內(nèi)容摘要：本文認(rèn)為企業(yè)文化與企業(yè)的各種實(shí)用技術(shù)一樣，都是企業(yè)經(jīng)營中的技術(shù)因子，稱之為“文化因子”。文化因子從市場拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化能力和全面責(zé)任能力等方面影響著企業(yè)的發(fā)展。就跨國公司而言，其文化因子具有差異性和兼容性等特征。相對于單純的母公司文化，本土化能夠給跨國公司創(chuàng)造更多的投資效益?？鐕局詫?shí)施本土化策略，在于以本土化為手段，實(shí)現(xiàn)其投資的戰(zhàn)略利益。

關(guān)鍵詞：跨國公司企業(yè)文化投資效益

企業(yè)文化被定義為企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望、態(tài)度和道德規(guī)范。在企業(yè)追求其市場價值和社會價值過程中，企業(yè)文化解釋了企業(yè)為什么要這樣做的基本原因。從企業(yè)文化這個概念被提出以來，它已經(jīng)被公認(rèn)為影響企業(yè)組織績效的一個重要因素，而且會影響到企業(yè)投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在經(jīng)濟(jì)全球化時代，越來越多有實(shí)力的公司走上了跨國經(jīng)營之路，成為跨國公司。在實(shí)踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都面臨著如何解決不同國家、不同民族、不同制度、不同社會、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經(jīng)營管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果。”相反，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當(dāng)?shù)匚幕淖龇ǎ彩遣豢扇??？鐕疽环矫嫘枰３帜腹镜慕?jīng)營特色，分享母公司的戰(zhàn)略資源，另一方面更需要盡快融入到當(dāng)?shù)氐谋就廖幕?，?shí)現(xiàn)企業(yè)文化的本土化，從經(jīng)營理念到經(jīng)營方式都要適應(yīng)所在國的國情、制度和傳統(tǒng)。無數(shù)事實(shí)證明，跨國經(jīng)營的成敗在很大程度上取決于企業(yè)在文化融合方面的本土化戰(zhàn)略。

近年來，隨著中國投資環(huán)境的改善，越來越多的跨國公司把投資目的地選擇在中國。與此同時，跨國公司為了加強(qiáng)其設(shè)在中國的子公司的市場競爭力，紛紛實(shí)施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，并不斷加快步伐。這一現(xiàn)象引起了許多學(xué)者的關(guān)注。一些學(xué)者從文化差異的角度對跨國公司在拓展業(yè)務(wù)方面所面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行探討，更多學(xué)者從本土化給跨國公司和國內(nèi)競爭伙伴帶來的利弊進(jìn)行分析。從文獻(xiàn)方面看，國內(nèi)關(guān)于企業(yè)文化和本土化問題的探討大多集中在價值判斷和倫理層面。無論是企業(yè)文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。

本文不同于以往關(guān)于企業(yè)文化簡單價值判斷的邏輯，而把企業(yè)文化與企業(yè)的生產(chǎn)管理、組織設(shè)計、營銷策略、人力資源等各種技術(shù)因素視為一類，它們都屬于企業(yè)經(jīng)營中的技術(shù)因子。正如企業(yè)管理實(shí)踐已經(jīng)反復(fù)證明的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營中不僅發(fā)揮著理念、信仰和道德規(guī)范作用，而且是一個能夠帶來經(jīng)濟(jì)效益的技術(shù)因子，可以影響和制約企業(yè)的投資效益。

內(nèi)容摘要：本文認(rèn)為企業(yè)文化與企業(yè)的各種實(shí)用技術(shù)一樣，都是企業(yè)經(jīng)營中的技術(shù)因子，稱之為“文化因子”。文化因子從市場拓展能力、內(nèi)部凝聚能力、經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化能力和全面責(zé)任能力等方面影響著企業(yè)的發(fā)展。就跨國公司而言，其文化因子具有差異性和兼容性等特征。相對于單純的母公司文化，本土化能夠給跨國公司創(chuàng)造更多的投資效益?？鐕局詫?shí)施本土化策略，在于以本土化為手段，實(shí)現(xiàn)其投資的戰(zhàn)略利益。

