導語：如何才能寫好一篇企業(yè)人力資源管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

受地域文化、經(jīng)濟水平和行業(yè)特點等因素影響，煤炭企業(yè)多以勞動密集型的粗放式管理為主，在諸多管理理念和手段上仍延習計劃經(jīng)濟時代的經(jīng)驗，多數(shù)已經(jīng)不能適應(yīng)當今的市場化競爭格局。在人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)，諸多深層次的問題已逐步凸顯出來，諸如部分員工技能素質(zhì)偏低、局部人浮于事；經(jīng)營管理人員能上能下的問題還沒有得到很好解決；內(nèi)部員工良性流動機制缺失、對企業(yè)存在嚴重的依賴思想；收入分配方面還沒有拉開合理差距，員工收入能增不能減，缺乏吸引人才、留住人才的有效機制等問題。這些問題已成為制約企業(yè)發(fā)展和提升競爭力的嚴重瓶頸。深化人力資源管理改革，搭建和完善新型的符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理體系，已經(jīng)迫在眉睫，面臨著“非改不可”的局面。

1“.人力資源”觀念缺失“，人事管理”仍是主流。

一是員工缺少市場化的職業(yè)發(fā)展理念，國有企業(yè)吃“大鍋飯”的思想濃重，缺乏競爭觀念，等、靠、要思想嚴重，導致企業(yè)缺乏活力和朝氣；二是企業(yè)管理者對人力資源是企業(yè)第一資源的認識不足，存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區(qū)；三是在具體工作上仍然停留在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)對于勞動力的認識、配置等事務(wù)性管理階段，沒有上升到戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)利用的高度。

2.用人機制僵化，員工職業(yè)發(fā)展道路不暢。

一是人員定崗定員標準的缺失，造成了勞動力管理“總量失控、結(jié)構(gòu)失衡、人才匱乏”的現(xiàn)象；二是長期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔層，客觀上對員工的成長和發(fā)展形成了機制；三是計劃經(jīng)濟時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人才工作更多地還是依靠審批、調(diào)配等方式，不利于人才的流動、培養(yǎng)和使用，不利于市場手段的有效發(fā)揮；四是人才選拔機制僵化，選拔任用渠道單一，職數(shù)、任職標準缺失，多年來一直沿用任命制，缺乏能上能下的競爭、退出機制，不利于人才的脫穎而出；五是用工渠道傳統(tǒng)陳舊，職工子女、復轉(zhuǎn)軍人被動接收和安置，市場化招聘規(guī)模有限，限制了企業(yè)所需人才的引進。

3.薪酬管理粗放，激勵效能不顯。

目前，國有煤炭企業(yè)薪酬制度多數(shù)沿用上世紀的崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度（實質(zhì)上是一種“等級工資制度”）。部分企業(yè)雖然實行了崗位績效工資制，但也是形式上的，實質(zhì)并沒有變化。員工收入包括“基本工資和獎金”兩部分，其中基本工資部分相對固定，主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補貼”四項組成，工資組成和所占比重不盡合理。獎金主要以部門內(nèi)的二次分配為主，基本上以職級定水平，和員工個人因素及績效表現(xiàn)聯(lián)系并不緊密，同時，職工的身份界限決定了身份等級，身份等級決定了等級工資制，加之員工發(fā)展道路不暢，客觀限制了對于緊缺型、創(chuàng)新性人才在薪酬機制上的激勵效能。企業(yè)效益好時，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標與員工個人目標緊密聯(lián)結(jié)在一起，從本質(zhì)上來看，依然沿用的是“大鍋飯”的傳統(tǒng)分配辦法，薪酬激勵效應(yīng)不明顯。

4.員工考核機制缺失，認識存在較大偏差。

員工考核內(nèi)容通常以德、能、勤、績等定性指標為主，沒有根據(jù)考核對象的不同對考核內(nèi)容進行細分。定性考核標準多，缺乏對考核指標量、質(zhì)、期的具體描述和要求，容易在考核標準的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據(jù)被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實業(yè)績，導致考核基本流于形式，“大鍋飯”思想濃厚，引入現(xiàn)代化的員工考核體系障礙重重，多數(shù)員工從思想上對差異化的考核分配體系較為抵觸，考核工作和員工能力建設(shè)提高兩張皮，從本質(zhì)上來看，是企業(yè)內(nèi)良性競爭文化和理念的缺失。勞動用工、薪酬和考核機制是人力資源管理的核心內(nèi)容，三項機制的陳舊、落后直接導致人力資源管理水平不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求。“改革是由問題倒逼而產(chǎn)生”。人力資源改革就是要轉(zhuǎn)變舊思想、舊觀念，探索建立起符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的科學先進的管理機制。

二、人力資源管理改革策略

（一）變身份管理為崗位管理，推行員工三大序列管理

員工三大序列是操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列的統(tǒng)稱，根據(jù)各類員工所從事的工作性質(zhì)和職責范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列中對應(yīng)的職位或崗位。所有員工都可以通過操作、專業(yè)技術(shù)、管理三個序列進行職業(yè)晉升，通過不同序列或者在不同序列間進入個人發(fā)展通道，實現(xiàn)職位晉升、崗位晉級，獲得相應(yīng)的職位級別待遇。推行員工三大序列管理，改變傳統(tǒng)的干部、工人管理方式，變員工身份管理為員工崗位管理，建立多渠道發(fā)展通道，鼓勵員工多元化發(fā)展。通過對員工職業(yè)發(fā)展三條通道的建設(shè)，使管理、專業(yè)技術(shù)和操作崗位人才在各自職業(yè)生涯中都有拓展的空間，都有成長的平臺，都有激勵的機制。引導各類員工都能夠安心本職工作，沿著各自職業(yè)通道發(fā)展，實現(xiàn)自身的價值，避免千軍萬馬都擠管理序列這座“獨木橋”的現(xiàn)象。優(yōu)化管理、專業(yè)技術(shù)，崗位操作三種人才結(jié)構(gòu)比例，全面提升技術(shù)、技能人才力量，實現(xiàn)人才全面發(fā)展的新局面。管理人員實行聘任制，任期一般不超過五年，建立管理人員能進能出、職務(wù)能上能下、競爭擇優(yōu)、動態(tài)管理的用人機制。領(lǐng)導班子成員要在現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范下實行董事會聘任的職業(yè)經(jīng)理人制度。專業(yè)技術(shù)人員實行聘任制，本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來”的原則，依托項目和課題，針對性地引進高端技術(shù)人才。操作崗位人員實行競爭上崗、末位淘汰制，引入競爭機制，將崗位要求和條件放在明處，讓更多的員工主動參加到崗位選拔中來，激勵員工提高勞動效率。

（二）推行定員編制管理，提高勞動生產(chǎn)率

開展“四定”標準編制工作，制定機構(gòu)設(shè)置標準、定額標準、定崗標準、定員標準。推行編制管理，實現(xiàn)機構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置和人員編制管理的制度化、規(guī)范化和科學化，進一步控制用工規(guī)模，提高勞動生產(chǎn)率。按照精簡高效、職能優(yōu)化、因事設(shè)崗的原則對企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)置、管理人員職數(shù)、崗位設(shè)置、人員編制實行編制管理。編制管理要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，滿足生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的實際需要，提高組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率和人員投入產(chǎn)出效率。組織機構(gòu)設(shè)計要基于企業(yè)業(yè)務(wù)流程，在縱向上減少管理層次，在橫向上合理確定管理幅度，整合職能或經(jīng)營范圍相近的單位，理順和明確職責交叉或不清的部門。崗位設(shè)置既要著眼于現(xiàn)實，又要著眼于發(fā)展，要以機構(gòu)的職能、目標為依據(jù)，按照工作流程需要進行崗位設(shè)置。人員編制要充分考慮當前人才缺口以及企業(yè)未來發(fā)展需要，在數(shù)量上預留一定的空間，要以提高人均生產(chǎn)效能為核心，保持人員編制增長與效益增長的合理幅度。

（三）實行靈活多樣的薪酬模式，充分發(fā)揮其激勵效能

在薪酬分配模式上要以企業(yè)利潤分享為基礎(chǔ)觀念，建立以崗位績效工資制為主體，年薪制、項目承包制等多種工資制為補充的多元化薪酬分配體系。崗位績效工資制要遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配”的原則，以崗位評價為基礎(chǔ)，以崗位績效為主要衡量依據(jù)，根據(jù)員工履行崗位職責情況，通過崗位績效管理，差異化地支付勞動報酬。崗位績效工資與企業(yè)效益和員工績效雙掛鉤，更有利于發(fā)揮工資的激勵和調(diào)節(jié)職能。管理人員在任期內(nèi)實行年度崗位績效工資制，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理情況和管理人員在任期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)，分年度和任期支付薪酬。薪酬總體水平與企業(yè)的經(jīng)營狀況和工作進展掛鉤，既要與管理人員承擔的職責和工作的難度相匹配，又要與管理人員的業(yè)績表現(xiàn)相匹配。同時，上市煤炭企業(yè)針對高級管理人員還可通過股權(quán)或期權(quán)激勵來實現(xiàn)，使高級管理人員能夠分享公司業(yè)績增長帶來的收益。外聘專業(yè)技術(shù)人員主要實行項目承包工資制，一般以年度為限，年初承包，年終按照項目承包合同進行綜合考核后兌現(xiàn)。

（四）全員素質(zhì)提升，人力資源變“資本”

1.變招工為招生，推行社會化招聘。

推行“變招工為招生”，推動企業(yè)在用工制度上由招收勞務(wù)型員工向培養(yǎng)技能型員工轉(zhuǎn)變，嚴把人員入口關(guān)，從源頭上解決員工隊伍的素質(zhì)問題。推行社會化招聘制度，對企業(yè)所有的用工需求，全部通過外部和內(nèi)部招聘工作來完成，同時，促使員工和員工子女改變就業(yè)觀念，通過自主擇業(yè)、就業(yè)、競聘上崗等公開、公平、公正的方式實現(xiàn)就業(yè)和崗位調(diào)整。

2.分層分類培訓，提升全員素質(zhì)。

管理人員以提高經(jīng)營管理水平為核心，在強化講授式教學的基礎(chǔ)上，大力推廣課題研究式、案例分析式、現(xiàn)場體驗式、模擬教學式及掛職鍛煉式等培訓方式，要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學歷教育。專業(yè)技術(shù)人員以提高專業(yè)水平和創(chuàng)新能力為核心，按照專業(yè)類別分項，進一步加強繼續(xù)教育和知識更新培訓，強化專業(yè)技術(shù)人員的基礎(chǔ)培訓；要以技術(shù)研究院、博士后工作站、國家重點實驗室為主要學習訓練基地，突出技術(shù)研究、技術(shù)攻關(guān)、技術(shù)創(chuàng)新等方面人才的培養(yǎng)。操作崗位人員以提升安全生產(chǎn)意識和熟練精湛的操作技能為核心，以技能大師工作室為主要訓練提升基地，強化基礎(chǔ)培訓、現(xiàn)場培訓、實操培訓，提高員工的安全技能、操作技能和現(xiàn)場應(yīng)急處理能力。同時，開展好基層單位崗位練兵和技能競賽工作，建立高技能人才、技術(shù)大拿、崗位標兵等優(yōu)秀人才為主體的名師帶徒制度，加快技能大師工作室建設(shè)工作，讓更多技術(shù)技能型、復合技能型和知識技能型高技能人才之間進行交流和溝通，進而帶動技能人才隊伍的全面、快速成長。

3.推行工作標準化，規(guī)避行為風險。

推行操作行為標準化，要結(jié)合企業(yè)工作特點，制定各工種、各崗位工作標準，規(guī)范員工行為，達到“工作樣樣有標準，行為處處有規(guī)范”的效果，使員工自覺遵章守紀、愛崗敬業(yè)，上標準崗、干標準活，杜絕違章指揮、違章作業(yè)和違犯勞動紀律的現(xiàn)象發(fā)生。在企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場，同一臺或同一類機器設(shè)備無論是誰來操作它，都是相同步驟、相同幅度的標準動作，養(yǎng)成行為習慣，可以最大化地避免錯誤操作的發(fā)生，減少安全生產(chǎn)事故。

