導(dǎo)語：如何才能寫好一篇銷售績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為更好地做好餐飲銷售，充分調(diào)動員工的工作積極性，切實做好全員營銷，從而提高餐飲營業(yè)收入、增強贏利能力，現(xiàn)對餐飲銷售提成方案做出以下規(guī)定：

一、婚宴、宴會預(yù)訂

指酒店員工介紹客人來酒店預(yù)訂或客人報服務(wù)員姓名預(yù)訂桌數(shù)在十桌以上（含十桌）的宴會，以交押金員工姓名為準(zhǔn)，提成比例為消費額的2%（不含酒水）；此提成方案執(zhí)行范圍：酒店所有員工。

二、餐廳員工推銷紅酒提成

指價格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶的開瓶費。

餐廳員工提成

指餐廳每月完成經(jīng)營指標(biāo)30萬 后，可給服務(wù)員當(dāng)月每個進客包廂3元提成（宴會廳按一個包廂算）。東毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配給服務(wù)員，30%平均分配給收銀員，傳菜員，洗碗工。

茶吧員工提成

指茶吧每月完成經(jīng)營指標(biāo)8萬后，服務(wù)員當(dāng)月推銷的產(chǎn)品可給予的提成如下：（以茶吧茶單和菜單為標(biāo)準(zhǔn)）

價格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶。

價格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

價格在58元或以上的菜可提成1元/份。

價格在58元/斤或以上的海鮮可提成3元/份。

價格在48元或以上的果盤可提成1元/份。

東毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全體員工平均分配。酒店宴會在30桌以上，其它部門來餐飲部幫忙的員工每次給予15元獎勵。同時幫忙要把收尾工作做完否則不記入獎勵。

三、相關(guān)規(guī)定：

主要數(shù)據(jù)來源：由收銀員登記每天餐廳營業(yè)收入和進客包廂數(shù)后交經(jīng)理和部長簽名確認(rèn)，如在日常服務(wù)工作過程中造成賓客投訴者將取消其個人當(dāng)月全部提成。宴會預(yù)訂必須如實、準(zhǔn)確的進行業(yè)績登記，要求在前臺登記本上必須詳細(xì)記錄客人的資料和銷售人員的姓名，不允許事后對業(yè)績進行補錄和更改；負(fù)責(zé)運行流程的監(jiān)督和檢查，有義務(wù)根據(jù)客戶資料對銷售人員的業(yè)績登記進行抽查式電話回訪，但是要注意措辭。

如發(fā)現(xiàn)有利用職務(wù)之便營私舞弊的，如果是餐飲部員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即開除處理并在酒店范圍內(nèi)進行通報，酒店不給予任何補償；對于餐飲部之外的工作人員，將知會其所在部門負(fù)責(zé)人并取消其當(dāng)月提成；執(zhí)行時間：20XX-X-1起；如有調(diào)整將提前一周通知個相關(guān)部門、相關(guān)人員。在收到此提成方案時，請各部門負(fù)責(zé)人在原稿上簽字確認(rèn)，以方便日后方案的順利執(zhí)行，謝謝！

以上制度望大家嚴(yán)格執(zhí)行，餐飲部將一如既往的為賓客提供優(yōu)質(zhì)的菜品和服務(wù)，最終達(dá)成部門、賓客、員工的三贏！

酒店餐飲企業(yè)銷售管理考核方案

第一章 總則

第一條 為加強銷售管理，增加公司經(jīng)營收入，提高銷售人員的積極性，建立健全銷售獎懲管理，通過將具體量化的考核指標(biāo)和措施落實到人，強化員工責(zé)任意識，為做精品餐飲店打下良好基礎(chǔ)。

第二條 績效管理的宗旨與原則

（一）通過考核管理系統(tǒng)實施目標(biāo)管理，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)；通過考核管理幫助銷售部員工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公開的原則；做到獎懲有依據(jù)、分配有監(jiān)督，以日常工作及業(yè)績狀況作為對員工考核的重要依據(jù)。

第二章 銷售管理考核辦法

第三條 銷售經(jīng)理工資考核

（一）薪資構(gòu)成：根據(jù)《XXX餐飲管理有限公司薪酬管理制度》，銷售經(jīng)理的薪資由“工資（底薪）+提成”組成，其中“工資（底薪）”為2000元，提成包含桌數(shù)提成、回款額提成、宴會提成及充值卡提成等各類銷售提成。

（二）手機費補助：每月報銷手機補助費100.00元。

第四條 考核指標(biāo)構(gòu)成：考核內(nèi)容由經(jīng)營指標(biāo)、各類銷售提成構(gòu)成。

（一）經(jīng)營指標(biāo)：按照公司經(jīng)營指標(biāo)的70%—72%制定銷售部任務(wù)指標(biāo)，超額完成經(jīng)營指標(biāo)72%的月份，對超出部分按照2%計提；低于經(jīng)營指標(biāo)70%的月份，對未完成部分按照1%扣罰，在完成經(jīng)營指標(biāo)70%—72%的區(qū)間內(nèi)，不獎不罰，具體內(nèi)容如下：

（1）銷售部經(jīng)理以銷售部任務(wù)為考評基數(shù)，計算公式：

獎金=（銷售部月度業(yè)績 - 銷售部月度任務(wù)）×2%

（2）銷售經(jīng)理以分解到個人的任務(wù)為考評基數(shù)，計算公式：

獎金=（銷售經(jīng)理月度業(yè)績 - 銷售經(jīng)理月度任務(wù)）×2%

扣罰=（銷售經(jīng)理月度任務(wù) - 銷售經(jīng)理月度業(yè)績）×1%

（3）特殊情況，須報上級公司批準(zhǔn)后另行獎勵。

（二）各類提成：含包房桌數(shù)提成、回款額提成、宴會提成、充值卡提成等，具體提成標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）包房桌數(shù)提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費不低于150元），按15元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費不低于150元），按11元/桌提成；

（2）回款額提成：

①銷售經(jīng)理每月基礎(chǔ)回款額為5萬元，5萬元（不含）以上10萬元（不含）以下，按0.2%提成；10萬元（含）以上15萬元（不含）以下按0.3%提成；15萬元（含）以上20萬元（不含）以下，按0.4%提成；20萬元（含）以上25萬元（不含）以下，按0.5%提成；25萬元以上（含）30萬元以下（不含），按0.7%提成；30萬元（含）以上40萬元（不含）以下按0.8%提成；40萬元（含）以上按1%提成。

②對逾期收回的掛賬款，實際回款每逾期一個月，計入提成的回款額遞減20%；如：逾期一個月收回，按照回款額的80%計算，逾期兩個月收回，按照回款額的60%計算，依次類推，逾期五個月收回，將不再計入回款額提成。

（3）宴會提成：

為提高周末及節(jié)假日的上座率以及集團單位的大型餐飲消費活動，實行宴會全員銷售政策。

①婚宴、會議宴會、生日宴會、同學(xué)聚會等，人均菜品消費在150元以上（含）、桌數(shù)不低于三桌的宴會計入宴會提成。

②計入提成的宴會消費必須在接待完畢當(dāng)天結(jié)算，結(jié)算方式不包括掛賬和預(yù)充值卡結(jié)算。

③符合宴會提成標(biāo)準(zhǔn)的宴會均按結(jié)算金額的4％提取給業(yè)務(wù)介紹的員工。員工介紹的宴會，不能獨立完成接待協(xié)調(diào)任務(wù)時（接待協(xié)調(diào)不能影響本職工作），須交給銷售部人員接待，負(fù)責(zé)接待的銷售部員工與介紹業(yè)務(wù)的員工各從提成額中比例為4:6。

④銷售部員工接待的已計入宴會提成的消費額，不計入每月回款額提成，不計入桌數(shù)提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一萬元（不含）提成比例為2%；

②一次性充值一萬元至三萬元（不含）提成比例為2.5%；

③一次性充值三萬元至五萬元（不含）提成比例為3%；

④一次性充值五萬元至十萬元（不含）提成比例為3.5%，

⑤一次性充值十萬元以上提成比例為4%。

⑥充值卡消費不計回款額提成，可計入當(dāng)月銷售業(yè)績，享有桌數(shù)提成，使用充值卡結(jié)算的宴會消費不計宴會提成。

第五條 公司每年評選銷售狀元1名，按優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)實施獎勵。要求遵章守紀(jì)，忠誠公司，愛崗敬業(yè)、群眾基礎(chǔ)好，年度銷售業(yè)績?yōu)楣镜谝幻?/p>

第六條 銷售管理

（一）銷售經(jīng)理（不含試用期員工）每月銷售業(yè)績低于5萬元的，扣發(fā)績效工資，連續(xù)兩個月達(dá)不到基礎(chǔ)銷售業(yè)績的予以辭退。

（二）試用期內(nèi)，銷售經(jīng)理工資按照薪資標(biāo)準(zhǔn)的80%發(fā)放，并享受公司各類銷售提成，回款額低于5萬元（含）的，按照0.2%提成。

（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00為客戶走（回）訪時間，銷售經(jīng)理每人每天走（回）訪客戶不得少于3個（不含節(jié)假日），每減少一個扣罰10元。

（四）銷售經(jīng)理必須將當(dāng)日走訪情況做好登記，拜訪記錄應(yīng)于每日下午下班前交銷售部負(fù)責(zé)人審閱。

（五）銷售人員每日下午下班時，必須當(dāng)面或用短信的形式告知銷售部負(fù)責(zé)人。

（六）銷售人員應(yīng)主動做好與協(xié)議客戶的聯(lián)系和溝通，每周必須進行一次電話或短信回訪，公司給銷售經(jīng)理統(tǒng)一配備手機卡，銷售人員在與客戶聯(lián)系和溝通時必須使用該卡，電話報銷單據(jù)以該卡為準(zhǔn)，離職時將手機卡一并進行交接。

（七）凡連續(xù)二個月未在店內(nèi)消費的協(xié)議客戶，自動轉(zhuǎn)為非協(xié)議客戶，其他銷售人員可進行重新開發(fā)。

（八）銷售人員必須做好客戶檔案的整理，完善有關(guān)內(nèi)容，并將每月客戶走（回）情況和協(xié)議簽訂情況匯總上報。

第七條 店內(nèi)維護管理

（一）銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)值班區(qū)域進店客戶的維護和名片的發(fā)放，并按要求做好餐前站位，主動協(xié)助前廳人員做好進店客人的引領(lǐng)。