關(guān)鍵詞：跨國公司企業(yè)文化投資效益

企業(yè)文化被定義為企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望、態(tài)度和道德規(guī)范。在企業(yè)追求其市場價值和社會價值過程中，企業(yè)文化解釋了企業(yè)為什么要這樣做的基本原因。從企業(yè)文化這個概念被提出以來，它已經(jīng)被公認(rèn)為影響企業(yè)組織績效的一個重要因素，而且會影響到企業(yè)投資效益（SiehlandMartin，1990；KotterandHeskett，1992）。

在經(jīng)濟(jì)全球化時代，越來越多有實(shí)力的公司走上了跨國經(jīng)營之路，成為跨國公司。在實(shí)踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都面臨著如何解決不同國家、不同民族、不同制度、不同社會、不同語言之間的文化差異問題。無視這種差異，而照搬母公司的全套經(jīng)營管理模式，是行不通的。正如戴維•利克斯所說：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果?！毕喾?，那種完全抹去母公司的一切烙印，一味地迎合當(dāng)?shù)匚幕淖龇?，也是不可取?？鐕疽环矫嫘枰３帜腹镜慕?jīng)營特色，分享母公司的戰(zhàn)略資源，另一方面更需要盡快融入到當(dāng)?shù)氐谋就廖幕?，?shí)現(xiàn)企業(yè)文化的本土化，從經(jīng)營理念到經(jīng)營方式都要適應(yīng)所在國的國情、制度和傳統(tǒng)。無數(shù)事實(shí)證明，跨國經(jīng)營的成敗在很大程度上取決于企業(yè)在文化融合方面的本土化戰(zhàn)略。

近年來，隨著中國投資環(huán)境的改善，越來越多的跨國公司把投資目的地選擇在中國。與此同時，跨國公司為了加強(qiáng)其設(shè)在中國的子公司的市場競爭力，紛紛實(shí)施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，并不斷加快步伐。這一現(xiàn)象引起了許多學(xué)者的關(guān)注。一些學(xué)者從文化差異的角度對跨國公司在拓展業(yè)務(wù)方面所面臨的挑戰(zhàn)進(jìn)行探討，更多學(xué)者從本土化給跨國公司和國內(nèi)競爭伙伴帶來的利弊進(jìn)行分析。從文獻(xiàn)方面看，國內(nèi)關(guān)于企業(yè)文化和本土化問題的探討大多集中在價值判斷和倫理層面。無論是企業(yè)文化差異的比較，還是本土化的利弊之辯，其研究思路大體如此。

本文不同于以往關(guān)于企業(yè)文化簡單價值判斷的邏輯，而把企業(yè)文化與企業(yè)的生產(chǎn)管理、組織設(shè)計、營銷策略、人力資源等各種技術(shù)因素視為一類，它們都屬于企業(yè)經(jīng)營中的技術(shù)因子。正如企業(yè)管理實(shí)踐已經(jīng)反復(fù)證明的那樣，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營中不僅發(fā)揮著理念、信仰和道德規(guī)范作用，而且是一個能夠帶來經(jīng)濟(jì)效益的技術(shù)因子，可以影響和制約企業(yè)的投資效益。

【內(nèi)容摘要】本文著重探討了企業(yè)在重組過程中必須面對的企業(yè)文化障礙以及對重組企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化整合的步驟和方法。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化，企業(yè)重組，文化整合

作者簡介：操緒江(1964.11—)，男，湖北省監(jiān)利縣人，長江大學(xué)城市建設(shè)學(xué)院行政管理專業(yè)辦公室主任，政工師。

1資產(chǎn)重組與文化整合的并行是企業(yè)重組的成功之道

對于國內(nèi)外企業(yè)重組案例的仔細(xì)分析后，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一‍個規(guī)律：企業(yè)重組獲得成功的企業(yè)都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整‍合并行的道路，企業(yè)重組失敗的共同原因之一是重視資產(chǎn)重組而忽視文化整合。‍

