導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇企業(yè)人力資源管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

受地域文化、經(jīng)濟(jì)水平和行業(yè)特點(diǎn)等因素影響，煤炭企業(yè)多以勞動(dòng)密集型的粗放式管理為主，在諸多管理理念和手段上仍延習(xí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今的市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)格局。在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)，諸多深層次的問(wèn)題已逐步凸顯出來(lái)，諸如部分員工技能素質(zhì)偏低、局部人浮于事；經(jīng)營(yíng)管理人員能上能下的問(wèn)題還沒(méi)有得到很好解決；內(nèi)部員工良性流動(dòng)機(jī)制缺失、對(duì)企業(yè)存在嚴(yán)重的依賴思想；收入分配方面還沒(méi)有拉開(kāi)合理差距，員工收入能增不能減，缺乏吸引人才、留住人才的有效機(jī)制等問(wèn)題。這些問(wèn)題已成為制約企業(yè)發(fā)展和提升競(jìng)爭(zhēng)力的嚴(yán)重瓶頸。深化人力資源管理改革，搭建和完善新型的符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理體系，已經(jīng)迫在眉睫，面臨著“非改不可”的局面。

1“.人力資源”觀念缺失“，人事管理”仍是主流。

一是員工缺少市場(chǎng)化的職業(yè)發(fā)展理念，國(guó)有企業(yè)吃“大鍋飯”的思想濃重，缺乏競(jìng)爭(zhēng)觀念，等、靠、要思想嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力和朝氣；二是企業(yè)管理者對(duì)人力資源是企業(yè)第一資源的認(rèn)識(shí)不足，存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區(qū)；三是在具體工作上仍然停留在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)對(duì)于勞動(dòng)力的認(rèn)識(shí)、配置等事務(wù)性管理階段，沒(méi)有上升到戰(zhàn)略性人力資源開(kāi)發(fā)利用的高度。

2.用人機(jī)制僵化，員工職業(yè)發(fā)展道路不暢。

一是人員定崗定員標(biāo)準(zhǔn)的缺失，造成了勞動(dòng)力管理“總量失控、結(jié)構(gòu)失衡、人才匱乏”的現(xiàn)象；二是長(zhǎng)期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔層，客觀上對(duì)員工的成長(zhǎng)和發(fā)展形成了機(jī)制；三是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人才工作更多地還是依靠審批、調(diào)配等方式，不利于人才的流動(dòng)、培養(yǎng)和使用，不利于市場(chǎng)手段的有效發(fā)揮；四是人才選拔機(jī)制僵化，選拔任用渠道單一，職數(shù)、任職標(biāo)準(zhǔn)缺失，多年來(lái)一直沿用任命制，缺乏能上能下的競(jìng)爭(zhēng)、退出機(jī)制，不利于人才的脫穎而出；五是用工渠道傳統(tǒng)陳舊，職工子女、復(fù)轉(zhuǎn)軍人被動(dòng)接收和安置，市場(chǎng)化招聘規(guī)模有限，限制了企業(yè)所需人才的引進(jìn)。

3.薪酬管理粗放，激勵(lì)效能不顯。

目前，國(guó)有煤炭企業(yè)薪酬制度多數(shù)沿用上世紀(jì)的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度（實(shí)質(zhì)上是一種“等級(jí)工資制度”）。部分企業(yè)雖然實(shí)行了崗位績(jī)效工資制，但也是形式上的，實(shí)質(zhì)并沒(méi)有變化。員工收入包括“基本工資和獎(jiǎng)金”兩部分，其中基本工資部分相對(duì)固定，主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補(bǔ)貼”四項(xiàng)組成，工資組成和所占比重不盡合理。獎(jiǎng)金主要以部門(mén)內(nèi)的二次分配為主，基本上以職級(jí)定水平，和員工個(gè)人因素及績(jī)效表現(xiàn)聯(lián)系并不緊密，同時(shí)，職工的身份界限決定了身份等級(jí)，身份等級(jí)決定了等級(jí)工資制，加之員工發(fā)展道路不暢，客觀限制了對(duì)于緊缺型、創(chuàng)新性人才在薪酬機(jī)制上的激勵(lì)效能。企業(yè)效益好時(shí)，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績(jī)效考核模式不能將組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起，從本質(zhì)上來(lái)看，依然沿用的是“大鍋飯”的傳統(tǒng)分配辦法，薪酬激勵(lì)效應(yīng)不明顯。

4.員工考核機(jī)制缺失，認(rèn)識(shí)存在較大偏差。

員工考核內(nèi)容通常以德、能、勤、績(jī)等定性指標(biāo)為主，沒(méi)有根據(jù)考核對(duì)象的不同對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分。定性考核標(biāo)準(zhǔn)多，缺乏對(duì)考核指標(biāo)量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標(biāo)準(zhǔn)的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來(lái)評(píng)價(jià)的，難以反映員工的真實(shí)業(yè)績(jī)，導(dǎo)致考核基本流于形式，“大鍋飯”思想濃厚，引入現(xiàn)代化的員工考核體系障礙重重，多數(shù)員工從思想上對(duì)差異化的考核分配體系較為抵觸，考核工作和員工能力建設(shè)提高兩張皮，從本質(zhì)上來(lái)看，是企業(yè)內(nèi)良性競(jìng)爭(zhēng)文化和理念的缺失。勞動(dòng)用工、薪酬和考核機(jī)制是人力資源管理的核心內(nèi)容，三項(xiàng)機(jī)制的陳舊、落后直接導(dǎo)致人力資源管理水平不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求。“改革是由問(wèn)題倒逼而產(chǎn)生”。人力資源改革就是要轉(zhuǎn)變舊思想、舊觀念，探索建立起符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的科學(xué)先進(jìn)的管理機(jī)制。

二、人力資源管理改革策略

（一）變身份管理為崗位管理，推行員工三大序列管理

員工三大序列是操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列的統(tǒng)稱，根據(jù)各類員工所從事的工作性質(zhì)和職責(zé)范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列中對(duì)應(yīng)的職位或崗位。所有員工都可以通過(guò)操作、專業(yè)技術(shù)、管理三個(gè)序列進(jìn)行職業(yè)晉升，通過(guò)不同序列或者在不同序列間進(jìn)入個(gè)人發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)職位晉升、崗位晉級(jí)，獲得相應(yīng)的職位級(jí)別待遇。推行員工三大序列管理，改變傳統(tǒng)的干部、工人管理方式，變員工身份管理為員工崗位管理，建立多渠道發(fā)展通道，鼓勵(lì)員工多元化發(fā)展。通過(guò)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展三條通道的建設(shè)，使管理、專業(yè)技術(shù)和操作崗位人才在各自職業(yè)生涯中都有拓展的空間，都有成長(zhǎng)的平臺(tái)，都有激勵(lì)的機(jī)制。引導(dǎo)各類員工都能夠安心本職工作，沿著各自職業(yè)通道發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，避免千軍萬(wàn)馬都擠管理序列這座“獨(dú)木橋”的現(xiàn)象。優(yōu)化管理、專業(yè)技術(shù)，崗位操作三種人才結(jié)構(gòu)比例，全面提升技術(shù)、技能人才力量，實(shí)現(xiàn)人才全面發(fā)展的新局面。管理人員實(shí)行聘任制，任期一般不超過(guò)五年，建立管理人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)、動(dòng)態(tài)管理的用人機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)班子成員要在現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范下實(shí)行董事會(huì)聘任的職業(yè)經(jīng)理人制度。專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行聘任制，本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來(lái)”的原則，依托項(xiàng)目和課題，針對(duì)性地引進(jìn)高端技術(shù)人才。操作崗位人員實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰制，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將崗位要求和條件放在明處，讓更多的員工主動(dòng)參加到崗位選拔中來(lái)，激勵(lì)員工提高勞動(dòng)效率。

（二）推行定員編制管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率

開(kāi)展“四定”標(biāo)準(zhǔn)編制工作，制定機(jī)構(gòu)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、定額標(biāo)準(zhǔn)、定崗標(biāo)準(zhǔn)、定員標(biāo)準(zhǔn)。推行編制管理，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置和人員編制管理的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化，進(jìn)一步控制用工規(guī)模，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。按照精簡(jiǎn)高效、職能優(yōu)化、因事設(shè)崗的原則對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理人員職數(shù)、崗位設(shè)置、人員編制實(shí)行編制管理。編制管理要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的實(shí)際需要，提高組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率和人員投入產(chǎn)出效率。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)要基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程，在縱向上減少管理層次，在橫向上合理確定管理幅度，整合職能或經(jīng)營(yíng)范圍相近的單位，理順和明確職責(zé)交叉或不清的部門(mén)。崗位設(shè)置既要著眼于現(xiàn)實(shí)，又要著眼于發(fā)展，要以機(jī)構(gòu)的職能、目標(biāo)為依據(jù)，按照工作流程需要進(jìn)行崗位設(shè)置。人員編制要充分考慮當(dāng)前人才缺口以及企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要，在數(shù)量上預(yù)留一定的空間，要以提高人均生產(chǎn)效能為核心，保持人員編制增長(zhǎng)與效益增長(zhǎng)的合理幅度。

（三）實(shí)行靈活多樣的薪酬模式，充分發(fā)揮其激勵(lì)效能

在薪酬分配模式上要以企業(yè)利潤(rùn)分享為基礎(chǔ)觀念，建立以崗位績(jī)效工資制為主體，年薪制、項(xiàng)目承包制等多種工資制為補(bǔ)充的多元化薪酬分配體系。崗位績(jī)效工資制要遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配”的原則，以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以崗位績(jī)效為主要衡量依據(jù)，根據(jù)員工履行崗位職責(zé)情況，通過(guò)崗位績(jī)效管理，差異化地支付勞動(dòng)報(bào)酬。崗位績(jī)效工資與企業(yè)效益和員工績(jī)效雙掛鉤，更有利于發(fā)揮工資的激勵(lì)和調(diào)節(jié)職能。管理人員在任期內(nèi)實(shí)行年度崗位績(jī)效工資制，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理情況和管理人員在任期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，分年度和任期支付薪酬。薪酬總體水平與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和工作進(jìn)展掛鉤，既要與管理人員承擔(dān)的職責(zé)和工作的難度相匹配，又要與管理人員的業(yè)績(jī)表現(xiàn)相匹配。同時(shí)，上市煤炭企業(yè)針對(duì)高級(jí)管理人員還可通過(guò)股權(quán)或期權(quán)激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)，使高級(jí)管理人員能夠分享公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)帶來(lái)的收益。外聘專業(yè)技術(shù)人員主要實(shí)行項(xiàng)目承包工資制，一般以年度為限，年初承包，年終按照項(xiàng)目承包合同進(jìn)行綜合考核后兌現(xiàn)。

（四）全員素質(zhì)提升，人力資源變“資本”

1.變招工為招生，推行社會(huì)化招聘。

推行“變招工為招生”，推動(dòng)企業(yè)在用工制度上由招收勞務(wù)型員工向培養(yǎng)技能型員工轉(zhuǎn)變，嚴(yán)把人員入口關(guān)，從源頭上解決員工隊(duì)伍的素質(zhì)問(wèn)題。推行社會(huì)化招聘制度，對(duì)企業(yè)所有的用工需求，全部通過(guò)外部和內(nèi)部招聘工作來(lái)完成，同時(shí)，促使員工和員工子女改變就業(yè)觀念，通過(guò)自主擇業(yè)、就業(yè)、競(jìng)聘上崗等公開(kāi)、公平、公正的方式實(shí)現(xiàn)就業(yè)和崗位調(diào)整。

2.分層分類培訓(xùn)，提升全員素質(zhì)。

管理人員以提高經(jīng)營(yíng)管理水平為核心，在強(qiáng)化講授式教學(xué)的基礎(chǔ)上，大力推廣課題研究式、案例分析式、現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)式、模擬教學(xué)式及掛職鍛煉式等培訓(xùn)方式，要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學(xué)歷教育。專業(yè)技術(shù)人員以提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力為核心，按照專業(yè)類別分項(xiàng)，進(jìn)一步加強(qiáng)繼續(xù)教育和知識(shí)更新培訓(xùn)，強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)人員的基礎(chǔ)培訓(xùn)；要以技術(shù)研究院、博士后工作站、國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室為主要學(xué)習(xí)訓(xùn)練基地，突出技術(shù)研究、技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新等方面人才的培養(yǎng)。操作崗位人員以提升安全生產(chǎn)意識(shí)和熟練精湛的操作技能為核心，以技能大師工作室為主要訓(xùn)練提升基地，強(qiáng)化基礎(chǔ)培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)、實(shí)操培訓(xùn)，提高員工的安全技能、操作技能和現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)急處理能力。同時(shí)，開(kāi)展好基層單位崗位練兵和技能競(jìng)賽工作，建立高技能人才、技術(shù)大拿、崗位標(biāo)兵等優(yōu)秀人才為主體的名師帶徒制度，加快技能大師工作室建設(shè)工作，讓更多技術(shù)技能型、復(fù)合技能型和知識(shí)技能型高技能人才之間進(jìn)行交流和溝通，進(jìn)而帶動(dòng)技能人才隊(duì)伍的全面、快速成長(zhǎng)。