（二）當(dāng)日不值班人員，如有協(xié)議或預(yù)約客戶，必須在前廳迎接并做好引領(lǐng)和跟蹤服務(wù)。

（三）銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)值班區(qū)域房間（零點）的點菜和標(biāo)準(zhǔn)配餐，并將菜單交由客人確認(rèn)，征求意見，以便將公司的特色和優(yōu)勢向客人進行推薦，拉近與客戶的距離，做好溝通和協(xié)調(diào)，第一次進店客戶不作為銷售經(jīng)理的桌數(shù)和業(yè)績提成。

第三章 申訴及附則

篇2

1.大連分公司簡介

中國石油天然氣股份有限公司是中國石油天然氣集團公司最大的控股子公司，主要經(jīng)營石油及天然氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、煉制、儲運、銷售等主營業(yè)務(wù)，于2000年4月在香港和紐約兩地成功上市，并于2007年在國內(nèi)A股上市。大連分公司作為東北銷售公司的派出機構(gòu)，是中國石油上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈中的重要組成部分，主要負(fù)責(zé)大連石化公司、大連西太平洋石油化工有限公司生產(chǎn)的成品油的收購和調(diào)運工作，負(fù)責(zé)東北內(nèi)陸10家直屬煉化企業(yè)成品油經(jīng)大連口岸中轉(zhuǎn)下海運輸和銷售結(jié)算業(yè)務(wù)，并擔(dān)負(fù)大連、華東、華中、華南、山東等地區(qū)及軍隊、民航、漁業(yè)等單位和特殊時期資源均衡供應(yīng)的重任。

（1）大連分公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析。自中國石油1999年重組改制以來，大連分公司認(rèn)真執(zhí)行成品油銷售“四統(tǒng)一”等營銷機制改革的各項要求，較好地發(fā)揮了中國石油東北地區(qū)成品油下海調(diào)運的生命線和樞紐作用，確保了東北各煉化企業(yè)生產(chǎn)后路的暢通和大連及南方成品油市場資源的均衡穩(wěn)定供應(yīng)。成品油調(diào)運總量已連續(xù)8年保持1000萬噸以上水平。

（2）大連分公司組織架構(gòu)分析。大連分公司設(shè)有經(jīng)理1人，黨委書記1人，副經(jīng)理3人（1人兼工會主席），下設(shè)1室、8部、2個辦事處和1個財務(wù)公司受理處，分公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計扁平化程度較高，便于直接管理，減少了考核層級。

（3）大連分公司人力資源現(xiàn)狀分析。從2002年至2008年的6年時間里，員工總數(shù)從101人增加到176人，由于新增人員絕大多數(shù)是年輕員工，因而，中老年員工的總數(shù)基本穩(wěn)定，比重在變小，年輕員工數(shù)量增加明顯，比重也變大。

2.大連分公司原有績效考核體系存在的問題

（1）績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)。大連分公司傳統(tǒng)的績效管理重視對一般員工的考核，而忽視了對主管的考核，主管難以形成對績效管理的清晰認(rèn)識，把績效考核看成了約束員工的工具，從而忽視了與員工的相互溝通，限制了員工的發(fā)展。另一方面，由于溝通機制的缺乏，員工難以對績效目標(biāo)產(chǎn)生清醒的認(rèn)識，往往機械地進行工作，戰(zhàn)略目標(biāo)難以在基層工作中得到良好的體現(xiàn)。

（2）績效考核基礎(chǔ)較為薄弱。傳統(tǒng)的崗位責(zé)任說明書內(nèi)容陳舊而雷同，沒有確定各個職位明確的工作目標(biāo)，也沒有清晰地描述各個職位之間的相互聯(lián)系，對任職者的要求傾向于人的政治素質(zhì)，在實際工作中基本上不具備利用價值。

（3）績效考核方法較為單一。大連分公司采用的是考勤制、主管部門檢查制、領(lǐng)導(dǎo)評分制等較為傳統(tǒng)的績效考核方法，具有一定的缺陷，容易造成績效考核中的平均主義。

（4）績效考核結(jié)果應(yīng)用面窄。大連分公司績效評估的結(jié)果也僅僅初步應(yīng)用于薪酬管理，員工難以知道自己各個方面的優(yōu)劣程度，也就不可能為今后培訓(xùn)和發(fā)展更具有針對性提供依據(jù)，主管安排下屬的績效改進計劃比較困難。

二、國內(nèi)典型石油企業(yè)績效考核方案借鑒

本文主要參考借鑒了中國石油寧夏石化公司、中國石油東北銷售營口分公司等企業(yè)的績效考核體系。

1.寧夏石化公司績效考核體系借鑒

中國石油天然氣股份有限公司寧夏石化公司是中國石油天然氣股份有限公司的地區(qū)分公司，其績效考核的特點是分級分別對公司領(lǐng)導(dǎo)和員工進行了差別化考核。對高層管理人員的考核，按照平衡記分卡的形式進行績效考核；對中層管理人員的考核，應(yīng)用KPI指標(biāo)進行考核，考核著眼點是其結(jié)果及行為；對專業(yè)技術(shù)人員的考核，采用主、客觀打分相結(jié)合的辦法；對一般管理人員和崗位操作人員的考核，應(yīng)用行為考核量表對這部分人員進行考核。

2.營口分公司績效考核方案借鑒

營口分公司績效考核主要分為業(yè)績考核和量化考核兩個方面。

（1）業(yè)績考核。業(yè)績考核適用于科級及以下管理人員、操作服務(wù)人員。按照營運類、控制類、履職類三個單項指標(biāo)分別進行考核。操作服務(wù)人員按照工作業(yè)績、業(yè)務(wù)水平、工作表現(xiàn)三個單項指標(biāo)按照百分制進行考核，確定其綜合得分。在業(yè)績考核周期中，對安全質(zhì)量環(huán)保和廉潔指標(biāo)實行一票否決，不再兌現(xiàn)責(zé)任人所在部門業(yè)績獎金。

（2）量化考核。主要從安全生產(chǎn)、工作量、工作質(zhì)量、日常管理和物料消耗五個方面按照等比權(quán)重分別考核。安全考核是根據(jù)分公司和作業(yè)相關(guān)單位安全生產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)定，結(jié)合實際業(yè)務(wù)工作特點，對崗位員工作業(yè)安全情況進行考核；工作量考核，是將工作量進行歸類，根據(jù)其難易程度、耗時長短等制定出考核標(biāo)準(zhǔn)，以此為依據(jù)，各班組按照當(dāng)日實際工作量進行考核；工作質(zhì)量考核，是對崗位員工工作差錯進行統(tǒng)計的考核；日常管理考核，是對崗位員工日常工作表現(xiàn)情況的考核；物料消耗考核，是對崗位員工及所在班組物料消耗情況的考核。

3.寧夏石化、營口分公司績效考核的經(jīng)驗啟示

通過以上分析，并結(jié)合大連分公司的實際情況，在制定本公司績效考核方案時應(yīng)注意以下幾點：

第一，績效考核應(yīng)與公司戰(zhàn)略緊密相連，通過績效考核的實施推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二，在考核體系中要實施分級考核的原則，即對于公司不同層次的人員實施差異化考核。

第三，在考核過程中，選用多種考核方式，提高績效考核的及時性和公正性。

第四，應(yīng)健全績效考核的溝通反饋應(yīng)用體系，提高對現(xiàn)代績效管理的認(rèn)識，使員工認(rèn)識到公司績效與員工績效的緊密性，使績效考核發(fā)揮更大作用。

三、大連分公司績效考核方案

1.績效考核方案設(shè)計的目標(biāo)與原則

（1）績效考核的目標(biāo)。定義和溝通對員工的期望，提供給員工有關(guān)他們績效的反饋，改進員工的績效，將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)聯(lián)系起來，提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)，知道解決績效問題，使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高，使員工在未來的職位上得到發(fā)展，提供與薪酬決策有關(guān)的信息，識別培訓(xùn)需求，將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來等方面。

（2）績效考核的原則。在進行績效考核方案的設(shè)計和實施過程中還遵循了突出績效原則、客觀公正原則、分類考核原則和嚴(yán)格兌現(xiàn)原則。

2.績效考核的內(nèi)容與指標(biāo)

分業(yè)績考核和量化考核兩方面。業(yè)績考核適用于管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員。

（1）領(lǐng)導(dǎo)班子具體考核內(nèi)容及方法。領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績考核以簽訂的年度《業(yè)績合同》的各項指標(biāo)為主要考核依據(jù)。經(jīng)理、書記業(yè)績考核得分，以分公司全體部門業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。副經(jīng)理業(yè)績考核得分，以分管部門業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核平均得分，為其季度、年度業(yè)績考核得分。

（2）中層管理人員具體考核內(nèi)容及方法。中層管理人員業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂年度《業(yè)績合同》的各項指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括營運類和控制類兩部分；履職類考核包括履職考核評價和民主測評兩部分。

（3）一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員具體考核內(nèi)容及方法。一般管理人員、服務(wù)人員及部分操作人員業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核以簽訂的年度《業(yè)績目標(biāo)責(zé)任狀》的指標(biāo)為主要考核依據(jù)，包括部門業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核和員工個人業(yè)績目標(biāo)指標(biāo)考核兩部分；履職類考核為履職考核評價。

（4）操作人員量化考核的內(nèi)容及方法。操作人員量化考核以班組、個人量化考核結(jié)果為依據(jù)，包括工作量、工作質(zhì)量、工作效率、安全生產(chǎn)、日常管理、物料消耗六部分。

3.大連分公司績效考核方案的實施

（1）績效考核的組織與領(lǐng)導(dǎo)。成立了以分公司經(jīng)理、書記為組長，以三個副經(jīng)理為副組長，以各部門負(fù)責(zé)人為成員的考核領(lǐng)導(dǎo)小組。人力資源部具體負(fù)責(zé)日常管理工作。

（2）績效考核指標(biāo)的確定與實施。第一，根據(jù)分公司《業(yè)績合同》，采取自上而下、自下而上的方式，研究審定各類人員的考核指標(biāo)及分值，報績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第二，業(yè)績考核的程序。業(yè)績考核按照逐級考核的原則進行?？己巳藨?yīng)建立日?？己擞涗洠鳛榭己说囊罁?jù)。第三，量化考核指標(biāo)的確定。量化考核各項指標(biāo)由量化考核辦公室根據(jù)業(yè)務(wù)工作實際情況及相關(guān)規(guī)定，制定具體考核標(biāo)準(zhǔn)，報績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審批。第四，量化考核程序，分日?？己顺绦?、月考核程序兩部分內(nèi)容。

