導(dǎo)語：如何才能寫好一篇部門績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

本方案主要有倉庫部門主管負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行。倉庫部門主管根據(jù)每個員工每天的工作完成情況，依據(jù)本方案的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)予以打分。以一個月為一個考核期，每一個考核期內(nèi)，各個員工的初始考核分?jǐn)?shù)均為100分，每月的考核結(jié)果有考核專員負(fù)責(zé)匯總，結(jié)果匯總出來后，按照本方案的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)對各個員工給予相應(yīng)的績效獎金，績效獎金與其工資一同發(fā)放。

入庫流程考核細(xì)則：

1、原材料入庫前賬務(wù)員必須核對請購單與送貨單是否相符或在允許的誤差范圍內(nèi)，請購單與送貨單相符或在允許的誤差范圍內(nèi)賬務(wù)員方可簽收，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣賬務(wù)員考核分?jǐn)?shù)2分；

2、賬務(wù)員在核對請購單與送貨單時，發(fā)現(xiàn)請購單與送貨單不符或超過允許的誤差范圍，必須經(jīng)采購部主管簽字確認(rèn)后，賬務(wù)員方可簽收，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣賬務(wù)員考核分?jǐn)?shù)2分；

3、賬務(wù)員在簽收面料后，必須及時提交品管部進(jìn)行布料檢驗，在品管部對布料檢驗完畢并出具相應(yīng)的布料檢驗報告單后，賬務(wù)員方可做入庫記錄，并打出入庫單，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣賬務(wù)員考核分?jǐn)?shù)2分；

4、賬務(wù)員簽收材料后，倉庫管理員必須及時把材料擺放到指定位置，并在相應(yīng)的賬物卡上做好增減記錄，新進(jìn)材料沒有賬物卡的，必須及時建立賬物卡并在賬物卡上做好相應(yīng)的增減記錄，否則追究倉庫管理員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

5、倉庫搬運工必須及時配合倉管員把相應(yīng)的物料擺放到指定位置，否則追究搬運工的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

6、倉管員要定期把相應(yīng)物料某段時間在賬物卡上的入庫記錄與賬務(wù)員處對應(yīng)的入庫記錄進(jìn)行核對，并做相應(yīng)的書面核對記錄，發(fā)現(xiàn)不符及時上報倉庫主管，不按規(guī)定進(jìn)行定期核對的，追究倉管員的保管責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

7、賬務(wù)員要定期檢查賬務(wù)入庫記錄、賬卡記錄是否相符，一旦發(fā)現(xiàn)二者不符，及時上報倉庫主管，由倉庫主管安排人員對相關(guān)物品進(jìn)行盤點。賬務(wù)員及時發(fā)現(xiàn)入庫記錄與賬卡記錄不符并上報倉庫主管，獎勵其考核分?jǐn)?shù)2分；

8、電腦入庫記錄與賬物卡入庫記錄不符，非賬務(wù)員發(fā)現(xiàn)，獎勵發(fā)現(xiàn)者考核分?jǐn)?shù)2分，同時追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

9、未經(jīng)倉庫主管同意，倉管員無權(quán)查看賬務(wù)員所用電腦中的有關(guān)物料某段時間的入庫記錄，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

10、倉庫主管定期組織倉管員與賬務(wù)員核對某段時間有關(guān)物料的入庫記錄，發(fā)現(xiàn)不符，及時安排相關(guān)人員盤點并落實具體的責(zé)任人。因倉管員忘記在賬物卡上及時做增減記錄進(jìn)行盤點的，追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；因賬務(wù)員記錯物料入庫記錄造成盤點的，追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；

出庫流程考核細(xì)則：

1、原材料出庫前，賬務(wù)員必須核對領(lǐng)料員所持限額領(lǐng)料單或有生管部經(jīng)理簽字的領(lǐng)料單與生產(chǎn)通知單是否相符，二者相符，賬務(wù)員方可打出出庫單(因面料的特殊性不得不多發(fā)的面料,賬務(wù)員必須按領(lǐng)料員實際領(lǐng)用量打出出庫單)，交給倉管員按出庫單要求發(fā)放相應(yīng)物料，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

2、倉管員沒有接到賬務(wù)員打出的出庫單，直接發(fā)放面料的，無論是否造成不良后果(特殊情況須報經(jīng)倉庫主管批準(zhǔn))，均追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)1分；

3、倉管員接到賬務(wù)員打出的出庫單，發(fā)出相應(yīng)的物料后，必須及時在相應(yīng)物料對應(yīng)的賬物卡上做好增減記錄，否則追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

4、倉管員要定期把相應(yīng)物料某段時間在賬物卡上的出庫記錄與賬務(wù)員處對應(yīng)的出庫記錄進(jìn)行核對，并做相應(yīng)的書面核對記錄，發(fā)現(xiàn)不符及時上報倉庫主管，不按規(guī)定進(jìn)行定期核對的，追究倉管員的保管責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

5、賬務(wù)員要定期檢查出庫賬務(wù)記錄、賬物卡出庫記錄是否相符，一旦發(fā)現(xiàn)二者不符，及時上報倉庫主管，由倉庫主管安排人員對相關(guān)物品進(jìn)行盤點。賬務(wù)員及時發(fā)現(xiàn)出庫賬務(wù)記錄與賬物卡記錄不符并上報倉庫主管，獎勵其考核分?jǐn)?shù)2分；

6、電腦出庫賬務(wù)記錄與賬物卡出庫記錄不符，非賬務(wù)員發(fā)現(xiàn)，獎勵發(fā)現(xiàn)者考核分?jǐn)?shù)2分，同時追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

7、未經(jīng)倉庫主管同意，倉管員無權(quán)查看賬務(wù)員所用電腦中的有關(guān)物品某段時間的出庫記錄，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

8、倉庫主管定期組織倉管員與賬務(wù)員核對某段時間有關(guān)物料的出庫記錄，發(fā)現(xiàn)不符，及時安排相關(guān)人員盤點并落實具體的責(zé)任人。因倉管員忘記在賬物卡上及時做增減記錄進(jìn)行盤點的，追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；因賬務(wù)員記錯物料出庫記錄造成盤點的，追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；

換片流程考核細(xì)則：

1、換片領(lǐng)料員持領(lǐng)料單到倉庫領(lǐng)料，賬務(wù)員必須確定造成換片的具體原因。因面料瑕疵造成換片的，領(lǐng)料單上必須有品管部經(jīng)理的確認(rèn)簽字；因人為原因造成換片的，領(lǐng)料單上必須有生管部經(jīng)理的確認(rèn)簽字，不符合相關(guān)要求，賬務(wù)員打出換片出庫單予以換片的，追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

2、賬務(wù)員核對換片領(lǐng)料單后，打出換片領(lǐng)料單，交給倉管員按換片領(lǐng)料單要求發(fā)放物料，并做好相應(yīng)的賬務(wù)記錄,否則追究賬務(wù)員的責(zé)任,扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

3、倉管員沒有接到賬務(wù)員的換片出庫單，直接發(fā)放換片用料的，無論是否造成不良后果(特殊情況須報經(jīng)倉庫主管批準(zhǔn))，均追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)1分；

4、倉管員接到賬務(wù)員打出的換片出庫單，發(fā)出相應(yīng)的物料后，必須及時在相應(yīng)物料對應(yīng)的賬物卡上做好增減記錄(注明換片用料)，否則追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

5、倉管員、領(lǐng)料員在換片出庫單上簽字后，領(lǐng)料員方可把所領(lǐng)物料帶出倉庫，否則追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

原材料退料流程考核細(xì)則：

1、倉管員因面料的特殊性多發(fā)出的物料，相應(yīng)的責(zé)任人必須及時追回，因追回不及時造成多發(fā)面料丟失(用料部門的實際用料記錄與倉庫的出庫單記錄不符,而倉庫相應(yīng)的責(zé)任人無法追回多發(fā)的物料)的追究相應(yīng)的責(zé)任人的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)10分；

2、對于倉管員追回的多發(fā)物料，倉庫搬運工必須及時配合做好相應(yīng)的計量、搬運工作，否則追究搬運工的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

3、倉管員追回多發(fā)出的物料后，賬務(wù)員必須打出退料入庫單，并做好相應(yīng)的賬務(wù)記錄，否則追究賬務(wù)員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

4、對于追回的多發(fā)物料，倉管員必須及時擺放到指定位置，并做好相應(yīng)的賬物卡增減記錄，否則追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分。

其它考核細(xì)則：

1、因生產(chǎn)中心加急生產(chǎn)訂單等特殊需要，下班休息期間倉管員或賬務(wù)員配合生產(chǎn)中心需要，及時發(fā)放生產(chǎn)中心急需物料，獎勵相關(guān)人員考核分?jǐn)?shù)2分；

2、因下班休息期間，倉庫有關(guān)人員配合生產(chǎn)中心需要發(fā)放急需物料，不能按照規(guī)定程序辦理有關(guān)出庫手續(xù)的，屬于特殊情況，予以特殊對待，不追究責(zé)任人的相關(guān)責(zé)任，但是相關(guān)手續(xù)必須于特殊情況發(fā)生后的第一個工作日內(nèi)補辦，不能及時補辦的追究責(zé)任人責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)2分；

3、倉庫物品必須擺放在指定的規(guī)定位置，未經(jīng)倉庫主管批準(zhǔn)，倉管員不準(zhǔn)擅自更改物品的擺放位置，否則追究倉管員的責(zé)任，扣其考核分?jǐn)?shù)3分；

4、在不耽誤做本職工作的前提下，主動幫助部門其他人員完成相關(guān)工作的，獎勵其考核分?jǐn)?shù)2分；

5、對于倉庫主管安排的有關(guān)工作，在倉庫主管的多次(超過兩次)催促之下完成，不論完成結(jié)果如何，扣相關(guān)責(zé)任的考核分?jǐn)?shù)2分；

考核方案執(zhí)行的有關(guān)細(xì)則：

1、倉庫主管必須根據(jù)每天倉庫的實際出入庫情況，有針對性的對出入庫流程的關(guān)鍵點進(jìn)行重點檢查并做好記錄，發(fā)現(xiàn)問題，直接追究具體責(zé)任人的責(zé)任，按相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)扣分；

