導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核評估方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：財政預(yù)算；績效評價；問題；方法

中圖分類號：F812.45 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）024-000-01

2014年修正后的預(yù)算法，要求各級政府在預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)，對預(yù)算支出情況開展績效考核，以考核結(jié)果作為編制下一年度預(yù)算的依據(jù)，同時也明確了各級人大的預(yù)算執(zhí)行審查責(zé)任。通過對重點項目和重大支出項目進行績效評估，起到了規(guī)范政府收支行為，強化預(yù)算約束的作用，但是從績效評價實施的過程來看，在績效方案的制定，項目執(zhí)行情況的監(jiān)督，績效評估的實施，考核結(jié)果的落實方面仍有待完善的地方。

一、績效評估方案的制定缺少溝通，難以獲得預(yù)算參與單位的認同

當(dāng)前績效評估方案多是地方政府財政部門格式化的文本，從內(nèi)容條款而言，經(jīng)濟指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、進度指標(biāo)、社會效益、財務(wù)內(nèi)控制度等等，涵蓋了預(yù)算項目的方方面面，大而全，但是卻未能抓住績效考核項目的要點。預(yù)算項目千差萬別，涉及的部門也各不相同，格式化的績效評估方案不能反映政府預(yù)算項目的差異性，也難以獲得預(yù)算執(zhí)行部門的認同。

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。績效評估方案的好壞決定著績效管理的成敗。在績效項目確定之后，首先要做的就是績效考核輔導(dǎo)。通過對預(yù)算單位負責(zé)人績效考核重要性的輔導(dǎo)以及對預(yù)算編制參與人員操作層面上的輔導(dǎo)。使他們明晰績效考核的意義、方式方法、資金使用的約束性以及與項目落實單位的利害關(guān)系，從共性層面為預(yù)算績效考核的實施做好鋪墊。二是加強與預(yù)算項目執(zhí)行單位的溝通，制定差異化的績效考核方案。預(yù)算項目績效考核不僅僅是預(yù)算執(zhí)行單位自身的事情，它需要財政部門與預(yù)算執(zhí)行部門的共同參與，需要雙方之間持續(xù)不斷的溝通，通過溝通，采集數(shù)據(jù)，形成依據(jù)，分解項目指標(biāo)，形成個性化的績效評估方案，并針對項目執(zhí)行過程中的新情況，及時調(diào)整績效方案，保證績效評估的實效。三是營造參與式的預(yù)算績效文化?？冃Э己酥挥谐蔀轭A(yù)算單位的共識，才能取得實效，才能形成良性循環(huán)的績效管理。鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位參與到制定預(yù)算績效目標(biāo)的過程中，激勵參與單位在預(yù)算績效管理過程中保持積極主動的狀態(tài)，有助于參與者接受績效評估，規(guī)范政府資源的使用，提高預(yù)算資金支出效益。

二、以財政評估為主體，豐富績效評價主體

目前政府績效評價主要是由財政部門牽頭，通過預(yù)算單位自評，上級部門和財政評估的方式進行。預(yù)算績效評價工作涉及范圍廣，政策性強，專業(yè)性要求高，要求評價人員具備較高的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，但就預(yù)算單位和財政部門而言，難以聚集一批有較強的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的專業(yè)人才，從而影響了政府預(yù)算績效評價的效果，作為政府內(nèi)部的評估結(jié)果，也難以為公眾認同。解決方法之一是通過政府采購服務(wù)，通過招標(biāo)，綜合考量專業(yè)技能、評估成本，擇優(yōu)選取第三方評估機構(gòu)參與到政府績效評估中來。作為獨立的中介機構(gòu)，第三方評估機構(gòu)擁有專業(yè)的評估人才、系統(tǒng)的評估方法和豐富的評估經(jīng)驗，能夠保證評估結(jié)果的客觀性、公正性和合理性，也容易為公眾接受。解決方法之二是引導(dǎo)社會公眾，尤其是與預(yù)算項目利害相關(guān)的社會公眾參與到績效評估中來。吸引社會公眾參與到績效評估中，主要是發(fā)揮社會公眾在項目執(zhí)行過程的監(jiān)督和檢查作用，使社會公眾對預(yù)算項目資金的使用去向、項目產(chǎn)生的經(jīng)濟和社會效益有切身的體會，提高政府投資項目的效率和公信力，避免貪污和浪費。對專業(yè)要求高、項目投資額大的績效項目，可以邀請專家參與預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算項目績效評估方案的制定、預(yù)算項目績效考核過程中，利用他們的專業(yè)知識，保證預(yù)算項目績效評估的科學(xué)性和權(quán)威性。

三、政府預(yù)算績效考核結(jié)果公開程度不足

政府預(yù)算單位預(yù)決算已逐步公開，但就政府預(yù)算項目績效考核而言，更多的是項目執(zhí)行單位、上級部門和財政部門知曉，社會公眾通過預(yù)決算公開資料中可以知曉項目安排了多少資金，使用了多少資金，至于資金的去向、項目投入使用的效益、受益群體的感受、項目質(zhì)量知曉不多。建立健全績效項目公開制度，對涉及民生的重點、重大項目，通過政府網(wǎng)站，官方會等形式定期不定期公布進展情況，讓公眾擁有更多的知情權(quán)，有助于提升政府預(yù)算項目績效水平。

四、績效考核責(zé)任追究與獎勵機制有待完善

完善的，行之有效的責(zé)任追究與獎勵機制是企業(yè)效益提升的法寶，總體而言，政府項目績效考核主要是用來評估預(yù)算項目本身優(yōu)劣，而非預(yù)算執(zhí)行部門相關(guān)人員職位升遷、經(jīng)濟收益考核的主要依據(jù)，從而影響了政府資金使用的效益。作為財政部門，應(yīng)會同相關(guān)單位制定完善預(yù)算項目績效管理責(zé)任追究與獎勵機制，厘清單位績效、團隊績效與個人績效，依據(jù)績效考評結(jié)果安排預(yù)算單位來年資金，將個人職位升遷、工資調(diào)整、發(fā)展計劃與績效考評相掛鉤，切實消除問而不責(zé)、獎罰不公的現(xiàn)象，真正做到獎優(yōu)罰劣、賞罰分明，充分發(fā)揮績效考核的積極作用，提高公共財政使用的效能。

參考文獻：

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篇2

一、目標(biāo)銷售量和考核方法的標(biāo)準(zhǔn)問題

企業(yè)考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，一般是銷售量。目標(biāo)銷售量的制定是否正確、合理 ？這是首先要碰到的問題。是按人口、人均消費、人均收入？還是按去年的銷量加上平均增長率？比如按照人均消費來定目標(biāo)銷量，那么人口統(tǒng)計數(shù)是否準(zhǔn)確？該區(qū)域人口是否大量外出？是否有大量外來流動人口？

第二個問題，是按簡單的目標(biāo)銷量考核，還是制定綜合考評標(biāo)準(zhǔn)？

第三個問題，最后考核是按事先標(biāo)準(zhǔn)，還是按事后標(biāo)準(zhǔn)？

其實每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況制定盡可能科學(xué)、準(zhǔn)確、公平、合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

筆者先后在二家中、大型醫(yī)藥企業(yè)做過多年的業(yè)務(wù)經(jīng)理，我們一直在試圖通過不斷的調(diào)整尋找一種科學(xué)、合理又能調(diào)動業(yè)務(wù)員積極性的考核方法。公司的總裁是位愛創(chuàng)新、善于變革的領(lǐng)導(dǎo)，在一個時期里他要求我們不斷地拿出新方案，每隔三五個月就要變一次考核方案，發(fā)現(xiàn)企業(yè)銷售任務(wù)的完成情況與不同時期采用不同的績效考核方法有著直接的關(guān)系。根據(jù)多年的經(jīng)驗總結(jié)出一種行之有效的“3∶7” 績效考核法。這種方法對食品、日化、家電行業(yè)也適用。

“3∶7” 績效考核法：既綜合考核占30％，銷量考核占70％。綜合考核包括：公司規(guī)范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標(biāo)準(zhǔn)基層考核評估占70％，領(lǐng)導(dǎo)事后評估事30％。銷量考核，按事先標(biāo)準(zhǔn)考核占70％，根據(jù)事后考核調(diào)整占30％。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產(chǎn)品或政策影響等。

績效考核的結(jié)果一般是通過獎金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵與績效考核結(jié)果結(jié)合使用。雖然通過了30％的綜合考評，又通過兩個30％的事后評估調(diào)整，既可以激勵銷量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現(xiàn)了多勞多得。盡管如此，還會有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發(fā)期、衰退期或目標(biāo)銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了工作積極性。如果在績效獎金之外再設(shè)一些如：增長獎、開拓獎、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎、市場秩序獎等單項獎。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)性和連動性

