導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

近年來(lái)，一些集團(tuán)公司在強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展速度和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的同時(shí)，沒(méi)有建立起有效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，對(duì)集團(tuán)的所屬公司疏于管理，致使大量資金被占用、投資回報(bào)低，降低了集團(tuán)的整體業(yè)績(jī)，拖慢了集團(tuán)的發(fā)展步伐。鑒于此，集團(tuán)公司應(yīng)建立一套高效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資本盈利最大化。

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，是基于母子公司的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益的最大化，以母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)組合。筆者認(rèn)為集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)是由制度管理、授權(quán)管理、人員管理、目標(biāo)管理、預(yù)算和信息管理等構(gòu)建的有機(jī)整體。

一、制度管理

一個(gè)健全的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。集團(tuán)公司要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，首先應(yīng)完善法人治理結(jié)構(gòu)。免費(fèi)論文，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，決定公司的財(cái)務(wù)狀況。

要使董事會(huì)真正發(fā)揮作用，必須建立以社會(huì)化、專(zhuān)業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度。社會(huì)化的標(biāo)志是董事會(huì)中引入獨(dú)立的董事，增強(qiáng)公司決策的準(zhǔn)確性；專(zhuān)業(yè)化的象征是通過(guò)設(shè)立財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司對(duì)外擔(dān)保方案、一定限額以上的固定資產(chǎn)投資，規(guī)定公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)，決定公司高級(jí)職員的薪金，監(jiān)督檢查公司各部門(mén)的經(jīng)濟(jì)效果，年終對(duì)公司的決策進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定年度利潤(rùn)分配方案等，從而保障母公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、授權(quán)管理

授權(quán)管理是指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)之前，按照既定的程序?qū)ζ湔_性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生鎖進(jìn)行的管理。授權(quán)管理通過(guò)授權(quán)通知書(shū)來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。

授權(quán)管理應(yīng)做到一下幾點(diǎn)：（1）不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。免費(fèi)論文，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

通過(guò)授權(quán)管理，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范動(dòng)作，從而保證集團(tuán)公司整體的有序運(yùn)行。

三、資金管理

對(duì)集團(tuán)公司而言，母公司只有控制了子公司的財(cái)務(wù)收支，控制了其資金的流動(dòng)，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。集團(tuán)公司一方面可通過(guò)現(xiàn)金收支報(bào)表，加強(qiáng)對(duì)子公司現(xiàn)金流的日?？刂?；另一方面，集團(tuán)公司可設(shè)立資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)閑置和分散的資金集中起來(lái)，進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金結(jié)算以及集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金借貸，既滿足部分企業(yè)的資金需要，又減少資金的沉淀，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的相互調(diào)劑余缺，還可以利用閑散資金謀求資金的短期投資效益，提高資金的使用率。免費(fèi)論文，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。

四、人員管理

提高集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理效率的有效途徑是通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控。母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的管理可采取委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的方式，集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人列為母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的編制人員，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)組織和監(jiān)控子公司的日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策；享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制定的參與權(quán)，財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，與總經(jīng)理或董事長(zhǎng)共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的利益。免費(fèi)論文，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。

五、目標(biāo)管理

圍繞集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)，應(yīng)建立以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定后，便可按照目標(biāo)管理的辦法，將總體目標(biāo)層層分解到子公司，實(shí)行層層目標(biāo)管理，落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，并作為對(duì)各責(zé)任單位經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的依據(jù)，以確保集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

此外，為使公司整體效益最優(yōu)化還應(yīng)通過(guò)合理的稅務(wù)策劃、盈余管理策略等對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)收益進(jìn)行管理，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體收益的最大化。

六、信息管理

集團(tuán)母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：

（一） 財(cái)務(wù)報(bào)告制度 母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度。各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前，必須事前向母公司報(bào)告。

（二） 內(nèi)部審計(jì)制度 集團(tuán)母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)、年度審計(jì)和子公司經(jīng)營(yíng)者的離任審計(jì)。一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)報(bào)告，及時(shí)糾正，并對(duì)責(zé)任人加以處罰，以形成集團(tuán)公司內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機(jī)制。

（三） 財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化 為提高集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的有效性，應(yīng)建立全面覆蓋集團(tuán)公司總部及子公司財(cái)務(wù)管理信息的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。免費(fèi)論文，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、賬簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題。集團(tuán)財(cái)務(wù)信息有控制的共享與集成，將提高財(cái)務(wù)信息的實(shí)效性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)，使集團(tuán)公司的理財(cái)投資活動(dòng)跨入新境界。免費(fèi)論文，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。

有效的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇和制定，關(guān)系到集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理的正常順利和有效發(fā)揮。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的完善，首先要構(gòu)建財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，其次要保證管理系統(tǒng)能良好地運(yùn)行。集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，要把董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來(lái)，處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系；同時(shí)，借鑒國(guó)外成功的激勵(lì)機(jī)制，比如，股票期權(quán)制，與我國(guó)目前常用的工資、津貼或獎(jiǎng)金形式結(jié)合起來(lái)，形成合理的、能促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

篇2

一、縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

整體轉(zhuǎn)型目標(biāo)：通過(guò)完善縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理模式，提升基層財(cái)務(wù)人員職數(shù)和水平。達(dá)到強(qiáng)化各縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理和支撐服務(wù)的目的。

分項(xiàng)轉(zhuǎn)型目標(biāo)：理順財(cái)務(wù)管理鏈條，加強(qiáng)縣級(jí)分公司及所屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理、全面預(yù)算管理、內(nèi)控管理、集中核算、成本管理、資金管理、資產(chǎn)管理、稽核管理和物資管理水平。

二、縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型的探索與實(shí)踐

通過(guò)“統(tǒng)一崗位”、“統(tǒng)一職責(zé)”、“統(tǒng)一管理”、“統(tǒng)一考核”實(shí)施基層財(cái)務(wù)探索與轉(zhuǎn)型。

（一）統(tǒng)一崗位

明確職能設(shè)置，理順財(cái)務(wù)管理鏈條。人崗相宜，實(shí)現(xiàn)管理、服務(wù)雙提升。

（二）統(tǒng)一職責(zé)

按照“以制度管人、以績(jī)效評(píng)價(jià)、用數(shù)字說(shuō)話”的原則，梳理基層財(cái)務(wù)人員職責(zé)、明確責(zé)任，公平公正評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)人員績(jī)效。

（三）統(tǒng)一管理

通過(guò)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一制度、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一報(bào)表、統(tǒng)一手冊(cè)、統(tǒng)一模板、統(tǒng)一培訓(xùn)。

1、統(tǒng)一制度，流程再造

通過(guò)管理制度建設(shè)和流程再造， 提供財(cái)務(wù)制度保障，進(jìn)一步強(qiáng)化財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)管理工作，強(qiáng)化規(guī)范、提升能力，也是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和改善業(yè)績(jī)的新途徑。通過(guò)財(cái)務(wù)管理制度及流程體系、財(cái)務(wù)管理日常規(guī)范和服務(wù)體系、財(cái)務(wù)管理檢查體系、財(cái)務(wù)管理考核體系四大體系予以支撐。

2、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、提高效率

在統(tǒng)一崗位責(zé)任制前提下建立統(tǒng)一的工作事項(xiàng)表，指導(dǎo)縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)日常財(cái)務(wù)工作，提高財(cái)務(wù)工作效率。我們統(tǒng)一制定了財(cái)務(wù)工作事項(xiàng)表，內(nèi)容包括工作職責(zé)、考核標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)限、工作方法，配合人員等，旨在提高財(cái)務(wù)工作效率。

3、統(tǒng)一報(bào)表、完善內(nèi)容

在深入縣級(jí)分公司實(shí)地調(diào)研的基礎(chǔ)上，我們建立和完善了統(tǒng)一的縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)月報(bào)表。該套財(cái)務(wù)月報(bào)表以營(yíng)業(yè)交款月報(bào)為核心，內(nèi)容涵蓋營(yíng)業(yè)交款月報(bào)、銀行代收統(tǒng)計(jì)表、營(yíng)業(yè)收入上交統(tǒng)計(jì)表、營(yíng)業(yè)收費(fèi)項(xiàng)目核對(duì)表、銀行賬戶稽核表、物資統(tǒng)計(jì)表、稽核工作臺(tái)賬等。

