更為詳盡的分析信息。

一、職位匹配

在參考市場(chǎng)信息的時(shí)候，您需要確定基準(zhǔn)崗位與企業(yè)內(nèi)部崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。這時(shí)，您需要進(jìn)行職位匹配的工作。在報(bào)告里，我們?cè)谔峁┬匠晷畔⒌耐瑫r(shí)還提供了職位性質(zhì)信息。在進(jìn)行職位匹配時(shí)，請(qǐng)先詳細(xì)閱讀有關(guān)的職位描述，該信息提供了本職位通常的工作內(nèi)容和職責(zé)；然后詳細(xì)審核自己公司的職位內(nèi)容，最終確定是否與市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)職位相匹配。一般而言，如果客戶企業(yè)內(nèi)部職位與基準(zhǔn)崗位有約70%的內(nèi)容是相似的，既可以認(rèn)為達(dá)成了較好的匹配。

二、市場(chǎng)定位

10%分位至90%分位分別代表了市場(chǎng)薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業(yè)在選定這些分位點(diǎn)時(shí)使自身的薪酬水平在市場(chǎng)上所具有的競(jìng)爭(zhēng)力由低到高的排列情況。在用本報(bào)告的信息來(lái)調(diào)整公司內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，客戶企業(yè)需要根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略確定公司希望加以比對(duì)的市場(chǎng)薪酬水平。

如果客戶企業(yè)購(gòu)買了本網(wǎng)站的《企業(yè)專業(yè)版》和《企業(yè)個(gè)性版》，前者包含對(duì)應(yīng)的分析條目的專家點(diǎn)評(píng)分析部分，而后者除了全部包含前者的內(nèi)容外，我們的專家和顧問(wèn)還將為客戶企業(yè)專門制作公司薪酬對(duì)比分析報(bào)告部分。當(dāng)您拿到報(bào)告時(shí)，您可以立即了解到客戶企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平的對(duì)比分析結(jié)果，并會(huì)得到最有價(jià)值的針對(duì)性的分析點(diǎn)評(píng)信息。

三、架構(gòu)設(shè)計(jì)與薪酬調(diào)整

我們建議客戶企業(yè)將每個(gè)職位等級(jí)的薪酬水平設(shè)計(jì)為一段區(qū)間。這種設(shè)計(jì)方式的優(yōu)點(diǎn)是可以為客戶企業(yè)利用薪酬工具進(jìn)行人才的吸引、保留和激勵(lì)，以及控制薪酬成本提供更大的靈活度。對(duì)于薪酬水平落在此區(qū)間之外的崗位，我們建議可以采用以下方法來(lái)對(duì)其薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于薪酬水平小于此區(qū)間最小值的崗位，為保持客戶企業(yè)在該崗位的薪酬水平上的競(jìng)爭(zhēng)力，一般應(yīng)將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區(qū)間最小值或以上。

若考慮提升薪酬所產(chǎn)生的成本問(wèn)題，可以考慮使用分階段提高薪酬水平的方法。對(duì)于客戶企業(yè)希望重點(diǎn)加以保留的優(yōu)秀員工，應(yīng)當(dāng)盡快提升其薪酬水平，否則將可能產(chǎn)生人才的流失。對(duì)于薪酬水平大于此區(qū)間最大值的崗位，可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對(duì)于那些薪酬處于較高水平而又具有很好工作表現(xiàn)的員工，可以考慮將其晉升到較高的職位上去。

薪酬調(diào)研報(bào)告（三）

中國(guó)水務(wù)行業(yè)個(gè)人薪酬福利

受訪者填報(bào)信息顯示，水務(wù)企業(yè)員工中擁有社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金等基本福利的占比大，均在80%以上，其中享有社會(huì)保險(xiǎn)一項(xiàng)福利的受訪者比例達(dá)92%。50%以上的受訪者享受飯補(bǔ)以及過(guò)節(jié)費(fèi)，接近一半的受訪者享有帶薪年假及通訊補(bǔ)貼。三成以上的受訪者享有交通補(bǔ)貼和實(shí)物禮品；兩成以上的受訪者享有住房補(bǔ)貼、考勤獎(jiǎng)勵(lì)；接近兩成的受訪者擁有補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、其他補(bǔ)貼；還有8.6%的受訪者享受旅游補(bǔ)貼。

中國(guó)水務(wù)行業(yè)薪酬福利現(xiàn)狀、問(wèn)題

中國(guó)水務(wù)行業(yè)職能等級(jí)2至等級(jí)3是一個(gè)非常關(guān)鍵的跳躍階段，從等級(jí)2晉升到等級(jí)3，員工的薪酬福利會(huì)有一個(gè)非常顯著地提升，這也意味著水務(wù)企業(yè)意愿支付更高競(jìng)爭(zhēng)性水平的工資來(lái)招攬并留住等級(jí)3以上的人員，企業(yè)用工成本隨之增加。

中國(guó)水務(wù)行業(yè)正處于快速發(fā)展、整合時(shí)期，結(jié)構(gòu)性供需矛盾不可避免。一方面，企業(yè)需要具備較高技術(shù)能力或一技之長(zhǎng)的專業(yè)型人才，以及高水平的管理人才；另一方面，整個(gè)行業(yè)的高水平人才供給在短期內(nèi)不會(huì)大規(guī)模增速。快速增長(zhǎng)的企業(yè)用工需求與短期內(nèi)人才供給滯后的之間的矛盾比較凸顯。

由于人才供給不到位，企業(yè)可能會(huì)為了快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)而高薪挖角，這種現(xiàn)象在水務(wù)行業(yè)不乏案例。另外，企業(yè)提供的高薪往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)企業(yè)實(shí)際支付能力，這種情況一定程度上加劇企業(yè)的成本壓力。人才供需、薪酬合理性、企業(yè)成本之間的矛盾問(wèn)題在中國(guó)水務(wù)行業(yè)人才管理中比較凸顯。

中國(guó)水務(wù)行業(yè)薪酬福利發(fā)展趨勢(shì)

隨著競(jìng)爭(zhēng)、高水平人才增加、行業(yè)薪酬信息明朗化，水務(wù)行業(yè)人才供需結(jié)構(gòu)會(huì)趨于合理化，人才能力、薪酬、企業(yè)成本會(huì)趨于合理化。

篇4

通常情況下，用報(bào)酬來(lái)承認(rèn)雇員對(duì)企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)的做法一般被認(rèn)為是影響現(xiàn)有雇員的行為的一種方式：關(guān)于是否加入某個(gè)組織或則是否繼續(xù)留在某個(gè)組織之中的決策。不僅如此，人們?cè)絹?lái)越多地認(rèn)識(shí)到，個(gè)體化的工資方案還會(huì)影響到議價(jià)企業(yè)中的勞動(dòng)力隊(duì)伍的性質(zhì)及構(gòu)成。比如說(shuō)，將報(bào)酬與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)的企業(yè)有可能會(huì)比那些不將兩者聯(lián)系起來(lái)的企業(yè)吸引到績(jī)效更高的人。類似的效應(yīng)在服務(wù)年限方面也是存在的。

一、薪酬對(duì)職工產(chǎn)生影響的幾種理論

薪酬如何對(duì)職工個(gè)人產(chǎn)生影響呢？這里有三種理論有助于解釋報(bào)酬所產(chǎn)生的效應(yīng)：強(qiáng)化理論、期望理論和理論。

第一，強(qiáng)化理論。松戴克（E.L.Thorndike）的結(jié)果定律指出，那種得到過(guò)報(bào)酬的反應(yīng)更有可能在未來(lái)重新發(fā)生。這一定律對(duì)于薪酬管理的含義是：較高的職工績(jī)效如果能夠得到貨幣獎(jiǎng)勵(lì)，那么他們就更有可能在將來(lái)達(dá)到更高的績(jī)效水平。同樣道理，較高的績(jī)效如果沒(méi)有得到獎(jiǎng)勵(lì)，那么這種績(jī)效在未來(lái)出現(xiàn)的可能性就不會(huì)太大。這種理論強(qiáng)調(diào)了一個(gè)人獲得實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)的經(jīng)歷所具有的重要性。

第二，期望理論。盡管期望理論也集中在報(bào)酬和行為之間的聯(lián)系方面，但是它所強(qiáng)調(diào)的是預(yù)期（而不是實(shí)際獲得的）報(bào)酬。換言之，它集中分析獎(jiǎng)勵(lì)的效果。行為（比如工作績(jī)效）可以被描述為能力和動(dòng)機(jī)的一個(gè)函數(shù)。不同的薪酬制度會(huì)因它們對(duì)這些動(dòng)機(jī)因素的影響不同而有所區(qū)別?？偟恼f(shuō)來(lái)，其中最主要的因素是關(guān)聯(lián)性：人們印象中所認(rèn)為的行為與報(bào)酬之間存在的聯(lián)系。工資結(jié)果的效價(jià)在不同的工資制度中應(yīng)當(dāng)保持不變。

第三，理論。這種理論主要分析了企業(yè)的不同利益相關(guān)群體之間所存在的利益差異與目標(biāo)分歧，以及怎樣才能利用薪酬制度來(lái)使得不同利益群體之間的利益與目標(biāo)一致起來(lái)。

二、薪酬設(shè)計(jì)的幾個(gè)原則

第一，保障性與激勵(lì)性相結(jié)合的原則。以崗位付薪體現(xiàn)崗位價(jià)值，使員工基本生活得到保障;以績(jī)效付薪體現(xiàn)效率優(yōu)先，使員工收入與崗位責(zé)任、工作業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來(lái)。

第二，易崗易薪的原則。以崗定薪，薪隨崗移，崗變薪變，實(shí)現(xiàn)員工收入能增能減。

第三，總量控制的原則。合理控制人工成本，薪酬分配總量不超過(guò)企業(yè)確定的工資總額預(yù)算。

第四，發(fā)展穩(wěn)定的原則。適當(dāng)考慮歷史情況，力求內(nèi)部公平性以及外部競(jìng)爭(zhēng)性。

三、怎樣設(shè)計(jì)完整的薪酬體系

第一，合理展開(kāi)薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查就是通過(guò)各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息。對(duì)薪酬調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，就會(huì)成為企業(yè)的薪資管理決策的有效依據(jù)。

由于相關(guān)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬管理政策以及數(shù)據(jù)在許多企業(yè)都屬于商業(yè)機(jī)密，不愿意讓其他企業(yè)了解。所以在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，要有企業(yè)人力資源部門與對(duì)方對(duì)應(yīng)部門或總經(jīng)理聯(lián)系或用其他方式取得信息，要注意資料來(lái)源的準(zhǔn)確可靠。另外在資料的調(diào)查時(shí)，要注意比較崗位的職責(zé)與本企業(yè)是否一致，否則參考價(jià)值不高。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人力資源市場(chǎng)的完善，企業(yè)的薪酬情況經(jīng)常會(huì)發(fā)生變動(dòng)，要及時(shí)更新才具有參考價(jià)值。