考核標(biāo)準(zhǔn)一旦定下來就不能改變，這是一個誤區(qū)，科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動態(tài)的。下面簡單介紹一下PDCA計劃循環(huán)法在績效考核中的運用。PDCA是英語的縮寫，Plan計劃，Do執(zhí)行，Check檢查，Action處理。計劃是事先制定的銷售目標(biāo)；銷售目標(biāo)計劃的執(zhí)行是銷售人員的核心工作；管理者要對計劃的實施執(zhí)行及時檢查（實時監(jiān)控）；在計劃實施中發(fā)現(xiàn)問題要及時糾正、調(diào)整。根據(jù)具體情況（特定的市場、時勢和人員），將調(diào)整后更加科學(xué)、準(zhǔn)確、合時宜的計劃和考核標(biāo)準(zhǔn)，作為新一輪的計劃。在循環(huán)中不斷提高。它們相互聯(lián)系，首尾銜接，不斷循環(huán)，將企業(yè)的銷售計劃和績效考核有機地聯(lián)系起來，相互促進，協(xié)調(diào)發(fā)展。下面是PDCA循環(huán)示意圖和PDCA螺旋式上升示意圖。

銷售目標(biāo)計劃和績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動態(tài)的，而不是一成不變的。一個好的績效考核思想和方案應(yīng)該是銷售目標(biāo)計劃、銷售全程管理工作中的一個有機的組成部分?？冃Э己耸卿N售全程管理工作中從始至終的能量供給劑?？冃Э己藨?yīng)該是系統(tǒng)的，而不是孤立的。從方案制定到實施執(zhí)行、信息反饋、監(jiān)督控制、處理調(diào)整，它參預(yù)了銷售管理工作的全過程?？茖W(xué)的績效考核有助于企業(yè)銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、績效的考核和評估

績效的考核和評估，一般來說是硬性的指標(biāo)，只看結(jié)果不管過程 ?？茖W(xué)的績效考核應(yīng)該是重視過程控制，只有好的過程才能產(chǎn)生好結(jié)果，因為結(jié)果往往是不易改變的，而過程是否正確、得當(dāng)，則可以既時改進。筆者的體會是“程序評得失，成敗論英雄”。根據(jù)“3∶7”考核原理，在30％的綜合考核中，應(yīng)該建立階段性的實施報告，便于領(lǐng)導(dǎo)及時監(jiān)控、指導(dǎo)。比如：一個促銷方案、一個階段的工作計劃、總結(jié)、一個時期的政策執(zhí)行情況、對區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整等，思路是否正確方法是否得當(dāng)，上一級主管或以及時給予指導(dǎo)、糾偏。盡管市場是千變?nèi)f幻的，但也有其規(guī)律性，已形成規(guī)范的若按程序操作就會減小失誤，所以過程實施、程序執(zhí)行是否到位，應(yīng)該作為績效考核的一個主要內(nèi)容之一。還有，30％的事后評估調(diào)整也很重要，有些業(yè)務(wù)員確實付出了努力，因事先標(biāo)準(zhǔn)的失誤或客觀因素的影響導(dǎo)致硬性指標(biāo)不能完成，應(yīng)給予合理的調(diào)整。

“3∶7”績效考核法的實施，與其它方法一樣關(guān)鍵在于中層干部的意識和素質(zhì)，還需要有一批基層督察人員（專職或兼職），要做好整個銷售目標(biāo)實施過程中的監(jiān)控、調(diào)整和準(zhǔn)確、客觀的記錄?！?∶7”績效考核法不一定適合每一個企業(yè)，僅供參考、討論。其核心的內(nèi)容在于：互動性和合理性。

績效考核是否得當(dāng)、合理、公平、公正，會直接影響銷售人員的積極性。

行為品質(zhì)= 態(tài)度 ＋ 知識 ＋ 技能

篇3

績效考核工作因其工作屬性及重要性,普遍受到人力資源經(jīng)理們的高度重視,而隨著企業(yè)管理水平的不斷提高,越來越多的企業(yè)高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者們也開始深入研討。無論是借鑒外來的成熟經(jīng)驗,還是積累具有自身特點的工作方略,績效考核工作都值得HR們不斷研究。

一、做好績效考核工作的重要性和必要性分析

(一)績效考核工作是市場經(jīng)濟下競爭的必然要求

就當(dāng)前而言,無論是大型國有企業(yè),還是普通的中小微企業(yè),都將內(nèi)部績效考核管理工作作為現(xiàn)代化的企業(yè)管理工具之一。一個無法對人員、部門、組織的工作成效進行檢驗的現(xiàn)代經(jīng)濟實體,必然無法適應(yīng)日益激烈的市場競爭環(huán)境。隨著十三五規(guī)劃全面展開,國際間、區(qū)域間、行業(yè)間、組織間的直接對話和競爭關(guān)系將會越來越凸顯。

(二)績效考核工作是人力資源體系的重要組成部分

人力資源管理體系作為現(xiàn)代經(jīng)濟實體組織的重要組成部分,不但受到了越來越多職場人的關(guān)注,也引起了廣大學(xué)者的關(guān)注度。而人力資源管理模塊中較為核心的部分當(dāng)屬績效考核,它是人力資源基本配置、招聘與面試、薪酬管理、員工關(guān)系管理、企業(yè)文化管理等模塊的核心所在,是人力資源體系的重要組成部分。

(三)績效考核工作是保證企業(yè)健康運營的重要手段

之所以說績效考核工作是保證企業(yè)健康運營的重要手段,是因為績效考核不僅可以有效衡量企業(yè)人員的工作狀態(tài)和工作成效,還可以有效的把控正題的組織績效水平,及時控制發(fā)展速度和規(guī)模,另外,績效考核還可以更快捷的發(fā)現(xiàn)存在的各類深層次問題并提出針對性強的解決方案。

二、做好績效考核工作的核心步驟及因素

(一)績效計劃制定的好壞是績效考核工作成敗的首要因素

績效計劃在不同情境下的定義和理解是有不同的,有的是從管理過程來理解這一概念,有的是以結(jié)果導(dǎo)向反推多來詮釋這一概念,可是無論怎樣理解,績效計劃都會包含兩個主要的層面:一是績效管理實施的具體計劃,二是指績效目標(biāo)的確定。從績效管理實施方面來看,需要組織把控整體的績效管理流程的各個環(huán)節(jié),既要有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃,也要有中短期的階段計劃,甚至在特定的事件上實行特殊的績效專案。從績效目標(biāo)方面來看,績效的時效性和實效性的體現(xiàn)應(yīng)該具體到可以量化、可以達成的程度,不能用過于抽象、過于隱晦或者過于籠統(tǒng)的描述去替代。因此,客觀的說,績效計劃制定的好壞是績效考核工作成敗的首要因素,疏忽文秘站:不得。

(二)績效評估指標(biāo)是績效考核工作的核心要點

縱觀整個人力資源管理體系的績效考核工作,績效評估指標(biāo)是其內(nèi)在的核心要點。之所以這么說是基于以下兩點:第一,通過SMART原則,即S代表具體的(Specific),指績效考核要切定的指標(biāo);M代表可度量的(Measurable),指績效指標(biāo)要盡可能能夠進行量化統(tǒng)計和分析;A代表可實現(xiàn)(Attainable);R代表現(xiàn)實性的(Realisitic),實現(xiàn)對設(shè)定的目標(biāo)的實現(xiàn)過程;第二,依據(jù)適度原則的要求,將績效評估指標(biāo)設(shè)定在符合企業(yè)實際情況的框架下,保證工作人員可以順利實現(xiàn)工作達成,其中,一方面要保證對工作崗位的性質(zhì)區(qū)分,另一方面要保證指標(biāo)制定、實施、評估等流程中的民主性。

(三)績效考核人員的培訓(xùn)工作是績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

近年來,各級人力資源經(jīng)理們對績效考核人員的培訓(xùn)工作是績效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)這一課題普遍達成了一致的認同。仔細分析不難發(fā)現(xiàn):一是績效考核工作本身具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)含量,需要科學(xué)的計算、統(tǒng)計,也需要不斷的調(diào)整和更新;二是績效考核經(jīng)常面對外部不可預(yù)測的壓力和變化,因此,需要考評人員經(jīng)常根據(jù)市場、企業(yè)、組織的變化而變化;三是針對績效考評人員的專項培訓(xùn)普遍較為匱乏,所以,這一方面的培訓(xùn)乏力已經(jīng)凸顯在績效考核工作環(huán)節(jié)上,造成了工作效率下降、考評錯誤率升高等方面。