4.做好智力資本儲蓄，創(chuàng)辦企業(yè)大學。

建立一所立足企業(yè)、面向社會的企業(yè)大學，以此為平臺，將企業(yè)發(fā)展過程中所積累的各種有益經(jīng)驗向所有員工進行傳播，以培養(yǎng)符合企業(yè)實際需求的各類人才?？梢栽谄髽I(yè)內(nèi)外部聘用各類在某一領(lǐng)域有突出成就或貢獻的人員為師資，通過實戰(zhàn)模擬、案例研討、互動教學等實效性教育手段，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部三大序列人才，使整個企業(yè)形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同時為員工提供一個成長通道。

5.正面引導績效考核工作，激發(fā)員工內(nèi)生動力。

首先完善績效考核體系，發(fā)揮績效管理在薪酬、晉升、培訓中的積極作用，核心工作是要在廣大員工隊伍中樹立績效管理的正激勵效果，逐步形成企業(yè)內(nèi)良性競爭文化氛圍。其次，要加強考核過程的溝通和指導，注重考核結(jié)果的反饋，考核者要將考核結(jié)果及時反饋給被考核者，幫助被考核者修正不足，改善工作績效。最后，理順考核結(jié)果的應(yīng)用，嚴格與個人薪酬獎勵、工資增檔、評優(yōu)評先、任職晉升掛鉤。

三、結(jié)語

篇2

關(guān)鍵詞：柔性管理；人力資源管理；路橋企業(yè)

人力資源管理是綜合管理企業(yè)員工的過程，是激發(fā)員工積極性和發(fā)揮員工潛力的過程，旨在為企業(yè)發(fā)展作出更多貢獻。人力資源管理過程中，人力資源管理人員發(fā)揮了重要作用，人力資源管理不僅是量化、考核與評價員工工作的過程，更是引導員工發(fā)現(xiàn)問題、不斷解決問題的過程。柔性管理是以人為本理念下的管理模式，可以拉近企業(yè)管理者與企業(yè)員工之間的距離，有助于實現(xiàn)人力資源管理目標。

一、柔性管理的作用

柔性管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用越來越廣泛，在各個行業(yè)發(fā)展過程中，對人力資源管理的重視程度不斷提高。由于人力資源管理過程中各種問題越來越明顯，必須要積極加強對人力資源管理理念和模式的創(chuàng)新。柔性管理可以提高人力資源管理水平，其作用體現(xiàn)在以下兩個方面。1.激發(fā)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造力企業(yè)員工所面臨的施工環(huán)境比較單調(diào)，施工人員必須要按照嚴格的規(guī)范和標準進行施工。有的企業(yè)在管理員工時采取嚴肅管理模式，過多限制企業(yè)員工反而不利于企業(yè)員工技能的發(fā)揮。相對于傳統(tǒng)的呆板的管理方式，柔性管理可以為企業(yè)員工營造寬松的工作環(huán)境，改變傳統(tǒng)領(lǐng)導者與員工之間的關(guān)系，從而有助于激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)造力和積極性，促進員工積極解決各種現(xiàn)實問題。2.解決企業(yè)員工的情緒問題企業(yè)員工在工作過程中很容易受外界環(huán)境的影響，從而產(chǎn)生不良的情緒或者心理問題。例如有的員工覺得自己的工資水平低于同行標準，而且工作強度大，從而在工作過程中產(chǎn)生不滿情緒，影響工作效率，甚至導致員工在工作中麻痹大意，出現(xiàn)安全事故。采用柔性管理模式，徹底改變了傳統(tǒng)管理模式中管理人員和員工之間的關(guān)系，可以拉近企業(yè)員工與人力資源管理人員之間的距離，減少隔閡，營造一種和諧的氛圍，從而有助于企業(yè)員工將自己在工作過程中遇到的各種問題表達出來，企業(yè)人力資源管理人員積極解決各種問題，確保施工人員可以保持良好的心理和情緒狀態(tài)。

二、柔性管理在路橋企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

1.加強以人為本理念的應(yīng)用

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)管理者應(yīng)要意識到人員對企業(yè)發(fā)展的作用。只有充分調(diào)動人員的積極性，發(fā)揮人員的潛力，才能為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多、更大的價值。因此，在人力資源管理過程中，應(yīng)強化企業(yè)員工的主體地位。企業(yè)人力資源管理是以“人”為中心展開的，柔性管理的核心就是“以人為本”，落實到具體的人力資源管理過程中，要想員工所想、解決員工所憂。在柔性管理過程中，企業(yè)應(yīng)要建立完善的人力資源管理機制，強調(diào)企業(yè)員工在人力資源管理工作中的主體作用，分析企業(yè)員工在工作過程中提出的需求，適當調(diào)整管理方案，滿足企業(yè)員工的心理訴求。在日常管理過程中，人力資源管理人員要充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性和主動性，例如可以讓企業(yè)員工在施工現(xiàn)場輪崗擔任組長，管理施工現(xiàn)場，不僅能培養(yǎng)員工的責任意識、質(zhì)量意識，還能夠幫助員工解決在工作過程中遇到的各種問題。

2.加強民主管理

雖然柔性管理重視企業(yè)員工的主體地位，但柔性管理中依舊需要約束和規(guī)范。在企業(yè)人力資源管理過程中，依舊要按照人力資源管理制度對企業(yè)人力資源管理的各項事務(wù)進行管理，確保人力資源管理目標得以實現(xiàn)。相對于傳統(tǒng)的人力資源管理制度，柔性化管理制度更為靈活一些，減少了嚴苛的管理制度帶來的束縛感，在管理過程中要實現(xiàn)民主管理，要給企業(yè)員工更多“提要求、講意見”的機會。例如在人力資源管理過程中，定期召開員工大會，由不同部門分別召開會議，員工在會議上可以提出自己的意見和建議，各個部門再匯總員工提出的建議和意見，并解決問題。在這種民主管理模式中，引導企業(yè)員工形成民主參與意識，有助于培養(yǎng)企業(yè)員工的人際交往能力，也能促進企業(yè)工作氛圍的和諧，解決企業(yè)發(fā)展過程中的各種實際問題。

3.加強企業(yè)員工工作中各種訴求的解決

人力資源管理人員要經(jīng)常與企業(yè)員工進行情感溝通，雖然在溝通過程中可能會遭遇來自企業(yè)員工方面的阻礙，但可以結(jié)合企業(yè)開展的相關(guān)活動實現(xiàn)對企業(yè)員工的引導教育，讓企業(yè)員工逐漸學會表達、學會傾訴。同時，還應(yīng)該要在企業(yè)中加強示范教育，定期選取“優(yōu)秀之星”。優(yōu)秀員工的評選是對員工工作的肯定，不僅能夠激發(fā)員工的工作積極性，同時也能對其他員工產(chǎn)生引導作用，促進企業(yè)員工之間相互學習，提高企業(yè)人力資源水平。

三、結(jié)語

人力資源管理是企業(yè)發(fā)展過程中的重要內(nèi)容，在當前的時代背景下，人力資源管理應(yīng)要踐行柔性管理理念，建立科學、民主的管理模式，并要促進員工之間相互探討、相互學習，提高企業(yè)員工的綜合能力素養(yǎng)。

作者:張學金 單位:中建路橋集團有限公司

參考文獻：

[1]趙潤興.柔性管理在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用研究[J].中國市場,2012(13).

篇3

由于鐵路企業(yè)在員工退休機制方面比較保守，所以在長期積累的形勢下，造成企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)嚴重的員工老齡化現(xiàn)象，這些員工在思想素質(zhì)以及專業(yè)知識方面都比較陳舊，知識更新較慢，已經(jīng)無法適應(yīng)時代的發(fā)展，所以為鐵路企業(yè)的發(fā)展造成了一定的阻礙。在人員的結(jié)構(gòu)配置方面也存在失衡的現(xiàn)象，在生產(chǎn)一線的員工比較匱乏，而在后勤機關(guān)人員卻比較冗余，造成人力資源的浪費。技術(shù)型人員較多，但是既懂技術(shù)又懂管理的復合型人才卻比較匱乏，這是現(xiàn)階段鐵路企業(yè)人力資源面臨的重要難題。由于在人力資源方面缺乏完善的用人機制，所以無法留住高素質(zhì)的人才，導致人才的大量流失，對鐵路企業(yè)造成了嚴重的損失。面對以上種種現(xiàn)象，都需要鐵路企業(yè)及時的做出改善，對人力資源管理工作做出調(diào)整，改善現(xiàn)狀，這是目前鐵路企業(yè)急需解決的問題。

2鐵路企業(yè)人力資源管理存在的問題

2.1人力資源管理和開發(fā)未得到重視

由于受到鐵路企業(yè)行業(yè)性質(zhì)的限制，在人力資源管理工作中往往會帶有一定的計劃性，在管理制度方面相對比較教條，都是遵從上一級的指示來處理事情，缺乏現(xiàn)代社會的創(chuàng)新。人力資源管理工作的重點就是對人才的開發(fā)和利用，但是受到鐵路企業(yè)管理機制的限制，在人才的開發(fā)方面沒有得到有效的發(fā)揮，這種不重視的作為，嚴重阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。

2.2招聘模式落后

在以前的鐵路企業(yè)人員招聘中，員工的渠道來源比較單一，都是按照固定的模式實行，通過退伍軍人、學校分配以及內(nèi)部安排等方式，導致企業(yè)員工的綜合素質(zhì)參差不齊，在文化水平以及專業(yè)知識方面比較匱乏，不利于人力資源工作的開展。

2.3晉升渠道不完善

在人力資源管理工作中，就是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、留住人才，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)條件。所以為了留住高素質(zhì)的人才，在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該建立完善的晉升渠道，在薪金、福利待遇等方面建立一套完整的激勵機制，從而滿足人才的需求，高素質(zhì)人才才能夠在企業(yè)中安心工作。但是由于鐵路人力資源管理工作的束縛機制比較強烈，所以在晉升渠道方面還不夠完善，導致出現(xiàn)嚴重的人才流失現(xiàn)象，對企業(yè)造成了重要的損失。

2.4績效考核機制落后

為了提升企業(yè)員工工作的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，需要建立完善的績效考核機制，根據(jù)每個崗位每個員工的貢獻，來合理的分配報酬。但是鐵路企業(yè)由于受到計劃經(jīng)濟的影響，員工的收入水平大多實行平均主義，干多干少一個樣，一線勞動者與高技術(shù)含量的員工收入水平相差不多，由此無法調(diào)動員工的積極性，企業(yè)的發(fā)展缺乏活力，導致核心競爭力下降。

3鐵路企業(yè)人力資源管理對策

3.1提高認識，制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

首先，各級領(lǐng)導應(yīng)充分認識到人力資源管理對鐵路企業(yè)長遠發(fā)展的重要性，將人力資源管理提高到戰(zhàn)略高度，人力資源作為第一資源，在企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹、執(zhí)行、推進中居于極其重要的地位。制定人力資源管理總體規(guī)劃和實施細則，及時對企業(yè)戰(zhàn)略進程和改進做出反應(yīng)，將現(xiàn)代人力資源管理和開發(fā)的觀念落實到各級和部門，為企業(yè)戰(zhàn)略進程提供具有競爭力的智力支持與人才保障。其次，要根據(jù)企業(yè)實際和發(fā)展需要建立員工總體規(guī)劃，將快速發(fā)展的人力資源開發(fā)與管理的前沿理論、技術(shù)、工具與方法向企業(yè)成功轉(zhuǎn)移，保證人力資源管理配套企業(yè)發(fā)展需要，確保企業(yè)實現(xiàn)目標。再次，要樹立人力資源開發(fā)管理理念，應(yīng)本著以人為本的思想，從尊重員工發(fā)展的角度出發(fā)，關(guān)注員工的發(fā)展需求，注重員工的終身價值，建立學習型企業(yè)，加強人力資源的再培訓和再教育，大力開展專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育，以崗位需要和企業(yè)發(fā)展為目標，開展多形式的人才培養(yǎng)。

3.2進行總體崗位規(guī)劃，引進先進的招聘模式

根據(jù)鐵路企業(yè)的實際需要建立工作崗位總體規(guī)劃，根據(jù)工作內(nèi)容、工作要求制定工作制度和崗位職責，編制崗位職責說明書，使員工能夠明確所在崗位的職責和要求。改革招聘制度，完善用人機制，對鐵路企業(yè)內(nèi)部各崗位實施公開招聘，廣納賢才。規(guī)范聘任程序，完善聘任辦法，建立科學合理的人才評價體系，對條件成熟的專業(yè)崗位實施評聘分離。建立科學合理的人才流動機制，逐步拓寬具有高級專業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗的優(yōu)秀人才的有效流動和競爭上崗渠道，為新一代管理人才的誕生奠定基礎(chǔ)。