薪酬調(diào)查可以從企業(yè)間的相互調(diào)查，或則委托中介機(jī)構(gòu)調(diào)查，以及從公開(kāi)的信息中了解。

第二，崗位評(píng)估。崗位評(píng)估是指通過(guò)一些方法來(lái)確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對(duì)價(jià)值。它能使員工與員工之間對(duì)報(bào)酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對(duì)應(yīng)的報(bào)酬相適應(yīng);使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級(jí)，這些等級(jí)可以引導(dǎo)員工朝更高的工作效率發(fā)展;在企業(yè)內(nèi)部的崗位之間建立一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個(gè)的報(bào)酬支付系統(tǒng); 當(dāng)新的崗位設(shè)置時(shí)，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí)，應(yīng)該注意崗位評(píng)估評(píng)估的是崗位而不是員工。

常用的崗位評(píng)估方法有崗位參照法（用已有工資等級(jí)的崗位來(lái)對(duì)其它崗位進(jìn)行評(píng)估）、分類法（將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營(yíng)銷工作類等。然后給每一類確定一個(gè)崗位價(jià)值的范圍，并且對(duì)同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)崗位不同的崗位價(jià)值）、排列法（通過(guò)對(duì)所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的崗位評(píng)估方法）、評(píng)分法（通過(guò)對(duì)每個(gè)崗位用計(jì)量的方式進(jìn)行評(píng)判，最終得出崗位價(jià)值的方法）和因素比較法（將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個(gè)要素。根據(jù)每個(gè)崗位對(duì)這些要素的要求不同，而得出崗位價(jià)值）。各種評(píng)估方法各有優(yōu)劣，企業(yè)要根據(jù)自身特點(diǎn)選取相應(yīng)的方法。

第三，確定企業(yè)報(bào)酬總額。企業(yè)的報(bào)酬總額是企業(yè)所有員工的工資、津貼、福利和獎(jiǎng)金等內(nèi)容的總和。要注意的是，“所有員工”，既包括在職員工，也包括離退休員工。在確定企業(yè)的報(bào)酬總額時(shí)，首先要考慮企業(yè)的實(shí)際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費(fèi)用和人力資源市場(chǎng)行情。確定企業(yè)的薪酬總額，以便于確定薪酬制度中固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的比例劃分、固定薪酬中各個(gè)層級(jí)工資的確定。

第四，確定合理的薪酬設(shè)計(jì)方案。企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中切不可照搬其他成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，要根據(jù)自身特點(diǎn)，確定合理的薪酬設(shè)計(jì)方案，這種方案相對(duì)來(lái)說(shuō)，具有唯一性，是不可復(fù)制的。

四、薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題

第一，確定薪酬層級(jí)差異。 企業(yè)薪酬包含固定薪酬和浮動(dòng)薪酬。企業(yè)的固定薪酬一般采用“崗位工資+薪級(jí)工資”的結(jié)構(gòu)。崗位工資主要體現(xiàn)員工所聘崗位的職責(zé)和要求，一崗一薪。崗位職級(jí)按崗位價(jià)值確定。薪級(jí)工資主要體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)和資歷。要確保一個(gè)應(yīng)屆本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生薪酬水平，碩士到博士也如此推理，通過(guò)這個(gè)原則來(lái)測(cè)算薪酬的標(biāo)準(zhǔn)和上浮標(biāo)準(zhǔn)是比較合適的。并要確定企業(yè)高層管理人員與基層員工之間的倍數(shù)差異。

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關(guān)鍵詞：施工類企業(yè)；薪酬設(shè)計(jì)；對(duì)策

Abstract: This paper aims to analyze salary design problems and the related countermeasures of the construction enterprise, for your reference.

Key words: construction enterprise; salary design; countermeasure

中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A文章編號(hào)：2095-2104（2012）

目前各類人力資源管理書籍中，都涉及到薪酬體系設(shè)計(jì)的管理及方法，但針對(duì)施工類企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)的論述相對(duì)較為稀少，且缺乏具體操作流程和方法。本文針對(duì)施工類企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)體系進(jìn)行了闡釋。

1.工程概況

A公司為一家成立僅7年的機(jī)械化施工二級(jí)民營(yíng)企業(yè)，主要從事水下爆破工程施工，至今有700多名員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)到1.5億。為了拓展上下游業(yè)務(wù)，從2005年起組建疏浚項(xiàng)目部，拓展了爆破施工前覆蓋層和爆破施工后碎礁石的清挖業(yè)務(wù)，公司對(duì)疏浚項(xiàng)目部采取內(nèi)部承包的經(jīng)營(yíng)方式，未過(guò)多干涉具體管理。

由于原負(fù)責(zé)此業(yè)務(wù)的疏浚項(xiàng)目經(jīng)理掌控能力不足、工作方法和溝通方式不當(dāng)，管理制度不健全造成管理混亂，接連發(fā)生多起違規(guī)事故，管理層與操作層溝通不暢矛盾嚴(yán)重導(dǎo)致員工離職率高、工作效率低下。原項(xiàng)目經(jīng)理在制定薪酬方案時(shí)未能全面、系統(tǒng)的測(cè)算，僅僅參考了市場(chǎng)上幾家同類企業(yè)的薪酬模式后就出臺(tái)了一套薪酬方案且不與員工進(jìn)行解釋說(shuō)明粗暴推行。在原薪酬方案中提成獎(jiǎng)金僅與產(chǎn)量掛鉤，未考慮機(jī)械設(shè)備對(duì)產(chǎn)量的制約，未將設(shè)備正常率和完好率做為考核項(xiàng)目，錯(cuò)誤引導(dǎo)員工短視的拼設(shè)備拼產(chǎn)量。員工對(duì)設(shè)備保養(yǎng)維護(hù)等基礎(chǔ)工作不重視，設(shè)備能不修就不修能開(kāi)工就行，最終因設(shè)備問(wèn)題影響施工產(chǎn)量收入減少卻埋怨薪酬方案不合理。員工中消極怠工和離職情況不斷，項(xiàng)目經(jīng)理為了穩(wěn)定員工又不斷修改薪酬方案，增加了如項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)價(jià)獎(jiǎng)金等彌補(bǔ)提成收入減少的補(bǔ)貼項(xiàng)目，進(jìn)而造成內(nèi)部的不公平及與市場(chǎng)平均薪酬相比收入與產(chǎn)量比率過(guò)高。

針對(duì)此情況A公司免去了原項(xiàng)目經(jīng)理的職務(wù)，任命了一名溝通能力較強(qiáng)、管理思路清晰的項(xiàng)目經(jīng)理，并針對(duì)設(shè)備故障率高的情況派了兩名副總工程師協(xié)助進(jìn)行設(shè)備整改工作。同時(shí)由筆者和一名經(jīng)驗(yàn)豐富的總經(jīng)濟(jì)師為主組成了薪酬設(shè)計(jì)小組進(jìn)行薪酬體系的重新設(shè)計(jì)工作。

項(xiàng)目部中骨干人員大部分為原項(xiàng)目經(jīng)理高薪挖角來(lái)的，對(duì)公司忠誠(chéng)度較差。由于原薪酬方案設(shè)計(jì)不合理，按船組固定獎(jiǎng)金，人多則分得少造成船長(zhǎng)等骨干以各種理由不接受公司派來(lái)學(xué)習(xí)的后備人員，導(dǎo)致目前能頂替的人員缺乏，同時(shí)市場(chǎng)大環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)較激烈，人員招聘工作不理想。在了解到公司準(zhǔn)備出臺(tái)新薪酬政策時(shí)，部份人員威脅如收入減少則馬上辭職讓公司無(wú)法生產(chǎn)。

2.解決方案

面對(duì)以上情況，我們采取了以下幾個(gè)步驟進(jìn)行：

2.1同類企業(yè)薪酬調(diào)查

薪酬設(shè)計(jì)小組首先對(duì)市場(chǎng)上較大的幾家同類公司，利用工程分包和轉(zhuǎn)包等業(yè)務(wù)關(guān)系從正式渠道、利用同行私人關(guān)系和在招聘熟練同行工作人員時(shí)的詢問(wèn)等非正式渠道調(diào)查了解其他公司薪酬設(shè)計(jì)情況。同時(shí)還必須深入到施工現(xiàn)場(chǎng)了解各崗位工作的實(shí)際工作量、技能要求、對(duì)關(guān)鍵值產(chǎn)量的影響大小，并與員工進(jìn)行調(diào)查了解各自希望的薪酬計(jì)算方法和最低希望值。綜合整理以上資料后，通過(guò)分類分項(xiàng)列表比較的方法結(jié)合不同企業(yè)的組成特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和企業(yè)制度、人員結(jié)構(gòu)等方面因素分析其薪酬設(shè)計(jì)的思路。

2.2擬定薪酬草案進(jìn)行論證

因?yàn)樵撈髽I(yè)2005年曾請(qǐng)國(guó)內(nèi)一家頗有名氣的管理咨詢公司進(jìn)行過(guò)管理咨詢，因此管理制度較完善。同時(shí)A公司在技術(shù)力量和設(shè)備方面在同行中較有優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)張速度較快，因此對(duì)立足自身的后備人員培訓(xùn)很重視。針對(duì)薪酬制度與績(jī)效考核緊密相關(guān)互相作用的情況，結(jié)合原薪酬體系設(shè)計(jì)中主要的缺陷，薪酬設(shè)計(jì)小組按以上三種主要薪酬類型各擬定了薪酬方案并進(jìn)行了測(cè)算，方案一：超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)方案、方案二：底薪加提成（總量包干）方案、方案三：底薪加提成（總量不包干）方案。然后邀請(qǐng)項(xiàng)目部主要管理人員、操作人員代表以及同行友人對(duì)三種方案進(jìn)行論證，采用指派專人為各方案的正方，其它人員為反方的方式進(jìn)行。通過(guò)激烈的辯論，吸收各方案的優(yōu)點(diǎn)避免缺點(diǎn)，最終統(tǒng)一方案為《疏浚項(xiàng)目部薪酬制度（試行）》。

