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【關(guān)鍵詞】 績效考核 問題 民辦培訓機構(gòu) 對策

社會經(jīng)濟的發(fā)展和人們教育觀念的進步，推動了我國民辦培訓機構(gòu)的發(fā)展。但大部分民辦培訓機構(gòu)由于教育資源缺乏，管理不規(guī)范等弊端導致其從業(yè)人員流失嚴重，競爭實力下降?；诿褶k培訓機構(gòu)的特點，影響其發(fā)展的關(guān)鍵因素是績效考核。因此，建立一個合理有效的績效管理體系對于民辦培訓機構(gòu)有著巨大的作用，加強對民辦培訓機構(gòu)的績效管理體系的研究至關(guān)重要。

一、民辦培訓機構(gòu)的特點

市場需求巨大且行業(yè)利潤高。民辦培訓機構(gòu)的大勢興起與市場需求和行業(yè)利潤關(guān)系緊密。以寧波市為例，據(jù)2016年寧波市教育局統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，寧波各種民辦教育培訓機構(gòu)已有700多家，其中少兒教育、IT、英語等是民辦培訓機構(gòu)行業(yè)的重要支柱。其中就英語這一項民辦教育培訓在寧波市場上的市值就高達1.3億元。寧波市中運營較好的民辦培訓機構(gòu)其一年的利潤大都在32%以上，有些民辦培訓機構(gòu)的利潤甚至還能達到50%以上。

技能培訓為主高端培訓為輔。個人技能提升培訓是主要目標，也是民辦培訓市場的主流。參加具體工作技能上的培訓占到培訓總量的四分之三。相對于基礎(chǔ)層次的培訓來說，高端層次的培訓雖然在市場占的份額不大，但是其需求卻越來越高。然而在很多二、三線城市，高端層次的教育培訓還處于發(fā)展的萌芽階段。

師資隊伍對企業(yè)發(fā)展影響較大。企業(yè)的發(fā)展很大程度上取決于企業(yè)的師資力量。民辦培訓機構(gòu)師資隊伍有兩特點：弱聯(lián)系和培訓娛樂化。一方面，民辦機構(gòu)與講師之間屬于弱聯(lián)系，多靠利益維持，同時對講師的依賴性大；另一方面，為了活躍課堂的氛圍，將教育的本質(zhì)拋開，過分追求娛樂化。

監(jiān)管不合理導致市場混亂。民辦培訓機構(gòu)主要管理部門一般有教育局、工商管理部門、財政局，以及教育協(xié)會等。民辦培訓機構(gòu)市場管理和批文的部門復雜，多部門聯(lián)合管理常常造成管理有空白區(qū)，重疊區(qū)，多級監(jiān)管導致培訓市場異?；靵y。

二、民辦培訓機構(gòu)績效考核現(xiàn)狀

（一）對績效考核認知模糊

較小規(guī)模的民辦培訓機構(gòu)受部門設(shè)置、管理水平影響，基本上不會有完整的績效考核的概念；在較大的機構(gòu)中，基層管理人員由于工作任務(wù)較重，公司績效考核不合理就會使其滿意度較低，忽視績效考核。一般員工對公司沒有全局把握，唯“任務(wù)”是從，對績效的考核沒有完整概念。

（二）績效指標的選擇缺乏科學性

民辦培訓機構(gòu)在績效考核過程中容易選擇不合理的績效指標。具體有兩個問題：第一，考核標準同質(zhì)化。民辦培訓機構(gòu)大都只考察員工的工作業(yè)績和工作能力，員工的品德不以考察，各個部門沒有明顯的區(qū)分；第二，績效指標缺乏彈性，可操作性不強。

（三）績效評價結(jié)果應(yīng)用過于狹窄

民辦培訓機構(gòu)過于依靠績效考核成績來評價一個員工的工作能力，而忽視了對員工其它方面的考核，績效考核僅僅用來調(diào)整員工的工資水平和獎金的標準，在對職位調(diào)整等方面完全不使用績效考核標準。

（四）考核內(nèi)容不全面

民辦培訓機構(gòu)績效考核內(nèi)容比較單一，考核結(jié)果只能顯示其員工的工作能力，而對于公司形象、員工工作氣氛、員工道德品質(zhì)、員工短期目標與企業(yè)的目標的一致性等問題沒有進行考核。

三、民辦培訓機構(gòu)績效考核對策

（一）加強機構(gòu)人員的績效考核意識

企業(yè)的管理者首先在意識上重視績效管理，在應(yīng)對難度大的管理內(nèi)容時，要調(diào)整好自己的心態(tài)，提高自己管理方面的綜合能力，為真正落實績效管理打好基礎(chǔ)；管理者要營造輕松的氛圍，鼓勵員工參與，弱化員工的階層感，強化責任感；管理者要及時做到定期的反饋，復盤，不斷強調(diào)機構(gòu)的愿景和目標。

（二）設(shè)計科學合理的績效評價方案

建立系統(tǒng)完整的績效獎懲機制。培訓機構(gòu)可以做以下兩方面努力：第一，要加大對績效獎懲方案的研究，建立“過程-結(jié)果”型的系統(tǒng)績效獎懲機制。第二，培訓機構(gòu)要建立正向的績效考核制度，多激勵，少懲罰。

績效考核理念的轉(zhuǎn)變。民辦培訓機構(gòu)要重視員工的長期發(fā)展，以人為本，讓教師感受到企業(yè)對其的重視程度，充分調(diào)動教師的工作熱情，發(fā)揮教師的教學潛能，讓教育機構(gòu)的教育質(zhì)量得到質(zhì)的改善。為了教育機構(gòu)的長遠發(fā)展，機構(gòu)要讓教師參與到績效的管理中來，通過教師的互評等策略不斷讓教師發(fā)現(xiàn)自身的問題，并及時改正，促進教師和教育機構(gòu)的關(guān)系。

（三）建立及時有效的溝通與反饋機制

考核者與被考核者溝通機制的建立。培訓機構(gòu)的績效考核者要及時將考核結(jié)果反饋給被考核者，并告知其解決問題的方法，幫助他們及時改正這些問題；同時被考核者由于身處考核政策中，對政策的執(zhí)行能力最了解，所以要給被考核者提供方便的通道以便于向考核者提供改進績效考核的建議，考核者在收到建議后要及時對被考核者作出反饋，讓被考核者有參與感和重視感?？冃Э己嗽u價系統(tǒng)和反饋系統(tǒng)的建立。培訓機構(gòu)要重視績效評價的反饋，要讓評價者了解這種公平的意識，要讓評價者根據(jù)不同環(huán)境做出最客觀的評價。具有公信力的評價才能被欣然接受。

（四）合理利用多種激勵方式

過去民辦培訓機構(gòu)一般管理人員的薪水構(gòu)成一般為“基本薪金+獎金+福利”，但未來培訓機構(gòu)在運用該薪酬模式方式時要對不同的崗位職員區(qū)別對待。例如，研發(fā)型的員工在進行教學創(chuàng)新時，就要根據(jù)其創(chuàng)新的成果來判斷其具體的酬勞；輔助型的員工在結(jié)算酬勞時，就要計算其工作時間的長短，和員工整個工作日的業(yè)績；教學型員工可以根據(jù)其課時量、課堂學生積極度和最終學生的考試情況來決定。

【參考文獻】

[1] 黃濤.關(guān)于企業(yè)人力資源績效考核新思考[J].經(jīng)營管理者，2012（9）：15-17.

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關(guān)鍵詞:外語師資培訓;終身教育;教師進修

中圖分類號:G645 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)17-0242-02

師資培訓是提高教師素質(zhì)的有效途徑和師資隊伍建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。高校要建立一支素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、相對穩(wěn)定的外語師資隊伍,除有計劃地引進新教師外,主要還是依靠對現(xiàn)有教師的培訓。因此,建立合理高校外語師資培訓機制尤為重要。

一、我國高校外語師資培訓現(xiàn)狀

改革開放以來,我國高校師資培訓工作通過不斷完善政策法規(guī)、創(chuàng)造多種類多層次的培訓形式、更新培訓觀念、建立培訓基地和網(wǎng)絡(luò)體系等一系列措施,使大批骨干教師和學科帶頭人脫穎而出,有效促進了我國高校教師隊伍整體水平的提高,基本適應(yīng)了不同歷史時期高校教學科研工作的需要。但要順應(yīng)時展,我國高校外語師資培訓工作仍須改進。

(一)培訓工作與教師個人終身發(fā)展需求不符

目前,我國高校外語師資培訓工作的層次基本上包括對青年教師進行培訓的上崗培訓班、進修班或研討班,對中年教師進行培訓的國內(nèi)訪問學者等層次,同時,還有骨干教師進修、到國外訪問等形式。這些培訓方式都是對高校外語師資進行某一層次培訓的平面形式。但這種培訓只著眼于對不同人的分層次培訓,未針對個人進行不同層次的立體培訓。高校外語教師的工作性質(zhì)和勞動特點決定了他們必須不斷的更新知識,也就意味著終身接受教育。

(二)培訓工作與教師進修需求量不平衡

隨著改革開放和教育體制改革的深入,新的人才觀念、競爭觀念、價值觀念逐漸確立,現(xiàn)行的進修模式卻限制了外語教師們的進修渴望。主要原因有:需要進修量大大超過了目前有限的培訓能力,相當一部分教師僅有一次;需要進修者所在單位在人力、經(jīng)費上不能滿足進修者的需要;培訓政策尚存弊端,如進修其間無工作量、獎金受影響、進修成績的優(yōu)劣及是否進修都與晉職無關(guān)等,不利于教師自覺進修,挫傷其積極性。

