導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇企業(yè)文化舉例分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)文化 核心競(jìng)爭(zhēng)力 戰(zhàn)略

一、引言

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)文化作為一種管理理論應(yīng)用在各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,可以催生企業(yè)的活力,誘發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感和使命感。企業(yè)文化的發(fā)展同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理創(chuàng)新密不可分。它對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用。據(jù)查爾斯?漢迪5年的考察結(jié)果,那些具有優(yōu)秀文化的企業(yè)總收入平均增長(zhǎng)6.82%，其他企業(yè)則僅增1.66%;公司股票價(jià)格增長(zhǎng)9.01%，而其他為7.4%;公司凈收入增長(zhǎng)為7.56%，而其他僅為1%。企業(yè)文化和企業(yè)的價(jià)值觀在21世紀(jì)將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。在中國(guó)改革開(kāi)放的今天，建設(shè)最具活力、最具滲透力、最具個(gè)性化的特色企業(yè)文化將是通向成功的一把“金鑰匙”。

二、我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀分析

一些在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí)，也培育了各具特質(zhì)的企業(yè)文化，其中的佼佼者有海爾、萬(wàn)科等。但在總體上，我國(guó)企業(yè)文化的發(fā)展現(xiàn)階段尚處于較低層次，企業(yè)文化大多是傳統(tǒng)文化在企業(yè)中的縮影，企業(yè)文化的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)理論的指導(dǎo)，以企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化尚不成熟。這其中的問(wèn)題主要在于：

1.盲目追求企業(yè)文化的形式，忽略了其內(nèi)涵

目前我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)中最突出的問(wèn)題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。有些企業(yè)模仿外資企業(yè)管理的一些形式，熱衷于打廣告、喊口號(hào)、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一標(biāo)志，有些企業(yè)還直接請(qǐng)企業(yè)文化策劃公司做CI（Corporate Identity，即企業(yè)形象）設(shè)計(jì)，認(rèn)為這樣就是塑造企業(yè)文化。固然這些都是塑造企業(yè)文化的一些做法，但是，由于多數(shù)企業(yè)忽略了在這些形式下面的內(nèi)涵和基礎(chǔ)，因此就給人一種誤導(dǎo)，似乎企業(yè)文化就是企業(yè)開(kāi)展的宣傳活動(dòng)或企業(yè)形象設(shè)計(jì)。根據(jù)組織文化權(quán)威艾德佳?沙因給企業(yè)文化所劃分的層次，企業(yè)的文化活動(dòng)和企業(yè)CI形象設(shè)計(jì)都屬于企業(yè)文化最表層的表現(xiàn)方式。如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價(jià)值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒(méi)有意義的，難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。

2.企業(yè)文化雷同，個(gè)性化特色不突出

企業(yè)文化不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的模式，而是在某一特定文化背景下企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式。然而許多企業(yè)的企業(yè)文化都大體相似，缺乏鮮明的個(gè)性特色和獨(dú)特的風(fēng)格。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)的構(gòu)成成分不同，發(fā)展經(jīng)歷不同，管理模式也不同，所以其對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的方式都會(huì)有自己的特點(diǎn)，不可能完全雷同。企業(yè)文化的形式可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，但其側(cè)重點(diǎn)、其價(jià)值內(nèi)涵和企業(yè)文化的類(lèi)型都存在差異，因此，企業(yè)文化應(yīng)張顯個(gè)性化特色。

3.政治思想式的企業(yè)文化

許多大型企業(yè)已經(jīng)把企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)工作的重要內(nèi)容積極推進(jìn)，而且設(shè)立了企業(yè)文化部，有的將其列入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。但相當(dāng)一部分企業(yè)存在著把思想政治工作與企業(yè)文化建設(shè)混為一談的現(xiàn)象，缺乏滲透力和實(shí)效性。政治思想式的企業(yè)文化觀點(diǎn)根深蒂固，甚至有人將這點(diǎn)歸納為中國(guó)企業(yè)文化的一大特色。企業(yè)文化依然帶有政治色彩，重視人的“集體性”，壓抑人的想象力和創(chuàng)造力，這也是為什么很多員工都認(rèn)為企業(yè)文化是形式主義、是務(wù)虛的最直接原因。

三、如何建立具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化

1.以人為本，精心打造企業(yè)文化基礎(chǔ)

現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)體現(xiàn)以人為本的精神，突出人力資本的價(jià)值，突出人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)的主體是人，人是最重要的關(guān)鍵因素。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求我們注重企業(yè)文化中人才的要素及其價(jià)值的開(kāi)發(fā)與利用。要注重創(chuàng)造寬松、優(yōu)美的工作和文化環(huán)境來(lái)凝聚人，關(guān)注人的個(gè)性張揚(yáng)和能力的充分釋放來(lái)激勵(lì)人。建設(shè)以人為本的企業(yè)文化，還要重視員工滿意度。員工滿意度不僅關(guān)系到員工利益，同時(shí)也關(guān)系到企業(yè)業(yè)績(jī)。美國(guó)席爾士公司的一項(xiàng)調(diào)查表明：?jiǎn)T工滿意度提高5%，會(huì)提升1.3%的客戶滿意度，因此企業(yè)績(jī)效會(huì)提高0.5%。滿意的客戶靠滿意的員工，可以說(shuō)沒(méi)有滿意的員工，就沒(méi)有滿意的客戶。重視員工滿意度，不僅僅是重視工作滿意度，還要重視員工對(duì)薪酬、待遇、環(huán)境等方面的滿意度。為員工的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)公平的環(huán)境，改革收入分配制度并建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制。因此，以人為本的企業(yè)文化，不僅要建立科學(xué)的人才評(píng)價(jià)體系和用人制度，還要令員工滿意，更要讓客戶滿意、股東滿意、社會(huì)滿意，做一個(gè)具有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)公民，主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)、社會(huì)、自然的和諧發(fā)展。

2.突出誠(chéng)信企業(yè)文化的建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)不僅是市場(chǎng)主體，也是維護(hù)信用的主體。在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，誠(chéng)信就是企業(yè)的資本、企業(yè)的財(cái)富、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。要把誠(chéng)實(shí)守信滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，深入到企業(yè)文化的核心層。如何樹(shù)立企業(yè)的誠(chéng)信文化理念呢？

首先，把誠(chéng)信意識(shí)融會(huì)于經(jīng)營(yíng)理念中，貫穿于業(yè)務(wù)發(fā)展中，植根于廣大員工頭腦中。要制定企業(yè)誠(chéng)信準(zhǔn)則，開(kāi)展企業(yè)誠(chéng)信培訓(xùn)，樹(shù)立誠(chéng)信的價(jià)值觀。誠(chéng)信的價(jià)值觀建立在企業(yè)共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，它使個(gè)體在誠(chéng)信文化中獲得歸屬感，獲得人們相互信賴、相互認(rèn)同的整體感，獲得一起共同實(shí)現(xiàn)價(jià)值的成就感。要建立誠(chéng)信的價(jià)值觀，必須在企業(yè)文化定位的基礎(chǔ)上，采取有效的措施和形式。松下公司的做法，就很有借鑒意義。松下幸之助曾說(shuō)：“如果你犯下一個(gè)誠(chéng)實(shí)的錯(cuò)誤，公司將大大地原諒你；你可以把它當(dāng)作是一次教訓(xùn)，吸取教訓(xùn)。不過(guò)，如果你違背了公司的基本原則，你將受到嚴(yán)厲的批評(píng)?！睘榱耸拐\(chéng)實(shí)守信的價(jià)值觀深入人心，該公司規(guī)定了以“本應(yīng)至誠(chéng)、團(tuán)結(jié)一致”為主要內(nèi)容的員工信條。因此，要把誠(chéng)信的價(jià)值觀深深地融入指導(dǎo)思想、工作重點(diǎn)、工作措施之中。其次，企業(yè)應(yīng)提供符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)保安全的產(chǎn)品或服務(wù)。在這個(gè)越來(lái)越以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，滿足消費(fèi)者需要的企業(yè)必然立于不敗之地，相應(yīng)的那些生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品的企業(yè)就沒(méi)有了他們的容身之地。例如2001年中秋節(jié)前，南京冠生園的“陳陷月餅”事件，不僅使企業(yè)最終倒閉，而且導(dǎo)致數(shù)十家“冠生園”乃至全國(guó)月餅市場(chǎng)遭殃。這件事情理應(yīng)給所有的企業(yè)敲響警鐘。因此，誠(chéng)信的服務(wù)才能夠最大限度地滿足顧客的需求，從而能夠贏得顧客的心，提高企業(yè)的美譽(yù)度。再次，誠(chéng)信的管理是形成強(qiáng)大的凝聚力的根本途徑。良好的誠(chéng)信管理，使得管理人員一諾干金，工作人員盡職盡責(zé)，工作中減少內(nèi)部溝通障礙，企業(yè)上下級(jí)之間彼此相互信任，提高了企業(yè)員工的內(nèi)聚力，同時(shí)也大大提高了工作效率。但并不是所有的企業(yè)都能認(rèn)識(shí)到誠(chéng)信管理的作用與價(jià)值。僅從拖欠民工工資這一社會(huì)焦點(diǎn)問(wèn)題，就能看出有些企業(yè)不守信用。這無(wú)疑損害了這些企業(yè)的形象。由此可見(jiàn)，誠(chéng)信的管理對(duì)企業(yè)的形象影響之大。

3.強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)型企業(yè)文化的構(gòu)建

比競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)得快的能力是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。一個(gè)組織只有成為“學(xué)習(xí)型”組織后，才能在學(xué)習(xí)中獲得可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，自如地應(yīng)付各種復(fù)雜局面，增強(qiáng)對(duì)外部變化著的環(huán)境的適應(yīng)性。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言, 學(xué)習(xí)是創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。國(guó)外管理專(zhuān)家認(rèn)為未來(lái)最成功的企業(yè)將是一種學(xué)習(xí)型組織――能夠使各階層所有成員全心投入，并持續(xù)不斷學(xué)習(xí)的組織。企業(yè)本身要形成強(qiáng)大的學(xué)習(xí)機(jī)制，有濃郁的學(xué)習(xí)文化氛圍，有鼓勵(lì)學(xué)習(xí)創(chuàng)新的文化傳統(tǒng)，才能使企業(yè)文化成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。學(xué)習(xí)型企業(yè)是一種全新的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它是以共同目標(biāo)為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為特征，是一個(gè)對(duì)客戶負(fù)責(zé)的扁平化的橫向管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；它強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)加激勵(lì)，不但使人勤奮工作，而且尤為注意使人更聰明地工作；它強(qiáng)調(diào)更大程度的人文化管理，通過(guò)學(xué)習(xí)提高群體智商，使每個(gè)員工活出生命的意義；它最終目的是通過(guò)不斷創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)自我超越，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)體能力及利益的迅速提升。

4.把企業(yè)文化融入到品牌建設(shè)中去

企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分具有不可模仿性，它的獨(dú)特性將越來(lái)越表現(xiàn)為企業(yè)差別化戰(zhàn)略和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。打造企業(yè)文化并非紙上談兵，必然要落實(shí)到具體工作中去。堅(jiān)持創(chuàng)新，改造自我，追求卓越是企業(yè)文化革命的力量源泉。為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須增強(qiáng)產(chǎn)品品牌的打造意識(shí)。如果企業(yè)的產(chǎn)品根本沒(méi)有品牌力，企業(yè)最多只是商品流通公司，從而差別化戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立也就無(wú)從談起。比如動(dòng)感激情、富有個(gè)性是可口可樂(lè)公司的品牌文化，那么可口可樂(lè)公司的企業(yè)文化也必然不能脫離激情、創(chuàng)新，很難想象一批守舊沉穩(wěn)的人能夠領(lǐng)導(dǎo)可口可樂(lè)公司。海爾品牌給人的感覺(jué)是一種優(yōu)質(zhì)、真誠(chéng)和負(fù)責(zé)，其企業(yè)文化也是以真誠(chéng)、創(chuàng)新為核心。聯(lián)想并購(gòu)IBM筆記本事業(yè)部，可以說(shuō)是其創(chuàng)業(yè)精神的完美體現(xiàn)，同時(shí)，這與其品牌“只要你想”的文化內(nèi)涵是一致的。紅塔集團(tuán)原來(lái)的品牌口號(hào)是“天外有天，紅塔集團(tuán)”，現(xiàn)在改為了“山高人為峰”，這與企業(yè)文化的內(nèi)涵是非常一致的，而且更凸現(xiàn)出了人文氣息。所以企業(yè)文化是品牌建設(shè)的手段，它能保證品牌建設(shè)的方向是朝著有利于企業(yè)發(fā)展壯大的方向前進(jìn)，并且能協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的動(dòng)態(tài)平衡。因而企業(yè)文化是本是源，品牌是標(biāo)是流，品牌是文化的載體，文化凝結(jié)在品牌中。

5.設(shè)立專(zhuān)門(mén)的企業(yè)文化部門(mén)

企業(yè)文化工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，包含著企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外的企業(yè)文化內(nèi)容，即企業(yè)對(duì)內(nèi)的企業(yè)文化和企業(yè)對(duì)外的品牌文化，如果將企業(yè)文化工作由某一個(gè)傳統(tǒng)職能部門(mén)兼負(fù)就往往會(huì)存在如下弊端：傳統(tǒng)的職能部門(mén)在負(fù)責(zé)企業(yè)文化工作時(shí)缺乏系統(tǒng)的思路，如策劃部負(fù)責(zé)企業(yè)文化就會(huì)偏重于企業(yè)的形象宣傳，人力資源部負(fù)責(zé)的企業(yè)文化偏重于內(nèi)部員工的凝聚力，黨委工會(huì)負(fù)責(zé)的企業(yè)文化偏重于政治思想工作，而企業(yè)文化工作要取得更好的效果，就必須內(nèi)外兼修，平衡發(fā)展，若偏重于某一方面，往往會(huì)使企業(yè)文化的效果大打折扣。企業(yè)文化建設(shè)的工作涉及面和深度不是單一傳統(tǒng)部門(mén)能夠解決的，它必須從企業(yè)的全局考慮，由各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)起來(lái)才能完成，這就要求企業(yè)文化的工作應(yīng)該由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，企業(yè)文化是綜合的文化，企業(yè)文化作為一項(xiàng)管理職能，它最終的績(jī)效應(yīng)該體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上。企業(yè)文化來(lái)源于實(shí)踐，升華為理念，又指導(dǎo)實(shí)踐。在建設(shè)和提升企業(yè)文化過(guò)程中，必須立足自身，結(jié)合實(shí)際，以人本管理為核心，以誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)為基石，以學(xué)習(xí)創(chuàng)新為動(dòng)力，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，上下聯(lián)動(dòng)，全員參與，將企業(yè)文化的理念內(nèi)化于心，固化于制，外化于行，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外樹(shù)形象，才能建立具有時(shí)代特征和特色的企業(yè)文化并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的凝聚力、向心力和競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn):