此薪酬制度方案的幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)：1、因?yàn)樵O(shè)立超產(chǎn)獎(jiǎng)時(shí)在離限額較接近時(shí)容易產(chǎn)生拼設(shè)備怎樣都要達(dá)到的心態(tài)對(duì)設(shè)備損害較大，用每方提成、少勞少得多勞多得的方式可提高對(duì)設(shè)備的完好率；2、設(shè)立崗位評(píng)價(jià)系數(shù)可避免只重產(chǎn)量不注重時(shí)常管理工作的不利因素，同時(shí)給予船長(zhǎng)等現(xiàn)場(chǎng)管理人員足夠權(quán)利提高管理效率；3、針對(duì)各船機(jī)設(shè)備情況、施工條件等因素設(shè)置不同的提成系數(shù)，達(dá)到額定產(chǎn)量時(shí)不同船組相同崗位人員之間的收入大致持平，內(nèi)部薪酬公平減少矛盾且有利于不同船組之間人員調(diào)動(dòng)人力資源合理配置；4、不采用總額包干而是按崗位固定系數(shù)的方式以及培養(yǎng)后備人員獎(jiǎng)勵(lì)的方法，有利于對(duì)后備人員的培訓(xùn)，避免因增加人員而減少自身收入而不愿帶徒弟的影響，為下步增加船組時(shí)的人員安排和形成良性競(jìng)爭(zhēng)打好基礎(chǔ)。5、針對(duì)骨干人員通過(guò)設(shè)定項(xiàng)目完成給予獎(jiǎng)金和今后可入股船組等激勵(lì)措施來(lái)穩(wěn)定，至少可穩(wěn)定進(jìn)行新舊薪酬的過(guò)渡期。

2.3全方位測(cè)算

在擬訂了《疏浚項(xiàng)目部薪酬制度（試行）》后，需進(jìn)行以下幾個(gè)方面的測(cè)試：

2.3.1參考前幾個(gè)月的施工產(chǎn)量用最高值、平均值、最低值三個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算，以確定最低值時(shí)可滿足基本生活要求不產(chǎn)生大批量離職現(xiàn)象，平均值時(shí)可達(dá)到比市場(chǎng)平均薪酬稍高的收入以增加穩(wěn)定性，在最高值時(shí)各船組、各崗位之間差額不能過(guò)大并且與不遠(yuǎn)高于市場(chǎng)平均薪酬減少企業(yè)利潤(rùn)。

2.3.2按原薪酬制度與用現(xiàn)《疏浚項(xiàng)目部薪酬制度（試行）》兩種方法，采用上月實(shí)際數(shù)據(jù)、設(shè)定新薪酬崗位工資為本職務(wù)類別最低一檔和出滿勤進(jìn)行測(cè)算，以確定實(shí)行新薪酬制度時(shí)不會(huì)造成收入的過(guò)大變動(dòng)（特別是減少的情況），但如因之前方案確實(shí)不合理而造成的減少不能通過(guò)搞平衡而破壞公平性。

2.3.3結(jié)合1、2項(xiàng)進(jìn)行綜合測(cè)算，確定總體沒(méi)有大的缺陷。

2.4講解說(shuō)明

這一步對(duì)新薪酬制度的平穩(wěn)實(shí)施尤為重要，搞不好則有可能造成集體離職，因?yàn)槿魏涡碌姆桨付及淮_定性，特別是涉及最敏感的薪酬問(wèn)題。因此針對(duì)每一項(xiàng)目都要盡可能詳細(xì)的進(jìn)行說(shuō)明并舉具體例子，先在管理人員中進(jìn)行培訓(xùn)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和確定講解教案的可操作性，同時(shí)做好后備人員補(bǔ)充計(jì)劃。

在說(shuō)明的時(shí)候按以上順序進(jìn)行：1、按新方案計(jì)算收入增加的人員，2、平時(shí)表現(xiàn)較好的人員，3、平時(shí)不合群的人員，4、按新方案計(jì)算收入減少的人員。即先易后難的原則，以避免出現(xiàn)在講解當(dāng)中按新方案計(jì)算收入減少的人員帶頭煸動(dòng)而其他人員因不了解而盲從造成下不了臺(tái)的情況發(fā)生。同時(shí)對(duì)于明確不能接受新薪酬方案而提出辭職威脅的員工要及時(shí)果斷的處理，先調(diào)離后馬上辦理相關(guān)辭退手續(xù)，并調(diào)派補(bǔ)充人員以表現(xiàn)公司的決心。對(duì)留下的人員要進(jìn)行激勵(lì)，讓他們看到今后提升的前景和信心。

3.結(jié)束語(yǔ)

經(jīng)過(guò)以上措施，最終新的薪酬制度得以順利推行，雖然期間有個(gè)別骨干因收入下降帶動(dòng)一小部分人辭職暫時(shí)影響一些產(chǎn)量，總體來(lái)說(shuō)隨著后備力量的補(bǔ)充已較以前增加了35％左右的總體效率和利潤(rùn)，而且更進(jìn)一步的增長(zhǎng)已形成良性循環(huán)。

本案例可做為以完成產(chǎn)值提成獎(jiǎng)勵(lì)為主的施工企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)一個(gè)借鑒。

篇6

【關(guān)鍵詞】薪酬體系 分析診斷 概念 石油企業(yè) 匹配

薪酬管理作為企業(yè)重要激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)人力資源配置的核心內(nèi)容，它是企業(yè)制度的關(guān)鍵。薪酬管理系統(tǒng)的建立，對(duì)企業(yè)的相關(guān)績(jī)效考核有著激勵(lì)及控制作用，對(duì)企業(yè)員工的管理也起到優(yōu)化和分配的作用，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的融合。從管理學(xué)的角度看，薪酬制度不僅可以轉(zhuǎn)變企業(yè)員工的態(tài)度和行為，還可以使企業(yè)避免人員的流失，從而節(jié)約成本。而在石油業(yè)這樣的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，薪酬體系的管理更加重要。

1.薪酬體系的概念

關(guān)于薪酬體系的概念，我們可以從廣義和狹義的角度講。

從狹義上講，是指薪酬的具體構(gòu)成，其中包括基本工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利和保險(xiǎn)等。而在薪酬體系中這些內(nèi)容之間存在著相互聯(lián)系、制約和補(bǔ)充的關(guān)系，通過(guò)這些要素之間的關(guān)系形成一個(gè)統(tǒng)一的體系。

從廣義上講，薪酬體系涵蓋了相關(guān)的薪酬策略、薪酬的管理和薪酬制度。薪酬策略是一種具有指導(dǎo)意義的原則，它結(jié)合了企業(yè)的戰(zhàn)略及目標(biāo)，并融入了企業(yè)文化及外部環(huán)境等因素；薪酬制度是將企業(yè)的薪酬管理書面化，規(guī)范化；薪酬管理是通過(guò)特定組織對(duì)員工的勞動(dòng)付出進(jìn)行肯定和給予回報(bào)的一種管理，從而達(dá)到薪酬管理的目的。薪酬的管理是一個(gè)長(zhǎng)期性的過(guò)程，在此過(guò)程中，企業(yè)要根據(jù)員工的要求進(jìn)行相應(yīng)的薪酬調(diào)節(jié)，進(jìn)行薪酬的計(jì)劃和預(yù)算，企業(yè)使薪酬體系不斷完善。

2.企業(yè)薪酬體系的診斷

對(duì)企業(yè)薪酬體系的整體診斷是檢查企業(yè)薪酬制度是否合理的有力證據(jù)。在對(duì)企業(yè)薪酬制度整體性診斷中，不僅要考慮到其是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要，還要注重其內(nèi)外部的公平性，還要其工資差別是否合理。對(duì)企業(yè)薪酬制度的整體診斷如下圖一。

3.薪酬體系的診斷模型

對(duì)于薪酬體系診斷模式的建立，要從與薪酬有關(guān)的兩個(gè)對(duì)象出發(fā)，企業(yè)和員工。從企業(yè)的角度講，企業(yè)除了盈利的目的外，最主要的是成就企業(yè)健康、快速地發(fā)展。而員工是想通過(guò)企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值而獲取回報(bào)。因此企業(yè)薪酬體系模型的建立既要是自己也要是員工達(dá)到共贏，還要考慮到自身長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展 。

從戰(zhàn)略性的角度看，更好地指導(dǎo)企業(yè)薪酬制度的建立，發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，企業(yè)薪酬體系診斷模型的構(gòu)成應(yīng)為健康薪酬體系的內(nèi)在決定因素部分和外在表現(xiàn)部分、健康的薪酬體系形式。詳細(xì)的薪酬診斷模型如圖二。

圖二 薪酬體系診斷模型

4.石油企業(yè)薪酬體系診斷前的內(nèi)容分析

一般的石油企業(yè)的薪酬體系的診斷是以了解企業(yè)現(xiàn)狀為前提的，了解企業(yè)薪酬內(nèi)部的組成結(jié)構(gòu)，才能采取措施使得薪酬體系得到優(yōu)化。如DX采油廠的薪酬體系。我國(guó)某采油廠從2010年1月開(kāi)始，在原有的薪酬體系上進(jìn)行了改革，其在全廠范圍內(nèi)推廣實(shí)施新的薪酬模式，以崗效薪點(diǎn)工資制為其主要模式。以點(diǎn)數(shù)作為標(biāo)準(zhǔn)的崗效薪點(diǎn)工資制度，它的表現(xiàn)公式為：個(gè)人報(bào)酬=基本工資+崗點(diǎn)工資+特殊津貼+績(jī)效工資+福利。

一般的石油企業(yè)的薪酬內(nèi)容由以下幾個(gè)部分組成：

4.1基本薪酬。企業(yè)為保障員工的基本的生活需求，在固定的時(shí)間內(nèi)，依據(jù)一定的數(shù)量對(duì)員工發(fā)放的報(bào)酬。

4.2崗點(diǎn)工資。崗點(diǎn)工資符合我國(guó)以按勞分配為主體的分配原則，它是利用工資來(lái)激勵(lì)員工。崗點(diǎn)工資每個(gè)企業(yè)不盡相同，以上述舉例的采油廠崗點(diǎn)工資為例，其計(jì)算公式為：

其中，Z為員工的崗效薪點(diǎn)工資；B為員工效薪點(diǎn)數(shù)；X為薪點(diǎn)點(diǎn)值，其單位為元；N為貢獻(xiàn)系數(shù)；D為員工個(gè)人崗位薪點(diǎn)總數(shù)；A為本年度上級(jí)所核定的工資總額；G為預(yù)算獎(jiǎng)金總數(shù)；R為工資含量?jī)?nèi)津貼補(bǔ)貼的年度總數(shù)；M為工資含量?jī)?nèi)工齡工資的年度總數(shù)。

4.3特殊津貼。根據(jù)石油企業(yè)的工作性質(zhì)及工作內(nèi)容，一般的特殊津貼有夜班津貼、水電氣補(bǔ)貼、技師津貼等。

4.4獎(jiǎng)金（績(jī)效工資）。在石油企業(yè)中的獎(jiǎng)金（績(jī)效工資）一般與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，可能是季度效益，也可能是年終效益，這與企業(yè)的績(jī)效工資分配制度相關(guān)，這也是激勵(lì)和慰問(wèn)員工的一種方式。