3.推行工作標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)避行為風(fēng)險(xiǎn)。

推行操作行為標(biāo)準(zhǔn)化，要結(jié)合企業(yè)工作特點(diǎn)，制定各工種、各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范員工行為，達(dá)到“工作樣樣有標(biāo)準(zhǔn)，行為處處有規(guī)范”的效果，使員工自覺(jué)遵章守紀(jì)、愛(ài)崗敬業(yè)，上標(biāo)準(zhǔn)崗、干標(biāo)準(zhǔn)活，杜絕違章指揮、違章作業(yè)和違犯勞動(dòng)紀(jì)律的現(xiàn)象發(fā)生。在企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，同一臺(tái)或同一類機(jī)器設(shè)備無(wú)論是誰(shuí)來(lái)操作它，都是相同步驟、相同幅度的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，養(yǎng)成行為習(xí)慣，可以最大化地避免錯(cuò)誤操作的發(fā)生，減少安全生產(chǎn)事故。

4.做好智力資本儲(chǔ)蓄，創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)。

建立一所立足企業(yè)、面向社會(huì)的企業(yè)大學(xué)，以此為平臺(tái)，將企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所積累的各種有益經(jīng)驗(yàn)向所有員工進(jìn)行傳播，以培養(yǎng)符合企業(yè)實(shí)際需求的各類人才?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)外部聘用各類在某一領(lǐng)域有突出成就或貢獻(xiàn)的人員為師資，通過(guò)實(shí)戰(zhàn)模擬、案例研討、互動(dòng)教學(xué)等實(shí)效性教育手段，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部三大序列人才，使整個(gè)企業(yè)形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同時(shí)為員工提供一個(gè)成長(zhǎng)通道。

5.正面引導(dǎo)績(jī)效考核工作，激發(fā)員工內(nèi)生動(dòng)力。

首先完善績(jī)效考核體系，發(fā)揮績(jī)效管理在薪酬、晉升、培訓(xùn)中的積極作用，核心工作是要在廣大員工隊(duì)伍中樹(shù)立績(jī)效管理的正激勵(lì)效果，逐步形成企業(yè)內(nèi)良性競(jìng)爭(zhēng)文化氛圍。其次，要加強(qiáng)考核過(guò)程的溝通和指導(dǎo)，注重考核結(jié)果的反饋，考核者要將考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者，幫助被考核者修正不足，改善工作績(jī)效。最后，理順考核結(jié)果的應(yīng)用，嚴(yán)格與個(gè)人薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、工資增檔、評(píng)優(yōu)評(píng)先、任職晉升掛鉤。

三、結(jié)語(yǔ)

篇2

關(guān)鍵詞：柔性管理；人力資源管理；路橋企業(yè)

人力資源管理是綜合管理企業(yè)員工的過(guò)程，是激發(fā)員工積極性和發(fā)揮員工潛力的過(guò)程，旨在為企業(yè)發(fā)展作出更多貢獻(xiàn)。人力資源管理過(guò)程中，人力資源管理人員發(fā)揮了重要作用，人力資源管理不僅是量化、考核與評(píng)價(jià)員工工作的過(guò)程，更是引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、不斷解決問(wèn)題的過(guò)程。柔性管理是以人為本理念下的管理模式，可以拉近企業(yè)管理者與企業(yè)員工之間的距離，有助于實(shí)現(xiàn)人力資源管理目標(biāo)。

一、柔性管理的作用

柔性管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用越來(lái)越廣泛，在各個(gè)行業(yè)發(fā)展過(guò)程中，對(duì)人力資源管理的重視程度不斷提高。由于人力資源管理過(guò)程中各種問(wèn)題越來(lái)越明顯，必須要積極加強(qiáng)對(duì)人力資源管理理念和模式的創(chuàng)新。柔性管理可以提高人力資源管理水平，其作用體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。1.激發(fā)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造力企業(yè)員工所面臨的施工環(huán)境比較單調(diào)，施工人員必須要按照嚴(yán)格的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工。有的企業(yè)在管理員工時(shí)采取嚴(yán)肅管理模式，過(guò)多限制企業(yè)員工反而不利于企業(yè)員工技能的發(fā)揮。相對(duì)于傳統(tǒng)的呆板的管理方式，柔性管理可以為企業(yè)員工營(yíng)造寬松的工作環(huán)境，改變傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的關(guān)系，從而有助于激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)造力和積極性，促進(jìn)員工積極解決各種現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。2.解決企業(yè)員工的情緒問(wèn)題企業(yè)員工在工作過(guò)程中很容易受外界環(huán)境的影響，從而產(chǎn)生不良的情緒或者心理問(wèn)題。例如有的員工覺(jué)得自己的工資水平低于同行標(biāo)準(zhǔn)，而且工作強(qiáng)度大，從而在工作過(guò)程中產(chǎn)生不滿情緒，影響工作效率，甚至導(dǎo)致員工在工作中麻痹大意，出現(xiàn)安全事故。采用柔性管理模式，徹底改變了傳統(tǒng)管理模式中管理人員和員工之間的關(guān)系，可以拉近企業(yè)員工與人力資源管理人員之間的距離，減少隔閡，營(yíng)造一種和諧的氛圍，從而有助于企業(yè)員工將自己在工作過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題表達(dá)出來(lái)，企業(yè)人力資源管理人員積極解決各種問(wèn)題，確保施工人員可以保持良好的心理和情緒狀態(tài)。

二、柔性管理在路橋企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

1.加強(qiáng)以人為本理念的應(yīng)用

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)管理者應(yīng)要意識(shí)到人員對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用。只有充分調(diào)動(dòng)人員的積極性，發(fā)揮人員的潛力，才能為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多、更大的價(jià)值。因此，在人力資源管理過(guò)程中，應(yīng)強(qiáng)化企業(yè)員工的主體地位。企業(yè)人力資源管理是以“人”為中心展開(kāi)的，柔性管理的核心就是“以人為本”，落實(shí)到具體的人力資源管理過(guò)程中，要想員工所想、解決員工所憂。在柔性管理過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)要建立完善的人力資源管理機(jī)制，強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工在人力資源管理工作中的主體作用，分析企業(yè)員工在工作過(guò)程中提出的需求，適當(dāng)調(diào)整管理方案，滿足企業(yè)員工的心理訴求。在日常管理過(guò)程中，人力資源管理人員要充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和主動(dòng)性，例如可以讓企業(yè)員工在施工現(xiàn)場(chǎng)輪崗擔(dān)任組長(zhǎng)，管理施工現(xiàn)場(chǎng)，不僅能培養(yǎng)員工的責(zé)任意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)，還能夠幫助員工解決在工作過(guò)程中遇到的各種問(wèn)題。

2.加強(qiáng)民主管理

雖然柔性管理重視企業(yè)員工的主體地位，但柔性管理中依舊需要約束和規(guī)范。在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，依舊要按照人力資源管理制度對(duì)企業(yè)人力資源管理的各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理，確保人力資源管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。相對(duì)于傳統(tǒng)的人力資源管理制度，柔性化管理制度更為靈活一些，減少了嚴(yán)苛的管理制度帶來(lái)的束縛感，在管理過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)民主管理，要給企業(yè)員工更多“提要求、講意見(jiàn)”的機(jī)會(huì)。例如在人力資源管理過(guò)程中，定期召開(kāi)員工大會(huì)，由不同部門(mén)分別召開(kāi)會(huì)議，員工在會(huì)議上可以提出自己的意見(jiàn)和建議，各個(gè)部門(mén)再匯總員工提出的建議和意見(jiàn)，并解決問(wèn)題。在這種民主管理模式中，引導(dǎo)企業(yè)員工形成民主參與意識(shí)，有助于培養(yǎng)企業(yè)員工的人際交往能力，也能促進(jìn)企業(yè)工作氛圍的和諧，解決企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的各種實(shí)際問(wèn)題。

3.加強(qiáng)企業(yè)員工工作中各種訴求的解決

人力資源管理人員要經(jīng)常與企業(yè)員工進(jìn)行情感溝通，雖然在溝通過(guò)程中可能會(huì)遭遇來(lái)自企業(yè)員工方面的阻礙，但可以結(jié)合企業(yè)開(kāi)展的相關(guān)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)員工的引導(dǎo)教育，讓企業(yè)員工逐漸學(xué)會(huì)表達(dá)、學(xué)會(huì)傾訴。同時(shí)，還應(yīng)該要在企業(yè)中加強(qiáng)示范教育，定期選取“優(yōu)秀之星”。優(yōu)秀員工的評(píng)選是對(duì)員工工作的肯定，不僅能夠激發(fā)員工的工作積極性，同時(shí)也能對(duì)其他員工產(chǎn)生引導(dǎo)作用，促進(jìn)企業(yè)員工之間相互學(xué)習(xí)，提高企業(yè)人力資源水平。

三、結(jié)語(yǔ)

人力資源管理是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要內(nèi)容，在當(dāng)前的時(shí)代背景下，人力資源管理應(yīng)要踐行柔性管理理念，建立科學(xué)、民主的管理模式，并要促進(jìn)員工之間相互探討、相互學(xué)習(xí)，提高企業(yè)員工的綜合能力素養(yǎng)。

作者:張學(xué)金 單位:中建路橋集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]趙潤(rùn)興.柔性管理在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用研究[J].中國(guó)市場(chǎng),2012(13).

篇3

由于鐵路企業(yè)在員工退休機(jī)制方面比較保守，所以在長(zhǎng)期積累的形勢(shì)下，造成企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)嚴(yán)重的員工老齡化現(xiàn)象，這些員工在思想素質(zhì)以及專業(yè)知識(shí)方面都比較陳舊，知識(shí)更新較慢，已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，所以為鐵路企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻礙。在人員的結(jié)構(gòu)配置方面也存在失衡的現(xiàn)象，在生產(chǎn)一線的員工比較匱乏，而在后勤機(jī)關(guān)人員卻比較冗余，造成人力資源的浪費(fèi)。技術(shù)型人員較多，但是既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才卻比較匱乏，這是現(xiàn)階段鐵路企業(yè)人力資源面臨的重要難題。由于在人力資源方面缺乏完善的用人機(jī)制，所以無(wú)法留住高素質(zhì)的人才，導(dǎo)致人才的大量流失，對(duì)鐵路企業(yè)造成了嚴(yán)重的損失。面對(duì)以上種種現(xiàn)象，都需要鐵路企業(yè)及時(shí)的做出改善，對(duì)人力資源管理工作做出調(diào)整，改善現(xiàn)狀，這是目前鐵路企業(yè)急需解決的問(wèn)題。

2鐵路企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

2.1人力資源管理和開(kāi)發(fā)未得到重視

由于受到鐵路企業(yè)行業(yè)性質(zhì)的限制，在人力資源管理工作中往往會(huì)帶有一定的計(jì)劃性，在管理制度方面相對(duì)比較教條，都是遵從上一級(jí)的指示來(lái)處理事情，缺乏現(xiàn)代社會(huì)的創(chuàng)新。人力資源管理工作的重點(diǎn)就是對(duì)人才的開(kāi)發(fā)和利用，但是受到鐵路企業(yè)管理機(jī)制的限制，在人才的開(kāi)發(fā)方面沒(méi)有得到有效的發(fā)揮，這種不重視的作為，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

2.2招聘模式落后

在以前的鐵路企業(yè)人員招聘中，員工的渠道來(lái)源比較單一，都是按照固定的模式實(shí)行，通過(guò)退伍軍人、學(xué)校分配以及內(nèi)部安排等方式，導(dǎo)致企業(yè)員工的綜合素質(zhì)參差不齊，在文化水平以及專業(yè)知識(shí)方面比較匱乏，不利于人力資源工作的開(kāi)展。

2.3晉升渠道不完善

在人力資源管理工作中，就是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、留住人才，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)條件。所以為了留住高素質(zhì)的人才，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立完善的晉升渠道，在薪金、福利待遇等方面建立一套完整的激勵(lì)機(jī)制，從而滿足人才的需求，高素質(zhì)人才才能夠在企業(yè)中安心工作。但是由于鐵路人力資源管理工作的束縛機(jī)制比較強(qiáng)烈，所以在晉升渠道方面還不夠完善，導(dǎo)致出現(xiàn)嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)造成了重要的損失。

2.4績(jī)效考核機(jī)制落后

為了提升企業(yè)員工工作的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，需要建立完善的績(jī)效考核機(jī)制，根據(jù)每個(gè)崗位每個(gè)員工的貢獻(xiàn)，來(lái)合理的分配報(bào)酬。但是鐵路企業(yè)由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，員工的收入水平大多實(shí)行平均主義，干多干少一個(gè)樣，一線勞動(dòng)者與高技術(shù)含量的員工收入水平相差不多，由此無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)的發(fā)展缺乏活力，導(dǎo)致核心競(jìng)爭(zhēng)力下降。

3鐵路企業(yè)人力資源管理對(duì)策

3.1提高認(rèn)識(shí)，制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

首先，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)鐵路企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要性，將人力資源管理提高到戰(zhàn)略高度，人力資源作為第一資源，在企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹、執(zhí)行、推進(jìn)中居于極其重要的地位。制定人力資源管理總體規(guī)劃和實(shí)施細(xì)則，及時(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)程和改進(jìn)做出反應(yīng)，將現(xiàn)代人力資源管理和開(kāi)發(fā)的觀念落實(shí)到各級(jí)和部門(mén)，為企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)程提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的智力支持與人才保障。其次，要根據(jù)企業(yè)實(shí)際和發(fā)展需要建立員工總體規(guī)劃，將快速發(fā)展的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的前沿理論、技術(shù)、工具與方法向企業(yè)成功轉(zhuǎn)移，保證人力資源管理配套企業(yè)發(fā)展需要，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。再次，要樹(shù)立人力資源開(kāi)發(fā)管理理念，應(yīng)本著以人為本的思想，從尊重員工發(fā)展的角度出發(fā)，關(guān)注員工的發(fā)展需求，注重員工的終身價(jià)值，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，加強(qiáng)人力資源的再培訓(xùn)和再教育，大力開(kāi)展專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育，以崗位需要和企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，開(kāi)展多形式的人才培養(yǎng)。