[1]查爾斯?漢迪:管理之神:組織變革的今日與未來(lái)[M]．北京:北京師范大學(xué)出版社，2006

[2]劉光明:企業(yè)文化世界世界名著解讀[M]．廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社, 2003

篇2

《中國(guó)式管理》在第四章中，第節(jié)談到“樹(shù)狀有機(jī)系統(tǒng)”。希望以此來(lái)樹(shù)立“中國(guó)式管理”的獨(dú)特性。但是，“樹(shù)狀有機(jī)系統(tǒng)”存在兩個(gè)問(wèn)題，首先，它缺乏足夠的靈活性，不能適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化；其次，不能根據(jù)外部環(huán)境的變化來(lái)以有效方式整合內(nèi)部資源?；蛘哒f(shuō)，在“物種多樣化”的時(shí)代，這個(gè)“樹(shù)狀有機(jī)系統(tǒng)太孤獨(dú)”了，根本無(wú)法適應(yīng)外部環(huán)境變化。

“有機(jī)系統(tǒng)本身并不能成為”中國(guó)式管理的獨(dú)特價(jià)值，因?yàn)閲?guó)外對(duì)有機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)研究了幾十年，現(xiàn)在正在匯集成為碩果累累的“復(fù)雜戰(zhàn)略”、“動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略”。而且“復(fù)雜戰(zhàn)略”不僅僅考慮到“有機(jī)生態(tài)”，更是考慮“知行合一”，并在指導(dǎo)看管理實(shí)踐。如果以“樹(shù)狀有機(jī)系統(tǒng)”作為創(chuàng)新基礎(chǔ)，那么“中國(guó)式管理”根本立不住腳。我在學(xué)習(xí)復(fù)雜戰(zhàn)略研究企業(yè)文化過(guò)程中，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部組織互動(dòng)不同的情況，將組織及文化初步總結(jié)為六種形態(tài)。希望同“中國(guó)式管理”的“樹(shù)狀有機(jī)系統(tǒng)做個(gè)對(duì)比，分辨一下哪個(gè)更有效地幫助中國(guó)企業(yè)的發(fā)展：

1　金字塔型組織與層級(jí)文化：

2　魚(yú)骨(箭)型組織與目標(biāo)文化

3　蛛網(wǎng)型組織與“粘性”文化，

4　鷹型組織與“銳利”文化，

5　螞蟻型組織與團(tuán)隊(duì)文化，

6蒲公英型組織與“蔓延”文化。

這六大類(lèi)組織與文化在劃分上雖然具有很多缺陷，但能夠與企業(yè)管理實(shí)踐能夠有效結(jié)合起來(lái)。而企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特點(diǎn)、行業(yè)特征及組織內(nèi)部狀況進(jìn)行分析與選擇，保證相應(yīng)的組織與文化能夠與企業(yè)現(xiàn)實(shí)操作緊密結(jié)合。

金字塔型組織與層級(jí)目標(biāo)文化

金字塔型組織是大家都比較熟悉的結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實(shí)中必不可少的結(jié)構(gòu)。但是因?yàn)樗哂泻芏嗑窒扌裕絹?lái)越多的組織正在拋棄這種組織形態(tài)。

1，環(huán)境特征

外部環(huán)境相對(duì)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定，但是內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜。因此，需要一個(gè)穩(wěn)定、界限分明的系統(tǒng)來(lái)保證內(nèi)部的有序運(yùn)作。

2，組織特征

組織呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)，上層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略層面內(nèi)容，下層負(fù)責(zé)執(zhí)行內(nèi)容，中層負(fù)責(zé)上傳下達(dá)。

3，組織文化

絕大多數(shù)屬于“向上看”型企業(yè)文化。員工被視作“螺絲釘”。部門(mén)內(nèi)部有定的或者很強(qiáng)的“團(tuán)隊(duì)精神”，但是跨部門(mén)之間的團(tuán)隊(duì)精神溝通及協(xié)調(diào)往往比較弱，或者很弱。

4，典型企業(yè)

生產(chǎn)型企業(yè)，加工廠、裝配廠等。

5，核心理念舉例

員工“是螺絲釘”領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算。

魚(yú)骨(箭)型組織與目標(biāo)文化

具有明確、穩(wěn)定的目標(biāo)導(dǎo)向整個(gè)組織都在為目標(biāo)而努力。

1，環(huán)境特征

外部環(huán)境相對(duì)簡(jiǎn)單穩(wěn)定，內(nèi)部關(guān)系也較簡(jiǎn)單。因此能夠朝著一個(gè)明確的方向進(jìn)行資源整合，快速高效完成任務(wù)。

2，組織特征

組織魚(yú)骨(箭)狀，領(lǐng)導(dǎo)像“魚(yú)頭(或箭頭)”，起到引導(dǎo)整個(gè)組織前進(jìn)的作用其他人為領(lǐng)導(dǎo)提供配合，以高效迅速地達(dá)到目標(biāo)。

3，組織文化

屬于“向前看”型企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)是“先鋒”，員工做支持，內(nèi)部有較強(qiáng)或者很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)溝通及協(xié)調(diào)意識(shí)及能力。

4，典型組織

研發(fā)機(jī)構(gòu)，深度專(zhuān)業(yè)制造機(jī)構(gòu)等。早期GE，一些新興的生物制藥公司、新型能源發(fā)展公司等。

5，核心理念舉例

愛(ài)迪生在早期曾說(shuō)過(guò)，“我再也不完善那些對(duì)服務(wù)他人沒(méi)有幫助的發(fā)明了。

蛛網(wǎng)型組織與“粘性”文化

像蜘蛛一樣，在“食物眾多”的地方結(jié)網(wǎng)，以“守株待兔”的方式等客戶“向網(wǎng)上撞”，然后讓他們來(lái)了第一次就盡可能成為忠實(shí)客戶。

1，環(huán)境特征

企業(yè)覆蓋的地域范圍廣，但客戶目標(biāo)較為明確，環(huán)境狀況相對(duì)簡(jiǎn)單穩(wěn)定。內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜需要不同地區(qū)不同級(jí)別不同功能的不同部門(mén)進(jìn)行溝通協(xié)作完成任務(wù)。

2，組織特征

組織像蜘蛛網(wǎng)，以企業(yè)總部為核心，進(jìn)行“織網(wǎng)”與“補(bǔ)網(wǎng)”，并向不同地區(qū)輻射。通過(guò)蛛網(wǎng)獲得區(qū)域內(nèi)的相應(yīng)客戶并形成“粘性”，穩(wěn)固客戶。

3，組織文化

屬于“向外看”型企業(yè)文化。領(lǐng)導(dǎo)可以被視作“蜘蛛”是組織“中樞”策劃者，并在必要的時(shí)候出擊，獲得大客戶。不同的分部構(gòu)成“蛛網(wǎng)”的“節(jié)點(diǎn)”。而員工可以說(shuō)是獲得收入，穩(wěn)固客戶的關(guān)鍵“粘性”。

4，典型組織

連鎖快餐連鎖超市、連鎖酒店等。

5，核心理念舉例

沃爾瑪以“低價(jià)”為核心，將“低價(jià)”貫徹到包括營(yíng)銷(xiāo)推廣組織運(yùn)作及戰(zhàn)略發(fā)展的整體企業(yè)經(jīng)營(yíng)。希爾頓則以“微笑”領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的管理。

鷹型組織與銳利文化

鷹的特點(diǎn)就是能在高空盤(pán)旋時(shí)，看到3公里以外的野兔。然后以迅雷不及掩耳之勢(shì)的速度獲取食物。

1，環(huán)境特征

總的發(fā)展趨勢(shì)較為明確，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變。不僅市場(chǎng)需求本身是“移動(dòng)標(biāo)靶”，同時(shí)也面臨大量競(jìng)爭(zhēng)者。要獲得成功，必須比別人看得準(zhǔn)而且動(dòng)的快。同時(shí)，還要有“百折不撓”的精神一次不行兩次兩次不行三次。

2，組織特征

組織像鷹一樣，沒(méi)有一點(diǎn)“贅肉”?！把邸⒛X翅、爪、嘴”等各部位都由最精英的人物帶領(lǐng)，而且相互之間密切配合，高效溝通，完美合作共同捕獲食物。

3，組織文化

眼光“準(zhǔn)”、組織“精”、速度“快”“百折不撓”。

4，典型組織

一些高科技企業(yè)、創(chuàng)新型企業(yè)例如微軟、BM(老小沃森時(shí)代)等。

5，核心理念舉例

微軟：提出“每個(gè)家庭的桌子上的每臺(tái)電腦都有微軟軟件”后， 次次出擊，獲得PC操作系統(tǒng)Office系列、1E的壟斷地位，并持續(xù)在游戲機(jī)、軟件中間件、搜索系統(tǒng)方面與領(lǐng)導(dǎo)者展開(kāi)強(qiáng)悍競(jìng)爭(zhēng)。

螞蟻型組織與“團(tuán)隊(duì)”文化

螞蟻的個(gè)體能力超強(qiáng)，具有高效的溝通系統(tǒng)與協(xié)作系統(tǒng)。其中白蟻能夠建筑高達(dá)幾層樓的“蟻穴”。

1，環(huán)境特征

能夠感覺(jué)到外部環(huán)境中，具有能夠支持組織生存與發(fā)展的“食物”(市場(chǎng))。但我們不知道它們到底在哪里，因此以持續(xù)的探索精神尋求我們未來(lái)發(fā)展的空間。

2，組織特征

每個(gè)個(gè)體具有超強(qiáng)的個(gè)人能力，整個(gè)組織由這些能力超強(qiáng)、高度互補(bǔ)相互信任、溝通順暢及高效協(xié)調(diào)的個(gè)體組成。這些個(gè)體之間具有較為明確的分工，并通過(guò)溝通協(xié)作形成整合(synergy)效果達(dá)到個(gè)體無(wú)法達(dá)到的成就。

3，組織文化

個(gè)人能力的培養(yǎng)與持續(xù)提升；平等的氛圍，相互信任，積極探索，坦誠(chéng)，高效的溝通，完美協(xié)作，以及大家能夠通過(guò)共同努力，達(dá)到自己不可能達(dá)到的成就。

4，典型組織：

一些高科技企業(yè)，創(chuàng)新型企業(yè)、多元化企業(yè)。例如google，3M。

5，核心理念舉例

Google：“將世界的信息組織起來(lái)，使其到處可以接觸到而且有用”。現(xiàn)在Google自己都不知道未來(lái)的方向在哪里。因此，Google以吸引人才為要?jiǎng)?wù)然后只要員工有好的主意，就可以申報(bào)開(kāi)發(fā)費(fèi)用，并自組項(xiàng)目小組如果業(yè)務(wù)發(fā)展成功，個(gè)人的收入與地位也會(huì)逐漸上升。因此，可以說(shuō)已經(jīng)打破傳統(tǒng)企業(yè)的級(jí)別觀念，做到了“多貢獻(xiàn)多得”的目標(biāo)。

蒲公英型組織與“蔓延”文化

蒲公英特點(diǎn)是復(fù)制本身，然后將復(fù)制品傳播出去，當(dāng)遇到合適的土壤與空氣時(shí)，生根發(fā)芽，獲得更多的成長(zhǎng)空間。

1，環(huán)境特征

“飄到風(fēng)能夠達(dá)到的地方”。只要有可生存的空間，就要生存與生長(zhǎng)。

2，組織特征

每個(gè)個(gè)體都具備組織文化的完整基因。因此，在任何情況下，只要有生存空間，這些個(gè)體就會(huì)生根、發(fā)芽結(jié)果，并形成新的發(fā)展基礎(chǔ)，為新代的“蔓延”提供基地。

3，組織文化

個(gè)人能力的培養(yǎng)與持續(xù)提升，價(jià)值觀的共鳴與統(tǒng)一；平等的氛圍，相互信任，積極探索，坦誠(chéng)、高效的溝通，完美協(xié)作以及大家能夠通過(guò)共同努力，達(dá)到自己不可能達(dá)到的成就。

4，典型組織

直銷(xiāo)組織，互聯(lián)網(wǎng)及網(wǎng)站。例如Avon，MaryKay

篇3

關(guān)鍵詞:科技;以人為本;人力資源

本文以諾基亞價(jià)值觀的企業(yè)文化為研究背景,運(yùn)用調(diào)查研究、實(shí)證舉例等科學(xué)研究方法。通過(guò)對(duì)該公司人才選拔、培養(yǎng)制度、激勵(lì)機(jī)制、業(yè)績(jī)考核等人力資源管理四大職能要素的具體分析,旨在探討這家以“科技以人為本”為口號(hào)的芬蘭企業(yè)是如何在中國(guó)市場(chǎng)上運(yùn)用企業(yè)文化助推其人力資源管理體系長(zhǎng)久穩(wěn)固和持續(xù)發(fā)展的。

一、基于諾基亞價(jià)值觀的企業(yè)文化

諾基亞價(jià)值觀是在12年前第一次被定義的。隨著公司的不斷壯大,諾基亞價(jià)值觀的內(nèi)涵也在不斷豐富。2003年為了適應(yīng)時(shí)代和公司內(nèi)部發(fā)展的需要,諾基亞執(zhí)行董事會(huì)通過(guò)了重新定義的諾基亞價(jià)值觀,即“客戶滿意,相互尊重,追求成功,不斷創(chuàng)新”?；谥Z基亞價(jià)值觀,整個(gè)公司形成了一個(gè)相互支持、團(tuán)隊(duì)合作、分享信息、慶祝成功、積極進(jìn)取、勇于創(chuàng)新、平等溝通的工作氛圍,即諾基亞企業(yè)文化。

諾基亞(中國(guó))投資有限公司總裁何慶源就曾這樣贊揚(yáng)過(guò)諾基亞的企業(yè)文化:諾基亞的管理風(fēng)格與眾不同,這也是它的成功所在,而這種管理風(fēng)格源于她獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀培育出來(lái)的企業(yè)文化,這也是我們作為諾基亞大家庭的一員而深感自豪的地方。

二、企業(yè)文化在諾基亞人力資源管理中的積極作用

(一)涵蓋企業(yè)價(jià)值觀的人才選拔制度

選拔公司需要的、有專(zhuān)業(yè)技能并符合諾基亞價(jià)值觀的人才,是諾基亞成功發(fā)展的有力保障。在人才的招聘、選拔過(guò)程中,諾基亞人力資源工作者有一套獨(dú)特的人才招聘解決方案。