2、倉庫主管對倉庫所屬人員進(jìn)行的每次考核打分，必須隨時通知所有被考核人員，讓其知道扣分的原因或加分的原因；:

3、對倉管員、賬務(wù)員、倉庫搬運工的考核，每月由倉庫主管把相應(yīng)的考核檢查表格交績效考核專員處進(jìn)行匯總，考核結(jié)果匯總出來之后，按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)計算被考核者的績效獎金，并把結(jié)果及時通知被考核者，考核獎金與其工資一并發(fā)放。

績效獎金計算的有關(guān)細(xì)則：

1、公司每月出300元作為倉管員、賬務(wù)員、倉庫搬運工的績效獎金；

2、被考核者每月的考核分?jǐn)?shù)底于80分者，不予發(fā)放當(dāng)月的績效獎金；

篇2

公司要在激烈的競爭中獲得長足發(fā)展，以策略制勝是最好的方法。預(yù)算管理與績效考核在公司經(jīng)營策略中占有重要地位，目前公司在預(yù)算管理和績效考核的意識、方法中存在一些問題，要解決這些問題，需要對預(yù)算管理與績效考核進(jìn)行新的設(shè)想。包括：合理銜接預(yù)算編制與執(zhí)行、建立健全合理的考核機制，兩者實現(xiàn)緊密結(jié)合，促進(jìn)公司健康快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

預(yù)算管理；績效考核；財務(wù)管理

一、引言

在新的競爭環(huán)境下，傳統(tǒng)的預(yù)算管理與績效考核體系出現(xiàn)了許多問題，使其無法與時代接軌以面對新的機遇與挑戰(zhàn)。要在一個充滿理性與創(chuàng)新的時代脫穎而出，需要我們對公司的財務(wù)管理方案做出新的設(shè)想。預(yù)算管理相當(dāng)于財務(wù)管理的大腦，思考并規(guī)劃著每一步應(yīng)如何進(jìn)行；績效考核相當(dāng)于財務(wù)管理的心臟，認(rèn)真評析公司所做的每一步?jīng)Q定與執(zhí)行是否適宜。將預(yù)算管理與績效考核有機結(jié)合，做出新的藍(lán)圖式設(shè)想，將使公司在最大限度內(nèi)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、公司在預(yù)算管理和績效考核中存在的問題

（一）預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)

高效的預(yù)算管理是優(yōu)質(zhì)的財務(wù)管理的基礎(chǔ)，而合理的預(yù)算編制是有效的預(yù)算管理的基礎(chǔ)。然而現(xiàn)有實際操作中，卻很難出現(xiàn)非常合理的預(yù)算編制。那么在預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)———預(yù)算執(zhí)行，就會呈現(xiàn)預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行相互脫節(jié)的情形。此處所指的脫節(jié)既包括從外在表現(xiàn)出來的編制方案與執(zhí)行的不一致；也包括外在貌似一致，而實際上編制方案為了符合效能低下的執(zhí)行而刻意做出有偏差編制的內(nèi)在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作節(jié)奏越來越快的環(huán)境中，公司各部門間的交流少之甚少，討論會議一般集中在部門內(nèi)部。編制預(yù)算方案的部門與預(yù)算執(zhí)行的各部門間缺乏基本的交流與了解。負(fù)責(zé)編制方案的部門往往根據(jù)已有財會知識進(jìn)行理想化設(shè)計，而沒有關(guān)注每個部門的實際操作能力，比如設(shè)施障礙、員工特長、部門領(lǐng)導(dǎo)特長等。對預(yù)算編制方案進(jìn)行的員工則認(rèn)為預(yù)算編制只是流于形式，真正的方案和指標(biāo)都在操作過程中。二者在進(jìn)度、程度等各方面都造成了脫節(jié)。另外，一些部門刻意將本部門的實際收支進(jìn)行虛報，使公司對其實際情況掌握出現(xiàn)偏差，在預(yù)算編制中如果考慮其實際情況，反而會出現(xiàn)一種畸形現(xiàn)象，預(yù)算編制方案與部門對預(yù)算的執(zhí)行力非常吻合，而部門實際上隱藏了真實的執(zhí)行能力。無形中給公司造成虧損，降低競爭力。

（二）績效考核機制不完善

目前許多公司的財務(wù)管理方案中，不僅預(yù)算編制與執(zhí)行存在脫節(jié)情況。在執(zhí)行之后的考核階段，仍然存在許多漏洞致使公司難以發(fā)現(xiàn)編制、執(zhí)行與利潤流失之間千絲萬縷的聯(lián)系。首先，對部門負(fù)責(zé)人的考核有待完善。很多部門負(fù)責(zé)人在明知公司的績效考核管理過于形式化情況下，仍然放任公司具體操作流于形式化。同時，基于對“績效”的片面追求，使得很多員工的工作業(yè)績和工作能力都缺乏科學(xué)的評價。這種現(xiàn)象的持續(xù)，使很多的員工不能真實地參與到績效管理工作中去。正是這種流于形式的績效考核，使得最終所反映的企業(yè)管理與績效評價指標(biāo)缺乏科學(xué)性。其次，沒有將員工監(jiān)督融入到考核機制中。在具體的操作中，原本就應(yīng)該由員工根據(jù)日常的操作來發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題，從而使得公司績效管理水平得以提升。而實際情況中，許多員工處于被動局面，總是被考核而未身體力行地投入到績效考核中，不能從心底服從績效考核制度。在員工閉口不參與考核的情況下，很容易出現(xiàn)“獎懶懲勤”的現(xiàn)象。

（三）預(yù)算管理與績效考核沒有有效結(jié)合

許多公司都非常重視預(yù)算管理與績效考核的運用，雖然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是無可非議的。最大的問題是，許多公司沒有將預(yù)算與績效考核融會貫通到整個財務(wù)管理、企業(yè)管理的大格局中。事實上，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核是一體的，績效考核最終考核的就是預(yù)算編制與執(zhí)行的效果。許多企業(yè)孤立地探索預(yù)算管理的方式，孤立地探索績效考核的方法，績效考核的范圍就會出現(xiàn)或大或小的情況，與此同時，考核的相對性減弱。究其原因，最重要的是意識問題。傳統(tǒng)財務(wù)管理方案中，績效與預(yù)算屬于分設(shè)的兩支，大多數(shù)公司從來沒有過將預(yù)算與績效考核聯(lián)系到一起的意識。公司最直觀的認(rèn)識里，預(yù)算時與財務(wù)相關(guān)的事項，而績效考核整體性、綜合性更強，其考核范圍包括財務(wù)又超于財務(wù)。另外，負(fù)責(zé)預(yù)算的部門與負(fù)責(zé)考核的部門原本就屬于相隔較遠(yuǎn)的部門，實踐中，二者交流甚少，一個掌握初始，一個掌握收尾。兩個部門各自給自己筑起圍墻，預(yù)算管理與績效考核的結(jié)合就顯得非常困難。

三、公司在預(yù)算管理和績效考核中的改善措施

（一）銜接預(yù)算編制與執(zhí)行

要使預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行相銜接，絕對不是某一方單方面努力就可以出現(xiàn)成果，而是整個公司從思想意識到公司制度到操作者的協(xié)調(diào)作用。首先，部門之間應(yīng)當(dāng)加強交流。預(yù)算編制部門應(yīng)當(dāng)更深入地了解執(zhí)行部門的設(shè)施、負(fù)責(zé)人、員工以及市場運行態(tài)勢，加強與各部門人員的溝通，及時調(diào)整方案。各執(zhí)行部門在操作中應(yīng)將出現(xiàn)的問題如實反映于編制部門，從意識上糾正自己，不能一再將編制方案當(dāng)作空洞的理論和形式；其次，各部門不應(yīng)貪圖局部利益。公司應(yīng)當(dāng)從兩方面控制部門的虛報行為，一方面通過企業(yè)文化宣傳、藝術(shù)活動等形式為負(fù)責(zé)人及員工樹立大格局大利益的思想；另一方面應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格壓制和懲罰虛報行為，利用員工間的相互監(jiān)督以及管理層的深入調(diào)查，使部門對虛報的后果產(chǎn)生震懾效果，通過規(guī)章對虛報行為進(jìn)行無例外懲罰。如此，預(yù)算編制與執(zhí)行才能更好地銜接。

（二）建立健全合理的考核機制

考核機制對于預(yù)算管理的執(zhí)行是至關(guān)重要的，要對企業(yè)各個部門預(yù)算管理指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)行考核，要有一個合理的、可執(zhí)行的考核機制，從而達(dá)到“獎勤罰懶”。運用什么樣的考核管理方法，直接關(guān)乎企業(yè)最終的績效管理效果。要加強對部門負(fù)責(zé)人的考核、強化公司員工對績效考核的參入度，應(yīng)從多個方面著手。第一，細(xì)化部門考核指標(biāo)，避免負(fù)責(zé)人流于形式進(jìn)行考核。與相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、風(fēng)險、損失、事故以及服務(wù)好評，每一項指標(biāo)落實到具體部門，具體部門再落實到人頭。每周、每月份、每季度、每年的產(chǎn)量、合格率、部門費用的相關(guān)預(yù)算、管理費用、設(shè)備等消耗費用、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的事故率等都進(jìn)行指標(biāo)量化，每項指標(biāo)都責(zé)任到人；第二，提升員工對績效考核的參入度。從企業(yè)文化的層面去提升員工對績效管理的認(rèn)識，讓整個企業(yè)在績效考核相關(guān)事務(wù)方面形成一股凝聚力，從管理層到行政部再到人力部，直到每個員工，都能形成一種績效意識，指導(dǎo)和制約自己的工作行為。針對公司員工對績效管理知識認(rèn)識紕漏的問題，對企業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

（三）實現(xiàn)兩者緊密結(jié)合

預(yù)算管理與績效考核的緊密結(jié)合同樣需要對財務(wù)管理的意識、態(tài)度、方法進(jìn)行新的設(shè)想和改革。公司應(yīng)當(dāng)從意識上明確，預(yù)算不只是財務(wù)的問題，合理的預(yù)算預(yù)算應(yīng)當(dāng)包含財務(wù)之外的多項指標(biāo)；績效考核也不是泛泛而談只看利潤，同樣有許多指標(biāo)。合理的程序設(shè)計可以很好地將二者的在實質(zhì)上與程序上的聯(lián)系展現(xiàn)，比如以下的指標(biāo)設(shè)計方式。部門1：凈資產(chǎn)收益率、每股收益率、總資產(chǎn)、總資產(chǎn)利潤率、主營業(yè)務(wù)收入、本年凈利潤、負(fù)債權(quán)益比率；部門2：......無論是預(yù)算管理還是幾項考核，每一部門圍繞屬于自己的指標(biāo)進(jìn)行計劃與考評，二者可以實現(xiàn)更好的銜接。同時，績效考核部門與預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)加強聯(lián)系，二者定期做會議討論，公司應(yīng)將與此相關(guān)的部門看作公司運營的關(guān)鍵部門，以盡可能多的方式讓二者交流溝通。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是關(guān)系到一個企業(yè)生存、發(fā)展乃至壯大的重要管理手段，任何公司要想在市場中利于不敗之地，就需要對公司預(yù)算管理與績效考核進(jìn)行藍(lán)圖式的合理設(shè)想。高效的預(yù)算應(yīng)不是任何環(huán)節(jié)的單一作用，應(yīng)當(dāng)從預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等多方位做起，為實現(xiàn)企業(yè)的全民預(yù)算管理工作奠定深厚基礎(chǔ)，為最終達(dá)到企業(yè)的利潤最大化發(fā)揮應(yīng)有作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]王紅違.淺談企業(yè)的預(yù)算管理與績效考核[J].商場現(xiàn)代化,2016(19).