3.2進(jìn)行總體崗位規(guī)劃，引進(jìn)先進(jìn)的招聘模式

根據(jù)鐵路企業(yè)的實(shí)際需要建立工作崗位總體規(guī)劃，根據(jù)工作內(nèi)容、工作要求制定工作制度和崗位職責(zé)，編制崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)，使員工能夠明確所在崗位的職責(zé)和要求。改革招聘制度，完善用人機(jī)制，對(duì)鐵路企業(yè)內(nèi)部各崗位實(shí)施公開(kāi)招聘，廣納賢才。規(guī)范聘任程序，完善聘任辦法，建立科學(xué)合理的人才評(píng)價(jià)體系，對(duì)條件成熟的專業(yè)崗位實(shí)施評(píng)聘分離。建立科學(xué)合理的人才流動(dòng)機(jī)制，逐步拓寬具有高級(jí)專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才的有效流動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)上崗渠道，為新一代管理人才的誕生奠定基礎(chǔ)。

3.3加強(qiáng)人力資源管理規(guī)劃，建立公平、公正的人才晉升渠道

建立科學(xué)合理的人力資源管理規(guī)劃，為員工制定系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，有目的、有計(jì)劃地進(jìn)行人才培養(yǎng)。其次，建立公平、公正的人才晉升渠道，合理地推動(dòng)人才流動(dòng)，對(duì)一些管理崗位實(shí)施內(nèi)部競(jìng)聘制度，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性。

3.4完善績(jī)效考核機(jī)制

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在，企業(yè)員工只有意識(shí)到危機(jī)的存在，才會(huì)不斷的努力。所以在鐵路企業(yè)人力資源工作中，應(yīng)該建立完善的績(jī)效考核機(jī)制，摒棄過(guò)去的平均主義，按照多勞多得、不勞不得的資金制度，來(lái)對(duì)員工的工作行為進(jìn)行約束。根據(jù)每個(gè)崗位的工作性質(zhì)以及付出的努力制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，利用這種激勵(lì)機(jī)制，能夠有效的激發(fā)員工工作的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造出巨大的經(jīng)濟(jì)效益，這也是企業(yè)能夠長(zhǎng)久發(fā)展的重要途徑。

4結(jié)束語(yǔ)

篇4

1.1木桶理論

木桶理論，在非均衡經(jīng)濟(jì)學(xué)中又稱為“短邊效應(yīng)”，它是由美國(guó)的管理學(xué)家彼得提出的，該理論主要揭示的是：一個(gè)木桶是由許多木板組成的，每個(gè)木板緊緊結(jié)合在一起就形成了一個(gè)木桶，而一個(gè)木桶的盛水量大小取決于木板中最短的那一塊。如果木桶里盛的水超出了最短的那塊木板，那么水就會(huì)溢出，所以要使木桶裝的水更多，就必須增加最短的那塊木板的長(zhǎng)度。它有兩層含義：一是只有所有木板一樣高，那樣水桶才能盛滿水；第二層含義是只要這個(gè)水桶有一塊比較短，水桶里的水就不可能是滿的。這就是說(shuō)，每一個(gè)組織都有最強(qiáng)大的一面，又有其薄弱的環(huán)節(jié)，而往往導(dǎo)致組織效益低下的主要原因就在于組織中的劣勢(shì)，要想提高組織的整體實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力，就要加強(qiáng)其薄弱環(huán)節(jié)的建設(shè)。故而木桶理論也被稱為“短邊效應(yīng)”或者“短板理論”。

1.2新木桶理論

新木桶理論是在木桶理論的基礎(chǔ)上提出的，是對(duì)木桶理論的改進(jìn)“。新木桶理論”又被稱之為“反木桶理論”，它以動(dòng)態(tài)開(kāi)放的組建木桶環(huán)境為出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)為木桶盛水量的大小不僅僅取決于短板的長(zhǎng)短，而且也在于短板之間的縫隙和桶底的大小，新木桶理論改進(jìn)了原來(lái)單一的取長(zhǎng)補(bǔ)短的思維，強(qiáng)調(diào)整合自己和市場(chǎng)中其他的優(yōu)勢(shì)資源，形成一個(gè)新的、互補(bǔ)的、動(dòng)態(tài)的整體，從而增加組織的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

2中小企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

當(dāng)前我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理存在人員招聘配置不合理、構(gòu)建企業(yè)文化意識(shí)淡薄等問(wèn)題。

2.1不重視人力資源管理

2.1.1人力資源管理意識(shí)薄弱隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，人力資源的作用日益重要，而我國(guó)中小企業(yè)對(duì)人力資源管理淡漠化認(rèn)識(shí)和隨意化管理成為制約其發(fā)展的瓶頸。許多中小企業(yè)認(rèn)為人力資源管理就是在員工出勤、工資分配等方面加以限制和管理，而不是從激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性等方面去加強(qiáng)人力資源的有效利用。

2.1.2人力資源管理機(jī)構(gòu)、制度不健全目前，我國(guó)中小企業(yè)普遍存在人力資源管理機(jī)構(gòu)、制度不健全的問(wèn)題。雖然我國(guó)中小企業(yè)設(shè)置了一些關(guān)于人力資源的規(guī)章制度，但是中小企業(yè)沒(méi)有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開(kāi)發(fā)、激勵(lì)等全面系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣難以調(diào)動(dòng)其積極性、創(chuàng)造性和挖掘員工的潛能，從而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2.1.3人力資源管理投入較少首先，由于我國(guó)中小企業(yè)多數(shù)處于資金積累的成長(zhǎng)期，資金積累是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，對(duì)外融資又非常困難，資金實(shí)力相對(duì)薄弱，因此導(dǎo)致人力資源管理的資金投入受到限制。其次，在引進(jìn)人才上和大企業(yè)無(wú)法相比。讓我國(guó)中小企業(yè)拿出大比重的資金用于引進(jìn)高層人才不現(xiàn)實(shí)、不合理，從而使得中小企業(yè)在人員招聘過(guò)程中投入較少。最后，在培訓(xùn)人才、管理人才方面，中小企業(yè)也投入很少。很多中小企業(yè)對(duì)人力資源的管理僅限于一些常規(guī)性的工作，并沒(méi)有真正發(fā)揮人力資源人力資本的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)。

2.2人員招聘過(guò)程不科學(xué)

招聘工作的質(zhì)量將會(huì)直接影響我國(guó)中小企業(yè)人才引進(jìn)的質(zhì)量即構(gòu)成木桶的木板質(zhì)量，要想使木桶盛水量變多就必須把好“木板”招聘這一關(guān)。我國(guó)中小企業(yè)在招聘員工這一塊缺乏科學(xué)的招聘制度和嚴(yán)格的招聘秩序，致使招聘過(guò)程中“任人唯親”的現(xiàn)象嚴(yán)重、招聘過(guò)程缺乏科學(xué)的招聘計(jì)劃和崗位說(shuō)明。

2.2.1招聘過(guò)程中“任人唯親”現(xiàn)象嚴(yán)重首先，我國(guó)中小企業(yè)在員工招聘方面由于管理人員并沒(méi)有意識(shí)到招聘工作的重要性，因此在招聘過(guò)程中出現(xiàn)“任人唯親”“、走后門(mén)”的現(xiàn)象，使招聘失去了它原有的作用，導(dǎo)致一些優(yōu)秀人才被拒之門(mén)外。嚴(yán)重制約了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，人員招聘沒(méi)有人力資源規(guī)劃做指導(dǎo)。其次，在人員任用、配置方面“，論資排輩”，具有強(qiáng)烈的個(gè)人感彩，任意性較強(qiáng)，誰(shuí)跟領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系好，即使沒(méi)有能力，也能晉升得很快，企業(yè)的核心職位大多數(shù)都被領(lǐng)導(dǎo)者自己的親朋好友占據(jù)，血緣關(guān)系成為企業(yè)與員工之間的關(guān)系紐帶，使得一些優(yōu)秀的人才不能充分發(fā)揮他們的才能，他們的才能得不到重用，最終導(dǎo)致企業(yè)中大量的優(yōu)秀人才流失。

2.2.2招聘過(guò)程缺乏科學(xué)的招聘計(jì)劃和崗位說(shuō)明我國(guó)中小企業(yè)的公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人員招聘工作不夠重視，人力資源管理部門(mén)的管理水平有限。因此大多數(shù)中小企業(yè)沒(méi)有制定與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)的人力資源的招聘計(jì)劃。招聘過(guò)程中沒(méi)有具體的崗位說(shuō)明和崗位能力要求，人員招聘者也沒(méi)有對(duì)具體崗位進(jìn)行研究，僅是憑著主觀意向去招聘人員。這樣不僅不能向應(yīng)聘者說(shuō)清楚具體的崗位職責(zé)，也沒(méi)有人員篩選的依據(jù)，導(dǎo)致招聘所選擇的人員根本不適合具體崗位。

2.3構(gòu)建企業(yè)文化的意識(shí)淡薄

現(xiàn)代化企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)“人本管理”和“主人翁意識(shí)”，提倡通過(guò)員工的自我意識(shí)和自覺(jué)行動(dòng)，即依靠員工的主動(dòng)性而非強(qiáng)制的規(guī)章制度來(lái)完成企業(yè)的各項(xiàng)任務(wù)。這就要求員工有一個(gè)共同的價(jià)值觀——先進(jìn)的企業(yè)文化來(lái)引導(dǎo)他們，為他們指明方向。我國(guó)中小企業(yè)在企業(yè)文化構(gòu)建過(guò)程中存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

2.3.1注重短期眼前利益，而忽視企業(yè)文化建設(shè)我國(guó)中小企業(yè)的規(guī)模小、發(fā)展時(shí)間短，企業(yè)管理水平比較低的現(xiàn)狀，使中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨的待處理事務(wù)較繁雜，企業(yè)管理者需處理的事務(wù)也較多。因此，中小企業(yè)的管理者在提及企業(yè)發(fā)展問(wèn)題時(shí)考慮諸多的是能給企業(yè)帶來(lái)看得見(jiàn)的效益的管理水平、產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)。

2.3.2企業(yè)文化建設(shè)重模仿，缺乏創(chuàng)新調(diào)查顯示我國(guó)中小企業(yè)文化的標(biāo)語(yǔ)大多雷同，意思大都相近。雖然說(shuō)中小企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，學(xué)習(xí)借鑒西方和國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)非常重要。但是，一些中小企業(yè)不能立足于自身實(shí)際，對(duì)于一些優(yōu)秀的企業(yè)文化只是一味地模仿、盲目照搬照抄，沒(méi)有做到淘汰選擇、消化吸收，進(jìn)而與本企業(yè)的有機(jī)融合，使得本企業(yè)的企業(yè)文化缺乏創(chuàng)新精神，缺乏鮮明的個(gè)性特色和獨(dú)特風(fēng)格。

2.3.3企業(yè)文化建設(shè)重形式，輕內(nèi)容我國(guó)一些中小企業(yè)為塑造自身的“文化”形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的情況下總結(jié)了一套經(jīng)營(yíng)理念或企業(yè)精神。由于這些內(nèi)容或精神理念根本不被認(rèn)可，因此這種企業(yè)文化實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談，雖然對(duì)于外部環(huán)境的不知情者可能會(huì)起到一時(shí)的“包裝”功效，但對(duì)于中小企業(yè)自身而言，純屬一個(gè)漂亮的“花瓶”，流于形式。

3運(yùn)用新木桶理論改進(jìn)我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理

將新木桶理論所提出的“桶底”視作我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略管理即人力資源的總體規(guī)劃；將新木桶理論中提到的“木板選擇”視作我國(guó)中小企業(yè)中的員工招聘；將新木桶理論中的“桶栓”視作我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理中企業(yè)文化的建設(shè)。

3.1構(gòu)建堅(jiān)固的“桶底”，強(qiáng)化人力資源管理意識(shí)

新木桶理論強(qiáng)調(diào)桶底的大小和堅(jiān)固與否，運(yùn)用于我國(guó)中小企業(yè)的人力資源管理中“，桶底”就被具體為我國(guó)中小企業(yè)的人力資源的戰(zhàn)略管理。人力資源的戰(zhàn)略管理也稱為人力資源的“契合性”，包括“縱向契合”和“橫向契合”，即人力資源管理必須與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略契合和整個(gè)人力資源各組成部分或要素之間的契合。人力資源的戰(zhàn)略管理就是整合人力資源，使企業(yè)以一個(gè)系統(tǒng)有序地運(yùn)行，故而，我國(guó)中小企業(yè)必須先做到以下幾個(gè)方面。

3.1.1重視企業(yè)人力資源管理人力資源管理的重要性日益增強(qiáng)，我國(guó)中小企業(yè)必須在思想觀念上加強(qiáng)對(duì)人力資源管理的重要性的認(rèn)識(shí)。第一，要樹(shù)立人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的理念。第二，要樹(shù)立人力資本觀念。第三，要樹(shù)立以人為本的管理思想。

3.1.2健全人力資源管理制度建立完善的人力資源管理制度，是在我國(guó)中小企業(yè)中深入開(kāi)展人力資源管理工作的必要保證，更是中小企業(yè)“桶底”堅(jiān)固與否的重要條件。健全人力資源管理制度首先要設(shè)立專門(mén)的功能齊全的人力資源管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學(xué)化。其次必須制定科學(xué)的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)的管理制度，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理地選人、科學(xué)地用人、有效地留人，充分發(fā)揮中小企業(yè)人力資源的有效運(yùn)用。