(三)培訓工作與整個社會經(jīng)濟發(fā)展脫節(jié)

教育的根本任務(wù)是為社會經(jīng)濟、文化建設(shè)服務(wù),為社會培養(yǎng),適應(yīng)社會經(jīng)濟、文化建設(shè)發(fā)展的人才。這種人才必須具備寬廣的知識面和高水平的解決實際問題的能力及新時代所必備的經(jīng)營意識和創(chuàng)造意識。而在我國許多高校中,大學或研究生畢業(yè)的外語教師統(tǒng)統(tǒng)“一錘定型”,進修的內(nèi)容往往僅限于原來的專業(yè)內(nèi)。因此,在提高教師本專業(yè)知識技能的同時,加強交叉學科課程培訓就十分急迫,而現(xiàn)行的師資培訓模式對此還未予以足夠重視。

二、國外師資培訓經(jīng)驗借鑒

當前,世界各國都認識到一個國家強盛與否主要取決于科技,科技取決于人才,人才取決于教育,教育取決于師資。經(jīng)濟發(fā)達國家十分重視師資培訓工作,正因為這些國家重視教育,重視師資的學歷和培訓,才有力地推動了其經(jīng)濟的騰飛。美國政府十分重視高等教育和教師在職教育工作,其《高等教育法》,強調(diào)了教師在職教育的重要性,還特別強調(diào)各地應(yīng)采取的措施,加強教師的在職進修,并規(guī)定:“政府應(yīng)向高等教育機構(gòu)提供訓練教師費用”。美國高校教師參加進修活動屬于個人行為,但一些高校也想方設(shè)法建立教師進修的保障機制,如保證教師有充足的研究經(jīng)費,設(shè)立培訓機構(gòu)等。美國采取了多種有效措施來強化師資培訓工作,如:嚴格評估教師;建立幫助教師提高教學水平的教育中心,并配備大型綜合性圖書館;利用多種現(xiàn)代化手段,組織有經(jīng)驗的教師傳授教學經(jīng)驗,推行聘優(yōu)汰劣的客座教授形式鼓勵競爭,促進教師自覺進修;明確規(guī)定在職培訓與日后留校任教、提薪、晉升等密切相關(guān),而這種提高貫穿其職稱晉升、獲取終身教職和贏得學術(shù)地位及社會聲望的過程之中,從而激發(fā)了教師進修提高的內(nèi)在動力。法國繼續(xù)教育法中規(guī)定:教師在職教育是繼續(xù)教育的一部分;繼續(xù)教育是政府政策的一部分;受繼續(xù)教育是教師的權(quán)利;一定的服務(wù)年限之后,教師享受一定時間的進修假;以教師工資總額的5%用于教師的進修費。再如日本,眾所周知,日本是通過發(fā)展教育起家的發(fā)達國家。1949年公布的日本《教育公務(wù)員特別法》規(guī)定教師在不影響教學工作的情況下,經(jīng)領(lǐng)導批準可以脫產(chǎn)進修。為了適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展?jié)M足社會需求,1991年日本提出“確定教職員身分、使教職員制度民主化;實行新教師試用期;規(guī)定國立大學、大學院的教員,必須具備博士學位,同時必修教學法;獎勵教職員,自主的進修、增加進修休假期;各高校保障進修經(jīng)費等等?！?/p>

縱觀世界各國,高校師資培訓工作越來越引起人們的高度重視,同時,也確立了師資培訓工作在教育發(fā)展事業(yè)的地位和作用。我們應(yīng)該借鑒國外的先進培訓經(jīng)驗,結(jié)合中國實際,建立具有中國特色的教師培訓進修機制。

三、建立合理外語高校師資培訓機制

針對我國目前高校外語師資培訓工作中的問題,可以通過以下幾點來建立合理的高校外語師資培訓機制。

(一)更新理念,引入終身教育思想

自1968年以來,終身教育已成為聯(lián)合國教科文組織在教育領(lǐng)域活動的指導原則和一項教育的戰(zhàn)略決策。許多國家已把終身教育作為教育改革的“總政策”。我國高校師資培訓工作要適應(yīng)這一變革,承擔起對高校教師進行終身教育的重任。為此,高校外語師資培訓工作就必須從對不同的人進行不同層次的教育轉(zhuǎn)向?qū)σ粋€人進行多層次的終身教育。唯其如此,才能促進教師的全面發(fā)展。從教師的個人角度來說,要適應(yīng)社會發(fā)展,也必須終身受教育,不斷加強自己的思想品質(zhì)、知識能力的培養(yǎng)。

(二)“量身定做”式培訓,提高教師進修動力

“量身定做”是根據(jù)外語教師及其所在單位的實際需求,制定培訓內(nèi)容和計劃,充分體現(xiàn)“以人為本”、“以培訓對象為中心”的培訓理念。美國高校教師進修的“市場化機制”與美國發(fā)達的市場經(jīng)濟相一致,最大的優(yōu)點是解決了教師參加進修的動力問題。我國高校教師培訓過多地依賴于組織,教師參加進修的亦有一些迫于無奈。因此,我國高校外語師資培訓工作在保持原有特色與優(yōu)勢的基礎(chǔ)上要進行改革,逐步轉(zhuǎn)換教師培訓機制,把進修滲入教師的內(nèi)在需求結(jié)構(gòu)之中,以教師聘用標準、教師評估標準等來規(guī)范教師職業(yè)行為,從而形成政府、學校、教師共同分擔教師培訓的義務(wù)與費用的市場化機制。

(三)加強“綜合化”培訓,密切與社會的聯(lián)系

高校外語師資培訓工作一直是以專業(yè)性、基礎(chǔ)性培訓為主,這誠然是必要的。但要適應(yīng)時展,對教師的培訓就要“綜合化”――要擴展知識領(lǐng)域,改善知識結(jié)構(gòu),加快知識更新。繼續(xù)加強專業(yè)基礎(chǔ)的培訓,鞏固深化專業(yè)知識;進行邊緣、交叉學科培訓,拆除專業(yè)壁壘,實行文理滲透,擴大知識面,拓展應(yīng)用范圍;進行尖端學科的培訓,跟蹤世界先進水平;注重理論聯(lián)系社會實踐,改變封閉式培訓,在動態(tài)中進行培訓,強化教師參與意識、競爭意識,根據(jù)經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的需要,及時調(diào)整自己的知識結(jié)構(gòu)。

總之,高校外語教師培訓工作是一項急迫而長期的戰(zhàn)略任務(wù),是一項多層次、多分支、多網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)工程。政府、學校、教師都要把它當成份內(nèi)之大事,盡心盡力,盡職盡責,努力建立一整套科學合理的培訓機制,以適應(yīng)科技、經(jīng)濟發(fā)展對教育事業(yè)提出的時代要求。

參考文獻:

[1] 韓明.加強高校師資培訓管理的思考[J].華南師范大學學報, 2002,(3).

[2] 劉劍虹.教育部高校師資培訓與管理考察團赴美考察報告[R].高等師范教育研究, 2000,(4).

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[4] 唐亞厲.創(chuàng)新高峻師資培訓模式的構(gòu)想[J].中國高校師資研究,2008,(6).

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Thinking of establishing the foreign language teacher training mechanism in colleges

WANG Rui-zhuo

(Harbin commerce university,Harbin 150028,China)

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事業(yè)單位有社會公益的性質(zhì)，是不以營利為目的從事教育、文化、衛(wèi)生以及科技等事業(yè)的社會服務(wù)性組織。所以事業(yè)單位人力資源績效水平就由人員為社會提供公共服務(wù)時創(chuàng)造的價值與福利來決定，這樣的績效考核指標很難明確、量化、考量，也難以激勵職工發(fā)揮主觀能動性，阻礙單位發(fā)展。因此，事業(yè)單位科學開展人力資源績效考核工作是必然選擇。

一、事業(yè)單位開展人力資源績效考核的重要性

在市場經(jīng)濟條件下，事業(yè)單位要想快速健康發(fā)展，就必須重視自身建設(shè)，完善建立績效考核制度，有序開展績效考核工作，促使各部門及職工能各司其職，從而使單位始終處于良性運作狀態(tài)，使群眾獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)。所以開展人力資源績效考核工作對事業(yè)單位而言至關(guān)重要，其重要性具體體現(xiàn)在三個方面：

一是夯實人力資源管理基礎(chǔ)。對事業(yè)單位人力資源管理而言，績效考核的作用尤為明顯。事業(yè)單位主要實行聘任制，績效考核的作用逐漸體現(xiàn)出來，通過量化考核提高單位聘用人員的質(zhì)量。同時，事業(yè)單位可借助績效考核直觀性評估職工的職業(yè)道德、職業(yè)技能，掌握職工基本狀況，并據(jù)此進行科學的人力資源管理，合理分配任務(wù)，使事業(yè)單位獲得發(fā)展助力。二是明確職工勞動報酬標準。通過開展績效考核工作，事業(yè)單位能量化評估每一名職工，據(jù)此分配勞動報酬[1]?？冃Э己撕褪聵I(yè)單位職工的報酬、工資等掛鉤，職工多了一些浮動工資，形成崗位、薪級以及績效工資的報酬形式，提高職工在日常工作中的熱情與積極性，提高事業(yè)單位人力資源管理效率，更加公平地分配薪資。三是提供單位職工培訓參考。培訓職工是事業(yè)單位重要的人力資源管理內(nèi)容，通過績效考核就能明確認識職工的工作實際，制定更有針對性的職工培訓內(nèi)容，使培訓過程不斷趨于合理、結(jié)果更加有效，從而促使職工掌握工作技能，提高專業(yè)素質(zhì)。