(四)績效評估結(jié)果的反饋溝通是績效考核的重中之重

績效評估結(jié)果的反饋溝通是不可或缺的一個環(huán)節(jié),它關(guān)乎著組織凝聚力和向心力的打造,也關(guān)乎著下一階段計劃的有效制定和實施,同時,越來越多的員工也開始認識到績效評估結(jié)果的反饋溝通有助于實現(xiàn)自身職業(yè)生涯的規(guī)劃發(fā)展。簡單來說,績效評估結(jié)果的反饋溝通需遵照以下幾個流程:一是對溝通對象進行合理分類,二是確立績效溝通的總目標(biāo)和分目標(biāo),三是全面解讀績效考評結(jié)果,四是選擇合適的場所和時機,五是制定溝通提綱。

三、績效考核工作中需注意的幾點問題

(一)考核指標(biāo)需分階段、分情況作出定期調(diào)整

考核指標(biāo)并不是一成不變的,需分階段、分情況作出定期調(diào)整。一般來說,績效考核方案一旦成型,短期內(nèi)部不會發(fā)生變化,但是,也不排除有的公司會根據(jù)行業(yè)特性作出臨時性的調(diào)整,也有的公司會針對特定性的事件作出調(diào)整。而就當(dāng)前市場情況而言,隨著經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)低迷,更多的企業(yè)的人力資源經(jīng)理們會備選出多種績效考評方案,以適應(yīng)外部環(huán)境的不斷變革。因此,建議人力資源經(jīng)理們要深入研究績效考核過程中的多變的可能性,在適宜的情形下變通,從而最大程度的激發(fā)績效考核的活力。

(二)要避免人為因素的不利影響

績效考核工作中雖然會用到很多的統(tǒng)計管理工作和多種計算核算手段,但是,績效數(shù)據(jù)的基層統(tǒng)計過程中,會遇到很多人為因素的不利影響,體現(xiàn)在以下幾個方面:第一,在績效考評的指標(biāo)理解和運用上容易出現(xiàn)尺度不一的情況,比如說,有的統(tǒng)計人員會將渠道數(shù)據(jù)歸類處置,而有的統(tǒng)計人員會將沖抵?jǐn)?shù)據(jù)合并重復(fù)計算等;第二,在績效考核過程中,會出現(xiàn)漏記、錯記、多記等各類情形,就其原因不外乎包括諸如工作失誤、粗心大意等主觀問題,也可能會出現(xiàn)諸如包括系統(tǒng)漏洞、軟

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A制藥有限公司2012年度經(jīng)營業(yè)績頗佳，總裁林明決定要重獎銷售功臣，尤其是營銷副總裁、市場部經(jīng)理與銷售部經(jīng)理三大“主力干將”！

然而，當(dāng)人力資源部把管理干部的年終考核結(jié)果呈報上來時，林明大吃一驚！銷售部經(jīng)理只有2.8分，這意味著他“不勝任”！

雖然滿腹狐疑，但白紙黑字，考核項目齊全、考核流程合理，不能輕易否定人力資源部的工作成果。不過，他覺得里面一定有貓膩兒。

其實，營銷副總裁與銷售部經(jīng)理的矛盾由來已久，營銷副總裁一直想擠走銷售部經(jīng)理，只是沒有恰當(dāng)?shù)臋C會。而從360度績效考核下手，是他合情合理地廢掉銷售部經(jīng)理的最佳選擇。

 

為此，營銷副總裁依仗位高權(quán)重，在企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派，還經(jīng)常走訪大客戶，并利用企業(yè)的營銷政策去“交人”，拉攏外部大客戶。

年終“大考”啟動前夕，營銷副總宴請了企業(yè)里的那些“死黨”，并親自登門拜訪了那些參與考核的外部大客戶。結(jié)果，他們都應(yīng)約成為向銷售部經(jīng)理打“黑槍”的“”，并使銷售經(jīng)理最終“中槍”，一切都不顯山不露水。

 

心術(shù)不正者如何“鉆空子”

在企業(yè)里，員工之間的沖突越來越隱蔽化。并且，隱蔽程度與沖突各方的職位、職級、文化程度、工作閱歷等因素相關(guān)。盡管表面上風(fēng)平浪靜，但在沖突各方的內(nèi)心深處卻常常暗潮洶涌。沖突各方都在等待時機，待到關(guān)鍵時刻再出手“一招制敵”。正因如此，年終“大考”常常成為上級“修理”下級的最好時機?？冃Э己穗m然強調(diào)公平、公正、公開，但對于任何一套績效考核方案，總是可以從中找到漏洞與不足。

 

那么，360度績效考核怎么就成了“整人”工具呢？問題主要出現(xiàn)在兩方面：

第一，匿名評估為“亂評”提供了可乘之機。

在很多企業(yè)里，參與考核的評估者人選常常由人力資源部提交，由被考核人的直接上級核定并批準(zhǔn)。或者，直接由人力資源部選擇與核定參與評估人員。于是，就有可能出現(xiàn)A公司中的那一幕，“敵對分子”混入考核評估隊伍，對被考核人“打冷槍”、“下黑手”，結(jié)果考核負效應(yīng)顯現(xiàn)。

 

另外，在評估過程中，除了上級對下級的評估無法保密之外，其他評估常常采取匿名的方式，需要嚴(yán)格維護評估人的匿名權(quán)與評估結(jié)果的保密性。研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。但是，這也為別有用心的人創(chuàng)造了抹黑、陷害、打擊、報復(fù)的機會，匿名評估可以讓他們更加肆無忌憚。因此，不僅為心術(shù)不正者提供了小題大做、無中生有、搬弄是非的空間，也增加了為“對手”戴高帽、穿小鞋的機會。

 

正如杰克·韋爾奇在他的自傳中所談到的那樣：就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣。員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結(jié)果都會很好。要不，就走向另外一個極端，有些人為泄私憤，會借機對同事的職業(yè)聲譽進行惡意中傷。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經(jīng)理都對參與360度反饋深感憂慮。

 

其實，360度考核完全可以由被評估人提名，提供能夠為其工作表現(xiàn)做出有意義反饋的評估者，并經(jīng)過人力資源部、直接上級核定即可。這在一定程度上可以避免被“人為惡評”。我們所熟知的摩根士丹利公司在操作360度績效考核時，就要求被評估者列出意向評估人的名單，而不是完全由企業(yè)指派員工對其進行績效考核。

 

第二，“一切用數(shù)字說話”埋沒了綜合素養(yǎng)。

很多企業(yè)認為，營銷人員的可評價指標(biāo)比較清晰，并且容易數(shù)據(jù)化。所以，只需進行業(yè)績指標(biāo)考核即可，沒必要進行360度績效考核。這種觀念存在偏頗，僅憑指標(biāo)、數(shù)據(jù)說話，既不利于員工健康發(fā)展，也不利于企業(yè)培養(yǎng)與選拔經(jīng)營管理人才。合格的營銷管理人才，不僅僅是業(yè)績好、貢獻大，還包括個人職業(yè)素養(yǎng)、市場運作與營銷能力、管理和領(lǐng)導(dǎo)能力、商業(yè)技能、團隊合作精神等諸多方面。所以，對營銷人員考核結(jié)合定性評估與評價顯得尤為必要。 

 

即便一些企業(yè)采取了360度績效考核，也常常會認為數(shù)字才是最直接、最顯而易見的結(jié)果。于是，在績效考核方案上，對每個考核項目均采取評分制，包括本應(yīng)定性評估的考核項目。被考核者得分通常在1-5分之間，而低于3分者將面臨停崗、待崗甚至下崗的命運。這樣操作，考核結(jié)果就會受到以下三方面因素影響：一是考核項目設(shè)置是否合理；二是考核項目分值設(shè)置是否合理；三是考核項目權(quán)重是否合理。這也就會給那些心術(shù)不正的考核參與者隨意打分制造了機會。如果每一個參與者、每一個考核項目都給低分，即便再優(yōu)秀的被考核者，最終也必然會因“低分”而被考核成“低能兒”。

 

酌情考量怎么操作更合理

在企業(yè)里，沒有必要針對每個崗位、每名員工都實施360度績效考核。并且，也未必每次都采取360度績效考核。比如A公司，對于銷售績效考核，下述情況更適合于開展360度績效考核：

 

第一，針對銷售經(jīng)理、銷售主管等中基層管理人員的考核，或者對擬提拔為銷售經(jīng)理、銷售主管職位的基層銷售人員考核。

第二，360度績效考核更適合于年終考核，而不適合于月度、季度或年中考核。這可以理解為“在正確的時間，用正確的方法，做正確的事”，這也是績效考核的指導(dǎo)思想。