（3）考核結(jié)果的通報與運用。在每次考核之后，將考核意見在第一時間內(nèi)通報給被考核單位，如有異議，可及時與主考核部門溝通?？冃Э己私Y(jié)果一方面作為員工提拔、任用及獎懲的重要依據(jù)，另一方面也是被考核人業(yè)績發(fā)展計劃的依據(jù)。

四、大連分公司績效考核方案的評價與改進

1.績效考核方案實施效果

第一，通過整合和改進績效考核方案，實現(xiàn)以目標(biāo)管理為核心的考核方法，不僅理順了企業(yè)原有的各種考核體系的關(guān)系，而且提高了考核的實效性。

第二，全面實現(xiàn)了公司的年度業(yè)績目標(biāo)。

第三，員工素質(zhì)明顯提高，主人翁責(zé)任感和愛崗敬業(yè)的意識顯著加強。

2.績效考核方案的成功之處

第一，形成了持續(xù)的計劃、指導(dǎo)、評定和獎勵機制。

第二，績效管理較從前更加透明和公開，員工參與程度也較從前更高。

第三，自上而下地實施績效管理，時間成本、管理成本有所降低。

3.績效考核方案中存在的不足

第一，需要通過引入一些學(xué)習(xí)成長類的績效指標(biāo)進一步影響和改變組織的氛圍。

第二，雖然改進后的績效管理方案有助于員工改進績效的反饋、指導(dǎo)，但是績效管理系統(tǒng)與員工個人發(fā)展計劃沒有緊密聯(lián)系。

第三，雖然有研究表明基于員工自我評估的績效評估比僅僅基于主管人員的評估更具有建設(shè)性，但是員工的自我評估沒有得到足夠的重視。

4.績效考核方案的進一步改進建議

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銷售績效方案如同企業(yè)的其它管理制度一樣，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有絕對的“好”與“壞”。績效方案優(yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)看其是否適合于特定企業(yè)發(fā)展的需要。由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段、營銷策略、市場目標(biāo)等不同，銷售績效方案的設(shè)計也應(yīng)有所不同。本文將簡要地談一下銷售績效方案設(shè)計所需考慮的一些因素。由于篇幅及筆者經(jīng)驗所限，本文所列舉因素，不可能做到面面俱到，僅作為廣大營銷界的朋友交流參考。

一、企業(yè)所處的發(fā)展階段

企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，銷售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的。通常，一個企業(yè)處于發(fā)展初期時，公司的品牌力還非常薄弱，營銷組織功能還不完善，銷售的實現(xiàn)很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰(zhàn)能力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的品牌力大幅提升，市場營銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務(wù)流程，在整個營銷團隊的支持配合下，進行客戶的開發(fā)與維護工作，銷售人員個體對銷售實現(xiàn)的重要性逐漸降低。

1、對于處于發(fā)展初期階段的企業(yè)

在設(shè)計銷售績效方案時，應(yīng)突出個人業(yè)績對企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵個人創(chuàng)造更多的業(yè)績，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價包干”等方式。績效考核的計算辦法，應(yīng)盡量的簡單直接，弱化利潤、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團隊等指標(biāo)，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入?；竟べY也不宜設(shè)的過底，至少應(yīng)滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動過于頻繁、難以吸引優(yōu)秀人才等問題。

2、對于相對成熟的企業(yè)

在設(shè)計銷售績效方案時，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的策略導(dǎo)向、團隊配合、執(zhí)行力等指標(biāo)，依靠整體營銷能力，來達(dá)到推動銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績效獎金+特別獎金”的等方式。在績效獎金考核方面，可以由多個指標(biāo)綜合評分共同構(gòu)成，包括結(jié)果性指標(biāo)和過程性標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)，如銷售額指標(biāo)、利潤額指標(biāo)等；過程性指標(biāo)，如客戶開發(fā)數(shù)量、市場占有率、銷售執(zhí)行力等衡量指標(biāo)。特別獎金，是為了引導(dǎo)銷售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標(biāo)方向努力，而設(shè)定的特別獎勵：如新產(chǎn)品特別獎勵，新區(qū)開拓獎、團隊利潤超額獎勵等。

二、企業(yè)所處行業(yè)的銷售模式

不同的行業(yè)銷售模式，對銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績效方案去引導(dǎo)銷售人員的行為。比較典型的行業(yè)銷售模式有：針對行業(yè)客戶銷售的解決方案營銷（如，大型工業(yè)用品、集成系統(tǒng)解決方案等），針對快速消費品的渠道銷售（如，食品、消費電子產(chǎn)品等），針對服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓(xùn)、保險公司等）。

1、針對行業(yè)客戶的解決方案營銷

解決方案營銷，具有項目周期長、技術(shù)復(fù)雜、決策鏈復(fù)雜、項目管理復(fù)雜等特點，在設(shè)計銷售績效方案時，應(yīng)注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應(yīng)項目周期長的特點，同時吸引、留住優(yōu)秀的專業(yè)人才。第二、在設(shè)計績效考核方案時，除了以銷售業(yè)績?yōu)橹饕己酥笜?biāo)外，還應(yīng)考慮：（1）項目的過程性推進指標(biāo)，引導(dǎo)銷售人員加強項目的過程管理；（2）利潤率、費用率指標(biāo)，銷售人員的努力不同，同一個項目會產(chǎn)生不同的利潤率和費用率；（3）項目回款指標(biāo)，項目銷售的回款周期一般都比較長，對回款應(yīng)予以特別重視。

2、針對快速消費品的渠道銷售

快速消費品的特點是，以渠道分銷為主。銷售業(yè)績的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區(qū)域的競爭差異性、產(chǎn)品的品牌影響力等因素，部份產(chǎn)品的季節(jié)性差異也很大（如，啤酒行業(yè)）。因此，針對快速銷費品，一般適宜于用“基本工資+績效獎金”，而非“基本工資+提成”的績效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區(qū)域性、季節(jié)性等差異造成的員工績效獎金的不平衡?？冃Э己酥笜?biāo)以銷售額為主，再輔以終端開發(fā)與維護、生動化達(dá)標(biāo)率等過程性指標(biāo)。為了促進公司階段性營銷目標(biāo)的達(dá)成，也可增設(shè)一些特別的激勵措施，如針對新產(chǎn)品渠道開發(fā)而制定的特別激勵制度。

3、針對服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式

銷售過程相對簡單，采用簡單明了的激勵方式即可，如“基本工資+業(yè)績提成”。同時，為了鼓勵超額完成目標(biāo)，可以設(shè)定銷售底線、目標(biāo)超額特別獎勵、銷售評比獎勵等。

三、銷售人員所處的層級

不同層級的銷售人員在銷售組織中發(fā)揮的作用、工作的重點是不同的，績效考核的側(cè)重點也應(yīng)有所不同。

1、對于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動銷售執(zhí)行落地，適用于年薪制，年終績效考核以銷售額、利潤額、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主。

2、對于中層銷售管理人員（如，區(qū)域經(jīng)理），主要推動公司的整體銷售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地、研究區(qū)域的銷售策略及具體戰(zhàn)術(shù)、區(qū)域團隊的管理與銷售指導(dǎo)等。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案，以結(jié)果性指標(biāo)考核為主，再輔以團隊建設(shè)、市場開發(fā)等過程性指標(biāo)考核。

3、對于基層銷售人員（如，業(yè)務(wù)代表），主要是銷售策略具體執(zhí)行和實施。績效考核應(yīng)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，力求簡單明了，避免設(shè)置一些銷售人員上不可控、也難以評估的過程性指標(biāo)。

四、其它要注意事項

在實際制定銷售績效方案時，還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點不突出

在實際制定績效方案時，我們經(jīng)常為了考慮全面，將績效方案設(shè)計得非常復(fù)雜，例如：考核指標(biāo)過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設(shè)計的初衷。

2、避免隨意調(diào)整，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性

很多中小企業(yè)，由于市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調(diào)整績效方案。有些企業(yè)，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老板的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等；不去認(rèn)識分析企業(yè)的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。

當(dāng)然，對績效方案進行適當(dāng)修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個考核年度內(nèi)調(diào)整績效方案。如果確需調(diào)整的話，可以通過補充規(guī)定的形式對其中部份的內(nèi)容進行修訂；或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵措施。同時，不同年度的績效方案，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境沒有發(fā)生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標(biāo)、實施細(xì)則進行修訂；在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調(diào)整時，也應(yīng)考慮到原績效方案中可延續(xù)的內(nèi)容，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項目執(zhí)行、跨年度績效獎金兌現(xiàn)等內(nèi)容）。

3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚

在績效方案中，經(jīng)常涉及到很多特定概念，為了方便計算績效獎金、避免績效糾紛，應(yīng)事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對銷售額目標(biāo)考核，銷售額的統(tǒng)計是以簽訂合同、發(fā)貨、還是收款為準(zhǔn)。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)視角；營銷績效考核；指標(biāo)

