導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇銀行崗位績(jī)效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；平衡記分卡；績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：F830.33　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1000-176x(2010)04-0076-04

一、引　言

隨著我國(guó)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)考核的理念和方法正在發(fā)生著前所未有的變革，績(jī)效考核在保持商業(yè)銀行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績(jī)效考核機(jī)制、優(yōu)化績(jī)效考核方法已成為我國(guó)商業(yè)銀行亟待解決的問題。20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計(jì)分卡”

(Bal.anted Score Card，簡(jiǎn)稱BSC)打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量績(jī)效的方法，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等4個(gè)維度對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效衡量，形成了一套新的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核系統(tǒng)。其顯著特點(diǎn)是將銀行的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與銀行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，通過具體的目標(biāo)和指標(biāo)把銀行的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為員工的自覺行動(dòng)，其核心理念是：只有“根深”(學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力強(qiáng))、“枝壯”(內(nèi)部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財(cái)務(wù)效益高)。這一核心理念對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核具有積極的借鑒價(jià)值。

二、基于平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績(jī)效考核的設(shè)計(jì)

平衡計(jì)分卡績(jī)效考核在整個(gè)商業(yè)銀行考核中居于核心地位。本文在總結(jié)了我國(guó)商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化和完善。

1.平衡計(jì)分卡績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的構(gòu)想

商業(yè)銀行在平衡計(jì)分卡績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)實(shí)行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內(nèi)的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系。其中，銀行分行卡對(duì)應(yīng)分行整體績(jī)效評(píng)價(jià)，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核在兩大條線的進(jìn)一步細(xì)化。一般地，平衡計(jì)分卡績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的構(gòu)想應(yīng)具體體現(xiàn)以下3個(gè)方面：首先，商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核在各項(xiàng)指標(biāo)(如對(duì)私存款指標(biāo)、個(gè)貸指標(biāo)、VIP客戶數(shù)及中間業(yè)務(wù)收入等指標(biāo))的設(shè)計(jì)上應(yīng)根據(jù)銀行特色建設(shè)、業(yè)務(wù)整合情況和歷史原因進(jìn)行綜合考慮，突出規(guī)模發(fā)展和特色發(fā)展，注重平衡發(fā)展。其次，銀行在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要突出客戶基礎(chǔ)指標(biāo)、減少績(jī)效考核均衡指標(biāo)、同時(shí)促進(jìn)業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益等規(guī)模指標(biāo)與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、客戶基礎(chǔ)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)控制等均衡指標(biāo)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)分行與總行卡指標(biāo)對(duì)口銜接。在平衡計(jì)分卡績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用方面，應(yīng)堅(jiān)持以利潤(rùn)為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略執(zhí)行效果為調(diào)節(jié)的應(yīng)用策略，并補(bǔ)充市場(chǎng)占比調(diào)節(jié)系數(shù)，突出擴(kuò)大市場(chǎng)份額的要求。最后，銀行各個(gè)管理部門的平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)要考慮各部門之間共性、個(gè)性工作，重點(diǎn)突出總行卡分管專業(yè)指標(biāo)、部門重心工作、基礎(chǔ)項(xiàng)目推進(jìn)、定期反饋等主要指標(biāo)。

2.確定平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的關(guān)鍵因素

一般來說，根據(jù)銀行的具體實(shí)際，平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的關(guān)鍵因素不超過8個(gè)，同時(shí)必須兼顧銀行的多個(gè)層面，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)層面取得平衡。對(duì)商業(yè)銀行而言，80％的工作任務(wù)的完成情況是由20％的關(guān)鍵行為完成的。因此，應(yīng)當(dāng)抓住20％的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量。在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選取中，應(yīng)該結(jié)合部門目標(biāo)和崗位特征，全面分析和判斷指標(biāo)是否是“部門成功關(guān)鍵”或“崗位成功關(guān)鍵”，從而選取適當(dāng)?shù)?a href="http://www.eimio.cn/haowen/133562.html" target="_blank">績(jī)效考核指標(biāo)。因此，銀行在確定平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的指標(biāo)體系時(shí)，必須要有針對(duì)性，要瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)，找出平衡計(jì)分卡績(jī)效考核關(guān)鍵因素。

3.平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

國(guó)外對(duì)于商業(yè)銀行績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀(jì)30年代國(guó)外銀行就確立了績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。20世紀(jì)80年代以后，理論界和實(shí)務(wù)界愈來愈認(rèn)識(shí)到商業(yè)銀行原有的以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內(nèi)部程序管理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等無(wú)形資產(chǎn)方面的因素，銀行績(jī)效考核指標(biāo)受到越來越多的非財(cái)務(wù)因素的影響。由此可見，只有處理好非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有選擇性地將客戶管理、內(nèi)部程序及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等方面的因素融人績(jī)效考核指標(biāo)體系，商業(yè)銀行績(jī)效考核體系才是完善的。

本文依據(jù)平衡計(jì)分卡的基本原則，充分考慮商業(yè)銀行自身經(jīng)營(yíng)的獨(dú)特之處，在明確各層面戰(zhàn)略目標(biāo)之下，盡量保持商業(yè)銀行原有財(cái)務(wù)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)層面，設(shè)計(jì)了基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)體系(如表1所示)。首先，財(cái)務(wù)層面。商業(yè)銀行績(jī)效考核財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)以利潤(rùn)穩(wěn)定增長(zhǎng)和不良貸款監(jiān)管達(dá)標(biāo)為戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置經(jīng)濟(jì)增加值、非利息收入等指標(biāo)。其中凈資產(chǎn)收益率是評(píng)價(jià)營(yíng)運(yùn)資金及其積累獲取報(bào)酬水平的指標(biāo)，通過對(duì)該指標(biāo)的綜合對(duì)比分析，可以看出銀行獲利能力在同業(yè)中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業(yè)銀行是一個(gè)真正以客戶為導(dǎo)向的行業(yè)，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核客戶層面的指標(biāo)體系時(shí)，可設(shè)置獲取目標(biāo)客戶數(shù)、客戶關(guān)注度指標(biāo)。但是，績(jī)效考核客戶層面的指標(biāo)體系也有其局限性，比如客戶關(guān)注度、客戶滿意度的評(píng)價(jià)是客戶的主觀態(tài)度而不是其客觀行動(dòng)，因此還需要與客戶保持率等指標(biāo)相結(jié)合。再次，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。業(yè)務(wù)流程是直接或間接為客戶提供服務(wù)的一系列相關(guān)邏輯活動(dòng)的有序集合，推進(jìn)流程效率提高和案件發(fā)生最小化應(yīng)為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)銀行各單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)、產(chǎn)品和部門的不同，商業(yè)銀行在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的績(jī)效考核可以設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新、合規(guī)經(jīng)營(yíng)等指標(biāo)。最后，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。對(duì)于商業(yè)銀行來說，其學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的績(jī)效考核應(yīng)該是提高人力資源素質(zhì)，增強(qiáng)員工滿意度，使員工能成為訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)。本文設(shè)置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績(jī)效考核指標(biāo)。

4.平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定

確定合理、科學(xué)的指標(biāo)權(quán)重是商業(yè)銀行進(jìn)行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的重要前提。針對(duì)商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的特征，本文認(rèn)為商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重確定的方法可以將定性和定量識(shí)別方法結(jié)合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風(fēng)暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財(cái)務(wù)層面的各項(xiàng)指標(biāo)體現(xiàn)的是銀行的工作業(yè)績(jī)，所以相應(yīng)權(quán)重較高，財(cái)務(wù)層面的各項(xiàng)指標(biāo)可以占比

40％左右；而對(duì)于像員工流失率這樣的指標(biāo)，雖然在實(shí)際工作中對(duì)銀行未來的發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用，但是由于其可控性較低，在實(shí)際工作中銀行對(duì)其很難掌控，所以相應(yīng)的權(quán)重就比較低。針對(duì)銀行各個(gè)支行及不同部門的不同工作特性，各個(gè)層面指標(biāo)的權(quán)重也會(huì)有所不同，相應(yīng)的會(huì)各自有所側(cè)重，但是一般權(quán)重都不應(yīng)該超過30％，權(quán)重過高容易導(dǎo)致“抓大放小”對(duì)權(quán)重相對(duì)較小的指標(biāo)不予以關(guān)注，而且容易導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正；相反，權(quán)重的設(shè)置也不應(yīng)該太低。太低會(huì)使得考核的指標(biāo)缺少影響力而相關(guān)的部門不予以足夠的重視?？傊瑢?duì)于商業(yè)銀行而言，通過一段時(shí)間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點(diǎn)的指標(biāo)體系的權(quán)重的。

三、商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核時(shí)應(yīng)注意的問題

實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核是商業(yè)銀行追求精細(xì)化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計(jì)分卡的思想精髓的基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行在實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核時(shí)應(yīng)注意以下問題：

1.目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定必須因果相聯(lián)，科學(xué)合理

首先是下級(jí)行的平衡計(jì)分卡必須與上級(jí)行平衡計(jì)分卡銜接，各部室的平衡計(jì)分卡要與本行的平衡計(jì)分卡銜接，崗位客戶經(jīng)理或?qū)T的平衡計(jì)分卡與部門的平衡計(jì)分卡要銜接。其次是時(shí)間銜接。年度平衡計(jì)分卡的內(nèi)容分解到季度，季度平衡計(jì)分卡的內(nèi)容分解到月度。同時(shí)，為了避免銀行管理層在多項(xiàng)指標(biāo)中耗費(fèi)大量的精力，減少銀行在收集數(shù)據(jù)和監(jiān)督活動(dòng)中花費(fèi)的時(shí)間和資源，測(cè)評(píng)的指標(biāo)不應(yīng)過多，要堅(jiān)持精而不多，控制在20個(gè)以內(nèi)；明確而不模糊，能夠有效量化；關(guān)鍵而不空泛，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

2.突出戰(zhàn)略重點(diǎn)

設(shè)立商業(yè)銀行平衡計(jì)分卡績(jī)效考核不封頂指標(biāo)，對(duì)公為對(duì)公存款日均、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標(biāo)；對(duì)私為儲(chǔ)蓄存款日均、個(gè)貸時(shí)點(diǎn)、中間業(yè)務(wù)凈收入、有效客戶指標(biāo)，采用按絕對(duì)值超額完成數(shù)加分制。突出商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

3.注意溝通反饋

在商業(yè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效考核是一項(xiàng)需要管理層、各部門、各分支行、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人充分參與的工程，只有各個(gè)層次對(duì)銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認(rèn)同，才能保證平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施。因此，在執(zhí)行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團(tuán)隊(duì)和員工進(jìn)行溝通和反饋，才能有效地發(fā)揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會(huì)議等形式及時(shí)收集反饋意見，根據(jù)需要修正績(jī)效考核計(jì)分指標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核的方案和流程，相關(guān)部門同時(shí)根據(jù)溝通及反饋的意見不斷地對(duì)每個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行有效的監(jiān)測(cè)、評(píng)估和測(cè)算。

4.建立獎(jiǎng)懲制度

為了使平衡計(jì)分卡績(jī)效考核順利實(shí)施，真正將基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核結(jié)果利用起來，商業(yè)銀行需要在各部門及個(gè)人層次上將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業(yè)銀行的績(jī)效考核水平，在一定程度上體現(xiàn)平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的優(yōu)越性。

5.成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，專人負(fù)責(zé)

平衡計(jì)分卡是先進(jìn)的管理工具，科學(xué)又復(fù)雜，必須成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組和考核辦公室，其職責(zé)就是根據(jù)商業(yè)銀行每年的戰(zhàn)略目標(biāo)，按平衡計(jì)分卡的原理要求，對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行績(jī)效考核。同時(shí)，定期總結(jié)，尋找差距，提出解決問題的辦法，使績(jī)效考核成為一種持續(xù)的管理活動(dòng)。

篇2

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績(jī)效考核；人力資源管理

文章編號(hào)：1003―4625(2007)08―0037―03　中圖分類號(hào)：F832.33　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

績(jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，也是激勵(lì)約束機(jī)制得以有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。隨著金融體制改革的深入和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我國(guó)商業(yè)銀行開始積極探索建立科學(xué)有效、成熟和規(guī)范的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系，并開始注重對(duì)盈利能力、資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展能力進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。但當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核仍然存在諸多問題，如指標(biāo)體系不合理、指標(biāo)分解不夠細(xì)化、考核方法和考核結(jié)果的運(yùn)用也不科學(xué)等。因此，當(dāng)前需要對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核體系進(jìn)行再造，本文主要針對(duì)的是銀行中除高管層以外的其他員工績(jī)效考核體系的再造，主要從崗位分析與評(píng)價(jià)、組織構(gòu)架再造、管理會(huì)計(jì)應(yīng)用、技術(shù)支撐以及績(jī)效指標(biāo)的制定與分解幾個(gè)方面進(jìn)行研究。

一、績(jī)效考核體系再造的重要前提

(一)進(jìn)行崗位分析與評(píng)價(jià)

國(guó)外商業(yè)銀行結(jié)合本行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，建立了覆蓋每一位員工的工作目標(biāo)體系，通過崗位說明書的編制和崗位任職資格的確定，提出不同崗位的素質(zhì)要求，同時(shí)明確相應(yīng)崗位的主要業(yè)績(jī)量化指標(biāo)、工作職責(zé)與權(quán)利義務(wù)，并且力求使指標(biāo)可以量化，以便于考核，減少主觀的成分。但目前我國(guó)商業(yè)銀行沒有明確的崗位分析與評(píng)價(jià)，沒有明確某一個(gè)崗位在分行的地位與價(jià)值，以及崗位應(yīng)當(dāng)配備何等素質(zhì)的人員進(jìn)行工作。通過進(jìn)行細(xì)致的崗位分析與評(píng)價(jià)，衡量每個(gè)崗位對(duì)企業(yè)價(jià)值增值的貢獻(xiàn)度，并按照價(jià)值最大化原則，建立一套崗位等級(jí)體系是商業(yè)銀行績(jī)效考核管理的當(dāng)務(wù)之急。

崗位分析，又稱工作分析、職位分析。它是普遍而重要的人力資源管理技術(shù)，是人力資源管理中的最基礎(chǔ)性工作，是對(duì)其企業(yè)各個(gè)崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利、隸屬關(guān)系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔(dān)職務(wù)所需的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。崗位分析的具體操作步驟主要包括：第一，設(shè)計(jì)調(diào)查方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對(duì)象和方法。第二，根據(jù)調(diào)查方案，對(duì)各崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。第三，對(duì)崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入的分析，并初步整理出崗位說明書，這是崗位分析的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第四，對(duì)崗位分析的初步結(jié)果進(jìn)行反饋與修正，最后形成完整的崗位說明書。崗位說明書，也稱工作說明書或職務(wù)說明書，它是對(duì)崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內(nèi)容是崗位職責(zé)描述和任職資格要求兩部分。崗位職責(zé)描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。

崗位評(píng)價(jià)，也叫職位評(píng)估、職位評(píng)價(jià)。這是崗位工資設(shè)計(jì)過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步。它以崗位任務(wù)在整個(gè)工作中的相對(duì)重要程度的評(píng)估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在正常情況下對(duì)職工要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對(duì)照為依據(jù)，而不考慮個(gè)人的工作能力或在工作中的表現(xiàn)。它是對(duì)崗位價(jià)值的判斷，是對(duì)企業(yè)所設(shè)崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前通用的崗位評(píng)價(jià)方法主要有六種：崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、因素計(jì)點(diǎn)法、海氏評(píng)價(jià)法、美世國(guó)際職位評(píng)估法。以因素計(jì)點(diǎn)法為例介紹崗位評(píng)價(jià)，首先，在進(jìn)行崗位分析和編寫崗位說明書的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位進(jìn)行分類，如我們可將商業(yè)銀行的崗位劃分為以下崗位類別：決策類、管理類、專業(yè)類、支持類、營(yíng)銷類和操作類。其次，選擇一些固定詞或者詞組來代表一定的評(píng)價(jià)內(nèi)容，作為評(píng)價(jià)指標(biāo)及評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并且確認(rèn)一組評(píng)價(jià)指標(biāo)體系相對(duì)應(yīng)的權(quán)重。再次，確定每個(gè)崗位類別的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行排序，得到崗位的相對(duì)價(jià)值順序，并根據(jù)各個(gè)崗位的得分劃分崗位等級(jí)。