3.3加強人力資源管理規(guī)劃，建立公平、公正的人才晉升渠道

建立科學合理的人力資源管理規(guī)劃，為員工制定系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，有目的、有計劃地進行人才培養(yǎng)。其次，建立公平、公正的人才晉升渠道，合理地推動人才流動，對一些管理崗位實施內(nèi)部競聘制度，調(diào)動員工的工作積極性和主觀能動性。

3.4完善績效考核機制

在市場經(jīng)濟形勢下，競爭無處不在，企業(yè)員工只有意識到危機的存在，才會不斷的努力。所以在鐵路企業(yè)人力資源工作中，應(yīng)該建立完善的績效考核機制，摒棄過去的平均主義，按照多勞多得、不勞不得的資金制度，來對員工的工作行為進行約束。根據(jù)每個崗位的工作性質(zhì)以及付出的努力制定相應(yīng)的考核標準，利用這種激勵機制，能夠有效的激發(fā)員工工作的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造出巨大的經(jīng)濟效益，這也是企業(yè)能夠長久發(fā)展的重要途徑。

4結(jié)束語

篇4

1.1木桶理論

木桶理論，在非均衡經(jīng)濟學中又稱為“短邊效應(yīng)”，它是由美國的管理學家彼得提出的，該理論主要揭示的是：一個木桶是由許多木板組成的，每個木板緊緊結(jié)合在一起就形成了一個木桶，而一個木桶的盛水量大小取決于木板中最短的那一塊。如果木桶里盛的水超出了最短的那塊木板，那么水就會溢出，所以要使木桶裝的水更多，就必須增加最短的那塊木板的長度。它有兩層含義：一是只有所有木板一樣高，那樣水桶才能盛滿水；第二層含義是只要這個水桶有一塊比較短，水桶里的水就不可能是滿的。這就是說，每一個組織都有最強大的一面，又有其薄弱的環(huán)節(jié)，而往往導致組織效益低下的主要原因就在于組織中的劣勢，要想提高組織的整體實力和競爭力，就要加強其薄弱環(huán)節(jié)的建設(shè)。故而木桶理論也被稱為“短邊效應(yīng)”或者“短板理論”。

1.2新木桶理論

新木桶理論是在木桶理論的基礎(chǔ)上提出的，是對木桶理論的改進“。新木桶理論”又被稱之為“反木桶理論”，它以動態(tài)開放的組建木桶環(huán)境為出發(fā)點，認為木桶盛水量的大小不僅僅取決于短板的長短，而且也在于短板之間的縫隙和桶底的大小，新木桶理論改進了原來單一的取長補短的思維，強調(diào)整合自己和市場中其他的優(yōu)勢資源，形成一個新的、互補的、動態(tài)的整體，從而增加組織的整體競爭力。

2中小企業(yè)人力資源管理存在的問題

當前我國中小企業(yè)人力資源管理存在人員招聘配置不合理、構(gòu)建企業(yè)文化意識淡薄等問題。

2.1不重視人力資源管理

2.1.1人力資源管理意識薄弱隨著市場競爭環(huán)境的變化，人力資源的作用日益重要，而我國中小企業(yè)對人力資源管理淡漠化認識和隨意化管理成為制約其發(fā)展的瓶頸。許多中小企業(yè)認為人力資源管理就是在員工出勤、工資分配等方面加以限制和管理，而不是從激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性等方面去加強人力資源的有效利用。

2.1.2人力資源管理機構(gòu)、制度不健全目前，我國中小企業(yè)普遍存在人力資源管理機構(gòu)、制度不健全的問題。雖然我國中小企業(yè)設(shè)置了一些關(guān)于人力資源的規(guī)章制度，但是中小企業(yè)沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、激勵等全面系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣難以調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性和挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.1.3人力資源管理投入較少首先，由于我國中小企業(yè)多數(shù)處于資金積累的成長期，資金積累是一個漫長的過程，對外融資又非常困難，資金實力相對薄弱，因此導致人力資源管理的資金投入受到限制。其次，在引進人才上和大企業(yè)無法相比。讓我國中小企業(yè)拿出大比重的資金用于引進高層人才不現(xiàn)實、不合理，從而使得中小企業(yè)在人員招聘過程中投入較少。最后，在培訓人才、管理人才方面，中小企業(yè)也投入很少。很多中小企業(yè)對人力資源的管理僅限于一些常規(guī)性的工作，并沒有真正發(fā)揮人力資源人力資本的開發(fā)和培訓。

2.2人員招聘過程不科學

招聘工作的質(zhì)量將會直接影響我國中小企業(yè)人才引進的質(zhì)量即構(gòu)成木桶的木板質(zhì)量，要想使木桶盛水量變多就必須把好“木板”招聘這一關(guān)。我國中小企業(yè)在招聘員工這一塊缺乏科學的招聘制度和嚴格的招聘秩序，致使招聘過程中“任人唯親”的現(xiàn)象嚴重、招聘過程缺乏科學的招聘計劃和崗位說明。

2.2.1招聘過程中“任人唯親”現(xiàn)象嚴重首先，我國中小企業(yè)在員工招聘方面由于管理人員并沒有意識到招聘工作的重要性，因此在招聘過程中出現(xiàn)“任人唯親”“、走后門”的現(xiàn)象，使招聘失去了它原有的作用，導致一些優(yōu)秀人才被拒之門外。嚴重制約了企業(yè)的整體競爭力，人員招聘沒有人力資源規(guī)劃做指導。其次，在人員任用、配置方面“，論資排輩”，具有強烈的個人感彩，任意性較強，誰跟領(lǐng)導的關(guān)系好，即使沒有能力，也能晉升得很快，企業(yè)的核心職位大多數(shù)都被領(lǐng)導者自己的親朋好友占據(jù)，血緣關(guān)系成為企業(yè)與員工之間的關(guān)系紐帶，使得一些優(yōu)秀的人才不能充分發(fā)揮他們的才能，他們的才能得不到重用，最終導致企業(yè)中大量的優(yōu)秀人才流失。

2.2.2招聘過程缺乏科學的招聘計劃和崗位說明我國中小企業(yè)的公司領(lǐng)導對人員招聘工作不夠重視，人力資源管理部門的管理水平有限。因此大多數(shù)中小企業(yè)沒有制定與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)的人力資源的招聘計劃。招聘過程中沒有具體的崗位說明和崗位能力要求，人員招聘者也沒有對具體崗位進行研究，僅是憑著主觀意向去招聘人員。這樣不僅不能向應(yīng)聘者說清楚具體的崗位職責，也沒有人員篩選的依據(jù)，導致招聘所選擇的人員根本不適合具體崗位。

2.3構(gòu)建企業(yè)文化的意識淡薄

現(xiàn)代化企業(yè)管理強調(diào)“人本管理”和“主人翁意識”，提倡通過員工的自我意識和自覺行動，即依靠員工的主動性而非強制的規(guī)章制度來完成企業(yè)的各項任務(wù)。這就要求員工有一個共同的價值觀——先進的企業(yè)文化來引導他們，為他們指明方向。我國中小企業(yè)在企業(yè)文化構(gòu)建過程中存在以下幾個方面的問題。

2.3.1注重短期眼前利益，而忽視企業(yè)文化建設(shè)我國中小企業(yè)的規(guī)模小、發(fā)展時間短，企業(yè)管理水平比較低的現(xiàn)狀，使中小企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的待處理事務(wù)較繁雜，企業(yè)管理者需處理的事務(wù)也較多。因此，中小企業(yè)的管理者在提及企業(yè)發(fā)展問題時考慮諸多的是能給企業(yè)帶來看得見的效益的管理水平、產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)開發(fā)。

2.3.2企業(yè)文化建設(shè)重模仿，缺乏創(chuàng)新調(diào)查顯示我國中小企業(yè)文化的標語大多雷同，意思大都相近。雖然說中小企業(yè)在進行企業(yè)文化建設(shè)時，學習借鑒西方和國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗非常重要。但是，一些中小企業(yè)不能立足于自身實際，對于一些優(yōu)秀的企業(yè)文化只是一味地模仿、盲目照搬照抄，沒有做到淘汰選擇、消化吸收，進而與本企業(yè)的有機融合，使得本企業(yè)的企業(yè)文化缺乏創(chuàng)新精神，缺乏鮮明的個性特色和獨特風格。

2.3.3企業(yè)文化建設(shè)重形式，輕內(nèi)容我國一些中小企業(yè)為塑造自身的“文化”形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實際的情況下總結(jié)了一套經(jīng)營理念或企業(yè)精神。由于這些內(nèi)容或精神理念根本不被認可，因此這種企業(yè)文化實際上成為一種脫離企業(yè)實際的空談，雖然對于外部環(huán)境的不知情者可能會起到一時的“包裝”功效，但對于中小企業(yè)自身而言，純屬一個漂亮的“花瓶”，流于形式。

3運用新木桶理論改進我國中小企業(yè)人力資源管理

將新木桶理論所提出的“桶底”視作我國中小企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略管理即人力資源的總體規(guī)劃；將新木桶理論中提到的“木板選擇”視作我國中小企業(yè)中的員工招聘；將新木桶理論中的“桶栓”視作我國中小企業(yè)人力資源管理中企業(yè)文化的建設(shè)。

3.1構(gòu)建堅固的“桶底”，強化人力資源管理意識

新木桶理論強調(diào)桶底的大小和堅固與否，運用于我國中小企業(yè)的人力資源管理中“，桶底”就被具體為我國中小企業(yè)的人力資源的戰(zhàn)略管理。人力資源的戰(zhàn)略管理也稱為人力資源的“契合性”，包括“縱向契合”和“橫向契合”，即人力資源管理必須與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略契合和整個人力資源各組成部分或要素之間的契合。人力資源的戰(zhàn)略管理就是整合人力資源，使企業(yè)以一個系統(tǒng)有序地運行，故而，我國中小企業(yè)必須先做到以下幾個方面。

3.1.1重視企業(yè)人力資源管理人力資源管理的重要性日益增強，我國中小企業(yè)必須在思想觀念上加強對人力資源管理的重要性的認識。第一，要樹立人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的理念。第二，要樹立人力資本觀念。第三，要樹立以人為本的管理思想。

3.1.2健全人力資源管理制度建立完善的人力資源管理制度，是在我國中小企業(yè)中深入開展人力資源管理工作的必要保證，更是中小企業(yè)“桶底”堅固與否的重要條件。健全人力資源管理制度首先要設(shè)立專門的功能齊全的人力資源管理機構(gòu)，實現(xiàn)中小企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學化。其次必須制定科學的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學的管理制度，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理地選人、科學地用人、有效地留人，充分發(fā)揮中小企業(yè)人力資源的有效運用。

3.1.3加大人力資源管理的投入首先，我國中小企業(yè)的人力資源管理之所以落后最主要的原因就是因為相關(guān)資金投入太少，沒有資金一切的理論和構(gòu)想都無法實施。因此，要想使“桶底”變得十分堅固就必須進行有規(guī)劃的資金投入，以保障人力資源管理部門的各項管理工作的有效運行。其次，我國中小企業(yè)管理者要特別注重對組織人員招聘的投入，做好招聘工作規(guī)劃和準備，設(shè)計科學的崗位說明書和職責要求，以便于招聘中有所依據(jù)。最后，我國中小企業(yè)管理者應(yīng)該加大對企業(yè)員工的開發(fā)和培訓的投入，運用中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標引導員工自我實現(xiàn)的目標，努力使員工潛能得到發(fā)揮，從而有效地利用人力資源。

3.2選擇合適的“木板”，把好招聘的“入門關(guān)”

我國中小企業(yè)在進行人員招聘的過程中必須遵循以下原則。

3.2.1堅持公平、公開、公正的招聘原則招聘的目的就是為企業(yè)選擇最適合的員工，那么在招聘過程中就應(yīng)該形成公開透明的競爭機制。由于我國中小企業(yè)建立的自身特點導致人員招聘的過程中出現(xiàn)一些“任人唯親”的不良現(xiàn)象，使中小企業(yè)的“木板”素質(zhì)普遍不高。我國中小企業(yè)人力資源相關(guān)部門必須健全人員招聘的制度，因為規(guī)范的制度、明確的原則是我國中小企業(yè)管理者進行人員招聘的重要保障。