一、在營銷績效考核中的傳統(tǒng)指標(biāo)設(shè)置及所暴露出的問題缺陷

企業(yè)在運行過程中，考核員工的標(biāo)準(zhǔn)有許多，但是一般都以績效考核來衡量員工的工作能力。一個企業(yè)部門眾多，其職業(yè)分工也有所不同，所以在進行績效考核時應(yīng)該設(shè)立合理的考核標(biāo)準(zhǔn)并且結(jié)合經(jīng)濟指標(biāo)相關(guān)的一些分指標(biāo)。在建立績效考核制度時，要重點突出企業(yè)的經(jīng)營核心目標(biāo)，并且為了達(dá)到這一目標(biāo)設(shè)置分解的小目標(biāo)，下達(dá)任務(wù)時要清晰明確各個職位所需要自我達(dá)成的經(jīng)營目標(biāo)，最后根據(jù)這些總目標(biāo)與分目標(biāo)來進行考核、統(tǒng)計、評價形成一套科學(xué)系統(tǒng)化的管理體系。在企業(yè)的營銷部門中，績效考核一直是衡量員工是否認(rèn)真高效工作的一個標(biāo)準(zhǔn)，所以做好企業(yè)的績效考核，有利于企業(yè)收益穩(wěn)步增加。企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)都是為了獲取更多的利潤。目前大部分企業(yè)在制定利潤考核標(biāo)準(zhǔn)時，只是簡單地將其歸屬于某一個部門或者職位的任務(wù)，忽視了利潤目標(biāo)其實是企業(yè)整個部門綜合經(jīng)營的成果，要使企業(yè)的利潤達(dá)到最大化，必須要求各個部門相互配合，分工明確。因此，在制定完公司的利潤目標(biāo)之后，要將其分解成多個維度的小目標(biāo)而分發(fā)到各個部門。目前仍有大部分的企業(yè)在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，依照營銷額和進賬款項為主，表面上似乎抓住了營銷利潤的目的，但是從長遠(yuǎn)來看，其營銷部門往往會為了達(dá)到利潤標(biāo)準(zhǔn)而犧牲其他部門的利益，這樣綜合來看會使得企業(yè)的總利潤降低并且造成各個部門之間的矛盾。對此，在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時要充分發(fā)揮企業(yè)各個部門團結(jié)合作的能力，一方面要加強營銷部門的積極性，在制定指標(biāo)時采取定量與定向兩種標(biāo)準(zhǔn)。另一方面要實時解讀市場，了解新背景下市場營銷所面對的環(huán)境并且掌握最新的動態(tài)。以上種種都是企業(yè)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時必須全面綜合考慮的。

二、財務(wù)視角下如何在營銷績效考核中多維度合理地構(gòu)建指標(biāo)

（一）設(shè)置一些與“量”有關(guān)的考核指標(biāo)

大多數(shù)企業(yè)在對營銷業(yè)績進行考核時，主要考核的是銷售回款和銷售額，即對“量”的考核，這是營銷績效考核體系中最基本的兩個考核指標(biāo)，也是最重要的兩個考核指標(biāo)。因此，許多企業(yè)只考核這兩個指標(biāo)，但是僅從“量”來考核企業(yè)的營銷績效是非常片面的，不科學(xué)的。因為有時營銷部門為了達(dá)到量而犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量，甚至犧牲掉其他部門的利益，長此以往不利于企業(yè)內(nèi)部和諧以及收益增長，所以不能單單以“量”來作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）設(shè)置一些與“質(zhì)”有關(guān)的考核指標(biāo)

銷售部門的職能是銷售，任何企業(yè)銷售產(chǎn)品時，都需要考慮產(chǎn)品的價格，如何控制管理價格是一門藝術(shù)，產(chǎn)品的盈利情況就像蓄水池一樣，要想控制蓄水量，必須要同時控制出水口與入水口，銷售就類似于入水口，采購就類似于出水口，企業(yè)要想長期盈利，就必須同時管理和控制好銷售與采購。產(chǎn)品的毛利率是產(chǎn)品的銷售價格除去產(chǎn)品的銷售成本后剩下的部分，企業(yè)要想維持一定的產(chǎn)品毛利率，就必須要控制好產(chǎn)品的銷售價格以及產(chǎn)品的成本費用支出，兩者必須同時管理，只控制成本，不管理價格，或者不控制成本，管理價格，都會影響產(chǎn)品的毛利率，企業(yè)難以取得良好的經(jīng)營成果。在設(shè)置指標(biāo)考核營銷體系時，“質(zhì)”考核離不開對銷售價格的管理，企業(yè)可以采取成本加成法來制定產(chǎn)品的基準(zhǔn)價格，用這種方法來考核企業(yè)的銷售毛利率，用來衡量銷售的質(zhì)量與水平，是非?？茖W(xué)有效的，但很少有企業(yè)使用這種方法，企業(yè)更加重視“量”的考核，而忽視了“質(zhì)”的考核。

（三）要從“效率”的方面設(shè)置相關(guān)考核指標(biāo)

質(zhì)量和數(shù)量的考核，基本把握了考核的重點，但任何管理的最終目標(biāo)都是提高效率，筆者認(rèn)為營銷系統(tǒng)的績效考核組合指標(biāo)有必要加入這方面的考核。一方面，大多數(shù)公司的產(chǎn)品都有生命周期。從研發(fā)到生產(chǎn)和銷售，銷售團隊需要有強大的組織能力和抗擊市場機遇的能力，這將在為競爭對手創(chuàng)造技術(shù)壁壘和促進新一代產(chǎn)品開發(fā)方面積極發(fā)揮出不可替代的作用。另一方面，公司的營銷組織需要在運營過程中花費成本。從產(chǎn)品推廣到客戶開發(fā)，業(yè)務(wù)談判，再到銷售和收款，銷售效率越高，相應(yīng)銷售人員的薪資和支出就越可控。利用市場機會，可以更好地控制成本，提高營銷投入，生產(chǎn)率是評估營銷體系中“質(zhì)量”和“數(shù)量”的有效補充。

（四）從“量、質(zhì)、效率”三個維度科學(xué)搭建營銷考核組合指標(biāo)

企業(yè)在制定營銷部門的考核指標(biāo)時一般都圍繞“量、質(zhì)、效率”三個方面共同建立，有利于全面保障企業(yè)的凈利潤，并且其涵蓋的維度比較廣，考核也更為科學(xué)化。大部分的企業(yè)可以參考這樣的標(biāo)準(zhǔn)建立考核指標(biāo)，并且結(jié)合自身行業(yè)的特點、目前企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和需要達(dá)成的目標(biāo)等等。建立的考核標(biāo)準(zhǔn)既可以從點到線再到面來涵蓋，也可以反過來層層分解，讓考核標(biāo)準(zhǔn)能夠靈活調(diào)動最終適用于整個營銷部門、營銷小組以及營銷個人。

三、提升企業(yè)營銷績效的有效措施

（一）建立并推廣企業(yè)自身品牌，利用“品牌效應(yīng)”提高企業(yè)自身的市場競爭力以及影響力

企業(yè)產(chǎn)品要想占據(jù)市場先機，必須要建設(shè)自身的品牌，并對自身的品牌進行推廣，利用“品牌效應(yīng)”提高企業(yè)自身的市場競爭力以及影響力，提高企業(yè)的知名度與影響力，在消費者心中留下深刻的印象。[2]因此，建立企業(yè)自己的品牌，并推廣出去十分重要。品牌的推廣，可以讓消費者對企業(yè)的產(chǎn)品有更多的了解，從而提升產(chǎn)品銷量，提高企業(yè)在市場中的競爭能力。[3]品牌在市場上是好產(chǎn)品的一種標(biāo)志，哪個品牌能在消費者心中留下深刻的印象，那該企業(yè)的品牌就是成功的，能夠成功在消費者身上形成品牌效應(yīng)的企業(yè)，在市場中也是有競爭優(yōu)勢的。

（二）制定科學(xué)的市場戰(zhàn)略，適當(dāng)安排各類產(chǎn)品的考核權(quán)重，根據(jù)市場變化改變銷售方向

投入更多的精力在市場上收集產(chǎn)品的情報并進行分析，通過對競品的分析，把握產(chǎn)品以及其替代品在市場中的發(fā)展?fàn)顩r，用帕累托改進法對營銷的“質(zhì)”進行考核，為客戶提供增值服務(wù)，其中包括解決方案，企業(yè)針對自身營銷的績效所設(shè)計的考核方案適用于一些特殊客戶或者特大客戶，因此，企業(yè)在制定考核方案時，應(yīng)該以項目為考核單位，按照企業(yè)自身的市場營銷戰(zhàn)略恰當(dāng)分配考核權(quán)重。

（三）制定公正有效的激勵政策，提高員工工作的熱情

企業(yè)的發(fā)展離不開人才，在企業(yè)資源中，人才是較為重要的一個。因此，企業(yè)應(yīng)該制定一些公正有效的激勵政策，激勵政策的好壞直接影響到績效的好壞。良好的激勵政策能夠提高績效水平，人才得到激勵，才會愿意為企業(yè)發(fā)展竭盡全力，只有人才愿意留下來，企業(yè)才能提高競爭力。

四、結(jié)語

從財務(wù)的角度來看，衡量銷售績效指標(biāo)科學(xué)與否，應(yīng)看其是否考慮全面，是否將價格、規(guī)模等因素考慮在內(nèi)，從銷售的規(guī)模中可以看出企業(yè)的營銷能力，從銷售的價格可以看出企業(yè)營銷的質(zhì)量與水平。企業(yè)如果規(guī)模較小，產(chǎn)品卻售價高昂，這是一種極端的表現(xiàn)，反之亦然，這難以與企業(yè)經(jīng)營的核心目標(biāo)保持一致。整體上來看，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的考核方案，都不算是好的考核方案，要向企業(yè)營銷與工廠在發(fā)展過程中保持一致的經(jīng)營目標(biāo)，應(yīng)該將營銷管理層的績效考核與產(chǎn)品銷售毛利水平聯(lián)系起來，這有利于企業(yè)控制產(chǎn)品的銷售毛利，提升企業(yè)產(chǎn)品營銷的水平與質(zhì)量。

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篇5

關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)；績效考核；改進

中國的教育培訓(xùn)業(yè)尚處于起步階段，教育培訓(xùn)機構(gòu)已有過萬家。目前全國品牌化的教育機構(gòu)像新東方、學(xué)大教育、華圖教育、安博教育、環(huán)球雅思等教育培訓(xùn)機構(gòu)占據(jù)語言類、課外輔導(dǎo)、職業(yè)教育等行業(yè)領(lǐng)頭地位。這些領(lǐng)軍企業(yè)在近年來通過加盟、直營分校等形式在2-5年內(nèi)實現(xiàn)了初級市場全面覆蓋。占領(lǐng)了中國教育培訓(xùn)類企業(yè)的超過60%的市場份額。

一方面我們看到教育培訓(xùn)企業(yè)飛速發(fā)展，但我們也清楚的認(rèn)識到教育培訓(xùn)企業(yè)仍屬于勞動密集型服務(wù)行業(yè)，企業(yè)員工知識層次及素質(zhì)涵養(yǎng)高于服務(wù)業(yè)平均水平，因此對于企業(yè)的員工管理難度高于一般服務(wù)行業(yè)。在員工管理中，績效考核是這些企業(yè)采用的員工薪酬與工作目標(biāo)掛鉤的最直接手段。