(二)組織構(gòu)架的再造

在現(xiàn)代銀行制度下，科學(xué)的組織構(gòu)架設(shè)置是維系銀行高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，是商業(yè)銀行建立科學(xué)合理的績(jī)效考核的前提和保障，也是商業(yè)銀行績(jī)效考核推進(jìn)的切入點(diǎn)。矩陣式的組織構(gòu)架既是我國(guó)商業(yè)銀行組織構(gòu)架再造的方向，也是我國(guó)商業(yè)銀行科學(xué)績(jī)效考核體系建立的重要前提。在當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行的總體管理水平和經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，應(yīng)該循序漸進(jìn)，逐步推動(dòng)矩陣式組織構(gòu)架的構(gòu)建：

首先，逐步推行戰(zhàn)略事業(yè)部制。戰(zhàn)略事業(yè)部制是矩陣式組織構(gòu)架的重要組成部分。我國(guó)商業(yè)銀行可以先在總行內(nèi)部分類設(shè)置一些如公司業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)等事業(yè)部。一些銀行也已經(jīng)開始了積極的試點(diǎn)工作。在此基礎(chǔ)上，再對(duì)分支機(jī)構(gòu)相應(yīng)部門實(shí)施垂直化管理，切實(shí)推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化和運(yùn)營(yíng)集中化。當(dāng)前的縱向?qū)蛹?jí)可以逐步簡(jiǎn)化為事業(yè)部總經(jīng)理――分行分管總經(jīng)理――支行經(jīng)理――客戶經(jīng)理，在此基礎(chǔ)上實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)的撤并，從而優(yōu)化機(jī)構(gòu)布局。

其次，對(duì)部分有條件的銀行，可以有選擇的開展流程化改革試點(diǎn)。在一些事業(yè)部制實(shí)施相對(duì)成熟的銀行，根據(jù)業(yè)務(wù)的相關(guān)性程度可以調(diào)整內(nèi)設(shè)的部門職責(zé)，進(jìn)行前、中、后臺(tái)的分設(shè)和銜接，有選擇的開展流程化改革試點(diǎn)。前臺(tái)――市場(chǎng)拓展系統(tǒng)，直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶，發(fā)掘培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)客戶，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的涵蓋公司和個(gè)人客戶經(jīng)理管理、理財(cái)、結(jié)算等全方位金融服務(wù)。――風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，主要職責(zé)是防范和控制可能出現(xiàn)的金融風(fēng)險(xiǎn)，涵蓋信貸、資產(chǎn)、授權(quán)授信、審計(jì)稽核和法律等業(yè)務(wù)。后臺(tái)――支持保障系統(tǒng)，重點(diǎn)為前臺(tái)和以及全行經(jīng)營(yíng)管理提供保障支持，涵蓋行政、人力資源、科技、研發(fā)和財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，建立業(yè)務(wù)協(xié)作的科學(xué)評(píng)價(jià)制度和獎(jiǎng)懲機(jī)制，在部門之間建立良好的協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制，強(qiáng)化業(yè)務(wù)間的協(xié)作關(guān)系。

再次，為全面構(gòu)建矩陣式組織構(gòu)架創(chuàng)造條件。一方面，鑒于矩陣式結(jié)構(gòu)管理對(duì)信息的收集與傳遞有較高的要求，因此銀行應(yīng)實(shí)現(xiàn)科技信息系統(tǒng)集中，建立良好的商業(yè)銀行數(shù)據(jù)中心和管理信息系統(tǒng)。另一方面，通過制定科學(xué)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使各業(yè)務(wù)部門的成本核算和利潤(rùn)分配做到公平、合理，有效的防范矩陣式管理可能帶來的管理責(zé)任不清的現(xiàn)象。此外，要營(yíng)造科技興行、效益興行的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念，擯棄傳統(tǒng)的存款立行的觀念，建立起以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的思想。在條件成熟后，商業(yè)銀行可以在全國(guó)范圍內(nèi)開展矩陣式組織構(gòu)架的統(tǒng)一建立。

(三)技術(shù)保障的完善

績(jī)效考核體系的建立和考核的進(jìn)行離不開一個(gè)全面的信息報(bào)告系統(tǒng)，為管理層和決策層提供及時(shí)、準(zhǔn)確、相關(guān)性強(qiáng)、高度集中并易于理解的信息，并且毫無(wú)遺漏地、及時(shí)地反映銀行所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)商業(yè)銀行要通過適應(yīng)性與適用性相結(jié)合的開發(fā)方式，建立一個(gè)全面完善的管理信息系統(tǒng)，成立管理信息中心，集中統(tǒng)一管理各類信息，打破信息資源管理上的分

割與局部壟斷狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)全行信息集中管理，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，資源共享，向銀行內(nèi)部各級(jí)管理人員提供有關(guān)價(jià)值管理方面的預(yù)測(cè)決策和控制考核等信息資料。管理信息系統(tǒng)提供的相關(guān)信息，一方面反映各部門、各業(yè)務(wù)活動(dòng)和各客戶的成本、收益情況：另一方面要根據(jù)各部門、各業(yè)務(wù)活動(dòng)和各客戶的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與計(jì)劃情況進(jìn)行比較，計(jì)劃與實(shí)際情況出現(xiàn)差異時(shí)，對(duì)部門、產(chǎn)品和客戶進(jìn)行有針對(duì)性的重點(diǎn)分析，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)銀行各分支機(jī)構(gòu)、各部門和員工業(yè)績(jī)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和評(píng)價(jià)。

二、績(jī)效考核指標(biāo)的科學(xué)制定與合理分解

(一)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一般流程

第一，確定戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期有著不同的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。確定戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的靈魂，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是圍繞如何保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)而展開的。

第二，運(yùn)用相關(guān)工具分析和確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點(diǎn)。為了平衡企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，使財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)更好的結(jié)合在一起，我們引入平衡計(jì)分卡工具，通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)確定財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并在此基礎(chǔ)上建立銀行的整體價(jià)值體系。

第三，設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的因素很多，但關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只衡量對(duì)經(jīng)營(yíng)成果具有重大影響的部分。根據(jù)已確定的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，初步定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并制定整個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制作流程，及統(tǒng)計(jì)人員的職責(zé)，設(shè)計(jì)各相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)報(bào)表格式。

第四，各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須符合SMART原則。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之后，需要從新回顧銀行的戰(zhàn)略計(jì)劃，對(duì)照SMART原則檢驗(yàn)績(jī)效指標(biāo)的有效性。之后，將指標(biāo)層層分解到各部門或者相關(guān)人員，并不斷溝通反饋，保證指標(biāo)分解后的有效性、可控性和指標(biāo)的可測(cè)性。

第五，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重。實(shí)施中要注意，一是分配權(quán)重要體現(xiàn)不同指標(biāo)的重要程度，反映管理上經(jīng)營(yíng)上的側(cè)重點(diǎn)，以發(fā)揮績(jī)效考核的導(dǎo)向作用。二是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重原則上一年一定。

(二)企業(yè)級(jí)績(jī)效計(jì)劃的具體制定

首先，以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，結(jié)合以EVA為核心的戰(zhàn)略管理工具，運(yùn)用價(jià)植樹分析法建立銀行企業(yè)級(jí)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的價(jià)值體系，并以此價(jià)值體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)照，分析并確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。

其次，在確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的基礎(chǔ)上，找出與之相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并根據(jù)重要程度分配指標(biāo)權(quán)重。一般來講，四個(gè)維度可以設(shè)計(jì)如下關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：

財(cái)務(wù)維度可以選擇：經(jīng)濟(jì)增加值、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、不良貸款降低率、收入成本率等指標(biāo)。

客戶維度可以選擇：市場(chǎng)占有率、新增對(duì)公存款賬戶數(shù)、新增個(gè)人VIP客戶數(shù)、客戶滿意度、百萬(wàn)元以上對(duì)公客戶流失數(shù)等。

內(nèi)部流程維度可以選擇：?jiǎn)喂P業(yè)務(wù)辦理時(shí)間、各種營(yíng)銷渠道的交易比例、服務(wù)差錯(cuò)率、客戶經(jīng)理與潛在客戶的接觸次數(shù)、百筆業(yè)務(wù)稽核差錯(cuò)率等。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度可以選擇：?jiǎn)T工滿意度、員工接受培訓(xùn)時(shí)間、員工收入水平增長(zhǎng)率等。

各維度的權(quán)重，根據(jù)不同銀行、不同發(fā)展戰(zhàn)略、不同時(shí)期有所不同。

再次，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)為百分制，對(duì)不同的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，要根據(jù)其指標(biāo)值明確相應(yīng)的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，等級(jí)統(tǒng)一分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四級(jí)，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)分值區(qū)間。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分值計(jì)算。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)加權(quán)總分=∑關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)得分。指標(biāo)權(quán)重。

(三)績(jī)效指標(biāo)的分解

企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定之后，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分解。以層級(jí)式組織構(gòu)架為主的銀行，進(jìn)行層級(jí)式的指標(biāo)分解；以事業(yè)部制組織構(gòu)架為主的，以指標(biāo)的縱向分解為主，橫向分解為輔。下一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的確立，是緊緊圍繞上一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何落實(shí)這一主題，在此基礎(chǔ)上形成環(huán)環(huán)相扣，因果相連的，金字塔式的整個(gè)銀行指標(biāo)體系。

具體來說，第一，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各支行(層級(jí)式)或部門(事業(yè)部制)的工作職責(zé)，制定部門職責(zé)說明書。對(duì)照銀行戰(zhàn)略和內(nèi)部規(guī)章制度重新梳理部門的工作職責(zé)，重點(diǎn)是澄清部門職責(zé)中不合理以及界定不清楚的領(lǐng)域，從而減少協(xié)調(diào)、溝通和決策過程中的不必要的障礙，以提高工作效率。第二，進(jìn)行本級(jí)或本部門績(jī)效考核指標(biāo)的具體設(shè)計(jì)。在確定本級(jí)或本部門經(jīng)營(yíng)職責(zé)的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)級(jí)或上一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，運(yùn)用價(jià)值樹分析法，確立本級(jí)或本部門的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，進(jìn)而，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，建立起如何落實(shí)企業(yè)級(jí)或上一級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的本級(jí)或本部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。

績(jī)效指標(biāo)分解的難點(diǎn)在于支持保障部門指標(biāo)的分解。支持保障部門不直接與市場(chǎng)和客戶接觸，而是服務(wù)一線分支機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)部門，同時(shí)兼有系統(tǒng)管理的職能。如辦公室、人力資源部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、信息技術(shù)部等部門。由于不直接創(chuàng)造利潤(rùn)，這類部門實(shí)施績(jī)效考核需要調(diào)整思路，從為內(nèi)部客戶服務(wù)的角度出發(fā)，逐項(xiàng)梳理工作流程，運(yùn)用價(jià)值樹分析，找出各部門的增值作業(yè)與非增值作業(yè)，對(duì)于增值作業(yè)，采取行動(dòng)盡可能提高運(yùn)作效率，對(duì)于非增值作業(yè)則減少或消除。在具體分析過程中，可以樹立“內(nèi)部客戶至上”的觀念，將分支機(jī)構(gòu)和前臺(tái)經(jīng)營(yíng)部門作為內(nèi)部客戶，把支持保障部門的日常工作進(jìn)行梳理和分類，找出與經(jīng)營(yíng)前臺(tái)相關(guān)，且能夠創(chuàng)造價(jià)值的職能作為增值作業(yè)，從中選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

(四)崗位績(jī)效考核目標(biāo)的制定

崗位績(jī)效考核目標(biāo)的制定是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的工作，其目的就是使機(jī)構(gòu)或部門的績(jī)效任務(wù)具體落實(shí)到每一個(gè)崗位的員工上，因此崗位的績(jī)效目標(biāo)必須因崗而設(shè)，涵蓋全行不同機(jī)構(gòu)、不同部門的所有崗位，從而使全行的績(jī)效考核建立在具體可行的基礎(chǔ)上。

崗位績(jī)效考核目標(biāo)制定的前提是機(jī)構(gòu)、部門的目標(biāo)要和全行的整體績(jī)效目標(biāo)之間形成明確、量化的分解關(guān)系以及建立權(quán)責(zé)明確的崗位關(guān)系，評(píng)定崗位等級(jí)，確定崗位評(píng)價(jià)系數(shù)，為崗位績(jī)效考核提供更具操作性的制度基礎(chǔ)。

以分支機(jī)構(gòu)的崗位KPI為例，從崗位性質(zhì)看支行的崗位一般包括管理崗位、經(jīng)辦崗位。為督促管理崗位人員完成機(jī)構(gòu)的績(jī)效指標(biāo)，管理崗位的KPI可以與機(jī)構(gòu)的KPl考核結(jié)合在一起，可以包括：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重與計(jì)算辦法與對(duì)支行的考核一致。支行經(jīng)辦崗位按工作的內(nèi)容劃分，一般包括技術(shù)性崗位和操作性崗位兩個(gè)類別。從事技術(shù)性業(yè)務(wù)的員工主要是支行的客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)支行的客戶關(guān)系管理、市場(chǎng)拓展等工作。從事操作性業(yè)務(wù)的員工主要包括柜員、綜合柜員等主要從事支行柜面服務(wù)工作的員工。下面以技術(shù)性業(yè)務(wù)崗位的KPI設(shè)計(jì)為例，進(jìn)行說明。

首先，在崗位KPI指標(biāo)的設(shè)定上，技術(shù)性業(yè)務(wù)崗位指標(biāo)體系可以包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)在設(shè)計(jì)上必須與該機(jī)構(gòu)的績(jī)效目標(biāo)保持一致，同時(shí)將經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)分解為便于計(jì)量的日均存款新增額、日均存款余額、日均貸款新增額、日均貸款余額、中間業(yè)務(wù)收入等。客戶指標(biāo)，可以包括新增對(duì)公存款賬戶數(shù)、新增個(gè)人VIP客戶數(shù)等。內(nèi)部流程指標(biāo)，可以包括客戶檔案信息的完整性、客戶經(jīng)理與潛在客戶的接觸次數(shù)等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的指標(biāo)可以包括客戶經(jīng)理接受培訓(xùn)的時(shí)間等。

由于基層行技術(shù)性崗位主要是面對(duì)市場(chǎng)和客戶，因此在四類指標(biāo)中，應(yīng)突出銀行價(jià)值最大化和客戶導(dǎo)向這兩個(gè)核心指導(dǎo)思想，加大財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)的權(quán)重。在實(shí)際指標(biāo)設(shè)計(jì)中，還可以根據(jù)客戶群的消費(fèi)偏好進(jìn)一步細(xì)分，確定不同的營(yíng)銷重點(diǎn)和KPI指標(biāo)。

篇3

關(guān)鍵詞：河南農(nóng)村信用社；平衡記分卡；績(jī)效考核

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

原標(biāo)題：基于平衡記分卡的金融機(jī)構(gòu)績(jī)效考核研究――以河南農(nóng)村信用社為例

收錄日期：2014年4月11日

本研究以河南農(nóng)村信用社為研究對(duì)象，在實(shí)地調(diào)查研究了解河南農(nóng)村信用社績(jī)效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)，運(yùn)用平衡記分卡績(jī)效考核的原理，同時(shí)借鑒和學(xué)習(xí)一些使用平衡記分卡進(jìn)行管理的企業(yè)的案例，對(duì)其績(jī)效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，為河南農(nóng)村信用社進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)提供有益的參考和借鑒。

一、平衡計(jì)分卡的含義和內(nèi)容

平衡記分卡是一種績(jī)效管理的新模式，應(yīng)用于部門的團(tuán)隊(duì)考核中。平衡記分卡不僅引入了衡量未來業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，更為重要的是平衡記分卡能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和執(zhí)行。平衡記分卡其最核心的理念是：將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來，管理者通過財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、市場(chǎng)和顧客、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)方面為代表的業(yè)績(jī)情況，同時(shí)將公司的戰(zhàn)略分解，得到適合組織中各個(gè)層次的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而將公司、事業(yè)部、職能層次戰(zhàn)略的展開并且進(jìn)行日常的經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)。平衡記分卡主要包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等方面。