4、統(tǒng)一手冊(cè)、規(guī)范操作

針對(duì)縣級(jí)分公司基層財(cái)務(wù)工作比較瑣碎，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，不同人員關(guān)注點(diǎn)不同等問(wèn)題，我們編寫(xiě)了各類(lèi)實(shí)用工作手冊(cè)和培訓(xùn)材料，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作指導(dǎo)。編寫(xiě)的培訓(xùn)材料主要有《報(bào)賬指導(dǎo)手冊(cè)》、《合同審核指導(dǎo)手冊(cè)》、《稽核工作指導(dǎo)手冊(cè)》、《營(yíng)業(yè)廳財(cái)務(wù)規(guī)范》等。為各級(jí)進(jìn)行規(guī)范操作奠定理論和實(shí)操基礎(chǔ)。

5、統(tǒng)一培訓(xùn)、提高素質(zhì)

伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的變革，財(cái)務(wù)職業(yè)也正在加速演化，財(cái)務(wù)人員的個(gè)人知識(shí)與技能面臨結(jié)構(gòu)性調(diào)整。財(cái)務(wù)不再是傳統(tǒng)的“記賬先生”的基礎(chǔ)，而越來(lái)越因其處于決策的核心位置受到企業(yè)的重視。在規(guī)范財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的同時(shí)，提高財(cái)務(wù)工作效率，我們制作了一系列針對(duì)于縣級(jí)分公司和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理統(tǒng)一的課件，分期分批組織宣講組進(jìn)駐各縣對(duì)財(cái)務(wù)人員、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)相關(guān)人員適時(shí)開(kāi)展實(shí)地培訓(xùn)，既教理論、又教方法，及時(shí)開(kāi)展財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)，為財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供先決條件，進(jìn)而做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)的參謀助手。

6、統(tǒng)一配送、服務(wù)一線

為支持縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)所在公司的服務(wù)支撐，我們整合市公司資源，定期統(tǒng)一組織配送物資。在物資管理中要求對(duì)各類(lèi)物資“一活動(dòng)一清理”，同時(shí)實(shí)施物資倉(cāng)儲(chǔ)時(shí)限預(yù)警制度，壓縮倉(cāng)儲(chǔ)成本，節(jié)約了車(chē)輛運(yùn)營(yíng)成本，加快物資周轉(zhuǎn)效率，提高了對(duì)一線的服務(wù)水平。

7、統(tǒng)一模版、提高效果

為進(jìn)一步提高管理制度的執(zhí)行力，確保縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理工作的良好落實(shí)，我們建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)檢查標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)通報(bào)模板。對(duì)財(cái)務(wù)檢查、稽核檢查、物資管理檢查、內(nèi)部控制檢查、資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)檢查內(nèi)容、方法、頻率、覆蓋率、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了規(guī)范，提高了檢查效果。

（四）統(tǒng)一考核

財(cái)務(wù)管理考核體系涵蓋資金管理、稽核工作、物流管理、全面預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管控、統(tǒng)計(jì)工作和審計(jì)工作、創(chuàng)新等方面。制定完善、全面的管理考核體系，將各項(xiàng)管理制度融合，統(tǒng)一，更具備系統(tǒng)性。依據(jù)財(cái)務(wù)工作考核體系對(duì)縣級(jí)分公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行考核、評(píng)比和通報(bào)。形成“制度-檢查-通報(bào)-考核-反饋”的閉環(huán)管理，逐步引導(dǎo)財(cái)務(wù)管理和服務(wù)支撐工作向制度化、規(guī)范化的方向邁進(jìn)。

三、通過(guò)“六步法”閉環(huán)管理，推動(dòng)縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理能力不斷提升、工作效果不斷提高。

我們?cè)趯?duì)縣級(jí)分公司實(shí)施財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)化管理的過(guò)程中，圍繞“管理制度、日常工作、制度化檢查、考核通報(bào)、問(wèn)題督辦反饋、總結(jié)提高”六步驟實(shí)行了閉環(huán)管理。從財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作入手，通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)工作的持續(xù)推進(jìn)，同時(shí)依托經(jīng)常化、制度化的財(cái)務(wù)檢查，實(shí)施嚴(yán)格化的考核。持續(xù)推進(jìn)并提升縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理能力和財(cái)務(wù)工作效率。

第一步：財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)操作規(guī)范、財(cái)務(wù)工作手冊(cè)

第二步：日常財(cái)務(wù)工作、實(shí)地財(cái)務(wù)檢查、現(xiàn)場(chǎng)溝通整改

第三步：業(yè)務(wù)檢查、專(zhuān)項(xiàng)檢查、審計(jì)檢查

第四步：財(cái)務(wù)檢查通報(bào)、財(cái)務(wù)工作考核、財(cái)務(wù)考核通報(bào)

第五步：財(cái)務(wù)問(wèn)題反饋、督辦整改情況

第六步：財(cái)務(wù)總結(jié)與提高、稽核工作回頭看、全年工作總梳理

四、拓展財(cái)務(wù)管理范疇，以精細(xì)化管理、效益管理促轉(zhuǎn)型，持續(xù)梳理優(yōu)化工作內(nèi)容，提升基礎(chǔ)工作規(guī)范，服務(wù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。

在統(tǒng)一管理基礎(chǔ)上，為促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升服務(wù)支撐水平，對(duì)縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)服務(wù)與管理相關(guān)工作進(jìn)行了梳理優(yōu)化，主要從以下十個(gè)方面推進(jìn)財(cái)務(wù)管理的下沉與轉(zhuǎn)型。

（一）規(guī)范報(bào)賬，深化成本管理

負(fù)責(zé)集中核算報(bào)賬單的提交，按照省、市公司集中核算相關(guān)要求，梳理優(yōu)化集中核算相關(guān)工作，從源頭奠定規(guī)范化管理的基礎(chǔ)。

（二）創(chuàng)新手段，強(qiáng)化資金及銀行賬戶管理

梳理優(yōu)化貨幣資金及銀行賬戶，通過(guò)郵政、銀行上門(mén)收款、郵儲(chǔ)匯兌、個(gè)人網(wǎng)上銀行、銀行代收、銀行托收、POS機(jī)等各種方式及時(shí)歸集、上交營(yíng)收款，確保資金安全。同時(shí)創(chuàng)新利用營(yíng)收資金上繳日監(jiān)控和營(yíng)業(yè)尾款管理方法，加強(qiáng)營(yíng)收資金歸集管理，確保資金及時(shí)、足額上交。有效降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）梳理優(yōu)化備用金管理，化解資金風(fēng)險(xiǎn)

梳理優(yōu)化備用金支出的核算及管理，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)經(jīng)法規(guī)和企業(yè)備用金相關(guān)管理要求，審核每筆報(bào)賬資料的規(guī)范性、完整性。及時(shí)規(guī)范登記電子備用金帳，按月整理裝訂備用金憑證，定期存檔。備用金年未統(tǒng)一上交上級(jí)公司，備用金賬戶清零。杜絕長(zhǎng)期欠款的形成。

（四）實(shí)施“一活動(dòng)一清理”，有價(jià)卡安全管理

按省、市相關(guān)規(guī)定，有價(jià)卡視同現(xiàn)金管理，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，梳理優(yōu)化并規(guī)范庫(kù)存管理并確保安全。明確各子庫(kù)存管理職責(zé)、管理要求及限量審批管理權(quán)限。加強(qiáng)對(duì)有價(jià)卡業(yè)務(wù)規(guī)范性、有效性的審核。營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)用有價(jià)卡嚴(yán)格按照活動(dòng)進(jìn)度控制申領(lǐng)量，堅(jiān)持“一活動(dòng)一清理”，同時(shí)對(duì)有價(jià)卡庫(kù)存定期盤(pán)點(diǎn)，規(guī)范賬簿登記進(jìn)行規(guī)范。

（五）杜絕跑冒滴漏，提升稽核工作效果

按上級(jí)公司財(cái)務(wù)部-相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)-縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)-班組或營(yíng)業(yè)廳四級(jí)管理設(shè)置了專(zhuān)、兼職稽核機(jī)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上梳理優(yōu)化了相關(guān)稽核工作，杜絕跑冒滴漏，加強(qiáng)日常管理，拓展稽核內(nèi)容，凡事皆有監(jiān)控，實(shí)施的與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)相關(guān)的專(zhuān)項(xiàng)稽核效果向縱深發(fā)展，效果顯著。