‍企業(yè)是一個經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也是一個文化實(shí)體，企業(yè)重組不僅是一‍種經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對利益變動‍作出的各種價值取舍。這些利益取舍行為是深受以價值觀為核心的‍企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企‍業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)‍該充分重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文‍化模式。‍如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會給企業(yè)帶來難以彌補(bǔ)的‍損失甚至造成無可挽回的悲劇。在德國西門子公司尼克斯多夫電子‍公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西‍門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來西門子·尼克斯多夫公司‍開始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，‍以彌補(bǔ)它們忽視文化整合的過失。如果在企業(yè)重組的過程中進(jìn)行有‍效的文化整合，不僅可以促進(jìn)資產(chǎn)重組，還能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展創(chuàng)造有‍利的環(huán)境。1995年，三九集團(tuán)兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公‍司，三九集團(tuán)高度重視企業(yè)兼并中的文化整合，把“艱苦奮斗、吃‍苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一‍新，企業(yè)效益也迅速好轉(zhuǎn)。‍

摘要：化工是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)及重要支柱產(chǎn)業(yè)，因而，為滿足經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求和當(dāng)代社會改革需要，探究化工企業(yè)在新時代變革措施必須提上日程，在化工企業(yè)開展新聞宣傳工作也刻不容緩。本文就現(xiàn)今化工企業(yè)發(fā)展存在的問題、新聞宣傳工作開展的重要性和開展新聞宣傳工作的具體舉措等問題進(jìn)行探究分析，以供參考[1]。

關(guān)鍵詞：化工企業(yè)；新聞宣傳；工作開展

一、前言

化工企業(yè)是影響我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展速度和發(fā)展效果直接影響著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各個方面。但是，現(xiàn)今化工企業(yè)中的大多領(lǐng)導(dǎo)者對新聞宣傳工作不夠重視，更談不上建立專業(yè)化的新聞宣傳團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行工作推進(jìn)。即使有的企業(yè)隨著規(guī)模增大也在開展新聞宣傳工作，但是還在通過廠內(nèi)廣播或者內(nèi)部周刊等傳統(tǒng)形式進(jìn)行宣傳，且宣傳內(nèi)容呆板、主題不明確，這樣不僅不能達(dá)到對外宣傳的效果，內(nèi)部員工也會一頭霧水，對新聞宣傳工作開展的必要性產(chǎn)生質(zhì)疑。但是，為了實(shí)現(xiàn)化工企業(yè)的長足穩(wěn)定發(fā)展，必須制定符合當(dāng)今實(shí)際，科學(xué)有效的發(fā)展戰(zhàn)略，而新聞宣傳工作開展就是其中重要環(huán)節(jié)[2]。

二、新聞宣傳工作開展的必要性及重要意義

（一）新聞宣傳工作開展是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。新聞宣傳工作作為思想建設(shè)的重要形式，對于統(tǒng)一員工目標(biāo)、團(tuán)結(jié)員工思想、樹立企業(yè)整體形象有積極作用，對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)有重要意義。企業(yè)要想在公眾面前樹立良好的企業(yè)形象，必須依靠新聞宣傳手段，將品牌做起來，品牌效應(yīng)宣傳出去?，F(xiàn)今很多規(guī)模較大的化工企業(yè)投入大量的財力人力開展新聞宣傳工作，宣傳自身環(huán)保生產(chǎn)的特點(diǎn)，打造自己的品牌，利用品牌效應(yīng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模發(fā)展。（二）新聞宣傳工作開展是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要前提。社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和生態(tài)環(huán)保理念提出要求傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)改變傳統(tǒng)的運(yùn)作方式，進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，化工企業(yè)更是要首當(dāng)其沖?；て髽I(yè)由于企業(yè)規(guī)模大小不一，經(jīng)濟(jì)實(shí)力也各不相同，因而在運(yùn)用環(huán)保設(shè)備進(jìn)行作業(yè)轉(zhuǎn)型是比較困難的。為了實(shí)現(xiàn)化工企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型，滿足現(xiàn)代社會發(fā)展需要，相關(guān)企業(yè)必須向更專業(yè)、更環(huán)保的方向發(fā)展，新聞宣傳工作在此過程中的作用不容小覷。