二、河南省農(nóng)村信用社績(jī)效考核體系現(xiàn)狀分析

（一）河南農(nóng)村信用社現(xiàn)狀。農(nóng)村信用社是農(nóng)村金融的主力軍和聯(lián)系農(nóng)民最好的金融紐帶，是我國(guó)金融體系的重要組成部分。在如今銀行等金融行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境之下，績(jī)效考核是一種戰(zhàn)略管理的有效方式，深受各銀行及金融機(jī)構(gòu)的重視。河南農(nóng)村信用社在經(jīng)過體制的改革之后一直在不斷地努力尋找一種適合本企業(yè)的績(jī)效考核的方式，但是始終沒有能夠形成一套完整的績(jī)效考核方法?，F(xiàn)如今的績(jī)效考核主要是以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核為主。

績(jī)效考核應(yīng)該遵循客觀公正和公開開放兩大原則?？陀^公正是指績(jī)效考核指標(biāo)和內(nèi)容應(yīng)該盡量避免和減少個(gè)人的主管色彩，應(yīng)堅(jiān)持定性定量的方法。公開開放的原則是指全行各級(jí)管理層和員工共同認(rèn)同，共擔(dān)職責(zé)，從而提高考核的效率和信度。

（二）績(jī)效考核的內(nèi)容

第一，各個(gè)支行的績(jī)效考核。各個(gè)支行的績(jī)效考核是以人均創(chuàng)利、成本收入率、不良貸款率、人均存款等為目標(biāo)完成的情況作為參照，來進(jìn)行考核進(jìn)行等級(jí)的劃分。這四個(gè)指標(biāo)所占的比重分別為40%、20%、20%、20%，其中把人均創(chuàng)利這一目標(biāo)的完成情況作為考核的重點(diǎn)。

第二，一般員工的績(jī)效考核。一般員工的績(jī)效考核主要是從思想品德和工作態(tài)度以及工作能力和工作業(yè)績(jī)展開的。其中，思想品德占10分，工作態(tài)度占10分，工作能力考核占10分，工作業(yè)績(jī)的考核占70分。

第三，管理人員的績(jī)效考核。管理人員的績(jī)效考核主要是從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面展開的。這四個(gè)方面所占的比重分別是20%、20%、20%、40%。

河南農(nóng)村信用社采取季度和年度考核相結(jié)合的辦法，對(duì)管理人員和一般員工考核的具體流程為：績(jī)效管理部門向各小組人員發(fā)放考核表，各考核小組再組織人員進(jìn)行述職，根據(jù)其述職情況來填寫績(jī)效考核民主測(cè)評(píng)表，各小組匯總交回。

（三）績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用?？?jī)效考核結(jié)果是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、職務(wù)調(diào)整、級(jí)別和工資調(diào)整的重要依據(jù)。員工季度考核得分（30%），與員工半年度考核得分（占比30%），年度考核得分（占比40%），共同組成員工全年績(jī)效考核得分，這將作為員工年度績(jī)效工資計(jì)算的依據(jù)。

（四）績(jī)效反饋。有關(guān)部門將考核結(jié)果反饋給本人，若員工對(duì)考核結(jié)果有異議者，在三日內(nèi)向有關(guān)部門申請(qǐng)復(fù)核，有關(guān)部門及時(shí)提出復(fù)核意見，并通知申請(qǐng)復(fù)核人，對(duì)復(fù)核意見仍有異議的，可在三日內(nèi)向機(jī)關(guān)黨委提起申訴。

三、河南農(nóng)村信用社績(jī)效考核體系存在的問題及其分析

（一）河南農(nóng)村信用社績(jī)效考核體系存在的問題。河南農(nóng)村信用社現(xiàn)行的績(jī)效考核體系雖然大致能反映銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)員工也存在一定的激勵(lì)作用，有其合理之處但是該考核體系仍然存在許多的缺陷。

第一，考核目標(biāo)制定不明確?？?jī)效考核主要是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的，而目前河南農(nóng)村信用社的考核目標(biāo)重點(diǎn)不明確，其指標(biāo)不能緊密聯(lián)系銀行戰(zhàn)略目標(biāo)，不能很好地實(shí)現(xiàn)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

第二，考核指標(biāo)不夠科學(xué)。對(duì)管理人員僅從德、勤、能、績(jī)指標(biāo)來考核，指標(biāo)還是不夠細(xì)，主觀性很大，員工也沒有參與指標(biāo)的制定，只能接受。

第三，考核缺乏針對(duì)性。在河南農(nóng)村信用社的績(jī)效考核中對(duì)待不同部門使用同一張考核表，缺乏針對(duì)性和差異性，無(wú)法體現(xiàn)部門和崗位的差異性。

第四，制定的反饋機(jī)制不完善。員工僅僅知道自己的考核結(jié)果，并不清楚今后自己該怎么做，與領(lǐng)導(dǎo)的談話并沒有談到今后改進(jìn)的問題，大部分是訓(xùn)斥，缺乏及時(shí)的反饋溝通。

第五，對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用不夠?？己私Y(jié)果主要用于固定工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放，職位升降和崗位的調(diào)整并沒有與考核的結(jié)果進(jìn)行有效的聯(lián)系，績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)員工的激勵(lì)作用并沒有得到充分的發(fā)揮。

（二）原因分析。河南農(nóng)村信用社現(xiàn)行績(jī)效考核存在很多的問題，主要有以下幾方面的原因：

第一，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其重視程度不夠。信用社各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效考核沒有足夠的重視，通常認(rèn)為績(jī)效考核這項(xiàng)工作應(yīng)該有人力資源管理部門做。

第二，對(duì)自己戰(zhàn)略目標(biāo)的定位不夠清晰?？?jī)效考核主要是為了完成自身的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。信用社自身的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠清楚，致使部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)不夠清楚，其考核指標(biāo)的制定就不合理，考核結(jié)果的效果不夠明顯。

第三，員工不能真正了解考核的目的。員工不能理解績(jī)效考核的真正目的，認(rèn)為績(jī)效考核僅僅與工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放有關(guān)，他們往往只關(guān)心自己的利益，卻不考慮其他的方面。

四、基于平衡記分卡的河南農(nóng)村信用社績(jī)效考核設(shè)計(jì)

（一）引入平衡記分卡績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)基本思路。平衡記分卡作為績(jī)效考核的有效工具，應(yīng)充分與信用社的特點(diǎn)和情況結(jié)合起來，在實(shí)際操作的時(shí)候靈活運(yùn)用，真正發(fā)揮平衡記分卡的作用，應(yīng)做到從整體到局部，先設(shè)計(jì)銀行整體的記分卡，再設(shè)計(jì)各類人員的記分卡，其基本思路如下：

第一，首先應(yīng)進(jìn)行充分的調(diào)研，結(jié)合河南農(nóng)村信用社戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效考核辦法，設(shè)計(jì)信用社和各分社的平衡記分卡。

第二，分解信用社的平衡記分卡分解到各部門和個(gè)人，制定各部門和各類人員的平衡記分卡，使每個(gè)員工為了整體戰(zhàn)略目標(biāo)，努力的工作。

第三，應(yīng)該做到全體參與，反復(fù)的溝通。平衡記分卡涉及到各個(gè)方面，平衡記分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)施離不開企業(yè)全體員工的參與。

第四，對(duì)平衡記分卡的績(jī)效考核體系進(jìn)行具體實(shí)施和有效調(diào)控。在實(shí)施和有效調(diào)控中要不斷地修正和及時(shí)完善。

（二）河南農(nóng)村信用社績(jī)效考核戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和指標(biāo)的選擇。在引入平衡記分卡的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)時(shí)，我們首要的任務(wù)是明確河南農(nóng)村信用社的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)。河南農(nóng)村信用社在建立之初就確立了“以服務(wù)三農(nóng)、服務(wù)中小型企業(yè)”為市場(chǎng)定位，為把該社打造成農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而不斷努力。平衡記分卡指標(biāo)的選擇與確定要緊緊圍繞著河南農(nóng)村信用社的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第一，財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是反映經(jīng)營(yíng)成果。信用社要考慮價(jià)值創(chuàng)造也要考慮風(fēng)險(xiǎn)的控制，體現(xiàn)資本的價(jià)值，關(guān)注現(xiàn)已存在的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)其財(cái)務(wù)目標(biāo)可以從以下方面來衡量：創(chuàng)造股東價(jià)值類；增加收入類；風(fēng)險(xiǎn)管理類；成本管控類。

第二，客戶指標(biāo)?？蛻羰呛幽限r(nóng)村信用社生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，所以應(yīng)確立以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)管理理念?；谄胶庥浄挚▽用娴目蛻糁笜?biāo)主要包括市場(chǎng)份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度。

第三，內(nèi)部流程指標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)信用社的發(fā)展目標(biāo)而制定內(nèi)部流程指標(biāo)。這些指標(biāo)主要包括業(yè)務(wù)量、員工崗位履職情況?？梢杂脕砗饬科淙粘＝?jīng)營(yíng)時(shí)的安全性和有效性。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括優(yōu)質(zhì)客戶指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)等。

第四，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。河南農(nóng)村信用社學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面衡量指標(biāo)主要有以下幾個(gè)方面：吸引留存員工指標(biāo)、員工培訓(xùn)指標(biāo)、持續(xù)創(chuàng)新指標(biāo)等。

（三）各個(gè)層面平衡記分卡的樣式

1、整體平衡記分卡的設(shè)計(jì)。組織整體績(jī)效考核指標(biāo)主要有目標(biāo)類績(jī)效指標(biāo)和任務(wù)類績(jī)效考核指標(biāo)兩種。目標(biāo)類績(jī)效考核指標(biāo)主要包括組織資金、不良貸款清收、利息收入、中間業(yè)務(wù)收入、客戶營(yíng)銷等五個(gè)指標(biāo)，各個(gè)指標(biāo)所占的比重分別為30%、30%、20%、10%、10%。任務(wù)類指標(biāo)主要是根據(jù)其實(shí)際情況確定的不包括目標(biāo)績(jī)效以外的指標(biāo)，主要有行政、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、信貸管理、計(jì)算機(jī)管理、安全保衛(wèi)等五個(gè)指標(biāo)，其各自所占的比重為15%、20%、30%、15%、20%。

2、平衡記分卡的設(shè)計(jì)。河南農(nóng)村信用社的崗位復(fù)雜，我們可以將人員大體上可以分為三類：領(lǐng)導(dǎo)成員、經(jīng)營(yíng)崗位成員、管理和保障類崗位成員。這三類成員的考核指標(biāo)也是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)層面上來考核，因崗位不同，其指標(biāo)所占的比重不同。

（四）河南農(nóng)村信用社績(jī)效考核方案的實(shí)施和調(diào)控保障措施。實(shí)施和調(diào)控平衡計(jì)分卡，應(yīng)遵循“統(tǒng)一部署、循序漸進(jìn)、多方保障、監(jiān)控到位、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲”的原則和要求。

管理體系由組織績(jī)效管理和員工個(gè)人績(jī)效管理兩個(gè)方面構(gòu)成。組織績(jī)效管理的對(duì)象主要為河南農(nóng)村信用社；個(gè)人績(jī)效管理的對(duì)象主要為各個(gè)分社所有管理人員和員工。主要從以下幾個(gè)方面保障：（1）制度方面的保障；（2）組織及人員方面的保障；（3）技術(shù)方面的保障；（4）溝通方面的保障。

五、結(jié)論

本文也介紹了平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)涵和主要精髓，對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效考核引入平衡計(jì)分卡的必要性和可行性進(jìn)行了論證，在客觀評(píng)價(jià)河南農(nóng)村信用社現(xiàn)行績(jī)效考核辦法存在諸多問題的前提下，基于平衡計(jì)分卡原理設(shè)計(jì)了河南農(nóng)村信用社績(jī)效考核方案，并闡述了如何實(shí)施和調(diào)控。

本文得出的結(jié)論是：運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理設(shè)計(jì)商業(yè)銀行績(jī)效考核辦法是科學(xué)可行的，以平衡計(jì)分為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系是科學(xué)的，不僅拓展了平衡計(jì)分卡的理論探索空間，豐富了平衡計(jì)分卡與實(shí)踐相結(jié)合的內(nèi)涵，有一定的理論意義，同時(shí)也具有現(xiàn)實(shí)意義。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]楊美蓉.山西堯都農(nóng)村商業(yè)銀行績(jī)效考核體系研究.山西財(cái)經(jīng)大學(xué)，2012.

[2]加里.德斯勒.劉昕，吳雯芳等譯.人力資源部（第6版）.北京.中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999.

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《目標(biāo)責(zé)任書》

甲方：*****房地產(chǎn)開發(fā)有限公司都勻分公司 乙方： (身份證號(hào)碼: )

為提高分公司目標(biāo)達(dá)成效率，提高管理人員積極性，明確甲乙雙方勞動(dòng)關(guān)系，經(jīng)甲乙雙方友好協(xié)商，特簽訂本目標(biāo)協(xié)議書。 一、聘用崗位和時(shí)間

甲方聘用乙方擔(dān)任甲方都勻分公司營(yíng)銷部客服經(jīng)理職務(wù)，全面負(fù)責(zé)公司的營(yíng)銷部客服管理工作，聘任、考核時(shí)間為20XX 年X 月X 日至20XX 年X 月X 日，考核結(jié)束后，雙方根據(jù)實(shí)際情況，簽訂下年度《目標(biāo)責(zé)任書》。

二、乙方的主要崗位職責(zé)（具體職責(zé)見營(yíng)銷部客服經(jīng)理工作分析表）

1）根據(jù)分公司營(yíng)銷部年度計(jì)劃，于每年12月25日制定部門年度工作計(jì)劃及預(yù)算，每月25日前制訂出本部門的下月工作計(jì)劃及預(yù)算，報(bào)中心總監(jiān)審批后100%執(zhí)行。

2）每年于12月15日前梳理及修訂并完善客戶服務(wù)制度及服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)。

3）建立完善的客戶資料庫(kù)，督促下屬人員當(dāng)日下班前進(jìn)行客戶資料的更新及維護(hù)工作，并保證100%準(zhǔn)確。

4）根據(jù)銷售計(jì)劃做好銀行回款工作，保證產(chǎn)權(quán)備案辦理、銀行回款100%及時(shí)、準(zhǔn)確。 5）進(jìn)行客戶咨詢及對(duì)客戶投訴進(jìn)行處理，并做好記錄，保證及時(shí)解決相應(yīng)問題，客戶滿意率80%以上。

6）對(duì)客戶產(chǎn)權(quán)證進(jìn)行及時(shí)跟進(jìn)及辦理；相關(guān)人員出錯(cuò)率為零，投訴率為2%以下。 7）對(duì)客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，保證數(shù)據(jù)100%準(zhǔn)確。 8）協(xié)調(diào)銷售部門及其它部門做好交房入住工作，保證零延誤。 9）與銀行等相關(guān)部門保持良好的關(guān)系維護(hù)工作，并保證零投訴。

10）每月至少一次對(duì)關(guān)系部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行回訪，做好相關(guān)人員資料的建立，更新及維護(hù)工作。

11）每月至少組織一次對(duì)部門人員開展客戶服務(wù)技術(shù)及流程等方面的培訓(xùn)，考核并通關(guān)，確?？头藛T能勝任崗位。

三、2015年年度目標(biāo)(2016年2月29日前) ： 1）部門費(fèi)用預(yù)算工作，控制率在5%以內(nèi)。 2）年度銷售回款率100%。

3）在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成1#、2#、4#樓大產(chǎn)權(quán)證的手續(xù)辦理 4）報(bào)表提交準(zhǔn)確率、及時(shí)率100%。 5）人才培養(yǎng)：年度培養(yǎng)儲(chǔ)備干部1人。 四、乙方的薪酬結(jié)構(gòu)及收益說明

（一）乙方工資結(jié)構(gòu)為分公司高管/核心崗位2015年工資與提成獎(jiǎng)勵(lì)方案》（附件四），從2015年4月1日起享受本崗位三級(jí)工資。

（二）收益說明：

1）固定工資：元（含保密工資），與日常職責(zé)履行掛鉤，具體參照《崗位工作分析表》；

2）績(jī)效工資:元，與季度績(jī)效考核持鉤，具體參照《崗位季度績(jī)效考核表》；

（三）獎(jiǎng)金：與年度績(jī)效分?jǐn)?shù)系數(shù)掛鉤，實(shí)得獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金*年度績(jī)效分?jǐn)?shù)系數(shù)；具體參照《崗位年度績(jī)效考核表》；