3.1.3加大人力資源管理的投入首先，我國(guó)中小企業(yè)的人力資源管理之所以落后最主要的原因就是因?yàn)橄嚓P(guān)資金投入太少，沒(méi)有資金一切的理論和構(gòu)想都無(wú)法實(shí)施。因此，要想使“桶底”變得十分堅(jiān)固就必須進(jìn)行有規(guī)劃的資金投入，以保障人力資源管理部門(mén)的各項(xiàng)管理工作的有效運(yùn)行。其次，我國(guó)中小企業(yè)管理者要特別注重對(duì)組織人員招聘的投入，做好招聘工作規(guī)劃和準(zhǔn)備，設(shè)計(jì)科學(xué)的崗位說(shuō)明書(shū)和職責(zé)要求，以便于招聘中有所依據(jù)。最后，我國(guó)中小企業(yè)管理者應(yīng)該加大對(duì)企業(yè)員工的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)的投入，運(yùn)用中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)員工自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，努力使員工潛能得到發(fā)揮，從而有效地利用人力資源。

3.2選擇合適的“木板”，把好招聘的“入門(mén)關(guān)”

我國(guó)中小企業(yè)在進(jìn)行人員招聘的過(guò)程中必須遵循以下原則。

3.2.1堅(jiān)持公平、公開(kāi)、公正的招聘原則招聘的目的就是為企業(yè)選擇最適合的員工，那么在招聘過(guò)程中就應(yīng)該形成公開(kāi)透明的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。由于我國(guó)中小企業(yè)建立的自身特點(diǎn)導(dǎo)致人員招聘的過(guò)程中出現(xiàn)一些“任人唯親”的不良現(xiàn)象，使中小企業(yè)的“木板”素質(zhì)普遍不高。我國(guó)中小企業(yè)人力資源相關(guān)部門(mén)必須健全人員招聘的制度，因?yàn)橐?guī)范的制度、明確的原則是我國(guó)中小企業(yè)管理者進(jìn)行人員招聘的重要保障。

3.2.2堅(jiān)持因崗適用的招聘原則一塊適合中小企業(yè)崗位的“木板”不一定是非常優(yōu)秀的，也不要求他的技能是十分卓越的，因?yàn)椴煌膷徫粚?duì)任職人員的要求是不同的。只要招來(lái)的這塊“板”能夠勝任崗位職責(zé)，它就是企業(yè)最合適的“板”。因此，我國(guó)中小企業(yè)管理者在進(jìn)行人員招聘過(guò)程中一定要注重設(shè)置每個(gè)崗位的職位說(shuō)明書(shū)、職責(zé)要求和崗位的技能要求。

3.3運(yùn)用“桶栓”，強(qiáng)化企業(yè)凝聚力

新木桶理論注重加強(qiáng)板與板之間的緊密度，注重發(fā)揮“桶栓”的作用，具體到我國(guó)中小企業(yè)人力資源管理的發(fā)展中，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的構(gòu)建。

3.3.1設(shè)置戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展取決于我國(guó)中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略決策的制定，中小企業(yè)的戰(zhàn)略決策必須基于中小企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)方案的制定。因此，設(shè)置符合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。合適的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的工作積極性，能夠明晰每個(gè)成員的職責(zé)和目標(biāo)，進(jìn)而增強(qiáng)員工整體的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力。

3.3.2塑造企業(yè)特色文化我國(guó)中小企業(yè)管理者應(yīng)綜合考慮自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等多種因素綜合考慮去定位本組織的企業(yè)文化，即創(chuàng)建一根獨(dú)特的“桶栓”。我國(guó)中小企業(yè)創(chuàng)建企業(yè)文化時(shí)必須突出獨(dú)特性，建立具有企業(yè)個(gè)性特點(diǎn)的企業(yè)文化。

3.3.3注重員工對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)化每一根“桶栓”都帶有自身的精神實(shí)質(zhì)，每一根“桶栓”的力量也是由內(nèi)化而擴(kuò)大的。為使我國(guó)中小企業(yè)構(gòu)建的這根獨(dú)特的“桶栓”變得更粗，變得更韌，我們必須注重對(duì)企業(yè)精神、企業(yè)文化的宣傳。

4結(jié)語(yǔ)

篇5

薪酬激勵(lì)是激勵(lì)機(jī)制中最重要也是最有效的激勵(lì)措施。員工為了薪酬而辛勤勞作，員工在工作的時(shí)候?yàn)榱说玫礁叩男匠甓Φ陌l(fā)揮潛在能力。薪酬激勵(lì)的方式有年薪制、考勤獎(jiǎng)勵(lì)、銷(xiāo)售激勵(lì)及利潤(rùn)分享等，除了以上的激勵(lì)方式，同時(shí)還要注重對(duì)職工的工作態(tài)度及行為方式等進(jìn)行綜合評(píng)估，考慮員工的行為模式在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)定薪酬所帶來(lái)的負(fù)面作用。新時(shí)期中小企業(yè)里那些盡心盡力向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的職工，不僅宣揚(yáng)了公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀，而且對(duì)企業(yè)的發(fā)展存在著潛在的推動(dòng)作用，如果他們的付出得不到回報(bào)，那么將會(huì)打擊到他們的工作積極性和工作熱情。企業(yè)運(yùn)用薪酬的誘惑使得員工提高工作積極性，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，從而有效的提高企業(yè)生產(chǎn)效率，最終促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。達(dá)到企業(yè)盈利的同時(shí)，可以使員工的能力得到很好的提升，從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。

二、培訓(xùn)激勵(lì)

培訓(xùn)激勵(lì)對(duì)員工的教育和管理具有重要的作用，能夠有效的調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)積極性和主動(dòng)性從而有效的提高員工知識(shí)水平。激勵(lì)有助于提高培訓(xùn)效果，很多員工在進(jìn)行企業(yè)知識(shí)培訓(xùn)時(shí)心不在焉，學(xué)習(xí)態(tài)度不認(rèn)真，使得培訓(xùn)效果不是很好，激勵(lì)可以使培訓(xùn)得到持續(xù)發(fā)展，企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的對(duì)象是員工，如果員工沒(méi)有學(xué)習(xí)欲望自然培訓(xùn)也就達(dá)不到預(yù)期的效果，所以企業(yè)使用激勵(lì)手段來(lái)激發(fā)員工學(xué)習(xí)積極性，對(duì)學(xué)習(xí)充滿熱情，主動(dòng)參加企業(yè)培訓(xùn)，最終收到培訓(xùn)的預(yù)期效果。新時(shí)期中小企業(yè)要結(jié)合自己的實(shí)際情況，建立一個(gè)科學(xué)的、有效的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，以解決員工培訓(xùn)不足、學(xué)習(xí)積極性不高的問(wèn)題。制定符合企業(yè)特點(diǎn)的培訓(xùn)體系。

三、績(jī)效激勵(lì)

公平有效的績(jī)效評(píng)估可以充分的發(fā)揮人力在資源利用中所扮演的關(guān)鍵角色，同時(shí)能達(dá)到企業(yè)各項(xiàng)能力與資源的整合，提高組織工作效率、達(dá)成組織目標(biāo)、促進(jìn)共同的發(fā)展，所以，績(jī)效評(píng)估旨在起到一種杠桿作用來(lái)達(dá)到激勵(lì)效果?？茖W(xué)、合理的績(jī)效評(píng)估體系不僅是企業(yè)能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵，同時(shí)也是企業(yè)能否充分發(fā)揮有人力資源潛在優(yōu)勢(shì)的保證。

四、獎(jiǎng)罰激勵(lì)

獎(jiǎng)罰激勵(lì)也是中小企業(yè)管理中常用的一種激勵(lì)措施，獎(jiǎng)罰形式通常有：表?yè)P(yáng)、贊賞、晉級(jí)和批評(píng)、處分、開(kāi)除等。對(duì)工作表現(xiàn)好的以及為公司做出貢獻(xiàn)的員工要加以表?yè)P(yáng)，管理人員對(duì)員工的贊賞會(huì)激發(fā)員工工作熱情，以飽滿的精神狀態(tài)投入工作。對(duì)那些在工作中消極怠慢的人要加以批評(píng)，處分。獎(jiǎng)罰措施應(yīng)用得當(dāng)，將會(huì)發(fā)揮較大的激勵(lì)能力中，但是如果應(yīng)用不當(dāng)，就會(huì)引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對(duì)抗。

五、信任激勵(lì)

新時(shí)期中小企業(yè)對(duì)員工的信任可以喚得員工的忠誠(chéng)度與創(chuàng)新動(dòng)力，企業(yè)通過(guò)信任、鼓勵(lì)、尊重、支持等情感對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，信任激勵(lì)是最持久的激勵(lì)措施之一，管理人員一個(gè)期待的目光，一句信任的話，一次真誠(chéng)的幫助，都能使員工自信起來(lái)，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅(jiān)持不懈地工作，與管理者的信任程度密切相關(guān)，管理人員只有相信每位員工，幫助員工樹(shù)立自信心，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提升員工的績(jī)效水平。

六、結(jié)語(yǔ)

篇6

從企業(yè)發(fā)展的高度來(lái)看，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略可以是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，也可以是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力重要的來(lái)源。企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略一方面應(yīng)該與企業(yè)自身發(fā)展情況相適應(yīng)，另一方面，也應(yīng)該符合循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。確保企業(yè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和社會(huì)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要因素有：人員選擇、薪酬系統(tǒng)、信息及信息系統(tǒng)。下面主要從以下幾個(gè)方面分析：

（一）制定合理的人力資源管理戰(zhàn)略

循環(huán)經(jīng)濟(jì)法的實(shí)施在一定程度上改善了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，同時(shí)也改變了企業(yè)人力資源管理的劣勢(shì)。因此，必須在循環(huán)經(jīng)濟(jì)的背景下，根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)資源的新特點(diǎn)，制定新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略。循環(huán)經(jīng)濟(jì)實(shí)施的主體是政府，政府和行業(yè)部門(mén)應(yīng)該大力提倡資源節(jié)約和環(huán)境保護(hù)的宣傳，通過(guò)教育的力量加強(qiáng)人們和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意識(shí)，為企業(yè)培養(yǎng)具有環(huán)保意識(shí)的人才。為了在循環(huán)經(jīng)濟(jì)中增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該設(shè)置專項(xiàng)的循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展資金，完善企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，提高企業(yè)人力資源從事節(jié)約資源和清潔生產(chǎn)的技術(shù)能力。另外，還要定期對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行循環(huán)經(jīng)濟(jì)知識(shí)的培訓(xùn)，提高員工的環(huán)保意識(shí)，也提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的駕馭能力。培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)和發(fā)展意識(shí)。

（二）制定科學(xué)的循環(huán)經(jīng)濟(jì)的公司政策和保證制度

公司的政策在公司發(fā)展過(guò)程中非常重要，因此需要制定科學(xué)的循環(huán)經(jīng)濟(jì)的公司政策和保證制度。企業(yè)應(yīng)建立完善的信息溝通渠道，及時(shí)了解國(guó)家的環(huán)保政策和經(jīng)濟(jì)政策，行業(yè)關(guān)于循環(huán)經(jīng)濟(jì)的政策、法規(guī)動(dòng)態(tài)這些都是重點(diǎn)信息，應(yīng)該根據(jù)政府對(duì)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新和政策，制定科學(xué)合理的公司政策和保證制度。現(xiàn)代社會(huì)是資源節(jié)約型和環(huán)保型社會(huì)，應(yīng)該結(jié)合社會(huì)背景，促進(jìn)企業(yè)在循環(huán)經(jīng)濟(jì)下的運(yùn)行效果，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)造新的條件嗎，強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理模式變革中的職能。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的教育宣傳，加大循環(huán)經(jīng)濟(jì)的文化經(jīng)濟(jì)建設(shè)，培養(yǎng)員工的環(huán)保意識(shí)。遵循循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)構(gòu)。建立專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)循環(huán)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新的工作，鼓勵(lì)這些組織進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，把這些創(chuàng)新成果應(yīng)用于企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理，取得社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

（三）制定全面的薪酬制度

為了促進(jìn)企業(yè)制度對(duì)人力資源部門(mén)的激勵(lì)，確保企業(yè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略有效進(jìn)行，應(yīng)該制定全面、科學(xué)的薪酬制度。促進(jìn)薪酬制度在企業(yè)發(fā)展和人力資源中的制約和激勵(lì)作用。第一、在制定企業(yè)薪酬制度時(shí)，應(yīng)考慮到循環(huán)經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上制定新的企業(yè)薪酬管理目標(biāo)提高循環(huán)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)人力資源的協(xié)調(diào)和配置作用。第二、建立系統(tǒng)和全面的工作效績(jī)考核體系，把這個(gè)體系和薪酬管理系統(tǒng)相結(jié)合，突出循環(huán)經(jīng)濟(jì)在企業(yè)薪酬管理中的作用。對(duì)循環(huán)經(jīng)濟(jì)有貢獻(xiàn)的企業(yè)員工可以進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以此提高企業(yè)員工對(duì)循環(huán)經(jīng)濟(jì)的認(rèn)同程度，激發(fā)他們參與循環(huán)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的積極性。

二、結(jié)束語(yǔ)