[2]曹麗.淺談全面預(yù)算管理與績效考核的結(jié)合應(yīng)用[J].統(tǒng)計與咨詢,2013(04).

篇3

績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過績效考核對員工工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作成果進(jìn)行量化，通過對完成目標(biāo)任務(wù)的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標(biāo)任務(wù)實現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的實現(xiàn)。

二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核

1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系

通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細(xì)介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。

2.成立績效考核機構(gòu)

針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負(fù)責(zé)各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負(fù)責(zé)被考核部門、員工對績效考核認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負(fù)責(zé)績效考核爭議或申訴的最終裁決。

3.定期實施績效考核

要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。

4.開展績效考核分析

通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標(biāo)，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達(dá)到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標(biāo)開展工作。

三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題

每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：

1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標(biāo)準(zhǔn)

2.制定操作性強的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

堅持考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算;考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項績效指標(biāo)的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差;針對不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)。

3.做好關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定

第一，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對組織目標(biāo)不斷增值，各個指標(biāo)有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進(jìn)行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強。

四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中

1.確?？冃Э己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性

一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。

二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。

三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平的申訴。

2.將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中

績效考核是企業(yè)管理中的重要手段之一，如何將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中，對企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的完成，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，人才的培養(yǎng)起著十分重的作用。

一是將月度、季度績效考核結(jié)果，作為部門、員工完成本部門、本崗位完成工作情況的依據(jù)，兌現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工月度、季度工資待遇。

篇4

公司上至高層領(lǐng)導(dǎo)下至公司各部門領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，使公司對績效管理人員的考核特別難以開展。公司領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)注的是每個部門的完成情況——重結(jié)果。而很少關(guān)注績效管理人員對部門完成實施的績效管理行為——忽視實現(xiàn)結(jié)果過程。同時又沒有成立專門的的績效考核委員會，使人力資源部對一些考核結(jié)果的實施得不到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，獎懲的難度特別大，導(dǎo)致多數(shù)考核流于形式，沒有真正落到實處。

1.1績效考核就是填表格。

每到年底，人力資源部都會發(fā)一些表格到各部門。而結(jié)果是，這些部門的人總是慣性地或者是輕描淡寫地完成了表格，交上去之后就再也不知道這表去哪里發(fā)揮作用了，發(fā)揮什么作用了。

1.2績效考核就是為了硬性分配名額。

很多公司尤其是國有公司的年終考評，都有類似現(xiàn)象，就是采用強迫分配法，從主管到下屬員工，考核登記分為優(yōu)秀、良好、一般、差、極差五個等級，每個人都惴惴不安，主管也很頭疼。這樣的績效考核方式只會適得其反。部門對企業(yè)資源的最大化占有，也使得整個經(jīng)營過程很難達(dá)到整個企業(yè)的優(yōu)化，各部門之間也不能密切合作，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。部門間互拖后腿、推諉扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生，極大地阻礙了考核指標(biāo)的流實，最終只能導(dǎo)致考核流于形式化。

1.3主管人員對績效考核的作用和目的

缺乏深刻的認(rèn)識和理解，只重衡量而輕行動，績效結(jié)果被束之高閣而不發(fā)揮它應(yīng)有的作用就很正常，考核的結(jié)果往往并沒有用于獎懲和報酬的決策上面。這樣，績教考核所謂的激勵作用也就無從談起。績效考核的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，而如果只進(jìn)行簡單的考核過程，并沒有與上級主管和下屬員工進(jìn)行有效的溝通，那么，最后績效考核只能流于形式。從某種意義上來說，績效溝通在績效考核中發(fā)揮著舉足輕重的作用，沒有必要的溝通，績效就不能有效地貫徹，這都是主管部門在績效管理上缺乏持續(xù)有效的績效溝通理念和管理技術(shù)造成的。最終導(dǎo)致績效考核“走過場”現(xiàn)象極為嚴(yán)重，多數(shù)情況是領(lǐng)導(dǎo)說了算。

二、績效考核工作不規(guī)范不嚴(yán)謹(jǐn)。

在績效考核的過程中，由于考核工作同部門員工的效益工資掛鉤，在很多公司考核實施時，部門管理者之間送人情現(xiàn)象在一定程度上存在。部門之間除非出現(xiàn)明顯的工作過錯，否則就是滿分，而且只要申請加分的，企管部在核實方面基本上也是走個形式。企業(yè)處于發(fā)展之中，員工處于成長之中，一切都在變化，而考核者并不隨之而變化，那么績效考核只能是紙上談兵了。長此以來，所謂的績效考核工作己基本流于形式，成了一種懲罰明顯錯誤、變相增加福利的一種工具，不但沒有達(dá)到預(yù)期目的，反而使企業(yè)浪費了大量的人力、物力。

三、缺少績效考核溝通與反饋。

不少企業(yè)實施的績效考核缺乏有效的溝通，認(rèn)為考核只是簡單地給員工評分。在考核過程中既不找員工談話，了解他們的工作狀態(tài)，工作進(jìn)展情況，所取得的業(yè)績及所遇到的障礙。也不在績效考評結(jié)束后進(jìn)行績效反饋溝通，很多員工對于自，己為什么得“優(yōu)”或“差”以及別人為什么得“優(yōu)”或“差”莫名其妙，無形中，大家就把績效考核的高低歸為運氣或人際關(guān)系。自然影響考核的公平公正性，無法確保績效考核工作發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

針對以上我國企業(yè)員工績效考核中存在的問題，要改進(jìn)和完善績效考核體系須做好以下幾方面的工作：

一）建立完善的績效考核體系

首先：考評主體應(yīng)該自上而下，包括企業(yè)主管，同事、下屬、員工自身及績效考評小組。運用多個考評主體會保證績效考核的客觀性，比單個人的考評會更可信、更公正、更有效。明確績效考核的目標(biāo)，并進(jìn)行有效的績效分析和測量。其次：在績效管理中要處理好幾個關(guān)系：人力資源部門和一線主管之間的關(guān)系；考評者與被考評者的關(guān)系；目標(biāo)與手段的關(guān)系?？冃Ч芾硎鞘侄危冃Ц倪M(jìn)和提升才是目的。最后：要突出績效管理系統(tǒng)的特點：績效管理是塒員工進(jìn)行綜合管理的系統(tǒng)，是企業(yè)人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)的一個有機組成部分，要與組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和組織管理系統(tǒng)緊密相連。它的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提升員工的工作績效，并通過員工的個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的結(jié)合，達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。因此只有從績效管理系統(tǒng)的角度出發(fā)，才能提高績效管理的層次，提高水平，真正實現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。

二）建立績效評審和申訴系統(tǒng)

這既符合民主化、客觀化的要求，也是防止和糾正績效考核偏差的有效措施?？冃гu審系統(tǒng)應(yīng)有人力資源部帶頭，有高層領(lǐng)導(dǎo)和專家組成，主要負(fù)責(zé)監(jiān)督各部門進(jìn)行績效考核的過程，針對過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行專題研究提出對策。對結(jié)果進(jìn)行必要的復(fù)查，以確保公平公正和真實有效，防止誘發(fā)不必要的沖突。建立申訴機制，允許員工針對異議提出申訴，就是要給考核部門一定的壓力，慎重考核，在考核過程中會更加重視信息的采集和證實，防患于未然。

三）建立有效的溝通網(wǎng)絡(luò)

一個績效考核方案是否能起到它應(yīng)有的作用，與制定前的準(zhǔn)備工作是分不開的?？冃Х桨钢贫ㄇ耙占罅康男畔?，這些信息的取得需要溝通，通過溝通，了解公司對各部門的要求是什么，了解員工的狀態(tài)和想法。并將這些要求轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的指標(biāo)和目標(biāo)。在此過程中方案制定者不但要與各部門主管溝通，也要與各級員工溝通。通過溝通收集到了相關(guān)信息才能制定出完善的績效方案。如果缺少了溝通，員工沒有參與感．心里有抵觸甚至根本不認(rèn)同單獨由管理人員提出來的目標(biāo)和計劃。通過績效溝通可以提高績效水平，績效管理是管理者與員工持續(xù)不斷地進(jìn)行雙向績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有利于管理者及時了解員工的工作狀況。針對存在的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)與支持；對員工來說，能使自己得到工作的反饋信息及主管的幫助，不斷改進(jìn)績效。通過溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，員工能力得到提升，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

四）恰當(dāng)運用考核的結(jié)果

對于公司來說，要轉(zhuǎn)變?yōu)榭己硕己说挠^念，使績效考核起到應(yīng)有的作用，結(jié)果用于獎金的發(fā)放和工資級別的晉升是非常片面的?？冃Э己说哪康囊彩菫榱巳娴挠猛??？冃Э己说慕Y(jié)果運用有很多方式：可以作為績效改進(jìn)與制定培訓(xùn)計劃的主要依據(jù)；作為薪資調(diào)整和績效獎金分配的直接依據(jù)；作為企業(yè)員工職位等級晉升依據(jù)記入員工檔案與薪酬制度接軌；作為企業(yè)員工崗位調(diào)配的依據(jù)，也為制定企業(yè)員工生涯發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。