一、現(xiàn)有績效考核方案存在的問題

績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。教育培訓(xùn)企業(yè)是一種特殊的服務(wù)行業(yè)，而國內(nèi)企業(yè)多借鑒國外企業(yè)管理經(jīng)驗，并未找到一種適合教育培訓(xùn)企業(yè)的績效管理模式，現(xiàn)行企業(yè)績效管理過程中也存在著諸多問題。

1、部分企業(yè)基層員工考核流于形式

績效考核是一門管理工具，是對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)，因此對于基層管理者來說非常重要。但走訪部分教育培訓(xùn)企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，部分部門對于基層員工的績效考核流于形式，沒有完整的績效考核方案，或是到月末需要給人力部門提交月度績效考核結(jié)果時才開始績效考核過程，而目的也僅僅是為了為員工發(fā)放工資?？己说倪^程存在諸多不科學(xué)不合理的現(xiàn)象，如績效打分表內(nèi)容簡單，分值分配不合理，考核過程簡單粗暴，僅憑領(lǐng)導(dǎo)印象評分后強制分布，結(jié)果不能充分利用起來，耗費大量的時間和精力。完全沒有發(fā)揮績效考核的真正作用。

2、績效指標(biāo)設(shè)計存在一定的不合理性

對于基層員工的績效指標(biāo)設(shè)計中相對較為簡單，大致分為兩部分，一個是可量化工作任務(wù)，如收入、成本、時間、數(shù)量、錯誤率、出勤率等等數(shù)學(xué)方法進行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規(guī)范、工作態(tài)度、臨時工作任務(wù)等，這些可以通過評分、評價或考勤考核等方式體現(xiàn)。績效考核應(yīng)該根據(jù)員工工作內(nèi)容及工作目標(biāo)設(shè)定合理的考核項及考核權(quán)重，否則則直接影響考核結(jié)果。

在部分培訓(xùn)企業(yè)中，由于企業(yè)增幅過快管理人員并未重視員工績效考核工作，中層的績效考核為上一級領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)責(zé)任書的細(xì)則分拆組成，評價標(biāo)準(zhǔn)及分值設(shè)定直接參考上級領(lǐng)導(dǎo)的考核方案，這就產(chǎn)生了中層工作重點不清晰，考核指標(biāo)缺乏針對性。如某企業(yè)中，教務(wù)人員主要工作為合理調(diào)配優(yōu)化師資隊伍，保障班次師資數(shù)量、質(zhì)量及教學(xué)效果。因此該員工績效考核設(shè)定應(yīng)以師資調(diào)配滿足率、調(diào)配成本、及教學(xué)事故等幾方面進行考核，但在該企業(yè)中，教務(wù)人員績效考核中占分最高的考核項是月度營業(yè)收入，此項考核顯然存在較大不合理。

3、績效考核周期的設(shè)置不盡合理

績效考核的周期是指多長時間進行一次考核。在企業(yè)中，不同工作性質(zhì)、不同職位級別，考核周期應(yīng)該是存在一定差異的。一般而言對于經(jīng)理級以下員工按照每月制定任務(wù)開展考核是較為合理的；但經(jīng)理級仍然為公司的業(yè)務(wù)管理者，直接面對公司的業(yè)務(wù)，因此對于二級部門經(jīng)理仍然需要按照月度進行績效考核；而對于總監(jiān)級年度考核時間間隔過大，對于日常管理中或決策中出現(xiàn)的偏差不能及時調(diào)整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級或其他一級部門負(fù)責(zé)人有必要將績效考核周期應(yīng)為季度或半年度。在某中小學(xué)教育培訓(xùn)企業(yè)中，自總經(jīng)理至員工均采用月度考核方式進行績效考核，帶來諸多弊端，如浪費過多人力精力組織考核；不能明確各職位級別之間的工作重點；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門對于考核采用輪差制，失去了績效考核的設(shè)置意義。

4、缺乏有效的績效輔導(dǎo)，未引發(fā)員工的重視

績效考核直接影響到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)情況，是對整個企業(yè)的目標(biāo)進行精細(xì)化拆分，賦予每個員工對應(yīng)的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)。對于基層員工來說，績效考核明確并總結(jié)了員工的每項工作內(nèi)容，確定了工作重點，而輔導(dǎo)則有助于幫助員工總結(jié)本月工作開展完成情況，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和隱患，為下個月制定工作的計劃和目標(biāo)；員工在績效考核中實現(xiàn)了經(jīng)濟方面的增長也獲得了企業(yè)對員工的認(rèn)可，更能夠激發(fā)員工工作積極性，管理者從而更好的實現(xiàn)管理目標(biāo)，因此績效是需要企業(yè)中每一個參與者重視并認(rèn)真完成的。但是目前在多數(shù)的中型教育培訓(xùn)企業(yè)中，績效輔導(dǎo)工作在部門中均沒有有效的開展，員工和管理人員對于績效工作的重視程度不夠，因此也會產(chǎn)生上述幾方面問題。

二、如何對現(xiàn)有績效考核進行改進

1、設(shè)計建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案

績效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是根據(jù)實際工作情況來制定的，因此需要各個企業(yè)的人力資源部門在訂立標(biāo)準(zhǔn)時要對照各個部門工作崗位的工作內(nèi)容及工作量等真實數(shù)據(jù)，在經(jīng)營決策層的指導(dǎo)下對各個部門進行組織架構(gòu)及崗位職責(zé)、人員編制的梳理，掌握整個企業(yè)的人力整體數(shù)據(jù)。然后對崗位進行分類梳理，制定不同類型崗位的績效考核范本。對于基本考核指標(biāo)、考核權(quán)重、評分規(guī)則提前設(shè)定，制定合理的績效考核方案。同時，可以積極鼓勵員工參與討論、完善績效考核方案，并對員工積極開展績效考核輔導(dǎo)，使員工能夠重視績效考核，更好的完成工作。

除對績效考核指標(biāo)的優(yōu)化和調(diào)整外，對于績效考核的考核時間也應(yīng)該做出調(diào)整，對于操作層、執(zhí)行層員工，即經(jīng)理級及經(jīng)理級以下員工，應(yīng)按照月度開展績效考核，以提高執(zhí)行反饋速度；對于一級管理層、經(jīng)營層員工，即總監(jiān)及副總監(jiān)級員工，按照季度設(shè)定工作任務(wù)，開展季度日?？己?，年度360度考核；對于決策層按照年度進行360度考核。

在績效考核的設(shè)計過程中建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評價流程，制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，例如對產(chǎn)品管理崗位工作人員工作職責(zé)為課程銷售管理、課程銷售服務(wù)支持、產(chǎn)品市場推廣支持等工作，在績效考核中將此項內(nèi)容設(shè)定為主要考核事項，分別占30分、20分、20分，日?？记诩靶袨橐?guī)范20分，領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)占10分，并依據(jù)工作目標(biāo)設(shè)計評分標(biāo)準(zhǔn)。同樣，對于中層管理者依據(jù)主要工作職責(zé)及工作目標(biāo)制定針對性的目標(biāo)責(zé)任書，避免領(lǐng)導(dǎo)直接分派指標(biāo)的情況出現(xiàn)，讓中層管理者能夠有效的開展工作。

2、保障公平有效的績效考核過程及結(jié)果的反饋

考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位員工工作的長處和短處，以達(dá)到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的。最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此在完成了建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案后，需要做到兩個工作以提高績效考核的有效性。

績效考核中基層員工首先進行績效指標(biāo)自評分，然后領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)指標(biāo)打分，但起最終決定因素的仍然是領(lǐng)導(dǎo)評分。若部門領(lǐng)導(dǎo)評分較為隨意，未認(rèn)真評閱績效考核書，最終產(chǎn)生的評價分?jǐn)?shù)也較為隨意，難以保障績效考核的真實性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績效工資在收入中所占比例也比較低，績效考核最終反饋到薪資中時就變成了杯水車薪，對于員工缺乏有效的激勵，從而降低了績效考核對員工的正向激勵作用，因此在開展績效考核工作過程中，對于結(jié)果應(yīng)在多方面體現(xiàn)，考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。

建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務(wù)變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)А?/p>

3、建立績效考核輔導(dǎo)及申訴機制

由于教育培訓(xùn)類企業(yè)人員多，人員流動性較高，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，在快速發(fā)展過程中很多員工都是較新員工，對于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過考核反饋出個別員工不符合崗位要求。中層管理者通過日?？冃Э己税l(fā)現(xiàn)問題后要及時對員工開展輔導(dǎo)工作，一方面使員工重視績效考核評分，一方面幫助員工克服考核中反應(yīng)出的問題。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，績效考核制度歷經(jīng)多次改革變化，因此，在考核過程中難免存在不合理的個別問題，考核結(jié)果也會影響到員工的個人利益。因此公司應(yīng)建立完善的考核申述制度，解決考核結(jié)果不滿意，對考核標(biāo)準(zhǔn)運用不當(dāng)?shù)葐栴}。并做到堅持以事實為依據(jù)，對照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決員工所申訴的問題。使公司的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進，共同推動教育企業(yè)的業(yè)績及管理目標(biāo)實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]約翰M.伊萬切維奇，趙曙明，程德俊.人力資源管理[M].機械工業(yè)出版社，2010：198-215

篇6

一、公司簡介

W公司是我國東部沿海的一家大型制造企業(yè)，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領(lǐng)域的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是全球最具競爭力的P原材料制造商之一。單一行業(yè)，向全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展；經(jīng)營單位眾多，且分布在全世界各地；在環(huán)保、能源等諸多領(lǐng)域肩負(fù)社會責(zé)任這是W公司現(xiàn)存的幾大特點。

二、基于PDCA循環(huán)的績效管理

（一）績效計劃―P

1、“4+1”戰(zhàn)略績效管理方案

W公司一直沿用國際通用的平衡計分卡管理系統(tǒng)，并依據(jù)公司的實際經(jīng)營狀況于2014年制定和實施了“4+1”戰(zhàn)略績效管理方案。“4+1”戰(zhàn)略績效管理方案，具體是指4個季度和1份《年度經(jīng)營績效合同書》。W公司實施的是季度考核計劃，有關(guān)部門每季度都會依據(jù)相關(guān)指標(biāo)對部門、員工進行考核與跟蹤，并且在每季度都對考核指標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。此外，每年年初W公司都會根據(jù)對上一年度經(jīng)營目標(biāo)的完成情況和本年的總體目標(biāo)召開大會，由集團公司高管人員、各職能部門及分子公司主要負(fù)責(zé)人參與會議，并簽訂《年度經(jīng)營績效合同書》。在合同書中，對各部門及分子公司的全年目標(biāo)、考核指標(biāo)、完成時間、考核權(quán)重、考核辦法有明確的規(guī)定。