（四）資金發(fā)放時(shí)間：2016年2月10日前。 五、乙方全年績(jī)效考核指標(biāo)與方法 （一）乙方績(jī)效考核表

**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司都勻分公司績(jī)效考核表（2015年度）

（二）考核成績(jī)與獎(jiǎng)金系數(shù)對(duì)應(yīng)表

六、乙方義務(wù)

1、乙方必須保守甲方的商業(yè)信息，如有泄漏商業(yè)信息要追究乙方的法律責(zé)任； 2、乙方在工作期間，不得利用職權(quán)進(jìn)行違規(guī)作業(yè)；

3、乙方若工作非常突出，貢獻(xiàn)較大，甲方可適當(dāng)對(duì)乙方進(jìn)行額外嘉獎(jiǎng)；

4、若乙方在不滿服務(wù)期主動(dòng)離開公司，則取消原服務(wù)期滿后的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)資格；若乙方在不滿服務(wù)期被動(dòng)離開公司，則按服務(wù)的實(shí)際期限考核兌現(xiàn)。 七、電網(wǎng)指標(biāo)

1、公司財(cái)物/公款私用； 2、個(gè)人行賄受賄； 3、泄露公司商業(yè)機(jī)密；

4、從事與公司有商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的行為； 5、虛報(bào)假賬；

6、無(wú)故曠工(后補(bǔ)假條一律無(wú)效) ； 7、煽動(dòng)傳播有損公司的虛假信息； 8、利用公司信息獲得私人利益； 9、私自銷毀和私藏證據(jù)或公司文件資料； 10、虛假預(yù)算獲得物資開支；

11、利用職務(wù)之便制造假數(shù)據(jù)獲得利益； 12、利用崗位之便收取回扣； 13、對(duì)公司隱瞞或包庇違法違紀(jì)行為； 14、未經(jīng)公司許可，在外單位兼職。 15、違反國(guó)家法律法規(guī)

乙方觸及電網(wǎng)指標(biāo), 甲方有權(quán)對(duì)乙方進(jìn)行停職、降職、績(jī)效扣分，換崗、調(diào)離或解約。 八、其他

1、本《目標(biāo)責(zé)任書》一式二份，甲乙雙方各執(zhí)一份； 2、如果中間有變化，經(jīng)雙方友好協(xié)商調(diào)整； 3、如崗位變更，工資也隨之變化； 4、未盡事宜雙方協(xié)商確定；

5、本《目標(biāo)責(zé)任書》自簽訂之日起生效，如以往簽訂其他相關(guān)約定與本責(zé)任書有沖突處，以本《目標(biāo)責(zé)任書》約定為準(zhǔn)。

甲方：乙方：（簽字蓋章）

負(fù)責(zé)人簽名：

附件一

2015年月日

****房地產(chǎn)開發(fā)有限公司都勻分公司績(jī)效考核表（季度）

篇5

邵陽(yáng)寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行于今年元月成立，新組建的領(lǐng)導(dǎo)班子銳意進(jìn)取，不斷探索，把全行績(jī)效考核制度改革擺在首要位置，并引進(jìn)專業(yè)公司協(xié)助人力資源部建設(shè)更完善的績(jī)效考核體系。而如何在全行范圍內(nèi)充分利用績(jī)效考核體系，有計(jì)劃、有組織，由總行全局指揮、協(xié)調(diào)與控制以實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理，激發(fā)經(jīng)營(yíng)活力、激勵(lì)員工在各自崗位上創(chuàng)造佳績(jī)，是全行經(jīng)營(yíng)管理上面臨的新形勢(shì)和新挑戰(zhàn)。

一、績(jī)效考核制度改革前后對(duì)比

績(jī)效考核制度的改革涉及未來對(duì)全行員工的績(jī)效衡量，牽一發(fā)而動(dòng)全身。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論，人們對(duì)設(shè)計(jì)切身利益的轉(zhuǎn)變、變革，普遍都有一條從“排斥、抵制”到“接受、主動(dòng)完成、持續(xù)發(fā)展”的曲線，因此，如何積極穩(wěn)妥推進(jìn)績(jī)效考核系統(tǒng)的建設(shè)、實(shí)現(xiàn)考核的平穩(wěn)過渡尤為重要。

1、本次績(jī)效考核制度改革將全面引入產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)價(jià)的考核模式，實(shí)現(xiàn)部分績(jī)效由總行垂直考核兌現(xiàn)，以鼓勵(lì)個(gè)人多勞多得，按績(jī)?nèi)〕辍?/p>

2、原本的績(jī)效考核制度業(yè)績(jī)考核無(wú)法直接到人，主要是以團(tuán)隊(duì)考核為主，而此次的績(jī)效考核制度改革將改變?cè)瓉矶畏峙涞目己四Ｊ剑瑢?shí)現(xiàn)績(jī)效部分垂直管理，由總行直接考核到人。能較好的避免原本存在的“吃大鍋飯”、平均主義較為普遍的現(xiàn)象。

3、對(duì)于柜員的考核方式，本次也有較大的變動(dòng)。原本柜員與所在支行的效益聯(lián)系非常緊密，可能會(huì)出現(xiàn)“同工不同酬”的現(xiàn)象。但此次改革中，將以業(yè)務(wù)量作為柜員考核的主要指標(biāo)，同時(shí)輔以產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)價(jià)方式進(jìn)行考核激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效工資由總行垂直考核兌現(xiàn)。

4、此次的績(jī)效考核制度改革也將要建立一整套較為完善的客戶經(jīng)理考核體系，以更好地適應(yīng)市場(chǎng)的需求，推動(dòng)的行的業(yè)績(jī)發(fā)展。

二、績(jī)效考核制度改革有待改進(jìn)的要點(diǎn)

實(shí)施績(jī)效考核對(duì)于加強(qiáng)銀行風(fēng)險(xiǎn)控制，提高經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展速度、規(guī)模、質(zhì)量和效益的和諧統(tǒng)一，引導(dǎo)邵陽(yáng)寶慶農(nóng)村商業(yè)銀行不斷優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)營(yíng)效益具有重要意義?？?jī)效考核制度一經(jīng)制定不得隨意變更，因此，結(jié)合寶慶農(nóng)商行的實(shí)際，筆者認(rèn)為在績(jī)效考核制度體系中還須針對(duì)以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)和細(xì)化。

1、差異化系數(shù)的設(shè)定有待細(xì)化。由于地理位置、歷史條件以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度的不同，不同支行的業(yè)務(wù)發(fā)展水平不盡相同，業(yè)務(wù)量方面也有較大的區(qū)別。因此，建議可以設(shè)定差異化系數(shù)，但應(yīng)同時(shí)考慮以下方面：（1）如何確保公開與公平性？考核標(biāo)準(zhǔn)在十分明確的前提下，要確保上下級(jí)之間可直接對(duì)話即上下級(jí)之間可以面對(duì)面溝通評(píng)價(jià)。（2）怎樣最大程度的減少地緣差異引起的不平等現(xiàn)象？（3）具體的系數(shù)怎樣設(shè)定比較合理？（4）是否可以考慮實(shí)行支行和行員的星級(jí)評(píng)定，實(shí)行同星級(jí)支行和行員之間的雙向選擇，以更好的激勵(lì)員工。（5）還需建立良好的反饋機(jī)制?？己酥笠朴诮?jīng)常性或者定期化總結(jié)，把好的經(jīng)驗(yàn)、做法，及時(shí)創(chuàng)新的手段、措施公布且迅速?gòu)?fù)制到各分支機(jī)構(gòu)，發(fā)揚(yáng)光大；不足之處，有風(fēng)險(xiǎn)萌芽的地方，要警鐘長(zhǎng)鳴，加以及時(shí)修改和彌補(bǔ)。

2、業(yè)績(jī)分配有待靈活性。新的績(jī)效分配模式，能更好的幫助行員跨支行做業(yè)務(wù)，同時(shí)更好的將業(yè)績(jī)分配到個(gè)人。同時(shí)，也存在考核上面的一些實(shí)際困難。比如，它會(huì)造成業(yè)績(jī)考核口徑與會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)考核口徑不一致的現(xiàn)象。怎樣解決這些問題，更好地實(shí)現(xiàn)考核的準(zhǔn)確性，也值得我們進(jìn)一步探討。

由于涉及到共同開發(fā)和維護(hù)的問題，業(yè)績(jī)分配中有很多關(guān)于分配比例的問題。在具體的分配數(shù)據(jù)方面，可考慮結(jié)合本行實(shí)際情況，組織全行員工共同討論，以尋求更好的分配比例，最大限度地實(shí)現(xiàn)分配的科學(xué)化。

3、業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)移有待合理化。在績(jī)效考核中，涉及到績(jī)效轉(zhuǎn)移的問題。其中提到，在客戶經(jīng)理調(diào)到其他支行并繼續(xù)從事客戶經(jīng)理工作的，對(duì)于個(gè)人自主開發(fā)的存款資源，原則上帶入掉入行，客戶經(jīng)理永續(xù)享用。但支行行長(zhǎng)調(diào)動(dòng)時(shí)，其所營(yíng)銷的存款客戶資源不允許轉(zhuǎn)移。對(duì)于支行行長(zhǎng)，這是否存在不公平的現(xiàn)象？而且，客戶資源的轉(zhuǎn)移是否也會(huì)在一定程度上影響原行業(yè)務(wù)開展的穩(wěn)定性？怎樣更好地在維護(hù)全行效益的前提下確定績(jī)效轉(zhuǎn)移考核方案？筆者認(rèn)為，應(yīng)從營(yíng)銷成本理論的角度，以提高全行整體效益及防范整體風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)制定績(jī)效轉(zhuǎn)移體系，今后隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銀行作為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的整體，績(jī)效轉(zhuǎn)移己成為銀行戰(zhàn)略發(fā)展中不可分割的一部分，解決績(jī)效轉(zhuǎn)移問題必須以系統(tǒng)的思想，從長(zhǎng)期發(fā)展和內(nèi)部資源最大化利用的角度予以參考，從而實(shí)現(xiàn)銀行利益最大化。

4、營(yíng)業(yè)主管的考核有待公平化。營(yíng)業(yè)主管的考核也可考慮主要與業(yè)務(wù)量掛鉤，加大固定績(jī)效的比例，以更好地避免“同工不同酬”現(xiàn)象。同時(shí)，將產(chǎn)品營(yíng)銷計(jì)價(jià)考核作為獎(jiǎng)勵(lì)部分，更好地激勵(lì)其開展?fàn)I銷業(yè)務(wù)。

篇6

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績(jī)效考核；績(jī)效管理

文章編號(hào)：1003-4625(2010)05-0111-03 中圖分類號(hào)：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

商業(yè)銀行目前運(yùn)作的績(jī)效考核方案，具體到各基層單位及網(wǎng)點(diǎn)還存在許多操作問題，如何在全局上把握考核的客觀性、全面性，在具體落實(shí)中層層推進(jìn)，公平、公正、準(zhǔn)確地體現(xiàn)考核內(nèi)容，達(dá)到考核目的，進(jìn)而全面提高員工工作積極性是一個(gè)值得深入思考的問題。本文主要就績(jī)效考核管理存在的問題以及如何完善績(jī)效管理提出意見。

一、目前績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)存在的幾個(gè)問題

(一)在績(jī)效管理指標(biāo)確定上單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的評(píng)估，沒有充分重視評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作。一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)包括設(shè)立績(jī)效目標(biāo)――制定績(jī)效計(jì)劃――搜集績(jī)效信息――實(shí)施績(jī)效管理控制過程――績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。由于沒有對(duì)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)、分析和控制，在績(jī)效的評(píng)估過程中常常會(huì)出現(xiàn)很多沖突和矛盾。例如：對(duì)績(jī)效評(píng)估的定位和價(jià)值的曲解，評(píng)估者的偏差，被評(píng)估者的抵觸情緒等矛盾沖突往往是由于評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作出現(xiàn)了問題所導(dǎo)致的。所以，評(píng)估之前的工作對(duì)于考核的效果至關(guān)重要，做好這項(xiàng)工作能使考核中的不同群體(考核者與被考核者)對(duì)考核的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，避免沖突。

(二)在績(jī)效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮到該系統(tǒng)使用者的不同需要。在績(jī)效管理過程中，商業(yè)銀行管理者與被管理者都有著不同的心理期望，對(duì)績(jī)效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中應(yīng)充分考慮的。商業(yè)銀行管理者希望績(jī)效管理在操作上簡(jiǎn)單方便，不希望為此花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，同時(shí)也希望績(jī)效管理的過程與自己對(duì)員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過程中評(píng)估和提高員工的績(jī)效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，了解管理者對(duì)自己的客觀評(píng)價(jià)以及如何改進(jìn)自己績(jī)效的建議。好的績(jī)效管理措施可以使商業(yè)銀行通過績(jī)效管理讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到，如何改進(jìn)才能提高自己的績(jī)效，進(jìn)而激勵(lì)他們做出改進(jìn)和提高的行為，在績(jī)效管理的過程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，并全面提高被管理者的生產(chǎn)力。因而，開放溝通的行為應(yīng)持續(xù)貫穿績(jī)效管理的全過程，從績(jī)效目標(biāo)的制定，績(jī)效計(jì)劃的形成，實(shí)施目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，對(duì)工作貢獻(xiàn)與效益的評(píng)估以及提出新的績(jī)效目標(biāo)，都應(yīng)當(dāng)通過員工與直接主管的溝通來實(shí)現(xiàn)。

(三)沒有充分考慮到如何應(yīng)用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。如果僅僅為了評(píng)估而評(píng)估，評(píng)估之后的結(jié)果對(duì)員工沒有任何影響，那么誰(shuí)也不會(huì)重視評(píng)估，評(píng)估就會(huì)流于形式。在有些部門中，僅僅將評(píng)估作為獎(jiǎng)金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對(duì)評(píng)估結(jié)果的片面應(yīng)用。人們僅將評(píng)估與利益分配聯(lián)系起來容易造成矛盾沖突，同時(shí)，由于把注意力放在了利益的分配上，忽視了績(jī)效的改進(jìn)與提高，績(jī)效管理的真正目的也沒有達(dá)到，就忽略了為提高員工績(jī)效和勝任能力而進(jìn)行的培訓(xùn)。

(四)缺乏良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立的方法。一是在考核指標(biāo)體系方面，計(jì)劃指標(biāo)體系與績(jī)效考核體系的不配套、不銜接，計(jì)劃分配、制定的科學(xué)性、合理性很大程度上影響績(jī)效考核結(jié)果的公正性。另外，股東目標(biāo)、商業(yè)銀行目標(biāo)、員工目標(biāo)的不統(tǒng)一，沒有形成相互支撐和保障，指標(biāo)沒有突出效益、質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展，重傳統(tǒng)的產(chǎn)品產(chǎn)量考核而忽視效益考核。二是壓力傳導(dǎo)不到位。沒有建立科學(xué)的壓力傳導(dǎo)機(jī)制，存在著“四大四小”――“上級(jí)壓力大、下級(jí)壓力?。徽殙毫Υ?、副職壓力??；管理者壓力大、員工壓力小；機(jī)構(gòu)壓力大、機(jī)關(guān)壓力小”等現(xiàn)象。三是考核手段不完善、不科學(xué)。存在著“四易四難”――“對(duì)正職考核容易、對(duì)副職考核難；對(duì)機(jī)構(gòu)考核容易、對(duì)機(jī)關(guān)考核難；對(duì)業(yè)務(wù)部門考核容易、對(duì)管理部門考核難；對(duì)定量指標(biāo)考核容易，對(duì)定性指標(biāo)考核難”的現(xiàn)象。

二、對(duì)完善績(jī)效考核工作的幾點(diǎn)設(shè)想

(一)績(jī)效管理戰(zhàn)略保證的方向

1　股東權(quán)益最大化。科學(xué)有效的績(jī)效管理機(jī)制是股東利益實(shí)現(xiàn)的保障。商業(yè)銀行股份制改造上市后，股東回報(bào)的要求越來越高，這需要通過績(jī)效考核機(jī)制的建立來實(shí)現(xiàn)。如考核指標(biāo)中凈利潤(rùn)、RAROC、EVA等指標(biāo)就體現(xiàn)了股東回報(bào)的要求。