（六）強(qiáng)化資產(chǎn)管理，促進(jìn)資產(chǎn)保值增值

梳理優(yōu)化資產(chǎn)管理工作內(nèi)容，強(qiáng)化縣級(jí)分公司固定資產(chǎn)、租賃資產(chǎn)實(shí)物管理，建立備查簿，做好資產(chǎn)日常管理，每季度實(shí)施抽查與考核，每年全面盤(pán)點(diǎn)檢查，出據(jù)資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)報(bào)告，按時(shí)進(jìn)行資產(chǎn)報(bào)廢。

（七）物資管理轉(zhuǎn)型，服務(wù)一線

梳理優(yōu)化物資管理工作內(nèi)容，按級(jí)別對(duì)設(shè)置的物資管理子庫(kù)存實(shí)施管理和檢查?？h級(jí)分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是物資二級(jí)子庫(kù)存管理部門(mén)，負(fù)責(zé)物資的庫(kù)存管理及檢查。自建營(yíng)業(yè)廳、社會(huì)渠道為物資三級(jí)子庫(kù)存管理部門(mén)。渠道管理部門(mén)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)部為社會(huì)渠道物資分配管 理部門(mén)。

（八）全面預(yù)算管理下沉

對(duì)縣級(jí)分公司預(yù)算實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理與分級(jí)管理相結(jié)合”的管理模式。財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)縣級(jí)分公司年度預(yù)算編制、季度預(yù)算滾動(dòng)、日常預(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控、預(yù)算通報(bào)考核。確保預(yù)算有效落地實(shí)施。

（九）內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理常態(tài)化

內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理需要建立長(zhǎng)效機(jī)制，縣級(jí)分公司內(nèi)控工作聯(lián)系人負(fù)責(zé)牽頭組織縣級(jí)分公司內(nèi)控工作的落實(shí)。對(duì)于薄弱的控制點(diǎn)持續(xù)跟進(jìn)、檢查、指導(dǎo)、改進(jìn)、糾正。

（十）財(cái)務(wù)分析有效支撐運(yùn)營(yíng)

結(jié)合財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型需要，適時(shí)開(kāi)展財(cái)務(wù)分析，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理遇到的問(wèn)題進(jìn)行分析與解決，如創(chuàng)新開(kāi)展?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)效能效益管理等，為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提供財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)分析數(shù)據(jù)等參考。

以上積極探索了縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)工作模式，以期促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升財(cái)務(wù)管理對(duì)基層縣級(jí)分公司的支撐作用，逐步實(shí)施精細(xì)化管理，將效益管理落到實(shí)處，從而持續(xù)改善電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)績(jī)效。

參考文獻(xiàn)

篇3

煙草自20xx年取消縣級(jí)公司法人資格，財(cái)務(wù)管理實(shí)行集中模式，縣級(jí)分公司設(shè)2名報(bào)賬員負(fù)責(zé)單據(jù)的審核傳遞。從近幾年的運(yùn)行來(lái)看此種模式僅僅是應(yīng)付了財(cái)務(wù)核算的要求，而由于財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的撤銷(xiāo)，2名報(bào)賬員整日忙于單據(jù)的整理傳遞，使得縣級(jí)的財(cái)務(wù)管理力度越來(lái)越低，財(cái)務(wù)管理變成了費(fèi)用管理，只要費(fèi)用能滿足日常工作的需要，工資按時(shí)發(fā)放 就行了。不獨(dú)立核算，就不操心資金問(wèn)題，就不存在籌資管理，對(duì)資金成本、資金安全不重視；沒(méi)有法人資格就資產(chǎn)的保值增值，資產(chǎn)是否安全完整也無(wú)需操心。應(yīng)該說(shuō)目前縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)管理工作只能算作粗放型管理，不利于縣級(jí)公司的發(fā)展，更不符合市局（公司）提出的“卷煙上水平”的財(cái)務(wù)管理要求。

一、目前的財(cái)務(wù)管理模式下存在的問(wèn)題

1、取消了縣級(jí)煙草公司的法人資格，地（市）公司實(shí)行統(tǒng)一核算，由于某些權(quán)力的上劃及核算上的“報(bào)帳制”，縣級(jí)分公司主觀能動(dòng)性降低，發(fā)生工作責(zé)任難于落實(shí)或工作措施落實(shí)不到位等消極影響。

2、縣級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的撤銷(xiāo)財(cái)務(wù)人員的上劃后僅保留了2名報(bào)賬員，作為具有“兩煙”經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、專(zhuān)賣(mài)管理的縣級(jí)分公司來(lái)說(shuō)，2名報(bào)賬員除了收集、整理、傳遞單據(jù)外已無(wú)暇顧及其他工作，根本無(wú)法發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)管職能。

3、取消縣級(jí)公司法人資格后，市公司雖然對(duì)縣公司下了考核指標(biāo)但都是從完成“兩煙”經(jīng)營(yíng)任務(wù)的角度考慮，沒(méi)有涉及財(cái)務(wù)管理的相關(guān)指標(biāo)，也使得縣級(jí)公司對(duì)財(cái)務(wù)管理工作不重視，操心財(cái)務(wù)工作的人越來(lái)越少。

4、取消縣級(jí)法人資格后，財(cái)務(wù)大集中，市級(jí)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。但由于全市范圍較大，交通不便，使得市級(jí)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)線較長(zhǎng)，點(diǎn)多面廣，管理的觸角無(wú)法延伸到最基層，無(wú)法真正做到管理到位。

5、財(cái)務(wù)管理權(quán)限模糊?，F(xiàn)階段的財(cái)務(wù)管理模式使得市級(jí)與縣級(jí)在財(cái)務(wù)管理權(quán)限上不清晰。

二、改革的必要性

萬(wàn)丈高樓平地起，要搞好財(cái)務(wù)管理工作，必須重視基層財(cái)務(wù)管理。上級(jí)公司很多財(cái)務(wù)管理工作的內(nèi)容來(lái)自于基層，如費(fèi)用預(yù)算，只有基層才真正了解每年各費(fèi)用項(xiàng)目開(kāi)支情況，只有基層才了解哪些費(fèi)用是必須開(kāi)支的。如資產(chǎn)管理，只有基層才知道哪些資產(chǎn)是必須添置的，哪些資產(chǎn)是需要維修的，只有基層才能管理好自己所占用的資產(chǎn)，上級(jí)公司僅憑幾次檢查，是不能達(dá)到目的。這幾年我們沒(méi)有很好地發(fā)揮基層財(cái)務(wù)主體的作用，因此就出現(xiàn)了一系列管理上的問(wèn)題。如煙葉收購(gòu)財(cái)務(wù)監(jiān)控，只有縣級(jí)公司才能控制煙葉收購(gòu)中的違規(guī)違紀(jì)問(wèn)題，只有縣級(jí)公司才能規(guī)范基層站(點(diǎn))財(cái)務(wù)管理工作?？傊?，只有基層財(cái)務(wù)工作規(guī)范了，資金才不會(huì)出問(wèn)題，費(fèi)用才不會(huì)失真，國(guó)有資產(chǎn)才不會(huì)流失，市級(jí)公司財(cái)務(wù)管理才能更好地發(fā)揮作用。目前的財(cái)務(wù)管理模式已不適應(yīng)**煙草系統(tǒng)的發(fā)展，需要全方位更新財(cái)務(wù)管理觀念，提升財(cái)務(wù)管理的層次，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理控制，因此財(cái)務(wù)管理模式改革勢(shì)在必行。

三、改革的思路

管理模式的確定。目前煙草行業(yè)財(cái)務(wù)管理模式主要有兩種：一是“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算”的集中辦公管理模式；二是“集中管理、分級(jí)核算”的分級(jí)授權(quán)管理模式。通過(guò)對(duì)這兩種模式的分析研究結(jié)合**煙草實(shí)際，建議財(cái)務(wù)管理采用“統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、分級(jí)核算”的管理模式輔以對(duì)縣公司設(shè)置財(cái)務(wù)目標(biāo)考核的方式加以管理?！凹泄芾怼奔词芯止咀鳛楠?dú)立的法人對(duì)全市資產(chǎn)、資金統(tǒng)一管理；“分級(jí)負(fù)責(zé)”即對(duì)縣級(jí)公司占用的資產(chǎn)實(shí)行“委托管理”；“分級(jí)核算”即將縣級(jí)公司在預(yù)算及縣級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字范圍內(nèi)的費(fèi)用支出、資本性支出、應(yīng)付職工薪酬、生產(chǎn)投入及煙葉基礎(chǔ)設(shè)施補(bǔ)貼由縣級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)組織核算，縣級(jí)公司對(duì)縣級(jí)的國(guó)有資產(chǎn)安全完整、會(huì)計(jì)資料完整、資金的安全和財(cái)產(chǎn)物資的賬實(shí)相符負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)目標(biāo)考核主要包括：國(guó)有資產(chǎn)管理工作、煙葉生產(chǎn)投入、擔(dān)煙費(fèi)用、件煙費(fèi)用、煙葉臨時(shí)人員工資、煙葉物資款回籠等指標(biāo)。