在具體操作中，銷售績效考核可分成兩個部分：

一是業(yè)績考核，可以數(shù)字化，進行量值考評。諸如，對銷售經(jīng)理的考核，可從銷售額、利潤額、銷售增長率等方面指標(biāo)進行考核。顯然，這有賴于財務(wù)部門提供的相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而不是360度績效考核。

 

二是采取定性化評估，以“述職”與“述能”為核心，可通過360度績效考核來操作。對于定性評估項目，常常因行業(yè)、企業(yè)與崗位而異，但基本評估項目與內(nèi)容可進行提煉（如表1）。

 

這樣，績效考核就以定量化的業(yè)績指標(biāo)為核心，以定性化的“述職”與“述能”作為輔助，最大程度減少績效考核中的“印象分”、“關(guān)系分”，降低“考評水分”。要認識到，銷售績效考核具有一定的特殊性，銷售業(yè)績是工作能力、質(zhì)量與成果最直接、最有效的體現(xiàn)。所以，在進行綜合評定銷售人員的工作績效時，還是應(yīng)以銷售業(yè)績?yōu)橹鳎ㄟ^360度考核所獲得的定性評估結(jié)果為輔，或者僅作為參考用于評價銷售人員的素質(zhì)與能力。如果一定要賦予權(quán)重的話，銷售業(yè)績應(yīng)占有60%-70%的權(quán)重，其他部分為定性評估所占的權(quán)重。

嚴(yán)肅考核的紀(jì)律與責(zé)任

在開展360度績效考核之前，企業(yè)還要啟動必要的管理程序，以防參與者在考核過程中徇私舞弊或者弄虛作假。

第一，簽訂《考核承諾書》。為承諾真實地、客觀地反饋被考核人的實際工作績效，參與評估人員須在《考核承諾書》上簽字，承諾不計關(guān)系、不計私利、不計恩怨，客觀、公平、公正、如實地填寫考核評估表。

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績效考核，通俗地說，是一個企業(yè)的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn)，隨時間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程?？冃Э己耸歉骷壒芾碚叩穆氊?zé)之一，也是管理實務(wù)最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當(dāng)一個公司的員工隊伍逐漸擴大，績效管理可以實現(xiàn)管理的規(guī)范化，落實到量化指標(biāo)上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎(chǔ)、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)、教育訓(xùn)練的參考、研究發(fā)展的指標(biāo)、獎懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證。

我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個個職責(zé)的框架及制定，假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績效考核指標(biāo)，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突;又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效。

假設(shè)公司將要推行績效考核，那么我們從現(xiàn)在開始需要準(zhǔn)備的工作可以分為以下幾步：

1.慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程;我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”?？冃Ч芾?，不是要來考核，而是通過可量化的指標(biāo)，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估。績效管理最終的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統(tǒng)暢通地運轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績效管理而產(chǎn)生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。

2.部門、個人職責(zé)的框架與制定;最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，并且細化，而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系。

3.在科學(xué)地制作出每個人的工作說明書與職責(zé)后，對于個人關(guān)鍵項目作抉擇，設(shè)置個人關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置，從而制定出績效考核表。

4.然后成立考核機構(gòu)，整合整個領(lǐng)導(dǎo)班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式，考核結(jié)果的運用，考核結(jié)果爭議解決的作業(yè)流程，及指標(biāo)的調(diào)整。在制定考核方案時，指標(biāo)的制定一定要量化，要科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化，要具有要切實可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進行這項管理，考核的額度應(yīng)不超過員工總工資的20%。

5.經(jīng)整個領(lǐng)導(dǎo)班子討論、審核、進行為期3-6個月的試運行，并根據(jù)差異進行試運行方案的修訂。試運行期間，試運行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當(dāng)于發(fā)放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那么發(fā)放考核得出的工資。試運行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結(jié)版，全面開始推行績效管理。

真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設(shè)想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到?？冃Ч芾磉@項管理活動也會在實踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。

篇6

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效考核；改進措施

中圖分類號：F272.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）35-0015-02

1 國有企業(yè)績效考核的大體狀況

國有企業(yè)在改革開放的推動下，經(jīng)歷著巨大的變革。在面臨日益嚴(yán)峻的市場競爭下，為了確保自身的生存和發(fā)展，國有企業(yè)的管理方法不斷的在進化和演變。其中最重要的改變就是打破了“大鍋飯”形式的傳統(tǒng)薪酬分配制度，使用了硬性兌現(xiàn)的考核機制。雖然這樣的考核機制和傳統(tǒng)的考核辦法相比有較大的先進性，但是在其使用和發(fā)展的過程中，該考核機制的弊端不斷暴露，一些考核手段非但沒有使員工工作績效提高，過于機械的考核辦法反而對年輕的員工身心造成越來越大的傷害。近年來，不斷出現(xiàn)因工作強度和壓力過大導(dǎo)致員工過勞死、自殺的情況出現(xiàn)。由于員工壓力過大，工作滿足感不高導(dǎo)致工作積極性下降，對企業(yè)的忠誠度也隨之降低，離職人數(shù)逐年攀升。究其原因，由于現(xiàn)階段大多的國有企業(yè)使用的還是以財務(wù)為核心的舊績效考核制度，使用一刀切的末位懲罰和淘汰制機制，這類考核方案雖然能給員工較大的危機感，促使其不斷努力將工作做好。但冰涼的考核方式會導(dǎo)致員工工作壓力驟然加大，員工們?yōu)榱舜_保自身工作績效完成和職位的穩(wěn)定，通常會只注重完成自身績效而忽視和他人的合作，這將導(dǎo)致部門中人員合作程度降低，部門整體工作效率下降。不僅如此，這更將導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降從而產(chǎn)生更嚴(yán)重的后果。

雖然評估型的考核和績效（Pay For Performance）是現(xiàn)階段國有企業(yè)使用最多的績效考核方式，也是典型的強制性管理措施。但現(xiàn)代績效考核的目的不僅僅為評估員工的工作績效，還應(yīng)給員工提供公平的培訓(xùn)機會，提高員工的工作滿意度和歸屬感，促進各部門員工和分工協(xié)作和自我提升，最終實現(xiàn)整個企業(yè)的良性發(fā)展。所以為了提高部門和企業(yè)的工作效率，使員工獲得更大的滿足感，對現(xiàn)在的績效考核方案進行改革是非常必要的。

2 影響國有企業(yè)績效考核效果的因素

2.1 員工對績效考核的主動參與性不高

由于績效考核方式機械，并且主要是以處罰為主、激勵不足，導(dǎo)致員工對績效考核沒有積極參與的熱情，更多則是消極應(yīng)對。甚至有部分員工對績效考核存在抵觸情況，認為績效考核是表面工程，實施意義不大。

2.2 績效考核體系粗放，考核內(nèi)容針對性不強

在績效考核的過程中，一個公司的大多數(shù)部門幾乎都使用相同的績效考核方案，部門之間就連考核和評價內(nèi)容都幾乎雷同，這使得績效考核的效率和實用性大打折扣。生硬的考核方式?jīng)]能真實的說明不同部門員工之間工作績效的差異。而在考核的評定方面，只有“好”、“一般”、“差”等幾個含糊的評判標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工們較為具體的工作表現(xiàn)難以進行區(qū)分，大多數(shù)員工都可以評定為“一般”或者“較好”，其個人特點難以被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，不利于優(yōu)秀人才的選拔和任用。

2.3 對員工的發(fā)展和培養(yǎng)功能發(fā)揮不足

國有企業(yè)內(nèi)部員工培訓(xùn)內(nèi)容雖多，花費也不小。但培訓(xùn)的內(nèi)容和質(zhì)量還存在很多缺陷。往往花費大量的時間和金錢對員工進行培訓(xùn)，最終卻得不到想要的結(jié)果。這主要是對培訓(xùn)的效度缺乏記錄和考核所導(dǎo)致的。員工們在結(jié)束培訓(xùn)之后，沒有任何一個部門能對該員工本次培訓(xùn)所獲取的知識，以及其在學(xué)習(xí)后能力的提升進行評估，從而導(dǎo)致大多員工對培訓(xùn)抱一種輕松游玩，無關(guān)緊要的態(tài)度。

同時，對大多員工的培訓(xùn)沒有一個清晰的脈絡(luò)，他們往往是根據(jù)上級的安排被動的參與各種培訓(xùn)，不同培訓(xùn)間的相關(guān)性和促進性幾乎沒有，這直接導(dǎo)致了員工對培訓(xùn)缺乏足夠的重視和主動性。