篇7

在招聘的過(guò)程中，企業(yè)大多采用網(wǎng)絡(luò)招聘、校園定向招聘和現(xiàn)場(chǎng)招聘等形式，招聘者只對(duì)求職者的部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有大致的了解，如專業(yè)情況、實(shí)習(xí)經(jīng)歷等半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，而對(duì)求職者的動(dòng)手能力、專業(yè)技能掌握情況等一些重要的非結(jié)構(gòu)化能力數(shù)據(jù)卻并不太了解，對(duì)于員工的一些業(yè)績(jī)完成時(shí)效、職稱提升率更是全然不知。在大數(shù)據(jù)的背景下，一種不斷融合社交網(wǎng)絡(luò)的立體化的新招聘形式逐漸受到人們的關(guān)注。這其中較為成功的社交網(wǎng)絡(luò)就是LinkedIn，它能夠借助社交基因彌補(bǔ)傳統(tǒng)招聘的不足，既能使招聘者對(duì)應(yīng)聘者的社交信息有詳細(xì)的了解，提高招聘的質(zhì)量，節(jié)約招聘成本，又能拓寬求職者了解所應(yīng)聘公司信息資料的渠道，提高其應(yīng)聘的效率。社交網(wǎng)絡(luò)擁有很多數(shù)據(jù)集群體，基本涵蓋了與一個(gè)人有關(guān)的全部信息，如工作信息、生活狀況、社會(huì)關(guān)系、工作效率、能力和潛力開(kāi)發(fā)等。人力資源部借助社交網(wǎng)絡(luò)的大數(shù)據(jù)能夠直接獲取應(yīng)聘者的各類信息，不僅包括人力資源管理中所涉及的大數(shù)據(jù)信息，還包括其它財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息和隱私數(shù)據(jù)信息等，從而形成與應(yīng)聘者有關(guān)的立體信息集，全面了解應(yīng)聘者的實(shí)際情況，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的“人崗匹配”，達(dá)到人盡其才，才盡其用，人事相宜的狀態(tài)。企業(yè)人才招聘在“社交網(wǎng)絡(luò)”的大數(shù)據(jù)庫(kù)里加以遴選和聘用，不僅可以避免“井底之蛙”的眼光，還可以防止一些擁有人事權(quán)利的人，從而促進(jìn)人才的高效流動(dòng)。對(duì)人力資源部門(mén)而言，一方面要把求職者的簡(jiǎn)歷信息、職位申請(qǐng)信息等不斷地聚集起來(lái)，為招聘工作的大數(shù)據(jù)分析奠定基礎(chǔ)［5－8］。另一方面，要在此基礎(chǔ)上充分利用現(xiàn)代的云計(jì)算技術(shù)對(duì)大量數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，篩選有用的信息，摒棄無(wú)用的數(shù)據(jù)，得到申請(qǐng)職位情況、就業(yè)傾向等系列分析成果，并結(jié)合企業(yè)的人力資源規(guī)劃情況得到企業(yè)各部門(mén)的招聘計(jì)劃，使招聘工作做到有理有據(jù)，流程更有成效，使配置工作定位更精確，實(shí)現(xiàn)“引”和“用”的藝術(shù)結(jié)合。

二、大數(shù)據(jù)與員工的開(kāi)發(fā)：最大潛能＋查缺補(bǔ)漏

職業(yè)生涯管理作為人力資源開(kāi)發(fā)的重要組成部分，在企業(yè)的人力資源管理中發(fā)揮著重要的作用，可以更加有效地開(kāi)發(fā)和利用企業(yè)內(nèi)部的人才資源，減少對(duì)外部招聘的依賴，節(jié)約招聘成本，節(jié)省招聘時(shí)間；增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和向心力，提高工作的積極主動(dòng)性，減少離職率［9］。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，海量的具體量化數(shù)據(jù)可以為職業(yè)生涯管理提供更具有說(shuō)服力的信息并增強(qiáng)決策的可行性。在大數(shù)據(jù)的理念下，職業(yè)生涯規(guī)劃就是基于全部數(shù)據(jù)的職業(yè)生涯規(guī)劃，因此在信息的收集上，人力資源部不僅要了解員工的應(yīng)聘崗位、晉升意愿以及職業(yè)規(guī)劃等結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)信息，還要深入挖掘與職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)的其他信息，力求保證信息的完整性與整體性，然后對(duì)這些信息進(jìn)行量化分析，摒棄一部分干擾數(shù)據(jù)，最終形成員工的立體信息集，使職業(yè)規(guī)劃定位和職業(yè)引導(dǎo)更具有針對(duì)性和說(shuō)服力。企業(yè)可以利用軟件技術(shù)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)一套基于大數(shù)據(jù)理念的職業(yè)生涯管理測(cè)評(píng)系統(tǒng)，對(duì)于傳統(tǒng)的職業(yè)生涯管理取其精華，去其糟粕，與大數(shù)據(jù)下的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮二者的優(yōu)勢(shì)。由此一來(lái)，企業(yè)可以全面地掌握職工行為，主動(dòng)地為職工提供“量身定做”的人事服務(wù)，幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，現(xiàn)有的人力資源開(kāi)發(fā)方式存在嚴(yán)重的局限性，其中較為明顯的就是人力資源的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)［10］。培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)，能使員工了解崗位工作職責(zé)，認(rèn)清工作重點(diǎn)，改善工作中的不足，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”。因此，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)十分重要。目前，大多數(shù)企業(yè)都采用問(wèn)卷調(diào)查的形式，讓員工參與其中以確定培訓(xùn)的內(nèi)容。然而，隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，這些方式日見(jiàn)其片面性。大數(shù)據(jù)中的一個(gè)“大價(jià)值”就是在應(yīng)用中糾正錯(cuò)誤，因此人力資源管理部門(mén)應(yīng)關(guān)注相關(guān)數(shù)據(jù)所表現(xiàn)出的錯(cuò)誤，實(shí)施針對(duì)性的培訓(xùn)，做到查缺補(bǔ)漏［11－12］。例如，對(duì)于煤炭企業(yè)的煤礦挖掘機(jī)操作作業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，可以從其業(yè)績(jī)完成率等結(jié)構(gòu)化的效率數(shù)據(jù)來(lái)反映其需要培訓(xùn)的內(nèi)容。換句話說(shuō)，如果專業(yè)技術(shù)人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)出現(xiàn)了下滑，人力資源部就可以針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集、整理與分析，深入挖掘根源數(shù)據(jù)，確定問(wèn)題來(lái)源是專業(yè)技術(shù)知識(shí)的缺乏還是團(tuán)隊(duì)士氣的不足，從而確定不同的專業(yè)人員的培訓(xùn)計(jì)劃。企業(yè)可以根據(jù)不同的情況，制定不同的部門(mén)培訓(xùn)計(jì)劃、一般人員的培訓(xùn)計(jì)劃、選送進(jìn)修計(jì)劃等。這樣一來(lái)，人力資源管理部門(mén)就能對(duì)員工的培訓(xùn)做到游刃有余。

三、大數(shù)據(jù)與績(jī)效考核：崗位數(shù)據(jù)＋員工參與

在以往的考核中，考核者大多依賴有限的記錄對(duì)被考核人進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，進(jìn)而確定考核結(jié)果。例如，通過(guò)記錄員工的出勤率、工作熱情程度等通用型結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和故障率、任務(wù)完成效率等崗位型的效率數(shù)據(jù)來(lái)確定員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。然而，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，想要在考核中做到客觀公正，消除員工的機(jī)會(huì)主義行為，人力資源部門(mén)就必須改變?cè)械目己朔绞?，建立以?shù)據(jù)為依托的人員考核和勝任力分析工具。在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，首先進(jìn)行的就是崗位分析。因此，企業(yè)要充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和平臺(tái)，全面收集和深入挖掘崗位相關(guān)數(shù)據(jù)，建立以數(shù)據(jù)為依托的績(jī)效考核指標(biāo)，進(jìn)而設(shè)計(jì)員工考核的分析工具，使其不僅可以客觀地肯定員工過(guò)去對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，還可以對(duì)員工未來(lái)工作的改進(jìn)提供量化的指導(dǎo)。此外，還可以在企業(yè)內(nèi)部建立信息共享和互動(dòng)平臺(tái)，如微信、微博、貼吧、bbs等，讓員工對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的篩選、內(nèi)容的確定、實(shí)施的流程等一系列要點(diǎn)的確定各抒己見(jiàn)，積極進(jìn)行討論互動(dòng)。由此一來(lái)，人力資源部就可以利用平臺(tái)所產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)客觀地確定績(jī)效管理的方案，明確員工最關(guān)心問(wèn)題和最希望解決的途徑等。利用這樣的互動(dòng)平臺(tái)，員工就間接地參與了績(jī)效考核政策的制定，還可以對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)及其他人員的績(jī)效進(jìn)行直接的考核，有助于推動(dòng)組織管理和績(jī)效考核的透明化、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工績(jī)效的把握和員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的監(jiān)督以及員工之間的信息共享和相互溝通。讓員工參與其中，使其更能感受到企業(yè)對(duì)其重視，進(jìn)而調(diào)動(dòng)其工作熱情，提升其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

四、大數(shù)據(jù)與薪酬激勵(lì)：針對(duì)性＋多元化

有效的激勵(lì)不僅是對(duì)員工過(guò)去業(yè)績(jī)的肯定，使其獲得成就感，還對(duì)員工未來(lái)工作積極性的提高具有重大的意義。隨著人力資源管理系統(tǒng)的不斷發(fā)展，薪酬激勵(lì)的手段不斷增多，體系日趨完善。就目前來(lái)說(shuō)，主要有以下幾種激勵(lì)措施：物質(zhì)利益激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)和感情激勵(lì)。物質(zhì)利益激勵(lì)主要包括薪酬激勵(lì)和福利激勵(lì)，如基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金津貼和五險(xiǎn)一金等，這些都是員工基本生活和穩(wěn)定工作的保障。在大數(shù)據(jù)時(shí)代，要以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，用事實(shí)說(shuō)話來(lái)制定薪酬體系才能做到客觀公正，保證人才隊(duì)伍的穩(wěn)定。通過(guò)對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的了解，對(duì)那些長(zhǎng)期服務(wù)于公司的員工要加大物質(zhì)激勵(lì)的力度，可以采取提供無(wú)息購(gòu)房貸款的政策并且通過(guò)全面的數(shù)據(jù)分析來(lái)確定貸款的額度。對(duì)那些在能力數(shù)據(jù)和潛力數(shù)據(jù)方面表現(xiàn)優(yōu)秀的員工來(lái)說(shuō)，僅僅采用豐厚的物質(zhì)激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要采取多元化的激勵(lì)手段。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人都有自我實(shí)現(xiàn)的需要，在企業(yè)內(nèi)，尤其是高層或骨干員工，他們都希望在專業(yè)上有所建樹(shù)，在職位上有所提升，其名譽(yù)權(quán)威需求比物質(zhì)利益更加強(qiáng)烈。因此，企業(yè)可以制定相應(yīng)的進(jìn)修計(jì)劃，其名單的考核和確定一定要以員工所產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。此外，感情激勵(lì)也是一種很好的激勵(lì)手段，是對(duì)員工的尊重與信任、理解與支持、關(guān)心與體貼。企業(yè)恰當(dāng)?shù)乩酶星榧?lì)能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)和信任，從而打造一支穩(wěn)定的工作團(tuán)隊(duì)。例如，在企業(yè)內(nèi)部建立經(jīng)濟(jì)困難預(yù)警系統(tǒng)，當(dāng)員工持餐卡在食堂的餐飲消費(fèi)低于一定數(shù)額時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)給其發(fā)送通知，詢問(wèn)其是否需要幫助，相關(guān)人員還將根據(jù)預(yù)警進(jìn)一步地詳細(xì)核實(shí)，最終確定是否對(duì)其提供幫助以及幫助的程度。

五、大數(shù)據(jù)與員工關(guān)系：勞動(dòng)契約＋心理契約

勞動(dòng)契約明確規(guī)定了企業(yè)與員工之間的權(quán)利與義務(wù)，而在大數(shù)據(jù)時(shí)代，勞動(dòng)契約要更多地體現(xiàn)人性化的原則才能保證員工滿意，降低企業(yè)的離職率。例如在考勤管理方面，隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛開(kāi)發(fā)和應(yīng)用，一種由打卡記錄員工出勤情況的考勤手段發(fā)展到指紋記錄，將來(lái)也有可能采用瞳孔記錄等一些更為先進(jìn)的手段，這些都很好地體現(xiàn)了以人為本的原則。此外，企業(yè)僅僅以勞動(dòng)契約與員工建立關(guān)系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需建立以共同愿景為基礎(chǔ)的心理契約。以數(shù)據(jù)和客觀事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行人事決策，讓員工參與其中，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面分析，使員工感受到客觀公平，從而對(duì)工作更加積極，更容易在核心價(jià)值觀上達(dá)成共識(shí)，由此來(lái)培養(yǎng)員工的職業(yè)道德，實(shí)現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理。大數(shù)據(jù)時(shí)代人力資源管理的信息化及全球化，使得員工通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)逐漸改變其原有的工作方式，不斷提高工作效率、規(guī)范業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)帶來(lái)更好的增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個(gè)人共同成長(zhǎng)和發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)而共同努力。