四、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

1、市級(jí)公司設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)管理科），負(fù)責(zé)所屬單位財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)信息管理、國(guó) 有資產(chǎn)價(jià)值管理、全市“兩煙”購(gòu)、銷(xiāo)、存核算、“兩煙”貨款核算、資本性出核算、市局機(jī)關(guān)和鐘山局各項(xiàng)費(fèi)用核算等工作。

篇4

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司　財(cái)務(wù)集中管理　統(tǒng)一管理

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及加入世貿(mào)組織后市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，其資產(chǎn)總量也在迅速增加，企業(yè)集團(tuán)逐漸成為我國(guó)公司所有制的主要形式。財(cái)務(wù)集中管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)方面，已成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理研究領(lǐng)域中的一個(gè)核心課題。

一、傳統(tǒng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

1.難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握財(cái)務(wù)信息

由于集團(tuán)公司要走實(shí)業(yè)化、集團(tuán)化、國(guó)際化發(fā)展的道路，表現(xiàn)在業(yè)態(tài)形式已突破往昔傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，一統(tǒng)天下格局，而出現(xiàn)多種新的業(yè)態(tài)。在實(shí)際工作中，財(cái)會(huì)人員作為子公司員工中相對(duì)獨(dú)立的一個(gè)群體，會(huì)獨(dú)立進(jìn)行收支核算的各種項(xiàng)目，例如：投資項(xiàng)目,科研項(xiàng)目,建設(shè)項(xiàng)目等，子公司經(jīng)營(yíng)成果，向集團(tuán)公司上報(bào)月（季）度、中期、年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告。集團(tuán)公司在配合注冊(cè)會(huì)計(jì)師實(shí)施年度合并處理后，出具審計(jì)報(bào)告，并據(jù)此來(lái)了解企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況,反映其會(huì)計(jì)信息。由于集團(tuán)企業(yè)單位數(shù)量、報(bào)表種類(lèi)繁多，這種人工檢查方式往往效率不高，這種財(cái)務(wù)分析只停留在數(shù)據(jù)表面，而難以透過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)看到公司的真實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量，經(jīng)營(yíng)狀況，盈利能力，難以及時(shí)地得到企業(yè)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的動(dòng)態(tài)信息，導(dǎo)致不能真實(shí)、準(zhǔn)確地反映會(huì)計(jì)主體實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況。

2.財(cái)會(huì)核算管理制度不健全

財(cái)務(wù)控制是指對(duì)企業(yè)的資金投入及收益過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正，目的是實(shí)現(xiàn)收益最大化。但在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，母子公司雖各為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的法人實(shí)體，除了母公司信息化建設(shè)和財(cái)務(wù)制度方面實(shí)行統(tǒng)一原則外，管理上基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理。管理上基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理，同時(shí)因?yàn)椴煌姆止?，由于?quán)利不同，很難實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的管理，從而影響到集團(tuán)的整體發(fā)展。

3.預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況和財(cái)務(wù)預(yù)算不相符合

由于集團(tuán)內(nèi)部各公司均設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日常的管理、監(jiān)督資金使用情況，子公司并具備與各公司業(yè)務(wù)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算機(jī)制。而通常各集團(tuán)所謂的全面預(yù)算管理，有其形而無(wú)其實(shí)，有目標(biāo)而無(wú)考核，集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算僅僅是根據(jù)各公司的報(bào)預(yù)算進(jìn)行匯總、調(diào)整，編制公司月度財(cái)務(wù)預(yù)算。一些資金的分配標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不透明，即使有符合實(shí)際的財(cái)務(wù)預(yù)算，也無(wú)法得到貫徹落實(shí)，從而導(dǎo)致對(duì)預(yù)算的編制和執(zhí)行缺乏規(guī)范性和權(quán)威性，很多預(yù)算只流于形式。

二、實(shí)施步驟

1.實(shí)行資金的統(tǒng)一管理、調(diào)撥和使用

將企業(yè)資金有效利用，實(shí)現(xiàn)有效利用，資金集中管理模式選擇的重點(diǎn)在于企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)程度，具體包括：各子公司資金進(jìn)出統(tǒng)一通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心這一樞紐，使財(cái)務(wù)結(jié)算中心成為集團(tuán)資金的“蓄水池”， 統(tǒng)一資金信貸管理, 確?；I資效益和安全，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理委員會(huì)，對(duì)二極公司財(cái)務(wù)進(jìn)行直接管理，設(shè)置“內(nèi)部銀行”結(jié)算方式。一般來(lái)講，當(dāng)集團(tuán)公司還處于起步階段時(shí)，集團(tuán)公司所有支出由公司財(cái)務(wù)中心根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存公司本部，由公司財(cái)務(wù)中心集中使用，可采取實(shí)施統(tǒng)一管理，統(tǒng)一考核，統(tǒng)一發(fā)放。而當(dāng)企業(yè)步入正軌，課建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警體系，各子公司資金進(jìn)出統(tǒng)一通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心這一樞紐，使財(cái)務(wù)結(jié)算中心成為集團(tuán)資金的“蓄水池”， 其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切交易，通過(guò)內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。

2.滿足全面預(yù)算管理要求的經(jīng)營(yíng)管理模式

全面預(yù)算管理是一種集合法化、系統(tǒng)化、模式化、戰(zhàn)略化、人性化、并反映經(jīng)營(yíng)者管理思路，高度凝聚戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)及操作為一體化的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。一定時(shí)期，集團(tuán)公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中已取得的各種營(yíng)業(yè)收入全面、綜合地反映出來(lái)，便于集團(tuán)公司及時(shí)掌握集團(tuán)整體資金狀況，合理分配資金，提高資金使用效率，為統(tǒng)一集團(tuán)的核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，統(tǒng)一配置財(cái)務(wù)資源，提供統(tǒng)一、完整的決策支持，增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，保證集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都在預(yù)算嚴(yán)格的程序下進(jìn)行，通過(guò)推行全面預(yù)算管理體系，使企業(yè)能全面掌握其實(shí)現(xiàn)保值增值的可能限度。

3.實(shí)行定期和不定期審計(jì)監(jiān)督

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)作為實(shí)施內(nèi)部控制環(huán)境的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，是集團(tuán)企業(yè)最有效的內(nèi)部監(jiān)督手段之一。

(1)建設(shè)財(cái)務(wù)收支的審計(jì)，內(nèi)容包括：總部及旗下分公司編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算,全過(guò)程、適時(shí)跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,及時(shí)向總部反饋預(yù)算執(zhí)行情況；對(duì)其旗下分公司資產(chǎn)、負(fù)債、損益的真實(shí)性、合法性、效益性以及有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行審計(jì)。

(2)對(duì)集團(tuán)公司有關(guān)職能機(jī)構(gòu)、全資子公司、控股公司及其子公司履行情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。防止詐騙的發(fā)生，或者減輕詐騙的經(jīng)濟(jì)損失，確保集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)、階段性發(fā)展的實(shí)現(xiàn)，對(duì)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略意圖提供了有效的法律保障。

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理可以強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，控制資金風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)效率最大化，增加收益性，增強(qiáng)企業(yè)靈活性，保證信息內(nèi)容的真實(shí)性、準(zhǔn)確性和合法性。

參考文獻(xiàn)：

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[2]鐘新橋,劉榮英,楊洛新.現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理.武漢：武漢理工大學(xué)出版社，2009

篇5

杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“杭齒集團(tuán)”)創(chuàng)建于1960年，2001年經(jīng)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)，改制成國(guó)有多法人投資的有限責(zé)任公司，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的工廠制向公司制、集團(tuán)化發(fā)展。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)改革發(fā)展中的各種不確定因素增多，企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。因此，積極探索企業(yè)管理新模式，使企業(yè)持續(xù)、健康地發(fā)展，是擺在公司決策者面前的一項(xiàng)重大課題。