2.4 績效考核透明度、公平性還有待提高

由于現(xiàn)階段員工的績效和工作情況往往由其上級領(lǐng)導(dǎo)來直接評判，這導(dǎo)致了考核結(jié)果容易受到領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷影響。員工一旦給領(lǐng)導(dǎo)造成不良映像，其以后工作即便更加努力也難以擺脫原先不良映像對其造成的影響。缺乏透明的績效考核反饋機制，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差也難以反饋和修改，大多員工只能被動接受考核成績。

3 改進措施

3.1 針對員工對績效考核參與度不高的情況

可以根據(jù)不同層級的員工制定有所側(cè)重的績效考核方案。事實證明，只有員工真正需要績效考核，他們才會主動參與和接受績效考核。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，對不同需求層次的員工進行分類考核，最大程度的滿足其需求。例如，基層員工基礎(chǔ)工資相對較低，制定該類員工的績效考核方案就以薪酬激勵為主，從實施的效果來看，提升該類員工的工資邊際收益非常大，員工積極性有了很大的提升。而中層管理人員對自我發(fā)展的要求比較高，在績效考核的獎勵機制中可以通過給予其各種培訓(xùn)和交流活動的機會來提高其滿足程度?？傊冃Э己艘脖仨氉龅接械姆攀覆拍苓_到預(yù)期的目標(biāo)。

3.2 針對大部分國有企業(yè)績效考核方式簡單，針對性和

效用不強

由于考核方式死板切缺乏針對性，績效考核經(jīng)常將被考核人的工作情況平江為比較寬泛的“優(yōu)秀”，“良好”、“一般”等級別，這并不能明確的說明員工在工作中存在的短板和優(yōu)勢。而另一些國有企業(yè)的績效考核則較為合理。通過和不同部門的協(xié)調(diào)，制定了合乎于部門需求的績效考核方案，并將考核結(jié)果通過具體的分?jǐn)?shù)來進行細化。被考核人的分?jǐn)?shù)可以更加精確的反應(yīng)出其工作績效，而后面的考核評語更可以使員工對自身的工作情況有一個更清楚的認識，員工一旦把握住自己工作的優(yōu)點和短板，就能在此基礎(chǔ)上進行促進和改正，有利于企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

3.3 國有企業(yè)的培訓(xùn)培訓(xùn)費用開支較大，但卻未能起到

應(yīng)有的效果

以某公司為例，2012年其業(yè)務(wù)部門的員工培訓(xùn)費標(biāo)準(zhǔn)是4 000元/人，從費用來看是非常充裕的。在培訓(xùn)過程中，各公司都聘請了專業(yè)的講師。但事實上，雖然投入的時間和費用都不小，但卻沒能起到應(yīng)有的效果。主要的原因是培訓(xùn)后沒有對員工的培訓(xùn)效果進行評測，導(dǎo)致大部分的員工把培訓(xùn)當(dāng)成一種休閑活動，培訓(xùn)過后就將知識拋之腦后。為了確保培訓(xùn)的效果，讓愿意進行培訓(xùn)和提高的員工獲得更多的培訓(xùn)機會，應(yīng)該對培訓(xùn)效果進行考核。對員工培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的工作情況，績效記性登統(tǒng)，分析該次培訓(xùn)每個員工的提升情況。若數(shù)名員工相比，大部分的員工工作績效都有比較明顯的提升，而少數(shù)則沒有變化，這可以說明對績效沒有變化的員工培訓(xùn)效率是比較低的，可以相應(yīng)削減其培訓(xùn)的機會和費用。使其產(chǎn)生一種緊迫感。而績效提升較大的可以根據(jù)實際情況給與其更多的培訓(xùn)機會。

3.4 國有企業(yè)績效考核的結(jié)果容易受到個人主觀因素的

影響

由于國有企業(yè)的績效考核的考評工作主要由領(lǐng)導(dǎo)來完成，使之之極容易受到近因效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、對比效應(yīng)等不良效應(yīng)的影響，導(dǎo)致考核結(jié)果偏差較大，該影響是是國有企業(yè)績效考核效果受到嚴(yán)重制約的主要原因。

為此，需要針對以領(lǐng)導(dǎo)評價為根本的舊績效考核方式進行革新。通過部門同事，下級（被考核人員直管）工作人員和部門領(lǐng)導(dǎo)共同匿名考核并公開考核分?jǐn)?shù)和內(nèi)容。該員工真實的績效將會得到更加準(zhǔn)確和客觀的評判。同時，增加績效考核的反饋和投訴機制，員工如果對績效考核結(jié)果的真實性存在質(zhì)疑，可以通過匿名發(fā)函的方式匯報人力資源部門，再由相關(guān)的工作人員對此進行復(fù)核，如評判確實存在偏頗，則可以對考核結(jié)果進行修正。這將大大有利于績效考核的真實性和公平性的提升。

由于體制內(nèi)固有的思想影響，國有大型企業(yè)單位大多數(shù)員工還抱有吃大鍋飯的心理。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視績效考核，這使得績效考核的過程流于形式，對績效考核結(jié)果評判和認定的隨意性使得其實施效果大打折扣。為此，從領(lǐng)導(dǎo)層開始提高重視程度，對績效考核的實施方案和獎懲按不同部門分別制定有非常重要的意義。對業(yè)務(wù)部門主要考核其經(jīng)營計劃的完成情況、資金回收情況、各種風(fēng)險的抵御能力。而管理部門則要側(cè)重于管理工作是否做得及時和細致，工作中是否出現(xiàn)錯誤。這樣員工對績效考核才能有更強的認同感，考核的施行才更有效率。

總之，現(xiàn)階段國有企業(yè)為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，也在不斷尋求革新?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)提高內(nèi)部工作效率和管理質(zhì)量的一個重要手段，也必須在改革的過程中不斷進化，從而使企業(yè)在經(jīng)營和管理中取得更好的效果。

參考文獻：

[1] 胡楊，楊新榮.國企績效管理中常見問題及對策[J].當(dāng)代經(jīng)濟，2009，（23）.

[2] 張玉英，劉俊娥.試論我國企業(yè)績效考核中的問題及對策[J].人力資源，2007，（6）.

篇7

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；績效考核；核心競爭力

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

績效考核體系的構(gòu)建的著眼點主要是激發(fā)出被考核者的內(nèi)在的活力，企業(yè)員工崗位的設(shè)置與人才儲備與培養(yǎng)模式的創(chuàng)新都應(yīng)該成為其涉及到的范圍?？茖W(xué)而又合理的績效考核體系就將會使得中小企業(yè)核心競爭力大大提高。

一、績效考核概念及實踐價值

（一）績效考核概念

績效考核主要是指企業(yè)制定出符合企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃與本身特點的員工評價的標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)，從而使得企業(yè)的員工在某一階段的工作實績得到科學(xué)化的評價，科學(xué)化的績效考核體系基于此而成為企業(yè)的員工對自己既有工作過程的認知，并會對其以后的發(fā)展起到極為明確性的指向性的作用。從這一個視角來分析，績效考核就是企業(yè)借助于一定的評估標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)，對員工某一階段的工作實績進行評價的過程與方法。

（二）績效考核實踐價值

1.大大提高企業(yè)的核心競爭力

煤炭企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建著眼點主要是激發(fā)出被考核者的內(nèi)在的活力，企業(yè)員工崗位的設(shè)置與人才儲備與培養(yǎng)模式的創(chuàng)新都應(yīng)該成為其涉及到的范圍?？茖W(xué)而又合理的績效考核體系就將會使得煤炭企業(yè)核心競爭力大大提高。

2.促進煤炭企業(yè)利益分配的均衡化發(fā)展

在煤炭企業(yè)中，利益的分配的形式呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢，采取有效對策，促進企業(yè)工資待遇、福利待遇、獎金補貼、繼續(xù)教育、職務(wù)晉升、職稱評定利益分配的均衡化發(fā)展，就成為吸引企業(yè)員工奉獻自己的崗位，提高企業(yè)內(nèi)部活力的重要的基礎(chǔ)。

3.規(guī)范了企業(yè)人力資源專業(yè)化的發(fā)展趨向

人力資源管理專業(yè)化是煤炭企業(yè)內(nèi)部機制逐漸完善的重要組成部分之一，其關(guān)鍵就是要構(gòu)建起一個公平而又可操作性的績效考核體系，公平而又可操作性的績效考核體系可以使企業(yè)的員工處于一個公平而又富有活力的環(huán)境之中，從而為企業(yè)人力資源專業(yè)化發(fā)展的規(guī)范化鋪平道路。

二、煤炭企業(yè)績效考核管理問題分析

（一）績效考核體系的設(shè)計不完善

煤炭企業(yè)員工績效考核體系的構(gòu)建存在不完善的問題。煤炭企業(yè)員工績效考核體系在設(shè)計的時候，只是將個人能力與態(tài)度、技術(shù)水平、工作的階段性實績等項目歸納在內(nèi)，而忽略了其他的項目，這就使得績效考核的結(jié)果不夠完整。

