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摘要：企業(yè)員工績效管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、運(yùn)營效率的提高具有重要的意義，企業(yè)員工績效改進(jìn)更是能夠讓員工不斷提升自身的能力，幫助企業(yè)在面對各種新挑戰(zhàn)時能立于不敗之地。本文針對當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部常見的績效管理和績效改進(jìn)問題進(jìn)行研究，并基于工作經(jīng)驗提出相應(yīng)的對策。同時，對企業(yè)員工績效管理和績效改進(jìn)的局限性進(jìn)行分析，并通過探索有效控制其局限性的方法，提出了績效監(jiān)察的相關(guān)內(nèi)容，希望為之后的研究者提供一些思路。

關(guān)鍵詞：員工績效；績效管理；績效改進(jìn)；績效監(jiān)察

隨著經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜，市場競爭日益劇烈，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)更加多變。企業(yè)必須制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過組織變革，消除制約其穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)方能贏得競爭，擁有未來。而企業(yè)員工能否勝任所在崗位，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵。因此，如何對員工進(jìn)行績效管理，并快速改進(jìn)績效管理中的存在問題，顯得尤為重要。

一、績效管理及績效改進(jìn)相關(guān)理論綜述

（一）員工績效

員工績效是指員工履行自己的工作職責(zé)并達(dá)到組織為他們確定的工作行為標(biāo)準(zhǔn)和工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)的情況[1]。影響員工個人績效水平高低的因素主要有四個：一是責(zé)任和目標(biāo)因素，員工所在企業(yè)的戰(zhàn)略和文化及所在職位本身要求員工做什么。二是能力因素，員工具備履行職責(zé)或完成工作任務(wù)所必需的知識、技能和能力。員工的能力并不是一成不變的，可以通過各種類型的培訓(xùn)或主動學(xué)習(xí)來提高其能力水平。三是動機(jī)因素，員工努力工作的動機(jī)。四是客觀條件因素，環(huán)境會影響員工的績效。一方面是員工所在的團(tuán)體形成的團(tuán)體規(guī)范可能并不鼓勵員工去做某些對企業(yè)有利的事情；另一方面則是每一位員工的工作通常是不大可能完全獨(dú)立于他人，如果其他員工或直接上級不配合，甚至故意制造障礙，員工很難達(dá)成好的績效。

（二）績效管理

績效管理是指識別、衡量以及開發(fā)員工的個人績效，通過管理者持續(xù)開放的溝通，使這些績效與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致而實施的一個持續(xù)的管理過程。一個完整的績效管理過程是一個績效管理循環(huán)。這個循環(huán)是以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效反饋這四大環(huán)節(jié)形成的一個循環(huán)周期。員工每個考核周期就是績效管理的一個循環(huán)周期?？冃в媱潱芾碚吆蛦T工需要通過討論企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、績效目標(biāo)和部門績效目標(biāo)及員工崗位職責(zé)，以確定在未來的績效周期中，員工應(yīng)當(dāng)做什么、如何做、取得怎樣的效果。員工的個人績效計劃通常涉及結(jié)果、行為和開發(fā)計劃這三部分的內(nèi)容。管理人員及其下屬應(yīng)當(dāng)對員工的開發(fā)計劃達(dá)成共識，并且在開發(fā)計劃中應(yīng)包括員工需要改進(jìn)的領(lǐng)域以及在每一個領(lǐng)域中需要實現(xiàn)的改進(jìn)目標(biāo)?？冃лo導(dǎo)，實際上就是績效計劃的整個實施階段。在這一階段，員工和上級管理者之間必須主動進(jìn)行頻繁和及時的溝通。績效評價，其主要目的在于考察和衡量員工在多大程度上表現(xiàn)出了組織期望的行為，同時在多大程度上達(dá)成了組織期待實現(xiàn)的結(jié)果。在實踐中，對員工個人績效進(jìn)行評價的過程一般是由員工和直接上級共同完成。在這個過程中，應(yīng)盡可能避免出現(xiàn)無意識或有意識的績效評價誤差。無意識評價誤差是評價者在無意間造成的，是由于評價者依據(jù)不準(zhǔn)確的信息來源做出判斷或者產(chǎn)生了認(rèn)知偏差。有意識的評價誤差與評價者的動機(jī)有關(guān)，是評價者有意抬高或壓低被評價者的績效等級或分?jǐn)?shù)?？冃Х答仯瑒t是將績效衡量和評價的結(jié)果告知員工，從而使員工能夠根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)不斷改進(jìn)自己的績效。在這一階段，員工及其直接上級通過面對面的方式，共同對員工的績效進(jìn)行審議，開展績效面談?？冃嬲動幸?guī)定的內(nèi)容、程序和技巧。