二、事業(yè)單位開展人力資源績效考核工作的路徑

（一）明確績效考核工作標準

績效考核工作標準是事業(yè)單位科學、有效而全面地開展人力資源績效考核工作的基本保障，是績效考核體系切實可行的基本要求[2]。針對事業(yè)單位人力資源績效考核工作的標準，務(wù)必要明確兩點，一是衡量績效考核主體的工作，二是考核主體在績效考核指標體系中要實現(xiàn)量化指標考核。如事業(yè)單位某個崗位的績效考核指標標準應(yīng)羅列該崗位職工的工作任務(wù)，依托考核工作檢驗職工完成工作任務(wù)的情況，達到相應(yīng)考核水平。所以人力資源績效考核工作的開展需明確標準并適當調(diào)節(jié)，避免因標準過高而脫離職工崗位實際，或因指標超過職工能力水平而使職工望而生畏，形成消極怠工的態(tài)度。但考核標準過低又難以激發(fā)職工的積極工作態(tài)度。因此，事業(yè)單位要選擇指標定義、計算等方法，按照單位績效考核的實際情況，有機結(jié)合績效考核工作指標與日?？冃Ч芾恚纬墒聵I(yè)單位評價各部門在績效考核期內(nèi)的績效考核工作水平的依據(jù)，促使各部門主動朝著各自的績效考核工作方向不斷改進，共同為單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而努力。

（二）建立健全戰(zhàn)略薪酬體系

戰(zhàn)略薪酬這一理論將薪酬提升高事業(yè)單位的戰(zhàn)略高度，站在戰(zhàn)略層面思考單位應(yīng)采取什么樣的薪酬管理系統(tǒng)與策略來支撐自身競爭戰(zhàn)略，獲取競爭優(yōu)勢。而福利也是組成薪酬項目的重要內(nèi)容，一般被人們稱為間接薪酬，建立健全戰(zhàn)略薪酬體系對事業(yè)單位有效開展人力資源績效考核工作有重要意義[3]。事業(yè)單位在設(shè)計薪酬時必須綜合考慮外部、內(nèi)部以及員工之間的公平因素。職工傾向于比較自己的產(chǎn)出-投入比和他人的產(chǎn)出-投入比，以此判斷公平。投入涵蓋職工認為他們帶給事業(yè)單位的豐富成分，包括教育、資歷、工作經(jīng)驗以及承諾、忠誠、時間、努力、工作績效、創(chuàng)造力等；產(chǎn)出則是職工覺察到從事業(yè)單位獲得的報酬，涵蓋直接工資、獎金、福利以及工作安全、心理報酬、社會報酬等。公平實際上是職工的主觀感受之一，統(tǒng)一的難度很大，因而事業(yè)單位的人力資源管理者要認真研究公平的問題，站在長期吸引優(yōu)秀人才、留住人才的角度，采取有效的、水平較高的薪酬策略，提高單位人力資源績效考核工作質(zhì)量。

（三）注重應(yīng)用績效考核結(jié)果

為提高人力資源績效考核工作的有效性，事業(yè)單位可向各部門領(lǐng)導轉(zhuǎn)移教育職工、培訓職工的責任，把現(xiàn)場監(jiān)督與管理者變成職工教育培訓的擔當者與直接責任人，從而使現(xiàn)場監(jiān)督與管理者在擔負工作責任的同時培訓并督促下屬更好地完成工作。而績效考核是直接銜接職工工作與教育培訓的唯一中介，也就是通過績效考核銜接職工工作與教育培訓，實現(xiàn)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用。一是將對本部門職工的指導、教育、培訓變成部門管理人員的責任，并列入考核范疇；二是把考核本部門職工的過程變成對職工的指導、教育、培訓過程，即崗位教育與培訓；三是積累日?？己私Y(jié)果，包括個人工作成績、能力等記錄，以及領(lǐng)導的指導情況、教育與培訓情況、個人努力的結(jié)果與希望等，并將其交給培訓部門，為事業(yè)單位開發(fā)人力資源提供第一手素材；四是按照每一個職工的工作情況、崗位教育培訓情況，由培訓部門進行分析，依據(jù)事業(yè)單位總體要求合理制定并嚴格實施教育培訓計劃；五是務(wù)必要明確績效考核的地位，考核職工的工作，并在工資、獎金、晉升以及教育培訓等工作中應(yīng)用考核結(jié)果。

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關(guān)鍵詞:拓特廠;績效考核;反饋運用;動態(tài)管理

中圖分類號:F275文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)25-0169-02

隨著市場經(jīng)濟體制的完善與勞動人事制度的深化改革,人力資源管理已經(jīng)成為了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵因素,而績效考核是人力資源開發(fā)與管理的關(guān)鍵與基礎(chǔ)。績效考核可以建立管理者與員工之間的溝通渠道,改善上下級之間的關(guān)系。依據(jù)績效考核結(jié)果,企業(yè)主管人員通過各種渠道將考核成績反饋給員工,對員工的成績給予表揚或獎勵,對員工工作中的不足給予指正并表達出對員工今后的期望與發(fā)展要求,同時主管人員也要聽取被考核員工的解釋和申訴,及其對管理層,對工作以及對組織的看法、要求和建泌,幫助被考核員工制定個人發(fā)展計劃。因此,績效考核就起到了上下級溝通的橋梁作用。研究和確保我國企業(yè)績效考核中的反饋與結(jié)果的運用,既是增強企業(yè)人力資源競爭力的需要,也是保證企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn),提高企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的需要,對改善和提高我國企業(yè)的管理水平和管理成效,確保企業(yè)各項經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)具有重大意義。

1拓特廠概況

大屯煤電(集團)有限責任公司屬有大型國有企業(yè),年銷售收入近20億元,其下屬的上海大屯能源股份有限公司股票2001年在上交所上市發(fā)行。大屯煤電(集團)有限責任公司上個世紀70年代初由上海市投資興建,成為支持上海經(jīng)濟發(fā)展的能源基地。拓特廠是上海大屯能源股份有限責任公司的下屬企業(yè),始建于1970 年10月,是公司最早興建的二級單位,其前身是大屯煤礦工程指揮部機修總廠。拓特廠全廠占地面積152700平方米,固定資產(chǎn)5900余萬元。各類生產(chǎn)加工設(shè)備380余臺套,現(xiàn)有職工970余人,其中、工程技術(shù)人員72人,主要生產(chǎn)設(shè)備878臺,全廠占地面積16.2萬平方米。

2考核結(jié)果反饋對績效考核的影響

但是在這個考核系統(tǒng)中,考核結(jié)果的反饋是績效考核中最容易讓人忽視和不愿意去做的一個環(huán)節(jié),其目的是為了實現(xiàn)對員工的獎懲、激勵和培訓的功能。因此,是否做到、做好這一環(huán)節(jié),并把這一環(huán)節(jié)與員工的培訓與發(fā)展緊密聯(lián)系起來,會影響績效考核的最終結(jié)果。然而事實上,對于大多數(shù)管理者來說,最讓人頭疼的事情莫過于向員工,尤其是考核結(jié)果不理想的員工提供績效考核反饋。

當前績效反饋一般有兩種形式:一是考核意見認可,二是考核面談。在考核面談過程中,為避免前述負面結(jié)果的發(fā)生,考核者與被考核者事先都應(yīng)該做好溝通前的準備工作。另外,考核者還需掌握一些反饋面談的技巧,如對考核對象先肯定、后否定法;反饋負面信息時對事不對人;反饋有針對性而不是泛泛而談;反饋及時、持續(xù);反饋時注重員工的參與,注重與員工的交流溝通,允許員工暢所欲言地發(fā)表意見等。值得再次強調(diào)的是,由于績效反饋的主要目的之一是改進員工的工作績效。因此,反饋不僅僅是指對員工提出其績效不足之處,還應(yīng)該能找出導致不足的原因,發(fā)現(xiàn)員工需要培訓的方向,并對如何改進和提高工作績效提供建議和支持,從而開發(fā)員工的潛能,促進員工能力的提升和未來發(fā)展。此外,員工在經(jīng)過培訓、改進之后,可對其再次進行考核,就可以對培訓工作進行總結(jié)、評價,也可以相應(yīng)地評價考核反饋的有效性。卓有成效的績效反饋面談,不僅使員工感到考核的公平性,管理者的可信件,而且在面談結(jié)束后,員工心情大多為之一振,對自己有待改進的方面能心平氣和地接受,并決心努力予以改進。