（二）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

1.設(shè)置指標(biāo)的簡單化

煤炭企業(yè)員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)主要是表現(xiàn)在績效考核的指標(biāo)設(shè)置比較簡單，從而使得在具體操作的時候為不法行為的出現(xiàn)留下空間，舉例來說，煤炭企業(yè)績效考核實踐的過程中，鑒于設(shè)置指標(biāo)的簡單化，從而使得被考核人員的量化得分都處于一個較為集中的空間內(nèi)，無法有效劃分差別性的等級，從而就使得管理者在實踐的過程中必須要人為臨時性添加評估標(biāo)準(zhǔn)，這就使得績效考核標(biāo)準(zhǔn)具有了一定的情感傾向性，為暗箱操作預(yù)留空間。

2.設(shè)置指標(biāo)的模糊化

設(shè)置指標(biāo)的模糊化是煤炭企I員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)的另外一個較為明顯的表現(xiàn)，模糊化對于績效考核體系的實踐運作產(chǎn)生極為消極的影響。這是因為模糊化績效考核指標(biāo)就會使得指標(biāo)之間的界限不夠清晰、指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置的處于失衡化的狀態(tài)。這一體系的存在對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不存在必然的聯(lián)系，也不會促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，其模糊化的問題據(jù)此而顯現(xiàn)。

（三）績效考核透明性不強

在煤炭企業(yè)員工績效考核體系構(gòu)建的過程中，會因為不同的利益所屬而制定出有利于己方的制度，但是為了規(guī)避得到反對的結(jié)果，在具體的制度表述上使用模糊化的語言，在測評過程中，相關(guān)的人員對于測評結(jié)果予以“暗箱操作”，極力掩蓋自己真實的意圖，在解釋的時候，歪曲解釋、不規(guī)范解釋現(xiàn)象存在。

三、完善煤炭企業(yè)人力資源績效考核管理對策

（一）完善績效考核體系設(shè)計

1.設(shè)置合理化的崗位基礎(chǔ)的評估體系

崗位基礎(chǔ)的實現(xiàn)主要是對不同的崗位進行崗位測量與崗位定位，崗位測量是就具體崗位的內(nèi)容、職責(zé)、工作等不同的特點進行分析，從而為差別性崗位評估體系的設(shè)置夯實基礎(chǔ)，再者就是崗位定位，就是對這一崗位人員的工作實績進行定位，從而體現(xiàn)出這一崗位的價值。

2.制定科學(xué)化的績效考核方案

科學(xué)化的績效考核方案制定是完善的績效考核體系設(shè)計的基礎(chǔ)。方案的最終成型需要是遵循諸如科學(xué)性強、體系明晰、易于操作、員工基礎(chǔ)厚實等原則，在制定煤炭企業(yè)員工績效考核方案的時候，將著力點放置在評估標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)的制定之中，下文則要對這一問題予以展開說明。

（二）科學(xué)確立績效考核標(biāo)準(zhǔn)

采取指標(biāo)細化的方法來科學(xué)確立煤炭企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)細化指的就是將績效考核標(biāo)準(zhǔn)細化為不同層次的指標(biāo)，從層次上來說，主要是劃分為企業(yè)整體的第一層次，部門的第二層次、員工的第三層次。在第一層次，需要是建立起績效考核標(biāo)準(zhǔn)的基本原則，這一原則具有全局性與指導(dǎo)性的特點；在第二層次，則是在第一層次標(biāo)準(zhǔn)原則的基礎(chǔ)上，結(jié)合本部門的地點細化指標(biāo)，制定出本部門的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，第三層次，則就需要繼承前兩個層次的基本要求細化到個人，根據(jù)崗位的制定出量化的指標(biāo)，從而實現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)化。

（三）提高績效考核操作透明性

提高績效考核操作透明性，就是要構(gòu)建起常態(tài)化的反饋機制，反饋機制的內(nèi)容主要是應(yīng)該涉及到事前、事中與事后這三個環(huán)節(jié)，從而使得被考核者時刻了解績效考核操作的整個流程，這就為減少人為干預(yù)、提升被評估者的信心創(chuàng)造條件。

四、結(jié)語

煤炭企業(yè)員工績效考核與人力資源的開發(fā)具有直接性的關(guān)系，從這一個視角來看，煤炭企業(yè)如果獲得可持續(xù)的發(fā)展動力，就需要從完善績效考核體系設(shè)計、科學(xué)確立績效考核標(biāo)準(zhǔn)、提高績效考核操作透明性等方面著手，構(gòu)建起完善的具有自己特色的績效考核體系，以此激發(fā)出企業(yè)員工的內(nèi)在動力。

參考文獻：

[1]熊艷，章璇，張同健.國有煤炭企業(yè)績效管理十大誤區(qū)評述[J].中小企業(yè)管理與科技（中旬刊），2014（11）.

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在改革開放后，除了國營企業(yè)外，民營企業(yè)、外資企業(yè)紛紛進入石油機械市場，各類產(chǎn)品的市場競爭變得更加激烈，甚至出現(xiàn)了產(chǎn)品滯銷無法銷售的情況，產(chǎn)品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問題。產(chǎn)品能否銷售出去關(guān)鍵在于優(yōu)秀的銷售團隊，而此時建立一套公正合理、具有激勵性和戰(zhàn)略性的績效考核制度就至關(guān)重要。本文通過對績效考核理論的闡述，結(jié)合績效考核滿意度調(diào)查問卷情況，對某石油機械有限公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀進行分析診斷，將理論知識與實地調(diào)研相結(jié)合，利用KPI確定經(jīng)理和基層銷售人員績效考核指標(biāo)，并賦予這些指標(biāo)合理的權(quán)重，從而使公司銷售人員的績效考核有科學(xué)的依據(jù)，為其績效考核做出一個科學(xué)合理的改革方案，對同類企業(yè)有一定借鑒意義。

二、研究方法和工具

1、文獻參考與實地調(diào)研相結(jié)合，參考國內(nèi)外專家學(xué)者在文獻中所總結(jié)出來的績效考核的方法、銷售人員常用的考核指標(biāo)、權(quán)重的確定方法以及在考核中經(jīng)常存在的問題，到公司進行實地調(diào)研，了解公司采用了哪種考核方法對銷售人員進行考核，權(quán)重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結(jié)合，針對公司銷售人員績效考核體系，結(jié)合銷售人員的工作特征來考慮，從定性和定量兩個角度指出現(xiàn)有的考核指標(biāo)以及權(quán)重存在的不合理之處。3、問卷調(diào)查法，把設(shè)計的調(diào)查問卷發(fā)放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據(jù)調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果，結(jié)合公司銷售人員績效考核的現(xiàn)狀，分析公司銷售人員績效考核體系存在的問題以及原因。

三、公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀分析

（一）績效考核現(xiàn)狀。公司基層銷售人員的績效考核主要由直接上級進行評估，從工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作能力三個方面進行考核，考核成績實行百分制，其中工作業(yè)績77，工作態(tài)度7分，工作能力16分，其中工作態(tài)度、工作能力主要由人力資源科進行考核，工作業(yè)績由直接上級進行考核，工作業(yè)績的二級指標(biāo)有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態(tài)度的二級指標(biāo)主要有周總結(jié)、責(zé)任感等，工作能力的二級指標(biāo)有專業(yè)知識、分析判斷能力、溝通能力、靈活應(yīng)變能力等。

（二）績效考核滿意度分析及存在問題。績效考核滿意度調(diào)查采用結(jié)構(gòu)式問卷，主要是調(diào)查員工對公司原有績效考核制度的了解程度及滿意程度，同時也從員工角度了解其對績效考核的意見和看法，涉及績效考核的指標(biāo)、主體、周期、方法、反饋等方面，通過對收回的有效問卷進行數(shù)據(jù)分析，總結(jié)出其中績效考核存在的問題。

通過對收回的有效問卷進行數(shù)據(jù)分析，同時結(jié)合訪談的記錄，我得出了以下分析結(jié)果：1、公司現(xiàn)行的績效考核體系并沒有得到廣泛學(xué)習(xí)和宣傳，銷售人員對現(xiàn)有績效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對大多數(shù)員工是缺乏激勵效果的，認為目前績效考核體系有較強激勵效果的銷售人員只有約21%；3、績效考核缺乏反饋，對自己績效考核結(jié)果了解的員工占15%；4、績效指標(biāo)不合理，有48%的員工對績效指標(biāo)的制定程序不了解，由51%的員工認為績效指標(biāo)是不合理的；5、考核周期設(shè)置不當(dāng)，約42%的員工認為考核周期過短，37%的員工認為考核周期過長，21%的員工認為考核周期適中