4.5福利。對(duì)于石油企業(yè)來(lái)講，一般福利包括法定保險(xiǎn)和企業(yè)的福利。而法定的福利有養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、大病統(tǒng)籌、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、住房公積金。此外也有其他的一些保險(xiǎn)，如勞動(dòng)保護(hù)用品、帶薪休假、教育培訓(xùn)、困難補(bǔ)助、喪葬補(bǔ)助等。

5.對(duì)石油企業(yè)薪酬體系的診斷步驟

5.1了解石油企業(yè)的薪酬體系情況

深入了解石油企業(yè)的薪酬體系，才能對(duì)其進(jìn)行有效的診斷。根據(jù)薪酬體系診斷模型以及診斷維度量表進(jìn)行診斷，需要在診斷的過(guò)程中對(duì)所診斷的石油企業(yè)的員工進(jìn)行薪酬滿意度的問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)管理層進(jìn)行訪談了解，在有必要時(shí)進(jìn)行抽樣調(diào)查。

對(duì)員工進(jìn)行調(diào)查的問(wèn)卷數(shù)量要合理，根據(jù)員工的具體數(shù)目來(lái)決定，注意有效問(wèn)卷的回收，在收集回收的問(wèn)卷后，使用SPSS統(tǒng)計(jì)軟件錄入數(shù)據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，在數(shù)據(jù)分析中，可以應(yīng)用因子分析、頻數(shù)統(tǒng)計(jì)和描述性分析的方法。

5.2保證調(diào)查問(wèn)卷的可靠和真實(shí)性

只有問(wèn)卷的調(diào)查真實(shí)可靠了，對(duì)于石油企業(yè)薪酬體系才能有一個(gè)真實(shí)的了解，才能建立相應(yīng)的薪酬優(yōu)化體系方案。

在實(shí)施過(guò)程中，可以采用克倫巴赫的a系數(shù)來(lái)對(duì)調(diào)查問(wèn)卷的問(wèn)題進(jìn)行可信度的檢測(cè)。根據(jù)心理學(xué)測(cè)量學(xué)的相關(guān)知識(shí)，將可信度控制到0.7以上都是能被接受的可信度。在對(duì)問(wèn)卷進(jìn)行回收后，通過(guò)使用SPSS統(tǒng)計(jì)軟件對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析，看其所測(cè)的克倫巴赫a系數(shù)是否為0.8513。如果是，則表示調(diào)查問(wèn)卷具有很好的內(nèi)部統(tǒng)一性，使得可信度增加。

5.3石油企業(yè)薪酬體系進(jìn)行戰(zhàn)略匹配診斷

（1）進(jìn)行石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性診斷。通過(guò)之前對(duì)企業(yè)的問(wèn)卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析，了解到一些企業(yè)的數(shù)據(jù)。如薪酬成本占總成本的多少，薪酬成本構(gòu)成中的基本薪酬、績(jī)效工資、福利、津貼等所占的比重是多少。也可以了解到其薪酬利潤(rùn)率、勞動(dòng)分配率和人事費(fèi)用率。多這些數(shù)據(jù)進(jìn)行研究可以發(fā)現(xiàn)石油企業(yè)薪酬體系所存在的問(wèn)題，如果石油企業(yè)薪酬成本偏高，所支付的薪酬總額較高，福利費(fèi)和薪酬利潤(rùn)率及勞動(dòng)分配率較高，這說(shuō)明企業(yè)單位人工成本的支出產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益好，人工成本則較低。

（2）對(duì)石油企業(yè)進(jìn)行公平性診斷。石油企業(yè)一般的薪酬發(fā)放針對(duì)的人群有經(jīng)營(yíng)管理人員（管理層及一般管理人員）、專業(yè)技術(shù)員工、技能操作人員。通過(guò)對(duì)比企業(yè)中這三類人的薪酬比例，再結(jié)合其所在職位的工作的內(nèi)容，可以得出被診斷石油企業(yè)薪酬是否合理，從而說(shuō)明石油企業(yè)薪酬體系的分配是否公平。

（3）對(duì)石油企業(yè)進(jìn)行合法性和動(dòng)態(tài)性診斷。石油企業(yè)薪酬制度是否合法，主要體現(xiàn)在對(duì)員工工資的按時(shí)發(fā)放，足額定時(shí)發(fā)放，不存在拖欠工資，讓員工充分享有國(guó)家的法定福利制度。通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷中涉及到相關(guān)法律的問(wèn)題，從員工對(duì)回答中可以看出企業(yè)薪酬體系是否合法。此外，還可以通過(guò)與管理人員的交談來(lái)了解，其企業(yè)的最低工資保障是否與國(guó)家規(guī)定的相符，在加班及執(zhí)勤等情況下是否有費(fèi)用補(bǔ)助等。

6.石油企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化方案

6.1進(jìn)行薪酬戰(zhàn)略優(yōu)化。薪酬戰(zhàn)略優(yōu)要化做到依靠科技和創(chuàng)新管理，堅(jiān)持以人為本，建設(shè)一流的團(tuán)隊(duì)，油氣并重。實(shí)施動(dòng)態(tài)考核，加強(qiáng)薪酬激勵(lì)政策，增強(qiáng)員工的穩(wěn)定性；提高企業(yè)薪酬的公平性和合理性，在企業(yè)內(nèi)部建立公平合理的薪酬發(fā)放機(jī)制，吸引和挖掘優(yōu)秀的人才；建立企業(yè)薪酬的預(yù)算機(jī)制。

6.2進(jìn)行薪酬水平的優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況與薪酬實(shí)力，制定相應(yīng)的薪酬分配制度，在符合國(guó)家法律法規(guī)的前提下，針對(duì)企業(yè)薪酬薄弱但人員比較重要的位置，進(jìn)行薪酬的提高，通過(guò)這種方式來(lái)穩(wěn)定企業(yè)人員，實(shí)現(xiàn)薪酬水平的優(yōu)化。

6.3進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化要包括工資方案的優(yōu)化，建立有效的效績(jī)考核體制和定性定量的考核體制；對(duì)獎(jiǎng)金制度的優(yōu)化，打破以往“大鍋飯”模式的獎(jiǎng)金發(fā)放制度，注重突出個(gè)人獎(jiǎng)金的發(fā)放，實(shí)行獎(jiǎng)金的梯度化和名額限制；福利方案的優(yōu)化，處理一般的福利制度，企業(yè)應(yīng)該更加具有創(chuàng)新意識(shí)，做到比其他企業(yè)更人性化，更周到。

7.對(duì)石油企業(yè)薪酬體系優(yōu)化的建議

7.1企業(yè)管理者要實(shí)事求是地制定薪酬體系?，F(xiàn)在許多企業(yè)管理者自我學(xué)習(xí)意識(shí)較強(qiáng)，喜歡把文學(xué)上的一些智囊及精神融入企業(yè)建設(shè)中，如《孫子兵法》等，這種方法不乏有在商業(yè)上獲得成功的事例，但企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況與處境去適當(dāng)使用，避免盲目、一意孤行，使企業(yè)蒙受損失。

7.2企業(yè)要定期調(diào)查，對(duì)員工薪酬做出調(diào)整。事物都是不斷變化的，對(duì)于企業(yè)的薪酬制定，企業(yè)應(yīng)該多通過(guò)顧問(wèn)公司來(lái)提供數(shù)據(jù)調(diào)查，通過(guò)與顧問(wèn)公司的長(zhǎng)期合作，定期對(duì)工資數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司業(yè)績(jī)來(lái)對(duì)員工的薪酬進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

8.結(jié)束語(yǔ)

薪酬體系的診斷和優(yōu)化對(duì)企業(yè)意義重大。它對(duì)企業(yè)人力資源方面的影響尤為突出，它是吸引人才和留住人才的關(guān)鍵。在石油企業(yè)，由于其具有高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、高資本的特性，使得薪酬診斷和優(yōu)化尤為重要。對(duì)石油企業(yè)的薪酬優(yōu)化從基本的工資結(jié)構(gòu)著手，具體問(wèn)題具體分析，在一些方法和問(wèn)題處理上進(jìn)行創(chuàng)新，從薪酬發(fā)放對(duì)象入手，增強(qiáng)企業(yè)薪酬制度的公平性和動(dòng)態(tài)性，針對(duì)特殊群體采取特殊的措施。在符合國(guó)家法律法規(guī)的前提下，做好石油企業(yè)的薪酬體系診斷工作，優(yōu)化企業(yè)薪酬體系，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

[1]王偉麗.石油采油企業(yè)薪酬體系診斷與優(yōu)化研究[D].天津商業(yè)大學(xué)，2011.

篇7

關(guān)鍵詞：薪酬整合；薪酬文化；心理契約

中圖分類號(hào)：F271 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：1003－3890（2008）08－0057-03

目前全球范圍內(nèi)正進(jìn)行著第五次并購(gòu)浪潮，國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)浪潮也方興未艾。并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)壯大公司實(shí)力、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和捷徑。但據(jù)美國(guó)《CFO》雜志對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)中的45家并購(gòu)企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示：有75％的并購(gòu)“是令人失望的或者是完全失敗的”，其主要原因是并購(gòu)中“人”的整合失敗。在企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)將工作的重點(diǎn)放在了目標(biāo)公司的尋找和收購(gòu)價(jià)格的談判上，而對(duì)接管后的整合工作關(guān)注較少[1]，即使是對(duì)整合工作有一定的認(rèn)識(shí)，也大多是在戰(zhàn)略整合和財(cái)務(wù)整合方面下功夫，而對(duì)人力資源整合，包括薪酬整合工作不甚重視，這是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的重要原因之一。

在人力資源整合的眾多要素中，薪酬整合無(wú)疑是最受企業(yè)和員工關(guān)注的。由于并購(gòu)過(guò)程中沒(méi)有做好薪酬整合而失敗的例子不勝枚舉，如1996年“思科”收購(gòu)Strata Com后，由于傭金政策的改變?cè)斐闪嗽璖trata Com銷售人員大批離職，使業(yè)務(wù)陷入癱瘓，對(duì)于并購(gòu)企業(yè)，如何做好薪酬整合是亟待解決的現(xiàn)實(shí)難題，而薪酬整合的關(guān)鍵則是如何解決并購(gòu)后的薪酬沖突問(wèn)題。