3.2.2堅持因崗適用的招聘原則一塊適合中小企業(yè)崗位的“木板”不一定是非常優(yōu)秀的，也不要求他的技能是十分卓越的，因為不同的崗位對任職人員的要求是不同的。只要招來的這塊“板”能夠勝任崗位職責，它就是企業(yè)最合適的“板”。因此，我國中小企業(yè)管理者在進行人員招聘過程中一定要注重設(shè)置每個崗位的職位說明書、職責要求和崗位的技能要求。

3.3運用“桶栓”，強化企業(yè)凝聚力

新木桶理論注重加強板與板之間的緊密度，注重發(fā)揮“桶栓”的作用，具體到我國中小企業(yè)人力資源管理的發(fā)展中，就是強調(diào)企業(yè)文化的構(gòu)建。

3.3.1設(shè)置戰(zhàn)略目標，增強企業(yè)凝聚力我國中小企業(yè)的發(fā)展取決于我國中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略決策的制定，中小企業(yè)的戰(zhàn)略決策必須基于中小企業(yè)的發(fā)展目標和行動方案的制定。因此，設(shè)置符合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標至關(guān)重要。合適的戰(zhàn)略目標能夠調(diào)動每個成員的工作積極性，能夠明晰每個成員的職責和目標，進而增強員工整體的競爭力和凝聚力。

3.3.2塑造企業(yè)特色文化我國中小企業(yè)管理者應(yīng)綜合考慮自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等多種因素綜合考慮去定位本組織的企業(yè)文化，即創(chuàng)建一根獨特的“桶栓”。我國中小企業(yè)創(chuàng)建企業(yè)文化時必須突出獨特性，建立具有企業(yè)個性特點的企業(yè)文化。

3.3.3注重員工對企業(yè)文化的內(nèi)化每一根“桶栓”都帶有自身的精神實質(zhì)，每一根“桶栓”的力量也是由內(nèi)化而擴大的。為使我國中小企業(yè)構(gòu)建的這根獨特的“桶栓”變得更粗，變得更韌，我們必須注重對企業(yè)精神、企業(yè)文化的宣傳。

4結(jié)語

篇5

薪酬激勵是激勵機制中最重要也是最有效的激勵措施。員工為了薪酬而辛勤勞作，員工在工作的時候為了得到更高的薪酬而努力的發(fā)揮潛在能力。薪酬激勵的方式有年薪制、考勤獎勵、銷售激勵及利潤分享等，除了以上的激勵方式，同時還要注重對職工的工作態(tài)度及行為方式等進行綜合評估，考慮員工的行為模式在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業(yè)績來評定薪酬所帶來的負面作用。新時期中小企業(yè)里那些盡心盡力向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的職工，不僅宣揚了公司的企業(yè)文化和價值觀，而且對企業(yè)的發(fā)展存在著潛在的推動作用，如果他們的付出得不到回報，那么將會打擊到他們的工作積極性和工作熱情。企業(yè)運用薪酬的誘惑使得員工提高工作積極性，努力實現(xiàn)工作目標，從而有效的提高企業(yè)生產(chǎn)效率，最終促進整個企業(yè)的發(fā)展。達到企業(yè)盈利的同時，可以使員工的能力得到很好的提升，從而實現(xiàn)自我價值為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。

二、培訓激勵

培訓激勵對員工的教育和管理具有重要的作用，能夠有效的調(diào)動員工學習積極性和主動性從而有效的提高員工知識水平。激勵有助于提高培訓效果，很多員工在進行企業(yè)知識培訓時心不在焉，學習態(tài)度不認真，使得培訓效果不是很好，激勵可以使培訓得到持續(xù)發(fā)展，企業(yè)進行培訓的對象是員工，如果員工沒有學習欲望自然培訓也就達不到預期的效果，所以企業(yè)使用激勵手段來激發(fā)員工學習積極性，對學習充滿熱情，主動參加企業(yè)培訓，最終收到培訓的預期效果。新時期中小企業(yè)要結(jié)合自己的實際情況，建立一個科學的、有效的培訓激勵機制，以解決員工培訓不足、學習積極性不高的問題。制定符合企業(yè)特點的培訓體系。

三、績效激勵

公平有效的績效評估可以充分的發(fā)揮人力在資源利用中所扮演的關(guān)鍵角色，同時能達到企業(yè)各項能力與資源的整合，提高組織工作效率、達成組織目標、促進共同的發(fā)展，所以，績效評估旨在起到一種杠桿作用來達到激勵效果。科學、合理的績效評估體系不僅是企業(yè)能否吸引人才、留住人才的關(guān)鍵，同時也是企業(yè)能否充分發(fā)揮有人力資源潛在優(yōu)勢的保證。

四、獎罰激勵

獎罰激勵也是中小企業(yè)管理中常用的一種激勵措施，獎罰形式通常有：表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等。對工作表現(xiàn)好的以及為公司做出貢獻的員工要加以表揚，管理人員對員工的贊賞會激發(fā)員工工作熱情，以飽滿的精神狀態(tài)投入工作。對那些在工作中消極怠慢的人要加以批評，處分。獎罰措施應(yīng)用得當，將會發(fā)揮較大的激勵能力中，但是如果應(yīng)用不當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

五、信任激勵

新時期中小企業(yè)對員工的信任可以喚得員工的忠誠度與創(chuàng)新動力，企業(yè)通過信任、鼓勵、尊重、支持等情感對員工進行激勵，信任激勵是最持久的激勵措施之一，管理人員一個期待的目光，一句信任的話，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度密切相關(guān)，管理人員只有相信每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提升員工的績效水平。

六、結(jié)語

篇6

從企業(yè)發(fā)展的高度來看，一個企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略可以是一個企業(yè)發(fā)展的動力，也可以是企業(yè)競爭力重要的來源。企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略一方面應(yīng)該與企業(yè)自身發(fā)展情況相適應(yīng)，另一方面，也應(yīng)該符合循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展的要求。確保企業(yè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和社會的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要因素有：人員選擇、薪酬系統(tǒng)、信息及信息系統(tǒng)。下面主要從以下幾個方面分析：

（一）制定合理的人力資源管理戰(zhàn)略

循環(huán)經(jīng)濟法的實施在一定程度上改善了企業(yè)的經(jīng)營狀況，同時也改變了企業(yè)人力資源管理的劣勢。因此，必須在循環(huán)經(jīng)濟的背景下，根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)濟資源的新特點，制定新的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略。循環(huán)經(jīng)濟實施的主體是政府，政府和行業(yè)部門應(yīng)該大力提倡資源節(jié)約和環(huán)境保護的宣傳，通過教育的力量加強人們和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展意識，為企業(yè)培養(yǎng)具有環(huán)保意識的人才。為了在循環(huán)經(jīng)濟中增強企業(yè)競爭力，應(yīng)該設(shè)置專項的循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展資金，完善企業(yè)創(chuàng)新機制，提高企業(yè)人力資源從事節(jié)約資源和清潔生產(chǎn)的技術(shù)能力。另外，還要定期對企業(yè)員工進行循環(huán)經(jīng)濟知識的培訓，提高員工的環(huán)保意識，也提高企業(yè)領(lǐng)導者對循環(huán)經(jīng)濟的駕馭能力。培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和發(fā)展意識。

（二）制定科學的循環(huán)經(jīng)濟的公司政策和保證制度

公司的政策在公司發(fā)展過程中非常重要，因此需要制定科學的循環(huán)經(jīng)濟的公司政策和保證制度。企業(yè)應(yīng)建立完善的信息溝通渠道，及時了解國家的環(huán)保政策和經(jīng)濟政策，行業(yè)關(guān)于循環(huán)經(jīng)濟的政策、法規(guī)動態(tài)這些都是重點信息，應(yīng)該根據(jù)政府對循環(huán)經(jīng)濟的創(chuàng)新和政策，制定科學合理的公司政策和保證制度?，F(xiàn)代社會是資源節(jié)約型和環(huán)保型社會，應(yīng)該結(jié)合社會背景，促進企業(yè)在循環(huán)經(jīng)濟下的運行效果，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)造新的條件嗎，強化企業(yè)領(lǐng)導者在企業(yè)管理模式變革中的職能。企業(yè)應(yīng)加強循環(huán)經(jīng)濟的教育宣傳，加大循環(huán)經(jīng)濟的文化經(jīng)濟建設(shè)，培養(yǎng)員工的環(huán)保意識。遵循循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理機構(gòu)。建立專業(yè)的團隊，負責循環(huán)經(jīng)濟創(chuàng)新的工作，鼓勵這些組織進行技術(shù)創(chuàng)新，把這些創(chuàng)新成果應(yīng)用于企業(yè)的發(fā)展和人力資源管理，取得社會效益和經(jīng)濟效益。

（三）制定全面的薪酬制度

為了促進企業(yè)制度對人力資源部門的激勵，確保企業(yè)循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略有效進行，應(yīng)該制定全面、科學的薪酬制度。促進薪酬制度在企業(yè)發(fā)展和人力資源中的制約和激勵作用。第一、在制定企業(yè)薪酬制度時，應(yīng)考慮到循環(huán)經(jīng)濟的指標，在此基礎(chǔ)上制定新的企業(yè)薪酬管理目標提高循環(huán)經(jīng)濟對企業(yè)人力資源的協(xié)調(diào)和配置作用。第二、建立系統(tǒng)和全面的工作效績考核體系，把這個體系和薪酬管理系統(tǒng)相結(jié)合，突出循環(huán)經(jīng)濟在企業(yè)薪酬管理中的作用。對循環(huán)經(jīng)濟有貢獻的企業(yè)員工可以進行獎勵，以此提高企業(yè)員工對循環(huán)經(jīng)濟的認同程度，激發(fā)他們參與循環(huán)經(jīng)濟建設(shè)的積極性。

二、結(jié)束語

篇7

在招聘的過程中，企業(yè)大多采用網(wǎng)絡(luò)招聘、校園定向招聘和現(xiàn)場招聘等形式，招聘者只對求職者的部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有大致的了解，如專業(yè)情況、實習經(jīng)歷等半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，而對求職者的動手能力、專業(yè)技能掌握情況等一些重要的非結(jié)構(gòu)化能力數(shù)據(jù)卻并不太了解，對于員工的一些業(yè)績完成時效、職稱提升率更是全然不知。在大數(shù)據(jù)的背景下，一種不斷融合社交網(wǎng)絡(luò)的立體化的新招聘形式逐漸受到人們的關(guān)注。這其中較為成功的社交網(wǎng)絡(luò)就是LinkedIn，它能夠借助社交基因彌補傳統(tǒng)招聘的不足，既能使招聘者對應(yīng)聘者的社交信息有詳細的了解，提高招聘的質(zhì)量，節(jié)約招聘成本，又能拓寬求職者了解所應(yīng)聘公司信息資料的渠道，提高其應(yīng)聘的效率。社交網(wǎng)絡(luò)擁有很多數(shù)據(jù)集群體，基本涵蓋了與一個人有關(guān)的全部信息，如工作信息、生活狀況、社會關(guān)系、工作效率、能力和潛力開發(fā)等。人力資源部借助社交網(wǎng)絡(luò)的大數(shù)據(jù)能夠直接獲取應(yīng)聘者的各類信息，不僅包括人力資源管理中所涉及的大數(shù)據(jù)信息，還包括其它財務(wù)數(shù)據(jù)信息和隱私數(shù)據(jù)信息等，從而形成與應(yīng)聘者有關(guān)的立體信息集，全面了解應(yīng)聘者的實際情況，實現(xiàn)精準的“人崗匹配”，達到人盡其才，才盡其用，人事相宜的狀態(tài)。企業(yè)人才招聘在“社交網(wǎng)絡(luò)”的大數(shù)據(jù)庫里加以遴選和聘用，不僅可以避免“井底之蛙”的眼光，還可以防止一些擁有人事權(quán)利的人，從而促進人才的高效流動。對人力資源部門而言，一方面要把求職者的簡歷信息、職位申請信息等不斷地聚集起來，為招聘工作的大數(shù)據(jù)分析奠定基礎(chǔ)［5－8］。另一方面，要在此基礎(chǔ)上充分利用現(xiàn)代的云計算技術(shù)對大量數(shù)據(jù)進行處理，篩選有用的信息，摒棄無用的數(shù)據(jù)，得到申請職位情況、就業(yè)傾向等系列分析成果，并結(jié)合企業(yè)的人力資源規(guī)劃情況得到企業(yè)各部門的招聘計劃，使招聘工作做到有理有據(jù)，流程更有成效，使配置工作定位更精確，實現(xiàn)“引”和“用”的藝術(shù)結(jié)合。