四、公司績效考核改進方案

（一）績效考核改進思路?？冃Э己说母倪M要遵循以下原則：1、績效指標(biāo)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略原則；2、個人績效與團隊績效并重原則；3、定量考核與定性考核相結(jié)合原則；4、績效考核指標(biāo)具有針對性準(zhǔn)原則；5、差異化原則。

本文為了能夠針對銷售人員設(shè)計一套實用、有效、具有針對性的績效考核體系，主要用采用以下的設(shè)計步驟：1、找出績效指標(biāo)，完成績效指標(biāo)的選取、指標(biāo)數(shù)據(jù)的采集和指標(biāo)的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重。3、制定考核配套方案?？冃Ч芾眢w系的設(shè)計之后，為了保障績效考核的順利實施提出一些保障措施，也給出績效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域。

（二）績效考核改進具體措施。1、績效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導(dǎo)致的不合理，在績效主體的確立上，對于一些硬性指標(biāo)，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級或相關(guān)部門人員考核的方式，但對于軟性指標(biāo)，如工作能力、工作態(tài)度等，對要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績效考核中的同事、上級、下級、自己、客戶五個評價主體。公司基層銷售人員的績效考核主體：上級評價、同事評價、自我評價和客戶評價的的權(quán)重設(shè)置分別為60%，20%，10%和10%；2、績效考核方法的確定。根據(jù)績效考核體系的設(shè)計方案以及流程，我們要對工作態(tài)度、工作能力等軟性指標(biāo)進行考核，所以360度績效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)有機結(jié)合，通過對各種銷售人員績效考核方法的研究和比較，學(xué)習(xí)和借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)的基礎(chǔ)上，選擇了“基于BSC的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法”；3、績效考核指標(biāo)提取及權(quán)重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標(biāo)，采用AHP法確定指標(biāo)的權(quán)重，結(jié)果如下：

（三）績效考核周期確定

在借鑒優(yōu)秀公司的銷售人員考核周期的設(shè)定，我們將金億來石油機械有限公司的績效考核周期分為月度（一個半月）、季度、半年相結(jié)合的績效考核周期方式。部門經(jīng)理每個季度（三個月）考核一次，每次考核時間為下一季度前五個工作日內(nèi)，基層銷售人員每一個半月考核一次，每次考核時間為后一考核周期的前五個工作日。

（四）績效考核反饋與結(jié)果應(yīng)用

除了績效考核周期容易被忽視外，績效反饋也是被容易忽視的一個環(huán)節(jié)。鑒于公司的規(guī)模，我們可以選取5―10人成立專門的績效考核反饋小組，負責(zé)對銷售人員進行績效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進行標(biāo)號，這些記錄可以作為公司改進績效考核方案的依據(jù)，具有很好的指導(dǎo)意義。

五、創(chuàng)新與展望

（一）結(jié)論

本文的創(chuàng)新之處在于：（1）在權(quán)重分配時，采用了較為科學(xué)的方法―層次分析法，使得權(quán)重分配更為合理客觀（2）績效指標(biāo)提取時，本文采用平衡計分卡與關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合的方法，二者進行優(yōu)勢互補，考核方法更加完善

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摘 要 如何讓先進的績效理念落到實處、使績效管理貫穿于工作的整個過程，達到提高企業(yè)績效與實現(xiàn)員工發(fā)展的雙重目標(biāo)，是人力資源管理理論研究者與企業(yè)人力資源管理實踐者的共同關(guān)注點。本文闡述了某供電局運用先進的績效管理理念進行績效管理信息系統(tǒng)的設(shè)計，將績效管理貫穿于工作的整個過程，實現(xiàn)績效管理的信息化，從而達到提高某供電局的績效與實現(xiàn)員工發(fā)展的雙重目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 某供電局 績效管理 信息系統(tǒng)

一、全過程績效管理信息系統(tǒng)的研究背景

績效管理是一個完整的系統(tǒng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)相聯(lián)系，有助于組織總體戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃Ч芾淼闹饕繕?biāo)是提高組織整體績效。組織必須意識到績效管理是一個系統(tǒng)，并不單純地是為每年一次的評估和為來年制定目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)能為組織完成任務(wù)衡量績效，幫助制定工資、提升等決定，能幫助員工發(fā)展、培訓(xùn)，環(huán)境塑造，設(shè)備更新，選拔和評估等。

績效管理首先主要關(guān)注的是改善績效以實現(xiàn)公司、團隊和個人效率。其次，績效管理要關(guān)注員工的發(fā)展，這強調(diào)公司的核心能力和個人與團隊的能力。第三，績效管理要關(guān)注“交流”和“介入”，即需要創(chuàng)建以下氛圍：管理人員和上下級之間要有交流。通過團隊和個人參與制定目標(biāo)和怎樣實現(xiàn)目標(biāo)，績效管理有助于構(gòu)建員工積極參與的公司。

在推行績效管理工作中，電力行業(yè)已積極行動起來，而且已取得了階段性的成效。通過與某大學(xué)人力資源部合作開發(fā)，從戰(zhàn)略思維的角度對整個績效管理過程進行專業(yè)歸類和科學(xué)梳理，深入剖析問題，結(jié)合行業(yè)特點和局實際情況制定了績效管理體系，并通過信息化系統(tǒng)支撐整個績效管理的各個環(huán)節(jié)，解決了以往電力行業(yè)績效管理過程缺乏嚴(yán)密性，浮于形式，績效管理指標(biāo)不科學(xué)、缺乏操作性等問題。

績效管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是以提升局的績效，實現(xiàn)“南網(wǎng)戰(zhàn)略”為最終目標(biāo)，通過信息技術(shù)手段，促進績效管理體系的實施，提高績效管理水平和效率。

二、績效管理信息系統(tǒng)設(shè)計的總體思想

考慮到整個績效管理工作中的多因素、多變化的復(fù)雜性，在整個系統(tǒng)的設(shè)計一直遵循過程化及模塊化的思想，盡量使整個績效管理的工作能在信息系統(tǒng)上完成，在減少人力資源的工作量的同時，使系統(tǒng)能在一定程度上滿足管理流程的調(diào)整。在整個系統(tǒng)的設(shè)計過程中遵循下面三個原則：

1.績效管理系統(tǒng)依附于供電局整個人力資源系統(tǒng)，與人力資源系統(tǒng)實現(xiàn)無縫鏈接。

2.不同身份的用戶進入系統(tǒng)時擁有不同權(quán)限，系統(tǒng)給不同身份的用戶予不同的默認權(quán)限包，但系統(tǒng)管理員可以根據(jù)實際情況增刪權(quán)限包。

3.根據(jù)績效管理對象的不同，分為部門績效管理和部門內(nèi)部員工績效管理兩個層次。

三、業(yè)務(wù)流及數(shù)據(jù)流分析

根據(jù)績效管理對象的不同，分為部門績效管理和部門員工內(nèi)部績效管理。部門績效評估等同于對部門負責(zé)人進行考評，部門內(nèi)部員工績效評估包括對部門內(nèi)中層干部及普通員工進行考評?？冃Ч芾磉^程分為四個環(huán)節(jié)：制定績效計劃及績效目標(biāo)；績效指導(dǎo)與績效回顧；績效評估；績效結(jié)果應(yīng)用。

根據(jù)績效管理流程和績效管理辦法，分析部門績效管理過程的業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流，而部門內(nèi)部員工績效考評的業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流與部門績效考評類似。

首先是績效計劃階段，部門績效計劃周期為一年，考評周期初制定績效計劃，期末對本周期績效計劃完成情況進行考評，并制定下一周期績效計劃。年初，局績效管理辦公室根據(jù)局年度工作會議確定的工作目標(biāo)，結(jié)合各部門職責(zé)制定各部門年度績效計劃，形成《部門績效考核表》，經(jīng)局績效管理委員會審議后確定。

績效監(jiān)控階段，部門績效監(jiān)控周期為每個季度一次。局績效管理辦公室負責(zé)對部門績效管理過程進行監(jiān)控，在績效計劃執(zhí)行過程中保持與各部門、單位的溝通，收集、記錄有關(guān)信息，提供所需資源支持，每季度進行績效回顧時審核。

接下來是績效評估階段，部門績效評估內(nèi)容包括“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”、“重要工作目標(biāo)”、“部門作風(fēng)”、“部門協(xié)調(diào)等素質(zhì)”。