諾基亞在人才選拔過(guò)程中采用的測(cè)試項(xiàng)目從題目的選擇和制定都緊緊圍繞公司價(jià)值觀,對(duì)應(yīng)聘者個(gè)人素質(zhì)、品質(zhì)和性格傾向加以考察。通過(guò)人力資源部測(cè)評(píng)專(zhuān)家對(duì)面試、問(wèn)卷、項(xiàng)目合作等方面結(jié)果的綜合評(píng)估,最終得出應(yīng)聘者是否是既符合職位所需的硬件條件,又具備與公司價(jià)值觀相符的合格人才。

(二)三級(jí)人才培養(yǎng)制度

第一,入職培訓(xùn)。每個(gè)進(jìn)入諾基亞的新員工,都會(huì)有一個(gè)入職培訓(xùn)階段,這個(gè)階段大約持續(xù)3-6個(gè)月,但會(huì)因?yàn)楣ぷ鲘徫坏牟煌蛡€(gè)人適應(yīng)能力的差別而有長(zhǎng)有短。在該階段中,員工會(huì)接受各種各樣的培訓(xùn)。培訓(xùn)中心在不斷強(qiáng)化技能培訓(xùn)的同時(shí),也會(huì)強(qiáng)化諾基亞價(jià)值觀的學(xué)習(xí)。入職培訓(xùn)是新員工全面了解公司,接受公司價(jià)值觀教育、感受公司文化的第一課。

第二,鼓勵(lì)員工內(nèi)部輪崗。與培訓(xùn)相輔助,諾基亞公司還鼓勵(lì)員工參與跨部門(mén)的項(xiàng)目,了解和熟悉本職工作以外的技能和發(fā)展機(jī)會(huì),為長(zhǎng)期與公司一起共同發(fā)展做準(zhǔn)備。公司建立了內(nèi)部崗位輪換體系,通過(guò)一套完整的程序,將公司在全球不同國(guó)家和地區(qū),不同組織結(jié)構(gòu)的工作機(jī)會(huì)及時(shí)公布在公司內(nèi)部網(wǎng)上,有利于員工隨時(shí)捕捉符合個(gè)人興趣和職業(yè)生涯發(fā)展方向的機(jī)會(huì),不斷積累長(zhǎng)期發(fā)展所需的經(jīng)驗(yàn)及技能。

第三,本地人才培養(yǎng)。諾基亞作為扎根中國(guó)的外商投資企業(yè),一直致力于其員工的本地化。隨著公司在中國(guó)發(fā)展步伐的加快,對(duì)人員的數(shù)量和質(zhì)量的要求也在不斷提高。本地人才在語(yǔ)言、文化以及對(duì)市場(chǎng)的了解等方面均具有外來(lái)人才不可替代的優(yōu)勢(shì)。從具體數(shù)據(jù)上看,諾基亞由1997年在中國(guó)的不足2000員工,發(fā)展到2004年的5100名員工,人員增長(zhǎng)翻了三番,其中95%以上的員工為本地人才。

(三)立體激勵(lì)機(jī)制

一是物質(zhì)激勵(lì)。諾基亞在人才激勵(lì)上,不但致力于發(fā)展具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策,還通過(guò)多種內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和機(jī)制,建立并鼓勵(lì)員工分享成功。公司通過(guò)“股票計(jì)劃”和“利潤(rùn)分享計(jì)劃”保留對(duì)公司有貢獻(xiàn)的員工,將公司的業(yè)績(jī)與員工收入相聯(lián)系,建立員工對(duì)公司的歸屬感。二是精神激勵(lì)。在建立員工的公司歸屬感和企業(yè)自豪感上,諾基亞的管理方法也是值得稱(chēng)道的。諾基亞鼓勵(lì)員工參加公司內(nèi)外的志愿者活動(dòng),并為員工提供參與社區(qū)建設(shè)和公益事業(yè)的機(jī)會(huì),從社會(huì)大課堂中鍛煉自身能力,開(kāi)拓視野,培養(yǎng)員工的公共、環(huán)保、助人意識(shí)以及社會(huì)責(zé)任感。在參與這些活動(dòng)的過(guò)程中,員工對(duì)公司的優(yōu)秀企業(yè)公民形象從認(rèn)識(shí)到認(rèn)同,不斷深化了對(duì)公司的歸屬感和企業(yè)自豪感,同時(shí)豐富了自身價(jià)值,這就是諾基亞的精神激勵(lì)機(jī)制。

(四)“投資于人”的業(yè)績(jī)考核計(jì)劃

諾基亞公司通過(guò)專(zhuān)業(yè)手段對(duì)員工進(jìn)行考核,以達(dá)到公司的既定目標(biāo)。諾基亞“投資于人”計(jì)劃(即IIP計(jì)劃)就是一套非常人性化的由諾基亞公司文化而派生出來(lái)的業(yè)績(jī)管理程序,它支持諾基亞戰(zhàn)略和價(jià)值觀的實(shí)施。

IIP計(jì)劃一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估;另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力,告訴他們自己的特長(zhǎng)在哪里,應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平,以及在某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)。

三、結(jié)束語(yǔ)

“科技以人為本”――這是全球最大的移動(dòng)電話制造商芬蘭諾基亞公司廣為流傳的廣告語(yǔ)。然而在諾基亞,“以人為本”不僅體現(xiàn)在諾基亞技術(shù)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)領(lǐng)域,也是諾基亞企業(yè)文化價(jià)值觀的核心。正是這種植根于諾基亞人力資源管理體系中的企業(yè)文化,在企業(yè)人才選拔制度、人才培養(yǎng)制度、立體激勵(lì)機(jī)制、業(yè)績(jī)考核管理等四個(gè)方面所起的積極作用,使諾基亞集團(tuán)在短短的十幾年內(nèi)迅速成長(zhǎng),發(fā)展成為超越美國(guó)摩托羅拉、瑞典愛(ài)立信的三大跨國(guó)電信集團(tuán)之首。

通過(guò)對(duì)諾基亞(中國(guó))投資有限公司人力資源管理體系的研究分析,我們有理由相信:在未來(lái)的漫漫征途中,企業(yè)文化依然會(huì)成為助推諾基亞人力資源管理體系持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要的因素之一。

參考文獻(xiàn):

1、中國(guó)企業(yè)評(píng)價(jià)協(xié)會(huì).2006-2007年第二屆中國(guó)人力資源管理大賽文集[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2007.

2、吉利,杰瑞?W.超越學(xué)習(xí)型組織:通過(guò)領(lǐng)先的人力資源管理實(shí)踐創(chuàng)造一種崇尚持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的文化[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2003.

3、文逸.諾基亞:科技以人為本[M].中華工商聯(lián)合出版社,2004.

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；企業(yè)文化；戰(zhàn)略定位

一、前言

不同的企業(yè)具有各自不同的經(jīng)營(yíng)理念，因此不管是其管理的模式還是企業(yè)的文化都有所不同。企業(yè)文化不僅是企業(yè)的傳承，也為管理人員做好企業(yè)的管理工作提供了重要的依據(jù)。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，其企業(yè)管理和企業(yè)文化一定是相互結(jié)合的，以達(dá)到提高企業(yè)的凝聚力和向心力的目的。一個(gè)成功的公司，其員工一定會(huì)受到優(yōu)秀企業(yè)文化的感染，他們也必定愿意去遵守企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度，與企業(yè)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，從而保證企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和技術(shù)實(shí)力作為其競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分受到格外關(guān)注；除此之外，以企業(yè)文化為代表的企業(yè)軟實(shí)力的作用也不容忽視。許多著名的大型企業(yè)都十分重視對(duì)企業(yè)文化的培養(yǎng)，因?yàn)樗麄冎?，一個(gè)企業(yè)要想提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須通過(guò)優(yōu)秀的企業(yè)文化作為支撐，沒(méi)有優(yōu)秀的企業(yè)文化，就沒(méi)有企業(yè)的發(fā)展源動(dòng)力，自然而然的，這樣的企業(yè)是不會(huì)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)的，當(dāng)遇到一定的經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，該企業(yè)就會(huì)因?yàn)槿狈诵牡钠髽I(yè)文化作為支撐而面臨各種各樣的問(wèn)題?？茖W(xué)合理的企業(yè)文化對(duì)于提升企業(yè)的整體實(shí)力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力是十分重要的，并且在企業(yè)文化逐步深入員工思維方式中時(shí)，企業(yè)員工的整體實(shí)力也會(huì)因此而得到提高，而上述幾點(diǎn)是一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)飛速發(fā)展所必備的條件。

二、企業(yè)文化和企業(yè)管理的內(nèi)涵研究

1．企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)理念、精神和制度就是本文所謂的企業(yè)文化，它需要獲得企業(yè)全體人員的認(rèn)同和遵從。具體而言，企業(yè)文化的內(nèi)涵包括：價(jià)值觀，即企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的指導(dǎo)方針，企業(yè)應(yīng)以經(jīng)濟(jì)效益為基準(zhǔn)，但是也不能因?yàn)樽非蠼?jīng)濟(jì)利益而忽視其他利益，要做到經(jīng)濟(jì)利益、社會(huì)利益和生態(tài)利益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；經(jīng)營(yíng)理念，即企業(yè)管理者和員工的共同信念，需要企業(yè)管理者始終用發(fā)展的眼光看待問(wèn)題，對(duì)內(nèi)為員工營(yíng)造良好的工作環(huán)境，對(duì)于員工提出的想法和建議，企業(yè)的管理層一定要認(rèn)真對(duì)待，因?yàn)榛鶎臃从成蟻?lái)的問(wèn)題才可能是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中真正出現(xiàn)的問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)理念換句話說(shuō)也是一種信念的概念，它需要企業(yè)的管理者和員工去共同遵守，對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的問(wèn)題，企業(yè)管理者有責(zé)任時(shí)刻關(guān)注并提出解決問(wèn)題的對(duì)策，保證問(wèn)題不再擴(kuò)大化，為內(nèi)部員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，只有這樣才能提高員工的工作積極性。對(duì)外則維護(hù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序，確保市場(chǎng)的規(guī)范、穩(wěn)定運(yùn)行。企業(yè)精神，即企業(yè)文化的內(nèi)核，企業(yè)全體員工的意識(shí)形態(tài)在企業(yè)精神中都可以得到體現(xiàn)；企業(yè)制度，即企業(yè)員工必須遵守的行為規(guī)范，詳細(xì)界定了各個(gè)崗位的職責(zé)，是企業(yè)發(fā)放薪酬、績(jī)效考核、員工培訓(xùn)等工作的重要參考依據(jù)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效可持續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供有力的保障。2.企業(yè)管理的內(nèi)涵。近年來(lái)，管理理論隨著管理研究的深入而得到了進(jìn)一步的完善和發(fā)展，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，管理的重要性日益突出，越來(lái)越多的企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到企業(yè)管理理論在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要作用。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面都涉及企業(yè)管理的內(nèi)容，如統(tǒng)籌規(guī)劃、科學(xué)組織、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)措施，而上述四點(diǎn)正是企業(yè)管理的內(nèi)涵所在。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，先進(jìn)的企業(yè)管理方法和理念伴隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展也發(fā)生了巨大的變化，激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)管理者必須具備科學(xué)、先進(jìn)的管理理念和管理方法，只有這樣，才可以逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)時(shí)性和動(dòng)態(tài)性，最終達(dá)到提升企業(yè)盈利能力的目的。3.企業(yè)文化和企業(yè)管理的關(guān)系。企業(yè)文化和企業(yè)管理的側(cè)重點(diǎn)雖然有所差別，但兩者之間的聯(lián)系也是密不可分的。一個(gè)成功的公司，其員工一定會(huì)受到優(yōu)秀企業(yè)文化的感染，他們也必定愿意去遵守企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度，促進(jìn)員工與企業(yè)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，從而保證企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和技術(shù)實(shí)力作為其競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分備受關(guān)注，除此之外，以企業(yè)文化為代表的企業(yè)軟實(shí)力的作用也不容忽視。在許多著名的大型企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中對(duì)于企業(yè)文化的培養(yǎng)都是十分重視的，因?yàn)樗麄冎溃粋€(gè)企業(yè)要想提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化作為支撐；從另外一個(gè)方面來(lái)講，只有員工愿意并積極地去踐行的企業(yè)文化才可以稱(chēng)得上是先進(jìn)的、優(yōu)秀的企業(yè)文化，否則，看上去再優(yōu)秀的企業(yè)文化也是紙上談兵，沒(méi)有任何的意義。一旦這種企業(yè)文化有機(jī)地融入企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，其達(dá)到的效果必定是前所未有的，在這種改造和創(chuàng)新的背景下，企業(yè)必定始終保持良好的發(fā)展勢(shì)頭。

三、結(jié)合實(shí)際開(kāi)展適合本企業(yè)的文化建設(shè)

1.物質(zhì)、行為文化。企業(yè)在日常的生產(chǎn)管理和人際交往過(guò)程中形成的文化即企業(yè)的行為文化，具體包含物質(zhì)和行為兩個(gè)方面。企業(yè)在開(kāi)展教育技術(shù)文化活動(dòng)的過(guò)程中，通過(guò)營(yíng)造積極、和諧、健康的文化氛圍，逐步培養(yǎng)出一批又一批內(nèi)在素質(zhì)優(yōu)良、外在能力過(guò)硬的人員，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)得到充分的提升，保證了企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。舉例來(lái)說(shuō)，為了提升員工的綜合素質(zhì)，可以從入職培訓(xùn)起就將企業(yè)的文化滲入他們的思想當(dāng)中來(lái)，有了良好的企業(yè)文化作為支撐，員工的整體實(shí)力也可以得到提升。除此之外，為了盡可能地發(fā)掘企業(yè)的優(yōu)秀員工，應(yīng)該為平時(shí)工作表現(xiàn)突出的員工設(shè)立專(zhuān)門(mén)的晉升渠道，保證優(yōu)秀員工可以施展自身的才華；從另外一個(gè)方面講，企業(yè)應(yīng)該對(duì)工作不積極主動(dòng)的員工給予一定的懲罰，只有這樣才能逐步實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)文化在員工內(nèi)部的傳播，那些在日常工作中磨洋工的現(xiàn)象也可以逐漸杜絕，使員工逐步在日常工作中產(chǎn)生成就感，最終的結(jié)果就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平的飛速提升。2.制度文化。目前越來(lái)越多的企業(yè)注重科學(xué)化的管理機(jī)制，其中尤其注重企業(yè)的制度文化。各項(xiàng)企業(yè)制度的完善和認(rèn)知主要由企業(yè)管理者負(fù)責(zé)，他們的重視程度嚴(yán)重影響著企業(yè)管理的效果。企業(yè)要想在正常生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程中實(shí)現(xiàn)發(fā)展，就必須要將企業(yè)的制度文化與提升企業(yè)盈利能力強(qiáng)有力地結(jié)合起來(lái)。例如，企業(yè)必須規(guī)范員工的日常行為，禁止遲到早退、串崗換崗現(xiàn)象的出現(xiàn)，并且對(duì)于進(jìn)出廠區(qū)的車(chē)輛進(jìn)行仔細(xì)檢查，只有逐漸規(guī)范員工的日常行為，使其達(dá)到這些嚴(yán)格的規(guī)章制度要求，才能形成高效、認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和工作作風(fēng)，使企業(yè)工作朝著有條不紊的方向發(fā)展。3.精神文化。一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大的核心及靈魂就是精神文化，它滲透到了企業(yè)發(fā)展的方方面面，引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)員工形成全面的價(jià)值體系和價(jià)值觀念，只有這樣堅(jiān)持不懈地傳承優(yōu)良文化精神，才能形成良好的行為準(zhǔn)則。企業(yè)可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和宣傳道德和行為準(zhǔn)則的方式提升企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的效果，并逐步凝聚企業(yè)精神，嘗試不同的方法，鼓勵(lì)企業(yè)員工積極學(xué)習(xí)優(yōu)秀的企業(yè)文化，深入平時(shí)的思維中，使企業(yè)的管理水平和盈利水平都得以全面提升。