2　商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展。商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵在于盈利能力的提高，員工素質(zhì)的提升，創(chuàng)新和技術(shù)的跟進(jìn)及內(nèi)外部客戶滿意度的提升?？?jī)效管理的精髓就是確保商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展，特別是“平衡計(jì)分卡+績(jī)效過程管理”模式更體現(xiàn)了這一要求。

3　員工利益與商業(yè)銀行利益、社會(huì)利益的統(tǒng)一。

(二)績(jī)效管理的戰(zhàn)略框架

1　計(jì)劃體系

(1)要高度重視計(jì)劃體系的建立?？?jī)效管理是計(jì)劃實(shí)施的保障，同時(shí)，計(jì)劃體系的公正、科學(xué)與否，又關(guān)系到考核的公正與否，從而影響到績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和績(jī)效結(jié)果運(yùn)用的公正性。

(2)要科學(xué)合理下達(dá)計(jì)劃。對(duì)于機(jī)構(gòu)下達(dá)計(jì)劃時(shí)，首先必須充分考慮其內(nèi)外部環(huán)境、資源、經(jīng)濟(jì)條件、外部監(jiān)管等因素，通過具體測(cè)算得出機(jī)構(gòu)未來發(fā)展速度和潛力，據(jù)此下達(dá)計(jì)劃。其次，計(jì)劃下達(dá)前，要進(jìn)行充分的溝通，讓考核對(duì)象明白計(jì)劃下達(dá)的依據(jù)，達(dá)成一致，從而確保計(jì)劃的執(zhí)行和落實(shí)。

(3)要遵循績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的基本原則。即定量與定性指標(biāo)相結(jié)合原則；業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防范相結(jié)合原則；理論與實(shí)際相結(jié)合原則；民主與集中相結(jié)合的原則。同時(shí)在審核績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)還要注意以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重的確定是否能使被評(píng)估者完成主要任務(wù)，關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)估過程及結(jié)果是否可以控制和證明，多個(gè)評(píng)估者對(duì)同一績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估的結(jié)果能否一致，是否從客戶的角度界定績(jī)效考核指標(biāo)，是否便于操作跟蹤與監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)的客觀性，是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間，即超越標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效范圍表現(xiàn)，達(dá)到卓越標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)勵(lì)。

2　績(jī)效管理體系

(1)績(jī)效導(dǎo)向要保持自上而下的一致性。一是績(jī)效管理架構(gòu)的一致性，二是考核指標(biāo)的一致性，考核指標(biāo)上要突出效益的考核，同時(shí)兼顧風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量指標(biāo)，把此作為核心指標(biāo)。把產(chǎn)品指標(biāo)列入二級(jí)指標(biāo)，這是機(jī)構(gòu)成長(zhǎng)和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，具有重要意義。自上而下要堅(jiān)持和貫徹這一導(dǎo)向。

(2)壓力傳導(dǎo)保持自上而下的一致性。對(duì)于考核指標(biāo)、考核重點(diǎn)的戰(zhàn)略性調(diào)整，要通過宣傳、溝通使上下達(dá)成一致，使各級(jí)認(rèn)識(shí)到調(diào)整的重要意義，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的追求產(chǎn)品產(chǎn)量的粗放型經(jīng)營(yíng)模式，使各級(jí)管理者及員工知其然，且知其所以然，從而轉(zhuǎn)化為自覺

行動(dòng)。另外，通過指標(biāo)的層層科學(xué)分解，使指標(biāo)傳遞鏈順暢地傳導(dǎo)到員工。上級(jí)指標(biāo)要全部轉(zhuǎn)化為下級(jí)指標(biāo)，下級(jí)指標(biāo)要支撐所有上級(jí)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。避免“上級(jí)壓力大、下級(jí)壓力小；正職壓力大、副職壓力?。还芾碚邏毫Υ?、員工壓力小；機(jī)構(gòu)壓力大、機(jī)關(guān)壓力小”等現(xiàn)象的存在。

(3)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)平衡發(fā)展的一致性。平衡計(jì)分卡是一個(gè)非?？茖W(xué)的績(jī)效管理工具，已被當(dāng)今世界500強(qiáng)80％以上的企業(yè)所采用，我們?cè)诳?jī)效管理中應(yīng)注意借鑒使用，以兼顧各個(gè)維度的平衡，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期和短期發(fā)展的平衡、經(jīng)營(yíng)和管理的平衡、內(nèi)部和外部的平衡，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3　績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用。

對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：(1)對(duì)機(jī)構(gòu)、部門、員工的評(píng)價(jià)。即績(jī)效考核結(jié)果與機(jī)構(gòu)、部門、員工的考核等級(jí)評(píng)定緊密掛鉤。(2)機(jī)構(gòu)資源配置。體現(xiàn)在業(yè)務(wù)費(fèi)用和人事費(fèi)用向績(jī)效好的機(jī)構(gòu)傾斜。(3)薪酬分配。即將目標(biāo)年薪中績(jī)效獎(jiǎng)金部分完全根據(jù)績(jī)效完成情況分配。(4)職業(yè)發(fā)展(晉升、深造、崗位變動(dòng))。

(三)實(shí)施績(jī)效考核必須掌握的幾個(gè)環(huán)節(jié)

1　自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)有利于一系列的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。首先要培訓(xùn)高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會(huì)幫助員工建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)還需要具備一系列技巧。實(shí)施績(jī)效考核管理人員應(yīng)具備例如教導(dǎo)、激勵(lì)、解釋、傾聽、提問、說服等基本的人際溝通技巧，否則系統(tǒng)無(wú)法運(yùn)行。

2　績(jī)效實(shí)施的透明和公開化有助于績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施。在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，員工最大的擔(dān)心是自己被蒙在鼓里，因此溝通十分必要，這樣員工會(huì)了解進(jìn)行的考核是怎么樣一件事情，為什么會(huì)這樣做，對(duì)自己會(huì)有什么樣的影響等。如果讓員工自己來收集與績(jī)效有關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會(huì)節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于參與數(shù)據(jù)收集的過程，也不會(huì)懷疑數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，但要排除和防止員工做假行為。

3　現(xiàn)場(chǎng)的績(jī)效管理技術(shù)指導(dǎo)將有助于績(jī)效管理計(jì)劃的實(shí)施。當(dāng)一套新的績(jī)效管理系統(tǒng)付諸實(shí)施時(shí)，往往需要了解這一系統(tǒng)的管理人員深入到各個(gè)部門中幫助主管人員和員工使用系統(tǒng)，對(duì)一些實(shí)施過程中需要界定的、難以衡量的工作給予指導(dǎo)，有助于系統(tǒng)推行。遇到一些棘手的問題時(shí)，不到萬(wàn)不得已不要直接改變績(jī)效系統(tǒng)，可以采用其他方式進(jìn)行逐漸改變。

4　進(jìn)行階段性的績(jī)效回顧和溝通十分必要。試圖通過一次績(jī)效考核改變企業(yè)的現(xiàn)狀是不現(xiàn)實(shí)的，只有在第一次、第二次績(jī)效考核效果反饋后，企業(yè)價(jià)值最大化和員工切身利益得到根本好轉(zhuǎn)，員工實(shí)實(shí)在在體會(huì)到績(jī)效考核為自身帶來的好處，才會(huì)喜歡并積極參與。對(duì)管理者來說，不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷地與被管理者溝通是完善績(jī)效考核體系的重要方法。如果管理人員與員工缺乏及時(shí)的溝通，可能會(huì)花大量的時(shí)間來解決工作中存在的問題，而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次溝通的時(shí)間多得多，管理效果也很糟。

三、建立商業(yè)銀行適應(yīng)管理與發(fā)展要求的績(jī)效管理體系

(一)加強(qiáng)績(jī)效過程管理。指在績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效溝通、績(jī)效考核、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)完整的管理循環(huán)?？?jī)效考核內(nèi)容設(shè)計(jì)周到，標(biāo)準(zhǔn)切實(shí)可行，考核辦法明確，程序縝密，環(huán)環(huán)緊扣，考核結(jié)果公正、公開、公平，并建立相應(yīng)的內(nèi)部監(jiān)督檢查機(jī)制，績(jī)效考核協(xié)調(diào)處理措施周全到位。

(二)重視高層推動(dòng)，建設(shè)良好績(jī)效文化。績(jī)效考核牽涉的部門和人員多而雜，涉及全體員工的切身利益，并不是一種令全體員工都?xì)g迎的事情，各級(jí)管理人員對(duì)于推進(jìn)績(jī)效考核效率高低與否，往往視最高決策層是否全力支持。這就要求決策層在實(shí)施績(jī)效管理的過程中既要充分展示完成績(jī)效變革的決心和信心，又要以實(shí)事求是的精神，一切從實(shí)際出發(fā)，尋找適合銀行發(fā)展的規(guī)律，通過合理的工作分配和授權(quán)授責(zé)，不斷拓展員工的職責(zé)、提升員工的技能；通過正確地界定績(jī)效指標(biāo)和衡量績(jī)效結(jié)果，正確鼓勵(lì)和評(píng)價(jià)員工；通過經(jīng)常性地與員工溝通，了解員工的優(yōu)缺點(diǎn)，掌握員工的需求和動(dòng)機(jī)，給予員工合適的激勵(lì)與約束，為員工設(shè)置合理的發(fā)展計(jì)劃，尋求各方的理解和支持，改變傳統(tǒng)管理中一些片面的觀念和做法，積極培育良好的績(jī)效管理文化。決策層和各級(jí)管理者應(yīng)該注意的是，績(jī)效溝通必須貫穿于績(jī)效管理過程的始終，貫穿于商業(yè)銀行整個(gè)運(yùn)作過程。

(三)把握好幾個(gè)關(guān)鍵步驟。一是要做到考核指標(biāo)科學(xué)，便于考核的公正、公平，減少爭(zhēng)端，不浪費(fèi)精力?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)緊密結(jié)合單位、部門或員工個(gè)人的職責(zé)，其中單位或部門的績(jī)效目標(biāo)參考“平衡計(jì)分卡”工具，以衡量團(tuán)隊(duì)及員工個(gè)人業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)度等結(jié)果性指標(biāo)為主，同時(shí)兼顧內(nèi)部協(xié)作、客戶服務(wù)、流程改進(jìn)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等過程性指標(biāo)。員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)所在職位的核心職責(zé)要求，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體、可衡量、通過努力可以實(shí)現(xiàn)，并須有明確的時(shí)間要求。

篇7

隨著利率市場(chǎng)化加速推進(jìn)、匯率市場(chǎng)逐步開放，銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)增速急劇下滑。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)銀行個(gè)人理財(cái)、小微貸款、電子銀行業(yè)務(wù)形成較大沖擊，第三方支付對(duì)銀行支付結(jié)算業(yè)務(wù)帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，證券、基金、保險(xiǎn)、信托公司等不斷瓜分高凈值客戶的財(cái)富管理業(yè)務(wù)……中小銀行的生存空間受到嚴(yán)重?cái)D壓。

新余農(nóng)商銀行網(wǎng)點(diǎn)多、服務(wù)面廣，但單點(diǎn)效益差、低效客戶多、綜合盈利能力不強(qiáng)的劣勢(shì)日益顯現(xiàn)。如何在逆境中求生存謀發(fā)展，充分發(fā)揮法人機(jī)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，形成具有自身特色的業(yè)務(wù)體系和盈利模式，是其面臨的重大課題。2014年伊始，新余農(nóng)商銀行率先吹響了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的“集結(jié)號(hào)”，全面部署網(wǎng)點(diǎn)和零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型工作，向轉(zhuǎn)型要效益，在全省以轉(zhuǎn)型謀發(fā)展。

謀定而后動(dòng)，前瞻規(guī)劃夯實(shí)轉(zhuǎn)型之基

根據(jù)省聯(lián)社及新余農(nóng)商銀行發(fā)展戰(zhàn)略部署，新余農(nóng)商銀行對(duì)未來幾年的發(fā)展方向進(jìn)行了充分研判，制定《新余農(nóng)商銀行網(wǎng)點(diǎn)（零售業(yè)務(wù)）轉(zhuǎn)型規(guī)劃及實(shí)施方案》，全面規(guī)劃未來幾年的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作。

規(guī)劃分三年實(shí)施，按照先易后難、重點(diǎn)突出的原則，逐年推進(jìn)。2014年重點(diǎn)推進(jìn)柜面業(yè)務(wù)分流；加快自助服務(wù)區(qū)規(guī)劃設(shè)置，實(shí)現(xiàn)自助服務(wù)全覆蓋，按照網(wǎng)點(diǎn)整合計(jì)劃逐年優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)分類布局和功能分區(qū)；選拔建立零售客戶經(jīng)理（理財(cái)經(jīng)理）和大堂經(jīng)理隊(duì)伍，進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，實(shí)行人才儲(chǔ)備，在試點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)先配齊零售客戶經(jīng)理（理財(cái)經(jīng)理）和大堂經(jīng)理崗位人員；初步建立零售客戶經(jīng)理（理財(cái)經(jīng)理）和大堂經(jīng)理績(jī)效考核和等級(jí)評(píng)價(jià)體系；根據(jù)實(shí)際需要，有序開展網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置、崗位職責(zé)調(diào)整工作，轉(zhuǎn)換前臺(tái)人員工作職能；加快零售產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)，加強(qiáng)零售產(chǎn)品管理，在總行前臺(tái)部門組成產(chǎn)品研發(fā)小組，全力打造符合本地經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、能有效滿足本市居民金融理財(cái)需求的業(yè)務(wù)。此外，以2013年服務(wù)評(píng)比為標(biāo)桿，開展全面化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提升工作，優(yōu)化服務(wù)流程，在合規(guī)經(jīng)營(yíng)的要求下，簡(jiǎn)化操作程序，細(xì)化服務(wù)舉措。2015年，在網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)優(yōu)化提升的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)施客戶分層策略，向不同客戶群提供差異服務(wù)，形成卓有成效的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)機(jī)制。2016年，在形成網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)體系上，繼續(xù)挖掘價(jià)值客戶，建立主動(dòng)服務(wù)體系，初步形成現(xiàn)代化銀行網(wǎng)點(diǎn)的各項(xiàng)功能。

以業(yè)務(wù)分流之“石”，攻業(yè)務(wù)效率之“玉”

2014年，新余農(nóng)商銀行將逐步在支行營(yíng)業(yè)部配置大堂經(jīng)理；未配備大堂經(jīng)理的網(wǎng)點(diǎn)，由柜員輪流做好柜面業(yè)務(wù)分流引導(dǎo)。根據(jù)“能電子化的業(yè)務(wù)盡量電子化，能不在柜面辦理的業(yè)務(wù)盡量不在柜面辦理”的原則，制訂柜面業(yè)務(wù)分流標(biāo)準(zhǔn)及自助設(shè)備使用手冊(cè)，培養(yǎng)客戶使用自助設(shè)備的習(xí)慣，同時(shí)在文明規(guī)范服務(wù)考核中加強(qiáng)對(duì)大堂經(jīng)理履職和業(yè)務(wù)分流的督導(dǎo)；在支行、網(wǎng)點(diǎn)平衡計(jì)分卡中增設(shè)電子銀行業(yè)務(wù)替代率指標(biāo)考核，自助設(shè)備業(yè)務(wù)量計(jì)入柜員業(yè)務(wù)量計(jì)價(jià)，促進(jìn)柜面業(yè)務(wù)分流的積極性；實(shí)施電子銀行業(yè)務(wù)費(fèi)率優(yōu)惠，引導(dǎo)業(yè)務(wù)電子化，通過電子銀行產(chǎn)品服務(wù)及結(jié)算費(fèi)率的優(yōu)惠，引導(dǎo)客戶提高對(duì)電子銀行產(chǎn)品的使用率及依賴性。逐步將一線柜員工作從簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)中解脫出來，提升對(duì)VIP客戶的服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)業(yè)務(wù)營(yíng)銷，提高網(wǎng)點(diǎn)綜合效益。

以基層試點(diǎn)之“石”，攻全面推行之“玉”

