導語：如何才能寫好一篇績效考核的優(yōu)化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】績效考核；公平性；優(yōu)化分配

2005年，我國衛(wèi)生部首次將績效管理作為考核和評價各級醫(yī)院的重要指標，績效管理和績效考核的引進促使醫(yī)院加強內部建設，優(yōu)化醫(yī)院內部管理和醫(yī)療服務，不斷提高醫(yī)院管理效能和醫(yī)療服務水平，推動醫(yī)院快速、持續(xù)發(fā)展。但是，當前醫(yī)院績效考核的分配制度普遍存在缺乏多向性和競爭性，分配制度只有單一的財務方式，造成醫(yī)院的經營和發(fā)展嚴重不協(xié)調。如何優(yōu)化分配制度，提高醫(yī)院職工的工作積極性，是每個醫(yī)院都必須面對和解決的問題。

一、優(yōu)化分配制度的原則

1.提高分配制度的公平性

公平性是分配制度最重要的特征，也是必須具備的特征，不具備公平性的分配制度將失去分配制度應有的價值和作用。隨著人們追求實現(xiàn)自身價值需求和愿望越來越強烈，提高分配制度的公平性可以平衡醫(yī)院職工的心態(tài)，提升職工工作的特請。因此，優(yōu)化醫(yī)院分配制度必須提供分配制度的公平性。從當前來看，公平性也是醫(yī)院分配制度主要問題之一，醫(yī)院職工的薪酬制度沒有形成有增有減的局面，而是只增不減。雖然部分醫(yī)院對等級制度進行一些改革，并通過設置獎金分配項目的方式改善分配制度不公平情況，但是醫(yī)院至改革等級制度，并沒有對績效考核制度進行改革，績效考核問題重重，造成醫(yī)院分配制度的不公平情況依舊嚴重，嚴重影響了許多職工工作的情緒和態(tài)度。

2.雙贏原則

優(yōu)化分配制度要實現(xiàn)醫(yī)院和醫(yī)院職工的雙贏，眾多的歷史經驗證明，由領導階層單獨領導的改革往往難以取得成功，因為在改革前沒有加強和基層員工的溝通和要求，領導階層不了解基層員工的實際需求，改革后的制度也難以滿足基層員工的需求，改革也難以實現(xiàn)其目的和發(fā)揮應有的作用。因此，改革和優(yōu)化分配制度時以雙贏原則為指導，積極聽取醫(yī)院基層職工的意見和看法，從實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展和滿足醫(yī)院職工實際需求為出發(fā)點，做好分配制度的改革和優(yōu)化。

二、優(yōu)化分配制度的對策

1.完善分配模式

傳統(tǒng)分配模式已創(chuàng)造的經濟效益為標準，這是一種片面的分配方式。分配模式不僅要反映出經濟效益，還要反映出以醫(yī)療和工作的質量、業(yè)績、患者滿意度等指標。形成一種以綜合評價體系為主、經濟效益指標為輔的分配模式和制度。既績效評價考核體系的內部分配制度要建立在成本核算的基礎上，并中綜合考察職工的工作數(shù)量和質量。雖然這種績效體系將成本核算納入考核范圍，但是這種績效考核體系下的獎金分配模式并不以經濟收入為主，而是以績效考核為主。醫(yī)院可設置專門的獎金分配管理小組或辦公室，有小組或辦公室統(tǒng)一負責核算職工的獎金，再根據核算的結果發(fā)放獎金。

2.科院兩級核算

首先由醫(yī)院對每個科室進行首次核算，醫(yī)院核算結束后，科室內部在進行第二次分配，醫(yī)院在科室內部二次分配時要給出指導性建議，方便統(tǒng)一管理每個科室的分配情況。第一次核算由醫(yī)院進行，醫(yī)院的經管辦在分值制原則下，綜合考慮成本核算結果和其它考核指標核算出每個科室的獎金總額。每個科室在效率有效的情況下，對醫(yī)院分配的獎金進行第二次分配。效率優(yōu)先原則的依據為職工的工作量和業(yè)績，同時還要兼顧職工的知識、管理、勞務、醫(yī)德醫(yī)風、醫(yī)療質量等一系列要素來分配。分配的原則可由每個科室的關系小組成員集體決定，但是要在醫(yī)院的監(jiān)督下進行。第二次分配是各個科室的管理人員根據職工的個人表現(xiàn)、工作任務以及其他情況來獎勵職工的一種方式，這種方式有利于促進科室內部競爭，形成爭先創(chuàng)優(yōu)的局面。但是，這種方式也容易走向極端，在科室內產生不良的惡性競爭環(huán)境，影響科室員工的團結。因此，二次分配的還需要考慮到維護科室職工的關系，為科室營造一種良好的氛圍?？剖夜芾砣藛T要綜合考慮各種因素，在既不影響科室成員關系和照顧職工個人貢獻的基礎上做好二次分配。

三、分配過程中應注意的問題

醫(yī)院在分配時不能直接將員工和科室為醫(yī)院創(chuàng)造的經濟效益作為標準，即醫(yī)院的分配制度不能簡單地以成本核算為標準。還需要考慮到職工和科室創(chuàng)造的社會效益。例如兒科和康復科等門診科室，這些科室的經濟效益不高，但是創(chuàng)造的社會效益卻非常大，如果僅僅采用成本核算的方式來考核這些科室的績效顯然不公平。如果這些科室的職工付出得不到回報，職工工作中的積極性會受到嚴重地打擊。如兒科，兒科的收費低于其它科室的價格，但兒科的職工工作量卻很大，但是造成兒科收費低的主要原因不是醫(yī)院，而是社會。因此對這些科室不能以經濟效益作為績效考核的標準，而是要設置專門的績效評價標準來考核職工的工作，才能做到公平公正。

四、結語

優(yōu)化分配制度離不開醫(yī)院完善的績效考核制度，醫(yī)院要根據醫(yī)院的特點來建立完善的績效考核制度，優(yōu)化分配制度，激發(fā)醫(yī)院職工工作的積極性和熱情，形成爭先創(chuàng)優(yōu)的局面，提升醫(yī)院的管理水平和醫(yī)療質量，為醫(yī)院發(fā)展增添更多的活力，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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關鍵詞；績效；考核；指標

加入WTO是我國經濟與世界進行接軌所跨出的一大步，給我過經濟的發(fā)展帶來了更廣闊的前景。與世界接軌的過程中，公司面臨著更多機遇的同時，也面臨著很多的挑戰(zhàn)，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統(tǒng)?？冃Э己颂岣吖竟芾砟芰蛦T工個人能力的有效手段，也是進行人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)。業(yè)績考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發(fā)展，合理適當?shù)目冃Э己四軌虺浞旨ぐl(fā)員工的活力，使員工為了實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標而努力，在員工實現(xiàn)自我價值的同時，完成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。

一、 s公司績效考核現(xiàn)狀

（一） s公司的業(yè)績考核整體狀況

（1）公司總體人數(shù)為400人，其中進行生產工作的有300人，管理生產工作的有3人；從事管理財務工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風格也就基本決定了公司的整體風格。近幾年，公司出于自身發(fā)展的考慮，聘請了專業(yè)的管理人員，來進行公司內部管理系統(tǒng)的完善，使得企業(yè)的業(yè)績得到了有效的提高。

（2）s公司考核情況。公司在發(fā)展初期，由于管理系統(tǒng)不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問題。不成熟的管理系統(tǒng)使得公司內部出現(xiàn)了職責不明、目標不清等狀況，獎懲的主要依據基本以管理人員的主觀意識為主。管理系統(tǒng)的不完善使得公司不可避免的遇到了發(fā)展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統(tǒng)，績效考核是其中不可缺少的關鍵步驟。

（二）s公司中績效考核存在的問題

（1）績效考核職責不明確。公司的組織狀況總體呈現(xiàn)扁平型，由于公司管理層存在著嚴重的裙帶現(xiàn)象，因此在進行績效考核時不可避免的存在著較多的問題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個人的行事風格很大程度的影響了績效考核的結果，績效考核并不能真正體現(xiàn)公司員工的真正工作狀況，這種管理系統(tǒng)下的績效考核對于公司整體的發(fā)展也就無足輕重了。

（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設立專門的人力資源部，更沒有進行績效考核的專業(yè)人員，因此公司的績效考核存在著不完善的現(xiàn)象。公司目前的管理主要依靠已有的經驗，并沒有形成科學成熟的管理系統(tǒng)，公司的績效考核主要有主管財務的經理來進行，對員工的考核結果主要是由財務主管個人的主觀意識來進行評判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應公司的真實狀況。

（3）考核內容單一。公司的規(guī)模較小，目前公司老板主要戰(zhàn)略目標放在了公司業(yè)務擴展速度上，以業(yè)務量和銷售額作為進行考核的硬性指標?？冃Э己酥饕前凑諉T工對自身工作的完成情況來進行評估。對員工的基本考核也僅僅只是針對考勤和制度遵守倆個方面，并沒有對員工進行全面的考核。

（4）考核作用有限。公司進行績效考核的主要目的是進行績效管理。目前公司在進行績效管理以后，將績效管理的作用用在進行工資的調整上，而沒有關于對于職務的調整。沒有充分的調動員工的積極性，使得優(yōu)秀的員工沒有充足的動力，沒有形成公司的核心凝聚力。

（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進行績效考核時，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對于公司主要考察的內容不清楚。考核完成后，管理者僅僅將考核的結果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內容與自身存在的問題，由于公司內部存在著嚴重的裙帶關系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內部形成了較壞的影響，對公司的長遠發(fā)展形成了嚴重的阻礙。

三、s公司的績效考核改進措施

（一）改正績效觀

公司裙帶關系嚴重，缺乏真正的管理型人才，對于績效考核管理的認識缺乏較大的誤區(qū)，績效考核的作用并沒有真正體現(xiàn)在公司的管理上。沒有真正運用績效管理的方式來對公司進行管理。對于公司績效考核的定位模糊，對于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調整上，且公司沒有一套切實可行的績效考核標準。