摘要：隨著建筑行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)必須要想盡一切辦法降低自己的成本投入，而分包采購是建筑施工總承包企業(yè)成本投入的最重要部分。文章首先對分包采購管理目前存在的問題進(jìn)行了分析，然后提出了分包采購管理優(yōu)化措施，以期達(dá)到提高采購工作效率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的目的。

關(guān)鍵詞：分包采購；合同管理；供應(yīng)商

一、優(yōu)化分包采購管理的重要性

改革開放以來，隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，基礎(chǔ)建設(shè)市場的不斷膨脹，國內(nèi)建筑施工總承包企業(yè)的規(guī)模也越來越大。在不斷擴(kuò)張的同時，舊的機(jī)構(gòu)、制度體系和發(fā)展思路已無法推動大體量的集團(tuán)企業(yè)向前發(fā)展。只有及時轉(zhuǎn)變思想，通過不斷地優(yōu)化、改革，才能使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。文章以國內(nèi)某大型建筑施工總承包企業(yè)（以下簡稱“公司”）作為案例，探討總承包型企業(yè)如何優(yōu)化分包采購管理。

二、分包采購管理目前存在的問題

（一）組織機(jī)構(gòu)相對孤立。分包采購的管理，長期由合同管理部門負(fù)責(zé)。合同管理部負(fù)責(zé)分包采購計劃、招標(biāo)、定標(biāo)、簽訂合同、分包結(jié)算、變更審批等全部環(huán)節(jié)，這種組織結(jié)構(gòu)在實(shí)施過程中出現(xiàn)了以下問題：（1）容易造成合同管理部一家獨(dú)大的現(xiàn)狀，合同管理部的權(quán)力沒有監(jiān)管；（2）負(fù)責(zé)履約過程管控的生產(chǎn)管理部門不參與分包采購流程，對供應(yīng)商的選擇沒有話語權(quán)，導(dǎo)致過程管控力度不大，所以經(jīng)常會出現(xiàn)合同管理部與生產(chǎn)管理部相互推諉的情況。（二）制度體系不健全。公司分包采購管理制度不健全，制度執(zhí)行力度不夠。采購資料不規(guī)范，流程很隨意，公司也開發(fā)了分包采購管理信息化系統(tǒng)，但系統(tǒng)只局限于資料錄入的功能，大部分資料都是補(bǔ)錄，只是為了應(yīng)付內(nèi)審需要，基本上就是做表面文章，流于形式而已。這將導(dǎo)致公司在分包采購過程中供應(yīng)商選擇和采購合同價格控制的透明度不夠，廉政風(fēng)險很高。（三）管理思路僵化。在分包采購管理上，仍桎梏于傳統(tǒng)的采購思路。公司對項(xiàng)目“唯效益論英雄”的考核模式，導(dǎo)致項(xiàng)目管理者為了降低成本、實(shí)現(xiàn)效益最大化，在選擇供應(yīng)商時往往只側(cè)重于報價最低。與供應(yīng)商也只是一種短期的、單純的買賣關(guān)系，基本上項(xiàng)目結(jié)束后，與供應(yīng)商的合作也就結(jié)束了，沒有花太多的精力來對供應(yīng)商實(shí)施管理。供應(yīng)商的流動性大，對供應(yīng)商的履約評價也只是流于形式。（四）合同管理不規(guī)范。公司編制了部分項(xiàng)目的分包采購標(biāo)準(zhǔn)合同，但在合同管理中存在以下問題：一是由于標(biāo)準(zhǔn)合同較少，覆蓋面不廣；二是標(biāo)準(zhǔn)合同制定較草率，質(zhì)量有待提高；三是標(biāo)準(zhǔn)合同的執(zhí)行沒有相關(guān)制度約束，監(jiān)管力度不夠。在分包采購的過程中，合同管理不規(guī)范將導(dǎo)致公司范圍內(nèi)同一分包項(xiàng)目的分包采購合同五花八門，出現(xiàn)條款不正規(guī)、內(nèi)容太簡單、合同邊界不清晰等問題，不但增加了管理成本，也增加了公司的法律風(fēng)險[1]。