六、人力資源管理融入大數(shù)據(jù)時(shí)代應(yīng)注意的問(wèn)題

1權(quán)衡大數(shù)據(jù)帶來(lái)的收益與支出

企業(yè)要想將大數(shù)據(jù)融入人力資源管理體系中，首先要考慮其可行性，即要考慮其規(guī)模和資產(chǎn)，權(quán)衡收益和成本，始終以利益最大化為目標(biāo)。目前，一些中小型企業(yè)盲目跟風(fēng)，急切地將大數(shù)據(jù)引入到人力資源管理系統(tǒng)中，認(rèn)為擁有大數(shù)據(jù)就是擁有先機(jī)和脫穎而出的法寶。然而，很多企業(yè)不明確大數(shù)據(jù)的真實(shí)含義而一味收集無(wú)用的信息數(shù)據(jù)，消耗了大量的財(cái)力建造基于數(shù)據(jù)的信息管理系統(tǒng)，并對(duì)其進(jìn)行維護(hù)。這樣的行為完全忽視了收益與成本的關(guān)系，有可能得不償失，容易造成人力資源管理系統(tǒng)的癱瘓。因此，在今后的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)首先要考慮大數(shù)據(jù)與人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合的必要性，避免盲目跟風(fēng)，用謹(jǐn)慎認(rèn)真的態(tài)度權(quán)衡利弊。

2人力資源的共享與安全

篇8

一個(gè)企業(yè)在員工調(diào)配之前，首先必須了解現(xiàn)有員工的分配情況，以及崗位與員工之間的匹配程度，而績(jī)效考核就是進(jìn)行這些工作的重要手段。人員的晉升也要有相應(yīng)的依據(jù)，更要有公正客觀的績(jī)效考核制度，而不能僅憑企業(yè)決策決定個(gè)人的好惡。如果企業(yè)通過(guò)采取全面且嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，發(fā)現(xiàn)一些員工的能力已遠(yuǎn)超出其所在崗位的條件要求，可擔(dān)任更具挑戰(zhàn)性質(zhì)的崗位時(shí)，則應(yīng)給其加薪晉職；若是發(fā)現(xiàn)一些員工的能力已達(dá)不到現(xiàn)職的條件要求時(shí)，則應(yīng)減薪降職，同時(shí)安排在與其能力相匹配的崗位上；若是發(fā)現(xiàn)一些員工用非所長(zhǎng)，或是其能力發(fā)生了跨崗位性的變化，則應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)臋M向交流，將其調(diào)整到合適的崗位上，這樣有利于企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。

二、確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)

現(xiàn)代人力資源管理要求薪酬分配遵循兩大原則，既公平、效率，決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)是績(jī)效考核。企業(yè)在進(jìn)行薪資分配和調(diào)整時(shí)，必須依據(jù)員工的績(jī)效考核與工資表現(xiàn)。目前，大多企業(yè)采用的崗位薪點(diǎn)工資制度都是浮動(dòng)的，在員工的薪資當(dāng)中，有一部分薪資是浮動(dòng)的，而這部分薪資員工的年度績(jī)效考核結(jié)果直接掛鉤，年度績(jī)效考核結(jié)果被評(píng)為優(yōu)秀的，就能晉升其崗位薪點(diǎn)工資；年度績(jī)效考核結(jié)果被評(píng)為不合格的，就要降低其崗位薪點(diǎn)工資；另外員工崗位的變動(dòng)也直接與崗位工資掛鉤。因此，按勞分配是企業(yè)所認(rèn)同的員工分配制度，準(zhǔn)確地去衡量“勞”的質(zhì)量和數(shù)量是企業(yè)進(jìn)行按勞分配的前提條件。

三、企業(yè)人力資源管理體系中績(jī)效考核的方法

篇9

1.1運(yùn)行管理機(jī)制的問(wèn)題

當(dāng)前，電力企業(yè)人力資源管理運(yùn)行機(jī)制存在很大的問(wèn)題。從整體情況來(lái)看，人力資源管理部門(mén)與其他部門(mén)之間，由于未能做好協(xié)調(diào)工作，無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，人力資源管理的整體效果比較差，與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)；而從人力資源管理內(nèi)部層面來(lái)看，一人多職、責(zé)任不清，無(wú)法有效開(kāi)展工作，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響是直接性的，人力資源管理的效果不佳。

1.2人力資源規(guī)劃中的問(wèn)題

目前，電力企業(yè)缺乏中長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃，不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，制定科學(xué)的人力資源發(fā)展規(guī)劃。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是我國(guó)電力體制改革的深入，企業(yè)面臨的發(fā)展形勢(shì)將更加嚴(yán)峻，而現(xiàn)代企業(yè)管理的重心又逐步向人力資源管理傾斜，更加重視和突出人才在企業(yè)發(fā)展中的決定性作用，所以要求企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的發(fā)展提供人才保障。但是從實(shí)際情況看，電力企業(yè)在人力資源預(yù)測(cè)、投資和控制，以及人力資源獲取、配置等方面，并未做長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀很差，未能形成合理流動(dòng)、梯次配置的人力資源管理格局。

1.3用人機(jī)制中的問(wèn)題

在電力企業(yè)人力資源管理中，一個(gè)重要的工作是逐步摸索出一套職工招用、培養(yǎng)和考核的用人機(jī)制和體系，在這一體系框架下，個(gè)崗位上的人員可充分發(fā)揮自身的才能，有用武之地，使物盡其用，人盡其才。但是，從實(shí)際情況看，電力企業(yè)在用人方面，尚未形成一套完整科學(xué)的用人體系，沿用的依然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的用人機(jī)制，只要進(jìn)了企業(yè)的門(mén)，就是國(guó)家的人，這種狀況還未能從根本上扭轉(zhuǎn)。

1.4人力資源管理手段、制度的缺陷

當(dāng)前，電力企業(yè)在人力資源管理方面，手段比較缺乏，基本上是靠指示、聽(tīng)安排，員工的積極性和主動(dòng)性不高，工作的隨意性較大，且存在盲目聽(tīng)從上級(jí)指示的現(xiàn)象，不能有效開(kāi)展企業(yè)的各項(xiàng)工作。同時(shí)，在管理制度上，還未能健全人力資源管理制度，比如考核制度、請(qǐng)假制度和績(jī)效考核制度等。尤其是績(jī)效考核制度，當(dāng)前多數(shù)的企業(yè)還未能實(shí)行，這就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工出現(xiàn)“磨洋工”、“消極怠工”現(xiàn)象，且這一現(xiàn)象十分嚴(yán)重。

2電力企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略選擇

2.1積極轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念

形勢(shì)已然非常緊迫，抱殘守缺的企業(yè)和管理者，必然會(huì)被市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮所拋棄。以專業(yè)化分工、核心競(jìng)爭(zhēng)力為特征的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的發(fā)展必須緊緊依靠人才，企業(yè)的創(chuàng)新必須緊緊依靠人才。在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，電力企業(yè)作為壟斷企業(yè)的優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在，所以從眼下開(kāi)始，企業(yè)就必須盡快轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，牢固樹(shù)立“以人為本”的觀念，實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，樹(shù)立新的用人觀，使企業(yè)能招攬人才，能留住人才，能充分發(fā)揮人才的智慧和創(chuàng)造力，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

2.2做好人力資源規(guī)劃

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，首先需要制定企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)支撐的人力資源規(guī)劃，就如同紙上談兵，實(shí)際用處不大。因此，電力企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，特別是人力資源管理現(xiàn)狀，制定發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。而人力資源規(guī)劃，主要是為了一定時(shí)期內(nèi)的理想目標(biāo)，即引進(jìn)多少人才、如何挖掘人才潛力、人力資源管理手段和制度等等，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才保障。

2.3完善人力資源管理制度

對(duì)于人力資源管理來(lái)說(shuō)，必須建立一套切實(shí)可行的人力資源管理制度，制度的創(chuàng)新可從以下幾個(gè)方面入手：改革干部人事制度，使用人制度向社會(huì)化、職業(yè)化和資格化方向發(fā)展；改革收入分配制度，建立和萬(wàn)少激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)建立不同層次的人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制；建立和完善績(jī)效考核管理制度，將績(jī)效考核結(jié)果與工資、福利待遇掛鉤；重視人才的培養(yǎng)和管理工作，有效開(kāi)發(fā)人力資源。同時(shí)，積極借鑒國(guó)外的管理方法，完善符合企業(yè)實(shí)際的人事考核制度。

2.4建立健全企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，中心命題是如何有效挖掘員工的潛能，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。鑒于當(dāng)前電力企業(yè)在這方面做得很差，就必須加快建立一套完整的員工激勵(lì)機(jī)制，可在管理中推行生涯管理。當(dāng)前及未來(lái)一段時(shí)期，企業(yè)之前的人才競(jìng)爭(zhēng)肯定會(huì)越來(lái)越激烈，出現(xiàn)人才轉(zhuǎn)移和流動(dòng)的情況是在所難免的。所以，電力企業(yè)在人力資源管理中，可實(shí)行職業(yè)生涯管理制度，通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)，由員工本人對(duì)自己的職業(yè)生涯做一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃，幫助員工自我發(fā)現(xiàn)、自我調(diào)整，最大限度發(fā)覺(jué)員工自身的潛能；而在另外一個(gè)方面，為員工的發(fā)展提供一個(gè)良好的平臺(tái)，根據(jù)員工自身的條件，給予其充分授權(quán)，使其獨(dú)立自主發(fā)揮自身的聰明才智，為其發(fā)展提供有價(jià)值的信息，并鼓勵(lì)員工在工作中積極探索和試驗(yàn)新的工作方法、使用新的技術(shù)等。由于目前技術(shù)的發(fā)展一日千里，而電力企業(yè)屬于技術(shù)密集型企業(yè)，技術(shù)和知識(shí)更新?lián)Q代周期比較短，所以必須重視員工的培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工多學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)，在提高自身知識(shí)和技能的同時(shí)，也能提高企業(yè)的管理水平。

2.5加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著獨(dú)特的作用，企業(yè)文化表現(xiàn)在員工觀念、企業(yè)行為等方方面面，是企業(yè)精神、價(jià)值取向、道德規(guī)范和企業(yè)制度的總和。在形勢(shì)下，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，具有迫切性和現(xiàn)實(shí)性。而加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，首先需要解決的是企業(yè)如何整合員工的價(jià)值觀念，形成合力，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造良好的氛圍。而加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，可從以下幾個(gè)方面入手：①建立以崗位責(zé)任制為核心的故障制度，培養(yǎng)員工自覺(jué)遵守各項(xiàng)故障制度的自覺(jué)性；②營(yíng)造良好的企業(yè)氛圍，關(guān)心員工生活困難，解決員工在工作和生活中面臨的實(shí)際困難，提高員工的認(rèn)同感與歸屬感；③建立健全激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)員工的奮斗精神，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

3結(jié)語(yǔ)

篇10

關(guān)鍵詞：人力資源管理；企業(yè)文化；影響；對(duì)策。

Thepromotionofgoodcorporateculturetoshapehumanresourcesmanagement

Abstract

Corporatecultureofhumanresourcemanagementprofessionalstocontrolandmotivatetheintroductionoftraininganddevelopmenttointegratethebasicfunctions,suchastherealizationofbothadirectorpotentialimpact.However,China''''scorporatecultureandhumanresourcemanagementactivitiessufficienttomeettheorganizationisfarfrombothwithinandoutsidethehumanresourcesdevelopmentandmanagementneeds.Promotethebuildingofenterprisecultureshouldbethefocusofitshumanresourcesmanagementandthematchwillbethebuildingofcorporatecultureandhumanresourcemanagementprofessionalsintheintroductionofamechanismdesigncareerguidancestaff,toevaluatethemechanism,incentivemechanism,tocloselycombinethecommunicationmechanismtoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,toachievebettersocialandeconomicbenefits.Tothisend,theauthorofthecorporatecultureintermsofhumanresourcesmanagementandtheimportantroleofthecurrentcorporatecultureandhumanresourcesmanagementcannotmeetthebriefanalysisofissues,andhowtoshapethecorporateculture,thepromotionofhumanresourcesmanagementtoexploreashallow.

Keywords:humanresourcemanagement;enterpriseculture;impact;countermeasures.