二、大數(shù)據(jù)與員工的開發(fā)：最大潛能＋查缺補漏

職業(yè)生涯管理作為人力資源開發(fā)的重要組成部分，在企業(yè)的人力資源管理中發(fā)揮著重要的作用，可以更加有效地開發(fā)和利用企業(yè)內(nèi)部的人才資源，減少對外部招聘的依賴，節(jié)約招聘成本，節(jié)省招聘時間；增強員工對企業(yè)的忠誠度和向心力，提高工作的積極主動性，減少離職率［9］。在大數(shù)據(jù)時代，海量的具體量化數(shù)據(jù)可以為職業(yè)生涯管理提供更具有說服力的信息并增強決策的可行性。在大數(shù)據(jù)的理念下，職業(yè)生涯規(guī)劃就是基于全部數(shù)據(jù)的職業(yè)生涯規(guī)劃，因此在信息的收集上，人力資源部不僅要了解員工的應(yīng)聘崗位、晉升意愿以及職業(yè)規(guī)劃等結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)信息，還要深入挖掘與職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)的其他信息，力求保證信息的完整性與整體性，然后對這些信息進行量化分析，摒棄一部分干擾數(shù)據(jù)，最終形成員工的立體信息集，使職業(yè)規(guī)劃定位和職業(yè)引導更具有針對性和說服力。企業(yè)可以利用軟件技術(shù)開發(fā)設(shè)計一套基于大數(shù)據(jù)理念的職業(yè)生涯管理測評系統(tǒng)，對于傳統(tǒng)的職業(yè)生涯管理取其精華，去其糟粕，與大數(shù)據(jù)下的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來，發(fā)揮二者的優(yōu)勢。由此一來，企業(yè)可以全面地掌握職工行為，主動地為職工提供“量身定做”的人事服務(wù)，幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能，提高企業(yè)的競爭力。然而，在大數(shù)據(jù)時代，現(xiàn)有的人力資源開發(fā)方式存在嚴重的局限性，其中較為明顯的就是人力資源的培訓開發(fā)［10］。培訓分為崗前培訓和在職培訓，能使員工了解崗位工作職責，認清工作重點，改善工作中的不足，提高工作效率，實現(xiàn)“人崗匹配”。因此，對員工進行培訓十分重要。目前，大多數(shù)企業(yè)都采用問卷調(diào)查的形式，讓員工參與其中以確定培訓的內(nèi)容。然而，隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，這些方式日見其片面性。大數(shù)據(jù)中的一個“大價值”就是在應(yīng)用中糾正錯誤，因此人力資源管理部門應(yīng)關(guān)注相關(guān)數(shù)據(jù)所表現(xiàn)出的錯誤，實施針對性的培訓，做到查缺補漏［11－12］。例如，對于煤炭企業(yè)的煤礦挖掘機操作作業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員來說，可以從其業(yè)績完成率等結(jié)構(gòu)化的效率數(shù)據(jù)來反映其需要培訓的內(nèi)容。換句話說，如果專業(yè)技術(shù)人員的業(yè)績指標出現(xiàn)了下滑，人力資源部就可以針對問題進行數(shù)據(jù)的收集、整理與分析，深入挖掘根源數(shù)據(jù)，確定問題來源是專業(yè)技術(shù)知識的缺乏還是團隊士氣的不足，從而確定不同的專業(yè)人員的培訓計劃。企業(yè)可以根據(jù)不同的情況，制定不同的部門培訓計劃、一般人員的培訓計劃、選送進修計劃等。這樣一來，人力資源管理部門就能對員工的培訓做到游刃有余。

三、大數(shù)據(jù)與績效考核：崗位數(shù)據(jù)＋員工參與

在以往的考核中，考核者大多依賴有限的記錄對被考核人進行主觀評價，進而確定考核結(jié)果。例如，通過記錄員工的出勤率、工作熱情程度等通用型結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和故障率、任務(wù)完成效率等崗位型的效率數(shù)據(jù)來確定員工對企業(yè)的貢獻。然而，在大數(shù)據(jù)時代，想要在考核中做到客觀公正，消除員工的機會主義行為，人力資源部門就必須改變原有的考核方式，建立以數(shù)據(jù)為依托的人員考核和勝任力分析工具。在績效考核指標的設(shè)計中，首先進行的就是崗位分析。因此，企業(yè)要充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)和平臺，全面收集和深入挖掘崗位相關(guān)數(shù)據(jù)，建立以數(shù)據(jù)為依托的績效考核指標，進而設(shè)計員工考核的分析工具，使其不僅可以客觀地肯定員工過去對企業(yè)的貢獻，還可以對員工未來工作的改進提供量化的指導。此外，還可以在企業(yè)內(nèi)部建立信息共享和互動平臺，如微信、微博、貼吧、bbs等，讓員工對績效考核指標的篩選、內(nèi)容的確定、實施的流程等一系列要點的確定各抒己見，積極進行討論互動。由此一來，人力資源部就可以利用平臺所產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)客觀地確定績效管理的方案，明確員工最關(guān)心問題和最希望解決的途徑等。利用這樣的互動平臺，員工就間接地參與了績效考核政策的制定，還可以對企業(yè)的領(lǐng)導及其他人員的績效進行直接的考核，有助于推動組織管理和績效考核的透明化、領(lǐng)導對員工績效的把握和員工對領(lǐng)導工作的監(jiān)督以及員工之間的信息共享和相互溝通。讓員工參與其中，使其更能感受到企業(yè)對其重視，進而調(diào)動其工作熱情，提升其對企業(yè)的忠誠度。

四、大數(shù)據(jù)與薪酬激勵：針對性＋多元化

有效的激勵不僅是對員工過去業(yè)績的肯定，使其獲得成就感，還對員工未來工作積極性的提高具有重大的意義。隨著人力資源管理系統(tǒng)的不斷發(fā)展，薪酬激勵的手段不斷增多，體系日趨完善。就目前來說，主要有以下幾種激勵措施：物質(zhì)利益激勵、事業(yè)激勵和感情激勵。物質(zhì)利益激勵主要包括薪酬激勵和福利激勵，如基本工資、績效獎金津貼和五險一金等，這些都是員工基本生活和穩(wěn)定工作的保障。在大數(shù)據(jù)時代，要以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，用事實說話來制定薪酬體系才能做到客觀公正，保證人才隊伍的穩(wěn)定。通過對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的了解，對那些長期服務(wù)于公司的員工要加大物質(zhì)激勵的力度，可以采取提供無息購房貸款的政策并且通過全面的數(shù)據(jù)分析來確定貸款的額度。對那些在能力數(shù)據(jù)和潛力數(shù)據(jù)方面表現(xiàn)優(yōu)秀的員工來說，僅僅采用豐厚的物質(zhì)激勵是遠遠不夠的，還要采取多元化的激勵手段。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人都有自我實現(xiàn)的需要，在企業(yè)內(nèi)，尤其是高層或骨干員工，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，在職位上有所提升，其名譽權(quán)威需求比物質(zhì)利益更加強烈。因此，企業(yè)可以制定相應(yīng)的進修計劃，其名單的考核和確定一定要以員工所產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。此外，感情激勵也是一種很好的激勵手段，是對員工的尊重與信任、理解與支持、關(guān)心與體貼。企業(yè)恰當?shù)乩酶星榧钅軌虺浞终{(diào)動員工的工作熱情，培養(yǎng)員工的忠誠和信任，從而打造一支穩(wěn)定的工作團隊。例如，在企業(yè)內(nèi)部建立經(jīng)濟困難預警系統(tǒng)，當員工持餐卡在食堂的餐飲消費低于一定數(shù)額時，系統(tǒng)會自動給其發(fā)送通知，詢問其是否需要幫助，相關(guān)人員還將根據(jù)預警進一步地詳細核實，最終確定是否對其提供幫助以及幫助的程度。

五、大數(shù)據(jù)與員工關(guān)系：勞動契約＋心理契約

勞動契約明確規(guī)定了企業(yè)與員工之間的權(quán)利與義務(wù)，而在大數(shù)據(jù)時代，勞動契約要更多地體現(xiàn)人性化的原則才能保證員工滿意，降低企業(yè)的離職率。例如在考勤管理方面，隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，計算機技術(shù)的廣泛開發(fā)和應(yīng)用，一種由打卡記錄員工出勤情況的考勤手段發(fā)展到指紋記錄，將來也有可能采用瞳孔記錄等一些更為先進的手段，這些都很好地體現(xiàn)了以人為本的原則。此外，企業(yè)僅僅以勞動契約與員工建立關(guān)系是遠遠不夠的，還需建立以共同愿景為基礎(chǔ)的心理契約。以數(shù)據(jù)和客觀事實為基礎(chǔ)進行人事決策，讓員工參與其中，對數(shù)據(jù)進行全面分析，使員工感受到客觀公平，從而對工作更加積極，更容易在核心價值觀上達成共識，由此來培養(yǎng)員工的職業(yè)道德，實現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理。大數(shù)據(jù)時代人力資源管理的信息化及全球化，使得員工通過計算機技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)逐漸改變其原有的工作方式，不斷提高工作效率、規(guī)范業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)帶來更好的增值服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)與員工個人共同成長和發(fā)展，為實現(xiàn)雙贏的目標而共同努力。

六、人力資源管理融入大數(shù)據(jù)時代應(yīng)注意的問題

1權(quán)衡大數(shù)據(jù)帶來的收益與支出

企業(yè)要想將大數(shù)據(jù)融入人力資源管理體系中，首先要考慮其可行性，即要考慮其規(guī)模和資產(chǎn)，權(quán)衡收益和成本，始終以利益最大化為目標。目前，一些中小型企業(yè)盲目跟風，急切地將大數(shù)據(jù)引入到人力資源管理系統(tǒng)中，認為擁有大數(shù)據(jù)就是擁有先機和脫穎而出的法寶。然而，很多企業(yè)不明確大數(shù)據(jù)的真實含義而一味收集無用的信息數(shù)據(jù)，消耗了大量的財力建造基于數(shù)據(jù)的信息管理系統(tǒng)，并對其進行維護。這樣的行為完全忽視了收益與成本的關(guān)系，有可能得不償失，容易造成人力資源管理系統(tǒng)的癱瘓。因此，在今后的發(fā)展過程中，企業(yè)首先要考慮大數(shù)據(jù)與人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合的必要性，避免盲目跟風，用謹慎認真的態(tài)度權(quán)衡利弊。

2人力資源的共享與安全

篇8

一個企業(yè)在員工調(diào)配之前，首先必須了解現(xiàn)有員工的分配情況，以及崗位與員工之間的匹配程度，而績效考核就是進行這些工作的重要手段。人員的晉升也要有相應(yīng)的依據(jù)，更要有公正客觀的績效考核制度，而不能僅憑企業(yè)決策決定個人的好惡。如果企業(yè)通過采取全面且嚴格的績效考核制度，發(fā)現(xiàn)一些員工的能力已遠超出其所在崗位的條件要求，可擔任更具挑戰(zhàn)性質(zhì)的崗位時，則應(yīng)給其加薪晉職；若是發(fā)現(xiàn)一些員工的能力已達不到現(xiàn)職的條件要求時，則應(yīng)減薪降職，同時安排在與其能力相匹配的崗位上；若是發(fā)現(xiàn)一些員工用非所長，或是其能力發(fā)生了跨崗位性的變化，則應(yīng)當進行適當?shù)臋M向交流，將其調(diào)整到合適的崗位上，這樣有利于企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。

二、確定薪酬和獎勵的依據(jù)

現(xiàn)代人力資源管理要求薪酬分配遵循兩大原則，既公平、效率，決定員工報酬的重要依據(jù)是績效考核。企業(yè)在進行薪資分配和調(diào)整時，必須依據(jù)員工的績效考核與工資表現(xiàn)。目前，大多企業(yè)采用的崗位薪點工資制度都是浮動的，在員工的薪資當中，有一部分薪資是浮動的，而這部分薪資員工的年度績效考核結(jié)果直接掛鉤，年度績效考核結(jié)果被評為優(yōu)秀的，就能晉升其崗位薪點工資；年度績效考核結(jié)果被評為不合格的，就要降低其崗位薪點工資；另外員工崗位的變動也直接與崗位工資掛鉤。因此，按勞分配是企業(yè)所認同的員工分配制度，準確地去衡量“勞”的質(zhì)量和數(shù)量是企業(yè)進行按勞分配的前提條件。