3當前拓特廠績效考核反饋和結(jié)果運用存在的問題

大屯公司拓特機械制造廠針對自身的情況開展工作。一是公司內(nèi)部市場容量小與企業(yè)基礎(chǔ)薄弱,難以適應(yīng)本廠生存發(fā)展的需要;二是工作量的季節(jié)性不均衡與修造質(zhì)量難以保證;三是職工隊伍素質(zhì)不高,難以適應(yīng)建設(shè)安全高產(chǎn)高效工廠的需要;四是企業(yè)發(fā)展難以滿足增加職工收入的需要;五是裝備工藝落后,產(chǎn)品技術(shù)含量低,核心競爭力弱,難以企業(yè)開拓外部市場的需要;六是管理粗放,生產(chǎn)秩序混亂,安全事故、質(zhì)量事故時有發(fā)生,生產(chǎn)效率低等一系列問題,經(jīng)過認真研究,廠上下一致,齊心協(xié)力組織實施“績效工程建設(shè)”?！翱冃Чこ探ㄔO(shè)”主要是通過改進生產(chǎn)工藝和設(shè)施,為保證產(chǎn)品質(zhì)量、開拓市場提供硬件支持;自主創(chuàng)新,拓外搶內(nèi)求發(fā)展;合理配置資源,均衡生產(chǎn),保質(zhì)量;抓教育培訓工作,提高職工整體素質(zhì);抓安全文化建設(shè),保障安全生產(chǎn);管理精細化,考核獎懲制度化等方面,經(jīng)過三年的不懈努力,取得顯著效果。但是這個考核制度中,績效考核反饋和結(jié)果運用存在以下問題:

3.1溝通不暢

在對公司的調(diào)查中,我們發(fā)現(xiàn),30.20%的被調(diào)查對象對“在績效考核后,要求管理人員與員工就績效考核的結(jié)果進行面談”雖然有正式的要求,但是并沒有要求做書面記錄;40.60%的被調(diào)查對象對“在績效考核后,要求管理人員與員工就績效考核的結(jié)果進行面談”沒有正式的要求。在年底正式績效考核后,為了保證員工認同績效考核的結(jié)果,并通過管理人員與員工的雙向溝通發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有績效管理/考核體系的不足,管理人員很有必要就績效的考核結(jié)果與員工進行正式的面談。但是,從調(diào)查結(jié)果來看,很大一部分企業(yè)并沒有這樣的要求。這類企業(yè)往往注重考核結(jié)果,卻忽視考核結(jié)果的反饋?？己私Y(jié)束了,就將結(jié)果束之高閣,并沒有對結(jié)果進行分析,以用來改善企業(yè)現(xiàn)有管理中的不足,這最終導致績效考核流于形式,失去其存在的價值和意義。這一調(diào)查同時也告訴我們,目前我國企業(yè)的績效考核體系還很不規(guī)范,有待進一步完善。

3.2缺乏培訓發(fā)展計劃

調(diào)查結(jié)果表明,有70.0%的被調(diào)查的高層沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃;71.5%的中層管理者沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃;78.25%的普通員工沒有正式的、書面的培訓發(fā)展計劃。作為人力資源管理系統(tǒng)的其中兩個環(huán)節(jié),考核與培訓發(fā)展必須協(xié)調(diào)統(tǒng)一,齊頭并進。考核為員工培訓發(fā)展提供依據(jù),員工取得進步、獲得發(fā)展是考核的根本目的之一。但從上述調(diào)查結(jié)果可以看出,我國企業(yè)普遍還沒有重視各級人員的培訓發(fā)展計劃的制定。這一“只重產(chǎn)出,忽視培養(yǎng)與培訓”的做法極有可能會給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來先天性的不足。

4加強拓特廠績效考核反饋和結(jié)果運用的對策

4.1進行有效的績效反饋與溝通

考核之后的績效反饋與溝通一定要及時、持續(xù)并具有技巧,這樣便可及時消除被考核者的緊張、猜疑、抵制等不良情緒。進一步說,就是指通過考核一旦發(fā)現(xiàn)問題,要及時告知被考核者并與之進行交流,從而迅速處理和改進不足。雖然很多考核者認為把不好的考核結(jié)果告訴被考核者是殘忍的、也是很得罪人的,但如果能技巧地與被考核者進行及時的交流和溝通,常常能對被考核者及組織的發(fā)展都有著極大的促進作用。要將績效反饋與員工的培訓和發(fā)展聯(lián)系起來。反饋的目的是為了員工了解自己的不足之處,并通過交流,找出改進不足的方法,從而使員工達到能力與工作績效的提升。要注重為員工建立一個考核上訴系統(tǒng)。由于考核中不可避免會產(chǎn)生一些偏差,要保證考核結(jié)果的公平、工接和令員工心服口服,就應(yīng)該允許員工在得知反饋信息后進行上訴或解釋,從而消除因考核失誤造成的員工不滿情緒或沖突。

4.2加強績效考核后的培訓工作

績效考的實施必須有一定的基礎(chǔ)前提,即工作分析及其形成的明確崗位職責,這也是人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。只有通過工作分析,明確崗位職責,才能據(jù)此制定每一職位的關(guān)鍵績效指標,才有可能針對不同的員工或團隊進行其工作行為的考核,判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間的匹配度,并以此作為績效的考核標準。因此,要想有效地進行績效考核與管理,必須首先有清晰的職位描述信息。同時由于績效考核的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢與不足,進而改進和提高績效,因此培訓開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。在績效考核之后,主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀,結(jié)合被考核者個人發(fā)展愿望,與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中的待改進的方面,設(shè)計整體的培訓開發(fā)計劃,并幫助主管和員工共同實施培訓開發(fā)。

4.3權(quán)變把握績效考核與管理

一個有效的績效考核,絕對是一個權(quán)變的管理活動。適合就是最好的,上述績效考核中的考核制度、考核者、考核方法等都需要根據(jù)環(huán)境的變化而做出相應(yīng)調(diào)整,它們的確定絕對是一個權(quán)變且靈活的過程,也是績效考核的核心。最常見的是一個組織在其不同發(fā)展時期,往往會根據(jù)當時的具體經(jīng)營目標,隨著工作的性質(zhì)、任務(wù)、目的、地域、宏觀環(huán)境等的變化來定組織績效考核系統(tǒng)的考核內(nèi)容、考核標準、考核方法等。

5加強拓特廠績效考核反饋和結(jié)果運用的效果

通過績效工程建設(shè),拓特廠2007年順利實現(xiàn)了第一個績效建設(shè)目標,并取得良好的開局,生產(chǎn)規(guī)模上了一個新臺階,部分新開發(fā)產(chǎn)品實現(xiàn)批量生產(chǎn),固定資產(chǎn)凈值達0.7億元,廠區(qū)面積16萬平方米,廠房面積8.5萬平方米,有效地提高了我廠制修能力,四年來年均產(chǎn)值增長50%左右。

總之,績效考核是一個涉及制度、人和技術(shù)等多個層面的管理過程。管理者必須確?？冃Э己讼到y(tǒng)具有明確的目標導向,有針對性地選擇合適的考核方式,正確評價員工的工作,努力減少制度、環(huán)境及種種人為因素可能對考核工作的負面影響,以達到激勵和開發(fā)員工,提升工作績效的目的,從而實現(xiàn)績效考核的有效性。

參考文獻

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[3] 2007中國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調(diào)查.中國人才開發(fā)網(wǎng),2008.

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績效考核辦法也被稱為“考績”或業(yè)績考評，它是運用各類科學合理的定量或定性的方法，針對于企業(yè)每位在崗員工具體的工作內(nèi)容，進行工作成果和效果的考核，并對企業(yè)貢獻進行評價，起到激勵員工工作積極性，提升企業(yè)整體效益的有效辦法。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。在企業(yè)中進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。

2 績效考核在企業(yè)管理中的作用

2.1績效考核是制訂人力資源規(guī)劃的依據(jù)

通過績效考核，我們可以得到員工工作績效的信息，而這些信息正是企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的重要信息來源。通過績效考核我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中存在或潛在的一些問題，這有利于我們進一步完善下一階段人力資源規(guī)劃，使我們的人力資源規(guī)劃更加科學，更加切合實際。

2.2績效考核是決定員工調(diào)配和職位變動的依據(jù)

要想判斷員工的德才狀況、長處短處，進而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過考核，對員工360度的知識維度、能力維度、態(tài)度維度和關(guān)鍵績效維度等進行客觀評價，并在此基礎(chǔ)上對員工的能力和專長進行推斷。也就是說，績效考核是"知人"的主要手段，而"知人"是用人的主要前提和依據(jù)。

2.3績效考核是進行員工培訓的依據(jù)

員工的培訓開發(fā)是人力資源投資的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業(yè)發(fā)展的一項戰(zhàn)略性任務(wù)?？冃Э己丝梢詾槠髽I(yè)對員工的全面教育培訓提供科學依據(jù)，知道哪些員工需要培訓，需要培訓哪些內(nèi)容，使培訓開發(fā)做到有的放矢?？冃Э己艘环矫婺馨l(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處給予發(fā)揚；另一方面也可以查出員工在知識、技能、思想和心理品質(zhì)等方面的不足，使培訓開發(fā)工作有針對性的進行。

2.4績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量?？冃Э己藶樾匠攴峙涮峁┮罁?jù)，進行薪資分配和薪資調(diào)整時，應(yīng)當根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，建立考核結(jié)果與薪酬獎勵掛鉤制度，使不同的績效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，形成進取的組織氛圍。