經(jīng)過(guò)多年的努力和探索，杭齒集團(tuán)形成了適合企業(yè)自身發(fā)展要求的財(cái)務(wù)管理模式――財(cái)務(wù)集中管理。

一、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一財(cái)務(wù)集中管理模式產(chǎn)生的根本原因

1　財(cái)務(wù)集中管理是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下實(shí)施企業(yè)管理的重要手段

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的國(guó)際大環(huán)境中，傳統(tǒng)工廠制下的會(huì)計(jì)管理體系已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。因此，財(cái)務(wù)集中管理便成為企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下實(shí)施企業(yè)管理的重要手段。

2　財(cái)務(wù)集中管理是企業(yè)做大、做強(qiáng)的必備條件

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，杭齒集團(tuán)經(jīng)歷了一個(gè)較困難的轉(zhuǎn)型期。為了確保企業(yè)的生存和的發(fā)展，對(duì)各分廠和相關(guān)處室，采取“放水養(yǎng)魚(yú)”的做法，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展，起到了一定的作用。但隨著企業(yè)的發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)的加劇，該做法的不足之處便顯現(xiàn)出來(lái)，并制約了企業(yè)的發(fā)展。運(yùn)用財(cái)務(wù)手段，強(qiáng)化財(cái)務(wù)集中管理，就成為一項(xiàng)十分重要的工作。

3　多法人投資法理結(jié)構(gòu)的建立是實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的客觀要求

2001年，經(jīng)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)，杭齒集團(tuán)由原單一的國(guó)有企業(yè)改制成國(guó)有多法人投資的有限責(zé)任公司。按照《公司法》的要求，建立了規(guī)范的法人法理結(jié)構(gòu)，法人法理結(jié)構(gòu)包括股東大會(huì)，董事會(huì)以及以總經(jīng)理為首的管理層，強(qiáng)調(diào)公司實(shí)行整體戰(zhàn)略管理，集中統(tǒng)一決策。因此，財(cái)務(wù)集中管理成為必然選擇。

二、財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵及運(yùn)作模式

杭齒集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的基本內(nèi)涵是：會(huì)計(jì)分級(jí)核算、資金集中收付、全面預(yù)算控制、統(tǒng)一管理制度，財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一配置，實(shí)現(xiàn)集中管理目標(biāo)。

1　統(tǒng)一核算制度，實(shí)行會(huì)計(jì)分級(jí)核算

杭齒集團(tuán)是一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)傳動(dòng)產(chǎn)品的公司，其產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)是小批量、多品種。為此，公司制定了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度，實(shí)施了成本核算的平行結(jié)轉(zhuǎn)定額差異法，解決了在制品結(jié)存賬實(shí)相一致和半成品價(jià)值轉(zhuǎn)移與成本項(xiàng)目如何還原的問(wèn)題，通過(guò)計(jì)算機(jī)軟件的參與，形成了科學(xué)的控制管理體系。杭齒集團(tuán)在2002年通過(guò)實(shí)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)上，2008年正式實(shí)行新企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化的企業(yè)財(cái)務(wù)核算管理。

2　資金集中管理

由過(guò)去單純?yōu)榻鉀Q資金缺口而進(jìn)行資金籌集，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非筚Y金使用成本最低和優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)為目的的資金籌集與運(yùn)作管理。

3　全面預(yù)算控制

杭齒集團(tuán)成立了以總經(jīng)理為主任的預(yù)算管理委員會(huì)，作為預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。委員會(huì)由營(yíng)銷(xiāo)，生產(chǎn)，采購(gòu)、技術(shù)、財(cái)務(wù)，人事、內(nèi)審等部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)制定預(yù)算編制大綱，審定年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)、制定動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)算，審批預(yù)算外費(fèi)用，組織預(yù)算完成情況的分析與考核。公司制定了《全面預(yù)算管理制度》，每季召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的嚴(yán)格考核作為預(yù)算執(zhí)行的保障，使預(yù)算控制代替日常管理，成為了一種自動(dòng)的管理機(jī)制。

4　統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度

為了規(guī)范和強(qiáng)化公司財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，杭齒集團(tuán)依照《會(huì)計(jì)法》，《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》、《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》及相關(guān)行業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的要求，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的具體特點(diǎn)，制定了《杭州前進(jìn)齒輪箱集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)管理制度》，并對(duì)照建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度進(jìn)行了完善，形成了相對(duì)應(yīng)的27個(gè)大項(xiàng)的財(cái)務(wù)管理制度，涵蓋了財(cái)務(wù)管理的方方面面。通過(guò)這些制度的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了對(duì)會(huì)計(jì)信息全程、全方位的閉環(huán)管理，使企業(yè)會(huì)計(jì)信息有了統(tǒng)一的度量標(biāo)準(zhǔn)。

5　財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一配置、集中管理

杭齒集團(tuán)制定了《財(cái)務(wù)人員考核實(shí)施辦法》，對(duì)財(cái)務(wù)人員的從業(yè)素質(zhì)、工作能力、責(zé)任心等方面作了要求并進(jìn)行嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)罰分明，對(duì)不能勝任工作的或連續(xù)考核處于末位的財(cái)務(wù)人員實(shí)行直接淘汰制度。財(cái)務(wù)人員每個(gè)崗位均有明確的崗位職責(zé)和工作目標(biāo)說(shuō)明。實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員的集中統(tǒng)一管理。同時(shí)，實(shí)施內(nèi)部財(cái)務(wù)委派制，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部向二級(jí)單位派駐財(cái)務(wù)人員，形成鏈?zhǔn)截?cái)務(wù)委派機(jī)制，使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理的要求在組織體制上得到落實(shí)。

6　統(tǒng)一材料采購(gòu)，實(shí)行比價(jià)采購(gòu)、大宗物資統(tǒng)一招標(biāo)管理

杭齒集團(tuán)下屬核算單位沒(méi)有對(duì)外采購(gòu)權(quán)，所有對(duì)外材料采購(gòu)歸口采購(gòu)配套處采購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)采購(gòu)過(guò)程的統(tǒng)一管理。采購(gòu)過(guò)程嚴(yán)格實(shí)行價(jià)格比較，并由專(zhuān)門(mén)的計(jì)算機(jī)控制軟件進(jìn)行控制。比價(jià)采購(gòu)并非傳統(tǒng)意義上簡(jiǎn)單或孤立的商業(yè)行為，是具有嚴(yán)格的操作流程和制度保障的完整管理體系。杭齒集團(tuán)財(cái)務(wù)部設(shè)立有專(zhuān)門(mén)的價(jià)格組。凡大宗物資的采購(gòu)，總經(jīng)理親自參與價(jià)格的監(jiān)控。同時(shí)，建立起以財(cái)務(wù)、審計(jì)、采配、企管、紀(jì)檢、質(zhì)檢等部門(mén)組成的既相互關(guān)聯(lián)、又相互制約的監(jiān)控機(jī)構(gòu)，從管理上杜絕了漏洞。

7　充分發(fā)揮審計(jì)控制的作用

多年來(lái)，杭齒集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)始終堅(jiān)持對(duì)下屬單位開(kāi)展審計(jì)工作，每年安排大的審計(jì)項(xiàng)目均在二十個(gè)以上。內(nèi)部審計(jì)包括經(jīng)濟(jì)效益常規(guī)審計(jì)、單位負(fù)責(zé)人離任審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)等審計(jì)活動(dòng)，使集團(tuán)各部門(mén)、各單位負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況，經(jīng)濟(jì)環(huán)節(jié)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入集團(tuán)公司的監(jiān)督之下。

三、財(cái)務(wù)集中管理的應(yīng)用成效

1　集中財(cái)務(wù)權(quán)力，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)督

財(cái)務(wù)集中管理實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司集中監(jiān)控、會(huì)計(jì)核算分級(jí)管理，也能夠?qū)Ω骷?jí)核算單位進(jìn)行全方位財(cái)務(wù)監(jiān)督。集團(tuán)公司出臺(tái)一系列財(cái)務(wù)制度，規(guī)范了會(huì)計(jì)工作秩序，理順了業(yè)務(wù)處理流程，通過(guò)系統(tǒng)性地將資金調(diào)配權(quán)、收益分配權(quán)的相對(duì)集中，有效地防止了財(cái)務(wù)管理的無(wú)序和混亂。同時(shí)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制的實(shí)施，也為保障母公司利益最大化發(fā)揮了重要作用。