2013年1月23日晚，新余農(nóng)商銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目試點(diǎn)導(dǎo)入總結(jié)會(huì)召開，為期10天5晚的城北分理處網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目試點(diǎn)導(dǎo)入也拉開了帷幕。城北分理處作為江西省三個(gè)第一批試點(diǎn)的轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)之一，自實(shí)施轉(zhuǎn)型導(dǎo)入工作以來，在專業(yè)培訓(xùn)老師的認(rèn)真輔導(dǎo)下，物理環(huán)境布局、人員整體素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)凝聚力及營(yíng)銷服務(wù)能力等各方面都有了很大的改變和提高。隨著試點(diǎn)工作的實(shí)施和完善，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作將在新余農(nóng)商銀行網(wǎng)點(diǎn)全面鋪開，形成網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的星火燎原之勢(shì)。

以隊(duì)伍建設(shè)之“石”，攻專業(yè)服務(wù)之“玉”

人才隊(duì)伍培養(yǎng)和儲(chǔ)備是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。完善隊(duì)伍建設(shè)，建立以零售客戶經(jīng)理（理財(cái)經(jīng)理）為主要力量的員工營(yíng)銷隊(duì)伍。從2014年起，新余農(nóng)商銀行選拔一批懂業(yè)務(wù)、熟悉產(chǎn)品、營(yíng)銷能力強(qiáng)的高素質(zhì)員工建立零售客戶經(jīng)理（理財(cái)經(jīng)理）儲(chǔ)備庫(kù)并進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，加快營(yíng)銷人才培養(yǎng)。在條件成熟的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)先配備專職零售客戶經(jīng)理（理財(cái)經(jīng)理）。建立以客戶服務(wù)需求為中心的各類營(yíng)銷小組，成立以支行（分理處）、零售業(yè)務(wù)部門為主線的各類營(yíng)銷小組，全力推進(jìn)交叉營(yíng)銷、聯(lián)合營(yíng)銷，圍繞客戶金融需求，強(qiáng)化全行一盤棋思想，在第一時(shí)間做出反應(yīng)，及時(shí)跟進(jìn)各項(xiàng)營(yíng)銷措施，變“單打獨(dú)斗營(yíng)銷”為“聯(lián)合營(yíng)銷”，充分發(fā)揮“組合拳”作用，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

以機(jī)制完善之“石”，攻體系完善之“玉”

篇8

（一）增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要方式

在當(dāng)今社會(huì)，除了物質(zhì)需求，人們更加注重精神需求，追求自身價(jià)值及社會(huì)認(rèn)可度。國(guó)有大型商業(yè)銀行同同業(yè)相比，不僅不能夠提供合理的薪資報(bào)酬，對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展需求也不能很好地滿足。因此，骨干及精英人士肯定流向人力資源管理理念先進(jìn)的銀行，這種行為又有一定的導(dǎo)向作用，從而使優(yōu)秀人才單一且集中的流向先進(jìn)企業(yè)。所以，國(guó)有大型商業(yè)銀行必須學(xué)習(xí)先進(jìn)的人力資源管理理念，只有樹立“人就是第一生產(chǎn)力”的觀念，采用全球性經(jīng)營(yíng)的思維和理念來解決人力資源管理問題，才能獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）實(shí)現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證

雖然對(duì)于銀行來說，使其得以生存發(fā)展的基礎(chǔ)是客戶、市場(chǎng)和利潤(rùn)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，將員工能力與企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合才是國(guó)有大型商業(yè)銀行的根本所在。銀行員工的素質(zhì)、工作態(tài)度、創(chuàng)造性和積極性等因素受人力資源管理水平影響，與銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密聯(lián)系。因此，國(guó)有大型商業(yè)銀行要想獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力，就必須擁有先進(jìn)的人力資源管理機(jī)制，這樣一來，國(guó)有大型商業(yè)銀行就可以輕松應(yīng)對(duì)外資銀行、地方性銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng)，還可以獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

（三）增強(qiáng)銀行管理能力的重要環(huán)節(jié)

所謂人力資源管理就是做人的工作，是以研究人的心理、生理、社會(huì)環(huán)境影響為主要研究?jī)?nèi)容。銀行對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和使用，對(duì)工作成效進(jìn)行考核，然后根據(jù)綜合考核結(jié)果制訂獎(jiǎng)懲等措施來激發(fā)員工的工作積極性。因?yàn)槿耸撬幸蛩刂凶罨钴S的因素，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以人力資源管理實(shí)際上就是對(duì)人的管理，就是與他人一起為共同的目標(biāo)努力。銀行屬于金融服務(wù)業(yè)，人力資源是國(guó)有大型商業(yè)銀行的核心資源，直接影響著它的經(jīng)營(yíng)效益。

二、國(guó)有大型商業(yè)銀行人力資源管理問題分析

（一）意識(shí)薄弱

談到人力資源，一般管理人員都將人力資源管理看成是人力資源部門的職責(zé)與任務(wù)，與自身無(wú)關(guān)。對(duì)人力資源管理的影響效應(yīng)缺乏認(rèn)識(shí)和了解，在經(jīng)營(yíng)過程中往往只注重如何控制費(fèi)用、降低成本，低估了人力資源本身所具有的保值、增值特性。雖然近年來國(guó)有大型商業(yè)銀行在人力資源管理方面做出了一定努力，但是“論資排輩”等有悖于現(xiàn)代銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的思想仍然存在，很大程度上阻礙了國(guó)有大型商業(yè)銀行對(duì)現(xiàn)代人力資源管理方法的應(yīng)用。

（二）新人錄用面窄

目前，國(guó)有大型商業(yè)銀行錄用正式員工的渠道基本上用傳統(tǒng)方式，即錄用全日制高校畢業(yè)生。正是因?yàn)閲?guó)有大型商業(yè)銀行很少介入社會(huì)人才市場(chǎng)，所以其新員工大多數(shù)都是毫無(wú)銀行工作經(jīng)驗(yàn)的人群，不僅要對(duì)這些新人投入大量培訓(xùn)來使他們適應(yīng)銀行工作，在客戶資源儲(chǔ)備方面也要予以幫助，以使他們逐漸成為優(yōu)秀的銀行從業(yè)人員。但近幾年國(guó)有銀行的實(shí)際情況卻顯示，不僅是國(guó)有大型商業(yè)銀行培養(yǎng)的一些優(yōu)秀員工經(jīng)常被挖走，更重要的是一些客戶資源也被其他一些銀行一起挖走，最后形成了這樣一種窘境：每當(dāng)經(jīng)驗(yàn)豐富的員工離職，國(guó)有大型商業(yè)銀行則不得不繼續(xù)招聘新人重新開始培養(yǎng)，之后又流失，這樣循環(huán)反復(fù)。國(guó)有大型商業(yè)銀行不僅為競(jìng)爭(zhēng)者免費(fèi)培養(yǎng)了人才，還附送了大批客戶源泉，從而幫助了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長(zhǎng)。雖然近年來也逐步建立了面對(duì)社會(huì)大眾公開招聘人才的機(jī)制，但仍存在不公平的裙帶關(guān)系，導(dǎo)致許多真正優(yōu)秀的人才難以進(jìn)入。

（三）績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制不健全

一套系統(tǒng)的、科學(xué)、合理、有效的績(jī)效評(píng)估體系對(duì)銀行的有效經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要，但目前我國(guó)國(guó)有大型商業(yè)銀行卻尚未建立。行政激勵(lì)和精神激勵(lì)的對(duì)象主要是中高層管理者，對(duì)普通銀行員工達(dá)不到激勵(lì)的效果，而這些激勵(lì)機(jī)制中缺少關(guān)系銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的長(zhǎng)期激勵(lì)，又不能較好調(diào)動(dòng)銀行高級(jí)管理人員的積極性。考評(píng)的指標(biāo)體系不合理，尤其是內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范和控制的指標(biāo)還未充分表現(xiàn)在績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系中，難以進(jìn)行充分的量化評(píng)價(jià)。論資排輩是國(guó)有大型商業(yè)銀行用人機(jī)制的一大特點(diǎn)，提拔員工時(shí)非常注重資歷、背景等，讓真正有能力的員工對(duì)自身發(fā)展前景感到迷茫，工作激情就會(huì)大大減少，從而不可避免的造成了人力資源的浪費(fèi)和流失。同時(shí)，過高看重行政級(jí)別的高低，使員工的晉升空間相對(duì)狹窄，職務(wù)晉升方式基本上就局限于管理崗位，對(duì)高級(jí)專業(yè)崗位的推廣力度仍然較低，阻礙了專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)和員工自身職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

（四）薪酬制度不符市場(chǎng)要求

對(duì)于優(yōu)秀人才而言，只有其收入水平與該行業(yè)同類員工的平均收入水平持平，其工作才具有穩(wěn)定性。但就目前國(guó)有大型商業(yè)銀行的員工收入總水平而言，大大低于其他銀行類機(jī)構(gòu)的員工的平均總收入水平，尤其在關(guān)鍵崗位上，收入的差距更加明顯。另外，在傳統(tǒng)的人事管理觀念的影響下，國(guó)有大型商業(yè)銀行在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中存在許多誤區(qū)。例如把薪酬作為員工地位等級(jí)的象征，對(duì)同一級(jí)別、同一職務(wù)的員工支付相同報(bào)酬，從而阻礙了相同職位的員工為工作作出更大貢獻(xiàn)的積極性。另外，國(guó)家控制國(guó)有大型商業(yè)銀行的薪酬總量，這一制度使國(guó)有大型商業(yè)銀行薪酬制度自主性不強(qiáng)。國(guó)有大型商業(yè)銀行的薪酬結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格結(jié)構(gòu)相背離，員工報(bào)酬與個(gè)人崗位工作貢獻(xiàn)相背離，不利于國(guó)有大型商業(yè)銀行員工的穩(wěn)定性，將造成大量的優(yōu)秀人才流失。

（五）員工培訓(xùn)體系不完善

員工職業(yè)生涯的良好發(fā)展需要綜合系統(tǒng)的培訓(xùn)。員工可通過系統(tǒng)的培訓(xùn)提高自身素質(zhì)，面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)更有實(shí)力。在外資銀行，員工培訓(xùn)一直很受重視，甚至許多員工把培訓(xùn)當(dāng)做自己的福利，其對(duì)培訓(xùn)的巨大投入給銀行的發(fā)展帶來巨大的推動(dòng)作用。相比而言，我國(guó)國(guó)有大型商業(yè)銀行在員工培訓(xùn)方面的投入嚴(yán)重不足，培訓(xùn)系統(tǒng)的規(guī)范與完整性也有很大缺失，不夠重視員工個(gè)性需要。專業(yè)的培訓(xùn)人員較少，培訓(xùn)內(nèi)容也主要是針對(duì)技能的培訓(xùn)，對(duì)員工潛能挖掘和素質(zhì)培訓(xùn)較少。此外，培訓(xùn)的評(píng)估反饋機(jī)制尚未健全，培訓(xùn)的成果也沒有完全應(yīng)用到實(shí)際工作中。

三、相關(guān)的改進(jìn)建議和對(duì)策

（一）強(qiáng)化人力資源管理意識(shí)

國(guó)有大型商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身情況，順應(yīng)時(shí)展變化的需求，建立一套系統(tǒng)的、完善的人力資源管理系統(tǒng)。銀行收益與員工利益二者緊密相連，國(guó)有大型商業(yè)銀行的人力資源管理改革必須受到員工的認(rèn)可與支持才能實(shí)施與良好運(yùn)行。因此，必須摒棄傳統(tǒng)的思維慣性，正確認(rèn)識(shí)人力資本的重要地位，加強(qiáng)人力資源部門建設(shè)，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)提供更加有序的工作環(huán)境及更多優(yōu)秀的員工。從銀行整體形象出發(fā)，逐漸培養(yǎng)“尊重員工，尊重人才”的良好企業(yè)文化，牢固樹立以人為本的經(jīng)營(yíng)管理理念，把銀行的價(jià)值理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和員工的工作需求、發(fā)展愿景等結(jié)合起來，營(yíng)造出溫馨舒適、健康向上的工作環(huán)境。此外，銀行各項(xiàng)規(guī)章制度的制定及變動(dòng)要以員工利益為核心，用不斷的宣傳和持續(xù)教育來強(qiáng)調(diào)知識(shí)及人才的重要性。

（二）建立科學(xué)的人才選拔和晉升機(jī)制

在員工招聘時(shí)應(yīng)根據(jù)銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，建立以“公平、公正、公開、競(jìng)爭(zhēng)”的用人機(jī)制，制訂戰(zhàn)略性的人力資源儲(chǔ)備。從社會(huì)招聘中吸收引進(jìn)一定數(shù)量的有銀行工作經(jīng)驗(yàn)的員工。通過綜合素質(zhì)考核、測(cè)評(píng)等選拔人才，以達(dá)到優(yōu)化年齡結(jié)構(gòu)、提高綜合素質(zhì)的目的，組建一支高適應(yīng)能力、專業(yè)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)的員工隊(duì)伍。人力資源部門應(yīng)當(dāng)制訂適當(dāng)?shù)膯T工晉升方案。如通過工作業(yè)績(jī)考核、培訓(xùn)成績(jī)考核讓員工有機(jī)會(huì)通過個(gè)人努力不斷地晉升，以滿足員工自身發(fā)展的需要，進(jìn)而減少員工消極怠工。此外，國(guó)有大型商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身情況制訂人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，為關(guān)鍵性崗位提供適度的力量?jī)?chǔ)備。

（三）建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核體系

國(guó)有大型商業(yè)銀行要認(rèn)識(shí)到，有效的激勵(lì)機(jī)制能很好地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。所以，要注重培養(yǎng)各級(jí)管理者學(xué)習(xí)現(xiàn)代激勵(lì)理論的應(yīng)用技能，并運(yùn)用到現(xiàn)實(shí)工作中，提高員工的積極性。豐富激勵(lì)手段，精神和物質(zhì)雙重激勵(lì)，貢獻(xiàn)與報(bào)酬平衡處理。要多角度了解員工的不同期望與需求，可利用發(fā)放獎(jiǎng)金、職位晉升、先進(jìn)表彰以及帶薪休假、海外旅游安排、出國(guó)學(xué)習(xí)培訓(xùn)等方式激勵(lì)員工的工作熱情。約束機(jī)制同樣要具有多樣性、有效性，對(duì)不同員工的不同情況，分別采取不同的但人性化的懲戒方式，保證銀行損失最小，謹(jǐn)記懲罰只是手段，不是目的。績(jī)效管理要側(cè)重管理而非考核，最大限度的讓每一位員工參與其中，不僅能幫助員工實(shí)現(xiàn)自主管理，對(duì)銀行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也有很大的推動(dòng)作用。在這一過程中應(yīng)遵循“公開公正”原則，提高考核透明度，避免暗箱操作等不正當(dāng)行為，建立員工績(jī)效申訴體制，為員工提供機(jī)會(huì)為自己的績(jī)效做出合理解釋。最后還應(yīng)該完善績(jī)效考核反饋機(jī)制，讓員工了解自己的工作情況，然后改善自身不足，提高績(jī)效。

（四）建立科學(xué)的薪酬制度

在當(dāng)前市場(chǎng)化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，優(yōu)秀人才都要求自己的付出收到合理的報(bào)酬。國(guó)有大型商業(yè)銀行也應(yīng)順應(yīng)時(shí)代需求，逐步建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬體系，既要符合薪酬分配的對(duì)內(nèi)公平性，又要符合其對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，人才流動(dòng)頻繁，市場(chǎng)化薪酬體系的建立是大勢(shì)所趨。在對(duì)內(nèi)公平性方面，要在體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)和保證薪酬激勵(lì)效果的前提下，保持員工之間適當(dāng)?shù)男匠瓴罹?；在?duì)外競(jìng)爭(zhēng)性方面，要隨時(shí)了解同業(yè)，尤其是主要競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬數(shù)據(jù)，以此來合理確定自身的薪酬制度。對(duì)高層管理人員應(yīng)建立以風(fēng)險(xiǎn)薪酬與年功薪酬相結(jié)合，以延期報(bào)酬分配的年薪制；對(duì)高級(jí)技術(shù)人員適當(dāng)采取一些長(zhǎng)期激勵(lì)方式來增強(qiáng)其工作積極性。