（二）嚴格的績效考核流程

公司進行績效考核的目的是是為了激勵員工，能夠讓公司更快更好的發(fā)展。在績效考核基于客觀的基礎上，管理層對績效考核的結果進行評價對于公司員工有較為清醒的認識，找出公司管理制度和員工自身存在的問題，這才真正能夠讓公司更快的發(fā)展?？己藨撘匀藶楦?，以事實為基礎，進行績效考核時應該進行全面的看問題，將績效考核與個人和公司的發(fā)展聯(lián)系到一起?？冃Э己斯芾淼男Ч麑井a生直接的影響，績效考核流程科學合理，得到正確的實施，將為公司的發(fā)展產生強大的推動作用，反之，混亂的績效考核流程，或者考核過程中沒有明確的標準，充斥暗箱操作，那么將會給公司的長遠發(fā)展造成嚴重的阻礙。

（三）建立有效考核制度

s公司在發(fā)展的初期階段，沒有完整的績效考核制度。因此目前對績效考核的改善，應該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進行績效考核的目的，并對績效考核的結果進行科學的分析，根據績效考核的結果對公司員工進行內部分析。同時績效考核應該制定一定的標準，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據公司的自身發(fā)展，使公司的績效考核具有一定的針對性。

（四）選擇合適的考核方法

企業(yè)要對不同的部門、不同的崗位分別進行相應的績效考核，每一個部門與崗位都應有相應的績效考核方法，有不同的績效考核標準。目前我國采用的績效考核方法主要有以下幾種：

（1）目標管理法。目標管理法是指將所有的工作都進行目標化管理，經過專業(yè)的人員為公司設定一套流程，使得公司目標具有實際的可操作性。目標管理法需要對所需要的目標進行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標管理法各不相同，很難進行完全的套用，因此只能選擇性的運用目標管理法。

（2）360度績效考核。所謂的360度績效考核，即為全方位績考核，這種績效考核方法，目前在國內外均比較流行，具有較強的實用性?？荚u者由多個不同的主體來進行綜合的考評。對于s公司來看，由于其內部績效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績效考核方法，可以最大程度的減少績效考核中主觀因素的影響，使考核的結果與實際情況能夠達到一定程度的符合。全方位績效考核在進行使用時，由于其涉及的部門較多，方法比較復雜，因此必須由專業(yè)的人員根據公司的實際情況來進行設計，公司在全方位績效考核的運用中，應該充分考慮公司的實際情況，謹慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績效方法。

四、結論

績效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業(yè)發(fā)展的一大動力，對企業(yè)的發(fā)展有著不言而喻的意義?？冃Э己斯ぷ饔行У倪M行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強烈的成就感和滿足感，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，保證公司具有強大的生命力和凝聚力。

⒖嘉南祝

[1]方正邦. 績效管理[M]. 中國人民大學出版社，2013.57 - 59.

[2]王璽，辛楓東. 最新企業(yè)績效考核實務[M]. 中國紡織出版社， 2014.23 - 25.

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關鍵詞：中職學校 ；管理班主任機制 ；績效工資

班主任班級的組織者、管理者和教育者，是班級學生學習和生活的責任者，是班級組織建設的協(xié)調者，是學生的良師益友，在學生德育、班級建設、學習管理、生活指導等方面具有極其重要的作用，是學校不可或缺的而一部分。這也體現(xiàn)出班主任工作的紛繁復雜性，因此，班主任工作業(yè)績的衡量與績效的考核存在一定的難度，嚴重挫傷了班主任工作的積極性，也束縛了班主任工作的創(chuàng)造性。因此，優(yōu)化中職學校管理班主任工作考核機制勢在必行。筆者根據本校的實際從以下三個方面來研究如何優(yōu)化管理班主任的考核機制：

一、中職管理班主任考核機制存在的制約因素

中職學校在招生時往往考慮到生源的問題，因此學生中文化底子差的學生較多，他們在初中階段大多都養(yǎng)成了散漫、學習積極性差、自我中心意識不強等不良習慣。所以，對中職學生德育工作的開展無疑是復雜而艱巨的系統(tǒng)工程，班主任所面對的對象是千差萬別的學生，因此不能對學生一概而論，不能拿一把尺子進行衡量。同時，班主任作為學生管理的主體，尤其是中職學校，所選聘的班主任因為教育背景、成長經歷、認知水平、教育理念、能力方法等方面存在，因此管理班主任考核機制存在諸多制約因素，需要充分協(xié)調各方面的因素才能制定出科學合理的考核機制。

（一）班主任差異性的存在

根據大連經貿學校的實際，本校從事班主任工作的教師大致有兩種教育背景：一種是有師范教育背景的教師，另一種是無師范教育背景教師。前者具備一定的教育學、心理學理論基礎，能從實踐中總結、探析學生的心理意識的變化、行為習慣的改變、道德品質特征的形成，并且能夠針對學生所存在的一系列問題研究相應的對策與方法，引導學生向號的方向發(fā)展，并且能夠進行跟蹤調查，找出學生存在問題的主管與客觀原因；后者則缺乏相關教育學與心理學理論知識，其中根據調查顯示，本校的班主任隊伍中因為本校發(fā)展現(xiàn)狀的需要，一部分班主任是來自企業(yè)的管理者，源自于他們曾經面對的對象不同，因此在班級管理中常憑借個人經驗、社會共識以及企業(yè)模式的規(guī)章制度來要求學生，缺少必要的教育心理學的認知理論知識的支撐，兩者的差異是客觀存在的。

（二）班級差異性的客觀存在

由于中職學校各個班級的專業(yè)存在差異性，尤其是一所綜合性的中職學校，其所包含的專業(yè)達到二十幾個，各個專業(yè)之間的男女比例以及城鄉(xiāng)比例之間存在很大差異，以本校實際為例：學前教育專業(yè)的班級女生率為100%，而焊接技術應用專業(yè)的班級男生率為100%，而且98%以上的為農村學生，影視動漫與游戲制作專業(yè)的學生80%為城市學生。男女比例與城鄉(xiāng)差別在班級管理難度上就存在極大的差異性，而即使同樣是女生班，在管理上也存在差異性。這種差異性決定了班主任在班級管理中投入的時間和精力是不一樣的，而且很難來判定投入時間和經歷的比例。如果制定和實施無差別的管理班主任考核機制，勢必會影響到班主任的工作積極性。

（三）學生差異性的客觀存在

學生因性別、年齡、受教育程度、自我約束能力、教育背景、家庭背景、城鄉(xiāng)背景、學習態(tài)度、是否為單親家庭等方面的不同存在差異性，而由這些差異性形成的一個班級在入校時的初始狀態(tài)存在差異，它會對班級管理難度和管理效果產生直接影響。學生個體差異性越大，班級不利因素越多，管理難度就會越大，班主任的付出也會越多。因此，在考核管理班主任的工作時，應更加充分地考慮班級之間客觀存在的種種差異，多角度正確衡量和考核班主任的努力與付出， 重視各種差異對班主任工作產生的影響，創(chuàng)建更加客觀、公平、公正的管理考核機制是非常必要的。

二、中職管理班主任考核機制構建的原則

（一）差異性原則

由管理班主任考核機制存在的差異性可分析，班主任工作考核評價機制的構建要尊重班主任、學生差異性和班級差異性，按照學生年級、專業(yè)、性別等因素進行分類，制定相應的考核制度和體系，充分調動班主任的工作積極性。

（二）制度性原則

由于中職班主任每天所面對的工作對象的差異以及與工作任務的紛繁復雜，班主任工作的考核機制應該制度化、責任化，不僅應考慮到學生與領導對班主任的滿意程度，還要考慮到班主任自身以及班主任之間的自評與互評環(huán)節(jié)。健全管理機制，制定《班主任行為規(guī)范》、《班主任量化管理考核方案》、《班主任考核末位淘汰制》等一系列規(guī)章制度，建立班主任工作檔案，強化班主任的責任、創(chuàng)新意識，促進班主任工作的制度化，科學化，增強班主任隊伍的生機和活力。

（三）實效性原則

班主任工作考核機制要重實效，要從學生的品德形成、行為養(yǎng)成、學習成效、個性發(fā)展以及班級建設等方面進行評估，采用總量分析和過程監(jiān)控相結合的辦法，減少事務性、個別性考核內容，使班主任用發(fā)展的眼光看學生，注重學生的長遠利益，尤其是學生走出校門走進企業(yè)與社會的發(fā)展，學生與社會的順利接軌等，而不是眼前得失。

三、中職優(yōu)化管理班主任考核機制的策略研究

班主任工作考核要與學生量化考核相關聯(lián)，但不能完全依賴后者，應當自成體系。根據考核體系的繁簡程度，可以用考核客體與主體相結合的方式進行?？己丝腕w主要由班主任師德師風、履行職責、教育能力和班級成績4個條目組成。考核主體由班主任本人、學生、家長、任課教師、學生科科長、主管校長組成。

（一）班主任工作考核機制構建的要素

1、考核評價主體的選擇關系到考核評價的效果，因而班主任工作考核評價應由與班主任工作相關的部門組成，主要分為：（1）主體性評價主體，包括班主任、班級學生。（2）主體外延性評價主體，包括家長、相關任課教師和團隊領導。

2、考核評價客體要實現(xiàn)對班主任工作全面、科學、準確、公正的評價，就必須采用發(fā)散式的考核內容，既體現(xiàn)班主任工作的客觀績效，又體現(xiàn)其主觀能動性；既反映班級建設和學生成長的成果，又體現(xiàn)班主任自身的品質與能力。因此，可以從“德、勤、績、能”幾方面著手，以師德師風、履行職責、工作能力和班級成績4 個要素加以體現(xiàn)。

（二）班主任工作考核機制構建的內容

明確考核主體與客體后，就要制定相應的考核內容與條目。從時間上講，一般以學期為單位；從類別上講，要按照班級年級、學生性別、專業(yè)等標準進行分類考核，盡量做到公平、公正，反映班級差異性；從內容上講，考核內容宜“細”不宜“粗”，充分尊重班主任工作。