（三）績效改進(jìn)

績效改進(jìn)是通過發(fā)現(xiàn)員工工作績效中的差距，有針對性地制定和實施改進(jìn)計劃，以此提升員工績效水平的過程。通過績效改進(jìn)，員工的直接管理者將員工上一考核周期反映出的問題納入到員工改進(jìn)計劃與下一考核周期的績效計劃中，通過日常工作中的溝通，及時發(fā)現(xiàn)并解決實際問題，以達(dá)到員工自我提升的目標(biāo)。從這實施理念來說，績效管理過程同時也是績效改進(jìn)過程[2]。

（四）績效監(jiān)察

績效監(jiān)察是指對績效管理與績效改進(jìn)的整個過程進(jìn)行監(jiān)督，是保證績效管理目標(biāo)實現(xiàn)、績效改進(jìn)各項具體工作有效落實的重要控制手段?？冃ПO(jiān)察類似ISO質(zhì)量管理PDCA中的C（Check檢查），以開整改通知單的形式指出員工存在的問題，并逐單督促員工對存在問題進(jìn)行快速整改。

二、企業(yè)員工績效管理和績效改進(jìn)問題分析

（一）績效計劃的調(diào)整達(dá)不到動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)

績效計劃的調(diào)整達(dá)不到動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，常見的有以下三種情況。一是員工上一個考核周期的整改計劃沒有納入下一考核周期績效計劃之中。針對員工上一考核周期存在問題而提出的改進(jìn)計劃沒有在員工下一考核周期的績效計劃中體現(xiàn)，使績效改進(jìn)無法實施。二是員工績效計劃沒有因部門階段性或臨時調(diào)整增加的目標(biāo)而進(jìn)行調(diào)整。員工績效計劃應(yīng)是根據(jù)部門績效目標(biāo)和員工所承擔(dān)的職位本身職責(zé)而制定的。在實施的過程中，部門負(fù)責(zé)人需要依據(jù)實際情況，為目標(biāo)達(dá)成做出階段性或臨時性的調(diào)整。如果部門績效目標(biāo)調(diào)整了，員工的直接管理者卻不按部門調(diào)整的內(nèi)容對員工的績效計劃進(jìn)行調(diào)整，從而使部門的階段性績效目標(biāo)很難在預(yù)定的時間內(nèi)完成，直接影響年度績效目標(biāo)的實施效果。三是員工的崗位不變，其績效計劃則不變。一般是管理者沒有根據(jù)員工的實際水平，與員工溝通，并且量身定制開發(fā)計劃。員工在同一崗位工作的時間較長，相關(guān)的制度、操作流程及工作方法等都已較為熟悉，此時若沒有相應(yīng)的開發(fā)計劃為員工的個人發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，員工會對工作失去興趣[3]。

（二）績效輔導(dǎo)跟進(jìn)不及時

績效輔導(dǎo)跟進(jìn)不及時，主要存在三方面的原因。首先，員工的績效考核周期是年度。年度考核周期如果不增設(shè)季度或月度考核周期為階段性輔助，管理者容易產(chǎn)生“時間富余不必急于跟進(jìn)”的僥幸心理。其次，員工高能高效，管理者起不到輔導(dǎo)作用，從而過分相信員工的自覺性。再次，管理者與員工之間的人際關(guān)系不和諧。員工在工作中遇到問題或面對出現(xiàn)的新情況，不會主動在第一時間向管理者請求支持，從而使管理者錯過了對新情況調(diào)整和為員工提供支持的最佳時機(jī)，員工無法在預(yù)定的時間內(nèi)完成預(yù)期目標(biāo)。