目錄

摘要……………………………………………………………………………………1

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義………………………………………………3

1.1、企業(yè)文化的涵義……………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2.1、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力…………………………………………………3

1.2.2、良好的導(dǎo)向作用…………………………………………………3

1.2.3、激勵(lì)和約束功能…………………………………………………3

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響…………………………………3

2.1、影響人才引進(jìn)………………………………………………………3

2.2、影響人才控制和激勵(lì)………………………………………………4

2.3、影響人才培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)………………………………………………4

2.4、影響人力資源整合…………………………………………………4

3、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突……………………5

3.1、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀…………………………………………5

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵……………………………5

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設(shè)………………………5

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化…………………………………5

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因…………………5

3.2.1、與企業(yè)人才引進(jìn)結(jié)合不充分……………………………………6

3.2.2、與企業(yè)培訓(xùn)結(jié)合不充分…………………………………………6

3.2.3、與員工績(jī)效考評(píng)結(jié)合不充分……………………………………6

3.2.4、與企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制結(jié)合不充分………………………………6

4、塑造企業(yè)文化促進(jìn)人力資源管理的對(duì)策……………………………7

4.1將企業(yè)文化與人才引進(jìn)機(jī)制結(jié)合起來(lái)………………………………7

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)…………………………8

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評(píng)價(jià)機(jī)制結(jié)合起來(lái)………………………8

5、將企業(yè)文化與人才激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái)………………………………9

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機(jī)制結(jié)合起來(lái)………………………………9

7、結(jié)論……………………………………………………………………10

摘要………………………………………………………………………10

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前，人力資源管理已成為企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。而隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)管理者也越來(lái)越重視現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)，通過(guò)建立優(yōu)良的企業(yè)文化來(lái)凝聚廣大員工，增強(qiáng)組織的凝聚力，以達(dá)到企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的局面。因此，如何精心打造企業(yè)自身的文化，如何以企業(yè)文化為導(dǎo)向促進(jìn)人力資源的管理，最終謀取企業(yè)最大的經(jīng)濟(jì)效益并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，則是現(xiàn)代企業(yè)的共識(shí)和孜孜以求的課題。

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義

1.1、企業(yè)文化的涵義

企業(yè)文化作為一個(gè)管理學(xué)概念，雖然由來(lái)不久，但當(dāng)前對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)不再陌生。企業(yè)文化概念的正式提出，是在上世紀(jì)70年代末、80年代初，由美國(guó)的一些管理學(xué)家通過(guò)比較日、美兩國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后。1981年，美國(guó)學(xué)者威廉.大衛(wèi)最早提出了企業(yè)文化概念，他在《z理論——美國(guó)企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了這樣的描述：“一個(gè)公司的文化由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個(gè)公司的價(jià)值觀，如進(jìn)取性、守勢(shì)、靈活性—即確定活動(dòng)、意見(jiàn)和行動(dòng)模式的價(jià)值觀?！逼浜?，美國(guó)學(xué)者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書(shū)把企業(yè)文化概括為：“汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)的思想與策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設(shè)一個(gè)優(yōu)良的環(huán)境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。”經(jīng)過(guò)不斷討論和完善，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)成員所共同擁有的一系列價(jià)值、信仰和行為模式，它們構(gòu)成企業(yè)核心特征要素。

1.2、企業(yè)文化的重要意義

從上述定義中我們可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者改善企業(yè)信息溝通、人際關(guān)系和決策的制定，也可以幫助企業(yè)營(yíng)造新的良好的氣氛，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應(yīng)變能力。

1.2．1、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。

企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把職工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，把企業(yè)的利益和廣大員工的利益統(tǒng)一起來(lái)，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大凝聚力，推動(dòng)企業(yè)文化發(fā)展。

1.2．2、良好的導(dǎo)向作用。

企業(yè)文化的導(dǎo)向作用，主要體現(xiàn)在價(jià)值導(dǎo)向和行為導(dǎo)向兩個(gè)方面，價(jià)值導(dǎo)向，就是引導(dǎo)企業(yè)員工形成與公司發(fā)展方向協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀；行為導(dǎo)向，就是引導(dǎo)企業(yè)員工為自身和企業(yè)的共同發(fā)展奮發(fā)有為。

1.2．3、激勵(lì)和約束功能。

企業(yè)文化能夠起到精神激勵(lì)的作用，能夠?qū)⒙毠さ姆e極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性調(diào)動(dòng)與激發(fā)起來(lái)，能夠?qū)⑷藗兊臐撛谥腔壅T發(fā)出來(lái)，使員工能力得到充分發(fā)揮.同時(shí)要有制度來(lái)約束，約束功能能夠提高員工自覺(jué)性、積極性、主動(dòng)性和自我約束，提高員工的責(zé)任感和使命感。

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響

企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的人才引進(jìn)﹑控制和激勵(lì)﹑培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)﹑整合等各項(xiàng)基本功能的實(shí)現(xiàn)都有直接或潛在的影響，同時(shí)這些功能的實(shí)現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。

2.1、影響人才引進(jìn)。

企業(yè)人力資源管理中，人才引進(jìn)的主要途徑是招聘。傳統(tǒng)的人才招聘，往往只重視學(xué)歷與品德而忽略文化價(jià)值因素，將人看作無(wú)判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛(ài)好、工作態(tài)度、激勵(lì)方式、價(jià)值取向、個(gè)人成功標(biāo)準(zhǔn)等因素。把這些所謂的“標(biāo)準(zhǔn)件”吸納進(jìn)企業(yè)后，再通過(guò)各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能，但并不能保證對(duì)每一位成員進(jìn)行有效的整合。整合失敗不僅會(huì)影響企業(yè)文化的正常滲透，支解企業(yè)文化的核心力量，還使受聘方由于沒(méi)有合適的生長(zhǎng)土壤而導(dǎo)致英雄無(wú)用武之地，只能消極被動(dòng)的處理一切工作事務(wù)，最終的結(jié)局必然是要么企業(yè)解聘，要么個(gè)人自行辭職。國(guó)外成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)在招聘人才時(shí)往往對(duì)應(yīng)聘人進(jìn)行3方面的測(cè)試：一是知識(shí)和技能(看有無(wú)能力)；二是動(dòng)機(jī)和態(tài)度(看有無(wú)意愿)；三是工作偏好(看價(jià)值觀是否契合)。凡是通過(guò)這幾方面測(cè)試的求職者聘用后都會(huì)有較高的成功率。其中的第3項(xiàng)就是從企業(yè)文化的角度出發(fā)，選擇與企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值觀相適應(yīng)的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關(guān)注人的可塑性的大小，只要與企業(yè)有相同的價(jià)值觀，企業(yè)便相信求職者定能立刻適應(yīng)公司的規(guī)范從而出色地完成任務(wù)。實(shí)踐證明這種選用標(biāo)準(zhǔn)也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強(qiáng)化的有力保證，而良好的企業(yè)文化所樹(shù)立的企業(yè)形象又會(huì)增加企業(yè)對(duì)各類人才的吸引力。

2.2、影響人才控制和激勵(lì)。

我們處在一個(gè)人力資源決定企業(yè)成敗的時(shí)代，人才競(jìng)爭(zhēng)加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對(duì)公司的忠誠(chéng)度，激勵(lì)他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長(zhǎng)，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過(guò)制定合理的績(jī)效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結(jié)合，來(lái)增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn)，同時(shí)又對(duì)企業(yè)文化的形成起到一定的強(qiáng)化作用。

2.3、影響人才培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。

這一職能指的是對(duì)職工實(shí)施培訓(xùn)，并給他們提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，指導(dǎo)他們明確自己的長(zhǎng)、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學(xué)家路易斯提出，相對(duì)于民族的和種族的文化來(lái)說(shuō)，個(gè)人參與一定組織文化只是暫時(shí)的，而且是自愿選擇的。他認(rèn)為一個(gè)人在進(jìn)入一個(gè)新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價(jià)值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時(shí)，才能在組織中發(fā)揮作用。因此，一般企業(yè)在對(duì)新來(lái)人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，都要對(duì)他們進(jìn)行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來(lái)人員可能帶來(lái)的麻煩，也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為，這種灌輸越是正規(guī)和嚴(yán)密地組織，企業(yè)文化就越是被強(qiáng)化。在人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

2.4、影響人力資源整合。

企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動(dòng)，而且從下往上的渠道也必須暢通無(wú)阻。這樣才能了解員工的真實(shí)想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無(wú)處不在、暢通無(wú)阻、安全有效的對(duì)話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進(jìn)而形成健康活潑的企業(yè)文化。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰(zhàn)略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問(wèn)題。企業(yè)在實(shí)施兼并戰(zhàn)略以后，勢(shì)必要面對(duì)一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會(huì)導(dǎo)致彼此的沖突。為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營(yíng)觀，而不是簡(jiǎn)單地套用企業(yè)原有的文化模式。跨文化培訓(xùn)，還應(yīng)該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力，縮短磨合期，使員工盡早達(dá)成對(duì)企業(yè)文化的共識(shí)。

3、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突

3.1、中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

中國(guó)企業(yè)文化的研究嚴(yán)重滯后于中國(guó)企業(yè)文化發(fā)展的實(shí)踐。80年代末到90年代初，隨著中國(guó)改革開(kāi)放的深入，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入企業(yè)中。一時(shí)間，在全國(guó)掀起了企業(yè)文化的熱潮，有些企業(yè)盲目的模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，熱中于搞文化活動(dòng)，片面地認(rèn)為這樣就是塑造企業(yè)文化。直到90年代中期，中國(guó)的企業(yè)文化熱才逐步趨于理性化。不難看出，在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，因?yàn)闆](méi)有完整的企業(yè)文化的理論指導(dǎo)而走入的幾個(gè)誤區(qū)：

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。

在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中最突出的問(wèn)題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過(guò)程中的基本價(jià)值觀灌輸給全體員工，通過(guò)教育、整合而形成的一套獨(dú)特的價(jià)值體系，是影響企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個(gè)人在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中形成的對(duì)人性的基本假設(shè)、價(jià)值觀和世界觀，也凝結(jié)了創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中集體形成有特色的經(jīng)營(yíng)理念。

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神，與企業(yè)管理沒(méi)有多大關(guān)系。這種理解是很片面的。企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實(shí)體性組織【1】，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和一定的業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)的，精神因素對(duì)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨(dú)發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵(lì)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)的價(jià)值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)和整個(gè)過(guò)程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化。

在中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，還有一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，就是忽略了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個(gè)性化。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨(dú)具特色的管理模式，是企業(yè)的個(gè)性化表現(xiàn)。其實(shí)，每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成、面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也不同，所以其對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會(huì)有自己的特色。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素，綜合考慮而確定的獨(dú)特的文化管理模式。

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因

每一個(gè)企業(yè)都有屬于自己的“文化”,是企業(yè)中獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、歷史傳統(tǒng)、觀念、道德、行為規(guī)范、生活信念、習(xí)慣作風(fēng)等,這種文化與企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)息息相關(guān)。企業(yè)文化的質(zhì)量對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)效果的正面影響是顯而易見(jiàn)的,但是,中國(guó)企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化的結(jié)合還不夠充分,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)用企業(yè)文化最大限度地開(kāi)發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源,促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展,所以分析企業(yè)人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化的沖突,對(duì)保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。

3.2.1、與企業(yè)人才引進(jìn)結(jié)合不充分。

招聘和選拔員工,是企業(yè)人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標(biāo)準(zhǔn)是整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ),但是許多企業(yè)在招聘面試過(guò)程中,事先準(zhǔn)備不充分,對(duì)招聘人員本身的素質(zhì)重視不夠,招聘過(guò)程缺乏對(duì)企業(yè)的宣傳。他們所津津樂(lè)道的是公司的酬金、經(jīng)濟(jì)、福利等方面的優(yōu)惠條件,所看重的僅僅是應(yīng)聘者的學(xué)歷、工作經(jīng)歷,而忽視了將企業(yè)的價(jià)值觀念與選聘的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合。

3.2.2、與企業(yè)培訓(xùn)結(jié)合不充分。

一個(gè)企業(yè)的組建便有了自己的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，并由企業(yè)所有員工經(jīng)過(guò)傳承，不斷增長(zhǎng)和豐富而形成企業(yè)人文精神、理念的總體，即企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)，將企業(yè)文化真正成為所有員工的共同需求。為此，企業(yè)應(yīng)將自己的文化貫穿于企業(yè)人力資源培訓(xùn)之中,這種培訓(xùn)包括向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識(shí)、技能、價(jià)值觀、行為規(guī)范的過(guò)程。但是大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于將培訓(xùn)作為一項(xiàng)普通的日常事務(wù),其目的是傳授從事某項(xiàng)工作所必須的技能,把培訓(xùn)當(dāng)作單純的技術(shù)工作,他們所做的,只是把選聘來(lái)的員工訓(xùn)練為“熟練工”,而不是“觀念人”【2】。這種培訓(xùn)往往片面強(qiáng)調(diào)知識(shí)、技能,因而出現(xiàn)了“重技能、輕文化”的傾向。人是極其寶貴的資源,隨著企業(yè)培訓(xùn)的持續(xù)開(kāi)展其價(jià)值將會(huì)不斷增加,員工培訓(xùn),特別是將企業(yè)文化、價(jià)值觀念在培訓(xùn)中潛移默化地傳達(dá)給員工,雖然不一定會(huì)有立竿見(jiàn)影的效果,但只要堅(jiān)持必定會(huì)有回報(bào)。它體現(xiàn)在員工素質(zhì)的不斷提高和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的穩(wěn)步發(fā)展之中,凡是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的企業(yè)都會(huì)把企業(yè)文化作為一項(xiàng)重要的培訓(xùn)任務(wù)納入到人力資源管理活動(dòng)中去。

3.2.3、與員工績(jī)效考評(píng)結(jié)合不充分。

員工績(jī)效考評(píng)是考評(píng)者在一定的目的與思想指導(dǎo)下,運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)方法、依據(jù)一定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)員工及其相關(guān)工作進(jìn)行事實(shí)評(píng)判或量值評(píng)判的過(guò)程。在考評(píng)體系內(nèi)要注入企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容,作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)對(duì)企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行解釋,通過(guò)直接參與考評(píng),及時(shí)獲得有關(guān)信息,可以及時(shí)強(qiáng)化、調(diào)節(jié)和矯正自己的工作行為,使工作績(jī)效不斷得到提高。具體地說(shuō),企業(yè)文化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)可以使人們明確質(zhì)量要求與管理要求,知道自己應(yīng)集中精力干什么,不干什么,什么是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提倡的,什么是管理上不允許的,達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。但是,大部分企業(yè)在員工績(jī)效考評(píng)時(shí),是以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主的,即使有些企業(yè)也提出“德”的考核,但卻對(duì)“德”的考核內(nèi)容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績(jī)效考評(píng)并未起到塑造“觀念人”的作用。