內(nèi)容摘要：文化差異對于跨國保險公司的談判、推銷、產(chǎn)品開發(fā)、內(nèi)部管理等產(chǎn)生很大影響，跨國保險公司如何在異域文化中成功地實(shí)施營銷與管理，筆者認(rèn)為應(yīng)從管理人員和公司員工本土化、營銷方式、產(chǎn)品設(shè)計、定價等方面入手，不斷提高競爭能力。

關(guān)鍵詞：跨國保險公司文化差異市場營銷

隨著保險業(yè)的全球經(jīng)營，跨國保險公司由于處在不同的文化背景下，由此可能產(chǎn)生的文化沖突，對一個渴望實(shí)現(xiàn)全球成功經(jīng)營的公司來說，無疑是巨大的挑戰(zhàn)。因此，跨國保險公司如何在異域文化中實(shí)施營銷與管理是當(dāng)前急需研究的課題。

認(rèn)識文化差異

文化是社會生活的總和，它包括諸如一般行為、信仰、價值觀、語言和社會成員的生活方式等要素，它也是某區(qū)域內(nèi)人們的價值觀、特性或行為的特征表現(xiàn)。不同文化間的社會規(guī)范是不同的?？鐕ｋU公司管理者首先要識別和區(qū)分文化差異，才能采取針對性的措施。文化差異是在各種人類關(guān)系中都存在的，它不只限于語言，還包括非語言溝通、宗教、時間、空間、顏色、數(shù)字、美學(xué)、風(fēng)俗習(xí)慣、身份意識和食物偏好等，所有這些對不審慎的公司都是潛在的陷阱。

美國社會心理學(xué)家霍夫斯蒂特（GeertHofstede）認(rèn)為文化不是一種個體特征，而是具有相同經(jīng)驗(yàn)、受過相同教育的許多人共有的心理過程。接受教育的不同，經(jīng)歷的生活不同，使不同國家或地區(qū)的人們擁有不同的心理過程——不同的文化?；舴蛩沟偬馗鶕?jù)他對60多個國家和地區(qū)中為同一跨國公司工作的16萬名員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，提出了描述文化差異的四指標(biāo)說，即：權(quán)力差距、防止不肯定性、個人主義與集體主義、價值觀念的剛性與柔性。權(quán)力差距，指社會中權(quán)力弱或無權(quán)利者相信并接受“權(quán)力的分配是不公平的”這一觀點(diǎn)的程度。相信與接受的程度越高，權(quán)力差距就越大。在權(quán)力差距大的文化中，下屬對上級有強(qiáng)烈的依附性，公司多是集權(quán)型的。在權(quán)力差距小的文化中員工參與決策的程度高。防止不肯定性，是指在不確定性防止高的文化中，人們對安全（職業(yè)保障）有高度民主需求，十分相信絕對忠誠和專業(yè)知識；員工缺乏冒險精神。個人主義指人們只顧及自己及他們的家庭的傾向，集體主義指人們歸屬集體的傾向。價值觀念的剛性是指一種以成功、金錢觀念占主導(dǎo)地位的情形，價值觀念的柔性是指關(guān)心別人關(guān)心生活質(zhì)量占主導(dǎo)地位的情形。