篇5

一、H公司發(fā)展現(xiàn)狀

H公司始建于1956年，經(jīng)過近60年的發(fā)展壯大，已成為一家擁有1500余名員工的大公司，是當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的業(yè)內(nèi)老大。但盡管如此，該公司內(nèi)部仍然問題重重，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1、由于H公司有60年的發(fā)展歷史，在當(dāng)?shù)厣钍馨傩招刨?，需求很大；同時，因為該公司產(chǎn)業(yè)鏈很多，導(dǎo)致公司工作量嚴(yán)重超出員工負(fù)荷范圍，不得不依賴加班完成工作（在H公司員工加班屬于義務(wù)行為，沒有報酬），工作積極性不高。

2、盡管員工常常加班，依然完不成工作，很多加急的訂單不得不利用節(jié)假日完成，致使員工怨聲載道。

3、“三高”人員，即高年資、高職稱、高職位人群深入一線的主動性差，使得在生產(chǎn)線上暴露出的問題不能及時反映到公司領(lǐng)導(dǎo)層，導(dǎo)致惡性循環(huán)，普通員工更加怠惰。

4、一線職工工作難度和強度非常大，但收入偏低，近幾年出現(xiàn)了離職，很多公司花了幾年時間培養(yǎng)出來的技術(shù)人才，陸續(xù)離去，且由于從眾心理，越來越多的人才流失，生產(chǎn)工作更加舉步維艱。

正是因為存在這些問題，H公司近幾年的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)引起了消費者的強烈不滿，公司服務(wù)部接到越來越多的投訴，同時，因為員工積極性差和技術(shù)人員短缺兩方面的原因，該公司生產(chǎn)技術(shù)水平提升緩慢，出現(xiàn)被同行業(yè)趕超的局面。

面對如此不堪的局面，2012年，公司決定進(jìn)行績效管理改革，建立更為完善的績效管理分配機制，一是向“苦、累、臟、險、忙”的部門和崗位傾斜，提高一線員工的待遇，調(diào)動其工作積極性；二是解決妨礙公司發(fā)展的瓶頸問題，促進(jìn)公司技術(shù)水平的提高和服務(wù)態(tài)度的改善，減少投訴，提高消費者滿意度。

二、H公司改革措施

公司成立專門的績效辦公室，組織人員參加學(xué)習(xí)班，并且到國內(nèi)績效改革取得成效的公司取經(jīng)，多次調(diào)研，最終采用RBRVS法，將績效考核獎金分為即時獎（單項獎）、加班補貼、與績效獎和年終績效獎四類。以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，加大經(jīng)濟增加值考核范圍和權(quán)重，把價值創(chuàng)造理念和要求落實到全體員工；以戰(zhàn)略目標(biāo)為牽引，測算工作量，制定平衡記分卡，優(yōu)化效益、效率、創(chuàng)新、風(fēng)險、客戶和“短板”考核指標(biāo)，根據(jù)崗位特點的不同，和部門簽訂《科室目標(biāo)管理責(zé)任書》，按照最終考核結(jié)果，根據(jù)各類績效獎金的性質(zhì)發(fā)放相應(yīng)檔次的績效獎金，使是績效考核做到上下銜接、橫向到邊、縱向到底，壓力傳遞到每個員工身上，步步為營、層層推進(jìn)、不斷將新的管理理念、方法融入考核中，最終達(dá)到激勵員工、提高企業(yè)競爭力的目的。

三、績效考核取得的成效

經(jīng)過兩年的績效改革，H公司的經(jīng)營情況得到良好改善：

2014年H公司業(yè)務(wù)收入同比增長16%，結(jié)余同比增長38.26%；業(yè)務(wù)收入和結(jié)余環(huán)比也有不同程度的增長，絕大多數(shù)部門完成了公司下達(dá)的目標(biāo)管理任務(wù)。近兩年的實施成果表明：H公司的績效方案是符合公司要求、員工期望的，具體成績總結(jié)如下：

1、H公司的績效方案將員工完成的每項工作量核定成相對合理的工作量負(fù)荷系數(shù)，并據(jù)此歸類確定相應(yīng)的績效費率，避免了員工績效收入與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤。

2、績效分配基本上兼顧了各部門的相對公平。

3、充分調(diào)動了員工的積極性，H公司的生產(chǎn)工作取得了長足進(jìn)步：“三高”人員主動到一線為技術(shù)人員指導(dǎo)，提高了產(chǎn)品質(zhì)量；各部門員工主動加班，服務(wù)態(tài)度得到改善，投訴減少；“臟、苦、累、忙、險”部門績效得到一定程度傾斜，員工安心本崗位工作積極性得到鼓勵，部分員工主動申請到忙、累科室工作，“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”目標(biāo)在一定程度實現(xiàn)。

四、H公司在績效考核中所存在的問題

由于績效考核對企業(yè)的發(fā)展有著及其重要的促進(jìn)作用，很多企業(yè)都將這一機制引入到自己的管理實踐中，以期實現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用，但在具體的實施過程中，相當(dāng)一部分企業(yè)績效考核導(dǎo)入的效果卻不是很理想，沒有達(dá)到預(yù)期的目的。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所做的一項調(diào)查結(jié)果顯示，只有79.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業(yè)比例為63.7%，其中約占一半（占總體32.7%）執(zhí)行不力，考核結(jié)果也不理想。

盡管H公司的績效改革取得了巨大成就，但正如世界上沒有“完美”，和絕大多數(shù)實行績效的公司一樣，H公司的績效考核仍然有很多不足之處：

1、部分部門無法完成既定工作量，即使在調(diào)整之后，完成任務(wù)仍有困難。由于沒有完成目標(biāo)，績效獎金只能拿相對地的檔次，挫傷了這些部門員工的工作積極性。

2、目前的績效方案，對部分中層領(lǐng)導(dǎo)，特別是部分大部門的負(fù)責(zé)人隱形工作量反映不夠，挫傷了部分中層領(lǐng)導(dǎo)的工作積極性。

3、由于個別部門的復(fù)雜性，其績效費率相對欠合理，有待進(jìn)一步理順。

4、由于績效考核明確了各部門會得到績效獎勵的行為，出現(xiàn)部門之間相互推諉，辦任何事都先要獎勵，沒有績效不干活的情況。

5、目前的績效方案考核中成本部分考核未得到體現(xiàn)，對部門和員工的績效溝通和反饋不足。

從這一案例中可以看出我國企業(yè)績效考核所存在的問題：

1、宣傳不到位?？v觀歷史，任何宣傳動員不到位的工作都是困難重重，難于開展的，在企業(yè)管理中，亦是如此，忽略了考核方案的宣傳發(fā)動，只注重趕進(jìn)度等等，更沒有給員工心理上的一個接受過程，導(dǎo)致產(chǎn)生了抵觸情緒，這是在管理過程中的大忌。這樣一來，員工參與程度就不夠，也就沒有實現(xiàn)全員參與制，沒有建立良好的績效管理制度，因此在考核過程中缺少溝通，致使很多環(huán)節(jié)與企業(yè)需求脫節(jié)。

篇6

企劃部2017年主要的工作是：

①，績效考核

②，合同管理、法務(wù)工作

③，體系認(rèn)證（ISO和AEO）

④，制度和方案的設(shè)計

1. 績效考核工作。

這項工作包括了“成本核算”、“營銷績效”、“數(shù)據(jù)分析”

①、嚴(yán)格按照《2017成本明細(xì)表》的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對每筆自營業(yè)務(wù)的成本進(jìn)行精確核算，并且在核算完成后進(jìn)行復(fù)核校對，以保證成本核算的準(zhǔn)確。

②、監(jiān)控成本錄入的及時性，提醒結(jié)算人員及時錄入成本，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實準(zhǔn)確。

③、特殊成本的調(diào)整，出于個別業(yè)務(wù)的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)特殊性，需要進(jìn)行手工計算，如“高創(chuàng)的半價開票和半價成本”。

④、計算營銷員績效獎勵。

⑤、每月統(tǒng)計客戶毛利完成情況、業(yè)務(wù)板塊完成情況。

⑥，編制了2017年的《營銷員績效考核方案》、《業(yè)務(wù)部門績效考核方案》、《行政后勤部門績效考核方案》。

2. 合同管理、法務(wù)工作。

今年在經(jīng)劉總的分析指導(dǎo)下，在合同管理上進(jìn)行了一些改進(jìn)，

①，編制了新版的《合同管理制度》，明確工作方式和流程

②，審核過的合同，記錄存檔，系統(tǒng)存檔和復(fù)印件歸檔，做到能隨時查詢。

③，制式合同的編制，防范風(fēng)險，《安全承諾書》、《施工合同》、《維修合同》

④，把控合同審核環(huán)節(jié)，關(guān)注雙方責(zé)任，防范法律風(fēng)險。

⑤，配合律師處理“萊寧”和“天恒”2個案件，跟蹤法院進(jìn)展。

⑥，新律師事務(wù)所簽約的事項

3. 體系認(rèn)證（ISO和AEO）工作，

今年對以上2項認(rèn)證工作主要是在做大量的準(zhǔn)備工作，

①，ISO更換新版，為了確保認(rèn)證順利，向總經(jīng)理室申請了ISO內(nèi)審員培訓(xùn)需求，獲得總經(jīng)理室會議的討論同意。

②，安排ISO內(nèi)審員培訓(xùn)，簽訂合同，約定時間，在7月7日和12日，安排2天的培訓(xùn)。

③，ISO新版培訓(xùn)后，詳細(xì)解讀新標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)分解，做充分的準(zhǔn)備。