3 施工企業(yè)在績效考核中存在的問題

3.1缺乏完善的考核體系

施工企業(yè)要在激烈的市場競爭中立足，會將投標、中標、建設(shè)作為企業(yè)的首要重任，企業(yè)管理人員也會將幾乎所有的精力投入到中標和工程建設(shè)工作中，往往忽視了企業(yè)績效考核的重要性，并且未能建立一套科學完整的績效考核體系，即使建立了考核制度，也常常存在執(zhí)行不到位、“走過場”似的考核工作，實際上并沒能真正發(fā)揮績效考核的作用。

3.2績效考核指標設(shè)計不當，考核結(jié)果不良

一是企業(yè)在績效考核指標設(shè)計時，追求的數(shù)量而非質(zhì)量，求全而無重點。如對工程部的績效考核分：態(tài)度10項、能力10項、品德10項等，共50項，也許花費了許多精力來設(shè)計和實施這些績效考核，可實施這些績效考核后對企業(yè)并無效益。二是不容易量化的指標容易受主觀因素影響，比較難真正反應(yīng)員工的工作效果。三是空泛的定性指標權(quán)重過大，定量指標權(quán)重偏小。

3.3績效在考核和評價時有失公平、公正

由于施工企業(yè)的多數(shù)員工經(jīng)常都在項目工地工作，不能經(jīng)常和及時參與到績效考核工作中來，首先會導致企業(yè)人力資源在績效考核指標的設(shè)計上缺乏合理的基礎(chǔ)，其次是考核缺乏必要的監(jiān)督，使得考核結(jié)果存在主觀影響，有失公平性和公正性。

4 完善施工企業(yè)績效考核的對策

4.1提高對績效考核的重視

企業(yè)高管層不從思想上重視績效考核的實施，績效是做不好的。高管層正確的績效理念和文化是確?？冃w系落地的思想保障。只有他們重視起來，并要求各級管理干部將績效融入到日常管理中，將績效視為管理的有效工具，而不是額外的負擔。這樣績效考核體系才能有效運行。績效考核體系是個系統(tǒng)工程，從上到下，從下到上，都要參與。都要考核，都要評價。公司，部門，崗位績效目標的設(shè)定，績效計劃的制訂，績效考核的方式，績效結(jié)果的應(yīng)用執(zhí)行、績效激勵等都需要各階層管理者愿意去做，樂意去做，并認為績效考核確實是他工作的好工具，管理的好幫手，員工業(yè)績體現(xiàn)的好辦法。

4.2設(shè)計科學的績效考核指標體系

為了全面評價員工的績效水平，在設(shè)計績效考核指標體系時，主要從關(guān)鍵業(yè)績指標、工作任務(wù)、能力態(tài)度、例外指標等四個方面構(gòu)建指標。根據(jù)具體的崗位特點設(shè)計相應(yīng)的指標，不同的部門、不同的崗位承擔不同的任務(wù)，對企業(yè)的作用也不同，做績效考核設(shè)計時，應(yīng)根據(jù)每個部門、崗位特點來設(shè)計，而不是所有崗位都用一樣的指標。比如對經(jīng)營部的績效考核應(yīng)該根據(jù)標的價格預(yù)算準確性、標書制定廢標率等，對施工部門的績效考核應(yīng)該根據(jù)工程建設(shè)質(zhì)量控制優(yōu)良度、安全生產(chǎn)達標率、工期達標率等進行考核。不同的崗位指標完全不同，這樣設(shè)計指標才能真正反應(yīng)部門對企業(yè)的價值。

4.3完善企業(yè)的績效管理流程

一個完整的績效管理過程，不僅僅包括績效考核，而是包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環(huán)節(jié)。在績效管理實施時，不僅要做好績效考核，更重要是要做好績效管理。通過績效管理不斷循環(huán)的整體，促使員工和組織績效水平不斷提高，實現(xiàn)員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的“雙贏”。

在編制績效計劃時，企業(yè)管理人員要充分與員工溝通，建立一個讓上下級都認同的績效管理計劃，并就考核指標、標準、權(quán)重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)。

在績效實施時，要定期進行績效面談，通過上下級持續(xù)不斷的溝通，上級了解員工的工作進展情況，給予指導和幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏，確保績效目標的實現(xiàn)。在績效考核時，依據(jù)績效計劃制定的考核指標和標準，上級對員工的工作進行考評。在績效反饋時，員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現(xiàn)，共同制定員工的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)。

篇6

1.1企業(yè)績效管理委員會作為企業(yè)績效管理的決策機構(gòu)，由企業(yè)領(lǐng)導班子成員組成，主要職責包括：(1)審批企業(yè)部門績效管理整體方案、制度和工作辦法；(2)召開企業(yè)績效評估會，評定部門績效完成情況；(3)監(jiān)督企業(yè)各部門績效管理體系執(zhí)行情況。1.2人力資源部作為企業(yè)績效管理體系的組織者，負責各部門績效管理工作整體的組織和協(xié)調(diào)，主要職責包括：(1)制定和修訂部門績效管理辦法，并對績效考核相關(guān)辦法的實施進行監(jiān)督和指導；(2)組織部門績效管理工作實施，包括績效計劃簽訂、組織績效回顧與指導、組織績效評估和反饋等；(3)組織企業(yè)和部門層面的績效評估會并全程參與，協(xié)調(diào)、監(jiān)督、記錄會議過程，貫徹落實部門績效考核原則；(4)負責受理績效申訴，并組織申訴調(diào)查；(5)管理績效考核相關(guān)文件、資料及檔案；(6)組織開展各級管理人員的績效管理技能培訓，為管理人員在績效管理工作中提供指導與協(xié)助；(7)負責績效考核結(jié)果在薪酬、晉升、培訓等方面的應(yīng)用和實施。

2績效管理不僅是企業(yè)績效管理委員

會和相關(guān)部門的職責，也是所有部門和全體員工的職責2.1考核者主要職責：(1)與被考核者開展績效面談，協(xié)助其擬定績效考核指標、權(quán)重和目標值；(2)定期與被考核者進行績效回顧，給予被考核者必要的績效指導和資源保證，支持其完成績效目標；(3)在充分溝通的基礎(chǔ)上，公正、客觀開展績效考核，評估被考核者的績效表現(xiàn)，并及時將績效結(jié)果反饋給被考核者，并指出不足和改進意見；(4)參加相關(guān)的績效管理技能培訓。2.2被考核者主要職責(1)在直接上級的指導下完成個人或本部門績效計劃；(2)積極反饋個人工作中遇到的問題、困難和需要上級給予的支持；(3)認真同直接上級坦誠溝通工作成績、不足和改進計劃。

3績效管理運作機制

績效管理運作機制包括四個核心環(huán)節(jié)：績效計劃、績效回顧與指導、績效評估和績效結(jié)果反饋。3.1績效計劃考核期初，根據(jù)各部門職能分工將企業(yè)年度工作落實到每個部門，形成各部門的績效目標，然后將部門指標按照各崗位的核心職責分解至部門員工；3.2績效回顧與指導考核期開始后，各部門根據(jù)制定的績效指標開展工作?？己似谥?，考核者與被考核者需開展績效面談，對工作完成情況進行回顧，加強過程監(jiān)督和指導，提出發(fā)現(xiàn)的問題并督促相關(guān)部門及時改進；3.3績效評估考核期末開始績效評估工作，對部門、干部和員工的年度工作完成情況進行評價，確定績效結(jié)果；3.4績效結(jié)果反饋與應(yīng)用考核結(jié)束后，將考核結(jié)果反饋給被考核對象，肯定成績、分析問題、提出不足和改進建議。同時將考核結(jié)果與員工薪酬、晉升和培訓等掛鉤。

4績效考核主體設(shè)計原則

4.1直接了解根據(jù)考核內(nèi)容選擇考核方，選取最直接了解被考核者工作的考核主體，從而提高考核結(jié)果的合理性和公平性；4.2績效負責考核主體除對被考核者績效進行評價外，還負責績效計劃制定、績效回顧和總結(jié)、對被考核者提供績效輔導以及反饋績效結(jié)果，關(guān)注被考核者長期發(fā)展；4.3公平公正通過引入績效評估會機制，緩解由于不同考核主體而對被考核者評分尺度不一的情況；考核主體主要負責初步評估結(jié)果，最終的績效結(jié)果需結(jié)合績效評估會結(jié)果最終確定。

5績效考核指標的定義

績效考核指標是通過對組織內(nèi)部各項流程的開始、過程和結(jié)束的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、計算，衡量流程績效的一種目標式管理指標，以反映和支持企業(yè)整體戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，并用于績效評價與業(yè)績改善。

6部門績效考核指標體系

部門績效考核指標根據(jù)考核層面不同，分為部門績效考核指標、干部績效考核指標和員工績效考核指標三類。

7部門績效考核指標

部門績效考核指標包括部門關(guān)鍵績效、年度重點工作、內(nèi)部滿意度和加減分項四類。

8部門績效考核主體及指標評價方法

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關(guān)鍵詞：人力資源  績效考核  問題  對策

        1 績效考核的概述

        1.1 績效考核的內(nèi)涵 績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進行收集、分析評價和反饋的過程?？冃Э己酥饕哂腥矫娴男再|(zhì)，包括員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”。績效考核的主要內(nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”，來相應(yīng)評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。