（五）完善員工培訓(xùn)體系

面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)有大型商業(yè)銀行若想有更好的發(fā)展，必須結(jié)合自身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展的需要，建立一個(gè)完善且科學(xué)合理的長(zhǎng)期培訓(xùn)體系，加大對(duì)員工培訓(xùn)的投入，配備相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)人員，持續(xù)不斷地組織有計(jì)劃、有目標(biāo)的培訓(xùn)工作，最大限度挖掘員工潛能，全面提高員工綜合素養(yǎng)，讓員工樹立終身學(xué)習(xí)的觀念?？梢悦磕昴贸霾糠仲Y金來對(duì)員工進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，由人力資源部門每年根據(jù)員工情況制訂滿足不同崗位職工需求的培訓(xùn)方案，以達(dá)到有效培訓(xùn)。另外，要對(duì)員工持續(xù)不斷進(jìn)行素質(zhì)創(chuàng)新培訓(xùn)，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新才能和實(shí)踐能力，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。最后，要建立嚴(yán)格的培訓(xùn)效果考核評(píng)價(jià)機(jī)制，加大對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的監(jiān)督檢查力度，不僅可使員工了解自身的培訓(xùn)學(xué)習(xí)成果，還可有效防止“走過場(chǎng)”現(xiàn)象，確保培訓(xùn)的有效性。

（六）建立共同愿景

員工是銀行人力資源的核心，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必不可少的元素。若想增強(qiáng)員工的穩(wěn)定性，需要多渠道宣傳本單位的價(jià)值觀、文化理念等，不定期組織學(xué)習(xí)來加強(qiáng)員工對(duì)本單位文化的了解，讓每一位員工都有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，從而使其自覺地將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與銀行發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。在這種文化氛圍下，有利于員工的歸屬感和自豪感的增強(qiáng)。另外，通過入股、持股等方式，將員工自身利益與銀行的利益緊密結(jié)合，有效減少短期行為，增強(qiáng)員工穩(wěn)定性。

四、結(jié)語(yǔ)

篇9

[關(guān)鍵詞]精細(xì)化管理； 運(yùn)作分析； 完善途徑

[中圖分類號(hào)]F832 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1009 — 2234（2013）06 — 0111 — 02

近幾年， 中國(guó)建設(shè)銀行齊齊哈爾分行（下稱：“齊建行”）在戰(zhàn)略管理、績(jī)效考核、成本控制、信貸管理、營(yíng)銷服務(wù)等方面的精細(xì)化管理實(shí)踐中，進(jìn)行了一系列大膽的探索和嘗試，取得了可喜的進(jìn)步，促進(jìn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)可持續(xù)、跨越式發(fā)展。

一 、戰(zhàn)略管理的精細(xì)化

齊建行的戰(zhàn)略管理發(fā)端于上2006年初，當(dāng)時(shí)齊建行存貸款總量在同業(yè)中正處于第二位，為此， 齊建行就開始謀劃新的發(fā)展戰(zhàn)略，使齊建行的市場(chǎng)份額保持連年上升。2011年末制訂了齊建行2012 年 2014年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，力爭(zhēng)通過三年的努力， 把齊建行建設(shè)成為既符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理和外部監(jiān)管要求， 又與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)格局和特點(diǎn)相對(duì)接的優(yōu)勢(shì)明顯、充滿活力、安全高效、穩(wěn)健和諧的齊齊哈爾區(qū)域內(nèi)最佳銀行。同時(shí)發(fā)揮全行上下集體智慧， 經(jīng)過充分討論和溝通，確定了新三年發(fā)展戰(zhàn)略總體規(guī)劃和各業(yè)務(wù)線、各支行子規(guī)劃，形成了齊建行完整的戰(zhàn)略管理體系。

二 、績(jī)效管理的精細(xì)化

齊建行經(jīng)過多年實(shí)踐探索， 建立起了一套比較完善的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，目前已實(shí)現(xiàn)了分層次、全方位的精細(xì)化考核： 一是對(duì)支行的考核突出經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)考核，同時(shí)強(qiáng)調(diào)有效發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)控制，能比較有效地貫徹上級(jí)行的經(jīng)營(yíng)意圖和當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，引導(dǎo)各支行的經(jīng)營(yíng)行為，通過考核適當(dāng)拉開支行間收入的差距， 促使各支行加快發(fā)展速度、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模和更多創(chuàng)利。二是對(duì)支行前臺(tái)經(jīng)營(yíng)部門采用模擬經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)考核， 體現(xiàn)薪酬與貢獻(xiàn)相匹配， 兼顧存量考核和增量考核，考核結(jié)果與各部門工資總額掛鉤。三是網(wǎng)點(diǎn)的考核突出指導(dǎo)性和靈活性，各支行在分行績(jī)效考核指導(dǎo)實(shí)施意見的大框架下， 可根據(jù)各自實(shí)際和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的不同，對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位自主制定績(jī)效考核辦法，設(shè)置的考核指標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)各有不同。四是對(duì)員工實(shí)行確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并層層分解到部門和各崗位員工，使全行上下 圍繞分行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)形成合力， 推動(dòng)全行均衡發(fā)展。除此之外，齊建行的專項(xiàng)考核注重實(shí)效， 專項(xiàng)考核獎(jiǎng)罰到位， 考核到點(diǎn)到人， 充分激發(fā)全員營(yíng)銷的積極性；中間業(yè)務(wù)專項(xiàng)考核突出重點(diǎn)和新的增長(zhǎng)點(diǎn)， 較好地起到了激勵(lì)導(dǎo)向作用。

三、財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化

齊建行通過精心測(cè)算、統(tǒng)籌安排， 合理、精細(xì)、規(guī)范使用全轄的財(cái)務(wù)資源，有力保障了業(yè)務(wù)的快速健康發(fā)展。一是全面推行預(yù)算管理，運(yùn)用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)施員工、部門、項(xiàng)目或產(chǎn)品的精細(xì)化核算，進(jìn)行分部門效益核算評(píng)價(jià)試點(diǎn)。推進(jìn)財(cái)務(wù)核算集中管理， 嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度， 規(guī)范費(fèi)用使用，杜絕了！ 小金庫(kù)問題的發(fā)生。二是強(qiáng)化專項(xiàng)費(fèi)用的管理，建立大宗物品集中采購(gòu)制度和專項(xiàng)費(fèi)用集體決策制度，從制度上進(jìn)行強(qiáng)力約束，避免暗箱操作和鋪張浪費(fèi)。三是試行利率市場(chǎng)化。推進(jìn)差別貸款利率管理和綜合風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)， 實(shí)施以客戶風(fēng)險(xiǎn)度和貢獻(xiàn)度為依據(jù)的差別貸款利率管理和綜合風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)， 實(shí)施以客戶風(fēng)險(xiǎn)度和貢獻(xiàn)度為依據(jù)的差別貸款利率定價(jià)，對(duì)齊建行業(yè)務(wù)綜合營(yíng)銷、調(diào)整和優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)、控制信貸風(fēng)險(xiǎn)、提升客戶價(jià)值和貢獻(xiàn)度、提高貸款的綜合效益發(fā)揮了積極作用。

四、信貸管理的精細(xì)化

一是規(guī)范信貸調(diào)查，夯實(shí)信貸管理的基礎(chǔ)。針對(duì)齊齊哈爾大部分民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小，財(cái)務(wù)制度不健全， 報(bào)表失真的情況， 創(chuàng)新實(shí)施五要素管理法， 重點(diǎn)審查企業(yè)法人代表的品行、企業(yè)自有資金比例、企業(yè)貸款歸行率、企業(yè)的日均存款余額、企業(yè)的銷售納稅額，為判斷企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力和發(fā)展?jié)摿μ峁┹^為可 靠的依據(jù)。二是實(shí)施客戶價(jià)值評(píng)估體系， 根據(jù)客戶的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和對(duì)工行的綜合貢獻(xiàn)確定授信額度和貸款利率優(yōu)惠盡度，明確客戶進(jìn)入退出標(biāo)準(zhǔn)和信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)。在調(diào)整區(qū)域結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，著力優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，近年來重點(diǎn)進(jìn)入優(yōu)質(zhì)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、優(yōu)良房地產(chǎn)開發(fā)公司和重點(diǎn)工業(yè)園區(qū)，重點(diǎn)營(yíng)銷入園工業(yè)企業(yè)、成長(zhǎng)性好的 中小企業(yè)類客戶及優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶，逐步提高基礎(chǔ)設(shè)施類貸款占比和 優(yōu)良客戶占比， 加快低效客戶和非重點(diǎn)區(qū)域信貸退出力度。三是建立 嚴(yán)格的不良貸款責(zé)任追究制度。齊建行歷年的新增貸款幾乎100% 投 向市級(jí)和支行級(jí)優(yōu)良客戶，在貸款總規(guī)?？焖贁U(kuò)張的同時(shí)始終保持風(fēng) 險(xiǎn)可控。同時(shí)不良貸款余額和不良貸款率連續(xù)下降， 五級(jí)貸款不良率從上世紀(jì) 90年 代的兩位數(shù)， 已下降至2012年6月末的 0.29% ， 資產(chǎn)質(zhì)量可以與國(guó)際一流銀行相媲美。

五、內(nèi)控管理的精細(xì)化

齊建行歷來重視內(nèi)控建設(shè)，強(qiáng)調(diào)要未雨綢繆， 嚴(yán)格防范內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。一方面從完善制度入手，對(duì)各項(xiàng)規(guī)章制度進(jìn)全面梳理，將全行所有的業(yè)務(wù)操作、內(nèi)控管理、安全保衛(wèi)、合規(guī)經(jīng)營(yíng)等內(nèi)容進(jìn)行整合，形成完整的內(nèi)部管理大全，匯編成冊(cè)，人手一冊(cè)， 便于營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)會(huì)計(jì)人員崗位職責(zé)全行一線員工和管理者認(rèn)真學(xué)習(xí)， 深刻領(lǐng)會(huì)， 抓好落實(shí)。同時(shí)制定實(shí)施了規(guī)范化操作辦法、會(huì)計(jì)工作質(zhì)量考核辦法、個(gè)人信貸操作規(guī)程等一系列規(guī)章制度，并重點(diǎn)針對(duì)電子銀行、國(guó)際業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)等新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范工作， 加快完善規(guī)章制度， 填補(bǔ)空白點(diǎn)和薄弱點(diǎn)，有效防范風(fēng)險(xiǎn)。另一方面從強(qiáng)化制度執(zhí)行入手，實(shí)施員工執(zhí)行制度的點(diǎn)數(shù)化管理，發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)的將根據(jù)員工會(huì)計(jì)制度操作檢查指引、信貸制度操作點(diǎn)數(shù)化管理辦法等進(jìn)行扣點(diǎn)處理， 達(dá)到低限就要分別實(shí)行黃牌警告和紅牌警告，直至下崗接受再培訓(xùn)。針對(duì)基層執(zhí)行制度的現(xiàn)狀，建立基層網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)控評(píng)價(jià)制度，對(duì)評(píng)價(jià)差的，加大這突擊檢查力度。同時(shí)不斷推進(jìn)后臺(tái)集中處理中心建設(shè)， 組建了分行集中核算對(duì)賬中心， 把守押集中到支行。通過制度修訂完善和執(zhí)行監(jiān)督的雙管齊下，齊建行員工業(yè)務(wù)操作漸趨規(guī)范， 問題發(fā)生的頻率、范圍也逐步降低。 2011 年齊建行及全轄支行內(nèi)控評(píng)價(jià)均達(dá)到 一類行。

六、渠道管理的精細(xì)化

齊建行目前的臨柜壓力和客戶維護(hù)的壓力很大，必須充分利用網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)的特有優(yōu)勢(shì)，提升服務(wù)營(yíng)銷能力。一是統(tǒng)籌調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局，大力打造精品網(wǎng)點(diǎn)。對(duì)每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的布局調(diào)整、功能定位、功能分區(qū)、轉(zhuǎn)型模式、轉(zhuǎn)型時(shí)間、營(yíng)銷人員和自助設(shè)施配備等方面作具體的規(guī)劃，真正體現(xiàn)一點(diǎn)一策。二是大力發(fā)展電子銀行。啟動(dòng)了電子銀行 質(zhì)量并舉突破工程，實(shí)施電子銀行整體解決機(jī)制，加快電子銀行營(yíng)銷演示區(qū)建設(shè)， 對(duì)外開展使用網(wǎng)銀有獎(jiǎng)活動(dòng)，提升了網(wǎng)銀客戶有效率。 2007 年末電子渠道金融易占比明顯提升 ， 絞上年提高 20.08個(gè)百分點(diǎn)。

七、客戶管理的精細(xì)化

為適應(yīng)銀行營(yíng)銷從產(chǎn)品營(yíng)銷向客戶關(guān)系管理發(fā)展， 齊建行自主開發(fā)了客戶關(guān)系管理和客戶經(jīng)理考核平臺(tái)， 建立起了一套科學(xué)有效的客戶信息數(shù)據(jù)采集和分析方法。 根據(jù)考核評(píng)價(jià)結(jié)果，齊建行針對(duì)個(gè)人高中端客戶，成立了虛擬的財(cái)富俱樂部，并通過簽訂理財(cái)協(xié)議、統(tǒng)一頒發(fā)貴賓卡等方式， 向貴賓客戶提供優(yōu)惠、優(yōu)先、優(yōu)質(zhì)的三優(yōu)服務(wù)和易登機(jī)、免費(fèi)體檢等增值服務(wù)。同時(shí)發(fā)揮系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)， 利用短信、電話等方式對(duì)貴賓客戶實(shí)行精細(xì)維護(hù)和營(yíng)銷， 提高了各類產(chǎn)品對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的覆蓋率。對(duì)規(guī)定額度以下的 小企業(yè)貸款簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)流程，對(duì)小微企業(yè)和中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)鋪開，現(xiàn)已初步形成了小微企業(yè)和中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理模式。對(duì)重點(diǎn)企業(yè)，由行長(zhǎng)親自擔(dān) 任企業(yè)的首席客戶經(jīng)理， 由專業(yè)人員為企業(yè)精心設(shè)計(jì)和提供公司金融理財(cái)方案， 大力發(fā)展公司理財(cái)業(yè)務(wù)， 推廣企業(yè)財(cái)務(wù)顧問業(yè)務(wù)， 實(shí)現(xiàn)與客戶共創(chuàng)價(jià)值。

篇10

一、結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際，建立有效的學(xué)習(xí)機(jī)制，營(yíng)造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，全面提升員工對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系的認(rèn)識(shí)。

由于受固有觀念的限制，內(nèi)部控制體系建立的前期，往往會(huì)出現(xiàn)認(rèn)識(shí)不足、學(xué)習(xí)不深的情況，最終導(dǎo)致內(nèi)部控制措施落實(shí)不到位，甚至內(nèi)控流于形式，使原本規(guī)范的內(nèi)部控制體系失去了應(yīng)有的控制作用。因此，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，提高全員對(duì)內(nèi)部控制的重視程度，是有效實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)控制措施的前提。

1.加大內(nèi)部會(huì)計(jì)控制知識(shí)的前期宣傳

煤炭企業(yè)結(jié)合各部門、各崗位實(shí)際，制定一套行之有效的宣傳教育方案，注重國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)向作用，要充分利用內(nèi)部網(wǎng)站、礦區(qū)廣播、電子屏幕、黑板報(bào)、專欄櫥窗、標(biāo)語(yǔ)、牌板、班前會(huì)、座談會(huì)、例會(huì)等各種宣傳介質(zhì)，加大內(nèi)控知識(shí)的前期教育，形成人人重視內(nèi)部控制的局面。

2.制定科學(xué)有效的內(nèi)控學(xué)習(xí)方案和考核評(píng)價(jià)機(jī)制。

根據(jù)企業(yè)工作業(yè)務(wù)實(shí)際，分部門、分崗位，確定學(xué)習(xí)內(nèi)容、學(xué)習(xí)步驟、學(xué)習(xí)時(shí)間、學(xué)習(xí)方式方法等，并引發(fā)學(xué)習(xí)手冊(cè)，組織學(xué)習(xí)，為了保證方案落到實(shí)處，企業(yè)必須定期或不定期對(duì)學(xué)習(xí)情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，使內(nèi)控知識(shí)深入人心。

二、做好內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方案實(shí)施前的準(zhǔn)備工作。

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方案的實(shí)施，牽扯到原有業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置、職能劃分的調(diào)整，大部分企業(yè)都會(huì)在實(shí)施初期遇到各種阻力，加上人們固有的思維模式和操作習(xí)慣的影響，要想使內(nèi)控方案落到實(shí)處，必須做好實(shí)施前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。