（三）績效評價存在績效評價誤差

在績效評價過程可能出現(xiàn)的績效評價誤差，按形成原因可分為無意識的和有意識的誤差。如果直接管理者與員工已對績效計劃達(dá)成共識，在績效評價時出現(xiàn)無意識的評價誤差，較常見的是評價者（通常是員工的直接管理者）與員工對員工評分依據(jù)的理解不統(tǒng)一。比如，同是對5月某項計劃的累計完成情況填寫不正確的整改，員工理解是使5月某項計劃的累計完成情況填寫正確，而管理者則認(rèn)為是類似5月某項計劃的累計完成情況填寫不正確的情況不再發(fā)生。雖然直接管理者與員工已對績效計劃達(dá)成共識，仍會出現(xiàn)有意識的評價誤差，較常見的是評價者對同一部門相同崗位的員工采用的評價尺度不一致。對評價者自己圈內(nèi)人的績效評價，評分依據(jù)和評分方法設(shè)置都較為寬松，而對評價者自己圈外人的員工雖然同一崗位，但績效評價的評分依據(jù)和評分方法則設(shè)置得較為嚴(yán)謹(jǐn)。有意抬高或壓低被評價者的績效等級或分?jǐn)?shù)造成的有意識評價誤差，實際是評價者給自己圈內(nèi)人的福利和對自己圈外人的打壓。另外，每個員工只能看到自己的績效計劃，績效評價通常只是由員工和直接上級共同完成。這樣有意識造成的績效評價誤差，如果不通過第三方對績效計劃及評價結(jié)果對比，一般不易發(fā)現(xiàn)。圈外人的員工可能會察覺，但無法找到直接證據(jù)。

（四）績效反饋不規(guī)范

目前企業(yè)內(nèi)較常見的是直接管理者只是簡單地告知員工績效評價的結(jié)果或得分情況，沒有按績效面談內(nèi)容與員工開展面談。一方面，員工不會清楚地認(rèn)識到自己在上一個考核周期存在哪些問題和在下一考核周期如何對這些問題改進(jìn)，以及為了改進(jìn)那些存在的問題和個人發(fā)展規(guī)劃，員工還需要在哪些方面加強(qiáng)。另一方面，管理者自動放棄與員工溝通上一個考核周期存在問題的績效改進(jìn)計劃和個人發(fā)展規(guī)劃并達(dá)成共識的機(jī)會，使員工下一個考核周期的績效計劃中的開發(fā)計劃缺乏事實依據(jù)[4]。

三、企業(yè)員工績效管理和績效改進(jìn)問題對策

（一）績效計劃實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整

績效計劃實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整，至少要做到以下四點(diǎn)。第一，從制度上明確員工個人的績效計劃制定的職責(zé)和操作方法。對員工個人績效改進(jìn)計劃、個人發(fā)展規(guī)劃及部門階段性或臨時調(diào)整的目標(biāo)等方面在績效計劃中的要求要在管理者和員工的崗位職責(zé)中確定，具體實施方法則在《員工績效考核辦法》中說明；第二，必須簽訂績效協(xié)議明確階段性目標(biāo)。每一個考核周期的績效計劃都要與員工簽訂績效協(xié)議；第三，強(qiáng)調(diào)績效計劃實施情況記錄。在績效計劃實施的過程中，員工必須有計劃實施情況記錄，管理者也有對員工實施情況的監(jiān)控記錄，為下一績效考核周期績效計劃的制定提供事實依據(jù)；第四，公司績效考核小組負(fù)責(zé)對員工績效計劃抽查。在同一考核周期內(nèi)有階段性或臨時增加調(diào)整目標(biāo)的部門績效計劃，實施前要上報公司績效考核小組。