        1.2 績效考核的意義 績效考核在人力資源管理中占據(jù)核心地位，是有效管理員工的基本手段。因此研究績效考核具有重要的意義。

        首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據(jù)。只有正確的衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經(jīng)過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據(jù)。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發(fā)揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長?？冃Э己说慕Y(jié)果可以決定獎懲的類別，可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身不足，給員工一個明確的目標，提高員工工作的積極性，更好完成工作任務(wù)，從而提高企業(yè)的競爭力。

        2 企業(yè)人力資源績效考核存在的問題

        2.1 績效考核中被考核對象問題 績效考核中被考核者對績效考核體系的認識不足，認為這只是人力資源一個部門的事，缺乏企業(yè)整體的概念。目前很多企業(yè)都存在類似的問題，認為績效管理師人力資源部的職能所在，其他被考核部門只是協(xié)助、配合其做好相應(yīng)的工作即可。因此在自評中出現(xiàn)一些問題，比如給自己部門評分很高，給其他部門評分或高于常態(tài)或低于常態(tài)，這些都有失公正。這些問題的出現(xiàn)都大大影響了績效考核的成效，背離了績效考核的初衷。

        同時，各個部門對績效考核不夠重視，彼此意識不到位，被考核員工對績效考核的原因及目的等沒有明確的了解，對于績效考核制度的建立，指標的選取等等沒有很好的關(guān)注，也不關(guān)心，只是一味被動的接受。

        2.2 績效考核中考核者問題 企業(yè)人力資源部門組織考核的考核者素質(zhì)高低不一，良莠不齊。沒有進行相應(yīng)的考核培訓，不具備相應(yīng)的考核資質(zhì)，考核者的態(tài)度就容易不客觀，而在考核中考核者就容易受主觀個人意愿影響，評價隨意，難以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察業(yè)績時，一些員工就會因為某些自己特別突出的專長，而掩蓋了其他的缺點和不足，從而使考核者放松了考核要求，使得考核出現(xiàn)偏差，影響考核結(jié)果。

        2.3 績效考核體系自身問題 首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。當企業(yè)環(huán)境缺乏公平合理性的時候，考核如同不考核。尤其是當在考核還沒有完成時，考核結(jié)果已經(jīng)確定。這些都會給被考核員工一個印象就是績效考核只是走過場，根本不是對這一段時間的工作結(jié)果的考核。這樣大家就會視考核為無物，喪失了考核的意義。

        其次，績效考核體系的建立沒有經(jīng)過全體員工溝通，使得設(shè)計的考核方法、指標、制度與企業(yè)的實際情況不符，同時因為企業(yè)一直在發(fā)展與變化，而考核體系卻沒有跟上企業(yè)的發(fā)展，調(diào)整不及時。

        再次，還有一些經(jīng)常遇到的問題就是考核缺乏明確的指導目標、指標設(shè)置不客觀、缺少績效考核的培訓指導，這些都致使績效考核的指導思想、考核程序不被員工所理解采納，取而代之的是員工埋怨、與考核者爭執(zhí)、消極抵抗和越級反應(yīng)等等。更有甚者，連考核者都不清楚自己考核的目的和原因。

        最后，對于績效考核結(jié)束后產(chǎn)生的結(jié)果利用不夠。在考核結(jié)束后，理應(yīng)將考核結(jié)果公布，實現(xiàn)上下級的雙向互動，共同制定以后的工作方案。但是目前的狀態(tài)是考核結(jié)果不公開，考核過程走過場，導致了考核結(jié)果形式化，考核結(jié)果棄之一旁。

        2.4 績效考核中溝通問題 通常企業(yè)在進行績效考核的時候，溝通形式化，只是簡單停留在要求考核員工簽字認同，很少進行面對面得溝通。如果是當面溝通也是說服考核員工接受考核結(jié)果，安撫員工不滿情緒。

        3 企業(yè)人力資源績效考核提出的對策

        3.1 培養(yǎng)企業(yè)正確對待績效考核的意識 績效考核需要企業(yè)領(lǐng)導者、考核者、被考核者等所有企業(yè)人員的理解和支持。

        首先對于企業(yè)領(lǐng)導，績效考核從一定程度上來說，需要高層管理人員的大力支持，所以就要要求企業(yè)領(lǐng)導也要了解績效考核的基本知識和基本流程。起碼要對于績效考核的目的及意義要有深刻的認識。企業(yè)領(lǐng)導在用一種新思維去看待績效考核，把考核工作上升到戰(zhàn)略高度。其次，對于績效考核者，首先要自身對績效考核的目的，意義，考核體系，考核標準等等要有深入的了解和把握，才能對其他員工進行考核，同時要積極主動獲得領(lǐng)導支持后對被考核員工做好充分的培訓，讓其對績效考核有更好的認識，才能充分發(fā)揮績效考核的意義和價值。對于績效考核者要時刻提升自己的考核素質(zhì)，在考核中秉承客觀原則，才能稱的上是一個合格的考核者。最后，對于被考核者，績效考核關(guān)乎自身的切實利益，理應(yīng)給予更過的關(guān)注，積極參與有關(guān)績效考核的培訓，了解績效考的意義和目的，將自身的個人目標和企業(yè)目標結(jié)合起來，通過績效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題，與上級主動溝通，共同提出相應(yīng)的改進措施，進一步提高工作績效，與企業(yè)實現(xiàn)雙贏的結(jié)果。

        3.2 建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度 盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。

        匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計在一起，建立數(shù)據(jù)庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公正，應(yīng)該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。

        此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

        3.3 制定客觀、明確的考核標準 在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標準，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰藴室鞔_：①考核指標盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的指標體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價標準，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī)定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學性和公正性。這樣通常會導致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

        3.4 注重績效考核反饋，建立績效面談制度 績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋，使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結(jié)果的反饋，應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。

        3.5 制定申訴機制 除此之外，企業(yè)還要制定申訴機制，如果有些員工對自己所得到的績效成績不滿意，可以在一定的時間內(nèi)謀求解決。制定這項制度的過程，應(yīng)該是由員工和高級管理者共同完成的，明確考核不是為了制造員工之間的差距，而是實事求是的評價員工的工作績效，引導大家改善績效水平。管理者和員工不應(yīng)把實施績效評估看成一種負擔，而應(yīng)當看作一種先進的管理方式，對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間，減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工認識自己的潛力和告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓，使員工可以清晰地感覺到公司是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地希望員工達到這個目標。調(diào)動員工的積極性，使員工的行為自覺地向績效提高的方向發(fā)展。

        總之，績效考核強調(diào)的是設(shè)置目標，期望以考核來促進員工的自我管理，自我控制，調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)的發(fā)展融為一體，使績效考核真正成為計劃工作和管理工作不可缺少的部分。

參考文獻：

[1]董克用，葉向峰.人力資源管理概論[m].中國人民大學出版社，2003.

[2]李紅衛(wèi)，徐時紅.績效考核的方法及關(guān)鍵績效指標的確定[j].經(jīng)濟師，2002(5):152-153.

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關(guān)鍵詞：人力資源；綜合競爭力；績效考核；應(yīng)用對策；人才管理

一、績效考核的含義與作用

1.績效考核的含義

績效考核是對員工的工作業(yè)績和工作效率進行評價的重要途徑與方法，其考核的結(jié)果在員工升職、任用、獎勵等方面都發(fā)揮著十分重要的作用。具體來看，績效考核方法主要涵蓋如下方面的內(nèi)容：制定績效考核標準、開展績效評價、對績效評價結(jié)果進行分析、進行績效目標的制定等，較為經(jīng)常運用的績效考核方法有工作記錄法、強制分配法、要素評定法、排序法等。合理將企業(yè)的薪酬獎勵制度與績效考核結(jié)合起來，能夠更好地激發(fā)員工的工作熱情，使得其不斷提升工作的動力，促進企業(yè)經(jīng)濟效益以及社會效益的不斷增加。

2.企業(yè)人力資源管理中績效考核的作用

（1）績效考核是人力資源管理的基礎(chǔ)與鋪墊

就當前的情況來看，我國多數(shù)企業(yè)在進行人才招聘的時候都采用的是聘用制，且在對員工晉升或者加薪的時候都將其實際表現(xiàn)以及工作業(yè)績作為基礎(chǔ)。因此在這種背景下企業(yè)必須要注重績效考核的作用，只有通過績效考核的運用，企業(yè)領(lǐng)導才能夠?qū)T工的工作情況、業(yè)務(wù)能力以及業(yè)績狀況進行深入認識，從而更好地對員工進行評價，全面化了解員工，也只有如此才能夠采取有效方法對員工進行管理。所以，從這里來看，績效考核在人力資源管理中發(fā)揮著基礎(chǔ)與鋪墊作用，能夠促進人力資源管理更好地開展。

（2）績效考核在人員培訓中發(fā)揮著重要作用

市場經(jīng)濟處于不斷變動的狀態(tài)中，各行各業(yè)都在發(fā)展與變化，企業(yè)要想順應(yīng)時展必須要對自身進行改革與創(chuàng)新，迎合時展的趨勢，因此必須要注重對員工進行培訓，不斷為員工灌輸新知識和新技能。而在對員工開展培訓之前，需要對員工的大致情況進行深入了解，如員工的業(yè)務(wù)能力、思維能力以及知識掌握情況等。而績效考核是對員工能力進行詳細了解的重要途徑，企業(yè)通過對員工開展績效考核，能夠明確員工的工作能力、特長以及崗位適應(yīng)能力等，如此就能夠有針對性地制定培訓內(nèi)容，從而使得培訓發(fā)揮更大的作用，不斷提升培訓的效果，因此績效考核在員工培訓中發(fā)揮著十分重要的作用。