四、企業(yè)管理中企業(yè)文化戰(zhàn)略定位研究

1.企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。自21世紀(jì)初加入WTO以來(lái)，我國(guó)面臨著愈演愈烈的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)面臨的運(yùn)營(yíng)壓力也越來(lái)越大，許多企業(yè)都面臨著隨時(shí)倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。目前如何避免這一類(lèi)企業(yè)倒閉的問(wèn)題受到越來(lái)越多人的關(guān)注，人們將企業(yè)文化建設(shè)工作的重心從原來(lái)的企業(yè)偏移到企業(yè)管理工作的核心位置，既要抓管理又要抓企業(yè)文化工作，使得企業(yè)文化深入每一位員工的思想，將其融入日常企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中。2.企業(yè)文化為企業(yè)的生存和發(fā)展提供精神支柱。對(duì)于一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，其正確的人生觀和價(jià)值觀的樹(shù)立與企業(yè)文化的建設(shè)具有十分密切的聯(lián)系，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以持續(xù)不斷地為企業(yè)帶來(lái)發(fā)展壯大的動(dòng)力和生機(jī)。這一類(lèi)的典型例子就是世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)———海爾集團(tuán)，通過(guò)全體海爾人的不懈努力，從企業(yè)精神到企業(yè)文化的核心理念建立是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的指南，由于有優(yōu)秀的企業(yè)文化作為支撐，海爾才能夠取得今天的成就。海爾集團(tuán)有一套嚴(yán)格并可行的方案來(lái)培養(yǎng)和規(guī)范員工的日?；顒?dòng)，他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感也在該過(guò)程中得以實(shí)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)文化幫助海爾在較短的時(shí)間內(nèi)迅速成長(zhǎng)為國(guó)際知名品牌。3.企業(yè)文化承載企業(yè)的品牌形象。廣大的人民群眾對(duì)于一個(gè)企業(yè)的認(rèn)知度主要來(lái)源于該企業(yè)的品牌形象定位，企業(yè)可以通過(guò)自身優(yōu)良的品牌形象獲得直接的經(jīng)濟(jì)收益，逐漸拓展企業(yè)的銷(xiāo)售范圍，同時(shí)必須承認(rèn)積極宣傳企業(yè)文化也是樹(shù)立企業(yè)良好形象的措施。因此，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的高效化，必須著重樹(shù)立承載品牌形象的企業(yè)文化。

五、結(jié)論

企業(yè)文化作為企業(yè)管理過(guò)程中的重要組成部分，在越來(lái)越多的企業(yè)管理層中得到了充分的重視。但應(yīng)當(dāng)看到的是，我國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)不僅起步較晚，同時(shí)發(fā)展較為緩慢，這是我國(guó)企業(yè)管理面臨的重要問(wèn)題。企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理都是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重要內(nèi)容，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，上述兩項(xiàng)工作逐漸凸顯出其重要性，并且對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了越來(lái)越重要的作用。如今，企業(yè)將思考和研究的重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到如何促進(jìn)企業(yè)文化與企業(yè)管理相融合上來(lái)。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)管理中應(yīng)該如何重視企業(yè)文化發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)分析說(shuō)明，希望有助于提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

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篇5

［關(guān)鍵詞］ 工程項(xiàng)目部； 企業(yè)文化； 建設(shè)

［中圖分類(lèi)號(hào)］ F270 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）15- 0093- 02

1 工程項(xiàng)目部特點(diǎn)及進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的意義

（1） 工程項(xiàng)目部建設(shè)的特點(diǎn)。一是項(xiàng)目部獨(dú)立分布在各地，距離遠(yuǎn)、地理位置分散、人員流動(dòng)性大是項(xiàng)目部與其他基層單位的不同之處。二是項(xiàng)目部處在建筑企業(yè)的最基層和最前沿，通過(guò)項(xiàng)目部，可以折射出企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念。三是項(xiàng)目部人員中更多是勞務(wù)人員，在當(dāng)前勞動(dòng)力供給緊張的情況下其人員流動(dòng)性更大，在安全、質(zhì)量、造價(jià)等方面使項(xiàng)目部面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

（2） 企業(yè)文化對(duì)項(xiàng)目部建設(shè)的重要意義。黨的十七大報(bào)告提出要發(fā)展文化“軟實(shí)力”。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)精神的集中表現(xiàn)，是企業(yè)全體成員的共同信仰和價(jià)值觀。它影響安全、影響質(zhì)量、影響市場(chǎng)，從而影響企業(yè)的效益，是一種作用巨大、潛力無(wú)窮的文化生產(chǎn)力。項(xiàng)目部的目標(biāo)就是使工程項(xiàng)目質(zhì)量好、工期短、造價(jià)低、保安全，并培養(yǎng)出一批工程建設(shè)人才。成功的項(xiàng)目部善于運(yùn)用富有特色的企業(yè)文化，凝聚人心，增強(qiáng)活力，勝利實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。

2 加強(qiáng)項(xiàng)目部文化建設(shè)的必要性

（1） 知識(shí)員工的管理對(duì)項(xiàng)目部文化建設(shè)提出了新的挑戰(zhàn)。當(dāng)前，隨著一大批“80后”、“90后”大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入項(xiàng)目部，年輕員工的有效管理成為一個(gè)急需解決的問(wèn)題。美國(guó)學(xué)者彼得·德魯克提出：21世紀(jì)，知識(shí)員工的管理是企業(yè)管理中的核心，企業(yè)要在千變?nèi)f化的市場(chǎng)中贏得優(yōu)勢(shì)就必然要關(guān)注如何認(rèn)識(shí)、培養(yǎng)、管理知識(shí)員工的問(wèn)題。企業(yè)文化的先進(jìn)、合理、優(yōu)秀與否，很大程度上會(huì)左右員工的滿意度。

（2） 激勵(lì)機(jī)制不健全，員工缺乏“主人”意識(shí)。有的企業(yè)在激發(fā)員工方面過(guò)分依賴于物質(zhì)激勵(lì)，忽視了員工在精神方面的需求，忽視了良好的企業(yè)文化氛圍營(yíng)造，使企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

（3） 沒(méi)有真正從員工的需求出發(fā)。馬斯洛提出的人的5種需求，是在逐級(jí)提升的。當(dāng)員工具有更高的追求，企業(yè)又忽視時(shí)他們便選擇離職。比如，年輕員工重視是否能獲得更多的培訓(xùn)以增長(zhǎng)才干，但有的企業(yè)缺乏培訓(xùn)，或培訓(xùn)走過(guò)場(chǎng)，缺乏針對(duì)性。

（4） 文化建設(shè)形式多于實(shí)質(zhì)。有的項(xiàng)目部習(xí)慣于刷標(biāo)語(yǔ)、喊口號(hào)。辦公室、會(huì)議室墻上貼滿了各種規(guī)章制度和口號(hào)，但企業(yè)的核心價(jià)值觀并未讓員工認(rèn)可、信服，引起了員工的反感。

因此，加強(qiáng)項(xiàng)目部企業(yè)文化建設(shè)非常必要。要通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，把項(xiàng)目部打造成思想境界高、作風(fēng)能力強(qiáng)、工作業(yè)績(jī)好的堅(jiān)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)，建設(shè)成親情濃濃、團(tuán)結(jié)和諧的大家庭。

3 加強(qiáng)項(xiàng)目部文化建設(shè)的措施

（1） 要有針對(duì)性。項(xiàng)目部在保持企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，有必要根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際情況制定相應(yīng)的措施，提高項(xiàng)目部文化建設(shè)的針對(duì)性和有效性。

（2） 必須堅(jiān)持以人為本。培育員工學(xué)習(xí)熱情、創(chuàng)新精神、競(jìng)爭(zhēng)理念和求新思變的意識(shí)，讓員工真正成為項(xiàng)目部文化建設(shè)的主體，成為主動(dòng)參與者和積極實(shí)踐者。要關(guān)心員工生活，充分考慮其個(gè)體需求（包括精神的、物質(zhì)的需求），對(duì)正式工、農(nóng)民工一視同仁，做好日常生活安排，體現(xiàn)工人偉大、勞動(dòng)光榮，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（3） 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型項(xiàng)目部。營(yíng)造快樂(lè)工作、快樂(lè)學(xué)習(xí)、快樂(lè)生活的氛圍。要加大培訓(xùn)力度，增強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)的實(shí)效性，進(jìn)一步提高綜合素質(zhì)。

具體的文化建設(shè)內(nèi)容：

一是要有信仰。讓員工樹(shù)立正確的世界觀、人生觀和價(jià)值觀，明白如何做人，如何做事。要培養(yǎng)員工用發(fā)展的眼光、用大局意識(shí)看事、看人、看目標(biāo)。

二是要加強(qiáng)思想素質(zhì)培養(yǎng)。“思想決定行動(dòng)，行動(dòng)決定習(xí)慣，習(xí)慣決定命運(yùn)”。形成一種積極向上健康和諧的文化，既促進(jìn)個(gè)人的全面發(fā)展，又形成一個(gè)和諧大家庭的氛圍。

三是委以重任，充分授權(quán)。對(duì)一些愿意迎接挑戰(zhàn)的員工來(lái)說(shuō)，對(duì)其委以重任是最大的激勵(lì)。如果員工有能力完成某項(xiàng)任務(wù)，應(yīng)該賦予他們一定的權(quán)力，讓他們大展身手。

四是加大培訓(xùn)力度，培育和強(qiáng)化員工意識(shí)形態(tài)中的企業(yè)精神。培訓(xùn)一定要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略需求，企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要什么，就要培訓(xùn)什么；當(dāng)前崗位要求什么，就培訓(xùn)什么；員工缺什么，就培訓(xùn)什么。

五是加大團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成。項(xiàng)目部管理中，分工越來(lái)越細(xì)，每個(gè)崗位都各把一關(guān)。形成一個(gè)整體，才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)，不僅提高項(xiàng)目部的凝聚力，更有利于提高戰(zhàn)斗力。

4 港口施工企業(yè)項(xiàng)目部文化建設(shè)實(shí)踐

以青島港施工企業(yè)項(xiàng)目部企業(yè)文化建設(shè)為例：

一是堅(jiān)定信仰，弘揚(yáng)紅色文化。不論項(xiàng)目部建在哪里，紅色國(guó)企文化就扎根到哪里。全體員工牢固樹(shù)立為國(guó)企一定能夠干好的信念，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，永遠(yuǎn)聽(tīng)黨話、跟黨走、報(bào)黨恩，踐行“三大使命”（精忠報(bào)國(guó)，服務(wù)社會(huì)，造福員工），使社會(huì)主義核心價(jià)值體系在項(xiàng)目部落地生根。中央六部委聯(lián)合下發(fā)學(xué)習(xí)青島港通知，在人民大會(huì)堂召開(kāi)“青島港經(jīng)驗(yàn)理論與實(shí)踐研討會(huì)”后，項(xiàng)目部立即開(kāi)展“大珍惜、大學(xué)習(xí)、大回報(bào)”活動(dòng)，在項(xiàng)目部形成濃厚的干事創(chuàng)業(yè)、為國(guó)爭(zhēng)光的正氣。

二是充分尊重員工的主人翁地位，深化創(chuàng)新廠務(wù)公開(kāi)民主管理，暢通20條民主管理渠道，對(duì)項(xiàng)目部建設(shè)所有的人、財(cái)、物，進(jìn)行全部公開(kāi)，設(shè)置公開(kāi)欄，公開(kāi)、公正、透明。同時(shí)，廣泛征求員工意見(jiàn)，解決員工不滿意的事，讓員工切實(shí)感到受到尊重。

三是創(chuàng)新人本管理，打造新優(yōu)勢(shì)。打好學(xué)習(xí)培訓(xùn)持久戰(zhàn)，深入實(shí)施全員脫產(chǎn)大培訓(xùn)“重點(diǎn)學(xué)”、“提高學(xué)”，精心研究、精心部署、精心組織，確保因人施教，學(xué)以致用。造就了想干、會(huì)干、能干、干好的學(xué)習(xí)型、智慧型、實(shí)干型新時(shí)期工程管理隊(duì)伍。

四是搭建平臺(tái)激勵(lì)人心。想方設(shè)法為員工量身打造職業(yè)晉升通道，讓能干事、干成事的員工真正榜上有名、手中有利、腳下有路。培養(yǎng)選樹(shù)員工品牌，設(shè)立突出貢獻(xiàn)人才獎(jiǎng)、功勛獎(jiǎng)，使大批人才脫穎而出，員工隊(duì)伍知識(shí)能力結(jié)構(gòu)發(fā)生深刻變革。

五是創(chuàng)新造福共享新生活。堅(jiān)持把員工放在心中最高位置，千方百計(jì)想員工所想、急員工所急、辦員工所需。實(shí)施精神物質(zhì)雙重造福，與合同到期員工續(xù)簽勞動(dòng)合同，年年實(shí)施大增資；發(fā)放各類(lèi)獎(jiǎng)金，高溫、取暖、嚴(yán)寒補(bǔ)貼等；擴(kuò)大員工查體范圍，增加健康查體項(xiàng)目等。每年組織員工參加集團(tuán)海港文化藝術(shù)節(jié)、運(yùn)動(dòng)會(huì)等，使員工利益得到最大化體現(xiàn)。