2　真實(shí)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)有效

杭齒集團(tuán)通過(guò)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，以及內(nèi)外部審計(jì)，會(huì)計(jì)人員績(jī)效考核等手段，有效地防止了因利益驅(qū)動(dòng)，應(yīng)付考核而人為調(diào)整經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的情況發(fā)生。同時(shí)，也便于集團(tuán)對(duì)各級(jí)核算單位財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

篇6

食品零售IT系統(tǒng)的動(dòng)因

目前，松茂集團(tuán)主要的品牌經(jīng)營(yíng)集中在芭斯羅繽冰淇淋、唐恩都樂(lè)甜甜圈、 3皇3家復(fù)合式餐廳和K咖啡上。四大品牌分別成立營(yíng)運(yùn)中心，同時(shí)各個(gè)公司對(duì)各品牌進(jìn)行統(tǒng)一管理，進(jìn)行財(cái)務(wù)核算與物流配送。

在信息化早期，松茂集團(tuán)使用了國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)的財(cái)務(wù)及供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算與采購(gòu)、配銷(xiāo)管理，但是各大營(yíng)運(yùn)品牌門(mén)店前臺(tái)則分別使用不同的零售系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。由于公司前后臺(tái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)分離、各個(gè)品牌的零售系統(tǒng)也不統(tǒng)一，門(mén)店與公司財(cái)務(wù)、配銷(xiāo)每天都在進(jìn)行繁瑣的報(bào)賬、對(duì)賬工作。隨著各地分公司的建立，這樣的問(wèn)題越來(lái)越明顯。同時(shí)，當(dāng)松茂集團(tuán)有新的促銷(xiāo)提案需要進(jìn)行推廣時(shí)，由于現(xiàn)有應(yīng)用模式的限制，各大品牌及各個(gè)分公司總是無(wú)法及時(shí)同步的執(zhí)行。

2010年，松茂集團(tuán)董事長(zhǎng)提出對(duì)集團(tuán)各分公司以及分公司下各品牌進(jìn)行經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一管理，打通公司前后臺(tái)業(yè)務(wù)，同時(shí)整合各品牌相互獨(dú)立的門(mén)店系統(tǒng)，使公司可以對(duì)各品牌基礎(chǔ)信息進(jìn)行統(tǒng)一定義，并且可以實(shí)時(shí)看到各門(mén)店的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。配合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造升級(jí)，在全國(guó)各松茂門(mén)店推廣一卡通業(yè)務(wù)，即松茂卡，對(duì)所有門(mén)店的顧客進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一積分、統(tǒng)一折扣、統(tǒng)一促銷(xiāo)、統(tǒng)一刷卡消費(fèi)。

在這樣的目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖下，松茂集團(tuán)現(xiàn)有的信息化模式無(wú)法支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，因此信息化的優(yōu)化與重建迫在眉睫。綜合考慮松茂集團(tuán)對(duì)分公司的管控力度、各信息化需求的緊急程度、信息化需求的精細(xì)化程度，本著“起點(diǎn)高、見(jiàn)效快、穩(wěn)妥推進(jìn)”的原則，松茂信息化項(xiàng)目分三期實(shí)施。

據(jù)林新斌介紹，松茂信息化優(yōu)化和重建工程在深圳、河南首先進(jìn)行試點(diǎn)應(yīng)用。系統(tǒng)分為財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理以及零售管理。建立了公司統(tǒng)一的業(yè)務(wù)平臺(tái)，以財(cái)務(wù)為核心，建立財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、存貨管理為核心的管理信息系統(tǒng)。將企業(yè)核心作業(yè)流程通過(guò)軟件進(jìn)行固化，將企業(yè)的管理思想通過(guò)軟件進(jìn)行部署，通過(guò)信息化提高生產(chǎn)力，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。同時(shí)在深圳松茂部署零售管理系統(tǒng)，進(jìn)行對(duì)于旗下門(mén)店的價(jià)格管理、促銷(xiāo)管理、禮券管理，進(jìn)行數(shù)據(jù)的及時(shí)上傳與下載，進(jìn)行合理的要貨與配貨，同時(shí)規(guī)范門(mén)店?duì)I運(yùn)流程。

接下來(lái)在陜西松茂實(shí)施零售系統(tǒng)，將四大品牌原有門(mén)店系統(tǒng)進(jìn)行替換，打通公司前后臺(tái)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，同時(shí)在陜西地區(qū)率先進(jìn)行一卡通的應(yīng)用。因?yàn)殛兾魉擅呀?jīng)實(shí)施了財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，二期的實(shí)施重點(diǎn)在于門(mén)店前臺(tái)系統(tǒng)的替換以及和現(xiàn)有財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)對(duì)接上，同時(shí)增加實(shí)施零售儲(chǔ)值卡業(yè)務(wù)系統(tǒng)與VIP會(huì)員系統(tǒng)。

最后集團(tuán)在2012年8月將上海、杭州、河南、深圳零售系統(tǒng)與陜西松茂進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一控制、統(tǒng)一數(shù)據(jù)收集以及全國(guó)“一卡通”業(yè)務(wù)應(yīng)用。

據(jù)林新斌介紹，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程分為五個(gè)階段：項(xiàng)目準(zhǔn)備、藍(lán)圖設(shè)計(jì)、系統(tǒng)建設(shè)、切換上線、持續(xù)支持；對(duì)項(xiàng)目從咨詢與流程梳理到最終的上線應(yīng)用執(zhí)行全生命周期管理；通過(guò)對(duì)相關(guān)人員（決策者、管理者、應(yīng)用者）進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)軟件產(chǎn)品、業(yè)務(wù)解決方案、業(yè)務(wù)操作使用的三層培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)了能力轉(zhuǎn)移，順利完成管理信息化項(xiàng)目試點(diǎn)與推廣的建設(shè)，初步建立了松茂集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理。

關(guān)鍵應(yīng)用效果明顯

松茂集團(tuán)通過(guò)信息化建設(shè)，在品類(lèi)管理、基礎(chǔ)設(shè)置、門(mén)店零售管理、庫(kù)存、日結(jié)、VIP管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成了集中運(yùn)營(yíng)的應(yīng)用局面，實(shí)現(xiàn)了信息互通，為松茂集團(tuán)的信息化管理再上臺(tái)階提供了基礎(chǔ)。

比如在品類(lèi)管理方面，按照品牌、商品大類(lèi)、系列等自定義商品類(lèi)別，并據(jù)此管理、查詢和統(tǒng)計(jì)分析相關(guān)數(shù)據(jù)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)的商品類(lèi)別等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)由后臺(tái)管理系統(tǒng)統(tǒng)一下發(fā)。

更重要的是，通過(guò)上述信息化系統(tǒng)建設(shè)之后，集團(tuán)在業(yè)務(wù)流程重組上和以前相比有了很大的變化。營(yíng)業(yè)員每日當(dāng)班登錄，進(jìn)入系統(tǒng)，開(kāi)始權(quán)限范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)操作。每日系統(tǒng)登錄后，連入后臺(tái)，與后臺(tái)零售管理系統(tǒng)交換數(shù)據(jù)，包括該店價(jià)格表調(diào)整、最新促銷(xiāo)組合政策、總倉(cāng)/分倉(cāng)配貨在途信息等。

當(dāng)門(mén)店貨品不足時(shí)，可向系統(tǒng)提出要貨申請(qǐng)，營(yíng)運(yùn)主管和配銷(xiāo)對(duì)要貨申請(qǐng)進(jìn)行審核，進(jìn)行直營(yíng)店的調(diào)撥發(fā)貨。門(mén)店收到配貨貨品時(shí)，進(jìn)行收貨確認(rèn)，生成店存入庫(kù)單。門(mén)店與其他門(mén)店調(diào)貨時(shí)，錄入或確認(rèn)店存出庫(kù)單。在門(mén)店連線情況下，可以查詢相鄰門(mén)店的實(shí)時(shí)庫(kù)存，也可以響應(yīng)后臺(tái)和其他門(mén)店的在店庫(kù)存查詢響應(yīng)，提供實(shí)時(shí)庫(kù)存數(shù)據(jù)反饋。

通過(guò)實(shí)施信息化系統(tǒng)，幫助企業(yè)更好地突出核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低企業(yè)的總體運(yùn)行成本，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)的管理水平，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用。