部門績效評估步驟：(1)各部門填寫《部門績效回顧報告》，對本年度部門績效完成情況進行總結(jié)提交由局績效管理辦公室審議。(2)局績效管理辦公室對各部門績效考核表中的項目進行考評。(3)局績效管理辦公室匯總整理各部門、單位的考評結(jié)果提交局績效管理委員會審批。

考評得分即為考評結(jié)果，分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等級，為了避免績效評估過程流于形式，我們還對績效評估評分作了限制。如根據(jù)各部門/單位的考評結(jié)果，部門/單位內(nèi)部的優(yōu)秀和需改善指標(biāo)采取強制分布；崗位績效評估評分結(jié)果為優(yōu)秀或需改善，必須在備注中列舉事例等。

績效反饋包括績效評估結(jié)果申訴和考評結(jié)果的應(yīng)用兩個部分。在考評過程中，員工認為受到不公平對待或?qū)荚u結(jié)果有異議時，有權(quán)向考評本部門或人力資源部提出申訴?？荚u結(jié)果應(yīng)用不局限于金錢的獎勵，它包括與績效工資、部門激勵、員工發(fā)展、干部管理、員工再學(xué)習(xí)等掛鉤。

四、各模塊簡要介紹

1.績效評估公用設(shè)置：該模塊分為績效評估等級設(shè)置、優(yōu)秀人數(shù)比例、各環(huán)節(jié)時間設(shè)置三個子模塊，用于對員工和部門進行績效評估的公用基礎(chǔ)設(shè)置。

2.員工考評基礎(chǔ)設(shè)置：此模塊分為員工考評指標(biāo)庫、作風(fēng)指標(biāo)設(shè)置、績效考核表擬定方案、績效評估關(guān)系四個子模塊，每個模塊具備新添、修改、刪除、查詢等功能，實現(xiàn)對員工考評的基礎(chǔ)設(shè)置。

3.員工績效評估：該模塊主要描述了績效考核表下發(fā)、績效考核表備案、考評準(zhǔn)備設(shè)置、啟動考評流程、考評進度監(jiān)控、績效評估歷史，用于在考評管理階段制定本次考評指標(biāo)并形成績效考核表。

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【關(guān)鍵詞】六頂思考帽；護士；績效考核

【中圖分類號】R405.7 【文獻標(biāo)識碼】B【文章編號】1004-4949（2014）04-0142-01

護士績效考核是優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)的重要內(nèi)容，是從根源上體現(xiàn)護理能力決定護士報酬的重要舉措。我們從2011年三季度起廣泛聽取意見，運用六頂思考帽，制定護士績效考核方案。利用德.彼諾的六頂思考帽對不同事件進行理性、平面分析并合理決策。

1 六頂思考帽使用方法

1.1 藍帽子的使用

1.1.1 指導(dǎo)思想 落實“多勞多得、少勞少得、獎勤罰懶、公平、公正、公開，向高風(fēng)險、高難度、高工作量傾斜，定編定崗，同工同酬”原則，以服務(wù)質(zhì)量為核心，以崗位責(zé)任和技術(shù)風(fēng)險為要素考核，發(fā)揮護士能動性和服務(wù)積極性。

1.1.2 團隊共同決策 2011年護理部制訂績效考核草案，通過自上而下，自下而上途徑，專人調(diào)研、專項座談會和修訂研討會。運行一年半，護理部全程監(jiān)督，確保護士應(yīng)得利益。

1.2 白帽子的使用

1.2.1 績效考核方案實施前分析 實施前月護士滿意度85.6～93，1%，年均89.5%，患者滿意度87.5～90.5%，改革勢在必行。

1.2.2 績效考核方案實施后分析 實施后月護士滿意度93.3～98.7%，年均97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.3 黃帽子的使用

1.3.1 護理績效考核方案實施優(yōu)點分析

1.3.1.1低年資護士提高學(xué)習(xí)積極性，2012年考本科43名，考大專27名。

1.3.1.2開展“千百針計劃”，護士要求去急診科、兒科輸液室等工作量大、風(fēng)險高、糾紛發(fā)生率高的科室鍛煉。調(diào)動護士工作積極性，增強其崗位和風(fēng)險意識，提高護理工作整體水平。

1.3.1.3方案實施后月護士工作滿意度93.3～98.7%，年均滿意度97.6%，患者滿意度96.8～98.5%。

1.4 綠帽子的使用

1.4.1護士績效考核方案改革初衷 2000年后，搬遷整合，人才流失對醫(yī)院造成很大損失，為留住護理人才，并充分發(fā)揮護理人才不同價值。

1.4.2績效考核方案的設(shè)計 分婦兒及職業(yè)病，以服務(wù)質(zhì)量及工作量為考核要素，由護理部、科護士長統(tǒng)配，科護士長全面參與考核。

1.4.3績效考核方案制定原則

1.4.3.1定編原則《臨床醫(yī)技科室崗位設(shè)置》。

1.4.3.2定崗原則 按手術(shù)、非手術(shù)、非目標(biāo)責(zé)任科室和特殊部門分。

1.4.3.3大科管理原則 以大科為單位、以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為考核要素，由護理部及科護士長統(tǒng)配護士績效工資考核分配方法。

1.4.3.4分類管理原則 按照風(fēng)險、責(zé)任、工作量分類護理單元。

1.5 黑帽子的使用

1.5.1分析護理績效考核方案改革困難

1.5.1.1進行定崗定編，輔助科室老護士有意見，對曾經(jīng)以職稱和工齡考核分配有沖擊。

1.5.1.2臨床科室資歷老、能力差護士存異議，能低量少者減少了部分收入。

1.5.1.3方案實施中如何確保護理質(zhì)量，對管理人員提出更高、更細要求。

1.5.2根據(jù)困難評估和解決措施

1.5.2.1院領(lǐng)導(dǎo)支持，護理部請異議護士交流、換崗。

1.5.2.2根據(jù)績效考核方案原則，改進質(zhì)量督導(dǎo)方案，確保護理質(zhì)量，對不同崗位、科室護士進行公平、公正、公開的績效分配。

1.6紅帽子的使用

1.6.1績效考核實施后的調(diào)查和分析 方案實施，我院護理質(zhì)量大幅提升。護士強化自學(xué)，增強工作主動性、積極性，提高患者滿意度。

2 績效考核新方案制定

通過戴不同色帽子理性分析制定方案。

2.1績效考核方案制定原則

2.1.1定編原則 《臨床醫(yī)技科室崗位設(shè)置》。

2.1.2定崗原則 按照手術(shù)、非手術(shù)、非目標(biāo)責(zé)任科室和特殊部門分配。手術(shù)室醫(yī)護比1：1計提后按片考；非手術(shù)科室、醫(yī)技科室醫(yī)護比1：0.8計提后按片考；門診為急診均獎70%；供應(yīng)室為門診均獎90%。

2.1.3大科管理原則 以大科為單位、以服務(wù)質(zhì)量、工作量及患者滿意度為考核要素，由護理部及科護士長統(tǒng)配護士績效。臨床護理單元由大科績效分配組二次分配。

2.2考核方法

2.2.1大科成立質(zhì)管考核組，制定質(zhì)量管理計劃，月質(zhì)量督導(dǎo)與考核掛鉤。

2.2.2各級檢查扣分科室根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)減少崗位系數(shù)0.1-0.2.

2.3分配方法（能級管理）

能級管理是通過對人才分級、職責(zé)設(shè)定、分層次使用等措施對人力資源管理實施改革，激活人才潛能、調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性[1-3]。確立工作崗位名稱、任職資格要求、職責(zé)范圍和崗位目標(biāo)責(zé)任。

2.3.1按照護理風(fēng)險、責(zé)任及工作量等將護理單元分三類，并設(shè)置崗位系數(shù)

一類：兒急診、新生兒科、臨產(chǎn)室、PICU， 系數(shù)1.2。二類：成急診、兒輸液、兒科、內(nèi)科，系數(shù)1.1。三類：職業(yè)病科、成輸液，系數(shù)1.0

2.3.2根據(jù)不同管理崗位設(shè)置不同崗位系數(shù)?？谱o士長1.3-1.4；護士長1.2；副護士長1.1；責(zé)任組長及大科總帶教1.05；長期辦公班0.9.

2.3.3根據(jù)護士職稱及工作年限設(shè)系數(shù)：副高1.3；中級1.2；初級：工作11年以上1.1；3-10年0.8-1.0；3年內(nèi)0.75。

4、根據(jù)科室月均出入院人次、危重病人數(shù)等體現(xiàn)工作量的數(shù)據(jù)調(diào)控。

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參考文獻

[1]梁志琴.能級管理：我國公務(wù)員管理創(chuàng)新的有益探索FJ].行政與法.2005.（12）：43―44.