3.2.4、與企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制結(jié)合不充分。

推進(jìn)企業(yè)文化的關(guān)鍵是員工認(rèn)同，然而一些企業(yè)文化口號(hào)標(biāo)語(yǔ)滿天飛，但卻根本不能提高員工的凝聚力和歸屬感，主要原因在于沒(méi)能通過(guò)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，讓員工看到企業(yè)文化的導(dǎo)向與自身成長(zhǎng)及事業(yè)發(fā)展方向是一致的，從而使員工認(rèn)同企業(yè)文化的價(jià)值觀。為此，企業(yè)文化的形成要與企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制結(jié)合,只有達(dá)到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感,產(chǎn)生凝聚力。企業(yè)文化是一種氛圍,企業(yè)文化就是激勵(lì)一種士氣,形成“觀念人”嶄新的精神面貌?，F(xiàn)實(shí)中的激勵(lì)易陷入某種誤區(qū),把員工與企業(yè)看成是純粹的雇傭關(guān)系,把員工僅僅視為追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”和獲取利潤(rùn)的“工具”。片面強(qiáng)調(diào)金錢(qián)是最佳工作動(dòng)力,忽視情感激勵(lì),激勵(lì)重才輕德,激勵(lì)墨守成規(guī),激勵(lì)“大鍋飯”等。這些誤區(qū)必然導(dǎo)致公司的人力資源管理陷入一個(gè)怪圈,即員工將薪酬作為努力提高工作績(jī)效的唯一動(dòng)力,企業(yè)因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的物質(zhì)激勵(lì),一旦企業(yè)無(wú)法使員工對(duì)薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制要與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái),物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)這三個(gè)方面要相輔相成,才能使激勵(lì)發(fā)揮最大作用。

4、塑造企業(yè)文化促進(jìn)人力資源管理的對(duì)策

在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)過(guò)程中不同的文化在相互接觸、運(yùn)作時(shí)會(huì)產(chǎn)生撞擊、對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng),因此,企業(yè)文化推進(jìn)實(shí)施的重點(diǎn)就在于將企業(yè)文化工作與人力資源管理相匹配,將企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合起來(lái)，才能提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，取得更好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

4.1將企業(yè)文化與人才引進(jìn)機(jī)制結(jié)合起來(lái)。

這要求企業(yè)在招聘過(guò)程中對(duì)招聘者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，而在制定招聘要求時(shí)要有專家的參與，在招聘尚開(kāi)始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過(guò)程中，根據(jù)分析人的性格特點(diǎn)及價(jià)值觀念，與面試要求與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門(mén)之外，而選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。在員工招聘過(guò)程中，通過(guò)事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。企業(yè)價(jià)值觀是以企業(yè)為主體的價(jià)值觀念,是一種企業(yè)人格化的產(chǎn)物。但價(jià)值觀不是一成不變的,原有的企業(yè)文化選聘用人標(biāo)準(zhǔn)與形勢(shì)的需要不相適應(yīng),這時(shí)需要對(duì)原有模式提出質(zhì)疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚(yáng)棄舊文化,重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。由于價(jià)值觀念的更新,并融人人力資源管理中是一個(gè)艱難的過(guò)程,而且需要很長(zhǎng)的時(shí)間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。在人力資源管理中,可以通過(guò)員工參與管理,加強(qiáng)信息溝通等方式來(lái)加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過(guò)程。當(dāng)然,必要時(shí)也可以采取強(qiáng)制性措施來(lái)推行變革,要求企業(yè)人放棄個(gè)人的亞價(jià)值觀。亞價(jià)值觀的存在是企業(yè)共同價(jià)值觀的挑戰(zhàn),所以從選聘員工開(kāi)始要求員工確認(rèn)、繼承和重塑企業(yè)價(jià)值觀,并遵循共同的價(jià)值觀。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理具有導(dǎo)向作用,這主要是指這種企業(yè)價(jià)值觀念和思維方式的導(dǎo)向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的可能性還在于企業(yè)文化的多元性特征。以企業(yè)文化特有的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則為導(dǎo)向的人力資源管理就是把企業(yè)文化這兩個(gè)方面有機(jī)融合起來(lái),形成一個(gè)更好的企業(yè)文化,從而有利于人力資源的有效管理。

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)。

企業(yè)應(yīng)樹(shù)立科學(xué)的人才觀和“員工是企業(yè)的財(cái)富與資源”的理念，拋棄高學(xué)歷情結(jié)，積極推行職業(yè)教育與學(xué)科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的制度文化，營(yíng)造一個(gè)以能力為主導(dǎo)，而不是以身份為主導(dǎo)的公平競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)文化環(huán)境，這樣，企業(yè)才能與員工建立起關(guān)系型心理契約【3】。在此基礎(chǔ)上，指導(dǎo)員工搞好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，幫助員工理性的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己適合干什么、能干什么、組織需要干什么，從而建立比較切實(shí)的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。在這一過(guò)程中,企業(yè)人力資源管理者必須加大企業(yè)文化的灌輸力度,從招聘階段就開(kāi)始以企業(yè)文化尤其是企業(yè)的價(jià)值觀念為導(dǎo)向,通過(guò)公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業(yè)文化,對(duì)招聘來(lái)的新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn),對(duì)現(xiàn)有員工也定期組織企業(yè)文化方面的培訓(xùn)或研討會(huì),以不斷加快對(duì)企業(yè)已有文化價(jià)值觀的認(rèn)同和深化，使員工將個(gè)人的職業(yè)理想同企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)中發(fā)展，企業(yè)在員工發(fā)展中成長(zhǎng)，雙方結(jié)成相互支持、相互依附、長(zhǎng)期認(rèn)同的“利益共同體”，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工之間互利雙贏。例如，知名企業(yè)奧康集團(tuán)以“卓越的員工，造就卓越的企業(yè)；卓越的企業(yè)，同樣造就卓越的員工”為企業(yè)文化建設(shè)的核心理念，自2003年啟動(dòng)“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”工程，通過(guò)科學(xué)的量化標(biāo)準(zhǔn)和員工職業(yè)生涯的效果評(píng)估，定期幫助員工認(rèn)清自我，充分挖掘其潛力，幫助他們與企業(yè)共同成長(zhǎng)，從而使得奧康集團(tuán)始終保持了旺盛的生命力，成為了一個(gè)年輕、活躍、生機(jī)勃勃的運(yùn)動(dòng)型企業(yè)。

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評(píng)價(jià)機(jī)制結(jié)合起來(lái)。

大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)時(shí)各人根據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的解釋要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。在員工業(yè)績(jī)考評(píng)上,將員工是否遵守企業(yè)核心價(jià)值觀作為對(duì)員工進(jìn)行考核的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。在員工薪酬系統(tǒng)上,企業(yè)應(yīng)真正建立起符合新的企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。企業(yè)的文化、價(jià)值觀、目標(biāo)、口號(hào)提出來(lái)了,那么業(yè)績(jī)有沒(méi)有匹配,是否還是業(yè)績(jī)與文化兩層皮,如果績(jī)效考核與薪酬系統(tǒng)與企業(yè)核心價(jià)值觀脫鉤,那么建立的就是一種“大鍋飯”的文化,自然不可能對(duì)企業(yè)文化滿意。績(jī)效和價(jià)值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非?，F(xiàn)實(shí)的文化。例如,企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信的重要性,那么員工業(yè)績(jī)考評(píng)就應(yīng)當(dāng)考評(píng)員工在取得績(jī)效過(guò)程中是否遵循了企業(yè)的誠(chéng)信原則。員工的績(jī)效固然重要,應(yīng)成為員工業(yè)績(jī)考評(píng)的主要依據(jù),但企業(yè)同時(shí)也應(yīng)當(dāng)了解員工怎樣獲得績(jī)效,有的員工通過(guò)欺騙的手段來(lái)增加銷(xiāo)售額,雖然業(yè)績(jī)不錯(cuò),但卻違背了企業(yè)的誠(chéng)信原則,給企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)大于其個(gè)人業(yè)績(jī)的損失。通過(guò)對(duì)員工是否遵守公司原則和價(jià)值觀的考評(píng),可以督促員工用“觀念人”的正確方式去獲得業(yè)績(jī),從而最大化企業(yè)的長(zhǎng)期利益。

5、將企業(yè)文化與人才激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái)。

以人為本是現(xiàn)代人力資源管理的“黃金法則”,優(yōu)秀的企業(yè)文化就是讓員工感到滿意,創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產(chǎn)生一種激勵(lì)機(jī)制,使每個(gè)成員所作出的貢獻(xiàn)都會(huì)及時(shí)得到其他員工及領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和獎(jiǎng)勵(lì),由此激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和發(fā)展而勇于獻(xiàn)身、不斷進(jìn)取。一個(gè)企業(yè)成功與否,關(guān)鍵是員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。文化建設(shè)和更新、民主意識(shí)的增強(qiáng),客觀上促進(jìn)了員工思想水平的提高與參與意識(shí)的增強(qiáng),這有利于員工把個(gè)人利益與組織的社會(huì)榮譽(yù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的好壞聯(lián)系自來(lái),使員工以主人翁的態(tài)度進(jìn)行工作,而主人翁地位的鞏固與實(shí)現(xiàn)又呼喚著強(qiáng)烈的權(quán)利感和義務(wù)感,使組織產(chǎn)生精神振奮、朝氣蓬勃、開(kāi)拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣,激發(fā)每一個(gè)員工的創(chuàng)造熱情,從而形成一種激勵(lì)環(huán)境及激勵(lì)機(jī)制。這種環(huán)境和機(jī)制勝過(guò)任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個(gè)組織過(guò)程,將被動(dòng)行為轉(zhuǎn)化為自覺(jué)行為,化外部動(dòng)力為內(nèi)部動(dòng)力,其力量是無(wú)窮的。例如,摩托羅拉公司建設(shè)富有個(gè)性和特色的企業(yè)文化,其基本信念就是“對(duì)人保持不變的尊重,堅(jiān)持高尚操守”,尊重員工人格尊嚴(yán),創(chuàng)造無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境,關(guān)心每一個(gè)員工的成長(zhǎng)和職業(yè)生涯,為每一個(gè)員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件,并使其充分體驗(yàn)成功的成就感。公司尊重員工的勞動(dòng),以工資、福利等相應(yīng)的物質(zhì)報(bào)酬和精神激勵(lì)回報(bào)員工的勞動(dòng)和創(chuàng)造，以能力為依據(jù),向員工提供均等的發(fā)展機(jī)會(huì)。實(shí)踐證明,物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)這三個(gè)方面與企業(yè)文化結(jié)合起來(lái),才能使激勵(lì)發(fā)揮最大作用。

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機(jī)制結(jié)合起來(lái)。

要強(qiáng)化人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒體形式。企業(yè)將價(jià)值觀、績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制融人人力資源管理各個(gè)體系后,應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會(huì)倡導(dǎo)、實(shí)施。任何文化的倡導(dǎo)與發(fā)揮作用都必須通過(guò)感官媒介,企業(yè)文化也是這樣,企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對(duì)企業(yè)員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對(duì)外樹(shù)立良好的企業(yè)形象,對(duì)內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等。二是開(kāi)展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念等活動(dòng)。在企業(yè)員工、社會(huì)公眾中樹(shù)立企業(yè)形象。三是宣傳企業(yè)特有的語(yǔ)言、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)、傳聞?shì)W事、“神話”故事。特有的標(biāo)語(yǔ)口號(hào),好懂易記,易于傳播。企業(yè)人力資源管理者要樹(shù)立本企業(yè)的模范人物、典型人物。這也就是樹(shù)立榜樣的方法,實(shí)事求是的人物典型就會(huì)發(fā)揮鮮明生動(dòng)的感召力。如果企業(yè)家身體力行,成為企業(yè)文化中的典型人物,那么就會(huì)更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用了。只有這樣，企業(yè)才能達(dá)到上下理解一致，在員工心目中真正形成認(rèn)同感，形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的特有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

7、結(jié)論

1、通過(guò)工作組織形式的調(diào)整和參與管理在員工中創(chuàng)造一種團(tuán)結(jié)合作和共同奮斗的價(jià)值觀。

2、制訂各種人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃.努力滿足員工的各種自我實(shí)現(xiàn)需要。

3、為員工提供就業(yè)保障和相對(duì)公平合理的報(bào)酬。

4、企業(yè)在制訂每一項(xiàng)人力資源管理政策和制度的時(shí)候。

5、努力貫徹以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇傭政策。

綜上所述，企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)人才，而人才潛力的發(fā)揮又離不開(kāi)特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍。新型企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價(jià)值觀，中心是以人為主體的人本文化，它所提供的企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的精神和行為依據(jù)，同時(shí)又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊(duì)伍創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境和氛圍，對(duì)于增強(qiáng)群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)文化與人力資源管理活動(dòng)結(jié)合不夠充分的現(xiàn)象廣泛存在于各類企業(yè)，遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的需要。

一個(gè)具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，必須把企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，著力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進(jìn)企業(yè)人才引進(jìn)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、人才考核和激勵(lì)、企業(yè)上下溝通，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的人力資源優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終立于不敗之地。

注釋：

【1】實(shí)體性組織：是為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)，主要包括企業(yè)組織和事業(yè)性組織。

【2】“觀念人”：此處特指認(rèn)同了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念的員工。“觀念人”能自覺(jué)地以企業(yè)的終極價(jià)值觀念指導(dǎo)自己的工作，實(shí)現(xiàn)自身事業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展。

【3】關(guān)系型心理契約：是基于企業(yè)和員工雙方的信任和忠誠(chéng)基礎(chǔ)上的具有高度穩(wěn)定性和高忠誠(chéng)度的良性心理契約，包括了員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和企業(yè)對(duì)員工的重視。

參考文獻(xiàn)

[1]李明,程曉燕.《現(xiàn)代企業(yè)教育》.山東省經(jīng)貿(mào)委職工教，2002年7期