④，對AEO項目進(jìn)行解讀，編寫《可行性報告》向總經(jīng)理室匯報，與海關(guān)備案科溝通了解，初步掌握認(rèn)證要求。

⑤，組織實施了AEO工作的解讀和分解會議，布置各部門應(yīng)當(dāng)做的準(zhǔn)備。

⑥，制定了AEO認(rèn)證的工作計劃，計劃在7月實施內(nèi)審，8月外審。

⑦，2017年8-11月進(jìn)行了AEO一般認(rèn)證，并獲得通過。

⑧，2017年10月進(jìn)行了ISO內(nèi)部審核，12月進(jìn)行了ISO外部審核，獲得通過。

⑨，利用以上2個體系認(rèn)證的契機，提升公司的管理規(guī)范。

4. 制度和方案設(shè)計，

①，《倉庫建造方案》。

②，《合同審批管理制度》。

③，《監(jiān)管場站合同》。

④，其他可行性報告、規(guī)劃、方案設(shè)計。

二、2018年的重點工作事項

1. 績效考核方案的編制。

2. 數(shù)據(jù)測算工作

3. 數(shù)據(jù)分析工作。

4. 各類方案的設(shè)計工作。

三、2018年的工作思路、主要目標(biāo)

1. 加強與其他部門的配合度，制定方案、制度前，與相關(guān)部門多一些溝通，掌握更多的細(xì)節(jié)，充分了解相關(guān)部門的現(xiàn)狀和需求，把設(shè)計工作做到更加合理，這樣出來的方案才更貼近實際，更可行。

2. 定期對制式合同進(jìn)行評審，看看現(xiàn)有合同中是否還存在風(fēng)險點，風(fēng)險點是否可以最小化，不斷改進(jìn)合同的合理性，防控我司風(fēng)險。

3. 部門中的專業(yè)人員或有較強工作能力的人比較少，加強內(nèi)部培訓(xùn)，提升團隊的工作能力。

4. 不斷學(xué)習(xí)新的知識，掌握最新的動態(tài)，充實自己。

四、2018年的工作計劃

序號

工作內(nèi)容

時間

1

全年業(yè)務(wù)完成情況統(tǒng)計分析

2018年1月

2

制式合同整理修訂

2018年2月

3

上半年業(yè)務(wù)完成情況統(tǒng)計分析

2018年7月

4

AEO內(nèi)部審核

2018年9月

5

ISO9001內(nèi)部審核

2018年10月

6

ISO9001監(jiān)督審核

2018年12月

7

2019成本標(biāo)準(zhǔn)及建議報價

2018年12月

8

篇7

公司簡介

奧林公司上世紀(jì)末籌備成立，1997年在西安市高新區(qū)成立，公司主要從事移動、聯(lián)動、電信等通信類軟件的研發(fā)和服務(wù)工作，是目前我國相對比較大的軟件信息服務(wù)公司之一。經(jīng)過10幾年的跳躍式發(fā)展，奧林公司由原來的幾十人，年時收入1000萬元的小企業(yè)發(fā)展為市場遍布全國，公司旗下有3000名技術(shù)人員的大型企業(yè)，年收入高達(dá)30多億，成為行業(yè)的佼佼者。司薪酬管理經(jīng)過幾次調(diào)整有了一定的改進(jìn)，本人就其薪酬管理保障措施進(jìn)行相關(guān)研究

西安奧林公司研發(fā)人員薪酬管理保障措施

成立薪酬管理優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。新的薪酬方案在實施的過程中，對原理的制度產(chǎn)生重大的沖擊，在新舊交替的過程中，勢必會影響一些員工的既得利益，對新的方案有抵觸甚至不滿情緒可能。因此，新的薪酬方案要順利展開，必須有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，要自上而下地推行。在公司內(nèi)部由公司總經(jīng)理親自成立薪酬改革委員會，研發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)作為薪酬改革委員會的主要領(lǐng)導(dǎo)參與其中，薪酬改革委員會在初期要做好宣傳工作，全面進(jìn)行原有薪酬方案的論證，仔細(xì)討論薪酬方案的具體事宜，改革是一件艱難的事情，從來不是一帆風(fēng)順的，因領(lǐng)導(dǎo)在薪酬改革中要有堅決的態(tài)度，降低改革的阻力。

施過程的培訓(xùn)。人力資源管理工作由企業(yè)的人事部門具體實施，但是需要高層管理者的全面支持，各個部門經(jīng)理要精誠合作，員工要積極參與，尤其是研發(fā)員工很多比較內(nèi)向，對管理不熟悉，也不善于參與，導(dǎo)致新的方案無法展開。公司要借助官網(wǎng)及公司例會等形式，對薪酬改革的具體方案分階段行的公布，可以采取員工座談的方式了解員工對新方案的意見和建議，積極推進(jìn)全體成員參與薪酬改革，薪酬設(shè)計是一個復(fù)雜而專業(yè)的任務(wù)，需要各方面對理論了解，熟悉操作流程，因此又必須請專家對參與人員進(jìn)行培訓(xùn)，使大家對薪酬設(shè)計的重要環(huán)節(jié)及大家不熟悉的環(huán)節(jié)重點講解，更好地推進(jìn)薪酬優(yōu)化工作。薪酬改革委員會成立后，奧林公司人力資源管理部門領(lǐng)導(dǎo)對其成員進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的重點是薪酬改革的目的、流程、新方案與舊方案對比、舉例說明等。只有薪酬改革委員會的成員了解薪酬系統(tǒng)的整個改革內(nèi)容重點及流程，才能保障方案順利的開展。

建立全方位的溝通機制。薪酬體系要堅持公平原則，但是絕對公平的薪酬是不復(fù)存在的，設(shè)計滿意薪酬方案是奧林公司追求的目標(biāo)。本次薪酬方案的設(shè)計顛覆了以往的做法，發(fā)了較大的變化。由于變化較大，不及時的信息傳遞及誤差導(dǎo)致員工不能很好的理解新的薪酬系統(tǒng)，擔(dān)心目前的薪酬體系影響當(dāng)下的收入，從而采取抵制行為。為了更好的保障溝通，筆者建議：

鼓勵員工參與到薪酬體系的構(gòu)建中，薪酬管理與公司的其他管理制度有別，涉及的面較廣，每個員工的利息都與薪酬制度密切相關(guān)，由外部專家指揮，公司領(lǐng)導(dǎo)參與制定，較少員工參與，欲達(dá)到每個員工的滿意，是非常困難的。員工親自參與薪酬體系的設(shè)計，有問題能夠及時地溝通、反饋，讓員工真實的感受參與公司決策，主人翁精神由然而生，因此容易對薪酬方案的優(yōu)化提供自己的意見和建議。只有自己親自參與的薪酬才能充分理解。

多種渠道溝通是薪酬設(shè)計中必須采取的方式，除了員工定期例會，公司統(tǒng)一層面上的交流，還需要將非正式溝通引入到薪酬設(shè)計方案中，增加溝通交流的機會，首先薪酬管理委員會要定期地了解研發(fā)部門的具體信息，搜集員工對薪酬方案的觀點，將此信息定期轉(zhuǎn)達(dá)給企業(yè)的高層及分管薪酬的工作小組，在適當(dāng)?shù)臅r間及時的調(diào)整薪酬政策，最終使薪酬方案與公司發(fā)展的實際匹配。另外公司將新設(shè)計的方案及時地傳達(dá)給員工，增加薪酬運行的公開和透明度，具體的形式可以靈活多樣，可以使用現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)平臺，也可以采取公司上級下發(fā)草擬的文件等傳統(tǒng)形式。

優(yōu)化績效考核管理?？冃Э己耸切匠陜?yōu)化的前提條件，沒有科學(xué)完善的績效考核，薪酬方案的設(shè)計也是無法推行和實施，績效考核的目的是工作崗位分析的基礎(chǔ)上設(shè)計績效目標(biāo)，設(shè)置績效標(biāo)準(zhǔn)，確定權(quán)重，為激勵和薪酬做準(zhǔn)備?？冃Э己藢T工的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營結(jié)合在一起，考核的結(jié)果與公司效益緊密掛鉤，員工認(rèn)為個人的薪酬依賴于組織目標(biāo)的完成，因此會更努力地工作。員工自身績效決定了其效益，每個員工的個人業(yè)績提高，公司的整體效益也會隨著增加?？冃Э己私Y(jié)果也是員工晉升的關(guān)鍵因素，員工的未來薪酬與其考核結(jié)果緊密相連?？冃Э己说淖罱K目的自覺不自覺地增加員工原有的知識技能，為員工創(chuàng)造自身價值奠定基礎(chǔ)，因此績效考核是企業(yè)長期激勵員工的策略。奧林公司為了激勵員工，配合科學(xué)有效的績效考核機制，具體有：

篇8

【關(guān)鍵詞】 EVA； 設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位； 績效考核

2010年1月1日，國資委頒布并實施《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》。其最大的亮點是經(jīng)濟增加值成為國資委在考核中央企業(yè)時權(quán)重最大的指標(biāo)?？梢?，價值創(chuàng)造能力已經(jīng)成為國資委目前乃至未來對中央企業(yè)考核的重點內(nèi)容。這也是中石化進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。盡管中石化2010年在《財富》世界500強企業(yè)排行榜中已躍居第5位，但從價值創(chuàng)造能力角度與其他世界級企業(yè)相比還存在一定的差距。目前，中國石化集團所遇到的突出問題是現(xiàn)行的經(jīng)濟增加值績效考核方案并未充分考慮設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位的特點，需要進(jìn)一步深化。

本文結(jié)合設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位的特點，深化EVA績效考核機制，對EVA的實施進(jìn)行了機制創(chuàng)新，尤其提出了以項目EVA制為主線的EVA績效考核方案，極大地促進(jìn)了EVA績效考核的落地，從而有助于中國石化整體進(jìn)一步建立價值創(chuàng)造型的文化，實現(xiàn)整個集團的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)將中石化設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位實施EVA績效考核機制的情況總結(jié)如下。

一、中石化設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位實施EVA績效考核機制的主要設(shè)想

（一）區(qū)分兩個層次設(shè)計EVA績效考核方案

設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位實施EVA績效考核體系包含了兩個層次：一是直屬單位整體層次，二是直屬單位內(nèi)部層次。集團公司只針對第一層次制定考核方案，而對第二層次不作統(tǒng)一規(guī)范，由各子公司自行確定。

（二）合理確定EVA中心并實行分類考核

在區(qū)分兩個層次進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上對不同類型企業(yè)及其內(nèi)部各單位進(jìn)行定位。對符合以下標(biāo)準(zhǔn)的劃分為EVA中心：第一，有收入或者收入能夠可靠計量；第二，發(fā)生成本費用，或者成本費用能夠確認(rèn)；第三，占用資本，或者占用資本能夠確認(rèn)；第四，該中心的收入、成本費用和資本對于該中心負(fù)責(zé)人而言可控。