（三）班主任工作考核機制構建的意義

班主任工作考核機制的構建與實施能調動班主任工作積極性，客觀、全面、準確地反映班主任工作績效，能為班主任評優(yōu)、晉級、獎勵、津貼發(fā)放等提供較為可靠的依據，減少人為誤差，有利于消除因班級差異給班主任工作考核造成的困擾，實現(xiàn)班主任工作考核的公平、公正、合理，在一定程度上起到尊重勞動，尊重創(chuàng)造，促進工作的積極作用。總之，作為中職學校，我們在注重培養(yǎng)高素質勞動者的同時，一定要避免將班主任工作與學生表現(xiàn)直接掛鉤，以寬泛、全面、合理的標準對班主任創(chuàng)造性勞動進行有效評價，從而更好地發(fā)揮班主任的主觀能動性，加強其對學生的管理和教育，促進學校工作不斷發(fā)展。

參考文獻

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關鍵詞：事業(yè)單位 績效考核 探索

在知識經濟時代，市場經濟有了突飛猛進的發(fā)展，人力資源管理的重要性被逐漸認識到，績效考核是人力資源管理活動的核心，也是重點和難點。我國的事業(yè)單位體系非常龐大，近年來，事業(yè)單位的聘任制度、崗位設置制度等有了進一步發(fā)展，績效考核也成為事業(yè)單位管理的核心。科學有效的績效考核制度能使員工認識到自身的差異和不足，使員工各盡其才，促進事業(yè)單位的科學化管理。因此，如何加強績效考核的效果是事業(yè)單位面臨的一個重要問題。

一、什么是績效考核

事業(yè)單位的績效考核是指事業(yè)單位按照一定的標準綜合評價員工的職業(yè)道德、工作能力、工作態(tài)度、工作成績、政治素質等，根據評估結果對員工進行獎懲、教育培訓、工資調整、職務調動或辭退等管理活動?？茖W合理的績效考核制度能充分調動員工的工作積極性和主動性，在績效考核過程中，還能發(fā)現(xiàn)員工的不足，通過績效考核結果使員工充分認識到自身存在的實際問題，進而對員工進行激勵、約束、指導、幫助，從而有效提高員工的工作效率和質量。

但由于我國事業(yè)單位的經費是由國家財政提供的，就造成績效考核趨于形式化，沒有取得該有的效用，在激烈的市場競爭中，事業(yè)單位逐漸趨于劣勢，建立有效的績效考核體系成為使用單位亟待解決的問題。

二、當前事業(yè)單位績效考核存在的問題

（一）對考核工作重視不夠，考核方法落后

首先，事業(yè)單位的領導和員工對績效考核的認識還不夠深入，往往更加重視業(yè)務工作，而忽略績效考核工作，嚴重影響了績效考核的質量。長期以來，我國事業(yè)單位的績效考核模式比較統(tǒng)一，指標設計不夠細致，各部門之間的考核沒有可比性，導致考核結果失真，嚴重影響了員工參與考核的積極性，致使績效考核的效果無法發(fā)揮。

（二）考核內容和考核標準過于籠統(tǒng)

當前，事業(yè)單位的績效考核內容沒有量化指標，考核內容過于籠統(tǒng)，可操作性不強，由于事業(yè)單位的員工主要從事腦力勞動和技術工作，工作內容沒有明確的流程，導致工作成績很難進行量化，很難對這種比較復雜的勞動成果進行合理有效的考核，考核結果主要集中在“稱職”和“基本稱職”的層次，工作業(yè)績差別大的員工基本享受相同的待遇，基本不能實現(xiàn)獎懲激勵作用，很大程度上挫傷了員工的工作積極性。長期下來，有些單位就把績效考核當做例行公事，對員工的績效考核就逐漸被忽略，最終使績效考核呈現(xiàn)程序化、形式化的現(xiàn)象。

（三）考核結果受領導意志左右，缺乏相應的獎懲機制

我國事業(yè)單位的績效考核主體是被考核者的上級，考核結果基本是領導意志的反映，這就給考核蒙上了一層政治色彩，導致考核結果缺乏公平、公正性，嚴重削弱了績效考核的實際意義及其該有的價值。另外，考核結果一般不與被考核者的獎懲掛鉤，忽略對平時的考核，年終考核就與員工的平時工作相脫節(jié)，導致員工與工作的關系就不能有效協(xié)調起來。

（四）缺乏相應的監(jiān)督和反饋機制

事業(yè)單位的績效考核除了考核過程缺乏有效的監(jiān)督外，對考核結果也沒有做該有的反饋，大多數(shù)事業(yè)單位都是通過發(fā)績效考核表的形式進行考核，缺乏與員工的交流，績效考核不能有效幫助員工提升自身素質和工作技能。

三、強化事業(yè)單位績效考核效果的策略

（一）轉變觀念，加強對績效考核的認識

績效考核的初衷是獎優(yōu)懲劣、優(yōu)勝劣汰，事業(yè)單位要改變傳統(tǒng)的績效考核觀念，樹立先進的績效考核理念，落實績效考核獎懲制度，真正改變傳統(tǒng)的“鐵飯碗”觀念，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、崗位變換、薪資變更，使績效考核逐漸科學化、規(guī)范化，才能有效發(fā)揮員工的積極性，為營造優(yōu)秀的人才創(chuàng)造良好的環(huán)境，也才能有效吸引和留住人才，增強事業(yè)單位的競爭力。

（二）明確績效考核內容

盡管一些規(guī)定章程對事業(yè)單位的績效考核內容作出了說明，但還是缺乏一定的針對性，要根據職工崗位的工作職權和工作目標建立績效考核指標，根據重要性、可比性、匹配性、可操作性的原則把各項工作量化形成考核指標，明確考核細則，加強對員工的日?？己?，加強對數(shù)據的采集、分析、統(tǒng)計，把平時考核的數(shù)據作為年終考核的依據，有利于促進員工工作的積極性，提高員工的工作效率。

（三）建立有效的績效考核評價方法

考核只是手段，通過考核來吸取經驗提高員工的素質才是目的，因此，必須加強對績效考核結果的評價和反饋工作。在考核工作完成后，要根據考核的數(shù)據及時分析、總結經驗，認識到不足，才能有效改進工作。另外，通過考核結果還能了解到職工隊伍的現(xiàn)狀，根據職工的優(yōu)勢和劣勢分配調整崗位，達到人力資源的合理配置，對提高單位的效益有重要意義。員工通過績效考核的反饋工作，也能更好的了解自身與單位要求的差距，才能不斷的激烈和鞭策被考核者，改變事業(yè)單位員工長期形成的安于現(xiàn)狀、不思進取的惰性，形成爭先創(chuàng)優(yōu)的工作氛圍。

（四）建立完善的績效考核制度

績效考核是事業(yè)單位加強人力資源管理的重要工具，不斷完善績效考核制度對事業(yè)單位人力資源績效評估有重要意義，這需要單位領導和員工的共同努力?？冃Э己斯芾碇贫劝茖W的績效管理體系、合理的崗位管理體系、先進的績效考核形式和考核評價制度。在單位制定好績效考核制度后，還要加強宣傳，使全體員工都參與到考核體系中，并根據具體的實踐情況進行變動和調整，從而有效發(fā)揮績效考核的作用。

四、結語

總之，績效考核的管理和實效是事業(yè)單位改革的重要內容，績效考核結果對正確評價單位的運營情況有重要作用，也是員工職位和薪資調整的重要依據。因此，科學、合理的績效評價體系有利于提高員工的自身素質，增強其責任感，激發(fā)員工的競爭意識和進取精神，有利于建設一支高素質的人才隊伍，也有利于促進事業(yè)單位的進一步改革。

參考文獻：

篇5

關鍵詞：數(shù)字化變電站；繼電保護系統(tǒng)；信息流；可靠性；

Abstract: This paper is based on the analysis of system components of digital substation relay protection based on the protection system, information analysis of the topological structure of all kinds of information flow loop is possible. The path connectivity using two terminal network set algorithm for reliability calculation of the information flow, and series parallel model will be redundant configuration in the system of relay protection, consideration, and eventually establish a reliability evaluation model and method of the digital protection system of the general. Finally introduces the model and method of reliability evaluation software, and uses the actual protection scheme to validate the model and methods of reliability evaluation.

Keywords: digital substation; protection system; information flow; reliability;

中圖分類號：TM713文獻標識碼：A文章編號：

1 數(shù)字化變電站繼電保護系統(tǒng)的組成

信息的數(shù)字化和通信的網絡化是數(shù)字化變電站的特點，因此繼電保護系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)變電站由互感器、保護單元和斷路器通過點對點方式連接的簡單結構，會有更多的元件加入其中。合并單元用于匯集和合并多個互感器的采樣數(shù)據并以一定的格式編制成數(shù)據幀上傳給交換機。智能終端作為斷路器等一次設備側的數(shù)字化智能組件，在保護系統(tǒng)中主要用于接收保護單元發(fā)來的跳合閘和閉鎖信息去控制斷路器的動作，以及負責采集斷路器的開關位置等信息并上傳給保護單元。交換機組成的網絡取代了傳統(tǒng)的二次電纜，成為合并單元與二次設備之間信息傳遞的平臺，有利于各設備之間信息的共享。由于繼電保護對各種事件發(fā)生的時間序列有嚴格的準確性要求，各設備在輸出信息時需要附加精準的時標信息，這就需要全站的同步時鐘源進行統(tǒng)一對時。

2 數(shù)字繼電保護系統(tǒng)的信息流與拓撲結構

同步對時信息、以SV 報文形式傳輸?shù)牟蓸有畔?、以GOOSE 報文形式傳輸?shù)臄嗦菲骺刂萍盃顟B(tài)信息是數(shù)字化繼電保護系統(tǒng)中的三類重要信息。

2.1 同步對時信息

同步對時信息回路的起點是同步時鐘源，其主要用來接收GPS 或北斗系統(tǒng)的時鐘信號，然后以固定的時間間隔向合并單元、保護單元和智能終端等設備發(fā)送對時信息。現(xiàn)有的變電站對時方式主要有脈沖對時、編碼對時和網絡對時三種，其中在過程層最常用的是編碼對時中的IRIG-B 碼對時和網絡對時中的PTP（IEEE 1588）對時。當對時方式不同時，其拓撲結構也會有所變化。脈沖對時和編碼對時需要專用的對時網絡，由