一、企業(yè)并購(gòu)中的薪酬沖突分析

并購(gòu)雙方在企業(yè)類型、所在地區(qū)、歷史背景、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行業(yè)類型等方面都可能存在種種差異，因此雙方薪酬體系的區(qū)別在所難免，這就要求企業(yè)并購(gòu)后必須及時(shí)對(duì)薪酬體系進(jìn)行整合。而薪酬整合過(guò)程會(huì)遇到的一些沖突，往往會(huì)給并購(gòu)后的企業(yè)管理工作帶來(lái)巨大的困難。目前，企業(yè)并購(gòu)中薪酬整合的沖突主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1. 薪酬結(jié)構(gòu)的沖突。從根本上說(shuō)，薪酬結(jié)構(gòu)沖突體現(xiàn)在兩方面：一是薪酬總體水平的高低；二是可變薪酬和固定薪酬的構(gòu)成比例不同。一般來(lái)說(shuō)，就薪酬總體水平而言，朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)、壟斷行業(yè)的工資水平較夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)工資水平高；大型企業(yè)、上市公司工資水平較小企業(yè)、非上市公司工資水平高。在薪酬構(gòu)成比例方面，外資企業(yè)的可變薪酬比例較國(guó)有企業(yè)的高；企業(yè)處在新興行業(yè)與處在成熟行業(yè)的企業(yè)相比，新興行業(yè)的可變薪酬比例高。

具體來(lái)說(shuō)，薪酬結(jié)構(gòu)沖突的產(chǎn)生來(lái)自于薪酬的不同項(xiàng)目差異：（1）底薪或基薪項(xiàng)目。這是根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模以及本地區(qū)和本行業(yè)的收入水平確定的固定薪酬。對(duì)于相似的工作，底薪可能由于地區(qū)、行業(yè)、甚至企業(yè)類型的差異而有所不同。例如，“聯(lián)想”2005年并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，在基本工資上（不加獎(jiǎng)金、員工福利與員工期權(quán)），IBM員工的基本工資是“聯(lián)想”員工的7倍[2]。（2）長(zhǎng)期、短期激勵(lì)項(xiàng)目。長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目是指以3~5年為周期的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，例如期權(quán)、項(xiàng)目獎(jiǎng)金等。若并購(gòu)中的一方在薪酬中擁有高比例的長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目，而另一方的此類激勵(lì)項(xiàng)目比例很小甚至沒(méi)有，則比較難以進(jìn)行協(xié)調(diào)。（3）福利項(xiàng)目。福利項(xiàng)目是企業(yè)為員工提供的各種間接報(bào)酬。并購(gòu)雙方由于各自的企業(yè)文化價(jià)值觀的不同，在福利政策和具體項(xiàng)目上的差異在所難免。

2. 薪酬文化的沖突。美國(guó)會(huì)計(jì)咨詢公司Coopers& Lybrand（1992）研究了100家并購(gòu)失敗的公司，發(fā)現(xiàn)由于文化差異無(wú)法彌合而導(dǎo)致兼并失敗的比例在85%左右。薪酬文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要子集，它突出地體現(xiàn)著一個(gè)企業(yè)獨(dú)有的價(jià)值分配取向，是一個(gè)企業(yè)通過(guò)其長(zhǎng)期的薪酬管理實(shí)踐所形成的、并為全體員工所公認(rèn)和遵循的價(jià)值分配觀念、薪酬規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。它從精神上約束和激勵(lì)著員工的價(jià)值理念。可見(jiàn)，薪酬文化是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉。薪酬文化的類型有穩(wěn)定型、合作型、機(jī)會(huì)型、能力型四種[3]（具體見(jiàn)表1）。當(dāng)兩種薪酬文化交織在一起時(shí)，按哪一種薪酬文化定薪就成為需要考慮的問(wèn)題。

3. 心理契約重構(gòu)。心理契約這個(gè)概念最早是由Levison和Schein在20世紀(jì)60年代提出的，他們認(rèn)為，心理契約是員工持有的關(guān)于組織與員工之間的承諾與責(zé)任的信念。由于并購(gòu)后的薪酬政策是個(gè)未知數(shù)，增加了許多不確定的因素，會(huì)使得員工的心理契約朝著不穩(wěn)定的狀態(tài)轉(zhuǎn)變[4]。尤其在溝通不充分的時(shí)候，人們不了解企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方向和目標(biāo)，會(huì)更擔(dān)心自己在企業(yè)的職位、薪水發(fā)生變化，甚至心理契約面臨著中斷的危險(xiǎn)。被并購(gòu)企業(yè)的員工在心理上，角色模糊感增強(qiáng)，信任度下降，自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)；在行為上會(huì)產(chǎn)生溝通惡化、生產(chǎn)率下降、協(xié)作困難、等待觀望、爭(zhēng)奪權(quán)力、主動(dòng)性減弱等一系列問(wèn)題。

4. 公平感失衡。根據(jù)亞當(dāng)?斯密的激勵(lì)理論，當(dāng)人們覺(jué)得分配公平時(shí)，會(huì)更努力地投入工作，如果人們認(rèn)為分配不公，就會(huì)影響工作熱情。薪酬管理中涉及到三種公平：內(nèi)部公平、外部公平和自我公平。自我公平是要求自己的付出要與所得匹配；外部公平是要求自己在公司中的薪酬要與社會(huì)相同崗位平均薪酬相當(dāng)；內(nèi)部公平是要求自己的所得要與公司內(nèi)部做出同等貢獻(xiàn)的人的所得相當(dāng)。在相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)里，員工對(duì)自己的薪酬公平是認(rèn)可的，而當(dāng)兩個(gè)不同的企業(yè)組織由于并購(gòu)而聯(lián)系到一起時(shí)，兩個(gè)企業(yè)的員工原有的內(nèi)部公平和自我公平就遭到了破壞，其主要原因，一是員工薪酬內(nèi)部公平的參照系由原企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楹喜⒑蟮钠髽I(yè)；二是并購(gòu)后員工的工作范圍和工作內(nèi)容發(fā)生了變化，其自我公平的參照系也發(fā)生了變化。因此如何在變化中重塑員工的公平感是薪酬整合的重要內(nèi)容之一。

二、企業(yè)并購(gòu)整合中薪酬沖突的化解對(duì)策

1. 實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理。這需要人力資源部門在并購(gòu)交易完成之前盡可能早地參與前期準(zhǔn)備工作，開(kāi)展人力資源的盡職調(diào)查，對(duì)雙方不同的文化和薪酬、福利問(wèn)題及早考慮，這是決定薪酬整合成敗的關(guān)鍵因素。當(dāng)并購(gòu)被提上議事日程，人力資源部門就應(yīng)成為并購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組的一員，并貫穿并購(gòu)過(guò)程始終。人力資源部門要準(zhǔn)確把握公司并購(gòu)的意圖，提供并購(gòu)決策所需要的信息與建議，通過(guò)人力資源盡職調(diào)查，充分了解和分析目標(biāo)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)并購(gòu)的認(rèn)同度；并購(gòu)雙方在管理模式、企業(yè)文化甚至企業(yè)管理控制模式等方面是否存在重大的差異；并購(gòu)薪酬整合中潛在的挑戰(zhàn)及風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在哪里等等。針對(duì)盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，盡早擬定人力資源整合方案，包括薪酬整合的具體方案、步驟、風(fēng)險(xiǎn)化解的對(duì)策，甚至并購(gòu)與否的決策建議。

2. 制定適宜的薪酬整合策略。當(dāng)兩個(gè)公司進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，并購(gòu)后的薪酬可分為兩個(gè)部分：一是臨時(shí)措施，在并購(gòu)這一特殊期間的保留計(jì)劃中體現(xiàn)；另一個(gè)就是整合后全公司統(tǒng)一的薪酬系統(tǒng)。根據(jù)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)和雙方的實(shí)際情況，確定薪酬整合的三大方向：

方向一：A+B=A。當(dāng)A為強(qiáng)勢(shì)企業(yè)、B為弱勢(shì)企業(yè)時(shí)，A對(duì)B進(jìn)行薪酬甚至文化等的同化。如2003年“雅虎”并購(gòu)3721網(wǎng)絡(luò)軟件有限公司，使其成為了雅虎香港控股有限公司的全資子公司，“3721”的薪酬體系隨之調(diào)整。

方向二：A+B=C。當(dāng)A與B勢(shì)均力敵時(shí)，他們的融合會(huì)導(dǎo)致第三種結(jié)果。如2001年“HP”并購(gòu)“康柏”，成立新公司。

方向三：A+B=A+B。當(dāng)A為蛇、B為象，或者出于其他考慮時(shí)，采取并行之勢(shì)。如“聯(lián)想”并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，制定了原IBM員工薪酬水平3年內(nèi)暫時(shí)不變的過(guò)渡期政策。

為了能夠公平對(duì)待每一位員工，薪酬整合后的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能一致。當(dāng)薪酬文化存在較大差異時(shí)，并購(gòu)整合會(huì)存在較大的障礙。因此，在這個(gè)過(guò)程中，最重要的是識(shí)別和尊重這些差異，認(rèn)真制定一個(gè)切實(shí)可行的而不是拼湊的方案。

3. 重構(gòu)并購(gòu)薪酬文化價(jià)值觀。文化整合是并購(gòu)當(dāng)中最有挑戰(zhàn)性的一環(huán)。要想把薪酬文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的薪酬文化。通過(guò)文化整合，并購(gòu)雙方建立相互信任、相互尊重的關(guān)系，從而淡化文化沖突的消極影響，減少并購(gòu)對(duì)員工帶來(lái)的心理沖擊，培養(yǎng)雙方員工換位思維的能力，使雙方能在理念上達(dá)成共識(shí)，培植一種雙方都能認(rèn)同和接納的文化，以幫助并購(gòu)企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其他方面的整合。

4. 加強(qiáng)薪酬整合過(guò)程中的溝通。薪酬整合乃至整個(gè)并購(gòu)整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在很大程度上依賴于企業(yè)員工間的有效溝通。溝通是并購(gòu)中成功地留住人才的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。大量并購(gòu)失敗的案例表明：缺乏有效的溝通，會(huì)使大量的整合工作功虧一簣。一個(gè)優(yōu)秀的員工溝通計(jì)劃應(yīng)涉及到并購(gòu)整合工作的各個(gè)方面，具體來(lái)說(shuō)，它包括：（1）建立一條順暢的正式溝通渠道；（2）保持頻繁的溝通；（3）加強(qiáng)信息的傳遞和反饋；（4）保持坦誠(chéng)和透明；（5）從CEO到人力資源部門，再到各層經(jīng)理人員都要負(fù)起溝通的責(zé)任。

5. 科學(xué)合理地設(shè)計(jì)薪酬體系。薪酬整合必須協(xié)調(diào)個(gè)人與組織及過(guò)去與未來(lái)的關(guān)系，必須有遠(yuǎn)見(jiàn)地制定出能夠有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的薪酬體系，這個(gè)體系可以從組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位梳理入手，開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)，重新建立企業(yè)的內(nèi)部公平。參考國(guó)外并購(gòu)企業(yè)薪酬整合的經(jīng)驗(yàn)，我們可以總結(jié)出一個(gè)常用而簡(jiǎn)便易行的方法，那就是從管理層的角度構(gòu)造薪酬要素，將其在并購(gòu)前后的情況進(jìn)行對(duì)比，權(quán)衡這些因素，做出一個(gè)兼顧雙方利益的有效整合方案。其模式可見(jiàn)表2。