（二）績效輔導(dǎo)全程及時跟進(jìn)

員工績效考核周期的設(shè)置，建議是有年度考核并以每月考核為輔助。管理者把員工的年度目標(biāo)分解到12個月的月度具體目標(biāo)中去。管理者每月都對員工績效計劃實施情況跟進(jìn)，沒有了不著急跟進(jìn)的理由。而員工，上個月存在的問題在下個月得到改進(jìn)提高，階段性目標(biāo)逐步實現(xiàn)，對年度目標(biāo)更是充滿自信。管理者對執(zhí)行能力強(qiáng)的員工發(fā)揮不了輔導(dǎo)作用，但也要及時跟進(jìn)。管理者通過自我領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)提升能力，同時及時與員工對出現(xiàn)的臨時調(diào)整目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)或方式溝通，避免在預(yù)定時間達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。另外，直接管理者與下屬之間要保持良好的人際關(guān)系。培養(yǎng)需要的敏感性，努力做高工作和高關(guān)懷的管理人員[5]。

（三）避免績效評價誤差

為使管理者和員工能厘清每一個績效維度的含義及其所對應(yīng)的行為，做出相對一致和準(zhǔn)確的績效評價，通過績效計劃實施前的績效目標(biāo)講解、參加評價準(zhǔn)確性的專門培訓(xùn)（如行為觀察和參照框架培訓(xùn)）和績效輔導(dǎo)及時頻繁的溝通等措施，可避免無意識的績效評價誤差。而有意識的評價誤差，可以通過實施前績效溝通計劃來緩解，但很難避免。實施前績效溝通計劃主要是讓管理者理解，不能只顧自己的利益，績效管理和績效改進(jìn)的實施是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，建立績效評價申訴機(jī)制。當(dāng)員工認(rèn)為績效評價出現(xiàn)誤差時，無論是無意識的還是有意識的，員工都可以按申訴程序提交申訴。不僅有利于直接管理者與員工的溝通，更能消除分歧。

（四）規(guī)范績效反饋

績效反饋關(guān)于開展績效面談的內(nèi)容、程序及技巧都有明確的規(guī)定。在績效計劃實施前，先對績效面談會議的內(nèi)容、程序和適用技巧進(jìn)行培訓(xùn)，讓管理者和員工都明白，績效反饋如何實施才規(guī)范。然后在《員工績效考核辦法》中明確規(guī)定，績效面談一定要有面談內(nèi)容確認(rèn)的員工簽名的相關(guān)表格存檔和由績效考核小組抽查。

四、績效管理和績效改進(jìn)存在的局限性

通過討論企業(yè)中常見的存在問題及解決對策，不難發(fā)現(xiàn)在實施績效管理和績效改進(jìn)的過程中以下三方面的局限性，嚴(yán)重制約了企業(yè)進(jìn)一步的快速發(fā)展。第一，客觀條件因素，企業(yè)員工存在團(tuán)體規(guī)范。團(tuán)體規(guī)范并不鼓勵員工去做某些對企業(yè)有利的事情和員工之間或上下級之間對工作不配合。第二，直接管理者能力有限。一般是直接管理者和員工溝通，若直接管理者能力有限，發(fā)現(xiàn)不了實施中存在的問題或無改進(jìn)方案，直接影響員工的績效水平。第三，存在有意識的評價誤差，沒有第三方的介入很難發(fā)現(xiàn)。