（3）績效考核是員工獲取薪酬的重要依據(jù)

當前我國很多企業(yè)都將績效考核作為員工薪酬標準評定的重要依據(jù)，也就是依據(jù)員工的績效考核結(jié)果對員工進行業(yè)績水平和能力的評定，并確定薪酬標準。很多企業(yè)員工的績效考核都與薪酬掛鉤，一方面促進員工更積極地開展工作，不斷提升績效考核的分數(shù)，另一方面為企業(yè)更好地運行帶來有利作用。合理將績效考核作為依據(jù)對薪酬進行發(fā)放，能夠提升薪酬發(fā)放的合理性與公平性，這就能夠促進企業(yè)員工工作動力的增加，從而對于企業(yè)長遠發(fā)展帶來有利作用。

二、企業(yè)人力資源管理中績效考核應(yīng)用的途徑

1.做好績效考核體系的健全，為員工營造公平的競爭環(huán)境

績效考核體系是績效考核開展的重要依據(jù)，良好的績效考核體系，能夠促進員工更好地進行競爭，提升員工參與考核的積極性。如果企業(yè)不重視進行績效考核體系的建立，那么就會導致員工的考核存在盲區(qū)，考核不科學、不全面，從而無法發(fā)揮績效考核的積極作用。所以，企業(yè)必須要注重績效考核體系的構(gòu)建。具體來看，在進行績效考核體系制定的時候要做好全面性分析，不能僅僅將績效考核局限于工作人員的工作能力方面，還應(yīng)當從員工價值觀、工作積極性、政治素養(yǎng)以及道德素質(zhì)等方面對員工進行綜合性考核，更為科學、全面地對員工進行考核，如此才能夠讓員工有更高的認同感，提升考核的積極作用。另外在對員工進行評價的時候，還應(yīng)當做好評價方式的健全，盡量多元化評價方式，比如可以采用上級評價、同事評價、自我評價相結(jié)合的形式，并采用年度考核、季度考核與月度考核有效結(jié)合的形式，合理進行績效考核標準的制定，推動定性與定量考核相結(jié)合，如此才能夠讓員工感受到考核的公平性，提升員工工作的動力和積極性。還要盡量提升績效考核體系的可操作性，使得人力資源管理工作能夠有據(jù)可依、有章可循，促進績效考核得以規(guī)范化開展。

2.明確績效考核目標

企業(yè)在開展績效考核之前應(yīng)當對績效考核目標進行明確，如此能讓員工依據(jù)具體的考核目標開展工作，做到心中有數(shù)，從而促進工作的有序進行，提升整體工作效果。企業(yè)人力資源管理所制定的績效考核指標體系應(yīng)當具有較高的公平性與公正性，為了推動績效考核標準的科學與合理，企業(yè)領(lǐng)導在制定績效考核體系的時候可以讓員工參與進來，對員工的意見進行聽取，如此不僅能夠激發(fā)員工的主人翁意識，而且還能夠積極發(fā)揮“以人為本”的理念，使得員工感受到企業(yè)領(lǐng)導對自身的重視度與關(guān)懷度，從而增強自身對企業(yè)的認同感，更好地投入到工作中。企業(yè)領(lǐng)導要在制定好績效考核體系之后對績效考核目標進行明確，讓員工能夠全面分析績效考核目標，并明確自身的發(fā)力點，向目標奮斗，如此才能夠使得績效考核發(fā)揮更好的作用，增強人力資源管理的水平。

3.合理對績效考核方法進行創(chuàng)新

就當前的情況來看，我國很多企業(yè)在對員工開展績效考核的時候，所采用的方法都是填表法，針對每一項考核內(nèi)容都設(shè)定了相對應(yīng)的分數(shù)段，相關(guān)人員依據(jù)各個員工在某方面的表現(xiàn)對其進行打分，這種方法雖然較為直觀明了，具有一定的便捷性，但是其考核并不全面，且結(jié)果也不是十分真實。所以企業(yè)應(yīng)當摒棄單純采用這種考核的形式，要靈活化運用多種考核方法，比如可以適當運用分類考核法、分級考核法等，依據(jù)不同崗位、不同級別以及不同部門合理對員工進行分類和分級，并對指標進行科學化分類，使得其能夠分為不可量化和可量化兩種，如此促進績效考核更為準確。具體來看，可量化的考核應(yīng)當由被考核人員與考核人員共同打分，而針對那些道德素養(yǎng)、職業(yè)精神等方面的不可量化內(nèi)容而言，則應(yīng)當由被考核者所在部門、全體員工等共同進行考評，從而提升考核的科學性，更好地激發(fā)員工的創(chuàng)造性與積極性。采用多樣化的績效考核方法，能夠提升考核的準確性，如此就能夠讓員工對績效考核更為滿意，從而提升自身對企業(yè)的認可度，更科學地配合企業(yè)人力資源管理工作，不斷提升人力資源管理的有效性。

4.重視績效考核結(jié)果的運用

企業(yè)開展績效考核的目的在于對員工進行深入了解與分析，更為準確地掌握員工的工作情況，從而對員工進行更為有效地管理，推動人力資源管理效果的全面提升。因此企業(yè)必須要注重對績效考核結(jié)果進行運用，嚴格分析績效考核的結(jié)果，并制定相對應(yīng)的獎懲措施，激發(fā)員工的工作積極性與動力。要鼓勵積極工作，樂于奉獻的員工，并懲罰不思進取的員工，使得績效考核能夠起到應(yīng)有的人力資源管理作用。同時還應(yīng)當引導員工對自身的考核結(jié)果進行分析，查找平時工作中自身的不足和優(yōu)勢，明確自身的工作職責，發(fā)現(xiàn)哪些工作做的不合理，從而進行科學化改進，營造一種積極向上的工作氛圍，使得企業(yè)人力資源配置更加公平與合理，提升人力資源管理的整體效果。另外，還要依據(jù)績效考核的結(jié)果及時對員工的薪酬進行調(diào)整，比如，針對績效考核結(jié)果好的員工要及時加薪，而針對績效考核結(jié)果不好的員工，則要及時降薪，這樣員工必然會對績效考核進行重視，并在每一次績效考核結(jié)束之后對結(jié)果進行全面分析，促進績效考核發(fā)揮更大的作用。

三、結(jié)束語

績效考核是一種重要的人力資源管理途徑，而合理運用績效考核的前提是制定科學化的績效考核體系，明確績效考核目標，如此才能夠使員工對績效考核有一個更為深刻的了解，從而遵循其內(nèi)容開展工作，提升工作的整體效果。為了推動績效考核更為科學，使得其作用得以全面發(fā)揮，還應(yīng)當做好績效考核方法的創(chuàng)新，避免單純采用一種考核方法，使得員工能夠在多元化的績效考核方法中深化自身對企業(yè)的認識，提升績效考核的認同感。另外還應(yīng)當注重對績效考核結(jié)果進行運用，只有合理對其結(jié)果進行運用，才能夠使得績效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用，更好地對員工的工作行為進行改善，促進企業(yè)人力資源管理取得更好的效果。

參考文獻：

[1]范忠德.事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核探究[J].企業(yè)戰(zhàn)略,2019(13)

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一、企業(yè)績效考核結(jié)果的應(yīng)用

（一）用于員工獎金分配和薪酬調(diào)整

績效考核能較為準確地確定員工的勞動貢獻多少，因此，在企業(yè)進行薪酬分配時，應(yīng)當根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，建立績效工資制度，使不同的績效考核結(jié)果對應(yīng)不同的工資待遇；另外，薪酬的調(diào)整也可以根據(jù)績效考核結(jié)果的比較來決定，實現(xiàn)企業(yè)的薪酬體系更加公平化、客觀化的目的。

（二）用于員工職業(yè)生涯規(guī)劃

績效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，達到企業(yè)人力資源需求與員工職業(yè)生涯需求之間的動態(tài)平衡，創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境。一方面績效考核作為企業(yè)的一種導向功能，反映了企業(yè)的價值取向；另一方面績效考核結(jié)果包含著大量的與職業(yè)成長相關(guān)的信息，有利于員工認真分析自己的職業(yè)發(fā)展方向，強化、調(diào)整、修正自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。

（三）用于員工培訓

通過分析績效考核結(jié)果，能夠發(fā)現(xiàn)員工的知識和能力有哪些方面的不足，從而采取有針對性的培訓；另外員工培訓的有效性如何也可以通過績效考核結(jié)果來衡量。

（四）用于員工的職務(wù)調(diào)整

職務(wù)調(diào)整會影響到工資、獎金、工作環(huán)境等的變化，是很重要的激勵措施。我們應(yīng)將績效考核的結(jié)果與員工的職務(wù)調(diào)整結(jié)合起來調(diào)動員工的工作積極性。對于在績效考核結(jié)果中連續(xù)取得優(yōu)秀且大有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和施展才能的機會；對于那些績效不佳且有潛力待挖掘的員工，可以考慮對其進行工作調(diào)動和重新安排，幫助其創(chuàng)造更佳業(yè)績；而對于那些經(jīng)過多次的職務(wù)調(diào)整且潛力不大的員工，可以考慮將其解雇。