同步時鐘源直接通過傳輸介質與需要對時的設備相連，一般為星型結構或分級星型結構，圖1 所示為星型結構。

圖1 脈沖對時和編碼對時的對時回路結構圖

絡對時的方式如圖2 所示。它需要借助支持網絡對時的交換機以及由其組成的以太網，可以單獨組網也可以與SV、GOOSE 等報文共用一個通信網，當采用后者時可以有效的減少交換機和光纖的使用。網絡對時的拓撲一般為樹狀路徑，對時信息由同步時鐘源出發(fā)經過交換機組成的網絡到達需要對時的設備，冗余度較高。

圖2 網絡對時的對時回路結構圖

2.2 SV 報文信息

SV 報文信息回路起始于互感器，經由合并單元和交換機網絡后，最終到達保護單元，如圖3 所示，其中交換機網絡用虛線表示，是由于采樣值傳輸可采用不同的規(guī)約，有些規(guī)約只支持點對點傳輸，不需要交換機網絡。目前常用的采樣值傳輸規(guī)約有IEC 60044-7/8、IEC 61850-9-1 和IEC 61850-9-2。

圖3 SV 報文信息回路結構圖

IEC 60044-7/8 采用FT3 幀格式，不支持以太網組網，只能通過串行口實現(xiàn)點對點傳輸，傳輸介質一般為光纖或是電纜，由于是非以太網傳輸方式，其數(shù)據傳送的延時是恒定不變的，因而采用此規(guī)約的合并單元不需要外部對時，同時也省去了交換機的環(huán)節(jié)，結構較為簡單，然而點對點的傳輸方式將使傳輸介質的使用量增加，對可靠性產生影響。

IEC 61850-9-1 是為兼容IEC 60044-7/8 而制定的規(guī)約，數(shù)據內容與后者相同均為固定格式，通訊方式為邏輯點對點的單向廣播方式，所以通常也可以不使用交換機，由合并單元通過專用的線路與保護單元相連。然而由于是以太網的傳輸方式，其CSMA/CD 的介質訪問控制方法將造成傳輸延時的不確定，所以要求合并單元對發(fā)出的信息附以精確的時標信息，這就要求外部的對時網絡對合并單元的時鐘進行對時。

IEC 61850-9-2 報文所傳送的數(shù)據是可以靈活配置組合的，采用以太網絡方式，可以使用點對點方式，也可以采用交換機組網，從而減少接口和傳輸光纖的數(shù)量，與9-1 相同，由于以太網傳輸延時的不固定，所以需要同步對時。

2.3 GOOSE 報文信息

GOOSE 報文采用者/訂閱者的方式，實現(xiàn)裝置間一點對多點數(shù)據的快速傳遞。在繼電保護系統(tǒng)中，GOOSE 報文一般作為跳合閘信號、開關位置信息和閉鎖信號等信息的載體，在保護單元和智能終端之間傳輸，并最終達到控制斷路器的目的，

如圖4 所示。

圖4 GOOSE 報文信息回路結構圖

與SV 報文相同，GOOSE 可以采用點對點的方式連接，也可以采用組網的方式。前者不需要交換機，但在每個保護單元和智能終端之間都要用專用的光纖連接，后者更符合IEC 61850 的標準和信息共享的原則，但在網絡流量過大時會對跳合閘的實時性產生影響，因此一般賦予GOOSE 報文較高的優(yōu)先級，從而保證其可靠傳輸。

3 數(shù)字化繼電保護系統(tǒng)的可靠性分析

如果將傳輸介質看作節(jié)點間的線段，而其他元件看作節(jié)點，數(shù)字化繼電保護系統(tǒng)可以看作一個連通網絡系統(tǒng)，各類信息回路的可靠性可以運用最小路集法計算二端網絡連通率。

1）對時回路的可靠性計算。對于需要對時的合并單元、保護單元和智能終端等元件，只有對時回路保持連通，這些元件才有可能正確工作，因此可以將對時回路的可靠性加入設備本身的可靠性，形成修正后的元件可靠性，如式（1）~式（3）所示。

(1)

(2)

(3)

式中：、、分別表示修正后的合并單元、保護單元和智能終端的可靠度； 、 和 分別表示同步時鐘源分別到合并單元、保護單元和智能終端的第i 條最小路徑；n 表示最小路徑的數(shù)量。

對于圖1 所示星型結構的對時回路，L 只包括1 條從同步時鐘源經傳輸介質到對時元件路徑，以合并單元為例此時的修正元件可靠度為

(4)

式中，、 和分別表示同步時鐘源、傳輸介質和合并單元的可靠度。對于網絡對時，由于有交換機網絡的加入，對時回路拓撲結構將變得復雜，最小路徑數(shù)量n 也相應增多，但其可靠性計算處理方法同式（1）~式（3）。

2）SV 回路和GOOSE 回路的可靠性計算。這兩個回路的區(qū)別是待計算的二端網絡起始節(jié)點與終端節(jié)點不同，具體計算表達式如式（5）~式（6）。

(5)

(6)

式中：和分別表示SV 和GOOSE 回路的可靠性； 和分別表示互感器到保護單元和保護單元到斷路器的第i 條最小路徑。

式（5）為一套保護對應一個互感器的情況，當一套保護對應n 個互感器時，如果這些互感器不是冗余配置，則每條互感器的SV 回路都應保持暢通，其之間應為串聯(lián)關系，即

（7）

式中，表示第i 個互感器對應的SV 回路的可靠性。

如果是冗余配置，則只要一條SV 回路保持暢通，保護就能正常工作，此時應為并聯(lián)關系，即

（8）

同樣，式（6）為一套保護對應一個斷路器的情況，一般斷路器很少會進行冗余配置，當一套保護控制n 臺斷路器時，其之間的GOOSE 回路應為串聯(lián)關系，即

（9）

式中，表示第 i 個斷路器對應的GOOSE 回路的可靠性。

需注意的是，上述路集計算中，合并單元、保護單元和智能終端的可靠度要用式（1）~式（3）對時回路修正后的可靠度所代替。

3）系統(tǒng)整體可靠性計算。由于一套保護需要SV 回路和GOOSE 回路同時正常工作，因此對于繼電保護系統(tǒng)的可靠性來說兩者之間為串聯(lián)關系，由式（8）、式（9）得

(10)

式中，表示整個保護系統(tǒng)的可靠性。當保護單元冗余配置時，應分別計算每套保護對應的SV 回路和GOOSE 回路的可靠性，最終各套保護之間并聯(lián)就是整個保護系統(tǒng)的可靠性，即

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[關鍵詞]事業(yè)單位；績效考核；問題；優(yōu)化

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.15.215

事業(yè)單位員工工作的一個突出特點就是業(yè)績不容易被衡量，這使得績效考核工作開展難度很大，隨著事業(yè)單位改革的深化，事業(yè)單位員工績效考核方案也需要進行改革，這樣才能夠更好地發(fā)揮績效考核的引導、激勵、敦促作用，推動員工績效水平的進一步提升。目前事業(yè)單位考核方案效度較低，很難對員工的真實績效情況做出客觀全面的評價，這導致了員工對于績效考核的滿意度比較低。針對這種情況，需要事業(yè)單位對現(xiàn)有績效考核方案進行全面的分析，了解存在的問題，然后結合自身的實際情況，來進行績效考核方案的優(yōu)化，從而實現(xiàn)事業(yè)單位績效考核水平的不斷提升。

1 事業(yè)單位員工績效考核目的

1.1 提升員工工作積極性

事業(yè)單位員工績效考核目的之一就是提升員工工作積極性，員工在工作中都會有一定的惰性，通過績效考核，一方面考核指標對于員工來說是一個標桿，因此會引導員工去努力完善績效；另一方面績效考核對于員工會帶來更多的壓力，督促員工去完成績效指標。加上單位一般會對績效完成情況好的員工給予獎勵，因此會極大地提升員工工作積極性，讓員工能夠更好地完成績效任務。

1.2 為獎懲提供基本依據

事業(yè)單位員工績效考核可以為員工獎懲提供基本依據，獎懲就是獎勵績效卓越的員工，懲罰績效平庸的員工，而績效考核結果就是員工獎懲的基本依據。舉例而言，在薪酬分配方面就依據員工績效，績效良好薪酬系數(shù)則高，反之薪酬系數(shù)則低。因此員工績效考核的一個重要目的就是要對員工業(yè)績完成程度、完成質量等進行一個客觀評價，依據評價結果進行獎懲，這樣才能使得獎懲更有說服力。

1.3 改善員工工作能力

事業(yè)單位員工績效考核的最終目的在于改善員工工作能力，對于員工績效完成情況進行掌握，根據考核結果進行獎懲等都不是最終目的，可以說績效考核本身并不是目的，績效考核要避免出現(xiàn)為了考核而考核的情況。通過員工績效考核，來發(fā)現(xiàn)員工工作中崗位勝任力的不足，然后針對這些不足，制定相應的措施，提升員工工作能力，這才能夠帶來員工績效水平的不斷提升，才能夠讓員工更好地勝任工作。

2 事業(yè)單位員工績效考核方案存在的問題

2.1 考核指標不夠科學

事業(yè)單位員工績效考核指標不夠科學主要集中在以下幾點：一是績效指標不全面，事業(yè)單位員工的績效更多側重于業(yè)績完成情況，但是業(yè)績完成質量、業(yè)績完成行為等方面的指標并沒有納入績效考核體系之中；二是員工績效考核指標在權重設置方面不是很合理，具體來說就是權重存在平均分配的問題，沒有體現(xiàn)出來指標的層次性，沒有體現(xiàn)出來不同指標的差異性，從而自然會影響到績效結果真實性；三是員工績效考核指標動態(tài)調整不足，不同崗位的績效指標差異性比較小，存在一定程度的“一刀切”問題，這使得績效考核信度會出現(xiàn)下降的情況。

2.2 考核方法比較落后

從事業(yè)單位績效考核方法來看，定性考核、強制分布是最要的考核方法，定性考核層面因為績效指標多屬于定性指標，且指標的評價標準不夠清晰，這使得績效考核結果往往帶有很大的主觀性，往往就是事業(yè)單位管理者一個評語就決定員工的考核等級，這種考核方法過于粗放隨意。另外則是簡單地根據員工績效考核結果進行考核等級的強制分布，這種方法的弊端在于很難通過考核去發(fā)現(xiàn)員工究竟存在哪些方面的問題，能力素質存在哪些方面不足，這不利于員工業(yè)績完成能力的提升。