通過(guò)加強(qiáng)項(xiàng)目部企業(yè)文化建設(shè)，各項(xiàng)工程建設(shè)取得了明顯成效。在青島港董家口港區(qū)，僅用363天就建成了當(dāng)今世界最大的40萬(wàn)噸級(jí)礦石碼頭，實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量好、投資省、工期短、作風(fēng)廉”。同時(shí)在四大港區(qū)還建設(shè)了一批原油碼頭、液化氣碼頭、集裝箱碼頭以及職工候工樓、食堂、宿舍等，為將青島港建設(shè)成世界一流大港做出了積極貢獻(xiàn)。

主要參考文獻(xiàn)

［1］ 沈志漁． 項(xiàng)目管理［M］． 北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006．

［2］ 陳曉明． 港口工程管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展創(chuàng)新若干思路芻議［J］． 中國(guó)水運(yùn)：學(xué)術(shù)版，2007（3）．

篇6

答：首先如果是醫(yī)院線的處方藥和零售線的OTC產(chǎn)品以及第三終端線上銷(xiāo)售的產(chǎn)品，這鐘整合基本是不可能的。至于同一個(gè)銷(xiāo)售線上產(chǎn)品，有可能進(jìn)行整合。主要考慮如下：

首先是品牌整合。所有產(chǎn)品基本都可以共用的是企業(yè)品牌。以及企業(yè)品牌下的各個(gè)不同銷(xiāo)售線或者疾病線上的產(chǎn)品線可以共同使用的子品牌。

其次是產(chǎn)品整合。一個(gè)銷(xiāo)售隊(duì)伍，至多銷(xiāo)售好有潛力的品種不超過(guò)五個(gè)，超過(guò)了就會(huì)精力分散，忙不過(guò)來(lái)。同時(shí)一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)最好至少有一個(gè)拳頭主推產(chǎn)品。

第三是管理模式整合：可以采取相同的激勵(lì)模式，也可根據(jù)不同類(lèi)型產(chǎn)品采取不同的激勵(lì)模式。

第四是渠道整合：應(yīng)該按照產(chǎn)品來(lái)區(qū)分渠道和隊(duì)伍。一般來(lái)說(shuō)產(chǎn)品按照其銷(xiāo)售狀況，有兩種分類(lèi)法：

第一種分類(lèi)法是按照渠道類(lèi)型分，可以分為：

A、終端型產(chǎn)品：即在終端有強(qiáng)人員強(qiáng)力推廣的品種。又可細(xì)分為第一終端、第二終端、第三終端、第三終端型產(chǎn)品。

B、渠道型產(chǎn)品：以渠道運(yùn)作為主的產(chǎn)品，渠道可以自己流通上量的一些品種

C、綜合型產(chǎn)品：終端推廣和商務(wù)渠道深度分銷(xiāo)運(yùn)作并重的產(chǎn)品。

第二種分類(lèi)是按照產(chǎn)品屬性分可以分為：

A、 新特藥：需要強(qiáng)力推廣的品種

B、 老普藥：屬于大眾認(rèn)知度高可以流通的品種。

C、 新普藥：屬于既要終端推廣又要商務(wù)渠道運(yùn)作的產(chǎn)品。相當(dāng)于上面的綜合性產(chǎn)品。

D、 大普藥：同新普藥。

這兩種分類(lèi)有一定的相同性。相同類(lèi)型的產(chǎn)品整合在一起，才能找出其銷(xiāo)售管理和銷(xiāo)售規(guī)律的共性，采取相對(duì)趨同的營(yíng)銷(xiāo)管理模式和銷(xiāo)售政策來(lái)運(yùn)作。

最后是團(tuán)隊(duì)整合：基本上是兩種策略：

一是隊(duì)伍完全共享策略?？梢酝耆蚕淼年?duì)伍是：營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)隊(duì)伍、市場(chǎng)部的隊(duì)伍。

二是部分隊(duì)伍共享策略：可以部分共享的是：商務(wù)隊(duì)伍可以為兩種不同渠道類(lèi)型產(chǎn)品共享，只是工作的渠道對(duì)象不同。比如城市里的第一、第二終端的商務(wù)隊(duì)伍就可以共享，但是醫(yī)院和零售渠道的終端推廣隊(duì)伍不可共享；還有一種更為可行的共享策略是：第一終端和第二終端的終端一線終端推廣促銷(xiāo)隊(duì)伍可以共享，但其商務(wù)隊(duì)伍分開(kāi)或者兼任亦可。這就好比幾個(gè)獨(dú)立的銷(xiāo)售公司，大家共用一個(gè)終端推廣隊(duì)伍，按照整個(gè)隊(duì)伍的工作量付給報(bào)酬。本質(zhì)上和終端推廣外包無(wú)多大差異。

二、在并購(gòu)整合的過(guò)程中，是否出現(xiàn)過(guò)障礙？是什么原因?qū)е铝诉@些障礙，理念（各產(chǎn)品線和團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式不同）、習(xí)慣（原有企業(yè)的文化差異）、目標(biāo)（盈利第一還是擴(kuò)張第一）。這些差異如何在一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)品牌下融匯并共同成長(zhǎng)？請(qǐng)舉例說(shuō)明

答：在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，一定會(huì)出現(xiàn)一些障礙。出現(xiàn)障礙的三個(gè)主要原因和解決方案如下：

首先表現(xiàn)為文化沖途：不同企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)文化必然有形和無(wú)形的左右著銷(xiāo)售人員的行為。其沖突在不夠過(guò)程中必然顯現(xiàn)出來(lái)，一個(gè)企業(yè)認(rèn)為是不可觸犯的天條，另外一個(gè)企業(yè)可能認(rèn)為是自然的事情。不如銷(xiāo)售業(yè)務(wù)費(fèi)有些企業(yè)是預(yù)算制申報(bào)核銷(xiāo)制，有些企業(yè)則是按照比例提成制。一些企業(yè)是做事業(yè)績(jī)導(dǎo)向，一些企業(yè)可能是溜須拍馬導(dǎo)向，一些企業(yè)的文化價(jià)值觀被企業(yè)員工老師在行動(dòng)上，一些企業(yè)可能是紙面上的文化。一個(gè)不能輸出管理和文化的企業(yè)并購(gòu)，失敗的可能性較大。

解決方案：天天講、月月講、日日講，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、考試、提高；執(zhí)行為主、激勵(lì)為主，適當(dāng)懲罰。培養(yǎng)造就新的企業(yè)文化。

其次是銷(xiāo)售模式?jīng)_突：不同企業(yè)有不同的銷(xiāo)售模式。比如大承包制、小承包制、區(qū)域承包制、品種承包制、提成制、提成制也有低工資高提成和高工資低提成等、還有商商制、辦事處制；賒銷(xiāo)制、現(xiàn)款制、賒銷(xiāo)信用額度的銷(xiāo)售回款的方式和慣例都不一樣，都是各有利弊的。任何一種模式人員都有其一套運(yùn)營(yíng)體系配套，都有其操作慣性，會(huì)產(chǎn)生路徑依賴。改變就會(huì)產(chǎn)生利益重新分配和振蕩。

解決方案：求大同存小異。非常不合理的堅(jiān)決改，無(wú)傷大雅的可以短期保留。另外對(duì)于和企業(yè)價(jià)值觀和文化沒(méi)有較大沖突的模式和方式允許存在，多種模式共存。

第三是人員和利益沖突：并購(gòu)后的人化是必然的，其它變化也在所難免，這些變化本質(zhì)上是一種利益沖突。要先平衡好一些關(guān)鍵人物和關(guān)鍵崗位的利益，其次是大多數(shù)人的利益不能受損嚴(yán)重，三是殺雞給猴看，處理一兩個(gè)刺頭。

三、在名人廣告受限，對(duì)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)有何影響？企業(yè)應(yīng)該如何調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)思路與模式？請(qǐng)舉例說(shuō)明

答：對(duì)于培養(yǎng)品牌，尤其是短期內(nèi)培養(yǎng)起一個(gè)品牌，或者快速提升品牌知名度、美譽(yù)度確實(shí)是有很大影響。借助名人廣告你的產(chǎn)品可以快速被消費(fèi)者認(rèn)知。

但是企業(yè)并非無(wú)所作為，你可以利用大型公益事件行銷(xiāo)達(dá)到同樣的目的。比如招回事件、健康教育、疾病疫情控制、用藥安全教育、提升品質(zhì)和嚴(yán)格控制品質(zhì)等來(lái)解決品牌樹(shù)立問(wèn)題。

篇7

關(guān)鍵詞：情緒管理；辦公室工作；運(yùn)用研究

中圖分類(lèi)號(hào)：C931.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）02-00-01

情緒管理是指通過(guò)研究個(gè)體和群體對(duì)自身情緒和他人情緒的認(rèn)識(shí)、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)、互動(dòng)和控制，充分挖掘和培植個(gè)體和群體的情緒智商、培養(yǎng)駕馭情緒的能力，從而確保個(gè)體和群體保持良好的情緒狀態(tài)，并由此產(chǎn)生良好的管理效果。簡(jiǎn)單地說(shuō)，情緒管理是對(duì)個(gè)體和群體的情緒感知、控制、調(diào)節(jié)的過(guò)程，其核心必須將人本原理作為最重要的管理原理，使人性、人的情緒得到充分發(fā)展，人的價(jià)值得到充分體現(xiàn)；是從尊重人、依靠人、發(fā)展人、完善人出發(fā)，提高對(duì)情緒的自覺(jué)意識(shí)，控制情緒低潮，保持樂(lè)觀心態(tài)，不斷進(jìn)行自我激勵(lì)、自我完善。

情緒管理問(wèn)題在企業(yè)管理實(shí)踐中迫切性和重要性就顯得更加突出。本文主要研究情緒管理在辦公室工作中的意義，探討情緒管理策略，為辦公室人員在情緒管理方面的進(jìn)一步開(kāi)展提供借鑒。

一、辦公室情緒管理現(xiàn)狀與意義

1.辦公室情緒管理現(xiàn)狀。情緒是人類(lèi)與生俱來(lái)的東西，但是，對(duì)于情緒的管控研究，目前我國(guó)研究取得了不小的進(jìn)展，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。舉例來(lái)講，在實(shí)際的辦公室情緒管理中，存在著一些問(wèn)題，影響著工作人員心情與工作效率。首先，認(rèn)識(shí)不足，大部分辦公室對(duì)員工情緒管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為情緒管理是員工自己的事，放任員工情緒發(fā)展或過(guò)分相信員工的自我調(diào)適能力，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到情緒管理的回報(bào)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的投資。其次，缺乏理論指導(dǎo)。有的辦公室提出了情緒管理的設(shè)想，但因?yàn)槿鄙倮碚撋系恼J(rèn)識(shí)和指導(dǎo)，對(duì)情緒管理不知如何具體著手實(shí)施，或者因?yàn)樗菩械碾y度較大，僅停留于提提口號(hào)或僅屬于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

2.辦公室情緒管理意義。在辦公室中加強(qiáng)員工的情緒管理，不僅僅對(duì)于員工自身而且對(duì)于辦公室其他人員都有著極其重大的作用?？傮w來(lái)看，情緒管理在辦公室工作中意義主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，緩解情緒壓力。近幾年來(lái)，社會(huì)生活成本越來(lái)越高，生活壓力越來(lái)越大，同時(shí)伴隨著職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力度的增加，很多辦公室人員往往感到壓力空前的大，導(dǎo)致他們心理以及情緒出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。通過(guò)加強(qiáng)情緒管理與控制，可以使得辦公室人員的心理負(fù)擔(dān)大大的降低，保障辦公室人員的身心健康。第二，激發(fā)工作熱情。辦公室人員積極地情緒可以提高辦公室員工的工作效率，消極的情緒可以降低人員的工作熱情。通過(guò)進(jìn)行情緒管理，可以極大改善工作環(huán)境，激勵(lì)員工正確的認(rèn)識(shí)自己，更好的面對(duì)困難和挫折。第三，培養(yǎng)合作精神。情緒管理可以改善辦公室人員工作關(guān)系，加強(qiáng)員工之間的人際交往以及情感學(xué)習(xí)，從而在學(xué)習(xí)中培養(yǎng)員工合作精神。

二、辦公室工作情緒管理創(chuàng)新策略

（一）辦公室工作情緒管理方法

1.自我調(diào)節(jié)，提高管理能力。情緒管理，包括情緒的自我察覺(jué)、自我調(diào)控以及自我激勵(lì)、對(duì)他人情緒的識(shí)別、處理人際關(guān)系的能力等等，加強(qiáng)對(duì)員工的這些情緒管理能力，是辦公室員工情緒管理的重要步驟。世界殘障青年力克胡哲曾說(shuō)過(guò)這樣一句話：沒(méi)有手沒(méi)有腳沒(méi)有煩惱。他通過(guò)自我激勵(lì)，突破自我，活出精彩，最終成為世界上著名的年輕勵(lì)志演講家。從力克胡哲中我們得到啟示，情緒管理對(duì)人的工作、學(xué)習(xí)以及生存有著重要的作用與意義。辦公室人員，接觸面廣、工作環(huán)境復(fù)雜、強(qiáng)度大，很容易出現(xiàn)負(fù)面情緒，導(dǎo)致影響到其他員工以致降低工作效率。只有提高自己的情緒管理能力，加強(qiáng)對(duì)于自身情緒的管理，才可以真正的成為一個(gè)獨(dú)立的人，才能更好地融入到良好的工作氛圍中。

2.企業(yè)文化，營(yíng)造工作環(huán)境。建立辦公室文化，營(yíng)造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化已經(jīng)逐漸成為新的組織規(guī)范。事實(shí)上，企業(yè)文化對(duì)員工不僅具有一種強(qiáng)有力的號(hào)召力和凝聚力，而且對(duì)員工的情緒調(diào)節(jié)起著重要作用。一般而言，員工從進(jìn)入企業(yè)起的那一刻便開(kāi)始尋求與企業(yè)之間的認(rèn)同感，如果企業(yè)文化中有一個(gè)員工愿意為之奮斗的愿景使命，一種被員工認(rèn)同的價(jià)值觀和企業(yè)精神，那么這個(gè)企業(yè)就能夠激勵(lì)員工超越個(gè)人情感，以高度一致的情緒去達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)愿景。同時(shí)，加強(qiáng)精神文明建設(shè)，包括員工幸福觀、價(jià)值觀，而且還包括人生觀、世界觀，通過(guò)對(duì)于這些觀念的塑造，使得員工保持一種積極向上的心態(tài)，正確的對(duì)待生活、學(xué)習(xí)以及工作中的榮辱得失，從而提高員工的工作積極性與主動(dòng)性。對(duì)于辦公室情緒化管理存在的問(wèn)題，需要公開(kāi)、公正、公平的解決，不要讓辦公室員工感覺(jué)到自己被忽視或者是不公平，這樣可以進(jìn)一步消除辦公室員工的消極心理，消除其不平衡感和挫折感。