（五）用于員工的招聘和選拔

員工的招聘、選拔是企業(yè)人力資源管理的重要部分。一方面通過對績效考核結(jié)果的分析，可以對各職位的優(yōu)秀員工所應(yīng)具備的能力與績效特征會有更加深人的理解；另一方面把員工的工作特長與其績效考核結(jié)果相結(jié)合，實現(xiàn)工作職位的定位優(yōu)化。

二、企業(yè)績效考核結(jié)果應(yīng)用中的問題

（一）績效考核結(jié)果運用與員工的切身利益結(jié)合不緊密

目前我國大部分企業(yè)績效考核結(jié)束，任務(wù)就算完成，考核結(jié)果的使用僅限于年終獎金的發(fā)放及職稱的評定，不能與員工職務(wù)晉升、薪酬檔次調(diào)整、培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃等切身利益相結(jié)合，使績效考核工作流于形式，失去了其應(yīng)有的意義和價值。

（二）績效考核結(jié)果反饋不及時或沒有反饋

目前我國部分企業(yè)在績效考核結(jié)果的運用上，由于管理者種種擔心而不愿意向員工反饋其績效考核結(jié)果，造成員工不知道自己的哪些行為是企業(yè)所期望的，哪些行為是不符合企業(yè)目標的，更不用說如何改進工作績效等，績效考核工作失去了應(yīng)有的作用。

（三）績效考核結(jié)果沒有與員工培訓發(fā)展相結(jié)合

目前我國大部分企業(yè)沒有根據(jù)績效考核結(jié)果來分析員工的培訓需求，也沒有根據(jù)員工的績效考核結(jié)果與員工協(xié)商下一階段工作的發(fā)展計劃，為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向，造成績效考核結(jié)果很難有效促進員工能力的提高。

三、績效考核結(jié)果運用時需要注意的幾個問題

（一）把焦點放在員工能力的開發(fā)上

績效考核的根本目的是要調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工潛能，進而實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標?？冃Э己私Y(jié)果的運用也應(yīng)堅持促進員工能力開發(fā)的原則，著眼于員工和企業(yè)長遠發(fā)展的需要，注重對員工的正面肯定，使其看到自己的優(yōu)勢，看到自己發(fā)展的可能性并不斷追求進步，提升自己的工作能力。

（二）注意區(qū)分影響績效結(jié)果的因素

影響績效結(jié)果的因素有主觀因素和客觀因素。主觀因素指員工自身所能控制的知識、技能以及努力程度等因素?？陀^因素是指員工由于完成任務(wù)所需要的社會的、心理的和企業(yè)的環(huán)境等因素。我們應(yīng)該對造成績效考核結(jié)果較差的影響因素進行深入的分析，有區(qū)別地對待。

（三）懲罰應(yīng)適度，以獎勵為主

績效考核的目的是為了改進工作、提高效率，措施是采取相應(yīng)的晉升或獎勵。我們要注意改變過去那種以懲罰為主的管理方式，對于績效考核結(jié)果不好的員工，要仔細分析其原因；而對于績效考核中取得優(yōu)異成績的員工，應(yīng)給予獎勵，發(fā)揮其榜樣的作用。

（四）建立管理者與被管理者間的平等和諧關(guān)系

企業(yè)績效考核結(jié)果的使用應(yīng)本著“以人為本”的理念，營造和諧平等的良好氛圍。管理者應(yīng)該改變過去計劃經(jīng)濟的官本位思想，放棄崗位特權(quán)，平等友好地進行績效考核結(jié)果的溝通協(xié)調(diào)，把企業(yè)員工凝聚在一起，在良好的企業(yè)氣氛中謀求各自的發(fā)展。

（五）完善績效考核的申訴機制

篇10

關(guān)鍵詞：績效考核；用人機制；激勵

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

石油企業(yè)是促進國民經(jīng)濟增長的重要力量，但由于受多種因素影響，石油企業(yè)人力資源管理方面也存在一些問題，尤其是員工績效考核能力差，很多員工的工作積極性并不高，針對這種情況，本文將從用人管理中存在的問題入手，探討績效考核對用人機制的激勵作用。

一、石油企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人才流失嚴重

隨著國家政策改革，國外石油企業(yè)以及眾多私營企業(yè)參與到石油化工領(lǐng)域，不同性質(zhì)的石油企業(yè)競爭激烈，這樣的宏觀環(huán)境為人才的流動提供了動力，再加上人們觀念價值觀更趨多樣性，部分石油企業(yè)由于其內(nèi)部體制、管理理念受到長期以來的制約，用人機制相對處于弱勢。缺乏激勵性和個性化的企業(yè)文化的引導，企業(yè)凝聚力不足，員工對企業(yè)沒有歸屬感，受到豐厚的工資待遇和相對寬松的工作環(huán)境的吸引或者其他因素的誘惑，隨之導致企業(yè)人才大量流失，給企業(yè)帶來不可估計的損失。

（二）石油企業(yè)人力資源管理存在的誤區(qū)

人力資源的開發(fā)和培訓考核制度不完善。企業(yè)對培訓的管理比較粗放，既無科學“系統(tǒng)的計劃”又缺乏針對性的考核方式，企業(yè)對培訓效果進行考核的制度不完善，開發(fā)和培訓考核制度的不足導致很大一部分受訓人員的知識、技能、態(tài)度、績效改善情況不顯著，石油企業(yè)在員工培訓方面傾注的大量投資回報不高。

不善于營造企業(yè)趕超文化。僅僅是將績效考核的結(jié)果與職工績效工資聯(lián)系起來，作為單位職工選拔、任用、職位升降還是獎懲的依據(jù)。而不注意相應(yīng)考核目標和指標的科學合理化，缺乏科學公平的分工和激勵標準。

缺乏有效的績效考核及激勵機制?？冃Э己说捏w系不夠健全，考核指標的設(shè)定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當?？己酥笜酥饕獓@崗位職責和職責標準兩方面設(shè)計，但很多考核制定者就沒有真正理解績效考核的理念，僅僅是看作對員工的考評，甚至是變成了考勤?？冃Э己说牟蛔阒苯佑绊懥思顧C制的正常施行，加之石油企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。

二、人力資源管理措施與對策

（一）以績效考核作為員工培訓依據(jù)

按照績效考核的指標和細則對參與培訓的員工進行考核，有針對性地對員工工作技能方面和政治思想素質(zhì)等方面做出全面的評價，及時判斷本單位職工的實際工作能力與現(xiàn)實崗位的差距，以此為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的能力和專長做出有針對性的后續(xù)培訓計劃。石油企業(yè)培訓必須要借鑒國內(nèi)外企業(yè)在人力資源管理方面的先進經(jīng)驗，改正自己的不足。充分開發(fā)員工的綜合素質(zhì)和潛在能力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步提供培訓依據(jù)。

（二）提高員工對績效考核的支持力度

績效考核的精神實質(zhì)是一種人本主義的管理思想。它代表的不僅是要求或規(guī)則，更是一種文化。因此企業(yè)應(yīng)設(shè)法以各種渠道機會，營造趕超的企業(yè)文化，將企業(yè)文化貫穿于人力資源開發(fā)管理的所有環(huán)節(jié)，持續(xù)宣傳企業(yè)的績效考核制度，在管理上尊重理解員工，建立民主團結(jié)的管理機制，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力，提高員工對績效考核的支持力度。

（三）建立有效的激勵機制，提高員工積極

合理地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)，對各職位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，根據(jù)“效率優(yōu)先”和“按勞分配”的原則，實施多元化分配，優(yōu)化薪酬分配體系。以企業(yè)效益為中心，把職工的責、權(quán)、利結(jié)合在一起，建立一個多層次、多維度、多方法的人力資源評價系統(tǒng)，按照內(nèi)部公平，外部具有競爭力，依據(jù)貢獻、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，既要拉開分配檔次，體現(xiàn)多勞多得的原則，又要合理控制工資差距，保持分配公平與激勵的平衡。同時可以采取新的科學考核方法，如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。而且要注意月度、季度、年度的考核應(yīng)與平?？己擞袡C結(jié)合起來，隨時通過探討考核中的績效問題的原因，幫助員工制定績效改進計劃，確定下一績效管理周期的目標。

三、落實績效考核的策略

（一）考核原則

要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標準的過程中，應(yīng)注意聽取職工意見，保證所制定的考核內(nèi)容與標準可以讓員工信服。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標準的過程中一定中注重實用性，確?？己丝梢园l(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。

（二）考核指標體系和指標

在實際工作中，應(yīng)聯(lián)系實際情況制定科學合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責，只有這樣才能發(fā)揮績效考核的作用。對于考核指標的確定，離不開權(quán)重層次分析法的應(yīng)用，如果目標較多，無法給主精準的權(quán)重，可以先對目標進行分析，并利用相關(guān)軟件完成數(shù)值計算，進而獲得考核指標權(quán)重。所以，在制定考核指標時應(yīng)將權(quán)重層次分析法應(yīng)用進來，真正做好考核工作。

（三）不同考核主體指標的權(quán)重

為強化公平性原則，就要給與實際相符的數(shù)據(jù)較大的權(quán)重，對于與實際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權(quán)重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數(shù)據(jù)的方式，將權(quán)重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進考核結(jié)果的公平性與合理性，進而滿足員工的需求，真正實現(xiàn)公平合理的績效考核。

參考文獻：