對EVA中心，采用以EVA為主、以其他KPI為輔的績效考核辦法；對非EVA中心，不宜采用EVA直接進(jìn)行績效考核，而是以其他KPI為主進(jìn)行績效考核。無論是EVA中心，還是非EVA中心，其他關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）都主要來自于對EVA驅(qū)動因素的分解。

（三）正確設(shè)計EVA的計算公式并體現(xiàn)個性化

鑒于不同類型設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位之間的差別，對設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位的EVA績效考核方案，主要結(jié)合了設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位在業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、資產(chǎn)特性、管理方式等各個方面的特點，合理地確定EVA計算公式。通過設(shè)置差異化的會計調(diào)整項目和不同的資本成本率體現(xiàn)不同類型設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位之間的差異。

（四）層層分解EVA指標(biāo)并層層落實責(zé)任

在原有方案基礎(chǔ)上引入了EVA，并更加科學(xué)地設(shè)計KPI，使得現(xiàn)行的績效考核指標(biāo)體系更加合理，更加突出了EVA這一核心目標(biāo)。如何更加科學(xué)地設(shè)計KPI呢？首先是識別和確定價值鏈，通過確定價值創(chuàng)造鏈，識別出EVA的關(guān)鍵驅(qū)動因素；其次，分析EVA的驅(qū)動因素并且改善和提高EVA的主要驅(qū)動因素；最后與業(yè)務(wù)和管理流程對接以落實責(zé)任。

（五）建立以EVA為核心、結(jié)合其他KPI的績效考核指標(biāo)體系

中石化在實施設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績效考核體系時，以EVA為核心指標(biāo)，以BSC為框架，建立融財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)于一體的績效考核指標(biāo)體系。在設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類直屬單位層面，集團公司已經(jīng)結(jié)合了EVA與BSC原理，建立起融財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)于一體的績效考核指標(biāo)體系。至于在設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類直屬單位內(nèi)部層面，集團公司并沒有作出統(tǒng)一的規(guī)劃，各設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類直屬單位同樣以BSC為框架，以EVA指標(biāo)為核心，建立了融合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)于一體的績效考核指標(biāo)體系。

（六）打造以項目EVA為落腳點的全員績效考核模式

實現(xiàn)EVA的持續(xù)改進(jìn)是中石化打造價值創(chuàng)造型企業(yè)集團所追求的主要目標(biāo)。要完成這一目標(biāo)，需要依賴于全體員工的努力，而不僅僅是某一位領(lǐng)導(dǎo)或者某一部門。為此實施了項目EVA制，通過計量和考核項目EVA，將集團公司對非生產(chǎn)型直屬單位下達(dá)的EVA目標(biāo)按照“直屬單位——項目部——項目”進(jìn)行層層分解，實現(xiàn)了層層落實。同時，將每個項目的負(fù)責(zé)人及其成員的利益同項目EVA目標(biāo)的實現(xiàn)捆綁在一起，充分發(fā)揮了每一位成員對項目EVA目標(biāo)實現(xiàn)的作用，促進(jìn)了企業(yè)EVA整體目標(biāo)的實現(xiàn)，最終建立起EVA“考核層層落實，責(zé)任層層傳遞，激勵層層連接”的全員績效考核體系。

（七）與企業(yè)日常經(jīng)營管理相對接持續(xù)改善EVA

改善和提高EVA的關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識，建立以價值創(chuàng)造為核心、以EVA為標(biāo)準(zhǔn)的決策機制和運營管理體系，并與企業(yè)日常經(jīng)營管理的各項工作相對接，使企業(yè)管理者和全體員工都能圍繞創(chuàng)造價值這樣一個共同目標(biāo)開展決策與管理。

二、中石化設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績效考核機制建立的具體內(nèi)容

引入EVA，表面上看是引入了一種績效考核的新方法，事實上是引進(jìn)一種新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基礎(chǔ)上，區(qū)別三個板塊采取具體措施，進(jìn)一步推進(jìn)EVA績效考核的實施。各個板塊的具體措施、設(shè)計思路完全相同，但是具體措施又各具特色。下面主要對以設(shè)計為主的工程公司實施EVA績效考核進(jìn)行分析。

（一）定位EVA中心，明確考核單位

以工程公司為例，其內(nèi)部部門設(shè)置主要分為管理職能部門、業(yè)務(wù)部門、項目部及子公司或者分公司四種類型。根據(jù)EVA中心的劃分標(biāo)準(zhǔn)，首先，將其中的分子公司作為EVA中心，除此之外將一些符合標(biāo)準(zhǔn)的項目部也劃分為EVA中心，對此進(jìn)行EVA的單獨考核。

其次，對EVA中心進(jìn)行EVA的具體計算。在明確EVA中心考核單位的基礎(chǔ)上，對項目EVA具體按下式計算：EVA=[（收入-成本費用）+會計調(diào)整事項]×（1-25%）-（占用資本+會計調(diào)整事項）×資本成本率。

在計算過程中主要對以下兩個項目進(jìn)行重點調(diào)整：第一，研究開發(fā)費用。研究開發(fā)是工程公司的生命線，需要鼓勵各個中心在研究開發(fā)費用方面不斷加大投入，不斷實現(xiàn)突破。第二，市場開拓費用。對用于國際市場開拓的費用參照國資委關(guān)于勘探費用比照研究開發(fā)費用調(diào)整的做法（按實際發(fā)生額的一定比例調(diào)整，原則上不超過50%）進(jìn)行調(diào)整。同時如果是項目的開發(fā)投入，將項目期間與公司年度進(jìn)行對照，將項目EVA分?jǐn)偟焦綞VA中，按照公司年度進(jìn)行考核與績效評價。

（二）建立項目EVA制

以工程公司某工程項目為例進(jìn)一步說明項目EVA制的建立與實施過程。需要強調(diào)的是，本案例只是對真實情況的一種模擬，為了簡化問題，數(shù)據(jù)經(jīng)過了一些加工處理，并作以下假設(shè)：（1）項目期為6年；（2）無非經(jīng)常性收益和研究開發(fā)費用；（3）市場開拓費用按50%調(diào)整；（4）資本成本率為5.5%；（5）企業(yè)所得稅稅率為25%。

具體計算過程如表1所示。

分析項目五年EVA及EVA的情況，可以得出如下結(jié)論：（1）除第一年啟動外，項目連續(xù)五年的EVA

>0，項目盈利情況良好。（2）項目累計EVA>0，說明本項目具有投資效益，為企業(yè)創(chuàng)造了價值，投資決策是正確的。（3）由于工程項目往往跨年度，需要經(jīng)歷啟動、成熟、退出等不同階段，不同階段的收入、成本費用和資本占用呈現(xiàn)不同情形，因此導(dǎo)致EVA及EVA的結(jié)果也有所不同。一般來說，項目啟動期，EVA≥0而EVA≤0；項目成熟期，EVA≥0而EVA≥0；項目退出期，EVA≥0而EVA≤0。分析本項目的計算結(jié)果，其EVA及EVA的變動趨勢符合項目運行的一般規(guī)律。當(dāng)然，對項目管理者而言，也需要階段性地對項目的年度EVA及改善值進(jìn)行深入分析，找出導(dǎo)致EVA改善值變動的主要動因，總結(jié)成功經(jīng)驗，克服不利因素，以促使EVA的持續(xù)改善。

（三）將EVA與其他KPI結(jié)合，并采取措施不斷提升EVA

對EVA中心及非EVA中心都建立財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的績效考核指標(biāo)體系。首先，對職能部門進(jìn)行績效考核時，采用效益率指標(biāo)和管理類指標(biāo)結(jié)合，構(gòu)建部門績效考核指標(biāo)體系的方法，全面衡量部門績效。其次，對于業(yè)務(wù)部門而言，區(qū)分專業(yè)設(shè)計室和綜合設(shè)計室兩種組織模式。前者按照對非EVA中心的考核思路進(jìn)行，后者則按照對EVA中心的考核思路進(jìn)行。最后，在對某一項目進(jìn)行績效考核的過程中，除了EVA指標(biāo)以外，也考慮其他KPI。

除此之外，工程公司還通過加強品牌戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新、動態(tài)技術(shù)開發(fā)以及國際化人才培養(yǎng)的措施不斷提升EVA。

三、中石化設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位實施EVA績效考核的建議與措施

推行EVA績效考核是一項系統(tǒng)工程，既需要來自集團公司的指導(dǎo)與支持，也有賴于實施單位本身的自覺性與創(chuàng)造性。為此，本文一方面為集團公司更好地推行設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績效考核提供了若干建議；另一方面為設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位更有效地實施EVA績效考核提出了若干措施。

（一）對集團公司推行設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績效考核的建議

1.加大全員培訓(xùn)力度，全面把握EVA理念

要使EVA能夠貫徹下去，就必須加大全員培訓(xùn)力度，切實引導(dǎo)企業(yè)管理者和員工轉(zhuǎn)變觀念，尤其是務(wù)必通過培訓(xùn)，使得非財務(wù)部門的管理者和員工正確理解和全面把握EVA理念。EVA管理培訓(xùn)要區(qū)分不同層次，不同的部門、不同的崗位因要求不一樣，要培訓(xùn)的重點是不同的。因此，EVA培訓(xùn)必須結(jié)合每個部門、每個崗位的工作實際，有重點、有針對性地進(jìn)行。比如，市場開發(fā)部門的員工需要關(guān)注的是國內(nèi)外市場環(huán)境分析以及如何將分析與EVA概念結(jié)合起來；技術(shù)部門需要關(guān)注的是工程設(shè)計、施工、勘探中的技術(shù)問題與EVA提升如何相結(jié)合；具體施工部門需要關(guān)注的是如何降低工程成本；管理部門需要關(guān)注的是如何提高工作效率等。