2.3 結果運用存在不足

事業(yè)單位績效考核結果運用存在一定的不足，這種不足體現(xiàn)在績效考核結果僅僅就是用在薪酬分配方面，績效卓越意味著績效薪酬較多，績效平庸意味著績效薪酬較少。事業(yè)單位缺少對于績效結果的深入分析，沒有考慮績效結果在員工配置、培訓、晉升等方面的運用，這折射出了事業(yè)單位績效考核目的的單一性，會不利于配置、培訓等工作的更好開展。舉例而言，缺少績效結果分析，就不知道員工知識、能力存在的不足，培訓方案的設置自然也會因此失去針對性，拖累員工培訓效果。

3 事業(yè)單位員工績效考核方案優(yōu)化

3.1 優(yōu)化績效考核指標

考核指標是績效考核工作開展的具體依據，績效指標是否完善，直接會影響到績效考核工作的水平，事業(yè)單位績效考核指標優(yōu)化關鍵就是要構建層次合理、全面兼顧的指標體系?？冃Э己酥笜诵枰M量做到全面兼顧，不僅僅要包括業(yè)績指標，同時也要納入質量、行為、態(tài)度等方面的指標，事業(yè)單位很多工作都很難進行業(yè)績的衡量，且單一的業(yè)績指標并不能夠全面地反映出來員工績效，納入多方面的指標可以解決這方面的問題，實現(xiàn)對于員工績效的一個全面的把握。另外就是事業(yè)單位員工績效指標要做到分類設置，即不同類別的崗位、不同層級的崗位要有不同的績效指標體系，從而體現(xiàn)出來績效考核指標的差異性，更好地對員工績效進行評價。還有就是事業(yè)單位員工績效考核指標體系需要進行動態(tài)調整，優(yōu)化指標體系為績效考核工作提供良好的依據。

3.2 引入新的考核方法

績效考核方法層面，事業(yè)單位需要摒棄目前粗暴簡單的績效考核方法，引入更能夠評價員工業(yè)績完成能力的平衡計分卡、關鍵績效指標法等，利用這些方法來進行績效考核。事業(yè)單位需要為這些績效考核方法的引入創(chuàng)造良好的條件，對績效考核人員進行必要的培訓，讓其更好地去掌握這些考核方法的實施要點，從而能夠更好地把握員工績效任務完成中的能力的不足，這樣才能夠為員工績效完成能力的提升提供基本依據。舉例而言，關鍵績效指標法的應用層面，關鍵績效指標完成情況往往就意味著員工不同方面的能力情況，事業(yè)單位可以重點關注分析那些沒有完成的關鍵績效指標，通過指標來把握員工的績效完成能力的不足，從而進行針對性的改進。

3.3 拓展考核結果運用

事業(yè)單位績效考核耗費了大量的人力物力，要想使得績效考核投入獲得最大的效益，必須要盡量去拓展績效考核結果的運用?？冃Э己私Y果除了用在薪酬分配方面，同時還要用在員工培訓、員工配置、員工晉升等方面，培訓方面就是要針對員工績效完成方面能力不足，制定相應的培訓方案，重點將員工欠缺的知識、能力作為培訓重點。員工配置方面，則是要通過績效考核結果的分析，了解員工是否具有勝任工作崗位的能力要素，然后根據評價結果來進行員工配置，提升員工配置的科學性。員工晉升層面，是指借助于績效考核結果分析，來對員工未來的職業(yè)發(fā)展能力、傾向進行評價，從而給晉升提供決策信息。

4 結 論

總之，事業(yè)單位需要高度重視員工績效考核方案的優(yōu)化，在績效考核指標、績效考核方法、績效結果運用方面不斷進行調整，從而實現(xiàn)績效考核水平的提升。當然績效考核方案的優(yōu)化并不是一蹴而就的，需要事業(yè)單位投入大量的人力、物力進行改進，才能構建一個科學的員工績效考核方案。

參考文獻：

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關鍵詞：績效管理；績效考核；指標體系

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01

作為負有重大政治、經濟責任的供電企業(yè)，必須要建立健全符合供電實際特色的績效管理體系，為滿足客戶越來越高的電力供應需求提供強有力的人力支撐。國網四平供電公司在實際工作中，堅持“以人為本”，不斷探索地市級供電公司新方法、新途徑，對績效計劃、績效考核、績效應用和績效反饋四個環(huán)節(jié)，按照分級推進、全員參與、動態(tài)調整的原則，以物質獎勵、精神鼓勵和選拔任用為驅動，潛移默化地促進各級干部員工的主觀能動性和參與工作熱情的有效提升，進而實現(xiàn)各項工作目標任務的全面完成。

一、績效計劃統(tǒng)領全局

作為績效管理的起點，績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，是績效管理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)，按照SMART原則，科學合理制定績效計劃，包括三個層次的指標，上級公司下達的關鍵業(yè)績指標、減分指標，上級公司專業(yè)部門下達的專業(yè)管理指標，本公司結合實際確定的重點工作指標。

指標分解確立以年度為單位，按照上下溝通、多輪修改的原則，反復進行確認，最終形成貫穿全年的、符合實際的、易于操作的、簡單明了的績效管理指標體系。若年度內上級公司下達的企業(yè)負責人業(yè)績考核指標和專業(yè)考核指標發(fā)生變化，由各考核部門按照新的指標對原指標體系進行調整，確保與上級公司業(yè)績考核目標一致。

（一）每年1月份作為績效考核周期的開始，由各考核責任部門將相關責任指標、關鍵業(yè)績指標、專業(yè)指標及重點工作任務指標分解到公司各部門、單位，并確定各項指標的考核周期，一般情況以月度、季度或年度計算。

（二）由績效管理辦公室對分解的指標進行匯總，應用工作性質權重法對各項指標進行賦分，將每個被考核責任部門（單位）作為一個指標體系進行賦分。同時實行責任指標連帶考核，對責任指標發(fā)生被考核扣分事項的，考核責任部門與被考核部門單位的責任指標項目均不得分。

（三）設置彈性鼓勵積分3分，在績效考核中設立上級下達任務和崗位員工自我申報相結合的工作任務基準分和超額加分，在不增加績效獎金總額的基礎上，鼓勵員工多勞多得，按勞取酬，引導員工主動承擔工作任務。

二、績效考核全面落實

績效考核就是績效考核責任部門根據已確立的指標體系，對員工在當前考核期取得的業(yè)績進行對比和評估，并做出量化評價的過程。按照分層考核原則，根據制定的績效計劃，由公司對單位（部門）進行考核，由單位對班組進行考核，由班組對員工進行考核。

（一）每月10日前，由各考核責任部門按照考核指標對各被考核部門（單位）的指標完成或扣分情況進行評價，形成《績效考核扣分匯總表》，經部門分管領導和主要負責人簽字確認后提交績效管理辦公室，由績效管理辦公室發(fā)給各被考評部門（單位），由被考評部門（單位）簽字確認。

（二）績效管理辦公室于每月中旬將由考核責任部門和被考核部門（單位）確認的考核結果提交績效考核委員會，績效考核委員會對考核結果無異議的，將由績效管理辦公室對考評表進行分類存檔，作為績效結果應用的重要依據。

（三）若績效考核委員會對績效考核有疑義，則重新履行上述程序；若被考評部門（單位）對考評結果有疑義，可以直接到績效管理辦公室申訴，并說明具體情況和不認可的原因，有則改之、無則加勉。

三、績效應用實現(xiàn)目標

按照三個維度對績效考核結果進行科學合理應用，具體包括應用于績效薪金發(fā)放、應用于評先選優(yōu)、應用于干部的選拔任用。

（一）物質獎勵是績效考核結果應用的最基本形式。在實際工作中，制定以個人績效為導向的薪酬發(fā)放機制，將員工的績效評價結果與其所獲得的經濟報酬緊密聯(lián)系，以員工個人的績效評價結果為依據，來確定其在公司的報酬收入，以此促使各級干部員工養(yǎng)成愛崗敬業(yè)的積極性和主動性。按照獎金標準、部門單位得分、實有人數(shù)，核定部門單位月度員工績效獎金總額，部門（單位）員工月度績效獎金按照本單位績效管理實施細則，在（部門）單位績效總額基礎上按每個員工績效指標完成情況及綜合考慮鼓勵積分制，經考核分配到員工，體現(xiàn)多勞多得，發(fā)揮績效獎金的激勵作用。

（二）精神獎勵主要是指評先選優(yōu)，逐步優(yōu)化完善各類獎勵的評選辦法和實施細則，將各單位、各部門和個人的工作業(yè)績納入到評先選優(yōu)體系之中，并針對不同類別獎勵類型，合理確定不同的業(yè)績比重，確保先進典型拿得出手、站得住腳。同時積極發(fā)揮先進典型的示范引領作用，對于相對落后群體，依據不同的對象的具體情況并采用不同程度的強化行為、激勵與指導，讓落后單位、部門和員工的工作努力方向朝著好的方向發(fā)展，從而達到符合期望的行為全面增多，努力消除不期望行為。

（三）選拔任用的重點是評價評定。充分運用考核結果，改變以往定性多、定量少的人員評判模式，將員工個人績效考核結果作為員工個人評價評定的重要依據，將各單位（部門）的績效考核結果作為該單位、該部門中層干部評價評定的重要依據，減少人為因素干擾，實現(xiàn)公平公正；積極利用績效管理所確定的人員評價評定結論，全方位選拔人才，努力讓優(yōu)秀人才脫穎而出，成為公司發(fā)展的重要新生力量。選拔任用的依據是績效考核結果。充分利用績效考核結果，依據不同單位、部門工作的難易程度，定量考核每名干部的工作能力和水平，提高全體干部的競爭意識和危機感。

四、績效反饋持續(xù)優(yōu)化

績效反饋從本質上講是各單位、各部門和全體干部員工通過績效管理的實施，對績效管理模式、績效指標體系和績效結果運用情況進行反饋，適時、適當?shù)貙ι鲜鋈齻€方面進行優(yōu)化完善，使之更好地發(fā)揮實際作用，促進工作開展。