三、企業(yè)人力資源管理體系中績效考核的方法

篇9

1.1運行管理機制的問題

當前，電力企業(yè)人力資源管理運行機制存在很大的問題。從整體情況來看，人力資源管理部門與其他部門之間，由于未能做好協(xié)調(diào)工作，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，人力資源管理的整體效果比較差，與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相去甚遠；而從人力資源管理內(nèi)部層面來看，一人多職、責任不清，無法有效開展工作，對企業(yè)經(jīng)營目標的影響是直接性的，人力資源管理的效果不佳。

1.2人力資源規(guī)劃中的問題

目前，電力企業(yè)缺乏中長期的人力資源規(guī)劃，不能根據(jù)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，制定科學的人力資源發(fā)展規(guī)劃。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是我國電力體制改革的深入，企業(yè)面臨的發(fā)展形勢將更加嚴峻，而現(xiàn)代企業(yè)管理的重心又逐步向人力資源管理傾斜，更加重視和突出人才在企業(yè)發(fā)展中的決定性作用，所以要求企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展實際，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的發(fā)展提供人才保障。但是從實際情況看，電力企業(yè)在人力資源預測、投資和控制，以及人力資源獲取、配置等方面，并未做長遠的規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀很差，未能形成合理流動、梯次配置的人力資源管理格局。

1.3用人機制中的問題

在電力企業(yè)人力資源管理中，一個重要的工作是逐步摸索出一套職工招用、培養(yǎng)和考核的用人機制和體系，在這一體系框架下，個崗位上的人員可充分發(fā)揮自身的才能，有用武之地，使物盡其用，人盡其才。但是，從實際情況看，電力企業(yè)在用人方面，尚未形成一套完整科學的用人體系，沿用的依然是計劃經(jīng)濟體制下的用人機制，只要進了企業(yè)的門，就是國家的人，這種狀況還未能從根本上扭轉(zhuǎn)。

1.4人力資源管理手段、制度的缺陷

當前，電力企業(yè)在人力資源管理方面，手段比較缺乏，基本上是靠指示、聽安排，員工的積極性和主動性不高，工作的隨意性較大，且存在盲目聽從上級指示的現(xiàn)象，不能有效開展企業(yè)的各項工作。同時，在管理制度上，還未能健全人力資源管理制度，比如考核制度、請假制度和績效考核制度等。尤其是績效考核制度，當前多數(shù)的企業(yè)還未能實行，這就會導致企業(yè)員工出現(xiàn)“磨洋工”、“消極怠工”現(xiàn)象，且這一現(xiàn)象十分嚴重。

2電力企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略選擇

2.1積極轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念

形勢已然非常緊迫，抱殘守缺的企業(yè)和管理者，必然會被市場經(jīng)濟的浪潮所拋棄。以專業(yè)化分工、核心競爭力為特征的市場經(jīng)濟中，企業(yè)的發(fā)展必須緊緊依靠人才，企業(yè)的創(chuàng)新必須緊緊依靠人才。在未來的市場競爭中，電力企業(yè)作為壟斷企業(yè)的優(yōu)勢將不復存在，所以從眼下開始，企業(yè)就必須盡快轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，牢固樹立“以人為本”的觀念，實施人才強企戰(zhàn)略，樹立新的用人觀，使企業(yè)能招攬人才，能留住人才，能充分發(fā)揮人才的智慧和創(chuàng)造力，為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

2.2做好人力資源規(guī)劃

制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，首先需要制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標，一個沒有戰(zhàn)略發(fā)展目標支撐的人力資源規(guī)劃，就如同紙上談兵，實際用處不大。因此，電力企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，特別是人力資源管理現(xiàn)狀，制定發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。而人力資源規(guī)劃，主要是為了一定時期內(nèi)的理想目標，即引進多少人才、如何挖掘人才潛力、人力資源管理手段和制度等等，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才保障。

2.3完善人力資源管理制度

對于人力資源管理來說，必須建立一套切實可行的人力資源管理制度，制度的創(chuàng)新可從以下幾個方面入手：改革干部人事制度，使用人制度向社會化、職業(yè)化和資格化方向發(fā)展；改革收入分配制度，建立和萬少激勵機制，同時建立不同層次的人力資源開發(fā)機制；建立和完善績效考核管理制度，將績效考核結(jié)果與工資、福利待遇掛鉤；重視人才的培養(yǎng)和管理工作，有效開發(fā)人力資源。同時，積極借鑒國外的管理方法，完善符合企業(yè)實際的人事考核制度。

2.4建立健全企業(yè)員工激勵機制

在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，中心命題是如何有效挖掘員工的潛能，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。鑒于當前電力企業(yè)在這方面做得很差，就必須加快建立一套完整的員工激勵機制，可在管理中推行生涯管理。當前及未來一段時期，企業(yè)之前的人才競爭肯定會越來越激烈，出現(xiàn)人才轉(zhuǎn)移和流動的情況是在所難免的。所以，電力企業(yè)在人力資源管理中，可實行職業(yè)生涯管理制度，通過加強培訓，由員工本人對自己的職業(yè)生涯做一個統(tǒng)一的規(guī)劃，幫助員工自我發(fā)現(xiàn)、自我調(diào)整，最大限度發(fā)覺員工自身的潛能；而在另外一個方面，為員工的發(fā)展提供一個良好的平臺，根據(jù)員工自身的條件，給予其充分授權(quán)，使其獨立自主發(fā)揮自身的聰明才智，為其發(fā)展提供有價值的信息，并鼓勵員工在工作中積極探索和試驗新的工作方法、使用新的技術(shù)等。由于目前技術(shù)的發(fā)展一日千里，而電力企業(yè)屬于技術(shù)密集型企業(yè)，技術(shù)和知識更新?lián)Q代周期比較短，所以必須重視員工的培訓，鼓勵員工多學習新知識、新技術(shù)，在提高自身知識和技能的同時，也能提高企業(yè)的管理水平。

2.5加強企業(yè)的文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著獨特的作用，企業(yè)文化表現(xiàn)在員工觀念、企業(yè)行為等方方面面，是企業(yè)精神、價值取向、道德規(guī)范和企業(yè)制度的總和。在形勢下，加強企業(yè)文化建設(shè)，具有迫切性和現(xiàn)實性。而加強企業(yè)的文化建設(shè)，首先需要解決的是企業(yè)如何整合員工的價值觀念，形成合力，為企業(yè)發(fā)展營造良好的氛圍。而加強企業(yè)文化建設(shè)，可從以下幾個方面入手：①建立以崗位責任制為核心的故障制度，培養(yǎng)員工自覺遵守各項故障制度的自覺性；②營造良好的企業(yè)氛圍，關(guān)心員工生活困難，解決員工在工作和生活中面臨的實際困難，提高員工的認同感與歸屬感；③建立健全激勵機制，激發(fā)企業(yè)員工的奮斗精神，增強企業(yè)的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

3結(jié)語

篇10

關(guān)鍵詞：人力資源管理；企業(yè)文化；影響；對策。

Thepromotionofgoodcorporateculturetoshapehumanresourcesmanagement

Abstract

Corporatecultureofhumanresourcemanagementprofessionalstocontrolandmotivatetheintroductionoftraininganddevelopmenttointegratethebasicfunctions,suchastherealizationofbothadirectorpotentialimpact.However,China''''scorporatecultureandhumanresourcemanagementactivitiessufficienttomeettheorganizationisfarfrombothwithinandoutsidethehumanresourcesdevelopmentandmanagementneeds.Promotethebuildingofenterprisecultureshouldbethefocusofitshumanresourcesmanagementandthematchwillbethebuildingofcorporatecultureandhumanresourcemanagementprofessionalsintheintroductionofamechanismdesigncareerguidancestaff,toevaluatethemechanism,incentivemechanism,tocloselycombinethecommunicationmechanismtoenhancethemarketcompetitivenessofenterprises,toachievebettersocialandeconomicbenefits.Tothisend,theauthorofthecorporatecultureintermsofhumanresourcesmanagementandtheimportantroleofthecurrentcorporatecultureandhumanresourcesmanagementcannotmeetthebriefanalysisofissues,andhowtoshapethecorporateculture,thepromotionofhumanresourcesmanagementtoexploreashallow.

Keywords:humanresourcemanagement;enterpriseculture;impact;countermeasures.

目錄

摘要……………………………………………………………………………………1

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義………………………………………………3

1.1、企業(yè)文化的涵義……………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2、企業(yè)文化的重要意義………………………………………………3

1.2.1、增強企業(yè)凝聚力…………………………………………………3

1.2.2、良好的導向作用…………………………………………………3

1.2.3、激勵和約束功能…………………………………………………3

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響…………………………………3

2.1、影響人才引進………………………………………………………3

2.2、影響人才控制和激勵………………………………………………4

2.3、影響人才培訓與開發(fā)………………………………………………4

2.4、影響人力資源整合…………………………………………………4

3、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突……………………5

3.1、中國企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀…………………………………………5

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵……………………………5

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設(shè)………………………5

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化…………………………………5

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因…………………5

3.2.1、與企業(yè)人才引進結(jié)合不充分……………………………………6

3.2.2、與企業(yè)培訓結(jié)合不充分…………………………………………6

3.2.3、與員工績效考評結(jié)合不充分……………………………………6

3.2.4、與企業(yè)員工激勵機制結(jié)合不充分………………………………6

4、塑造企業(yè)文化促進人力資源管理的對策……………………………7

4.1將企業(yè)文化與人才引進機制結(jié)合起來………………………………7

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設(shè)計結(jié)合起來…………………………8

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評價機制結(jié)合起來………………………8

5、將企業(yè)文化與人才激勵機制結(jié)合起來………………………………9

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機制結(jié)合起來………………………………9

7、結(jié)論……………………………………………………………………10

摘要………………………………………………………………………10

知識經(jīng)濟時代的競爭是人才的競爭。當前，人力資源管理已成為企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容。而隨著社會的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭更加激烈，企業(yè)管理者也越來越重視現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)，通過建立優(yōu)良的企業(yè)文化來凝聚廣大員工，增強組織的凝聚力，以達到企業(yè)的預定目標，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的局面。因此，如何精心打造企業(yè)自身的文化，如何以企業(yè)文化為導向促進人力資源的管理，最終謀取企業(yè)最大的經(jīng)濟效益并在市場競爭中立于不敗之地，則是現(xiàn)代企業(yè)的共識和孜孜以求的課題。

1、企業(yè)文化的涵義及其重要意義

1.1、企業(yè)文化的涵義

企業(yè)文化作為一個管理學概念，雖然由來不久，但當前對于企業(yè)來說已經(jīng)不再陌生。企業(yè)文化概念的正式提出，是在上世紀70年代末、80年代初，由美國的一些管理學家通過比較日、美兩國企業(yè)的經(jīng)驗后。1981年，美國學者威廉.大衛(wèi)最早提出了企業(yè)文化概念，他在《z理論——美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中，對企業(yè)文化進行了這樣的描述：“一個公司的文化由其傳統(tǒng)和風氣所構(gòu)成。此外，文化還包含一個公司的價值觀，如進取性、守勢、靈活性—即確定活動、意見和行動模式的價值觀?！逼浜?，美國學者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一書把企業(yè)文化概括為：“汲取傳統(tǒng)文化精華，結(jié)合當代先進的思想與策略，為企業(yè)員工構(gòu)建一套明確的價值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)設(shè)一個優(yōu)良的環(huán)境氣氛，以幫助整體地靜悄悄地進行經(jīng)營管理活動?！苯?jīng)過不斷討論和完善，多數(shù)學者認為，企業(yè)文化是指企業(yè)內(nèi)成員所共同擁有的一系列價值、信仰和行為模式，它們構(gòu)成企業(yè)核心特征要素。

1.2、企業(yè)文化的重要意義

從上述定義中我們可以看出，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以幫助企業(yè)管理者改善企業(yè)信息溝通、人際關(guān)系和決策的制定，也可以幫助企業(yè)營造新的良好的氣氛，以適應(yīng)競爭日趨劇烈的企業(yè)環(huán)境，形成高度靈活的應(yīng)變能力。