（二）自我情緒管理具體方法介紹

下面筆者根據(jù)多年的實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于員工自我情緒管理具體方法進(jìn)行分析。第一，心理暗示法。心理暗示法是員工自我情緒管理的重要方法之一，通過(guò)想象、語(yǔ)言等對(duì)于自身存在的問(wèn)題進(jìn)行激勵(lì)，克服自身存在的各種問(wèn)題，使得自身身心得到進(jìn)一步的放松。比如默想或用筆在紙上寫(xiě)出下列詞語(yǔ)：“冷靜”、“三思而后行”、“制怒”、“鎮(zhèn)定”等等。實(shí)踐證明，這種暗示對(duì)人的不良情緒和行為有奇妙的影響和調(diào)控作用，既可以松弛過(guò)分緊張的情緒，又可用來(lái)激勵(lì)自己。第二，意志力轉(zhuǎn)移法。意志力轉(zhuǎn)移法指的是在實(shí)際的企業(yè)公司工作過(guò)程中，將影響員工心情或者是思想的意識(shí)轉(zhuǎn)移到其他物質(zhì)上。舉例來(lái)講，員工在不開(kāi)心時(shí)，可以外出散散步、打打球，還可以找朋友聊天等，轉(zhuǎn)移注意力，從而尋找新的快樂(lè)。第三，適度宣泄法。員工如果心情過(guò)于壓抑，不僅僅會(huì)影響工作，而且還會(huì)影響員工身心健康，這就需要員工進(jìn)行發(fā)泄，一旦發(fā)泄完畢，心情也就隨之平靜下來(lái)。第四，自我安慰法。自我安慰也可以說(shuō)是員工自我情緒管理的重要手段，

當(dāng)人們遇到情緒問(wèn)題時(shí)，經(jīng)常用“勝敗乃兵家常事”、“塞翁失馬，焉知非福”、“壞好事”等詞語(yǔ)來(lái)進(jìn)行自我安慰，可以擺脫煩惱，緩解矛盾沖突、消除焦慮、抑郁和失望，達(dá)到自我激勵(lì)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)之目的，有助于保持情緒的安寧和穩(wěn)定。通過(guò)對(duì)于以上情緒管理具體方法的介紹，可以極大地提高員工工作積極性，營(yíng)造和諧的工作氛圍。

總結(jié)

綜上所述，企業(yè)員工情緒管理與制度管理結(jié)合起來(lái)，以創(chuàng)造出更好科學(xué)、合理的員工管理控制模式。只靠情緒管理是不可能完全規(guī)范員工的行為，所以要建立完善的制度及管理體系，相互補(bǔ)充，共同作用，形成合情又合理的管理體制，才能最大限度的調(diào)動(dòng)員工積極性，創(chuàng)造出最佳業(yè)績(jī)。深入研究辦公室人員在情緒管理方面存在問(wèn)題，創(chuàng)新情緒管理策略，提高情緒管理能力，是今后辦公室人員在情緒管理方面的重要方向與目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳友海.不定常管理在辦公室工作中的運(yùn)用[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，2012（03）.

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；思想政治；工作水平；策略研究

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”，企業(yè)管理水平亟待提檔升級(jí)。作為企業(yè)管理工作的重要組成部分，企業(yè)思想政治工作直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。創(chuàng)新開(kāi)展思想政治工作，提升思想政治工作水平，可以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，打造優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，塑造企業(yè)精神，引導(dǎo)企業(yè)員工在為企業(yè)貢獻(xiàn)力量的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最大程度發(fā)揮[1]。在企業(yè)思想政治工作實(shí)踐當(dāng)中，要?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變工作模式，使企業(yè)思想政治工作符合現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展需求，煥發(fā)時(shí)代升級(jí)和活力。

1“新常態(tài)”下企業(yè)思政工作的問(wèn)題分析

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，思想政治工作水平的高低，直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方向是否爭(zhēng)取，直接關(guān)系到企業(yè)能否發(fā)展壯大，發(fā)揮著關(guān)鍵性的引領(lǐng)示范作用。從目前企業(yè)思想政治工作實(shí)際情況來(lái)看，面臨諸多新情況，存在諸多新問(wèn)題。

1.1工作對(duì)象呈現(xiàn)復(fù)雜化

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體系改革的深入，在現(xiàn)代企業(yè)中，人員結(jié)構(gòu)和人員身份開(kāi)始呈現(xiàn)復(fù)雜化的特征，包括固定在編職工和合同制員工，以及勞務(wù)派遣人員等。多樣化的用工形式，給企業(yè)思想政治工作帶來(lái)了較大的難度。與此同時(shí)，隨著“80后”、“90后”走上工作崗位，對(duì)于企業(yè)思想政治工作也提出了更高的要求，職工思想也開(kāi)始呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)，各種社會(huì)思潮對(duì)職工思想都產(chǎn)生了一定程度的影響[2]。

1.2思政工作觀念落后

在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，普遍存在著“重業(yè)務(wù)、輕思政”的現(xiàn)象，一般企業(yè)都把工作中心放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，從而忽視了思想政治工作。很多企業(yè)甚至沒(méi)有配備專(zhuān)門(mén)的思想政治和黨務(wù)工作人員，直接制約了企業(yè)思想政治工作水平的提升。此外，很多企業(yè)在開(kāi)展思想政治工作過(guò)程當(dāng)中，不注重理念和模式的創(chuàng)新，工作方式守舊，對(duì)于企業(yè)職工而言，缺乏足夠的吸引力。

2開(kāi)展企業(yè)思想政治工作的重要意義

作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本單元，企業(yè)的健康發(fā)展直接關(guān)系到社會(huì)的穩(wěn)定。因此，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的洪流之中，強(qiáng)化思想政治工作的規(guī)范引領(lǐng)作用，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的必然要求[3]。強(qiáng)化企業(yè)思想政治工作，是保障企業(yè)沿著正確、健康方向發(fā)展的重要手段和方式。在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中，企業(yè)需要面臨多樣化的復(fù)雜外部環(huán)境，如何保持企業(yè)發(fā)展的活力，保證企業(yè)的先進(jìn)性和服務(wù)性，推動(dòng)社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，是企業(yè)思想政治工作需要研究的重要課題,也是思政工作在企業(yè)發(fā)展中的意義所在。在黨的十八中報(bào)告中，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了企業(yè)思想政治工作的作用，強(qiáng)化思想政治工作的引領(lǐng)作用，是保障我國(guó)經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展，順利實(shí)現(xiàn)全面建成小康社會(huì)目標(biāo)，完成“兩個(gè)一百年”建設(shè)的關(guān)鍵所在。因此，站在歷史的發(fā)展節(jié)點(diǎn)上，創(chuàng)新開(kāi)展企業(yè)思想政治工作，具有至關(guān)重要的意義。

3提升企業(yè)思想政治工作水平的策略分析

3.1踐行“以人為本”的管理理念

在企業(yè)思想政治工作實(shí)踐當(dāng)中，要充分踐行“以人為本”管理理念，采取人本管理模式，提升企業(yè)思想政治工作的人性化管理程度。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)員工越來(lái)越要求個(gè)性化發(fā)展，特別是隨著“80后”、“90后”走上工作崗位，企業(yè)思想政治工作開(kāi)始呈現(xiàn)復(fù)雜化的特征。因此，在管理實(shí)踐當(dāng)中，要充分踐行“以人為本”管理理念，尊重企業(yè)員工個(gè)體意愿，尊重員工的個(gè)性化選擇，打造多元的企業(yè)文化[4]。摒棄傳統(tǒng)的硬性管理模式，通過(guò)規(guī)范化的引導(dǎo)，聚合企業(yè)發(fā)展合力，將員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景與企業(yè)利益緊密結(jié)合在一起，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，保障職工個(gè)人利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人成長(zhǎng)的雙贏。從企業(yè)思想政治工作實(shí)踐來(lái)看，很多企業(yè)都沒(méi)有取得預(yù)期的效果，一個(gè)重要原因就是企業(yè)思政工作與員工個(gè)人發(fā)展出現(xiàn)“兩層皮”的現(xiàn)象。由于企業(yè)思想政治工作沒(méi)有充分尊重和考慮職工意愿，對(duì)于職工的個(gè)人需求和利益考慮不到位。在開(kāi)展思想政治工作過(guò)程當(dāng)中，單純的進(jìn)行理論宣講，強(qiáng)調(diào)職工個(gè)人奉獻(xiàn)，沒(méi)有把思想政治工作同員工切身利益結(jié)合起來(lái)，導(dǎo)致企業(yè)思想政治工作總體水平不高的問(wèn)題。在企業(yè)思政工作過(guò)程當(dāng)中，要采用“以人為本”的工作模式，打破固有工作模式和局限，從職工角度出發(fā)，重視企業(yè)職工利益和訴求，在制定政策時(shí)，注重制度的可行性和人性化，暢通職工和企業(yè)之間的信息收集和反饋渠道。強(qiáng)化思想政治工作的“量身定制”，根據(jù)員工的不同需求和不同特點(diǎn)，有針對(duì)性的開(kāi)展工作，切實(shí)提升企業(yè)思想政治工作的針對(duì)性和實(shí)效性，不斷優(yōu)化思想政治工作模式，提升工作水平，進(jìn)一步激發(fā)職工潛能，幫助職工樹(shù)立正確職業(yè)觀念和工作理念，最大程度發(fā)揮思想政治工作在企業(yè)發(fā)展中的引領(lǐng)作用。

3.2形成創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制

隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，社會(huì)意識(shí)形態(tài)和理念開(kāi)始呈現(xiàn)多元化的特征。在這樣的情況下，單一的理論宣教模式，顯然已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)代企業(yè)思想政治工作的要求。在企業(yè)思想政治工作中引入現(xiàn)代管理理念，是提升企業(yè)思政工作水平和效果的必然路徑。在現(xiàn)代管理體系中，激勵(lì)機(jī)制是最為有效的管理方式。企業(yè)在開(kāi)展思想政治工作過(guò)程當(dāng)中，要強(qiáng)化制度創(chuàng)新，建立現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制，提升職工工作意愿和工作水平。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，要想充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性和主動(dòng)性，就要實(shí)現(xiàn)職工個(gè)人利益與企業(yè)利益的有機(jī)結(jié)合，通過(guò)建立科學(xué)的機(jī)理機(jī)制，引導(dǎo)職工主動(dòng)參與到思想政治工作中來(lái)，自主提升個(gè)人思想道德水平和業(yè)務(wù)能力，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需求，在為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益的最大化。企業(yè)在思想政治工作實(shí)踐中，首先要根據(jù)企業(yè)實(shí)際，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，并通過(guò)制度化的約束，為職工提供明確的指引，讓職工在工作過(guò)程當(dāng)中，能夠有章可循[5]。舉例來(lái)說(shuō)，在企業(yè)開(kāi)展思想政治工作過(guò)程當(dāng)中，十分注重引導(dǎo)職工提升個(gè)人工作能力，積極學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)，改進(jìn)工作。單純的知識(shí)宣講，很難起到激勵(lì)職工奮進(jìn)的作用，通過(guò)建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，對(duì)于改進(jìn)工作、提升企業(yè)效率的職工給予物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，在企業(yè)中養(yǎng)成向先進(jìn)看齊、學(xué)習(xí)的風(fēng)尚，可以有效激發(fā)企業(yè)職工的積極性，提高職工學(xué)習(xí)技能的主動(dòng)性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)工作效能的有效提升。對(duì)于不能完成工作任務(wù)的職工，也可以通過(guò)懲罰機(jī)制，督促其加快個(gè)人成長(zhǎng)，跟住企業(yè)發(fā)展步伐。

3.3打造優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化

在企業(yè)中開(kāi)展思想政治工作，一項(xiàng)核心任務(wù)就是打造優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化。在企業(yè)工作實(shí)踐當(dāng)中，需要團(tuán)隊(duì)合作、銳意進(jìn)取等多種文化的支撐。構(gòu)建企業(yè)自身的健康發(fā)展文化，通過(guò)文化宣講和感染、提升職工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同感是提高企業(yè)思政工作水平的重要路徑。塑造優(yōu)質(zhì)健康的企業(yè)發(fā)展文化，可以增強(qiáng)職工的凝聚力和向心力，提升職工對(duì)于企業(yè)的認(rèn)同感，提高職工的奉獻(xiàn)精神，進(jìn)而形成互相激發(fā)、互相幫組的工作局面，推動(dòng)企業(yè)思政工作和主營(yíng)業(yè)務(wù)水平的共同提升。在工作實(shí)踐中，企業(yè)思政工作者可以通過(guò)樹(shù)立工作典型等方式，強(qiáng)化模范的示范引領(lǐng)作用，發(fā)揮榜樣的力量，引導(dǎo)職工向先進(jìn)分子看齊，并且經(jīng)過(guò)總結(jié)提煉，將無(wú)形的文化提煉為有力的文字，為企業(yè)職工學(xué)習(xí)提供抓手[6]。同時(shí)，在企業(yè)思政工作過(guò)程中，要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)帶頭示范作用，形成思想政治工作的大局觀，從全局著手，提升思想政治工作在企業(yè)管理體系中的地位，充分發(fā)揮思政工作的示范引領(lǐng)作用。

4結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。提升企業(yè)思想政治工作水平，是保證企業(yè)沿著正確方向發(fā)展，提升內(nèi)部凝聚力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，要進(jìn)一步強(qiáng)化思想政治工作水平，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力，通過(guò)企業(yè)頂層設(shè)計(jì)，優(yōu)化思想政治工作結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新工作理念，轉(zhuǎn)變工作方法，為企業(yè)發(fā)展壯大提供理念支撐和政治保障。

參考文獻(xiàn)

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篇9

[論文摘要]當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在于人才的競(jìng)爭(zhēng)，擁有人才的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。但作為我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，民營(yíng)中小企業(yè)在人才資源管理方面的劣勢(shì)顯得非常突出，人才流動(dòng)頻繁。企業(yè)雖用一些豐厚的條件來(lái)吸引人才，卻不能在較長(zhǎng)時(shí)間里留住人才。本文著重分析民營(yíng)企業(yè)人才流失的原因，希望從原因分析中找出癥結(jié)所在，對(duì)癥下藥，更有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，全球競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈，自然資源和資本的優(yōu)勢(shì)不再是企業(yè)成功的關(guān)鍵，而擁有技能知識(shí)或經(jīng)營(yíng)管理的人才將成為社會(huì)發(fā)展的核心資本，將成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源。曾經(jīng)有人提出：人是企業(yè)中唯一創(chuàng)造可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源；誰(shuí)擁有高素質(zhì)的人才，誰(shuí)就能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。這種理論現(xiàn)在正被越來(lái)越多的人所認(rèn)可，也得到許多民營(yíng)中小企業(yè)家的認(rèn)同。