2.另行出臺EVA考核方案，體現(xiàn)設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位特征

盡管集團公司已經(jīng)出臺EVA績效考核方案，但是并未按生產(chǎn)型企業(yè)與設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位的特點分別設(shè)置。實際上，設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位與生產(chǎn)型企業(yè)相比存在一些特殊性，因此不宜實行統(tǒng)一的要求。因此，建議集團公司單獨為設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位制定EVA績效考核方案。在制定方案的過程中，應(yīng)注意與中國石化集團公司現(xiàn)行EVA績效考核方案的銜接，同時結(jié)合設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位的基本特征，考慮不同類型設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位之間的差異，體現(xiàn)共性和個性的統(tǒng)一。當(dāng)然，對中國石化集團公司而言，應(yīng)只針對設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位整體層面設(shè)計方案，而對設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位內(nèi)部層面的EVA績效考核方案設(shè)計只需給出指導(dǎo)性的意見，具體由設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位自行設(shè)計，以避免集團公司所設(shè)計的EVA績效考核方案過于復(fù)雜和瑣碎，同時有利于發(fā)揮設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位參與EVA績效考核的積極性與創(chuàng)造性。

3.進(jìn)行各種渠道宣傳，逐步培育價值創(chuàng)造文化

EVA不僅僅是一種價值核算體系，更是一種改變?nèi)w員工觀念和行為的手段。價值創(chuàng)造是EVA管理體系的核心思想，引入EVA價值管理體系，明確把EVA作為設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位經(jīng)營活動的評判工具，必然會引導(dǎo)企業(yè)管理者對整個經(jīng)營理念進(jìn)行轉(zhuǎn)變，進(jìn)而在管理體制和管理方法上進(jìn)行調(diào)整。管理者必將從單純追求規(guī)模擴張、銷售收入增加轉(zhuǎn)變到追求EVA的增長。因此，實施基于EVA的價值管理模式的前提在于營造一種將價值創(chuàng)造置于所有管理活動核心的企業(yè)文化。為此要利用各種渠道進(jìn)行大力宣傳，不僅要在董事會和管理高層中形成對EVA績效考核的認(rèn)同，而且要獲得公司所有員工對持續(xù)改進(jìn)EVA目標(biāo)的認(rèn)同。因為沒有公司高管人員的理解，就難以建立起EVA績效考核體系；沒有全體員工的接受，就難以落實EVA績效考核體系。

（二）設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位落實EVA績效考核的措施

1.以EVA為核心目標(biāo)，以全面預(yù)算管理為支撐

價值創(chuàng)造能力是目前國資委對中央企業(yè)考核的重點內(nèi)容，具體體現(xiàn)就是EVA（經(jīng)濟增加值）的持續(xù)改善。要確保EVA得到持續(xù)改善，首先要了解EVA價值驅(qū)動的運作機理，找出提升和改善EVA的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和制約因素；其次是將相關(guān)驅(qū)動和制約因素融入到企業(yè)經(jīng)營管理的具體環(huán)節(jié)中，并通過預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行過程跟蹤、控制和評價，最終實現(xiàn)以全面預(yù)算管理為系統(tǒng)支撐的價值創(chuàng)造體系。

將EVA與全面預(yù)算管理相融合的具體設(shè)想是：將EVA總量或改善度作為預(yù)算總體目標(biāo)，按照EVA的計算公式對EVA目標(biāo)進(jìn)行層層分解，分解成各種關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)；同時以邊界控制和標(biāo)準(zhǔn)管理為主線，對各項指標(biāo)的目標(biāo)值提出具體要求；根據(jù)各項關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)及其目標(biāo)值編制各種單項預(yù)算，以實現(xiàn)具體環(huán)節(jié)和具體指標(biāo)與EVA的量化連接，更加突出價值創(chuàng)造導(dǎo)向。

單項預(yù)算就是要從影響EVA的關(guān)鍵驅(qū)動因素出發(fā)，通過對價值形成過程的合理預(yù)算和準(zhǔn)確控制，確保EVA總體目標(biāo)的實現(xiàn)。如：在銷售預(yù)算中，要明確投入人工時量、單價、工程款回收等預(yù)算指標(biāo)波動對EVA目標(biāo)的影響；在成本預(yù)算中，要明確降低成本總量對EVA目標(biāo)的影響，讓每個員工知道，提高工作效率、降低燃料動力消耗、提高材料利用率、降低質(zhì)量損失率等一個百分點，能夠?qū)Ω纳坪吞岣逧VA的貢獻(xiàn)值；在投資預(yù)算和資本性支出預(yù)算中，要明確新增資本（資產(chǎn)）能夠帶來的現(xiàn)實收益和長遠(yuǎn)利益，以及每新增單位資本（資產(chǎn)）對EVA目標(biāo)的影響；在資金預(yù)算中，要明確債務(wù)規(guī)模和債務(wù)結(jié)構(gòu)變化對EVA目標(biāo)的影響。

2.加強信息化手段建設(shè)，確保各項信息的及時和準(zhǔn)確

任何一種先進(jìn)管理工具的推行，都是以基礎(chǔ)管理和大量真實、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)為依據(jù)，基礎(chǔ)工作數(shù)據(jù)不足，就不能準(zhǔn)確計算EVA等定量考核指標(biāo)，也難以有效實施EVA績效考核。信息的可靠性對于績效考核結(jié)果的真實性很重要，因此信息反饋和溝通機制的設(shè)計還應(yīng)該包括確保信息真實可靠的信息審核系統(tǒng)，否則誤導(dǎo)決策。

面臨即將推行的EVA考核體系，設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位應(yīng)做好EVA信息系統(tǒng)建設(shè)。首先，必須保證會計核算信息的真實完整，應(yīng)另建一套針對調(diào)整事項的記錄體系，并且保證與正常會計核算體系的銜接無誤；其次，應(yīng)建立資本成本的信息收集和測算系統(tǒng)，廣泛收集行業(yè)信息，結(jié)合自身業(yè)務(wù)及風(fēng)險因素合理確定資本成本；再次，建立健全內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系，實現(xiàn)內(nèi)部市場化，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定可以采用成本加成法或者市場定價法；最后，建立健全公司總部費用、資本占用的分擔(dān)機制，明確職責(zé)。

3.與各項經(jīng)營管理工作相結(jié)合，建立系統(tǒng)協(xié)調(diào)的工作機制

EVA主要強調(diào)資金的成本意識與價值創(chuàng)造的理念，要求企業(yè)將EVA目標(biāo)的實現(xiàn)同戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、籌資管理、研究開發(fā)、經(jīng)營決策等各項經(jīng)營管理工作結(jié)合起來，建立系統(tǒng)協(xié)調(diào)的工作機制。對于高層管理者來說，需要全面地從過去的“追求利潤最大化思維”轉(zhuǎn)向“追求企業(yè)價值最大化思維”。理念上的這種徹底轉(zhuǎn)變不僅僅是口頭上的轉(zhuǎn)變，而是決策方法、管理手段、激勵方式等方面的全面轉(zhuǎn)變。對于員工而言，要通過內(nèi)部培訓(xùn)和研討，使每一位員工清楚，他從事的本職工作有哪些行為有利于提升價值，哪些行為會破壞企業(yè)價值，從而形成一種將價值創(chuàng)造作為所有經(jīng)營管理工作核心的企業(yè)文化。

在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，要求各設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位在EVA考核引導(dǎo)下，突出主業(yè)，進(jìn)一步提升核心競爭力。為此，集團公司應(yīng)將核心競爭力提升和創(chuàng)造EVA作為戰(zhàn)略目標(biāo)，以此細(xì)化確定每個設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位的核心價值定位，最終確定其核心主業(yè)。同時可以將EVA考核與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)重組有機結(jié)合，鼓勵企業(yè)結(jié)合實際情況通過采用產(chǎn)權(quán)重組、資產(chǎn)重組等手段加快處置價值創(chuàng)造效率低的資產(chǎn)，堅決退出價值創(chuàng)造能力低的業(yè)務(wù)，從而使主業(yè)更加突出。

在經(jīng)營決策方面，要求設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位努力將EVA理念融入到經(jīng)營決策中，抓住價值驅(qū)動的關(guān)鍵因素，提升企業(yè)價值。如以設(shè)計、施工為主的工程公司，一是努力開拓市場，提高市場占有率；二是努力降低成本，提高主營毛利率；三是考慮通過非核心業(yè)務(wù)外包的形式提升現(xiàn)有資本使用效率，提高既有資源利用效率；四是提高流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率，控制應(yīng)收款項和存貨占用。

在財務(wù)管理方面，要求設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位有效組織和配置財務(wù)資源，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，控制債務(wù)規(guī)模，降低資本占用，降低資金成本。如具有海外業(yè)務(wù)的設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位，可能擁有大量的外匯資產(chǎn)與負(fù)債，匯率風(fēng)險較大，因此應(yīng)關(guān)注匯率風(fēng)險的管理，盡可能避免匯兌損失。

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 池國華.基于經(jīng)濟增加值的價值管理模式[J].經(jīng)濟管理，2003（11）.

[2] 池國華.我國上市公司經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)研究[J].會計研究，2003（8）.

[3] 池國華，張彪.央企實施EVA的現(xiàn)狀分析與啟示[J].財務(wù)與會計，2010（7）.

[4] 池國華.EVA管理業(yè)績評價系統(tǒng)模式[M].北京：科學(xué)出版社，2008.

[5] 黃衛(wèi)偉，李春瑜.EVA管理模式[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2005.

[6] 劉淑蓮.企業(yè)價值評估與價值創(chuàng)造戰(zhàn)略研究——兩種價值模式與六大驅(qū)動因素[J].會計研究，2004（9）：68-71.

[7] 劉芍佳，從樹海.創(chuàng)值論及其對企業(yè)績效的評估[J].經(jīng)濟研究，2002（7）：3-7.

[8] 尚靜輝.關(guān)于EVA在建筑企業(yè)應(yīng)用的思考[J].中國總會計師，2009（3）：108-109.

[9] 孫錚，吳茜.EVA：盛譽下的思考[J].會計研究，2003（3）：8-11.

[10] 湯谷良.財務(wù)戰(zhàn)略視角下的績效評價[J].新理財，2007（12）：40-41.

[11] 湯谷良，林長泉.打造VBM框架下的價值型財務(wù)管理模式[J].會計研究，2003（12）：24-27.

[12] 王化成，劉俊勇.企業(yè)業(yè)績評價模式研究[J].管理世界，2004（4）：83-89.