一直以來(lái)，松茂的庫(kù)存成本是個(gè)很大的問(wèn)題，庫(kù)存管理是系統(tǒng)中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。如何保證未來(lái)最佳的庫(kù)存存量、合理分配商品資源分布，是庫(kù)存管理的首要解決的核心問(wèn)題。通過(guò)系統(tǒng)的建立可以建造虛擬的全國(guó)性一體化倉(cāng)庫(kù)群，將全國(guó)庫(kù)存包括總分倉(cāng)和各地門(mén)店庫(kù)存實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，通過(guò)一體化庫(kù)存管理，實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)商品的合理調(diào)配。

篇7

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式選擇

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本的運(yùn)營(yíng)效率。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。

（一）“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及銷(xiāo)統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)：（1）便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；（2）有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)；（3）有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專(zhuān)家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（4）有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的缺陷：（1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；（2）高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

（二）“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。

財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)；（1）子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；（2）減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的缺陷：（1）難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；（2）弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題；（3）難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問(wèn)題，挫傷廣大職工積極性。

（三）集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理

絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)是沒(méi)有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對(duì)理想模式。

（四）選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素

三種財(cái)務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格等因素。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實(shí)構(gòu)想

針對(duì)一個(gè)具體的企業(yè)集團(tuán)不同財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，對(duì)其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進(jìn)行選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題尋找一個(gè)突破口。

（一）強(qiáng)有力的集權(quán)

1、現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題，對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強(qiáng)：

（1）銀行賬戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開(kāi)戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶的控制，子公司在銀行開(kāi)戶須經(jīng)母公司審批，所開(kāi)賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理。

（2）現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)而言，則要隨時(shí)掌握每一個(gè)時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。

（3）籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時(shí)支付利息。

2、預(yù)算管理。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

（二）集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合

1、投資管理。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此集團(tuán)投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。有的集團(tuán)是根據(jù)子公司等級(jí)來(lái)劃分投資權(quán)限，超過(guò)規(guī)定限額的投資項(xiàng)目要向母公司提出申請(qǐng)。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。

2、利潤(rùn)分配。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤(rùn)分配是集團(tuán)分配的核心內(nèi)容。母公司可以控股方式形成，對(duì)應(yīng)的是按股份分紅的利潤(rùn)分配方式。對(duì)母公司而言，子公司所增利潤(rùn)要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要，同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。對(duì)于子公司的工資，資金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制，建立健全對(duì)子公司工資、獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴(yán)格按照母公司規(guī)定的工資獎(jiǎng)金計(jì)提原則，在計(jì)提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)； 財(cái)務(wù)管理；模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本的運(yùn)營(yíng)效率。一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門(mén)和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(mén)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門(mén)的具體建設(shè)。

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一般模式

企業(yè)集團(tuán)必須在集團(tuán)內(nèi)部建立相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制有三種模式：

1.1 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司（集團(tuán)公司）業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對(duì)于整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)，其人財(cái)物及產(chǎn)供銷(xiāo)統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財(cái)務(wù)人員人任免等重大事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)；能發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專(zhuān)家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團(tuán)將產(chǎn)生巨大損失。

1.2 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是指子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司以間接管理方式為主的財(cái)務(wù)體制。子公司在資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況作出重大的財(cái)務(wù)決策。

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機(jī)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題

1.3 集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)恰當(dāng)?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)。該模式在一定程度上克服了過(guò)分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)。

（二） 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實(shí)構(gòu)想

針對(duì)一個(gè)具體的企業(yè)集團(tuán)不同財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，對(duì)其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進(jìn)行選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題尋找一個(gè)突破口?，F(xiàn)金管理和預(yù)算管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的兩個(gè)重要方面。

1.1現(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題，對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。

（1）銀行賬戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開(kāi)戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶的控制，子公司在銀行開(kāi)戶須經(jīng)母公司審批，所開(kāi)賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理。

（2）現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，需要多大的融資規(guī)模，可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)而言，則要隨時(shí)掌握每一個(gè)時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。

（3）籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時(shí)支付利息。

1.2、預(yù)算管理。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。

（三）選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素

三種財(cái)務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格等因素。

（四）我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇

綜上所述，合理而有效的財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制并沒(méi)有一個(gè)固定模式，特別是當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置方式是動(dòng)態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應(yīng)及時(shí)調(diào)整財(cái)權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。因此，我認(rèn)為我們應(yīng)采取一種動(dòng)態(tài)集分權(quán)結(jié)合財(cái)務(wù)管理模式，該模式下，強(qiáng)調(diào)以下幾方面：

（1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)內(nèi)部不同成員企業(yè)的動(dòng)態(tài)配置。

企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成包括了核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密關(guān)系程度的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無(wú)論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團(tuán)中的重要性，還是面臨的市場(chǎng)環(huán)境都不盡相同。對(duì)于不同的成員企業(yè)，集團(tuán)公司可以采用不同的財(cái)權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財(cái)權(quán)配置。

（2）財(cái)務(wù)管理權(quán)限在集團(tuán)不同發(fā)展階段的動(dòng)態(tài)配置。

企業(yè)集團(tuán)不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的不同階段適時(shí)調(diào)整母子公司間的財(cái)權(quán)配置。比如在企業(yè)集團(tuán)初始創(chuàng)建階段，如果集團(tuán)規(guī)模不大，管理的跨度不是很長(zhǎng)，集團(tuán)公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，涉及業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣，所處市場(chǎng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜。這時(shí)企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財(cái)務(wù)管理權(quán)限。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是我國(guó)企業(yè)改革過(guò)程中的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場(chǎng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵。構(gòu)建與企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財(cái)務(wù)管理模式，必須要從企業(yè)集團(tuán)的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段性出發(fā)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)在整個(gè)集團(tuán)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置。

參考文獻(xiàn)

[1]李春宇，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的問(wèn)題分析及對(duì)策[J].經(jīng)濟(jì)師，2004，

篇9

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè)；集中管理；財(cái)務(wù)監(jiān)管

財(cái)務(wù)集中管理是在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報(bào)告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。財(cái)務(wù)集中管理可以把企業(yè)集團(tuán)所屬公司的財(cái)務(wù)狀況全部列入母公司的核算和管理中。目前，財(cái)務(wù)集中管理模式日益受到青睞，已成為國(guó)際上一種流行的趨勢(shì)。

一、集團(tuán)化企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必要性

1.有利于強(qiáng)化資金控制管理，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本。企業(yè)集團(tuán)一般層次較多，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和規(guī)劃要分解下達(dá)到所屬企業(yè)，需要各個(gè)子系統(tǒng)包括所屬企業(yè)的科研、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等系統(tǒng)的有力支撐，在這些系統(tǒng)中如果財(cái)務(wù)系統(tǒng)反應(yīng)不及時(shí)、反應(yīng)不統(tǒng)一協(xié)調(diào)，那將對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和規(guī)劃的有效執(zhí)行產(chǎn)生根本性的影響，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理將使企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到最有力的支持，有力地促進(jìn)集團(tuán)的全面統(tǒng)一管理，使集團(tuán)的各個(gè)子系統(tǒng)在有效實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃中產(chǎn)生聚合效應(yīng)，同時(shí)最大程度降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)成本。

2.有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。同時(shí)由于企業(yè)文化的差異，集團(tuán)內(nèi)各成員單位在內(nèi)部管理中不可避免地帶有強(qiáng)烈的原有的“慣性”，盡管核心企業(yè)會(huì)實(shí)施管理移植、統(tǒng)一企業(yè)文化等措施，但如果集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能分散，必然會(huì)導(dǎo)致核心企業(yè)監(jiān)控不力，所屬企業(yè)必然出現(xiàn)內(nèi)部人控制現(xiàn)象，從而嚴(yán)重?fù)p害核心企業(yè)的利益。

3.有利于樹(shù)立整體利益觀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。正因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，財(cái)務(wù)管理趨于一體化，從而使核心企業(yè)的財(cái)務(wù)管理職能得到最大限度發(fā)揮，這樣大大提高了成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效率，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、實(shí)現(xiàn)集中管理的條件

（一）企業(yè)集團(tuán)具有集權(quán)型的管理基礎(chǔ)

集權(quán)型的管理基礎(chǔ)要求母子隸屬關(guān)系密切，即企業(yè)集團(tuán)多為非獨(dú)立法人以及全資子公司組成，集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)具有絕對(duì)管理權(quán)和決策權(quán)，只有這樣，集團(tuán)總部才能在實(shí)施財(cái)務(wù)制度、調(diào)度財(cái)務(wù)人員、調(diào)劑資金使用上順利進(jìn)行。相反，若集團(tuán)公司對(duì)所屬企業(yè)的投資權(quán)、財(cái)產(chǎn)處置權(quán)、收益分配權(quán)以及人事權(quán)等都不能有效控制，那么財(cái)務(wù)集中管理只能流于形式。