近幾的來(lái)，國(guó)家陸續(xù)出臺(tái)有利于非國(guó)有經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一些政策和措施，包括在企業(yè)開(kāi)辦、土地使用、上市融資、進(jìn)出口等方面與國(guó)有企業(yè)享受同等的待遇，使大家都站在同一條起跑線上，在一個(gè)更民主、更公平的環(huán)境下進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。處在這寬松優(yōu)越的政策環(huán)境下，民營(yíng)企業(yè)呈現(xiàn)出了強(qiáng)大的發(fā)展勢(shì)頭。但民營(yíng)中小企業(yè)的發(fā)展遇到了一個(gè)瓶頸，即人才的制約。然而當(dāng)前，許多民營(yíng)中小企業(yè)卻很難吸引留住一些企業(yè)需要的優(yōu)秀人才，人才流失現(xiàn)象比較嚴(yán)重，人才的流失成為了制約企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。本文將對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)人才流失原因作探索，以供參考。

民營(yíng)中小企業(yè)留不住人才，存在著許多因素，如目前我國(guó)社會(huì)保障制度還不是很完善，法律制度還不是很健全，人們對(duì)民營(yíng)企業(yè)還存在著偏見(jiàn)等等，但綜觀全局，企業(yè)留不住人才的根本原因還是企業(yè)自身的問(wèn)題。

一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)不規(guī)范，分配認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)

民營(yíng)企業(yè)是在國(guó)家政策的夾縫中發(fā)展起來(lái)的。在創(chuàng)業(yè)的初期，即原始資本積累期，由于資本有限，加上企業(yè)老板只重視資本積累，而忽視分配，盡可能地想降低人力成本，所以往往不能滿足到民營(yíng)企業(yè)工作的人才的工資要求。在招聘人員時(shí)，一些企業(yè)往往以優(yōu)厚的工資待遇，良好的工作條件來(lái)吸引人才，許多人才為了實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當(dāng)他們到了企業(yè)后，企業(yè)不能或不完全能兌現(xiàn)原有的承諾。民營(yíng)中小企業(yè)雖然也漲工資，但漲幅經(jīng)常低于同行甚至低于社會(huì)平均水平，他們忽略了員工會(huì)將“自己”與“他人”（原來(lái)的同學(xué)、同事或社會(huì)平均工資水平）相比較來(lái)判斷自己所獲報(bào)酬的公平性。美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代就提出了著名的公平理論，這種激勵(lì)理論主要討論報(bào)酬公平性對(duì)人們工作積極性的影響。該理論指出人們將通過(guò)橫向比較和縱向比較來(lái)判斷所獲報(bào)酬的公平性，即將“自己”與“他人”相比較和將“自己”的目前與過(guò)去相比較，從而得出自己報(bào)酬是否合理，若覺(jué)得不公平的，低于他人的，可能會(huì)要求增加報(bào)酬，或者自動(dòng)地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡，或者選擇離職。民營(yíng)企業(yè)家們對(duì)這一現(xiàn)象不予重視,反而認(rèn)為你現(xiàn)在人才多的是,隨便找都能找得到,工資也不用太高。殊不知這一現(xiàn)象導(dǎo)致了：企業(yè)不但沒(méi)省錢(qián)，反而加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業(yè)正常得生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)次序難以維系，不僅影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且有損企業(yè)的形象。

隨著民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)即結(jié)構(gòu)調(diào)整后，許多企業(yè)成立了股份制公司，資本也變得雄厚了，員工的工資待遇也漲了不少，但企業(yè)老板只知道分配給人才可觀的薪酬，而忽視了人才其他需求。他們認(rèn)為，員工的積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)，給予工人一定量的工資激勵(lì)，會(huì)引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達(dá)到員工的期望值，或者達(dá)不到，或者超過(guò)。如達(dá)不到，當(dāng)然效率下降，如果達(dá)到而沒(méi)有超過(guò)，將會(huì)使員工產(chǎn)生理所當(dāng)然的心態(tài)，充其量只能維持當(dāng)前工作水平，如果超過(guò)，則會(huì)使員工更加努力工作，但同時(shí)也產(chǎn)生了更高的期望值。這樣就導(dǎo)致一個(gè)循環(huán)，企業(yè)陷入了只能不斷擴(kuò)大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。二、缺乏良好的企業(yè)文化

大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)尤其是一些家族企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是民營(yíng)企業(yè)難以吸引、留住人才的一個(gè)重要原因。有許多老板非常迷惑：我給的待遇也不低，而且還經(jīng)常給員工加工資，為什么還留不住人才？其實(shí)他們?nèi)狈Φ氖俏说钠髽I(yè)核心價(jià)值觀。不錯(cuò)，高薪的確能激勵(lì)人，但更讓人心悅誠(chéng)服地長(zhǎng)期為企業(yè)奉獻(xiàn)智慧的，是高尚的企業(yè)理念。

有些企業(yè)家認(rèn)為，我做企業(yè)就是為了賺錢(qián)，賺錢(qián)就是我的企業(yè)文化，怎么用最少的成本創(chuàng)造更大的利潤(rùn)就怎么來(lái)。純粹與金錢(qián)掛鉤，會(huì)使員工心中認(rèn)定與企業(yè)的關(guān)系是純契約關(guān)系，給多少錢(qián)，干多少活，當(dāng)有其他變化時(shí)，如其它企業(yè)提供更高的薪水，職工將義無(wú)反顧地去投奔。而且，即使企業(yè)能夠不斷地增長(zhǎng)工資，依然不能保證員工的積極性。當(dāng)工資高到一定時(shí)候，其對(duì)員工的意義就會(huì)下降，舉例說(shuō)，員工的工資由一千元增長(zhǎng)到兩千元，這多出來(lái)的一千元對(duì)員工意義極大，而當(dāng)工資由兩千漲到三千時(shí)，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長(zhǎng)數(shù)額是一樣，但在職工心目中的價(jià)值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工工資的增長(zhǎng)往往會(huì)越來(lái)越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。在梅奧教授所著的《工業(yè)文明中人的問(wèn)題》一書(shū)中，提出了與從前以金錢(qián)作為唯一激勵(lì)手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢(qián)是刺激積極性的唯一動(dòng)力，霍桑實(shí)驗(yàn)證明，人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動(dòng)工人的積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力。以前的管理認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實(shí)驗(yàn)證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，而霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢(qián)只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽(tīng)職工的意見(jiàn)，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。

有些企業(yè)家常常把一些不能說(shuō)出口的理念當(dāng)作顛撲不破的“真理”加入企業(yè)文化中，使員工心中由此而留下了揮之不去的陰影，這實(shí)在是無(wú)益事業(yè)的發(fā)展。要知道，人性最深層還是渴望陽(yáng)光的照射，一個(gè)成功的老板在營(yíng)造企業(yè)文化是，更多的時(shí)候應(yīng)該強(qiáng)調(diào)“正面的東西，只有這樣，企業(yè)才會(huì)有凝聚力。

還有一些企業(yè)家把企業(yè)文化當(dāng)作一種包裝，就像糖果外面的包裝紙一樣，弄得花花綠綠的，只是為了好看，為了吸引人，或者干脆就是完全出于老板本人的個(gè)人好惡。至于實(shí)際內(nèi)容卻并不十分在意，而且企業(yè)文化經(jīng)常隨著潮流更新，隔天換換，完全把企業(yè)文化建設(shè)成了“作秀”，成了一個(gè)寫(xiě)在墻上的空洞口號(hào)，只是一個(gè)供人觀賞的“花瓶”。在企業(yè)內(nèi)部并沒(méi)有真正建設(shè)企業(yè)文化，更談不上形成真正的“尊重人才”、“尊重知識(shí)”的風(fēng)氣，“惜才”、“愛(ài)才”只不過(guò)是表面上的文章。員工會(huì)覺(jué)得非常無(wú)聊、空虛，“道不同，不相與謀”產(chǎn)生了離心力。

三、企業(yè)任人唯親，“家族式”人才管理制度，導(dǎo)致人才“四面楚歌”

民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于成本和誠(chéng)信的原因，很多關(guān)鍵崗位的人員都由家族人員擔(dān)任，據(jù)不完全調(diào)查，約90%得的民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制在家庭成員得手中，中高層管理人員約40%左右是朋友或家

庭成員。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定得規(guī)模時(shí)，仍跳不出“近親繁殖”的陳規(guī)，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，這樣的人力資源管理制度，直接影響了人才的工作積極性，進(jìn)而阻礙企業(yè)的發(fā)展。家族式的人才管理制度會(huì)造成三種不利影響：（1）“自己人”的文化層次不高，缺乏現(xiàn)代管理的知識(shí)和管理思想，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制及其運(yùn)行機(jī)制了解甚少，有些在專(zhuān)業(yè)上甚至一竅不通，可仗著自己是老板的親戚，指手劃腳，造成管理混亂，人心惶惶。（2）使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的成員關(guān)系復(fù)雜化，庸俗化，形成企業(yè)內(nèi)的非生產(chǎn)性耗費(fèi)，不便于進(jìn)行科學(xué)化地管理和指揮。（3）它容易導(dǎo)致人員配置不合理。某些崗位被占用，造成崗位“稀缺”。阻礙企業(yè)真正有用的人力資源進(jìn)入，而“自己人”的素質(zhì)又不高，不適應(yīng)專(zhuān)業(yè)化的工作得要求，造成低質(zhì)量，低效益，嚴(yán)重影響了員工工作積極性，員工會(huì)深深感到“英雄無(wú)用武之地”，選擇跳槽。因?yàn)檫@樣的企業(yè)是“唯親而舉”，不是“唯賢而舉”。四、企業(yè)對(duì)人才的“占有欲”強(qiáng)，導(dǎo)致企業(yè)“惡名遠(yuǎn)揚(yáng)”

民營(yíng)企業(yè)往往對(duì)人才期望很高，并且急功近利，對(duì)人才“敲骨吸髓”，恨不得讓員工一天24小時(shí)為他工作。許多民營(yíng)企業(yè)老板認(rèn)為我聘用了你，你就是我的，我讓你干啥就干啥。具體表現(xiàn)在：一是在工作時(shí)間上無(wú)休止，隨意延長(zhǎng)工作時(shí)間，經(jīng)常性要加班，而且沒(méi)有任何加班工資，美其名曰我發(fā)的是年薪，年薪中已包括了加班工資。二是工作范圍上無(wú)界限。在很多民營(yíng)企業(yè)，為了節(jié)約成本，人員配置嚴(yán)重不足，負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的清潔衛(wèi)生工作。三是只知道對(duì)人才的使用，而不對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)、充電，不注重人才的可持續(xù)發(fā)展。有些企業(yè)老板恨不得把員工劈成兩半來(lái)使用，直至榨干了為止。筆者有個(gè)朋友曾在國(guó)內(nèi)一著名的民營(yíng)企業(yè)工作，一次聽(tīng)說(shuō)他當(dāng)上了部門(mén)經(jīng)理，打電話表示祝賀，恭喜其成為了企業(yè)的骨干，誰(shuí)知他說(shuō)“你知道我們公司的人怎么解釋‘骨干’二字嗎？‘骨干’‘骨干’骨頭榨干了還得干?！焙髞?lái)這個(gè)朋友還是放棄了在這個(gè)公司的高薪，選擇了離職，說(shuō)這不是人呆的地方。企業(yè)對(duì)用人的短視，對(duì)人才的占有欲，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)寒了心，也影響了企業(yè)的聲譽(yù)，這也是不能吸引、保留人才的一個(gè)重要原因。

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，民營(yíng)企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開(kāi)放程度的提高，民營(yíng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。誰(shuí)擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就能成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。民營(yíng)企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，充分認(rèn)識(shí)到人才在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育中的地位和作用，分析自身企業(yè)人才流動(dòng)的原因，因地制宜制定相應(yīng)的吸引人才、留住人才的策略，并在實(shí)際管理過(guò)程中不斷改進(jìn)、完善，從而使民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

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篇10

關(guān)鍵詞：文化風(fēng)險(xiǎn) 并購(gòu) 文化審慎 管理策略

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和并購(gòu)活動(dòng)日益頻繁，企業(yè)不可避免地面臨著外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)以及多元文化的沖突，所有的管理者都需要用全球化觀念來(lái)考慮本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理，都要考慮文化差異給企業(yè)帶來(lái)的影響。是否重視跨文化管理正在成為影響現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素。如何正確認(rèn)識(shí)和識(shí)別企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的文化差異與風(fēng)險(xiǎn)并積極采取應(yīng)對(duì)策略，以增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要課題。

文化因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響

關(guān)于文化的概念最早定義來(lái)自英國(guó)文化人類(lèi)學(xué)家泰勒，他認(rèn)為文化是指知識(shí)、信仰、藝術(shù)、法律、道德、風(fēng)俗以及人類(lèi)作為社會(huì)成員所獲得的其他能力和習(xí)慣的復(fù)雜整體。在跨文化管理產(chǎn)生以前，關(guān)于文化及文化的差異性和相似性的研究?jī)H限于文化人類(lèi)學(xué)家。在企業(yè)界，盡管人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到文化環(huán)境與公司決策的相關(guān)性，但在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，很少有企業(yè)把它作為一個(gè)主要的因素加以考慮，管理學(xué)界也很少注重文化的研究。然而經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)推動(dòng)了企業(yè)界和管理學(xué)界對(duì)文化與經(jīng)營(yíng)管理關(guān)系及其重要性的認(rèn)識(shí)不斷深入。

（一）霍夫斯泰德的理論

20世紀(jì)80年代，隨著霍夫斯泰德提出民族文化的四個(gè)維度以來(lái)，文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響日益引起人們的關(guān)注?；舴蛩固┑聫奈幕容^的角度提出文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的群體所共有的心理程序。不同的群體、區(qū)域和國(guó)家的這種程序互有差異，這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉笔窃诙嗄甑纳睢⒐ぷ骱徒逃h(huán)境中形成的。群體本身無(wú)法感受到自身文化，文化需要比較才可以顯示出各自的特色。霍夫斯泰德提出了描述和表征民族文化類(lèi)型的四個(gè)維度，即個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、生活的數(shù)量與質(zhì)量。他對(duì)40個(gè)國(guó)家的文化特征進(jìn)行了研究，其成果有助于管理者認(rèn)識(shí)民族文化的差異。