認(rèn)識文化差異

文化是社會生活的總和，它包括諸如一般行為、信仰、價值觀、語言和社會成員的生活方式等要素，它也是某區(qū)域內(nèi)人們的價值觀、特性或行為的特征表現(xiàn)。不同文化間的社會規(guī)范是不同的。跨國保險公司管理者首先要識別和區(qū)分文化差異，才能采取針對性的措施。文化差異是在各種人類關(guān)系中都存在的，它不只限于語言，還包括非語言溝通、宗教、時間、空間、顏色、數(shù)字、美學(xué)、風(fēng)俗習(xí)慣、身份意識和食物偏好等，所有這些對不審慎的公司都是潛在的陷阱。

美國社會心理學(xué)家霍夫斯蒂特（GeertHofstede）認(rèn)為文化不是一種個體特征，而是具有相同經(jīng)驗(yàn)、受過相同教育的許多人共有的心理過程。接受教育的不同，經(jīng)歷的生活不同，使不同國家或地區(qū)的人們擁有不同的心理過程——不同的文化?；舴蛩沟偬馗鶕?jù)他對60多個國家和地區(qū)中為同一跨國公司工作的16萬名員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，提出了描述文化差異的四指標(biāo)說，即：權(quán)力差距、防止不肯定性、個人主義與集體主義、價值觀念的剛性與柔性。權(quán)力差距，指社會中權(quán)力弱或無權(quán)利者相信并接受“權(quán)力的分配是不公平的”這一觀點(diǎn)的程度。相信與接受的程度越高，權(quán)力差距就越大。在權(quán)力差距大的文化中，下屬對上級有強(qiáng)烈的依附性，公司多是集權(quán)型的。在權(quán)力差距小的文化中員工參與決策的程度高。防止不肯定性，是指在不確定性防止高的文化中，人們對安全（職業(yè)保障）有高度民主需求，十分相信絕對忠誠和專業(yè)知識；員工缺乏冒險精神。個人主義指人們只顧及自己及他們的家庭的傾向，集體主義指人們歸屬集體的傾向。價值觀念的剛性是指一種以成功、金錢觀念占主導(dǎo)地位的情形，價值觀念的柔性是指關(guān)心別人關(guān)心生活質(zhì)量占主導(dǎo)地位的情形。

文化因素影響保險公司跨國營銷與管理

文化差異影響跨國保險公司經(jīng)營管理的各個方面，從設(shè)立合資保險公司談判到保險客戶的搜尋、銷售，從保單設(shè)計、投保、核保、交費(fèi)到后續(xù)服務(wù)全過程。同時文化影響市場選擇及進(jìn)入市場的方法等。

文化影響市場選擇

內(nèi)容摘要：文化差異對于跨國保險公司的談判、推銷、產(chǎn)品開發(fā)、內(nèi)部管理等產(chǎn)生很大影響，跨國保險公司如何在異域文化中成功地實(shí)施營銷與管理，筆者認(rèn)為應(yīng)從管理人員和公司員工本土化、營銷方式、產(chǎn)品設(shè)計、定價等方面入手，不斷提高競爭能力。

關(guān)鍵詞：跨國保險公司文化差異市場營銷

隨著保險業(yè)的全球經(jīng)營，跨國保險公司由于處在不同的文化背景下，由此可能產(chǎn)生的文化沖突，對一個渴望實(shí)現(xiàn)全球成功經(jīng)營的公司來說，無疑是巨大的挑戰(zhàn)。因此，跨國保險公司如何在異域文化中實(shí)施營銷與管理是當(dāng)前急需研究的課題。

一、認(rèn)識文化差異

文化是社會生活的總和，它包括諸如一般行為、信仰、價值觀、語言和社會成員的生活方式等要素，它也是某區(qū)域內(nèi)人們的價值觀、特性或行為的特征表現(xiàn)。不同文化間的社會規(guī)范是不同的?？鐕ｋU公司管理者首先要識別和區(qū)分文化差異，才能采取針對性的措施。文化差異是在各種人類關(guān)系中都存在的，它不只限于語言，還包括非語言溝通、宗教、時間、空間、顏色、數(shù)字、美學(xué)、風(fēng)俗習(xí)慣、身份意識和食物偏好等，所有這些對不審慎的公司都是潛在的陷阱。