（二）其所屬企業(yè)地理位置分布比較集中

財(cái)務(wù)集中管理一般要求企業(yè)集團(tuán)的所屬企業(yè)同城分布，這樣便于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)及時(shí)了解、掌握各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況，結(jié)算中心易設(shè)在集團(tuán)的中心位置，便于各企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，節(jié)約交易成本，提高辦事效率。

（三）企業(yè)集團(tuán)本身具有良好的財(cái)務(wù)狀況

財(cái)務(wù)集中管理的中心環(huán)節(jié)是資金統(tǒng)一管理，只有集團(tuán)整體有良好的財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)常性的現(xiàn)金流入，較高的銀行信用，才能保證資金運(yùn)作的基礎(chǔ)，

三、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的辦法

（一）實(shí)行資金的集中管理

資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金。其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此。資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心。集團(tuán)的資金管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金均衡、有效地流動(dòng)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。集團(tuán)公司控制資金，首先是通過(guò)資金流入、流出的總控制，對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行動(dòng)態(tài)控制，對(duì)下屬公司收支行為進(jìn)行有效監(jiān)管；其次是通過(guò)對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)配，減少資金沉淀，提高資金利用效率，節(jié)約資金成本。

（二）實(shí)行全面預(yù)算管理

預(yù)算管理是讓下屬公司實(shí)現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標(biāo)的一種有效形式。預(yù)算體系把企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來(lái)，便于公司總部全面了解下屬公司實(shí)現(xiàn)其保值增值目標(biāo)的過(guò)程，從而給集團(tuán)公司提供一種強(qiáng)有力的資信保證，通過(guò)預(yù)算體系，使企業(yè)能全面掌握其實(shí)現(xiàn)保值增值的可能限度。同時(shí)，預(yù)算體系明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，使每一個(gè)預(yù)算責(zé)任主體有了自身的利益從而引入動(dòng)力機(jī)制，使每一個(gè)預(yù)算責(zé)任主體有了自身的責(zé)任從而引入約束機(jī)制。

（三）統(tǒng)一主要的財(cái)務(wù)管理制度

為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序進(jìn)行。規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為、比較其經(jīng)營(yíng)成果，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制定統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度勢(shì)在必行。這些財(cái)務(wù)管理制度包括授權(quán)審批制度、對(duì)外投資管理制度、擔(dān)保制度，另外必須統(tǒng)一所屬同行業(yè)企業(yè)的主要會(huì)計(jì)核算政策，利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬公司的財(cái)務(wù)信息及時(shí)反饋到公司總部，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

（四）實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度

為使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬公司得到較完全的體現(xiàn)和貫徹，規(guī)范下屬公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，確保下屬公司財(cái)務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確，集團(tuán)公司可依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，以出資人身份對(duì)其下屬公司派出財(cái)務(wù)人員。

（五）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)

內(nèi)部審計(jì)是集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計(jì)的主要業(yè)務(wù)為年度審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)、離任審計(jì)、專(zhuān)案審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)對(duì)下屬公司審計(jì)的職責(zé)有：一是財(cái)務(wù)審計(jì)，審計(jì)的內(nèi)容有：財(cái)務(wù)狀況；經(jīng)營(yíng)成果；下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；二是對(duì)執(zhí)行國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計(jì)，預(yù)防經(jīng)濟(jì)犯罪的發(fā)生和堵塞財(cái)務(wù)漏洞，確保公司的經(jīng)營(yíng)方針、策略、政策以及制度的貫徹執(zhí)行。三是管理審計(jì)，采用獨(dú)立的、客觀的分析方法，對(duì)整個(gè)公司的組織、控制、職能進(jìn)行檢查，審查公司各職能部門(mén)管理控制制度的履行情況，針對(duì)管理和控制的缺陷，提出建設(shè)性意見(jiàn)和改進(jìn)措施，協(xié)助管理人員更有效地管理和控制各項(xiàng)活動(dòng)，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，合理使用資源，提高經(jīng)濟(jì)效益。

集中管理模式的好處表現(xiàn)在：

1.統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，集中會(huì)計(jì)核算。同時(shí)又把財(cái)務(wù)制度更進(jìn)一步的統(tǒng)一起來(lái)。

2.實(shí)行了財(cái)務(wù)人員一級(jí)管理。從根本上解決了財(cái)務(wù)人員在依法理財(cái)過(guò)程中的后顧之憂，從體制上保證了財(cái)務(wù)人員在會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理中的公平公正。

3.促進(jìn)了集團(tuán)化企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中擺脫資金困境，展現(xiàn)更大的優(yōu)越性。

篇10

在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大潮中，研究現(xiàn)代跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)和管理有著重大意義。有不少跨國(guó)公司在中國(guó)投資，我國(guó)一部分企業(yè)也向境外投資而成為跨國(guó)公司。財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中處于核心地位，財(cái)務(wù)管理體制又是財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵因素，只有順暢的財(cái)務(wù)管理體制才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，一般來(lái)講體制和政策的指定具體有三大方面：

一、集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題

1、集權(quán)型模式。

在集權(quán)型模式下，跨國(guó)公司所有子公司的財(cái)會(huì)人員由集團(tuán)統(tǒng)一管理，按照跨國(guó)公司的統(tǒng)一要求從事子公司的會(huì)計(jì)核算，對(duì)子公司的資金籌集與運(yùn)用以及利潤(rùn)分配等實(shí)行集中管理，各子公司自身財(cái)務(wù)上無(wú)自。

2、分權(quán)型模式。

在分權(quán)型模式下，跨國(guó)公司對(duì)具有一定財(cái)務(wù)決策權(quán)的子公司實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制，只對(duì)重大財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)控。這種模式有利于調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營(yíng)積極性，自覺(jué)強(qiáng)化內(nèi)部管理，有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高。

二、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的分設(shè)問(wèn)題

1、母公司。對(duì)于跨國(guó)公司而言，由于其下屬子公司較多，子公司又分別處于不同的國(guó)家，子公司的自較大。為了更好地保證財(cái)務(wù)管理職能的實(shí)現(xiàn)，母公司應(yīng)當(dāng)把財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分別設(shè)立。

財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)著組織具體資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)資金活動(dòng)和調(diào)控子公司財(cái)務(wù)等職責(zé)。

會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)承擔(dān)組織核算處理及提供信息、會(huì)計(jì)控制等活動(dòng)。

2、子公司。如果經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)很單純且側(cè)重生產(chǎn)活動(dòng)，市場(chǎng)拓展依賴于母公司，實(shí)質(zhì)上子公司只是生產(chǎn)基地，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)比較單純，側(cè)重于成本會(huì)計(jì)管理，這樣的子公司的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)可以合并設(shè)立。

三、財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司的設(shè)立問(wèn)題

跨國(guó)公司一般有多個(gè)子公司及分支機(jī)構(gòu)，其內(nèi)部資金活動(dòng)非常復(fù)雜，管理難度較大。為了加強(qiáng)跨國(guó)公司內(nèi)部的資金管理，會(huì)設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心或者財(cái)務(wù)公司。

1、財(cái)務(wù)結(jié)算中心。財(cái)務(wù)結(jié)算中心是集團(tuán)公司內(nèi)部成立的，為各子公司辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的專(zhuān)門(mén)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心不是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，而是母公司內(nèi)部的一個(gè)資金管理機(jī)構(gòu)，其存在的直接目的是提高財(cái)務(wù)資金的使用效益，降低資金成本，而不是機(jī)構(gòu)本身的盈利。成立結(jié)算中心，有助于集團(tuán)資金統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一收支及統(tǒng)一管理，可避免子公司各自為政的狀況。

2、財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司是指依法設(shè)立的，為集團(tuán)各成員單位提供金融服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司不是母公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，而是自主經(jīng)營(yíng)、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自負(fù)盈虧和自我約束的金融企業(yè)。其開(kāi)展的業(yè)務(wù)有：成員單位存款、委托貸款、委托投資、發(fā)行債券、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、票據(jù)承兌、票據(jù)貼現(xiàn)擔(dān)保、信用鑒證、資信調(diào)查和經(jīng)濟(jì)咨詢等。其目的是提高集團(tuán)財(cái)務(wù)資金的配置效率和效益。