（二）特龍彭納斯的理論

上世紀(jì)90年代特龍彭納斯對(duì)工商管理活動(dòng)中文化的多樣性進(jìn)行研究，提出關(guān)于民族文化分析的七個(gè)維度具體包括以下幾個(gè)方面：

普遍主義與特殊主義。普遍主義認(rèn)為可以對(duì)“什么是好的，什么是對(duì)的”加以界定，并總是可以據(jù)此加以運(yùn)用；特殊主義則與此相反，在特殊主義文化中更看重關(guān)系和環(huán)境的特定責(zé)任，不很看重抽象的社會(huì)符號(hào)。從這一維度來(lái)看文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，普遍主義主張普遍地按規(guī)則和程序去做以保證公平和一致性，特殊主義鼓勵(lì)靈活性以適應(yīng)特殊情況的要求。

個(gè)人主義與公有主義。個(gè)人主義鼓勵(lì)個(gè)人的自由和責(zé)任；公有主義鼓勵(lì)個(gè)人為群體的利益而工作。在個(gè)人主義文化中人們崇尚個(gè)人成就和獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，而在公有主義文化中決策經(jīng)由代表傳回組織后再?zèng)Q定，人們崇尚集體成就，集體承擔(dān)責(zé)任。

情感內(nèi)斂與情感外露。不同文化對(duì)表達(dá)情感的接受程度是不同的。在北美和西北歐，商業(yè)上的關(guān)系是典型的工具性關(guān)系，情感被認(rèn)為是干擾。其前提假設(shè)是我們應(yīng)該類(lèi)似機(jī)器一樣，以便使其運(yùn)轉(zhuǎn)更有效。但是在有些文化中，商業(yè)是個(gè)人的事情，人的全部的情感被認(rèn)為是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

具體專(zhuān)一與廣泛擴(kuò)散。在專(zhuān)一型文化中管理是與報(bào)償相關(guān)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)現(xiàn)，私人和公務(wù)上的日程是彼此分開(kāi)的；在擴(kuò)散型文化中管理是一個(gè)不斷改善的過(guò)程，而且質(zhì)量也借此得到改善，私人的和公務(wù)上的問(wèn)題彼此滲透。

成就與歸屬。成就主導(dǎo)文化要求對(duì)人們依靠技能取得的成就給予回報(bào)；歸屬主導(dǎo)文化尊重人們基于以往經(jīng)驗(yàn)的身份和地位。

對(duì)時(shí)間的態(tài)度。各個(gè)國(guó)家看待時(shí)間的方式也不同。在一些國(guó)家，人們過(guò)去取得的成績(jī)并不那么重要，更重要的是要知道他們?yōu)閷?lái)制定了什么計(jì)劃，而在另一些國(guó)家則與此相反。這些是對(duì)公司活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生很大影響的文化差異。在一些文化中時(shí)間被認(rèn)為是以串聯(lián)著不同事件的直線方式向前流逝的，其他的文化把時(shí)間看作是過(guò)去、現(xiàn)在和將來(lái)以環(huán)形方式在運(yùn)動(dòng)，這造成了在制定計(jì)劃時(shí)實(shí)行的戰(zhàn)略、投資、對(duì)國(guó)內(nèi)培養(yǎng)人才及引進(jìn)人才等方面的看法上有很大差異。

對(duì)環(huán)境的態(tài)度。對(duì)環(huán)境的態(tài)度方面也可以發(fā)現(xiàn)重要的文化差異。從其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響來(lái)看，內(nèi)控型文化主張將精力集中于我們擅長(zhǎng)的事情上；外控型文化主張要適應(yīng)顧客的要求。特龍彭納斯在比較差異的基礎(chǔ)上，提出了每一維度的兩個(gè)對(duì)立面如何走向協(xié)調(diào)的方法，并將其歸納為具體的經(jīng)營(yíng)技巧和管理技巧。特龍彭納斯的研究表明，文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響是廣泛、具體而深刻的，不僅影響到產(chǎn)品的銷(xiāo)售，而且影響企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、決策方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理技術(shù)應(yīng)用、信息溝通等一系列活動(dòng)。

文化風(fēng)險(xiǎn)的成因與根源

在探討文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響時(shí)，人們多運(yùn)用“文化沖突”這一概念，本文中筆者運(yùn)用“文化風(fēng)險(xiǎn)”的概念旨在說(shuō)明文化這一不確定性因素的影響給企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)?yè)p失的可能。赫斯切認(rèn)為文化風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生于那些追求全球投資戰(zhàn)略的公司。因不同的社會(huì)習(xí)慣而存在的產(chǎn)品市場(chǎng)差異，使人們難以預(yù)測(cè)哪種產(chǎn)品會(huì)在外國(guó)市場(chǎng)上受歡迎。他舉例說(shuō)在美國(guó)、加拿大和英國(guó)，早餐麥片極受歡迎，是最盈利的行業(yè)之一。但是，在法國(guó)、德國(guó)、意大利以及其他很多國(guó)家，早餐麥片就不怎么受歡迎，利潤(rùn)也不高。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的文化風(fēng)險(xiǎn)直接作用于產(chǎn)品和市場(chǎng)，從其成因來(lái)看，文化風(fēng)險(xiǎn)則存在并作用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的更深領(lǐng)域，主要有以下方面。

（一）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)使企業(yè)面臨東道國(guó)文化與母國(guó)文化的差異，這種文化的差異直接影響著管理的實(shí)踐，構(gòu)成經(jīng)營(yíng)中的文化風(fēng)險(xiǎn)。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法，應(yīng)用到另一種文化環(huán)境中，也許會(huì)產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，各國(guó)公司、企業(yè)跨文化的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益頻繁，大量跨國(guó)公司的出現(xiàn)使一個(gè)公司內(nèi)部的跨文化經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)大量增加。由于文化不同，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中產(chǎn)生了許多誤會(huì)和不必要的摩擦，影響了公司工作的有效運(yùn)行。如20世紀(jì)70年代肯德基首次進(jìn)入香港市場(chǎng)的失敗，迫使其重視和利用文化因素，注重將自身產(chǎn)品和服務(wù)與當(dāng)?shù)孛褡逦幕?、地區(qū)文化結(jié)合。正如英國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家史狄爾先生所評(píng)價(jià)的：“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場(chǎng)，是采用與美國(guó)一樣的方式。然而，當(dāng)?shù)氐那闆r，要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來(lái)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨蟆．a(chǎn)品的用途和對(duì)產(chǎn)品的接受程度，受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響，食物和飲品類(lèi)產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點(diǎn)。當(dāng)年的雞類(lèi)產(chǎn)品不能滿足香港人的要求，宣傳的概念亦不適當(dāng)。”文化因素是各國(guó)企業(yè)特別是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)走向經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)面臨的巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)必須具備識(shí)別和處理文化風(fēng)險(xiǎn)的能力，才能立于不敗之地。

（二）企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)活動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)雙方文化的直接碰撞與交流。近年來(lái)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)異?；钴S。以我國(guó)企業(yè)為例，既有一國(guó)之內(nèi)的企業(yè)并購(gòu)，也有跨國(guó)并購(gòu)，如海爾自1995年兼并青島紅星電器，到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業(yè)；2004年年末，聯(lián)想以17.5億美元的價(jià)格并購(gòu)了IBM公司的PC業(yè)務(wù)。根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易發(fā)展委員會(huì)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)企業(yè)累計(jì)以并購(gòu)形式發(fā)生的對(duì)外直接投資，從1988年到1996年年均僅有2.61億美元，從1999年開(kāi)始，并購(gòu)額逐年增加，2003年達(dá)到16.47億美元。企業(yè)并購(gòu)能夠更有效地配置社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源，然而并購(gòu)成功與否取決于多種因素。在并購(gòu)活動(dòng)中許多企業(yè)往往把注意力集中在金融財(cái)務(wù)和法律方面，很少關(guān)注組織文化可能帶來(lái)的問(wèn)題。而許多并購(gòu)案例證明，文化整合恰恰是并購(gòu)過(guò)程中最困難的任務(wù)。尤其對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)而言，面臨組織文化與民族文化的雙重風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橐粋€(gè)組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式，是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標(biāo)的某種思想體系，如果一個(gè)組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化，對(duì)于任何一個(gè)成員來(lái)說(shuō)，識(shí)別組織的目標(biāo)都將是困難的，同樣，在為達(dá)成組織目標(biāo)而努力時(shí)，判斷應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同情景做出何種行為也會(huì)是困難的。因?yàn)樵谶@種情況下，組織的價(jià)值觀直至其行動(dòng)慣例都會(huì)是模糊不清的。所以企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，如何正確評(píng)估所面臨的文化差異的基本特征及風(fēng)險(xiǎn)，探詢科學(xué)有效的管理策略，是企業(yè)并購(gòu)必須面對(duì)和解決的一個(gè)重要現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

（三）組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)

組織文化的變革、組織員工隊(duì)伍的多元文化背景會(huì)導(dǎo)致個(gè)人層面的文化風(fēng)險(xiǎn)。越來(lái)越多的組織從不同的國(guó)家和地區(qū)招募員工，廣泛開(kāi)展跨國(guó)跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作與往來(lái)，從而使組織內(nèi)部的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替，進(jìn)而在組織內(nèi)部引發(fā)多種文化的碰撞與交流。即使沒(méi)有并購(gòu)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)也會(huì)面臨組織文化與地區(qū)文化、外來(lái)文化的交流問(wèn)題以及組織文化的更新問(wèn)題。所以，由于員工隊(duì)伍多元化、組織文化變革等內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)雖然不如并購(gòu)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)顯著，但由于其具有潛伏性和持續(xù)性，也會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成十分重要的影響。

文化之所以會(huì)構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)，其根源在于文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時(shí)認(rèn)為，社會(huì)互動(dòng)或有意義的交流，以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提，它們對(duì)于跨文化經(jīng)營(yíng)與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴，因?yàn)樗麄児餐瑯?gòu)成了一種相關(guān)聯(lián)的意義體系：一個(gè)群體對(duì)一種情境共有的解釋。在經(jīng)營(yíng)管理中進(jìn)行有意義的互動(dòng)要有一個(gè)絕對(duì)的前提，即存在共同的預(yù)想。當(dāng)交流對(duì)象的預(yù)想一致時(shí)，雙方對(duì)其意義便有了相同的理解。一種特定的組織文化或職能文化不過(guò)是群體若干年來(lái)在解決所面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)時(shí)形成的自我組織的方式。文化通過(guò)人們期望的和歸結(jié)于環(huán)境所共享的意義的不同而相互區(qū)別。文化一旦形成便具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性和繼承性。每個(gè)國(guó)家、地區(qū)、組織甚至每個(gè)人都是一個(gè)文化系統(tǒng)。所以當(dāng)各種文化系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中相遇時(shí)，這種文化差異便潛在地構(gòu)成了無(wú)法避免的文化風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的文化風(fēng)險(xiǎn)若不加以控制和規(guī)避，會(huì)釀成文化沖突并導(dǎo)致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷，使企業(yè)蒙受巨大損失，最終可能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此，企業(yè)必須積極面對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn)，制定正確的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)的管理策略

（一）文化整合

文化整合不僅是影響企業(yè)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素，而且對(duì)促進(jìn)企業(yè)文化的變革具有重要作用。所謂文化整合，就是指組織要適應(yīng)外部環(huán)境、社會(huì)文化氛圍、組織制度的變化，將構(gòu)成組織文化的各異質(zhì)文化要素統(tǒng)合為一個(gè)有機(jī)整體。對(duì)于企業(yè)具體的并購(gòu)活動(dòng)而言，通常采用的文化整合策略主要有：注入型，如海爾經(jīng)常采取注入式的文化整合模式，在并購(gòu)活動(dòng)中第一步是“克隆” 海爾文化及其管理模式，使被兼并企業(yè)了解、適應(yīng)，直至自覺(jué)按照海爾的組織文化和管理模式進(jìn)行思考和行動(dòng)，從而激活“休克魚(yú)”，使其與海爾集團(tuán)融為一體。融合型，并購(gòu)雙方認(rèn)識(shí)到構(gòu)成組織的兩個(gè)或多個(gè)文化群體的異同點(diǎn)，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過(guò)文化間的相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào)，形成全新的統(tǒng)一的組織文化。促進(jìn)型，當(dāng)強(qiáng)文化與弱文化相遇時(shí)，在尊重文化差異的前提下，強(qiáng)文化吸收弱文化中合理的部分，并做出適應(yīng)性調(diào)整，使原有的文化功能更加完善。隔離型，在跨國(guó)并購(gòu)中，若雙方文化背景和組織文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)α?，在文化整合的難度和代價(jià)較大的情況下，正確識(shí)別文化差異，彼此尊重對(duì)方的文化，保持雙方文化的獨(dú)立性。

（二）跨文化培訓(xùn)

進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在全球化背景下開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)中規(guī)避文化風(fēng)險(xiǎn)的有效工具。為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同背景的員工之間的溝通與理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括：對(duì)對(duì)方民族文化及原組織文化的認(rèn)識(shí)和了解；文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；語(yǔ)言培訓(xùn)；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)；對(duì)對(duì)方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營(yíng)理念的培訓(xùn)。通過(guò)跨文化培訓(xùn)不僅可以規(guī)避文化風(fēng)險(xiǎn)，而且可以提高決策效率、促進(jìn)信息溝通、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

（三）文化審慎法（Cultural due Diligence）

文化審慎法主要用于對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的文化風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，它包含五個(gè)步驟：第一是收購(gòu)前篩選，主要任務(wù)是組建文化審慎小組來(lái)收集目標(biāo)企業(yè)文化物件、價(jià)值觀和假定方面的信息；第二是宣布收購(gòu)后的綜合性文化測(cè)評(píng)，即在第一步基礎(chǔ)上對(duì)雙方企業(yè)的組織文化、經(jīng)營(yíng)方式等進(jìn)行定量與定性分析；第三是認(rèn)知沖突、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和成本，根據(jù)第二步所收集的綜合信息，測(cè)量?jī)杉移髽I(yè)的文化差異，確定這些差異帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和成本；第四是設(shè)計(jì)并實(shí)施合并后的行動(dòng)計(jì)劃，主要任務(wù)是選擇并實(shí)施文化整合的具體策略；最后是合并后對(duì)所發(fā)現(xiàn)事實(shí)的監(jiān)控和證實(shí)，這個(gè)階段文化審慎小組要繼續(xù)關(guān)注并排解企業(yè)文化問(wèn)題，監(jiān)控整個(gè)并購(gòu)過(guò)程的有效進(jìn)行。