美國社會心理學(xué)家霍夫斯蒂特（GeertHofstede）認(rèn)為文化不是一種個體特征，而是具有相同經(jīng)驗(yàn)、受過相同教育的許多人共有的心理過程。接受教育的不同，經(jīng)歷的生活不同，使不同國家或地區(qū)的人們擁有不同的心理過程——不同的文化?；舴蛩沟偬馗鶕?jù)他對60多個國家和地區(qū)中為同一跨國公司工作的16萬名員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，提出了描述文化差異的四指標(biāo)說，即：權(quán)力差距、防止不肯定性、個人主義與集體主義、價值觀念的剛性與柔性。權(quán)力差距，指社會中權(quán)力弱或無權(quán)利者相信并接受“權(quán)力的分配是不公平的”這一觀點(diǎn)的程度。相信與接受的程度越高，權(quán)力差距就越大。在權(quán)力差距大的文化中，下屬對上級有強(qiáng)烈的依附性，公司多是集權(quán)型的。在權(quán)力差距小的文化中員工參與決策的程度高。防止不肯定性，是指在不確定性防止高的文化中，人們對安全（職業(yè)保障）有高度民主需求，十分相信絕對忠誠和專業(yè)知識；員工缺乏冒險精神。個人主義指人們只顧及自己及他們的家庭的傾向，集體主義指人們歸屬集體的傾向。價值觀念的剛性是指一種以成功、金錢觀念占主導(dǎo)地位的情形，價值觀念的柔性是指關(guān)心別人關(guān)心生活質(zhì)量占主導(dǎo)地位的情形。

認(rèn)識文化差異

文化是社會生活的總和，它包括諸如一般行為、信仰、價值觀、語言和社會成員的生活方式等要素，它也是某區(qū)域內(nèi)人們的價值觀、特性或行為的特征表現(xiàn)。不同文化間的社會規(guī)范是不同的?？鐕ｋU公司管理者首先要識別和區(qū)分文化差異，才能采取針對性的措施。文化差異是在各種人類關(guān)系中都存在的，它不只限于語言，還包括非語言溝通、宗教、時間、空間、顏色、數(shù)字、美學(xué)、風(fēng)俗習(xí)慣、身份意識和食物偏好等，所有這些對不審慎的公司都是潛在的陷阱。

美國社會心理學(xué)家霍夫斯蒂特（GeertHofstede）認(rèn)為文化不是一種個體特征，而是具有相同經(jīng)驗(yàn)、受過相同教育的許多人共有的心理過程。接受教育的不同，經(jīng)歷的生活不同，使不同國家或地區(qū)的人們擁有不同的心理過程——不同的文化?；舴蛩沟偬馗鶕?jù)他對60多個國家和地區(qū)中為同一跨國公司工作的16萬名員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，提出了描述文化差異的四指標(biāo)說，即：權(quán)力差距、防止不肯定性、個人主義與集體主義、價值觀念的剛性與柔性。權(quán)力差距，指社會中權(quán)力弱或無權(quán)利者相信并接受“權(quán)力的分配是不公平的”這一觀點(diǎn)的程度。相信與接受的程度越高，權(quán)力差距就越大。在權(quán)力差距大的文化中，下屬對上級有強(qiáng)烈的依附性，公司多是集權(quán)型的。在權(quán)力差距小的文化中員工參與決策的程度高。防止不肯定性，是指在不確定性防止高的文化中，人們對安全（職業(yè)保障）有高度民主需求，十分相信絕對忠誠和專業(yè)知識；員工缺乏冒險精神。個人主義指人們只顧及自己及他們的家庭的傾向，集體主義指人們歸屬集體的傾向。價值觀念的剛性是指一種以成功、金錢觀念占主導(dǎo)地位的情形，價值觀念的柔性是指關(guān)心別人關(guān)心生活質(zhì)量占主導(dǎo)地位的情形。