（一）做好流程塑造、崗位設(shè)置、職能劃分的調(diào)整工作

大型煤炭企業(yè)在實(shí)施ERP等控制軟件的準(zhǔn)備過程中，僅財(cái)務(wù)模塊的流程塑造、崗位設(shè)置和職能劃分就涉及到單位、財(cái)務(wù)人員、多項(xiàng)業(yè)務(wù)的調(diào)整，此項(xiàng)工作處理的好壞直接影響到系統(tǒng)實(shí)施的效果。為此，管理層應(yīng)通盤考慮，結(jié)合分險(xiǎn)防范、崗位需要、個(gè)人特點(diǎn)以及其他管理要求等統(tǒng)一安排部署。

（二）做好數(shù)據(jù)備份和過渡期的業(yè)務(wù)處理

無(wú)論是新企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)上線，還是老企業(yè)管理系統(tǒng)升級(jí)，均需要做好原始數(shù)據(jù)的備份，防止因系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)造成數(shù)據(jù)丟失，另外，對(duì)過渡期（不少于3各月）的業(yè)務(wù)處理，因是并行處理，故此階段經(jīng)辦人員需特別小心，注意數(shù)據(jù)核對(duì)，并防止數(shù)據(jù)混亂，同時(shí)，對(duì)舊系統(tǒng)的單據(jù)做好留存，以便檢查。

三、完善內(nèi)部會(huì)計(jì)控制管理系統(tǒng)

（一）制定內(nèi)部會(huì)計(jì)管理規(guī)范和監(jiān)督制度，體現(xiàn)出權(quán)責(zé)明確，相互牽制，制定的《內(nèi)控制度》和《財(cái)務(wù)管理文件規(guī)定匯編》，是財(cái)務(wù)人員工作的具體指導(dǎo)。

（二）根據(jù)《新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、集團(tuán)財(cái)務(wù)總體要求以及煤炭企業(yè)性質(zhì)，確定使用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)科目，以便核算、報(bào)表、分析時(shí)口徑一致，考核時(shí)依據(jù)充分。

（三）煤炭企業(yè)內(nèi)統(tǒng)一規(guī)定會(huì)計(jì)工作處理程序的方法，各崗位依據(jù)控制內(nèi)容完成自己的工作流程，一環(huán)扣一環(huán)地完成會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理工作，做到為單位內(nèi)部經(jīng)營(yíng)與管理提供信息，既當(dāng)好管家，又當(dāng)好參謀，為單位外部各相關(guān)機(jī)構(gòu)了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)管理狀況提供信息。

（四）加強(qiáng)會(huì)計(jì)工作檢查，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部定期或不定期組織人員對(duì)各核算點(diǎn)進(jìn)行會(huì)計(jì)工作檢查，而且范圍逐次加大，層面步步加深，針對(duì)檢查出的問題當(dāng)場(chǎng)提出，問題再小也不放過，書面公開，獎(jiǎng)罰分明，效果明顯。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部應(yīng)對(duì)基礎(chǔ)工作達(dá)標(biāo)提出更高的要求，會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)進(jìn)一步得到提升。這也是煤炭企業(yè)在煤炭企業(yè)精細(xì)化管理方面的充分體現(xiàn)。

（五）實(shí)行對(duì)賬控制，保證了會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、完整性，具體體現(xiàn)在財(cái)務(wù)工作必須經(jīng)常對(duì)賬，即各單位原始憑證與記賬憑證、記賬憑證與相關(guān)賬簿、記賬憑證、賬簿與報(bào)表的核對(duì)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的憑證錄入問題；財(cái)務(wù)和核算單位定期對(duì)賬，及時(shí)發(fā)現(xiàn)核算單位預(yù)算資金余額，資產(chǎn)實(shí)際價(jià)值與賬面價(jià)值存在的不符。同被核算單位對(duì)賬還有助于增強(qiáng)核算單位對(duì)財(cái)務(wù)的信任感；出納及時(shí)與銀行之間核對(duì)被核算單位的銀行存款賬戶余額，對(duì)不符的金額查找原因，及時(shí)發(fā)現(xiàn)有關(guān)問題。

（六）實(shí)行會(huì)計(jì)提示方法，對(duì)在財(cái)務(wù)核算和監(jiān)督反映出的企業(yè)相關(guān)部門內(nèi)控中存在的問題，財(cái)務(wù)通過出具會(huì)計(jì)提示進(jìn)行溝通，起到了一定的效果。目前會(huì)計(jì)提示編號(hào)連續(xù)，規(guī)避的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可查，及時(shí)解決了經(jīng)營(yíng)中存在的棘手問題。

（七）建立并完善會(huì)計(jì)檔案保管和使用工作，根據(jù)國(guó)家新的《會(huì)計(jì)檔案案卷格式》進(jìn)行補(bǔ)充修訂原《公司會(huì)計(jì)檔案管理辦法》，并聘請(qǐng)檔案局專家培訓(xùn)全體會(huì)計(jì)人員。會(huì)計(jì)檔案做到內(nèi)容齊全、格式專業(yè)、庫(kù)房集中、安全保密的管理規(guī)范。

四、實(shí)行科學(xué)的崗位分工與輪換控制制度

恰當(dāng)?shù)膷徫环止?，可以使業(yè)務(wù)流程中下一環(huán)節(jié)的人員對(duì)上一環(huán)節(jié)人員的工作進(jìn)行檢查，從而減少差錯(cuò)產(chǎn)生的幾率；還可以使不相容的職位分開，使各職位能夠相互牽制，減少舞弊的發(fā)生。財(cái)務(wù)人員輪崗率達(dá)到力爭(zhēng)達(dá)到80%以上，并逐步實(shí)現(xiàn)全員輪崗。同時(shí)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部應(yīng)強(qiáng)化崗位職責(zé)，一是建立 “崗位責(zé)任制”，包括財(cái)務(wù)資產(chǎn)部經(jīng)理崗位責(zé)任制、核算中心主任崗位責(zé)任制、財(cái)務(wù)主管崗位責(zé)任制、主辦會(huì)計(jì)崗位責(zé)任制、出納崗位責(zé)任制，做到嚴(yán)格按照不相容職務(wù)相分離的要求，人人簽字明確，崗位清楚、責(zé)任分明。二是制定財(cái)務(wù)主管考核制度，針對(duì)各類考核項(xiàng)目，對(duì)每個(gè)財(cái)務(wù)主管考評(píng)打分，以激勵(lì)財(cái)務(wù)主管帶領(lǐng)會(huì)計(jì)人員提高工作質(zhì)量。三是建立會(huì)計(jì)主管審核制，平時(shí)及月末由會(huì)計(jì)主管對(duì)每筆會(huì)計(jì)憑證審核，由會(huì)計(jì)主管親筆簽字，確保每筆會(huì)計(jì)技術(shù)處理的合規(guī)性；對(duì)所核算單位每個(gè)會(huì)計(jì)科目審核，確保科目的準(zhǔn)確性及安全性。四是建立了崗位輪換制，主要是不同核算單位會(huì)計(jì)人員之間的輪換，通過崗位輪換，可以降低會(huì)計(jì)人員和被核算單位合謀作弊的可能性。

因特殊原因無(wú)法及時(shí)完成輪崗工作時(shí)，企業(yè)考慮采取現(xiàn)代企業(yè)管理中正逐步推行的關(guān)鍵崗位強(qiáng)制休假制度進(jìn)行補(bǔ)償性控制。關(guān)鍵崗位員工每年須在一段時(shí)間內(nèi)脫離原工作崗位，所在派駐單位、科室及上級(jí)部門應(yīng)在其休假期間派出人員接手其工作，通過交接工作及時(shí)發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)，并對(duì)其的履職情況進(jìn)行檢查。期滿銷假且離崗檢查期間未發(fā)現(xiàn)影響其復(fù)崗履職問題的，各項(xiàng)工作權(quán)限方可自動(dòng)恢復(fù)。通過《會(huì)計(jì)工作移交清冊(cè)》檢查是否按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行關(guān)鍵崗位輪崗；關(guān)鍵崗位員工強(qiáng)制休假通知等相關(guān)文件，檢查是否在未能及時(shí)執(zhí)行關(guān)鍵崗位輪崗的情況下通過強(qiáng)制休假進(jìn)行補(bǔ)償控制。

五、加強(qiáng)預(yù)算控制，合理配置資源

（一）建立預(yù)算管理制度，成立企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)，由企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及企業(yè)各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)制定企業(yè)全面預(yù)算管理的原則、目標(biāo)、政策和程序，制定和更新企業(yè)全面預(yù)算管理制度，并確保執(zhí)行。預(yù)算管理委員會(huì)委托財(cái)務(wù)資產(chǎn)部主責(zé)全面預(yù)算管理中包括制度建設(shè)在內(nèi)各項(xiàng)工作。

（二）預(yù)算編制、審批與下達(dá)，每年10月企業(yè)開展下一年度全面預(yù)算編制工作。各職能部門和生產(chǎn)單位應(yīng)準(zhǔn)確將下一年度預(yù)算情況匯總，并經(jīng)本部門或單位負(fù)責(zé)人審批后報(bào)送至財(cái)務(wù)資產(chǎn)部，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的產(chǎn)量、收入及成本指標(biāo)及上一年度的預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)各職能部門和生產(chǎn)單位上報(bào)的預(yù)算支出進(jìn)行調(diào)整；預(yù)算指標(biāo)經(jīng)過各職能部門和生產(chǎn)單位進(jìn)行反復(fù)修訂后，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部編制年度全面預(yù)算草案，提交企業(yè)管理層，并召開企業(yè)預(yù)算審核專題會(huì)議，各職能部門和生產(chǎn)單位預(yù)算負(fù)責(zé)人以及財(cái)務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)人與會(huì)。預(yù)算草案獲得通過后，由企業(yè)總經(jīng)理、董事長(zhǎng)審批后，形成正式文件上報(bào)集團(tuán)進(jìn)行審批。

（三）預(yù)算分解，企業(yè)全面預(yù)算經(jīng)營(yíng)指標(biāo)由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部按照各單位上報(bào)的預(yù)算需求及年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行平衡將年度全面預(yù)算分解為產(chǎn)量、收入、成本、費(fèi)用等指標(biāo)；專項(xiàng)資金則由規(guī)劃發(fā)展部按照建設(shè)項(xiàng)目、建設(shè)單位及資金類別進(jìn)行分解。各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分解完成后，同年度全面預(yù)算一同審批后，企業(yè)管理部將各項(xiàng)指標(biāo)匯總形成《年度全面預(yù)算指標(biāo)匯編》并下發(fā)。

（四）預(yù)算調(diào)整，每年年中，企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部按照集團(tuán)的要求，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要進(jìn)行預(yù)算中期調(diào)整，并上報(bào)集團(tuán)進(jìn)行最終審批。具體控制標(biāo)準(zhǔn)請(qǐng)參見“預(yù)算編制、審批與下達(dá)”。

（五）預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控，全面預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行監(jiān)控通過每月財(cái)務(wù)報(bào)告分析中對(duì)相關(guān)指標(biāo)的分析說明，以及每月經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)進(jìn)行。

（六）預(yù)算分析，全面預(yù)算的指標(biāo)執(zhí)行監(jiān)控通過每月財(cái)務(wù)報(bào)告分析中對(duì)相關(guān)指標(biāo)的分析說明，以及每月經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)進(jìn)行。

（七）預(yù)算考核評(píng)價(jià)，企業(yè)全面預(yù)算考核與“五型企業(yè)”考核相結(jié)合，將各職能部門、生產(chǎn)單位納入考核范圍。實(shí)行月度、季度、年度考核編寫《月度、季度、年度指標(biāo)完成情況報(bào)告》、《績(jī)效指標(biāo)完成情況分析報(bào)告》報(bào)企業(yè)管理部考核辦，由其主責(zé)各職能部門形成《“五型企業(yè)”績(jī)效考核結(jié)算表》，企業(yè)管理部考核辦將考核結(jié)果遞交內(nèi)控審計(jì)部，對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審計(jì)；審計(jì)完成后，考核領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)考核結(jié)果及兌現(xiàn)結(jié)果進(jìn)行審批后，人力資源部按照經(jīng)審批的《“五型企業(yè)”績(jī)效考核結(jié)算表》對(duì)考核結(jié)果予以兌現(xiàn)。

六、加強(qiáng)資金控制，防范資金風(fēng)險(xiǎn)

煤炭企業(yè)財(cái)務(wù)加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，既保全了資金的安全完整，又對(duì)現(xiàn)金流不足的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了全面防范和有效控制。采取的管理途徑有：

（一）實(shí)行資金集中管理，銀行賬戶控制。在資金管理方面，采取統(tǒng)一調(diào)集煤炭企業(yè)資金，提高了資金的使用效益，降低資金成本，保障了資金的安全完整。成立內(nèi)部銀行，控制了核算單位的銀行賬戶，即下屬各單位只能在內(nèi)部銀行開立內(nèi)部銀行賬戶，發(fā)生的資金收付款業(yè)務(wù)統(tǒng)一到內(nèi)部銀行辦理，而在商業(yè)銀行，只允許煤炭企業(yè)開立了兩個(gè)賬戶，一個(gè)只收賬戶和一個(gè)只支賬戶，真正做到收支兩條線。

（二）銀行余額調(diào)節(jié)表編制與復(fù)核

每月初，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部?jī)?nèi)部銀行、資金科以及其他銀行賬戶所屬單位財(cái)務(wù)站會(huì)計(jì)按照銀行賬戶的交易明細(xì)（非邊遠(yuǎn)礦區(qū)銀行賬戶所有單位還應(yīng)按照《銀行對(duì)賬單》）與財(cái)務(wù)系統(tǒng)銀行存款科目明細(xì)賬進(jìn)行核對(duì)，編制上一月度銀行余額調(diào)節(jié)表并簽字確認(rèn)，該單位財(cái)務(wù)科長(zhǎng)對(duì)銀行余額調(diào)節(jié)表進(jìn)行復(fù)核并簽字確認(rèn)。

非邊遠(yuǎn)礦區(qū)的《銀行對(duì)賬單》，由資金科會(huì)計(jì)到銀行領(lǐng)取或銀行通過郵政寄達(dá)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部資金科；邊遠(yuǎn)礦區(qū)的《銀行對(duì)賬單》，每季末由銀行通過郵寄方式寄達(dá)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部資金科。資金科設(shè)立《銀行對(duì)賬單登記簿》，對(duì)各單位領(lǐng)取銀行對(duì)賬單的信息（領(lǐng)取人、領(lǐng)取時(shí)間、銀行賬戶等）進(jìn)行記錄，并要求領(lǐng)取人簽字確認(rèn)。

（三）統(tǒng)一資金過程控制，加強(qiáng)預(yù)算分析，提高資金使用效益。在資金控制上，年度、月度資金預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)掛鉤。通過預(yù)算的制定、考核，對(duì)資金從物資采購(gòu)、存貨的盤點(diǎn)和處置、煤炭的銷售全過程實(shí)行控制和管理。預(yù)算執(zhí)行分析制度是一項(xiàng)很有效的監(jiān)控制度，各單位相關(guān)人員按月填報(bào)執(zhí)行數(shù)據(jù)。

各審核單位本著實(shí)事求是的原則，認(rèn)真落實(shí)預(yù)算執(zhí)行金額，編寫預(yù)算執(zhí)行分析說明，分析說明必須按項(xiàng)目逐一說明節(jié)超的原因，同時(shí)按當(dāng)月及累計(jì)實(shí)際收、支、余節(jié)超情況分析說明原因，相關(guān)人員必須簽字蓋章后，于每月月底以書面形式上報(bào)至預(yù)算辦公室。

相關(guān)部門建立異常預(yù)算資金預(yù)警制度，對(duì)預(yù)算實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控、定期和不定期檢查預(yù)算的執(zhí)行情況。

同時(shí)財(cái)務(wù)還應(yīng)加強(qiáng)應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款、預(yù)收預(yù)付賬款的管理，加快現(xiàn)金的回收，控制壞賬損失，利用商業(yè)信用，合理利用客戶的資金。

七、規(guī)范計(jì)算機(jī)權(quán)限控制