篇8

關鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè) 績效考核 指標體系

煙草行業(yè)具有其他行業(yè)所不具備的特殊性，國家對煙草行業(yè)實行了專賣專營的政策，使煙草商業(yè)企業(yè)具有得天獨厚的壟斷性。這種壟斷性，導致內部缺乏競爭機制，員工的競爭意識、市場意識和服務意識相對淡漠，工作積極性不高，組織效率偏低。近年來，為了改變落后的現(xiàn)狀，煙草商業(yè)企業(yè)進行了績效管理改革，對提高員工的工作積極性、促進公平競爭起到了明顯的作用，但現(xiàn)有人員績效考核指標體系仍存在一些問題。探討解決這些問題的對策，優(yōu)化設計人員績效考核指標體系，對于提高煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核的科學性和合理性，建立有效的激勵機制，進一步提高企業(yè)的運作效率，促進煙草商業(yè)企業(yè)的健康發(fā)展，具有很強的現(xiàn)實意義。

通過文獻檢索，可見國內外學者對煙草企業(yè)人員績效管理進行了研究，例如，易、黃陽提出了桃江縣煙草企業(yè)績效改革的新思路，尹洪勛、杜騰飛探討了基于平衡計分卡的煙草商業(yè)企業(yè)績效管理體系研究，但對煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核指標體系的研究鮮見，因此本文的研究具有重要的理論意義。

一、煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核指標體系的問題診斷

為了解煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核的現(xiàn)狀，筆者在國內數(shù)家煙草商業(yè)企業(yè)共發(fā)放調查問卷600份，回收有效問卷485份，有效率為80.83%。通過對問卷調查獲得的數(shù)據進行統(tǒng)計，只有9%的被調查者認為目前的績效管理制度非?？茖W合理，62%的被調查者認為比較科學合理，18%的被調查者表示說不清，9%的被調查者認為不夠科學合理，2%的被調查者認為不科學也不合理。就過去一年內在績效管理方面開展的工作情況來看，24%的被調查者認為目前的績效管理卓有成效，56%的被調查者認為績效管理工作基本可以，16%的被調查者表示說不清，只有3%和1%的被調查者分別認為較差和很差。

通過訪談發(fā)現(xiàn)，不少被調查者表示考核指標的主觀性較強，沒有做到精細化，而且績效考核受人情關系的影響，有失公平。通過對煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核制度的分析，發(fā)現(xiàn)績效考核指標體系的問題主要表現(xiàn)在四個方面。

1.考核指標體系系統(tǒng)性不強

煙草商業(yè)企業(yè)根據工作職責設置考核內容，但尚未形成組織績效、部門績效和員工績效考核相結合的完整體系，考核指標體系的設計缺乏系統(tǒng)性，比較注重局部，未考慮部分指標之間的關聯(lián)性，且對各項職責的履行情況尚未設置明確的考察點。

2.部分考核指標不合理

部分考核指標的設計缺乏針對性，內涵比較空泛，難以量化，多數(shù)指標沒有設置目標值或考核方法，可操作性不強。

3.指標評價標準不明確

在現(xiàn)行的績效考核指標體系中，各項指標缺乏客觀的評價標準，使得考核人員打分時缺乏評分依據，只能憑借主觀理解去評分，從而有失公平性。

4.關鍵業(yè)績指標不突出

對人員的考核指標比較多，但沒有突出所在崗位的關鍵業(yè)績。例如，營銷中心采供部部長的績效考核中，“工作質量”指標包括“組織本部門員工的業(yè)務學習等日常管理工作”，這屬于繁瑣的日常事務，對部門在企業(yè)中發(fā)揮的戰(zhàn)略作用貢獻不大?；旧鲜前凑掌骄峙涞脑瓌t賦予考核指標權值，不能形成主次之分。此外，評分點過多過散，導致一些指標的權值設置過低，起不到引導和約束作用。

二、煙草商業(yè)企業(yè)人員績效考核指標體系的優(yōu)化對策

1.系統(tǒng)設計績效考核指標體系

將企業(yè)總體績效考核、各個部門績效考核與各個部門員工個人的績效考核相聯(lián)系起來，而不是簡單孤立地根據企業(yè)、部門或者個人理應完成的工作內容，分別制作績效考核表。

2.優(yōu)化原先不合理的考核指標

績效考核的指標設定要符合SMART原則，做到具有明確性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、實際性（Realistic）和時限性（Timed）。至于如何鑒別某指標是否合理，除了要咨詢人力資源部和直屬上司的建議外，還應該得到該崗位員工的信息反饋。

3.明確考核指標的評價標準

明確的評價標準是反映一個績效考核指標體系是否具有公平公正性的重要保證。一個模糊不清的評價標準，就會使評價主體更多地加入自己的主觀評斷，而這往往是造成評價客體感覺不公平的重要原因。

4.突出與關鍵業(yè)績相關的指標

應該根據其關鍵業(yè)績所對應的職責制定績效考核指標，既可以有效地考核該崗位任職者在考核周期內的工作情況，又節(jié)約了管理費用的支付。

三、煙草商業(yè)企業(yè)采供人員績效考核指標的設計

根據煙草商業(yè)企業(yè)的實際情況，建議采用關鍵績效指標（KPI）考核法對人員績效考核指標體系予以優(yōu)化。KPI考核法具有目標明確、有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、強調客戶價值理念、有利于組織利益與個人利益達成一致等優(yōu)勢。KPI是指關鍵績效指標，即對公司業(yè)績產生關鍵影響力的指標。關鍵績效指標有以下特點：一是來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解；二是衡量重點經營活動以找出最關鍵指標；三是考核指標目標值隨實際情況遞進或調整；四是動態(tài)追蹤相對薄弱的指標；五是盡量反映員工工作的直接可控效果。

1.采供部負責人KPI指標的設計

績效考核指標必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將企業(yè)目標分解到部門目標，再分解到崗位目標。依據部門職責不同建立KPI體系的方式，強調從部門承擔責任的角度對企業(yè)目標進行分解，并根據部門的KPI指標設計部門負責人績效考核指標。下面根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部的部長考核為例，進行績效考核指標體系的優(yōu)化設計。

根據經驗判斷法確定了考核指標的權重，為了提高客觀性，可采用層次分析法確定。

2.采供部人員KPI指標的設計

將部門級的所有指標分解到與之相關的各崗位。以采購管理員考核為例，進行績效考核優(yōu)化設計。

每月按照上表進行考核的基礎上，運用關鍵事件法，對于工作表現(xiàn)優(yōu)異并受到嘉獎、向領導提出合理化建議、參加課題研究表現(xiàn)優(yōu)異、投稿等均可酌情加分。對于“在工作中存在向工業(yè)企業(yè)吃、拿、卡、要的行為”等予以扣分。

四、研究結論

通過問卷調查、訪談和資料分析，診斷出煙草商業(yè)企業(yè)存在考核指標體系系統(tǒng)性不強、部分考核指標不合理、指標評價標準不明確、關鍵業(yè)績指標不突出等問題。提出系統(tǒng)設計績效考核指標體系、優(yōu)化原先不合理的考核指標、明確考核指標的評價標準、突出與關鍵業(yè)績相關的指標等對策建議。根據煙草商業(yè)企業(yè)的實際情況，建議采用關鍵績效指標考核法對人員績效考核指標體系予以優(yōu)化。根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部負責人及人員考核為例，進行績效考核指標體系的優(yōu)化設計，從而改善人員績效考核的客觀性和公正性，建立有效的激勵機制，提高煙草商業(yè)企業(yè)的運行效率。

參考文獻

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[2]易，黃陽.桃江縣煙草企業(yè)績效改革的新思路[J].企業(yè)家天地，2012（9）：26-27

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一、高校輔導員績效考核的重要性

（一）充分調動高校輔導員的工作積極性

高校輔導員績效考核體系的建設工作，對于調動高校輔導員的工作積極性具有重要的意義和作用，通過明晰、具體的高校輔導員績效考核評估指標，可以使輔導員更加主動、積極地研究工作方法，全面落實教育和管理工作，當好學生的人生導師和知心朋友，并在考核指標信息反饋的前提下，更好地激發(fā)內在的驅動力，更好地取長補短，激發(fā)工作的積極性。

（二）有效保障高校輔導員隊伍的專業(yè)化發(fā)展

在高校輔導員隊伍的專業(yè)化建設進程中，包括有思想政治教育團隊、心理健康教育團隊、職業(yè)指導教育團隊、學生事務管理團隊、黨團建設團隊等多方面的建設。為了更好地促進這些輔導員團隊的專業(yè)化發(fā)展，高校要搭建平臺、創(chuàng)造機會，以績效考核為前提和條件，促使高校輔導員積極鉆研業(yè)務知識，更為深入地探索專業(yè)知識中的新方法、新路徑，形成職業(yè)化、專業(yè)化的高校輔導員隊伍。

（三）作為獎罰高校輔導員的重要依據和參考

通過對高校輔導員的績效考核，可以科學合理而全面地考評輔導員的工作情況，對于表現(xiàn)優(yōu)異的輔導員根據其實際情況，在職務、職稱等晉級、晉升中予以優(yōu)先考慮，在輔導員專項進修、培訓中予以優(yōu)先推薦。并根據他們的專業(yè)特長，安排教學、論文指導、實習指導等方面的工作，使他們在教師崗位上發(fā)揮作用。而對于工作失誤、懈怠或重大失職的輔導員，則要采取一定的懲戒措施直至使其退出輔導員崗位，以績效考核的結果作為對輔導員獎罰的重要依據。

二、高校輔導員績效考核評價中存在的問題

在高校建立輔導員績效考核評價機制，可以更好地加強對輔導員隊伍的工作考核，促進輔導員隊伍的專業(yè)化發(fā)展，在理論意義方面受到了我國高校的普遍關注和重視。然而，在實踐運行過程中，我國的高校輔導員績效考核評價機制尚未有較為完善的體系化設計，現(xiàn)有的績效考核評價標準、方式等還存在一些不完善的地方，有待進一步改進和優(yōu)化。