2、考核指標(biāo)的制定

一般理論認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計績效計劃時，應(yīng)該遵循重要性原則，對關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量進行控制，比如關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個這種規(guī)定。如不遵循重要性選擇，很可能會分散員工的注意力，導(dǎo)致其將精力不能集中在最關(guān)鍵的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實現(xiàn)上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點和方法。W公司對于關(guān)鍵指標(biāo)是不限數(shù)量的，一旦管理層發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)是重要的，就會在下一個季度加入到新的考核辦法中。

這樣不限量的指標(biāo)考核，自然是增加了指標(biāo)的數(shù)量，對此W公司只是將有些指標(biāo)作為觀察項，進行季度跟蹤，并不會加入到評分中。這樣做的原因主要是想對員工起到提醒的作用，使其認(rèn)識到各方面的重要性。W公司績效考核另一個突出的特點就是定量考核內(nèi)部各指標(biāo)不設(shè)權(quán)重而是實行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門指標(biāo)數(shù)量不同而造成的權(quán)重設(shè)置不科學(xué)；另一方面加分減分更加能夠起到激勵的作用。

（二）績效實施―D

績效管理的實施是一個非常重要的中間過程，只有加強對績效實現(xiàn)過程的管理與控制，才能保證績效計劃落到實處、取得實效，才能為績效考評、績效反饋和績效考評結(jié)果的運用提供客觀的決策依據(jù)和行動指南。

W公司在績效實施過程中有不斷溝通反饋的機制就是管理者“243”機制。管理者“243”機制要求部門總經(jīng)理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對一溝通1次，還要求部門總經(jīng)理每季度舉辦Coffee時間1次（Coffee時間：部門總經(jīng)理對員工在溝通中提出的問題有正式反饋，對每名下屬管理者的實施情況有評價）。只有將績效溝通列入考核辦法中，才能在績效實施過程中使上下級保持持續(xù)而順暢的溝通。

（三）績效評估―C

W公司經(jīng)過多年經(jīng)驗總結(jié)，在對部門考評過程中將部門劃分為經(jīng)營部門與職能部門兩類進行評估。早期所有部門放在一起進行考核與排名時，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的問題―經(jīng)營部門的指標(biāo)一般與銷售、生產(chǎn)有關(guān)，想要達(dá)標(biāo)甚至獲得加分就相對容易一些，因此經(jīng)營部門一般排在前面，而職能部門排名靠后。針對這種情況，W公司才采取了分類的方法，將經(jīng)營部門與職能部門分開進行考核，保障職能部門的積極性。

W公司的部門績效評估是由人力資源部發(fā)起，各部門執(zhí)行各自的季度經(jīng)營計劃，并總結(jié)季度計劃完成情況。在考核過程中，其他部門也會提供相應(yīng)的支持，比如財務(wù)部會對考核方案進行數(shù)據(jù)方面支持，HSE部會進行安全方面的考核等?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)定性考核部門的工作。最終由人力資源部匯總計算各部門的考核得分，領(lǐng)導(dǎo)小組對評估結(jié)果的審批通過之后，人力資源部將部門績效考核的結(jié)果予以公布，并將結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理等方面。

W公司的部門績效考核所涉及的指標(biāo)主要分為5大類。分別是財務(wù)指標(biāo)與重點工作，學(xué)習(xí)與成長，質(zhì)量，HSE和定性指標(biāo)。

（四）績效改進―A

績效改進是績效考核最終的閉合點，他的存在說明績效考核是一個不斷反饋不斷改進的過程。此外，績效改進也是績效考核的最終目的，通過考核發(fā)現(xiàn)的問題，對績效進行改進提升才能不斷推動企業(yè)發(fā)展。

W公司的考核結(jié)果主要應(yīng)用于利益分配、人員配置、員工培訓(xùn)、績效改進四個方面?？己私Y(jié)果出來之后，由人力資源部進行薪酬管理，將考評結(jié)果與績效目標(biāo)獎金掛鉤。、W公司認(rèn)為從員工的角度考慮，薪酬回報和晉升是員工最為關(guān)心的一個環(huán)節(jié)，將薪酬、晉升同績效掛鉤是以心理學(xué)的“強化理論”為基礎(chǔ)的，薪酬和職位晉升作為一種正向強化的方式，個人績效高的結(jié)果是有更高的薪酬，則員工會傾向于努力工作提高績效。另一方面，績效評價結(jié)果不僅能夠反映員工對現(xiàn)有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評價，因此還能提供對員工潛質(zhì)的評價，為員工的職業(yè)生涯管理提供重要依據(jù)，給予員工認(rèn)識自己、調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃的契機，使W公司更大程度發(fā)揮人才的效用。企業(yè)首先通過績效溝通，分析績效考核結(jié)果，找出績效中存在的問題；然后針對存在的問題，制定合理的績效改進方案，并確保其有效實施；在下一期的績效輔導(dǎo)過程中，落實已制定的績效改進方案。通過績效改進使得公司的績效管理呈現(xiàn)螺旋式上升的態(tài)勢，不斷糾錯，從而不斷提升，使公司的績效管理越來越有效。

篇7

關(guān)鍵詞：國有銀行;績效考核;全員評價;分類

管理績效考核是績效管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務(wù)質(zhì)量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業(yè)競爭日益激烈、銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內(nèi)容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構(gòu)建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構(gòu)建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內(nèi)分支機構(gòu)（部門）和各類員工，運用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，判斷其工作業(yè)績，并將考核結(jié)果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。

一、基礎(chǔ)概念績效管理

由美國管理學(xué)家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環(huán)節(jié)。其中，績效考核的結(jié)果是決定企業(yè)重大人動、員工所得回報的主要依據(jù)；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標(biāo)考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。

二、銀行業(yè)全面績效考核體系建設(shè)的意義

1.保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

全面績效考核體系通過有效的目標(biāo)分解和逐層落實，為銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。通過建立全面績效考核體系，能夠?qū)︺y行各分支行、各部門和每個員工在價值創(chuàng)造過程中的貢獻(xiàn)作出科學(xué)合理的評價，為資源分配提供合理的依據(jù)，進而提高價值創(chuàng)造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標(biāo)，并定期得到管理層績效考核結(jié)果的反饋，有利于員工了解自己的工作業(yè)績，是否得到了別人的認(rèn)可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結(jié)果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面績效考核體系的執(zhí)行過程中，管理者要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)來制定和分解目標(biāo)，這有助于提高目標(biāo)制定與分解的能力；管理者輔導(dǎo)員工提高績效，這有助于提高指導(dǎo)、激勵和監(jiān)控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國有銀行省分行全面績效考核體系

建設(shè)某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構(gòu)建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業(yè)績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設(shè)應(yīng)做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構(gòu)的經(jīng)營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。

（1）對機構(gòu)的績效考核針對分支行、內(nèi)設(shè)部門、特殊部門，建立針對性的經(jīng)營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現(xiàn)行的經(jīng)營管理績效考核辦法為主體框架，根據(jù)各層級的職能定位設(shè)置具體考核指標(biāo)、設(shè)定各維度的考核權(quán)重。對內(nèi)設(shè)部門的績效考核分別按省分行內(nèi)設(shè)部門、市分行內(nèi)設(shè)部門、縣支行內(nèi)設(shè)部門三個層級制定績效考核辦法；根據(jù)各部門承接所在行戰(zhàn)略和落實主要職責(zé)的原則選取和設(shè)置指標(biāo)。在指標(biāo)選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解。遵循承接全行戰(zhàn)略的原則，將部門績效指標(biāo)與全行績效指標(biāo)、員工績效指標(biāo)有效銜接，突出關(guān)鍵績效指標(biāo)。二是基于部門職責(zé)。部門績效考核指標(biāo)的選取和設(shè)置應(yīng)遵循落實部門主要職責(zé)的原則，突出本部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域。三是基于部門特點進行差異化指標(biāo)設(shè)計。根據(jù)部門職能定位、工作性質(zhì)及其與業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)聯(lián)程度，對部門進行差異化績效考核指標(biāo)設(shè)計。對特殊部門的績效考核應(yīng)該注意各級分支行的營業(yè)部既不同于分支行，也不同于內(nèi)設(shè)部門，應(yīng)考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應(yīng)制定單獨的績效考核辦法。

（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經(jīng)理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核?？蛻艚?jīng)理作為專門銷售銀行產(chǎn)品和服務(wù)的一類員工，制定專門的以營銷業(yè)績?yōu)橹饕笜?biāo)的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現(xiàn)場服務(wù)和支持的一類員工，制訂以服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量為主要指標(biāo)、營銷業(yè)績?yōu)榇我笜?biāo)的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現(xiàn)。崗位績效考核指標(biāo)包括工作量、服務(wù)質(zhì)量和營銷業(yè)績，并由歸屬部門負(fù)責(zé)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。其中，工作量主要考核柜員實際業(yè)務(wù)辦理數(shù)量，服務(wù)質(zhì)量主要考核柜員在日常工作中規(guī)章制度執(zhí)行情況，營銷業(yè)績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現(xiàn)考核指標(biāo)側(cè)重于柜員品行修養(yǎng)、能力水平、工作態(tài)度、合規(guī)自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業(yè)主管和本二級支行其他人員。根據(jù)柜員年度崗位績效和行為表現(xiàn)考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格和不合格四個等級?？己私Y(jié)果作為績效薪酬發(fā)放、星級晉升、崗位調(diào)整、評先推優(yōu)等的重要依據(jù)。銀行分行的管理類員工包括分支行行領(lǐng)導(dǎo)和各層級內(nèi)設(shè)部門的部門領(lǐng)導(dǎo)等，其崗位績效考核應(yīng)與所在機構(gòu)（部門）的經(jīng)營管理績效考核結(jié)果相聯(lián)系。

2.考核結(jié)果運用

（1）構(gòu)建全員評價體系

全員評價體系是指對管轄范圍內(nèi)包括高層管理者在內(nèi)的所有員工，在績效考核評價的基礎(chǔ)上結(jié)合其他評價指標(biāo)進行綜合評價的相關(guān)政策、制度和工作機制。將績效考核結(jié)果運用于員工評價，體現(xiàn)了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導(dǎo)向，引導(dǎo)員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。