五、績效監(jiān)察

（一）績效監(jiān)察的具體作法

第一，公司出臺一項專門的管理規(guī)定。該規(guī)定應(yīng)包含績效監(jiān)察的目的、存在問題行為的表現(xiàn)、管理職責(zé)、存在問題行為的認(rèn)定、申訴受理、存在問題行為的處理等內(nèi)容。目的明確是為了規(guī)范員工的行為；存在問題行為的表現(xiàn)把績效管理和績效改進(jìn)中所有可能出現(xiàn)的存在問題行為列成條款；設(shè)置專門管理部門的管理職責(zé)和管理流程。當(dāng)員工存在問題行為時，主管級以上的人員可根據(jù)實際發(fā)生情況符合的條款對其開具整改通知單。員工對所收到的整改通知單有異議可在規(guī)定的時間內(nèi)提交整改申訴。經(jīng)確認(rèn)符合條款的存在問題行為，員工會受到扣績效和通報批評的處理?？冃ПO(jiān)察對全體員工績效管理全過程監(jiān)察，對管理過程中出現(xiàn)的不足都可開出整改通知。第二，整改通知單全程跟進(jìn)。作為專項管理人員的績效監(jiān)察員按管理程序?qū)γ繂味既谈M(jìn)。整改通知單和整改申訴，有管理職責(zé)的管理人員、開單人、收單人及其上級都有抄送知情和發(fā)表討論的權(quán)限。收單人通過多方溝通，更清楚地認(rèn)識到存在的問題和獲得最佳的改進(jìn)方法，容易達(dá)到快速整改和提升績效水平的效果。

（二）實施績效監(jiān)察的注意事項

首先，實施前對管理規(guī)定培訓(xùn)。主要是強(qiáng)調(diào)關(guān)注管理規(guī)定的目的、管理流程和注重提醒和諧員工之間的人際關(guān)系。員工對收到的整改通知單有異議，必須在規(guī)定的時間內(nèi)提交整改申訴。定期組織的調(diào)查討論會必須定期舉行，對員工的申訴提出復(fù)核意見。開整改通知符合強(qiáng)化理論，只注重結(jié)果，不顧及員工感受，會使人際關(guān)系惡化。員工在起初由于沒想到或不容易接受會收到同事開出的整改通知單，容易產(chǎn)生抵觸情緒，造成同事關(guān)系一度緊張。在這樣的情況下一定要堅持實施，兩三個月后，緊張局勢會因為適應(yīng)而得到緩和。其次，績效監(jiān)察人員不僅必須有績效管理和內(nèi)審經(jīng)驗，而且還要有很強(qiáng)的心理壓力承受能力。沒有豐富的相關(guān)知識和經(jīng)驗，很難發(fā)現(xiàn)存在的問題和提出有效的整改建議。而缺乏抗壓能力，則難以承受收單員工的故意刁難和言語攻擊。再次，定期組織相關(guān)人員進(jìn)行調(diào)查的討論會，除組織人外，必須有開單人、收單人及其部門主管參加，必須以事實為依據(jù)，就事論事。最后，經(jīng)確認(rèn)員工存在問題的處理一定要在公司內(nèi)部進(jìn)行全員通報，以達(dá)到警示效果，減少乃至杜絕類似的問題存在，從而促進(jìn)員工共同成長，構(gòu)建規(guī)范和諧的企業(yè)文化。

六、結(jié)論

績效管理是企業(yè)與員工共同參與、完成的個人與組織的績效提升過程，是一個循環(huán)發(fā)展、持續(xù)提升的過程。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)實施績效管理都難以充分發(fā)揮其功能，究其原因，主要是在績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與績效反饋等方面存在不足，企業(yè)績效管理的各項具體工作都存在一定程度的實施困難。要想解決這些問題，企業(yè)除了要針對績效管理具體實施過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效改進(jìn)：動態(tài)調(diào)整績效計劃、及時跟進(jìn)績效溝通、避免績效評價誤差、規(guī)范績效反饋，還要認(rèn)識到績效管理與績效改進(jìn)存在的局限性，運(yùn)用績效監(jiān)察對其進(jìn)行有效控制。只有從企業(yè)戰(zhàn)略角度建立起與其實際情況相匹配的績效管理制度，最大限度發(fā)揮其效果，才能真正推動企業(yè)整體績效水平的提升和核心競爭力的增強(qiáng)。

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作者：何麗秋 單位：三亞中法供水有限公司