（一）績效考核評價的標準科學性不足

在當前的高校輔導員績效考核評價機制之中，缺乏全國通用的、科學的系統(tǒng)性考核標準。多數(shù)高校簡單的以輔導員帶學生人數(shù)為衡量標準，以超學生數(shù)作為超工作量的計算標準。表面上看，這一評價，既有定性，又有定量，但無法還原輔導員工作的系統(tǒng)性、實效性。使績效考核評價的結果不夠真實、客觀和全面，降低了績效考核評價的效果，也無法在績效認定上對輔導員的工作進行激勵性獎勵。

（二）績效考核評價的指標設計缺乏針對性和具體化

在進行高校輔導員績效考核評價的過程中，對輔導員缺乏分類認定與評價，不能夠根據不同崗位輔導員的工作特性設定指標，不能在績效評價中有所側重和區(qū)別，表面上看一個標準，整齊劃一，但卻忽視了輔導員工作的復雜性、特殊性和工作內容的多樣性，也忽視了輔導員隊伍進行分類管理的專業(yè)化建設趨勢。因此，績效考核評價指標設計的針對性和具體化有待進一步改進和優(yōu)化。

（三）績效考核評價方法缺乏合理性

一是在對高校輔導員績效考核評價的過程中，目標存在偏差。單純重視對輔導員工作的量化考核與評價，而對輔導員的個人成長和發(fā)展指標沒有給予應有的關注。二是績效考核評價客觀性不足。高校輔導員績效考核評價更多的發(fā)生在各類向上發(fā)展機會到來時，作為一種人員的篩選而進行，主要采用兩級評價：一級是高校二級單位，一級是學校學工部門。評價以兩級管理主體為中心開展，以間接、主觀評價為主。由于缺少評價的客觀依據，難以使輔導員信服，以激發(fā)其工作的熱情。三是在績效考核評價的方法運用中，對于輔導員的考核評價過多注重于結論性、局部性的評價，而對輔導員工作中的過程化考核和整體性評價不足，存在考核評價維度不夠全面、考評信度及效度不高的現(xiàn)象和問題。

（四）績效考核評價中的交互性不足

在高校輔導員績效考核評價體系之中，缺乏積極、全面而有效的雙向溝通及多向溝通。通常是管理層權威制定，并沒有充分考慮輔導員隊伍的意見、建議，在績效考核評價的過程中，考核程序也不夠透明，這就容易產生雙方之間的隔閡，難以實現(xiàn)有效的雙向互動和溝通，較易出現(xiàn)抵觸和不滿情緒。

（五）考核結果的反饋度不足

考核結論既是結果，更是改善工作的起點。在對高校輔導員進行績效考核評價的過程中，單純反饋考核評價的分數(shù)或等級，是遠遠不夠的，不能有效地發(fā)揮對輔導員的績效激勵作用和功效，輔導員無法充分、全面地了解考評者對自己的評價，也無從知道自己如何改進和完善，難以達到實質上的工作導向意義和功效。

三、構建360度高校輔導員績效考核評價體系運用

360度績效考核法可以全面、真實而客觀地獲悉輔導員的考核相關信息，在多視角、多維度的績效考核評價之下，可以更為有效地激發(fā)輔導員的工作積極性，提升輔導員的綜合能力和素質。

（一）360度績效考核法的實施原則在運用

360度績效考核法的過程中，要依循以下具體原則：（1）準確評價原則。有針對性地選取績效評價目標，依據不同崗位輔導員的工作特性，細化不同崗位輔導員的工作步驟和流程，用細化、合理的評價標準實施考核。（2）全員參與原則。以職能部門為主體，成立績效考核評價小組，提升不同崗位輔導員對360度評價體系的認同度和信任度，以此作為全員參與的前提和基礎。（3）客觀公正原則。要客觀、認真地計算和分析績效評價考核數(shù)據，依據不同的權重進行綜合分析和評價。（4）及時反饋原則。要對績效考核評價的結果及時反饋，明確工作改進和提升的方向和空間，以解決問題為最終目標。

（二）高校輔導員績效考核指標的確定

高校輔導員績效考核指標的設定不能簡單化，一刀切，除了輔導員帶學生數(shù)等基礎性指標外，還要考慮到思想政治教育、心理健康教育、職業(yè)指導教育、學生事務管理、黨團建設等各類輔導員崗位的特殊性要求，制定有效的衡量指標。高校輔導員績效考核指標可以采用關鍵績效指標法確定，通過層層分解輔導員考核的關鍵績效指標的方式，從輔導員的工作實際著手，運用工作分析的方法，明確輔導員的工作重點、核心能力，以此作為擬定輔導員職位說明書的依據和基礎。并通過對輔導員的工作戰(zhàn)略目標的分析，層層分解和細化，生成關鍵績效維度，建立相關要素和具體指標，最后將這些細化的指標分解到輔導員個人，生成不同崗位輔導員的關鍵績效指標。在采用工作分析方法的過程中，要依照如下步驟實施：（1）做好工作信息分析表的準備工作；（2）采集相關職位信息，通過工作體驗和觀察、面談、問卷的方法，獲悉不同崗位輔導員的職位內容、年齡、學歷等；（3）編寫職務說明書，重點說明不同崗位輔導員的崗位名稱、職責、內容等；（4）工作規(guī)范，說明不同崗位輔導員所應當具備的知識和技能。

（三）高校輔導員績效考核指標內容

在采用關鍵績效指標法的前提下，提取和確定輔導員考核指標的內容，其指標體系可以分為四級。這樣可以更好地突出輔導員工作的重點內容，更好地實現(xiàn)對學生的教育和管理,同時，關注輔導員個人的成長與發(fā)展。具體指標體系如下。

（四）確定高校輔導員績效考核評價權重

績效考評體系要確定高校輔導員績效考核評價的權重賦值，并重點確定兩個方面的權重：（1）評價指標的權重。這是指各項具體指標在評價體系中所占的比例，要根據工作戰(zhàn)略目標的變化及時調整。如：品德指標、學業(yè)指導指標以及能力指標的權重，就可以根據評價目標的不同，加以適當?shù)恼{整和設置。（2）評價主體的權重。不同層次的評價主體也要有差別性，重點考評輔導員所帶學生的就業(yè)率情況則要以相關職能部門如就業(yè)指導部門為主，重點考評輔導員的日常學生管理則要以學生工作部門評價為主。各高?？梢愿鶕締挝坏膫€性特點，確定“高校輔導員績效考核評價指標體系”的各級項目在考核體系中的比重（或有所取舍），在項目比重確定的前提下，確定評價主體范圍及分值比重。

四、提升高校輔導員績效考核評價實效性的對策

（一）樹立“以人為本”的績效考核評價理念

在高校輔導員績效考核評價體系的建構之中，要以業(yè)績和能力為引領，依循“以人為本”的績效考核評價理念，由傳統(tǒng)的、封閉式的考核向開放性的績效考核轉變，依據360度績效考核評價原理，以上級領導、同事、學生、被評價輔導員本人為考核主體，共同構成績效考核小組，形成規(guī)范有序的考核體系，根據崗位類別和職級的具體情況，實現(xiàn)即全面又能突出重點的高校輔導員考核評價體系。同時，由傳統(tǒng)的獎懲式的考核向獎懲與發(fā)展并重的績效考核轉變，不能單純考核評價輔導員的量化業(yè)績，還要注重對輔導員的專業(yè)化發(fā)展程度、道德修養(yǎng)等方面的考核，要以輔導員的職業(yè)發(fā)展為落腳點，并不斷做出相應的調整和提升。

（二）營造提升高校輔導員績效考核評價實效性的動力機制

高校輔導員績效考核評價的推進涉及社會、高校、個體三個層面，考核評價實效性的提升需要各個主體關注、參與和支持，并立足自身職責與能力，營造提升高校輔導員績效考核評價實效性的動力機制。

1.從社會層面來看

社會要支持并重視高校輔導員崗位。要在社會形成良好的社會輿論氛圍，使社會了解高校輔導員的工作內容及其貢獻，完善和優(yōu)化社會支持體系，如：財政部門的經費支持、研究機構專業(yè)理論的支持、教育部門的培訓支持、輔導員行業(yè)協(xié)會的管理支持等，全方位完善高校輔導員的社會支持體系。社會層面的各項支持，將有效提升輔導員工作的專業(yè)化水平，細化崗位職責，增強輔導員的崗位認知與歸屬感，奠定輔導員績效考核評價順利展開的基礎。

2.從高校的層面來看

高校是輔導員績效考核方案的制定者和績效考核工作的實施者，高校層面對輔導員工作的認知層度以及方案設計的科學層度，將直接關系到輔導員績效考核工作目標的實現(xiàn)。高校需要在全面了解輔導員工作的基礎上，擬定績效考核方案，全面部署對輔導員的考核方法、考核流程，營造良好的績效考核氛圍和環(huán)境，打消輔導員對績效考核評價工作的排斥心理。注重程序監(jiān)督，確?？冃Э己斯ぷ饕?guī)范開展、公平進行，保障績效考核評價結果的準確性和公正性。同時，要注重對輔導員績效考核評價的反饋，使輔導員了解自己階段性工作的考核結果，并總結經驗教訓，更好地明確自己未來的工作方向。將績效考核同高校管理制度的優(yōu)化進行對接，使績效考核不僅能夠實現(xiàn)對過去工作情況進行評價的目的，更可以實現(xiàn)不斷優(yōu)化與輔導員工作相關的學校管理制度的目的，如加強高校對輔導員的專業(yè)化培訓，優(yōu)質資源的整合，辦公條件的提升，輔導員專題網站的開設，激勵制度的制定等，使輔導員績效考核成為促進輔導員個人和隊伍成長的有效途徑。

3.從高校輔導員自身的層面來看

高校輔導員需要不斷提升自己的理論水平和思想覺悟，加強自身的學習，如思想政治教育、黨建、教育學、管理學、心理學等方面；還要注重實踐能力的提升并保持積極的工作態(tài)度，在管理學生的實踐中將學校的規(guī)范要求同學生的個性發(fā)展有機結合，關注和關心學生的成長，在教學與科研的實踐中，將教學、科研工作同輔導員工作相結合，關注和關心工作實踐的理論化與理論成果的具體化，在輔導員專業(yè)化發(fā)展的實踐中將個人的成長和隊伍的成長想結合，關注和關心輔導員隊伍的建設。以自身崗位意識的提升，工作成效的取得，贏得社會和學校對輔導員工作的認可，與輔導員績效考核評價形成良性的互動，提升輔導員績效考核的實效性。