1.2．1、增強企業(yè)凝聚力。

企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把職工緊緊團結(jié)在一起，把企業(yè)的利益和廣大員工的利益統(tǒng)一起來，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)就能夠形成強大凝聚力，推動企業(yè)文化發(fā)展。

1.2．2、良好的導向作用。

企業(yè)文化的導向作用，主要體現(xiàn)在價值導向和行為導向兩個方面，價值導向，就是引導企業(yè)員工形成與公司發(fā)展方向協(xié)調(diào)一致的價值觀；行為導向，就是引導企業(yè)員工為自身和企業(yè)的共同發(fā)展奮發(fā)有為。

1.2．3、激勵和約束功能。

企業(yè)文化能夠起到精神激勵的作用，能夠?qū)⒙毠さ姆e極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)起來，能夠?qū)⑷藗兊臐撛谥腔壅T發(fā)出來，使員工能力得到充分發(fā)揮.同時要有制度來約束，約束功能能夠提高員工自覺性、積極性、主動性和自我約束，提高員工的責任感和使命感。

2、企業(yè)文化在人力資源管理中的影響

企業(yè)文化對人力資源管理的人才引進﹑控制和激勵﹑培訓與開發(fā)﹑整合等各項基本功能的實現(xiàn)都有直接或潛在的影響，同時這些功能的實現(xiàn)又反作用于企業(yè)文化的形成﹑維持及發(fā)展。

2.1、影響人才引進。

企業(yè)人力資源管理中，人才引進的主要途徑是招聘。傳統(tǒng)的人才招聘，往往只重視學歷與品德而忽略文化價值因素，將人看作無判別的同一的“類”，完全不考慮他們的興趣愛好、工作態(tài)度、激勵方式、價值取向、個人成功標準等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業(yè)后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業(yè)文化。盡管企業(yè)文化具有整合功能，但并不能保證對每一位成員進行有效的整合。整合失敗不僅會影響企業(yè)文化的正常滲透，支解企業(yè)文化的核心力量，還使受聘方由于沒有合適的生長土壤而導致英雄無用武之地，只能消極被動的處理一切工作事務(wù)，最終的結(jié)局必然是要么企業(yè)解聘，要么個人自行辭職。國外成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，企業(yè)在招聘人才時往往對應(yīng)聘人進行3方面的測試：一是知識和技能(看有無能力)；二是動機和態(tài)度(看有無意愿)；三是工作偏好(看價值觀是否契合)。凡是通過這幾方面測試的求職者聘用后都會有較高的成功率。其中的第3項就是從企業(yè)文化的角度出發(fā)，選擇與企業(yè)現(xiàn)有價值觀相適應(yīng)的人員。一些成功企業(yè)甚至并不注重員工目前可以為公司做些什么，而是著重關(guān)注人的可塑性的大小，只要與企業(yè)有相同的價值觀，企業(yè)便相信求職者定能立刻適應(yīng)公司的規(guī)范從而出色地完成任務(wù)。實踐證明這種選用標準也是使企業(yè)文化能夠得到形成和強化的有力保證，而良好的企業(yè)文化所樹立的企業(yè)形象又會增加企業(yè)對各類人才的吸引力。

2.2、影響人才控制和激勵。

我們處在一個人力資源決定企業(yè)成敗的時代，人才競爭加劇，如何吸引和留住企業(yè)的核心人才，培養(yǎng)他們對公司的忠誠度，激勵他們不斷創(chuàng)新、奮斗，與企業(yè)共同成長，已成為大多數(shù)企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。企業(yè)必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的升遷﹑選拔相結(jié)合，來增加員工滿意感，使其安心和積極工作。它一方面是企業(yè)文化的體現(xiàn)，同時又對企業(yè)文化的形成起到一定的強化作用。

2.3、影響人才培訓與開發(fā)。

這一職能指的是對職工實施培訓，并給他們提供發(fā)展的機會，指導他們明確自己的長、短處與今后的發(fā)展方向。組織理論學家路易斯提出，相對于民族的和種族的文化來說，個人參與一定組織文化只是暫時的，而且是自愿選擇的。他認為一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數(shù)人贊同的信條時，才能在組織中發(fā)揮作用。因此，一般企業(yè)在對新來人員進行培訓時，都要對他們進行企業(yè)文化灌輸。這種灌輸不僅減少了新來人員可能帶來的麻煩，也給他們指明了企業(yè)期望于他們的行為，這種灌輸越是正規(guī)和嚴密地組織，企業(yè)文化就越是被強化。在人力資源培訓與開發(fā)中必須將企業(yè)文化的要求貫穿始終，要改變以往生搬硬套的模式，而應(yīng)采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

2.4、影響人力資源整合。

企業(yè)文化的實質(zhì)是以人為本，人力資源管理中一定要建立暢通的溝通渠道，不僅保證信息從上往下流動，而且從下往上的渠道也必須暢通無阻。這樣才能了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發(fā)員工的工作熱情。無處不在、暢通無阻、安全有效的對話通道是員工貼近企業(yè)的最佳通道，給員工一種心理上的安全感和隨和感，進而形成健康活潑的企業(yè)文化。人力資源的這一文化整合功能貫穿于企業(yè)發(fā)展的全過程，尤其在發(fā)生兼并和重組階段更為明顯。企業(yè)的兼并重組往往成功率不高，原因不在于戰(zhàn)略或者資本，而是在人力資源的整合以及文化的融合上出了問題。企業(yè)在實施兼并戰(zhàn)略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別，既可能是組織層次的也可能是行業(yè)層次上的差異，基于不同企業(yè)文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據(jù)環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及共同的經(jīng)營觀，而不是簡單地套用企業(yè)原有的文化模式?？缥幕嘤?，還應(yīng)該培養(yǎng)管理階層的跨文化的領(lǐng)導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業(yè)文化的共識。

3、企業(yè)文化現(xiàn)狀及其與人力資源管理的矛盾沖突

3.1、中國企業(yè)文化建設(shè)的現(xiàn)狀

中國企業(yè)文化的研究嚴重滯后于中國企業(yè)文化發(fā)展的實踐。80年代末到90年代初，隨著中國改革開放的深入，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入企業(yè)中。一時間，在全國掀起了企業(yè)文化的熱潮，有些企業(yè)盲目的模仿外資企業(yè)管理和企業(yè)文化的一些形式，熱中于搞文化活動，片面地認為這樣就是塑造企業(yè)文化。直到90年代中期，中國的企業(yè)文化熱才逐步趨于理性化。不難看出，在中國企業(yè)文化建設(shè)過程中，因為沒有完整的企業(yè)文化的理論指導而走入的幾個誤區(qū)：

3.1.1、注重形式而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。

在中國企業(yè)文化建設(shè)過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業(yè)適應(yīng)市場的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在市場經(jīng)濟過程中形成的對人性的基本假設(shè)、價值觀和世界觀，也凝結(jié)了創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中集體形成有特色的經(jīng)營理念。

3.1.2、脫離企業(yè)管理孤立地看待企業(yè)文化建設(shè)。

企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神，與企業(yè)管理沒有多大關(guān)系。這種理解是很片面的。企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實體性組織【1】，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和一定的業(yè)績來進行評價的，精神因素對企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機制、經(jīng)營策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。

3.1.3、忽略企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。

在中國企業(yè)文化建設(shè)過程中，還有一個不容忽視的問題，就是忽略了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化。企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)。其實，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成、面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境做出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的的方式都會有自己的特色。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素，綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式。

3.2、企業(yè)文化與人力資源管理的矛盾沖突及其原因

每一個企業(yè)都有屬于自己的“文化”,是企業(yè)中獨特的價值標準、歷史傳統(tǒng)、觀念、道德、行為規(guī)范、生活信念、習慣作風等,這種文化與企業(yè)的人力資源管理活動息息相關(guān)。企業(yè)文化的質(zhì)量對人力資源開發(fā)效果的正面影響是顯而易見的,但是,中國企業(yè)的人力資源管理活動與企業(yè)文化的結(jié)合還不夠充分,遠遠不能實現(xiàn)用企業(yè)文化最大限度地開發(fā)與管理組織內(nèi)外的人力資源,促進組織的持續(xù)發(fā)展,所以分析企業(yè)人力資源管理活動與企業(yè)文化的沖突,對保證組織人力資源的需要得到最大限度的滿足具有重要的意義。

3.2.1、與企業(yè)人才引進結(jié)合不充分。

招聘和選拔員工,是企業(yè)人力資源管理最重要也是最困難的工作之一,招聘與用人標準是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ),但是許多企業(yè)在招聘面試過程中,事先準備不充分,對招聘人員本身的素質(zhì)重視不夠,招聘過程缺乏對企業(yè)的宣傳。他們所津津樂道的是公司的酬金、經(jīng)濟、福利等方面的優(yōu)惠條件,所看重的僅僅是應(yīng)聘者的學歷、工作經(jīng)歷,而忽視了將企業(yè)的價值觀念與選聘的標準結(jié)合。

3.2.2、與企業(yè)培訓結(jié)合不充分。

一個企業(yè)的組建便有了自己的企業(yè)經(jīng)營理念，并由企業(yè)所有員工經(jīng)過傳承，不斷增長和豐富而形成企業(yè)人文精神、理念的總體，即企業(yè)文化。企業(yè)應(yīng)通過培訓，將企業(yè)文化真正成為所有員工的共同需求。為此，企業(yè)應(yīng)將自己的文化貫穿于企業(yè)人力資源培訓之中,這種培訓包括向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識、技能、價值觀、行為規(guī)范的過程。但是大多數(shù)企業(yè)習慣于將培訓作為一項普通的日常事務(wù),其目的是傳授從事某項工作所必須的技能,把培訓當作單純的技術(shù)工作,他們所做的,只是把選聘來的員工訓練為“熟練工”,而不是“觀念人”【2】。這種培訓往往片面強調(diào)知識、技能,因而出現(xiàn)了“重技能、輕文化”的傾向。人是極其寶貴的資源,隨著企業(yè)培訓的持續(xù)開展其價值將會不斷增加,員工培訓,特別是將企業(yè)文化、價值觀念在培訓中潛移默化地傳達給員工,雖然不一定會有立竿見影的效果,但只要堅持必定會有回報。它體現(xiàn)在員工素質(zhì)的不斷提高和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的穩(wěn)步發(fā)展之中,凡是具有長遠目標的企業(yè)都會把企業(yè)文化作為一項重要的培訓任務(wù)納入到人力資源管理活動中去。

3.2.3、與員工績效考評結(jié)合不充分。

員工績效考評是考評者在一定的目的與思想指導下,運用科學的技術(shù)方法、依據(jù)一定的考評標準,對員工及其相關(guān)工作進行事實評判或量值評判的過程。在考評體系內(nèi)要注入企業(yè)價值觀念的內(nèi)容,作為多元考核指標的一部分。其中通過各種行為規(guī)范來對企業(yè)價值觀進行解釋,通過直接參與考評,及時獲得有關(guān)信息,可以及時強化、調(diào)節(jié)和矯正自己的工作行為,使工作績效不斷得到提高。具體地說,企業(yè)文化的考評標準可以使人們明確質(zhì)量要求與管理要求,知道自己應(yīng)集中精力干什么,不干什么,什么是企業(yè)領(lǐng)導提倡的,什么是管理上不允許的,達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。但是,大部分企業(yè)在員工績效考評時,是以業(yè)績指標為主的,即使有些企業(yè)也提出“德”的考核,但卻對“德”的考核內(nèi)容缺乏具體的了解,也缺乏具體化的描述,使人力資源績效考評并未起到塑造“觀念人”的作用。