文化因素影響保險公司跨國營銷與管理

文化差異影響跨國保險公司經(jīng)營管理的各個方面，從設(shè)立合資保險公司談判到保險客戶的搜尋、銷售，從保單設(shè)計、投保、核保、交費(fèi)到后續(xù)服務(wù)全過程。同時文化影響市場選擇及進(jìn)入市場的方法等。

文化影響市場選擇

一、A跨國公司財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施過程

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立等同于對子公司的財務(wù)進(jìn)行新整合，必然會對員工的工作崗位進(jìn)行調(diào)整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強(qiáng)調(diào)該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業(yè)務(wù)流程。籌建小組首先對適合共享模式的業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，其次對子公司有關(guān)業(yè)務(wù)的具體運(yùn)作流程進(jìn)行評估和分析，對實(shí)行財務(wù)共享后的具體運(yùn)作大致設(shè)計框架。另外，籌建小組對其它方面進(jìn)行評估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應(yīng)商進(jìn)行順暢的交流和配合等方面。（3）系統(tǒng)與技術(shù)方面?；I建小組依據(jù)具體操作框架模式對ERP系統(tǒng)進(jìn)行評估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術(shù)是否可以滿足要求等，對于如何保障財務(wù)共享服務(wù)中心的順利實(shí)行在系統(tǒng)技術(shù)層制定了方案。（4）投資的回收期。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設(shè)或者租用辦公場所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓(xùn)費(fèi)用?；I建小組對上述投資的成本支出和回收期進(jìn)行評估，同時對投資成本與財務(wù)共享服務(wù)中心給公司帶來的利益進(jìn)行比較，評估該項(xiàng)目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務(wù)與相關(guān)法規(guī)。由于每個國家的稅務(wù)規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對準(zhǔn)備進(jìn)入共享服務(wù)的子公司所在地的稅收政策進(jìn)行充分分析，對涉及共享服務(wù)中心的稅務(wù)及法律問題進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，并針對這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務(wù)相關(guān)法規(guī)對項(xiàng)目的影響最小化。

（二）設(shè)計階段

（1）設(shè)計流程?；I建小組在流程設(shè)計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運(yùn)作并且符合業(yè)務(wù)的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機(jī)構(gòu)。該階段的建設(shè)重點(diǎn)是改變員工的觀念和建設(shè)企業(yè)文化。籌建小組充分研究現(xiàn)實(shí)中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要意義。對于相關(guān)人員，盡可能的進(jìn)行轉(zhuǎn)崗安置，確實(shí)需辭退的，制定相關(guān)的賠償方案。（3）稅務(wù)與法規(guī)?；I建小組對于共享服務(wù)所涉及的區(qū)域進(jìn)行稅務(wù)和相關(guān)法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設(shè)計了符合不同地區(qū)實(shí)際情況的流程。以我國為例，稅務(wù)機(jī)關(guān)規(guī)定，對于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對性地設(shè)計了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應(yīng)商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進(jìn)行掃描發(fā)往深圳的財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行會計處理。（4）技術(shù)與系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。因此，在評估階段及實(shí)行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術(shù)方面也引入大量的開發(fā)來適應(yīng)新型的財務(wù)管理方式。（5）辦公場所。對于財務(wù)共享服務(wù)中心辦公場所的選擇也是首先應(yīng)當(dāng)考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點(diǎn)相關(guān)方面的條件進(jìn)行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點(diǎn)的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點(diǎn)設(shè)在印度欽奈和中國深圳。（6）服務(wù)協(xié)議。首先，籌建小組對內(nèi)部客戶的期望值及公司預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍、服務(wù)成本及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行深入討論。以此為基礎(chǔ)，籌建小組制定了服務(wù)協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財務(wù)共享服務(wù)中心在后期的運(yùn)作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費(fèi)的原則，最終采用了成本彌補(bǔ)方式的模型。該模型就是在財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行成本的基礎(chǔ)上增加一點(diǎn)的利潤，并以各子公司實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量為依據(jù)來決定服務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)偂?/p>

（三）實(shí)施階段