（2）構(gòu)建分類管理體系

將員工的績效考核結(jié)果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術(shù)序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標(biāo)準(zhǔn)，其分類結(jié)果可用于員工晉升。若按柜員（服務(wù)支持類員工）、客戶經(jīng)理（產(chǎn)品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結(jié)果可運用于制訂不同的績效考核辦法?？偟膩碚f，將全面績效考核結(jié)果運用于全員評價和分類管理,構(gòu)建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協(xié)同，共同構(gòu)成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業(yè)的運營效率。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】KPI 課程顧問 考核體系

一、引言

面對升學(xué)、考試的壓力，我國教育培訓(xùn)行業(yè)正處在高速發(fā)展的階段，各類培訓(xùn)機構(gòu)之間的競爭異常激烈。為了爭取更多的生源，A公司作為一家成熟的教育培訓(xùn)機構(gòu)，其課程顧問亟待由服務(wù)型向銷售型轉(zhuǎn)型。工作定位的轉(zhuǎn)換必定伴隨著績效考核方式的轉(zhuǎn)變。本文以A公司為例，對其課程顧問的工作內(nèi)容進行充分了解，引入了KPI績效考核技術(shù)，提出了人才激勵體系問題的解決對策。

二、課程顧問的內(nèi)涵

（一）課程顧問的定義

課程顧問是培訓(xùn)機構(gòu)與客戶最先接觸的一線服務(wù)人員，為客戶提供專業(yè)的咨詢報名服務(wù)，挖掘客戶的需求，幫助其推薦合適的課程或制定個性化的學(xué)習(xí)方案，以達(dá)成課程銷售的目標(biāo)。

（二）課程顧問的職責(zé)范圍

負(fù)責(zé)課程的推廣并向顧客提供專業(yè)的課程體系講解；為客戶設(shè)計性化的課程體系， 并促成簽約；完成課程銷售任務(wù)，維護潛在客戶；幫助客戶完成學(xué)習(xí)目標(biāo)并與其建立良好的合作關(guān)系；定期參加會議和培訓(xùn)，完成銷售日報，合同修改等其他工作。

三、KPI績效評價內(nèi)涵

KPI的英文全稱是key performance index ，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是企業(yè)實施績效管理的基礎(chǔ)。KPI績效評價能把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)拆分為更具操作性的工作目標(biāo)，以此明確員工的職責(zé)，指導(dǎo)員工更好地完成工作。

四、建立KPI績效評價體系

（一）確定KPI績效考核指標(biāo)

確定績效考核指標(biāo)是A公司對課程顧問進行績效考核的基礎(chǔ)，指導(dǎo)著考核的重點和方向。從A公司的實際情況出發(fā)，確定對課程顧問的考核內(nèi)容為業(yè)績指標(biāo)，工作量，態(tài)度與表現(xiàn)，業(yè)務(wù)能力測試。

（二）建立KPI績效考核模型

課程顧問的主要工作是招生，引入KPI績效考核很大程度上也是為了提高A公司的招生業(yè)績，業(yè)績指標(biāo)占有最大的權(quán)重40%。業(yè)績指標(biāo)針對的是有效資源，在這些有效資源的背后，還有大量的咨詢、外呼工作并不能直接產(chǎn)生效益，卻占用了課程顧問相當(dāng)多的精力，這也是促成銷售必不可少的環(huán)節(jié)，因此，加入工作量指標(biāo)，對業(yè)績指標(biāo)進行補充，此項權(quán)重占20%。同時，作為教育培訓(xùn)行業(yè)，客戶體驗至關(guān)重要，由老客戶口碑介紹帶來新客戶是招生的重要來源之一，在態(tài)度與表現(xiàn)一項中，會主要參考客戶滿意度的反饋。最后，課程顧問專業(yè)素質(zhì)的提高離不開平時的學(xué)習(xí)與反復(fù)練習(xí)，定期會安排業(yè)務(wù)類考試，考試成績也計入績效考核，權(quán)重占20%（如表1所示）。

表1

五、KPI績效評價的應(yīng)用

采用上表建立的績效考核指標(biāo)，利用KPI績效評價法對課程顧問的績效情況進行全面分析考核。從A公司的發(fā)展現(xiàn)狀及運作成本角度考慮，對課程顧問進行季度考核，考核分?jǐn)?shù)W=A*40%+B*20%+C*20%+D*20%，其中W為考核總分.滿分為100分。A為業(yè)績指標(biāo)，B為工作量，C為態(tài)度與表現(xiàn)，D為業(yè)務(wù)能力測試。A、B、C、D滿分均為100分。

考核結(jié)束后，及時反饋考核結(jié)果，讓課程顧問了解自己在考核周期內(nèi)的業(yè)績情況，態(tài)度表現(xiàn)等與職位要求是否匹配。并根據(jù)KPI績效分值給予課程顧問不同檔位的績效獎金，從而激勵課程顧問努力提高自身績效水平。除此之外，考核結(jié)果也將作為課程顧問年終獎發(fā)放、加薪、升職的依據(jù)，并應(yīng)用到休假、培訓(xùn)、是否續(xù)聘等各個方面。

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[3]鄒一嘉.基于平衡計分卡的證券投資顧問績效評價研究―以ZX公司為例[D].浙江工業(yè)大學(xué)，2014.

篇9

企業(yè)有了經(jīng)營目標(biāo)，就要實施目標(biāo)管理。如果一家企業(yè)去年實現(xiàn)了5億銷售收入，今年確定銷售收入目標(biāo)是6.5億。完成6.5億元銷售收入與實現(xiàn)5億銷售收入的方法是不一樣的。目標(biāo)管理不是對目標(biāo)本身進行管理，而是靠目標(biāo)加強管理。加強管理的目的就是提升員工的執(zhí)行力。執(zhí)行力就是員工把計劃變成行動，把行動變成結(jié)果。員工有沒有把計劃變成行動，把行動變成結(jié)果？“考核評估”就是試金石！

如何正確理解“考核評估”呢？

我們不妨做一回“拆字先生”?！翱肌笔侵浮翱季怼?，即績效考核的方案設(shè)計。“核”是指核準(zhǔn)，即績效考核的數(shù)據(jù)收集?！霸u”是指“評分”，即績效考核的分?jǐn)?shù)計算?！肮馈笔侵浮肮纼r”，即如何讓績效考核與薪酬連接?？冃Ч芾淼某晒κ墙⒃谄髽I(yè)具有科學(xué)和完善的薪酬體系的基礎(chǔ)上。

首先要能正確領(lǐng)悟績效薪酬理念：薪酬水平是由崗位的價值決定的，績效工資是由工作是否干得好決定的。其次，要制定職等職級薪酬表，設(shè)定績效與薪酬對應(yīng)系數(shù)，用績效結(jié)果作為薪酬調(diào)整的依據(jù)?！胺彩秦暙I(xiàn)大的，還要給他更多；凡是沒有貢獻(xiàn)的，連他本來得到的，都要奪回來”。員工與公司雇傭關(guān)系是建立在“結(jié)果交換”基礎(chǔ)上，員工的收入按照階段性績效實施“梯級浮動”；基層人員加薪要“小步快跑”，崗位輪調(diào)時，工資按照“寬帶可變”原則，任什么職務(wù)就按照崗位的價值評估出薪酬水平。

企業(yè)在績效考核時有一個難題——考核不能量化。量化管理有3個重要的特征：數(shù)字化表述目標(biāo)、視覺化轉(zhuǎn)化任務(wù)和公式化計算結(jié)果。我們在長期績效管理實踐中總結(jié)了12種量化技術(shù)，可以將每一個考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)充分體現(xiàn)出來。

1.達(dá)標(biāo)率量化

按照完成任務(wù)后與事先期望事態(tài)發(fā)展水平進行比較的一種計量方法。通過計算，直接給出結(jié)果的分值，體現(xiàn)人們對于追求百分比的慣性思維。

2.分段賦值量化

按照完成任務(wù)事態(tài)發(fā)展的不同水平段進行評定，給予不同點值的一種計量方法。通過對應(yīng)區(qū)域直接找出結(jié)果的分值，體現(xiàn)行為動作在持續(xù)穩(wěn)定中增長的特性。

3.倒扣分量化

通過關(guān)鍵績效行為分析，事先設(shè)立檢查機制，對于沒有按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的行為采取倒扣分的一種考核方式。

4.進度量化

通過計算特定時間與行為之間的因果關(guān)系給出結(jié)果的分值。

5.順向標(biāo)準(zhǔn)差量化

鼓勵完成數(shù)量越多越好，把實際完成與事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)進行對比分析的一種計量方法。這種量化考核技術(shù)用在銷售人員應(yīng)收價格管理方面效果顯著。即使提成比例不變，業(yè)務(wù)人員心態(tài)也比較持穩(wěn)，領(lǐng)悟成交價的不同對公司貢獻(xiàn)不同的含義，強化業(yè)務(wù)人員對價格政策執(zhí)行的力度，而又能靈活應(yīng)對競爭格局。

6.反向標(biāo)準(zhǔn)差量化

鼓勵完成期限越短越好，把實際完成與事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)進行對比分析的一種計量方法。比如銷售部門，讓業(yè)務(wù)人員關(guān)注現(xiàn)金流對于經(jīng)營的影響，完整理解銷售行為。公司強調(diào)什么，就要檢查什么，業(yè)務(wù)人員就會重視什么？

7.概率量化

將表示完成任務(wù)中允許存在失敗概率從目標(biāo)值剔除的一種計量方法。用概率量化考核的KPI，其目標(biāo)值往往一次性確定好幾個考核周期的目標(biāo)值，而且目標(biāo)值越來越嚴(yán)格。通過排除可能發(fā)生的狀況給出結(jié)果的分值，體現(xiàn)“關(guān)鍵的少數(shù)制約多數(shù)”的20/80原理。引起人們對行為中“短缺元素”的重視。

8.強制百分比量化

在優(yōu)劣比例確認(rèn)的情況下，將完成任務(wù)中把不同個體強制排名次的一種計量方法。把定性的事情通過名次排定給出結(jié)果的分值，體現(xiàn)管理者“考核結(jié)果、管理過程”的思維，激發(fā)組織成員不甘落后、趕超先進的熱情。