6. 薪酬整合過(guò)程的“人性化”。薪酬整合的過(guò)程會(huì)伴隨著失落、焦慮、妒忌等許多消極情緒，要保證薪酬整合人員在制定和實(shí)施薪酬方案中的自信、安全和公平，就要從三個(gè)方面進(jìn)行努力：（1）努力引導(dǎo)員工進(jìn)行正面的對(duì)比，并購(gòu)后每一位員工的薪酬水平可能與以前不同，但總體水平會(huì)是相當(dāng)或者略高于以前的。這需要由管理層從上至下進(jìn)行積極的理念調(diào)整。（2）耐心地化解員工的抵制情緒。對(duì)任何改變，員工都有可能產(chǎn)生抵制情緒。因此，無(wú)論是薪酬變革，還是其他方面的管理變革，薪酬整合人員要做好新方案在3年后才能被員工們完全接納的心理準(zhǔn)備，即第1年進(jìn)行試行和糾錯(cuò)，第2年發(fā)展鞏固，第3年產(chǎn)生顯著效果。（3）隨著時(shí)間的推移和情況的變化，應(yīng)不斷完善和微調(diào)薪酬整合方案。

參考文獻(xiàn)：

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［4］羅帆，等.基于心理契約的企業(yè)并購(gòu)人員動(dòng)態(tài)管理［J］.重慶大學(xué)學(xué)報(bào)，2005，（11）.

The Analysis on Pay Conflict in Enterprises Merger and Integration

He Taofu1, Lin Ying2

（1. Department of Management Science, Zhangzhou Normal University, Zhangzhou 363000, China;

2. School of management, Xiamen University, Xiamen 361005, China）

篇8

【關(guān)鍵詞】統(tǒng)計(jì)調(diào)查 人力資源管理 信息 抽樣調(diào)查 統(tǒng)計(jì)方案

中圖分類號(hào)：C811文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

1 統(tǒng)計(jì)調(diào)查的涵義

“統(tǒng)計(jì)”一詞是由英語(yǔ)statistics翻譯過(guò)來(lái)的,一般包含統(tǒng)計(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)工作和統(tǒng)計(jì)資料三種涵義。而“調(diào)查”中的“調(diào)”,具有計(jì)算、算度的意思;“查”,是指查究、查核、考查。

統(tǒng)計(jì)調(diào)查是根據(jù)統(tǒng)計(jì)研究的目的和要求,有組織、有計(jì)劃地搜集資料和對(duì)這些資料進(jìn)行考察和計(jì)算的工作過(guò)程。

2 統(tǒng)計(jì)調(diào)查的方式

統(tǒng)計(jì)調(diào)查的方式多種多樣,按調(diào)查的范圍不同,統(tǒng)計(jì)調(diào)查可分為全面調(diào)查和非全面調(diào)查。其中普查和統(tǒng)計(jì)報(bào)表制度屬于全面調(diào)查;重點(diǎn)調(diào)查和典型調(diào)查屬于非全面調(diào)查。

3 統(tǒng)計(jì)調(diào)查對(duì)人力資源管理的作用

隨著全球化的迅速發(fā)展,信息越來(lái)越受到人們的關(guān)注。人力資源作為創(chuàng)造企業(yè)財(cái)富的重要部分,更加是離不開(kāi)信息的收集、分析和利用。

人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)的管理都離不開(kāi)環(huán)境的影響,不管是內(nèi)部環(huán)境還是外部環(huán)境都是企業(yè)決策的重要決定因素。例如,在市場(chǎng)營(yíng)銷方面,市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)者的銷售情況,是營(yíng)銷部門決定銷售價(jià)格以及銷售方式等問(wèn)題的決定性依據(jù)。而企業(yè)某一時(shí)期內(nèi)銷售人員的銷售情況則是下一時(shí)期銷售人員業(yè)績(jī)的一個(gè)重要標(biāo)尺。對(duì)于人力資源管理的研究應(yīng)當(dāng)將環(huán)境因素納入進(jìn)來(lái),明確所處的環(huán)境有助于實(shí)現(xiàn)人力資源管理活動(dòng)與環(huán)境的和諧統(tǒng)一。

統(tǒng)計(jì)調(diào)查的方法有多種,根據(jù)不同的環(huán)境和調(diào)查單位本身的特點(diǎn),在操作過(guò)程中也隨之變化。因此,不同的統(tǒng)計(jì)調(diào)查方式在人力資源管理中扮演著不同的角色。

3.1 統(tǒng)計(jì)調(diào)查是收集人力資源信息的重要方法

人力資源管理要運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng),以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中科學(xué)的方法包括統(tǒng)計(jì)調(diào)查。所有的人力資源管理工作都要在系統(tǒng)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,才能做出正確的決策。

在設(shè)計(jì)調(diào)查方案時(shí)應(yīng)注意保證其實(shí)用性、時(shí)效性和經(jīng)濟(jì)性。對(duì)于人力資源管理中某些重大、復(fù)雜的調(diào)查課題,往往需要設(shè)計(jì)出幾套不同的調(diào)查方案,以便隨著調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)情況的變化及時(shí)調(diào)整調(diào)查方案。

3.2 統(tǒng)計(jì)調(diào)查是職位分析的主要內(nèi)容

職位分析的過(guò)程中,統(tǒng)計(jì)調(diào)查的設(shè)計(jì)和調(diào)查實(shí)施階段是最重要的,要求設(shè)計(jì)有針對(duì)性,一般從工作執(zhí)行者本人、管理監(jiān)督者、顧客和分析專家等渠道來(lái)獲得職位信息。

在搜集完與職位相關(guān)的信息之后,就要進(jìn)入下一階段,即統(tǒng)計(jì)分析。這一階段主要包括整理資料、審查資料和分析資料。只有如實(shí)地反映出職位目前需要人員的技能和能力要求,才能夠據(jù)此進(jìn)行分析判斷,發(fā)現(xiàn)職位設(shè)置或職責(zé)分配上的問(wèn)題,從而招募到與此職位匹配的人員。

職位分析的方法分為定性的方法和定量的方法,由于每種方法各有利弊,因此要將有關(guān)的方法結(jié)合起來(lái)使用,以保證搜集的信息準(zhǔn)確、全面,為信息分析以及職位說(shuō)明書的編寫奠定良好的基礎(chǔ)。

3.3 統(tǒng)計(jì)調(diào)查是人力資源規(guī)劃的基本保障

在人力資源規(guī)劃這一階段的重點(diǎn)是統(tǒng)計(jì)調(diào)查企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境,統(tǒng)計(jì)調(diào)查的具體工作主要是在人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)備階段實(shí)施。主要是要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和潛力等進(jìn)行“盤點(diǎn)”,包括員工的基本信息、工作經(jīng)歷、學(xué)歷和工作業(yè)績(jī)等方面的資料。只有及時(shí)準(zhǔn)確地掌握企業(yè)現(xiàn)有人力資源的現(xiàn)狀,人力資源規(guī)劃才能有效地保證企業(yè)的良性發(fā)展。

3.4 統(tǒng)計(jì)調(diào)查確保人員招聘甄選的有效性

為了使招聘甄選的方式有信度、效度、普遍適用性和實(shí)用性,需要經(jīng)過(guò)大量的統(tǒng)計(jì)調(diào)查來(lái)確定。

在大多數(shù)企業(yè)人員招聘和甄選的過(guò)程中,必不可少的方式就是對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試,不管是哪種方式的測(cè)試,只有同時(shí)具備信度和效度,才能為企業(yè)選擇合適的人才。而測(cè)驗(yàn)的信度要通過(guò)統(tǒng)計(jì)調(diào)查不同人員的回答,才能確保應(yīng)聘者對(duì)測(cè)驗(yàn)回答的一致性和穩(wěn)定性。同樣,測(cè)驗(yàn)的效度也要通過(guò)統(tǒng)計(jì)調(diào)查以往通過(guò)測(cè)試被錄用的人員,在其崗位的表現(xiàn)來(lái)確定測(cè)試是否選擇了適合的人選來(lái)從事某個(gè)職位。

此外,在選擇招聘的渠道與方式時(shí),也會(huì)根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者或人力資源市場(chǎng)的變化而隨之調(diào)整。同時(shí),企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及員工的需求也是需要統(tǒng)計(jì)并納入決策的重要因素。

3.5 統(tǒng)計(jì)調(diào)查是員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的依據(jù)

設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃的第一步是培訓(xùn)需求分析即確定人力資源現(xiàn)有表現(xiàn)與期望目標(biāo)的差距。需求分析需要對(duì)涉及組織、工作和人員三個(gè)層面的環(huán)境進(jìn)行調(diào)查分析。這三個(gè)層面是逐一分析的,只有上一層分析結(jié)果是需要培訓(xùn)的才進(jìn)入下一層的分析,最后確定培訓(xùn)方案。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法主要有訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、觀察法、關(guān)鍵事件法、績(jī)效分析法和經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)法等。在這個(gè)過(guò)程中主要是用非全面調(diào)查法。

此外,培訓(xùn)評(píng)估也是依靠統(tǒng)計(jì)調(diào)查進(jìn)行的。為了確保培訓(xùn)實(shí)施的效果,對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估是必要的。評(píng)估過(guò)程中,統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)后的人力資源績(jī)效與培訓(xùn)前相比較,對(duì)此次培訓(xùn)進(jìn)行有效的績(jī)效反饋。

3.6 統(tǒng)計(jì)調(diào)查是績(jī)效考核的重要前提

通過(guò)統(tǒng)計(jì)員工的績(jī)效,參考其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),采用科學(xué)的考評(píng)方法,評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況。統(tǒng)計(jì)分析后的績(jī)效情況可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料,幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理水平和有效性,使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平,使員工提高績(jī)效能力及企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。

績(jī)效會(huì)因時(shí)間、空間、工作任務(wù)的工作條件等相關(guān)因素的變化而不同,呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性與動(dòng)態(tài)性,這也就決定了在統(tǒng)計(jì)調(diào)查了員工績(jī)效的前提下,考核應(yīng)多角度、多方位和多層次。

3.7 統(tǒng)計(jì)調(diào)查確保薪酬水平的合理性

薪酬水平主要由企業(yè)內(nèi)部公平性和市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)性決定了。為了體現(xiàn)內(nèi)部公平性原理,薪酬制度的設(shè)計(jì)就必須進(jìn)行工作分析,這要求對(duì)員工所從事的工作進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究,使某一工作內(nèi)容具有普遍性,即從事這一類工作的人員都有同等水平的薪酬。