（三）優(yōu)化高校輔導員績效考核評價體系

高等教育在發(fā)展，學生群體在變化，工作內容在更新，高校輔導員隊伍必須在變化中尋求發(fā)展。而變化什么、如何變化，這一指揮棒就是輔導員績效考核評價體系。同時，高校輔導員績效考核評價體系也勢必在這一變動的教育大環(huán)境中，以變動的事實為基點，不斷調整考核評價指標、權重、評價主體、程序等，這一過程也必然會提升高校輔導員績效考核評價的實效性。

綜上所述，高校輔導員績效考核評價體系要在廣泛調研的前提下，基于高校輔導員工作崗位的現(xiàn)實情況，樹立以人為本的績效考核理念，以輔導員的業(yè)績和能力為導向，由傳統(tǒng)的、封閉式的績效考核轉變?yōu)殚_放性的、整體性的考核。要注重績效考核評價的民主、協(xié)商和共建，依照360度績效考核評價理念和方法，依循定量考核與定性考核相結合、過程考核與階段考核相結合的方式，靈活而有原則地實現(xiàn)對輔導員的考核評價，實現(xiàn)對績效考核評價結果的及時反饋，更好地提升輔導員的素質，促進輔導員個人職業(yè)生涯的成長和發(fā)展，從而形成良好的行為習慣，不斷改進和提高自身的工作績效。

作者:張月 單位:阜陽師范學院

參考文獻：

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關鍵詞：施工企業(yè) 人力資源管理 績效考核

績效考核，主要是對企業(yè)員工的崗位履職和工作效能進行綜合評估，對提高員工工作效率，加強企業(yè)人力資源管理，促進員工職業(yè)化發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。當前我國許多施工企業(yè)的員工績效考核管理水平參差不齊。因此，在建筑施工企業(yè)實施績效考核過程中利用若干有效的人力資源管理工具，將給整個考核體系帶來質的變化。筆者認為施工企業(yè)應適時運用崗位說明書制度、企業(yè)關鍵業(yè)績指標體系（KPI）和360度績效考評等方法，有利于優(yōu)化施工企業(yè)績效全過程的管理。

一、建筑施工企業(yè)績效考核前期的優(yōu)化

（一）存在問題

1、績效考核定位模糊。施工企業(yè)在制定考核方案時沒有將績效考核目標設定與企業(yè)戰(zhàn)略目標統(tǒng)一起來，使績效考核的內容與戰(zhàn)略實施的要求嚴重脫節(jié)，甚至是南轅北轍。例如考核指標設定著眼于員工的日常行為表現(xiàn)，與關鍵的業(yè)績目標沒有明顯的權重差異。

2、績效考核力度不一。施工企業(yè)績效考核存在兩個不平衡：一是考核重心往往放在一線業(yè)務部門，對后勤保障部門往往停留在走過場的層面。效益兌現(xiàn)上后勤保障部門依附于一線業(yè)務部門；二是重視部門整體業(yè)績較多，忽視個人貢獻，“大鍋飯”現(xiàn)象普遍。這就使得同一企業(yè)的員工對績效考核的重要性認識和參與投入熱情不一。

（二）相應對策

1、編制施工企業(yè)各崗位的《崗位說明書》。當前一些施工企業(yè)對各崗位職責的描述比較簡單，往往只是單純的崗位職責加以確定。為了使績效管理服務于企業(yè)戰(zhàn)略層面的定位，無論是一線業(yè)務部門還是后勤保障部門，都必須通過詳細的崗位分析，將完成企業(yè)戰(zhàn)略目標必須要具備的人力資源管理的各項要素滲透到《崗位說明書》中。進一步明確各工作崗位的任職資格、隸屬關系、職責權限、工作目標等內容，確保工作任務能夠全面完成、各崗位銜接順暢，確保工作責任到位、防止出現(xiàn)責任真空。從而使績效考核能夠考核到每個員工的所有職責維度，全面了解員工的績效水平。

2、利用《崗位說明書》區(qū)隔業(yè)績貢獻。將每份《崗位說明書》中的工作目標匯集起來，就形同建立了一個整體的工作目標網絡，覆蓋每個部門、每個員工。如此，無論是一線業(yè)務部門還是后勤保障部門都是一個績效考核的主體，既杜絕績效考核的依附關系，也有效地區(qū)隔每個部門、每個員工的業(yè)績貢獻，從而提高員工對績效考核的重視程度和參與程度。

二、建筑施工企業(yè)績效考核過程中的優(yōu)化

（一）存在問題

1、績效考核缺乏專業(yè)化隊伍。部分施工企業(yè)受公司規(guī)模和發(fā)展限制，缺乏績效考核的專門人才。考核者基本上靠印象，靠感覺，靠直覺對被考核者進行考核，考核者的一家之言難以給出令人信服的考核意見，甚至會引起上下級關系的緊張。

2、定性化的評價較多。施工企業(yè)員工績效考核難以科學量化，多數(shù)采用的是定性考核，而對于定性指標，往往也沒有明確的評價標準和客觀尺度，因此造成了衡量標準的難以統(tǒng)一。進而導致了整體考核水平的不均衡性和項目（部門）之間考核分值的不可比性。

3、績效考評方式單一化。目前，一些施工企業(yè)的考核方式采用自上而下式，逐級進行的考核，即員工由部門經理考核，部門經理由分管領導考核。由于項目經理往往在施工方面投入的精力較多，在管理方面就很少顧及，因而在考核員工時，難免流于形式。

（二）相應對策

1、加強績效考核管理工作的培訓。除了提高人力資源部門中績效管理人員的專業(yè)化程度之外，還應實現(xiàn)全員對績效考核的目的、方法、作用形成一個共識，掌握績效考核的基本流程、評價標準。

2、建立企業(yè)關鍵業(yè)績指標體系（KPI）。首先要明確施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標，確定業(yè)務重點。建立企業(yè)級KPI。其次分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門KPI，確定相關的要素目標，以便確定部門評價指標體系。最后分解出個人的KPI。針對個人的KPI，我們賦予每個KPI一個相應的權數(shù)，個人所有KPI就組成一個指標體系。因為每個指標都是可量化衡量的，我們就能得出量化的考核結果。下面是一個建立KPI的例子，以經營管理部門為例。

（說明：下一級的KPI僅針對上一級的第一點展開分解）

3、實施360度績效考評辦法。由被考評人的上級、同級、下級、本人或考評專家擔任考評者，從各個角度對被考評者進行全方位評價。在組織考評的過程中，除上級對下級的評估可以公開外，其他考評人對被考評人的評估最好是采取匿名的方式，在匿名的方式下，員工往往愿意提供更為真實的信息。最后，根據收回的考核問卷進行評價結果匯總，真實反映考核結果。在此階段最重要的是企業(yè)高層應取得一致認識，全程關注考核、全力支持考核的實施。

4、避免員工績效考評結果過寬和趨中現(xiàn)象，提高考核者的考核嚴謹度。要避免考核結果“一團和氣”和“相互攻擊”的現(xiàn)象。具體來說，要求各級考核者對考核對象作出的考核結果必須成正態(tài)分布。

三、建筑施工企業(yè)績效考核結果運用的優(yōu)化

（一）存在問題

1、績效考核缺乏溝通與反饋機制。研究發(fā)現(xiàn)，在績效考核過程中管理者與員工之間的雙向溝通普遍缺失。施工企業(yè)績效考核的結果大多只是反饋到人力資源部門備案存檔，反饋給員工的也僅是一個考核等次。對于員工自身來說，他們不知道這樣的考核等次是基于什么樣的工作事實，因此績效改進也無所適從。

2、績效考核且與人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)?？冃Э己俗饔玫陌l(fā)揮離不開利益分配、職位晉升、崗位輪到、培訓教育、招聘等環(huán)節(jié)的支持。但在實施中常見的卻是考核結果僅僅強調考核結果與利益分配、職務晉升之間的關系，而忽視了績效考核對于建筑施工企業(yè)人力資源開發(fā)本身的推動作用.這樣容易導致考核結果運用的局限性。

（二）相應對策

1、積極推行績效考核結果反饋，研究制訂績效改進計劃。考核目的不應終止于考核結果，考核結果應該是績效改進的基礎，其中隱藏著目前員工績效中的優(yōu)點與不足，有必要采用面談反饋的形式。讓員工了解自己在本績效考核周期內的結果是否達到標準，與員工一起弄清績效考核不合格處的原因探討績效改進的方法并制定相應的績效改進計劃。

2、應用于衡量招聘的結果。施工企業(yè)領導和人力資源部負責人應注重員工績效考核結果的分析，結合崗位實際情況，分析該員工是否有對企業(yè)發(fā)展有利的績效，繼而評價招聘的有效性，特別是施工企業(yè)在引進一些高級項目管理人才時更為適用。

3、應用于員工的培訓與開發(fā)。績效考核結果可以加深施工企業(yè)對員工能力、素質水平的認識，尤其是員工的劣勢和不足。施工企業(yè)可以在一個績效考核循環(huán)后.制定更有針對性的員工培訓計劃，幫助員工彌補不足、提升績效。同時.下一輪循環(huán)的績效考核結果也可以用于衡量培訓的有效性。

4、應用于企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。施工企業(yè)應加強績效考核目標與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標的聯(lián)系，提升員工對績效考核戰(zhàn)略意義的認識，繼而通過績效考核工作的推進和結果的應用，促進企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和員工個人的職業(yè)發(fā)展。

四、結語

績效考核只是一種手段不是最終目的。以上運用的優(yōu)化績效管理為目的的人力資源管理工具，在促進員工績效提升的同時，可以完善和規(guī)范建筑施工企業(yè)的人力資源管理工作，為建筑施工企業(yè)在日益激烈化的競爭中創(chuàng)造良好的人力資源保障。

參考文獻