9.過程統(tǒng)計量化

將完成任務(wù)中過程行為定義不同的分值的一種計量方法。比如，肯定了不同行為在銷售環(huán)節(jié)中不同的分值，增強了分派任務(wù)的靈活機動性與工作的協(xié)調(diào)性。參與工作的所有人員都統(tǒng)一了對工作標(biāo)準(zhǔn)的一致認(rèn)同。

10.余額控制量化

余額控制量化是將總的工作量進行分解，考核規(guī)定時間內(nèi)剩余工作量的一種計量方法。使難以量化的工作得以分解量化，讓員工更加明確自己的工作目標(biāo)，讓員工在具體工作中看到自己的差距和成就。

學(xué)習(xí)掌握10個量化技術(shù)，我們堅信天下沒有什么不可以以量化的考核！

如何制定高層管理人員年度考核方案

為明確高層崗位的年度工作的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，規(guī)范公司的授權(quán)經(jīng)營體系，切實推行目標(biāo)管理運作體系，發(fā)揮公司高管的積極性和主動性，樹立業(yè)績目標(biāo)意識，并約束、激勵全體員工實現(xiàn)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，強化管理責(zé)任，企業(yè)應(yīng)該組織高層管理干部與公司簽訂《年度目標(biāo)管理與績效考核責(zé)任書》。

目標(biāo)管理與績效考核的意義：體現(xiàn)公司經(jīng)營管理者的責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一?！柏?zé)”，即使命和職責(zé)；“權(quán)”，即負(fù)責(zé)任的范圍和程度；“利”，即利益機制。按照責(zé)、權(quán)、利對等的原則，目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定了雙方的責(zé)任與權(quán)利，一經(jīng)簽訂即對雙方具有約束力，雙方應(yīng)共同遵守。

考核規(guī)模及指標(biāo)權(quán)重怎么規(guī)定

KPI關(guān)鍵指標(biāo)庫有這么多指標(biāo)，月度考核時考多少比較合適？對考核規(guī)模的界定，我們可以遵循“5-7-9法則”。由于企業(yè)各層人員的定位和使命不一樣，考核的指標(biāo)的個數(shù)應(yīng)該有差異。高層做“明天”的事，工作重點側(cè)重于戰(zhàn)略規(guī)劃和管理創(chuàng)新，他們的考核指標(biāo)以“5”個為宜。高層的年度指標(biāo)一般是財務(wù)指標(biāo)，月度指標(biāo)應(yīng)該是為下屬掃除執(zhí)行障礙的工作計劃。中層做“今天”的事，工作的重點側(cè)重于階段性目標(biāo)的達(dá)成，他們的考核指標(biāo)以“7”個為宜。中層的考核指標(biāo)重點在于客戶滿意度和內(nèi)部運營流程的改善?；鶎幼觥白蛱臁钡氖拢ぷ髦攸c側(cè)重于簡單的事情重復(fù)去做，練到極致后把“重復(fù)做的事情”變成絕招?；鶎拥目己酥笜?biāo)以“9”為宜，考核指標(biāo)重點在于個人作業(yè)效率、協(xié)作精神、服務(wù)水平和勝任能力等。

考核指標(biāo)的權(quán)重定多少分?jǐn)?shù)比較合適？

權(quán)重即是在百分制考核中每個項目指標(biāo)所占的比重。權(quán)重的界定關(guān)乎KPI指標(biāo)的戰(zhàn)略地位，同時影響考核結(jié)果。我們可以把權(quán)重用“5級權(quán)重制”來界定，最高級別為5級25分，最低級為1級5分，其它則為4級20分、3級15分、2級10分。

5級25分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：直接影響公司利潤的績效行為，能用量化公式直接計算出來的KPI，如銷售收入或者成本降低等。

4級20分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：直接影響公司資產(chǎn)使用效率的績效行為，能用量化公式直接計算出來的KPI，如固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)和應(yīng)收賬款周期天數(shù)等。

3級15分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：流程性的考核項目，往往是在一連串的績效行為中的一環(huán)節(jié)。如采購一次性合格率、預(yù)算控制的達(dá)成率等。

2級10分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：定性的考核項目，通過轉(zhuǎn)化量化才能計算得分。如部門協(xié)作精神等。

1級5分的權(quán)重考核指標(biāo)是指：最低級別的考核指標(biāo)，考核項目屬于階段性，并非每個階段都常設(shè)。如行政經(jīng)理“年終總結(jié)表彰大會的組織”等。

如何進行績效數(shù)據(jù)收集

為了能使企業(yè)績效管理工作高效運作，一般來說，有一定規(guī)模的企業(yè)要設(shè)“績效專員”專司績效管理包括數(shù)據(jù)收集的工作?？冃T有“歸口”、“核實”和“運籌”三項基本職能?！皻w口”的職能即目標(biāo)值下達(dá)，完成值填報；“核實”的職能即數(shù)據(jù)收集與確認(rèn)，計算得分與確認(rèn)；“運籌”的職能即績效計劃下達(dá)，考核結(jié)果統(tǒng)計，績效面談籌劃。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析、核算本身就是很多部門的基本職能，關(guān)鍵是績效專員對他們的工作提出要求。績效專員月初以文件形式向各部門告知“本月需要提交對其他部門的數(shù)據(jù)表單”。如果是總經(jīng)理做評估人，績效專員要特別強調(diào)職能部門提供對應(yīng)KPI指標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù)提供。

“滿城貼告示，還有人不識字”，績效專員要把數(shù)據(jù)收集工作做得扎實，要反復(fù)以各種形式提醒考核部門及時提供績效結(jié)果，比如績效專員在公告欄上多次以“告示貼”方式提醒數(shù)據(jù)提供部門。

篇10

關(guān)鍵詞　績效考核　人力資源管理　考核機制　對策

一、中小型企業(yè)績效考核存在的主要問題

1、沒有意識到職務(wù)分析的重要性在很多中小型企業(yè)中的作用，職務(wù)分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。沒有意識到職務(wù)分析的重要性，就不可能確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，　哪些類型的人適合從事這項工作。某汽車制造公司，　他們培訓(xùn)部原來計劃招聘一個大學(xué)本科畢業(yè)的工程師做培訓(xùn)實施的職位，　結(jié)果這位工程師做得一塌糊涂。通常在沒有明確的職務(wù)分析的情況下，　績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)地設(shè)計，　考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

2、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)許多中小型企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，　一是缺乏明確的工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)。沒有績效評價標(biāo)準(zhǔn)，　只能憑主管人員的主觀的印象或感覺，　這就很難得到客觀的工作績效評價結(jié)果，　二是工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強。三是工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差。如市場銷售人員的考核指標(biāo)僅限于當(dāng)季銷售總額、回款率，　而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標(biāo)

3、績效考核的執(zhí)行者選擇失誤績效考核的執(zhí)行者，　最常見的就是每一員工的直接上級向其分配工作任務(wù)并監(jiān)督、指導(dǎo)員工的工作。因此也是最經(jīng)常來執(zhí)行考核的人。但由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，　在信息不對稱的情況下，　單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。比如，　作為銷售人員，　他的上級一般只能夠了解他的銷售額，　他的回款情況，　以及一些對他工作的印象，　而這些印象是否正確也很難說?？冃Э己说膱?zhí)行者選擇失誤的另一種情況是一個員工有多個績效考核執(zhí)行者給其評價，　造成分工不清。

4、績效考核沒有反饋一種情況是根本沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，　在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對。但我國大部分中小型企業(yè)由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，　從事的考核工作成為走過場，　沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進工作。

二、適合中小企業(yè)的績效考核的對策

（一）實現(xiàn)績效考核的人性化、靈活性

由于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機會較多，考核的公平性對員工的績效、組織行為、工作滿意度等起著積極的作用，面對其他一些負(fù)面行為則會起到抑制作用。因此，在績效考核過程中，可以較多的采用人性化的解決辦法，應(yīng)做到全員的考核，不能只考核基層員工，還需對高層員工進行考核，以達(dá)到公平、公正的人性化考核。中小型企業(yè)的業(yè)績考核要體現(xiàn)出靈活性。特別是在有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效考核指標(biāo)設(shè)計的時候，需要體現(xiàn)靈活性。中小型企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細(xì)致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。

（二）實現(xiàn)績效考核向績效管理、績效激勵的轉(zhuǎn)變

績效管理強調(diào)組織目標(biāo)的傳遞和實現(xiàn)，強調(diào)過程中與員工的充分溝通，以及組織整體績效的持續(xù)改善。在績效考核方面，可以說是Y　理論和人本思想的結(jié)合與體現(xiàn)。中小軟件企業(yè)員工既然更符合Y　理論，在管理中應(yīng)該以人為本，那么對他們的個體績效考核也就不能停留在單純的控制、監(jiān)督的層次上。從管理者來說，尤其是企業(yè)的高層管理者，不能只把績效考核當(dāng)作一個簡單的一次性的工作來策劃和實施，而應(yīng)把其當(dāng)作一個不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個企業(yè)的員工行為圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開，通過績效激勵，以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。管理者在日常的考核中重點關(guān)注的是績效的持續(xù)改進，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報酬和認(rèn)可。

（三）必須關(guān)注規(guī)范性和可操作性

理想的績效考核模式要應(yīng)用到中國中小企業(yè)中，需要根據(jù)實際情況在前期進行充分融合，才可能發(fā)揮先進管理方法的優(yōu)勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內(nèi)涵不是很深厚、基礎(chǔ)管理薄弱的企業(yè)去做這樣一項整體協(xié)調(diào)性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。中小型企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細(xì)致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。中小型企業(yè)績效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。所以要掌握績效考核的內(nèi)涵和精髓，還要跳出標(biāo)準(zhǔn)范本的圈子，把提高企業(yè)整體績效水平作為最終目標(biāo)，不斷在實踐中總結(jié)新的方法和思路。

（四）將績效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來

企業(yè)績效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當(dāng)緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當(dāng)緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。最后，績效管理實施的效果好壞體現(xiàn)的是企業(yè)的一種精神?！肮苁驴坑媱?，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線管理者的管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)力，總經(jīng)理的執(zhí)著、干部的堅持、員工的理解是任何公司績效考核管理能否真正起到應(yīng)有效果的關(guān)鍵。

（作者單位：新疆財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院）

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