薪酬制度的設(shè)計(jì)同時(shí)也要考慮組織的薪酬水平與其他組織相比,是否具有競(jìng)爭(zhēng)力,即薪酬制度設(shè)計(jì)的外部競(jìng)爭(zhēng)性原理。對(duì)市場(chǎng)薪酬水平有準(zhǔn)確的了解就依賴于薪酬調(diào)查,即對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的薪酬水平有個(gè)總體的把握。薪酬調(diào)查是企業(yè)通過(guò)收集信息來(lái)判斷其他企業(yè)和勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平的過(guò)程。實(shí)施調(diào)查的企業(yè)就可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來(lái)確定自己當(dāng)前的薪酬水平,相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在既定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置,從而根據(jù)自己的戰(zhàn)略在未來(lái)調(diào)整自己的薪酬水平甚至薪酬結(jié)構(gòu)。

4 結(jié)語(yǔ)

從人力資源管理方面來(lái)說(shuō),應(yīng)站在統(tǒng)計(jì)調(diào)查的基石上,了解人力資源管理的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的真實(shí)情況,認(rèn)識(shí)其本質(zhì)及其發(fā)展規(guī)律。通過(guò)統(tǒng)計(jì)調(diào)查,確?？茖W(xué)決策,有效管理企業(yè)和發(fā)展企業(yè)。

參考文獻(xiàn)

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篇9

【關(guān)鍵詞】北鋼集團(tuán) 公司薪酬 改進(jìn)建議

二十一世紀(jì)是激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，人力資源成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。人力資源管理的一個(gè)重要的環(huán)節(jié)是薪酬管理。合理的薪酬政策，能夠激勵(lì)員工工作熱情、吸引并留住優(yōu)秀人才，控制人力資源成本，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。本文對(duì)北臺(tái)鋼鐵集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱“北鋼集團(tuán)”或“北鋼”）的工薪方案進(jìn)行了抽樣調(diào)查，結(jié)合企業(yè)的公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化進(jìn)行了討論分析，最后對(duì)企業(yè)工薪方案的改進(jìn)提出了建設(shè)性意見(jiàn)。

一、公司薪酬調(diào)查

北鋼集團(tuán)公司于2007年進(jìn)一步完善公司薪酬體系，員工工資由崗位工資、本企業(yè)貢獻(xiàn)工資、技能工資、績(jī)效工資四部分組成。員工月工資額計(jì)算公式為：（1）管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻(xiàn)工資+技能工資+績(jī)效工資；（2）非管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻(xiàn)工資+技能工資（非管理人員無(wú)績(jī)效工資）。其中：①崗位工資是按員工所在崗（職）位職責(zé)確定的工資；②本企業(yè)貢獻(xiàn)工資按員工在北鋼的工齡計(jì)發(fā)的工資；③技能工資是根據(jù)員工所具有的技能狀況發(fā)放的工資；④績(jī)效工資是依據(jù)管理人員工作業(yè)績(jī)和公司的效益核發(fā)的工資。

為了有效的了解員工對(duì)工資政策的意見(jiàn)，我們?cè)O(shè)計(jì)和發(fā)放了員工調(diào)研問(wèn)卷500份，用作最后分析的有效問(wèn)卷362份。

（一）接受調(diào)查人員狀況

1.集團(tuán)公司和下屬單位接受調(diào)查人員362人，職位及所占比例如下：高層管理者3人（1%），中層管理者17人（5%），主管中層副職28人（8%），一般員工259人（72%），其他人員40人（11%），棄權(quán)15人（4%）。

2.工作年限分布如下：一年以內(nèi)9人（2%），1-2年19人（5%），2-3年86人（24%），3-5年207人（57%），5-10年36人（10%），10年以上3人（1%），棄權(quán)2人（0）。

3.接受調(diào)研人員的學(xué)歷構(gòu)成比例如下：初中及以下14人（4%），高中102人（28%），大專123人（34%），本科95人（26%），碩士及以上17人（5%），棄權(quán)11人（3%）。

（二）問(wèn)題回答情況

1.對(duì)自己目前的工資水平是否滿意調(diào)查結(jié)果如下：很滿意11人（3%），基本滿意132人（36%），不滿意158人（44%），很不滿意51人（14%），棄權(quán)10人（3%）。

這個(gè)問(wèn)題反映了員工對(duì)薪酬水平的總體滿意度，如果以“滿意”和“不滿意”作為分界點(diǎn)，那么員工對(duì)薪酬水平的滿意度僅為39％。

2.工資政策對(duì)員工的激勵(lì)作用調(diào)查結(jié)果如下：很大的激勵(lì)作用7人（2%），一定的激勵(lì)作用72人（20%），沒(méi)有激勵(lì)作用275人（76%），棄權(quán)8人（2%）。

這個(gè)問(wèn)題反映了員工對(duì)工資政策的認(rèn)可程度。從數(shù)據(jù)分析，員工對(duì)單位的工資政策認(rèn)可程度僅為22％。表明工資政策有待完善。

3.工資結(jié)構(gòu)中崗位工資與績(jī)效工資的比例意見(jiàn)結(jié)果如下：崗位工資應(yīng)高于績(jī)效工資109人（30%），崗位工資應(yīng)低于績(jī)效工資82人(23%），二者應(yīng)相近143人（40%），棄權(quán)28人（8%）。

該題反映了員工對(duì)工資構(gòu)成的合理性認(rèn)識(shí)。其中40%的員工贊成“崗位工資與績(jī)效工資基本相近”，有53%的員工希望二者有差異。

4.其它問(wèn)題:為了獲得員工對(duì)工薪政策的更多信息，向他們提出了開(kāi)放性問(wèn)題。您對(duì)工資方案的建議和意見(jiàn)是什么，回答情況匯總?cè)缦?

(1)政策要著重保護(hù)職工的工作積極性，不能只激勵(lì)干部；(2)要確保政策執(zhí)行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距過(guò)大；(4)對(duì)于職工技能的培養(yǎng)要服務(wù)于企業(yè)；(5)增加業(yè)績(jī)薪酬比例，減少崗位薪酬比例；(6)公開(kāi)考評(píng)結(jié)果，做到以理服人；(7)獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

二、公司薪酬分析

（一）薪酬體系可取之處

北鋼集公司的薪酬方案堅(jiān)持了責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則。以員工崗位責(zé)任、能力水平、本企業(yè)貢獻(xiàn)、工作態(tài)度和企業(yè)效益等指標(biāo)綜合考核員工報(bào)酬，并適當(dāng)向崗位責(zé)任大、工作績(jī)效突出和高素質(zhì)人員傾斜。堅(jiān)持適當(dāng)工資檔次落差并調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性的原則。同時(shí)，薪酬設(shè)計(jì)中體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。主要體現(xiàn)在以下幾方面：

(1)不同職責(zé)的員工工資標(biāo)準(zhǔn)明確，量化清晰，易于考核，有章可循，有據(jù)可依，避免不必要的勞資糾紛。

(2)工資分配向高素質(zhì)人才充分傾斜，有利于吸引、保留高端人才；并能夠鼓勵(lì)現(xiàn)有員工提高技能，營(yíng)造積極向上的氛圍。北鋼集團(tuán)量化的技能工資包括學(xué)歷，外語(yǔ)，計(jì)算機(jī)，職稱，執(zhí)業(yè)資格等分項(xiàng)。

(3)績(jī)效工資與企業(yè)總體目標(biāo)相結(jié)合，并體現(xiàn)管理人員的責(zé)任，堅(jiān)持了責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則。

（二）薪酬體系存在不足及原因

盡管北鋼的薪酬戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了人力資源為根本的價(jià)值基礎(chǔ)，公司的工資政策考慮到員工的需要和公司的發(fā)展這一前提(Armstrong，1993)。但是，從我們的調(diào)查數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，這一薪資政策仍然有很大的提升空間。

1.從我們的調(diào)查問(wèn)題回答中可以發(fā)現(xiàn)，盡管北鋼集團(tuán)的整體工資水平不低，但是職工的滿意度卻并不高，僅達(dá)39%。根據(jù)公平理論，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺(jué)得公平。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿意是通過(guò)公平理論來(lái)說(shuō)明的，那就是個(gè)人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比來(lái)評(píng)價(jià)是否得到公平或公正的報(bào)酬。亞當(dāng)斯（Adams）把公平理論的本質(zhì)表示如下：

個(gè)人所得的報(bào)酬／個(gè)人的投入=（作為比較的）另一個(gè)人所得的報(bào)酬／另一個(gè)的投入。

導(dǎo)致不公平的原因主要有：第一，績(jī)效工資的局限性。北鋼集團(tuán)的績(jī)效工資只針對(duì)管理人員，影響一般員工的積極性。第二，行政色彩影響下的績(jī)效工資偏低。由于長(zhǎng)期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，我國(guó)企業(yè)的薪酬模式大都帶有一定程度的行政色彩。員工收入及增長(zhǎng)取決于職位高低和晉升，與經(jīng)濟(jì)效益脫鉤。第三，績(jī)效考核執(zhí)行中主觀因素影響公平性。不論是技能工資中的非量化部分，還是管理人員的績(jī)效工資部分，基本由部門主管決定。因此，部分員工會(huì)由此產(chǎn)生不公平感。

2.從我們的調(diào)查還可以發(fā)現(xiàn)，北鋼公司的薪酬政策存在著激勵(lì)不足問(wèn)題，員工中認(rèn)為沒(méi)有激勵(lì)作用的比例高達(dá)76%。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵(lì)因素。有些因素不具備時(shí)，會(huì)引起員工的不滿意，而具備時(shí)卻不能激勵(lì)員工即為保健因素。有些因素可以構(gòu)成很大程度的激勵(lì)，而不具備時(shí)會(huì)造成很大不滿足即為激勵(lì)因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性應(yīng)從激勵(lì)因素入手，這樣才會(huì)產(chǎn)生持久的激勵(lì)作用。

（1）北鋼集團(tuán)的工資政策決定職工的工資中崗位工資、本企業(yè)貢獻(xiàn)工資、技能工資成為保健因素，而僅有績(jī)效工資中的一部分成為激勵(lì)因素。在一個(gè)年度內(nèi)的績(jī)效考核，多數(shù)員工崗位工資是不會(huì)發(fā)生變化的。本企業(yè)貢獻(xiàn)工資主要由工齡確定，技能工資由個(gè)人的各類專業(yè)資歷確定，也是相對(duì)穩(wěn)定的。這三類工資存在也不能構(gòu)成激勵(lì)，而且占到工資的80%左右。對(duì)于一般員工，不存在績(jī)效工資，當(dāng)然不存在激勵(lì)因素。