3.2.4、與企業(yè)員工激勵機制結(jié)合不充分。

推進企業(yè)文化的關(guān)鍵是員工認同，然而一些企業(yè)文化口號標語滿天飛，但卻根本不能提高員工的凝聚力和歸屬感，主要原因在于沒能通過建立有效的激勵機制，讓員工看到企業(yè)文化的導向與自身成長及事業(yè)發(fā)展方向是一致的，從而使員工認同企業(yè)文化的價值觀。為此，企業(yè)文化的形成要與企業(yè)員工激勵機制結(jié)合,只有達到上下理解一致的情況,才能在員工心目中真正形成認同感,產(chǎn)生凝聚力。企業(yè)文化是一種氛圍,企業(yè)文化就是激勵一種士氣,形成“觀念人”嶄新的精神面貌。現(xiàn)實中的激勵易陷入某種誤區(qū),把員工與企業(yè)看成是純粹的雇傭關(guān)系,把員工僅僅視為追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟人”和獲取利潤的“工具”。片面強調(diào)金錢是最佳工作動力,忽視情感激勵,激勵重才輕德,激勵墨守成規(guī),激勵“大鍋飯”等。這些誤區(qū)必然導致公司的人力資源管理陷入一個怪圈,即員工將薪酬作為努力提高工作績效的唯一動力,企業(yè)因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越會強調(diào)對員工的物質(zhì)激勵,一旦企業(yè)無法使員工對薪酬管理滿意,就容易造成員工流失。企業(yè)激勵機制要與企業(yè)文化結(jié)合起來,物質(zhì)激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面要相輔相成,才能使激勵發(fā)揮最大作用。

4、塑造企業(yè)文化促進人力資源管理的對策

在企業(yè)人力資源管理活動過程中不同的文化在相互接觸、運作時會產(chǎn)生撞擊、對抗和競爭,因此,企業(yè)文化推進實施的重點就在于將企業(yè)文化工作與人力資源管理相匹配,將企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)結(jié)合起來，才能提高企業(yè)的市場競爭力，取得更好的社會效益和經(jīng)濟效益。

4.1將企業(yè)文化與人才引進機制結(jié)合起來。

這要求企業(yè)在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。在招聘面試過程中，根據(jù)分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求與標準的對照，將不合格的人卡在企業(yè)的大門之外，而選擇對本企業(yè)文化認同較高的人員。在員工招聘過程中，通過事前的招聘，保證了企業(yè)招收適合本企業(yè)文化的人。企業(yè)價值觀是以企業(yè)為主體的價值觀念,是一種企業(yè)人格化的產(chǎn)物。但價值觀不是一成不變的,原有的企業(yè)文化選聘用人標準與形勢的需要不相適應(yīng),這時需要對原有模式提出質(zhì)疑,探討新的人才管理模式,在一定條件下甚至完全揚棄舊文化,重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。由于價值觀念的更新,并融人人力資源管理中是一個艱難的過程,而且需要很長的時間,因此,要盡量避免完全重建,最好是逐步發(fā)展和完善。在人力資源管理中,可以通過員工參與管理,加強信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過程。當然,必要時也可以采取強制性措施來推行變革,要求企業(yè)人放棄個人的亞價值觀。亞價值觀的存在是企業(yè)共同價值觀的挑戰(zhàn),所以從選聘員工開始要求員工確認、繼承和重塑企業(yè)價值觀,并遵循共同的價值觀。企業(yè)文化對人力資源管理具有導向作用,這主要是指這種企業(yè)價值觀念和思維方式的導向作用。企業(yè)文化與人力資源管理相結(jié)合的可能性還在于企業(yè)文化的多元性特征。以企業(yè)文化特有的價值觀念和行為準則為導向的人力資源管理就是把企業(yè)文化這兩個方面有機融合起來,形成一個更好的企業(yè)文化,從而有利于人力資源的有效管理。

4.2將企業(yè)文化與員工職業(yè)生涯設(shè)計結(jié)合起來。

企業(yè)應(yīng)樹立科學的人才觀和“員工是企業(yè)的財富與資源”的理念，拋棄高學歷情結(jié)，積極推行職業(yè)教育與學科教育平起平坐、文憑與職業(yè)資格并重并舉的制度文化，營造一個以能力為主導，而不是以身份為主導的公平競爭型企業(yè)文化環(huán)境，這樣，企業(yè)才能與員工建立起關(guān)系型心理契約【3】。在此基礎(chǔ)上，指導員工搞好職業(yè)生涯設(shè)計，幫助員工理性的認識和評價自己適合干什么、能干什么、組織需要干什么，從而建立比較切實的個人職業(yè)生涯規(guī)劃。在這一過程中,企業(yè)人力資源管理者必須加大企業(yè)文化的灌輸力度,從招聘階段就開始以企業(yè)文化尤其是企業(yè)的價值觀念為導向,通過公關(guān)活動和廣告宣傳,讓潛在的員工了解企業(yè)文化,對招聘來的新員工進行企業(yè)文化的培訓,對現(xiàn)有員工也定期組織企業(yè)文化方面的培訓或研討會,以不斷加快對企業(yè)已有文化價值觀的認同和深化，使員工將個人的職業(yè)理想同企業(yè)的目標結(jié)合起來，最終實現(xiàn)員工在企業(yè)中發(fā)展，企業(yè)在員工發(fā)展中成長，雙方結(jié)成相互支持、相互依附、長期認同的“利益共同體”，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工之間互利雙贏。例如，知名企業(yè)奧康集團以“卓越的員工，造就卓越的企業(yè)；卓越的企業(yè)，同樣造就卓越的員工”為企業(yè)文化建設(shè)的核心理念，自2003年啟動“員工職業(yè)生涯規(guī)劃”工程，通過科學的量化標準和員工職業(yè)生涯的效果評估，定期幫助員工認清自我，充分挖掘其潛力，幫助他們與企業(yè)共同成長，從而使得奧康集團始終保持了旺盛的生命力，成為了一個年輕、活躍、生機勃勃的運動型企業(yè)。

4.3、將企業(yè)文化與員工考核評價機制結(jié)合起來。

大部分企業(yè)在評價員工時，以業(yè)績指標為主。即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據(jù)各人的理解進行，并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業(yè)價值觀的解釋要通過各種行為規(guī)范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業(yè)價值觀的目的。在員工業(yè)績考評上,將員工是否遵守企業(yè)核心價值觀作為對員工進行考核的重要標準之一。在員工薪酬系統(tǒng)上,企業(yè)應(yīng)真正建立起符合新的企業(yè)核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。企業(yè)的文化、價值觀、目標、口號提出來了,那么業(yè)績有沒有匹配,是否還是業(yè)績與文化兩層皮,如果績效考核與薪酬系統(tǒng)與企業(yè)核心價值觀脫鉤,那么建立的就是一種“大鍋飯”的文化,自然不可能對企業(yè)文化滿意。績效和價值觀如果緊緊地掛鉤就是一種非?，F(xiàn)實的文化。例如,企業(yè)文化強調(diào)誠信的重要性,那么員工業(yè)績考評就應(yīng)當考評員工在取得績效過程中是否遵循了企業(yè)的誠信原則。員工的績效固然重要,應(yīng)成為員工業(yè)績考評的主要依據(jù),但企業(yè)同時也應(yīng)當了解員工怎樣獲得績效,有的員工通過欺騙的手段來增加銷售額,雖然業(yè)績不錯,但卻違背了企業(yè)的誠信原則,給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失。通過對員工是否遵守公司原則和價值觀的考評,可以督促員工用“觀念人”的正確方式去獲得業(yè)績,從而最大化企業(yè)的長期利益。

5、將企業(yè)文化與人才激勵機制結(jié)合起來。

以人為本是現(xiàn)代人力資源管理的“黃金法則”,優(yōu)秀的企業(yè)文化就是讓員工感到滿意,創(chuàng)造一種人人受重視、受尊重的文化氛圍。良好的文化氛圍,往往能產(chǎn)生一種激勵機制,使每個成員所作出的貢獻都會及時得到其他員工及領(lǐng)導的贊賞和獎勵,由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和發(fā)展而勇于獻身、不斷進取。一個企業(yè)成功與否,關(guān)鍵是員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。文化建設(shè)和更新、民主意識的增強,客觀上促進了員工思想水平的提高與參與意識的增強,這有利于員工把個人利益與組織的社會榮譽、生產(chǎn)經(jīng)營的好壞聯(lián)系自來,使員工以主人翁的態(tài)度進行工作,而主人翁地位的鞏固與實現(xiàn)又呼喚著強烈的權(quán)利感和義務(wù)感,使組織產(chǎn)生精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣,激發(fā)每一個員工的創(chuàng)造熱情,從而形成一種激勵環(huán)境及激勵機制。這種環(huán)境和機制勝過任何行政指揮和命令,它可以使組織行政指揮及命令成為一個組織過程,將被動行為轉(zhuǎn)化為自覺行為,化外部動力為內(nèi)部動力,其力量是無窮的。例如,摩托羅拉公司建設(shè)富有個性和特色的企業(yè)文化,其基本信念就是“對人保持不變的尊重,堅持高尚操守”,尊重員工人格尊嚴,創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境,關(guān)心每一個員工的成長和職業(yè)生涯,為每一個員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件,并使其充分體驗成功的成就感。公司尊重員工的勞動,以工資、福利等相應(yīng)的物質(zhì)報酬和精神激勵回報員工的勞動和創(chuàng)造，以能力為依據(jù),向員工提供均等的發(fā)展機會。實踐證明,物質(zhì)激勵、精神激勵和工作激勵這三個方面與企業(yè)文化結(jié)合起來,才能使激勵發(fā)揮最大作用。

6、將企業(yè)文化與企業(yè)溝通機制結(jié)合起來。

要強化人力資源管理中企業(yè)文化作用的媒體形式。企業(yè)將價值觀、績效考核、激勵機制融人人力資源管理各個體系后,應(yīng)當抓住機會倡導、實施。任何文化的倡導與發(fā)揮作用都必須通過感官媒介,企業(yè)文化也是這樣,企業(yè)文化在人力資源管理中的媒介形式主要有三種:一是良好的企業(yè)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)對企業(yè)員工潛移默化的作用,這就要求人力資源管理者對外樹立良好的企業(yè)形象,對內(nèi)創(chuàng)造優(yōu)美的生產(chǎn)工作環(huán)境等。二是開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念等活動。在企業(yè)員工、社會公眾中樹立企業(yè)形象。三是宣傳企業(yè)特有的語言、口號、標語、傳聞軼事、“神話”故事。特有的標語口號,好懂易記,易于傳播。企業(yè)人力資源管理者要樹立本企業(yè)的模范人物、典型人物。這也就是樹立榜樣的方法,實事求是的人物典型就會發(fā)揮鮮明生動的感召力。如果企業(yè)家身體力行,成為企業(yè)文化中的典型人物,那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用了。只有這樣，企業(yè)才能達到上下理解一致，在員工心目中真正形成認同感，形成公司人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢。

7、結(jié)論

1、通過工作組織形式的調(diào)整和參與管理在員工中創(chuàng)造一種團結(jié)合作和共同奮斗的價值觀。

2、制訂各種人力資源開發(fā)計劃.努力滿足員工的各種自我實現(xiàn)需要。

3、為員工提供就業(yè)保障和相對公平合理的報酬。

4、企業(yè)在制訂每一項人力資源管理政策和制度的時候。

5、努力貫徹以價值觀為基礎(chǔ)的雇傭政策。

綜上所述，企業(yè)發(fā)展離不開人才，而人才潛力的發(fā)揮又離不開特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍。新型企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀，中心是以人為主體的人本文化，它所提供的企業(yè)價值標準、道德規(guī)范和行為準則，不僅成為企業(yè)人力資源管理運作中的精神和行為依據(jù)，同時又為企業(yè)培育高素質(zhì)的員工隊伍創(chuàng)造一個良好的環(huán)境和氛圍，對于增強群體的凝聚力方面具有不可替代的作用。當前中國企業(yè)文化與人力資源管理活動結(jié)合不夠充分的現(xiàn)象廣泛存在于各類企業(yè)，遠不能滿足企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的需要。

一個具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，必須把企業(yè)文化建設(shè)與人力資源管理有機地結(jié)合起來，著力塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促進企業(yè)人才引進、員工職業(yè)生涯設(shè)計、人才考核和激勵、企業(yè)上下溝通，最大限度地發(fā)揮企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。

注釋：

【1】實體性組織：是為了實現(xiàn)某一共同目標，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)，主要包括企業(yè)組織和事業(yè)性組織。

【2】“觀念人”：此處特指認同了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營理念的員工?！坝^念人”能自覺地以企業(yè)的終極價值觀念指導自己的工作，實現(xiàn)自身事業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展。

【3】關(guān)系型心理契約：是基于企業(yè)和員工雙方的信任和忠誠基礎(chǔ)上的具有高度穩(wěn)定性和高忠誠度的良性心理契約，包括了員工對企業(yè)的認同和企業(yè)對員工的重視。

參考文獻

[1]李明,程曉燕.《現(xiàn)代企業(yè)教育》.山東省經(jīng)貿(mào)委職工教，2002年7期