[13] 謝德仁.經(jīng)理人激勵的潛在業(yè)績基礎(chǔ)：基于股東價值創(chuàng)造鏈的分析[J].會計研究，2003（12）：29-30.

[14] 尤家榮.以EVA管理為導(dǎo)向，助推施工企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展[J].科學(xué)咨詢（科技管理），2011（6）：55-56.

[15] 韻江，高良謀.公司治理、組織能力和社會責(zé)任——基于整合與協(xié)同演化的視角[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2005（11）：106-107.

[16] 張先治.基于價值的管理與公司理財創(chuàng)新[J].會計研究，2008（8）：32-33.

[17] Duttta S，Reichelstein S. Asset valuation and performance measurement in a dynamic agency setting[J]. Review of Accounting Studies，2002（4）：40-48.

[18] Gray. Economic value added versus traditional pe-

rformance measure[J].Corporate Controller，1999（9）.

篇9

近年來，我國電力改革不斷深入，尤其是電改9號文件的下發(fā)，售電市場逐漸放開，民營資本大量涌入，供電企業(yè)將面臨很大的競爭。因此，供電企業(yè)要想保持行業(yè)競爭力，必須優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量和效率，挖掘內(nèi)部管理潛質(zhì)，全面提升隊伍整體素質(zhì)，這其中隊伍建設(shè)是關(guān)鍵。只有全面發(fā)揮和依靠全員力量，發(fā)展成果惠及員工，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，才能凝聚合力，統(tǒng)一行動。科學(xué)的激勵方法能夠使員工自發(fā)地融入到公司戰(zhàn)略目標(biāo)中去，員工激勵工作的改進(jìn)將提升企業(yè)的競爭力和促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

1當(dāng)前供電企業(yè)員工激勵存在的問題

當(dāng)前，多數(shù)供電企業(yè)的員工激勵方案滯后，激勵手段比較單一，主要以薪酬激勵為主，實行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒有績效工資內(nèi)容，造成了薪酬激勵結(jié)構(gòu)不合理。同時由于崗位工資沒有劃分等級，導(dǎo)致崗位相同的員工缺乏工作主動性和創(chuàng)造性。另外，其他激勵措施也不完善，例如培訓(xùn)激勵方面，培訓(xùn)對象單一，內(nèi)容單調(diào)，缺乏專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工專業(yè)知識和技術(shù)技能的更新過慢，員工成長需要得不到滿足。因此，改進(jìn)提升員工激勵工作是供電企業(yè)當(dāng)前面臨的重要課題。

2供電企業(yè)三維立體員工激勵方案

1構(gòu)建體現(xiàn)崗位價值、績效貢獻(xiàn)和能力素質(zhì)的薪酬激勵方案依據(jù)公平理論，薪酬激勵方案要重視公平問題，公平、公正地對待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業(yè)要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實行以崗位定薪、按業(yè)績?nèi)〕?、靠能力競爭的崗位績效工資制度。

崗位績效工資制度以薪點工資和績效工資為主。薪點工資體現(xiàn)崗位價值和員工能力，它是在薪級和崗級的基礎(chǔ)上，工資標(biāo)準(zhǔn)按照薪點數(shù)設(shè)定，發(fā)放額度依據(jù)點值核算。績效工資主要反映員工的工作業(yè)績和所做貢獻(xiàn)，發(fā)放形式主要為專項考核獎和績效考核獎兩種?？冃ЧべY占個人工資收入的比重，要按照崗位層級和類別合理確定，隨著崗位層級的升高比重要加大?？冃Э己霜勈嵌ㄆ诎l(fā)放的，以員工月度、季度或年度績效考核的結(jié)果為依據(jù)。專項考核獎是指為完成某項重點工作或重要項目，設(shè)立專項獎勵，根據(jù)員工在該項目（工作）中的績效評價情況進(jìn)行考核發(fā)放的工資項目。

實行崗位績效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平。以崗位價值和員工能力素質(zhì)、工作業(yè)績作為薪酬分配的主要依據(jù)，各類人員薪酬分配關(guān)系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問題，相同崗級的人員因為人才、學(xué)歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。

2構(gòu)建以業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案

依據(jù)期望理論，績效考核激勵方案要把握好期望估計、價值估計與績效獲獎估計等因素，提高激勵措施的針對性，全面激發(fā)員工的工作積極性。因此，供電企業(yè)對員工績效考核要綜合運用定性（軟指標(biāo)）和定量（硬指標(biāo)）的分析方法，對員工的工作態(tài)度、行為、效果以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)和價值進(jìn)行的考核和評價。

一是構(gòu)建“業(yè)績考核體系”。將企業(yè)年度目標(biāo)細(xì)化分解成多項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，搭建公司級KPI體系。公司級 KPI考核結(jié)果作為年底各部門評先樹優(yōu)、發(fā)放績效獎金的依據(jù)。二是構(gòu)建“專業(yè)績效考核體系”。按照各部門管理職責(zé)，將公司級KPI從專業(yè)管理的角度分解落實到各部門，形成專業(yè)KPI。專業(yè)考核結(jié)果，作為日常獎金發(fā)放的依據(jù)。三是構(gòu)建“全員績效考核體系”。各部門將負(fù)責(zé)的目標(biāo)、指標(biāo)、重點工作分解到各個崗位，建立員工KPI指標(biāo)。同時實施以“月度重點工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協(xié)同推進(jìn)。將年度的目標(biāo)任務(wù)、重點工作、對標(biāo)（業(yè)績）指標(biāo)，分解到月度，逐月對責(zé)任部門和員工進(jìn)行考核評價，考核評價結(jié)果納入員工月度薪酬的績效工資單元，按月兌現(xiàn)。

業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案一方面實現(xiàn)對企業(yè)各層級和員工的全方位覆蓋，保證了下級和上級、個體和整體的有效聯(lián)動；另一方面實現(xiàn)部門和員工的雙激勵，能夠引導(dǎo)全員轉(zhuǎn)變作風(fēng)，激發(fā)了員工潛能和企業(yè)活力，不斷提升管理水平和工作績效。

3構(gòu)建全面覆蓋、內(nèi)容豐富、形式多樣的培訓(xùn)激勵方案

員工培訓(xùn)是人力資源管理活動。供電企業(yè)要結(jié)合企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)，采取各種方式，讓員工開闊視野，拓寬思路，豐富知識，提高技能，增強其成就感。培訓(xùn)激勵方案要以崗位需求為核心，有針對性地分為崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、待崗培訓(xùn)、職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)等。

一是崗前培訓(xùn)。培訓(xùn)對象是新進(jìn)人員，分為學(xué)習(xí)培訓(xùn)和崗位實習(xí)。新入職員必須按照崗位規(guī)范要求，通過崗前培訓(xùn)達(dá)到上崗條件，并經(jīng)考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓(xùn)。培訓(xùn)對象是各層級員工，以脫產(chǎn)學(xué)習(xí)為主。高層管理人員脫產(chǎn)培訓(xùn)國家產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)經(jīng)營管理技能等；管理崗位人員和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)新知識、新技術(shù)、新方法等。技能人員培訓(xùn)新的操作技能等。三是待崗培訓(xùn)。管理和技術(shù)崗位“兩無” 人員（無學(xué)歷、無職稱）和生產(chǎn)崗位“三無”人員（無學(xué)歷、無職稱、無技能等級）不允許上崗，需要依據(jù)崗位要求進(jìn)行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)。按照國家有關(guān)規(guī)定和電力行業(yè)特點，從事國家實行就業(yè)準(zhǔn)入工種的員工，必須獲得政府有關(guān)部門頒發(fā)的職（執(zhí)）業(yè)資格證書后，如特種作業(yè)操作證、電工進(jìn)網(wǎng)作業(yè)許可證等，才能上崗。

培訓(xùn)激勵方案更加完善健全，全面覆蓋各類員工，一方面能夠使理論知識學(xué)習(xí)與實踐操作能力有機結(jié)合，另一方面有利于在崗員工的知識更新和技術(shù)技能提升。

篇10

這次培訓(xùn)，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個標(biāo)準(zhǔn)、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關(guān)操作中應(yīng)注意的問題作了介紹（詳見講義）。

績效考核，通俗地說，是一個企業(yè)的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn)，隨時間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程?？冃Э己耸歉骷壒芾碚叩穆氊?zé)之一，也是管理實務(wù)最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當(dāng)一個公司的員工隊伍逐漸擴大，績效管理可以實現(xiàn)管理的規(guī)范化，落實到量化指標(biāo)上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎(chǔ)、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)、教育訓(xùn)練的參考、研究發(fā)展的指標(biāo)、獎懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證。

   我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個個職責(zé)的框架及制定，假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績效考核指標(biāo)，或者表格太多，主管們認(rèn)為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突；又或者員工們認(rèn)為績效考核不公平等等，這些原因，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效。

  假設(shè)公司將要推行績效考核，那么我們從現(xiàn)在開始需要準(zhǔn)備的工作可以分為以下幾步：

1．  慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程；我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”?？冃Ч芾?，不是要來考核，而是通過可量化的指標(biāo)，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估?？冃Ч芾碜罱K的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統(tǒng)暢通地運轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績效管理而產(chǎn)生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。

2．  部門、個人職責(zé)的框架與制定；最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，并且細(xì)化，而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系。

3．  在科學(xué)地制作出每個人的工作說明書與職責(zé)后，對于個人關(guān)鍵項目作抉擇，設(shè)置個人關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置，從而制定出績效考核表。

4．  然后成立考核機構(gòu)，整合整個領(lǐng)導(dǎo)班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式，考核結(jié)果的運用，考核結(jié)果爭議解決的作業(yè)流程，及指標(biāo)的調(diào)整。在制定考核方案時，指標(biāo)的制定一定要量化，要科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化，要具有要切實可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進(jìn)行這項管理，考核的額度應(yīng)不超過員工總工資的20%。

5．  經(jīng)整個領(lǐng)導(dǎo)班子討論、審核、進(jìn)行為期3-6個月的試運行，并根據(jù)差異進(jìn)行試運行方案的修訂。試運行期間，試運行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當(dāng)于發(fā)放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那么發(fā)放考核得出的工資。試運行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結(jié)版，全面開始推行績效管理。

真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設(shè)想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到?？冃Ч芾磉@項管理活動也會在實踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。