（2）部分績(jī)效工資成為例行獎(jiǎng)勵(lì)。按照北鋼現(xiàn)行政策，只要集團(tuán)不虧損，管理人員即可得到基本績(jī)效工資，已經(jīng)演變成為對(duì)企業(yè)管理人員的例行補(bǔ)貼，根本沒(méi)有起到激勵(lì)的作用。

（3）連任期管理人員崗位工資由職務(wù)而定，缺乏市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中職業(yè)經(jīng)理人的替代威脅，因此他們?nèi)狈τ行Ъ?lì)。

三、北鋼集團(tuán)工資方案的改進(jìn)建議

基于上述分析，我們認(rèn)為可以從以下幾方面考慮改進(jìn)目前北鋼集團(tuán)的工資政策，達(dá)到更好的激勵(lì)效果。

1.公司要掌握員工的狀態(tài)，并能夠滿足他們的一定需求，實(shí)現(xiàn)所謂的“心理契約”。積極的心靈契約表現(xiàn)為勞資雙方間的互信、透明，和承諾，這是健康的勞資關(guān)系的特征，但是一個(gè)必要的方面是員工參與（Maund，1999），深入群眾，做好溝通宣傳，以提高員工對(duì)現(xiàn)行政策的滿意度、認(rèn)同感。

2.激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，那么工作積極性的主要因素是多方面的。這些因素對(duì)于不同的員工的激勵(lì)作用也有所不同，因此，在制定工資政策時(shí)要考慮到個(gè)體差異：例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，即包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆（Wang，2007）經(jīng)過(guò)大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢財(cái)富（約占7％）。因此可以說(shuō)，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此考慮到員工的個(gè)體差異，工資政策才能收到最大的激勵(lì)效力。

3.實(shí)現(xiàn)激勵(lì)公平，采用全體員工普遍接受的公平規(guī)范實(shí)施工資激勵(lì)措施。一是機(jī)會(huì)均等，即所有員工在獲得或爭(zhēng)取獎(jiǎng)酬資源方面，機(jī)會(huì)要均等；對(duì)于現(xiàn)實(shí)的北鋼而言，就是讓一般員工與管理人員同樣享受到應(yīng)得的績(jī)效工資。二是激勵(lì)措施實(shí)施的過(guò)程要公正，即要做到過(guò)程的公開(kāi)化和民主化。不把工薪的考核權(quán)集中到少數(shù)個(gè)人或者部門手中，不做暗箱操作。

4.改變目前工資結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)激勵(lì)性因素。北鋼集團(tuán)目前處于發(fā)展擴(kuò)張的關(guān)鍵階段，業(yè)務(wù)也要進(jìn)行一定的調(diào)整，員工難免在心理上有一定的不安定感，但在不具備提高薪酬總量的條件下，北鋼集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從結(jié)構(gòu)上入手，增加績(jī)效考核的內(nèi)容，降低崗位工資等保健因素，同時(shí)在績(jī)效薪酬的評(píng)定上下功夫，在穩(wěn)定員工心態(tài)的同時(shí)激勵(lì)員工通過(guò)多做貢獻(xiàn)多得收入。

篇10

關(guān)鍵詞：薪酬設(shè)計(jì) 原則 過(guò)程 煤炭行業(yè)

中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）03-236-02

薪酬設(shè)計(jì)是組織針對(duì)員工所提供的服務(wù)來(lái)確定員工的報(bào)酬總額、報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)作出決策，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計(jì)劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效性作出評(píng)價(jià)并不斷予以完善。

薪酬設(shè)計(jì)要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和企業(yè)文化相一致，應(yīng)輔助企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略，指導(dǎo)人們的行為使之有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不應(yīng)運(yùn)用薪酬來(lái)管理企業(yè)組織和讓薪酬計(jì)劃承擔(dān)太多的功能，而要盡量使薪酬計(jì)劃簡(jiǎn)單易行。

一、薪酬設(shè)計(jì)的原則

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。企業(yè)的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機(jī)制。合理的薪酬制度驅(qū)動(dòng)和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略因素的成長(zhǎng)和提高，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制和淘汰。因此，企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過(guò)一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)重，同時(shí)確定它們的價(jià)值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

2.激勵(lì)性原則。激勵(lì)性原則就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮薪酬的激勵(lì)作用，即企業(yè)薪酬（人力資源投入）與激勵(lì)效果（產(chǎn)出）之間的比例代數(shù)關(guān)系，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。

3.公平性原則。公平性原則包括外部公平、內(nèi)部公平，為了保證企業(yè)薪酬體系的公平性，在設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)應(yīng)注意，企業(yè)的薪酬制度應(yīng)有明確一致的要求作指導(dǎo)，要有民主性和透明度。同時(shí)企業(yè)要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來(lái)。

4.競(jìng)爭(zhēng)性原則。在社會(huì)人力資源市場(chǎng)中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，引進(jìn)所需人才。企業(yè)究競(jìng)應(yīng)將薪酬水平定在市場(chǎng)價(jià)格的哪一段，要視本企業(yè)財(cái)力、所需人才的具體條件而定。

二、薪酬設(shè)計(jì)的過(guò)程

薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。合理科學(xué)的薪酬體系，一般要分為幾個(gè)步驟：

第一步，職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)，人力資源部結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，明確部門職能和職位關(guān)系，建立職位說(shuō)明書。

第二步，職位評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)是確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，為薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除由于職位名稱不同、即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決管理人員與技術(shù)人員的等級(jí)差異問(wèn)題。

第三步，薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。

第四步，薪酬定位。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。

第五步，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)總體薪酬中各個(gè)部分所占比重的構(gòu)成，包括固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動(dòng)部分薪酬（主要指獎(jiǎng)金和績(jī)效薪酬）所占的比例可分為三種：高彈性薪酬模式、高穩(wěn)定薪酬模式、調(diào)和型薪酬模式。高彈性薪酬模式是一種激勵(lì)性很強(qiáng)的薪酬模式，績(jī)效薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低，即薪酬中固定部分比例比較低，而浮動(dòng)部分比例比較高，員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績(jī)效的好壞。高穩(wěn)定薪酬模式是一種穩(wěn)定性很強(qiáng)的薪酬模式，基本薪酬是薪酬結(jié)構(gòu)的主要組成部分，績(jī)效薪酬等處于非常次要的地位，所占的比例非常低。調(diào)和性薪酬模式，這是一種既有激勵(lì)性又有穩(wěn)定性的薪酬模式，績(jī)效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。

第六步，薪酬體系的實(shí)施和修正。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬體系，只存在員工是否滿意的薪酬體系。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得如何完美，在實(shí)踐中都或多或少會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。因此在實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的重要因素。人力資源部可以通過(guò)員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。同時(shí)為保證薪酬制度的適用性，公司要對(duì)薪酬體系要做定期調(diào)整。

三、薪酬體系的建立

1.高層管理人員薪酬設(shè)計(jì)。高層管理人員一般采用年薪制，包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)?；拘匠暌话闶怯蓚€(gè)人資歷和職位來(lái)決定，是對(duì)員工所付出勞動(dòng)的補(bǔ)償。獎(jiǎng)金是對(duì)員工即期業(yè)績(jī)的一種激勵(lì)，與員工工作績(jī)效和企業(yè)業(yè)績(jī)緊密相關(guān)，對(duì)員工有著較強(qiáng)的激勵(lì)作用。股權(quán)激勵(lì)使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化而努力，實(shí)現(xiàn)員工與所有者利益兼容。

2.普通管理人員薪酬設(shè)計(jì)。普通管理人員可采用崗位工資制、績(jī)效工資制、薪點(diǎn)工資制等，崗位工資制是根據(jù)工作職務(wù)或崗位對(duì)人員在知識(shí)、技能和體力等方面的要求及勞動(dòng)環(huán)境因素來(lái)確定員工的工作報(bào)酬，可分為一崗一薪制和一崗多薪制兩種。績(jī)效工資制是與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括員工對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)，有利于員工向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。薪點(diǎn)工資制是把不同崗位的工資量化為若干個(gè)薪點(diǎn)，根據(jù)每個(gè)薪點(diǎn)的價(jià)值計(jì)算勞動(dòng)者報(bào)酬，突出了崗位對(duì)薪酬分配的關(guān)鍵性作用，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益對(duì)員工薪酬分配的直接調(diào)節(jié)作用，健全了企業(yè)薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)共同實(shí)現(xiàn)。

3.業(yè)務(wù)人員薪酬設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)人員的薪酬制度一般可采用固定工資制、純傭金制和混合制。固定工資制對(duì)業(yè)務(wù)人員的薪酬實(shí)行固定的支付方式，但激勵(lì)作用較弱。純傭金制是完全以業(yè)績(jī)作為計(jì)酬的標(biāo)準(zhǔn)，但保障性較差?；旌现剖枪潭üべY制和純傭金制的綜合，既為業(yè)務(wù)人員提供了收入保障，又有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。

4.技術(shù)人員薪酬設(shè)計(jì)。技術(shù)人員的薪酬制度一般可根據(jù)技術(shù)職稱等級(jí)進(jìn)行崗位定級(jí)和薪酬分配，在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，積極參與薪酬調(diào)查，從內(nèi)外結(jié)合的角度全面完善技術(shù)型員工的薪酬體系，以提高技術(shù)人員的穩(wěn)定性和積極性。

5.其他人員薪酬設(shè)計(jì)。其他人員工作的重要性相對(duì)小，對(duì)他們的薪酬可按市場(chǎng)價(jià)格來(lái)定，不進(jìn)行分類定級(jí)，年終適當(dāng)給予一定的獎(jiǎng)金，以刺激其努力工作，獎(jiǎng)金多少視企業(yè)的年度實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況好壞而定。

四、煤炭行業(yè)的薪酬體系

煤炭行業(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，薪酬體系的建立應(yīng)該把薪酬管理放在企業(yè)管理的的重要位置，從煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合員工個(gè)人績(jī)效考核，建立新的、適應(yīng)現(xiàn)代煤炭企業(yè)發(fā)展的薪酬體系。由于煤炭企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)比較復(fù)雜，僅僅依靠單一的薪酬體系不能全面適應(yīng)企業(yè)薪酬管理的需要，應(yīng)該采取多種不同的薪酬體系相結(jié)合的方案進(jìn)行。比如：對(duì)于高層管理人員采取年薪制；對(duì)于中層管理人員采取崗位績(jī)效制度；對(duì)于技術(shù)人員采取技能薪酬體系；對(duì)于生產(chǎn)人員采取職位薪酬體系。四種體系的結(jié)合運(yùn)用才能更好、更加全面地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)因此得到增加，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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