導(dǎo)語(yǔ)：財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制在國(guó)企改革的優(yōu)化策略一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著國(guó)有企業(yè)改革的不斷深化，財(cái)務(wù)管理也需要隨之發(fā)展適應(yīng)配套改革。面對(duì)新的國(guó)企改革形勢(shì)，不同類(lèi)型的集團(tuán)化國(guó)企開(kāi)始探索并使用財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，通過(guò)該制度落地集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，可以對(duì)國(guó)企改革中的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題進(jìn)行有效優(yōu)化。首先明確了集團(tuán)化財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的背景，其次深入分析了財(cái)務(wù)總監(jiān)委派在國(guó)企改革中的實(shí)際意義，再次根據(jù)當(dāng)前國(guó)企改革背景提出了集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題，最后闡述了集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式在國(guó)企改革中的優(yōu)化策略，以期促進(jìn)國(guó)企轉(zhuǎn)型升級(jí)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化；委派制；國(guó)企改革；財(cái)務(wù)；優(yōu)化

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式是根據(jù)集團(tuán)化國(guó)企自身的實(shí)際情況、經(jīng)營(yíng)方式和管理體制設(shè)置的新的管理模式，其專(zhuān)門(mén)針對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，從而提高國(guó)企的整體財(cái)務(wù)管理水平。在國(guó)企的日常財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，需要注意各個(gè)內(nèi)部部門(mén)和分（或子）公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。財(cái)務(wù)管理的主要作用就是通過(guò)科學(xué)有效的財(cái)務(wù)規(guī)劃來(lái)管理國(guó)企的財(cái)務(wù)活動(dòng)，并合理有效地監(jiān)督及控制國(guó)企的各種經(jīng)濟(jì)問(wèn)題和收支預(yù)算[1]。首先，財(cái)務(wù)管理作為國(guó)企集團(tuán)組織管理結(jié)構(gòu)中的一個(gè)頂層設(shè)計(jì)內(nèi)容，不僅在財(cái)務(wù)運(yùn)行和控制方面發(fā)揮重要作用，而且在績(jī)效評(píng)價(jià)中也同樣發(fā)揮作用。常規(guī)的國(guó)企都擁有企業(yè)資源的較佳配置。因此，國(guó)企集團(tuán)財(cái)務(wù)管理可以對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的關(guān)鍵決策任務(wù)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，建立合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，作為其財(cái)務(wù)上的輔助。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派能很好地貫徹和執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)政策，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理得以落地。除此之外，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在融資中的作用也很大，其可以根據(jù)預(yù)測(cè)有效地評(píng)價(jià)融資風(fēng)險(xiǎn)，避免企業(yè)融資失敗，將國(guó)企的融資風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

一、集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制背景

集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理落地的一種有效形式。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是指投資人向公司指派財(cái)務(wù)總監(jiān)參與關(guān)鍵的管理決策[2]。由于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營(yíng)權(quán)利是拆分開(kāi)的，并不等同于同一個(gè)體，因此需要建立一個(gè)在兩方面都適用的管理系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行管理，從而決定企業(yè)的日常工作走向。換言之，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)、國(guó)有集團(tuán)公司董事會(huì)或集團(tuán)母公司在公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離時(shí)授予公司的特殊管理制度，其管理權(quán)限通常比較大。由于經(jīng)營(yíng)者與所有者并非一體，因此就會(huì)產(chǎn)生諸如代理不和諧等一系列的問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)者與所有者的理念不同，所處的地位不同，角度不同，其對(duì)待各個(gè)項(xiàng)目的態(tài)度也不同，尤其在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)尚未穩(wěn)定的情況下，這種矛盾就更加突出。經(jīng)營(yíng)者過(guò)于注重自身的利益或經(jīng)營(yíng)期利益可能會(huì)對(duì)企業(yè)自身的良性發(fā)展及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益造成損害，面對(duì)這種情況，通常需要進(jìn)行雙向管理，需要及時(shí)采取適當(dāng)?shù)谋O(jiān)管措施。作為所有者，不僅要求外部審計(jì)師核實(shí)財(cái)務(wù)信息并進(jìn)行跟蹤，還要求首席財(cái)務(wù)官運(yùn)用其會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)及財(cái)務(wù)管控能力來(lái)控制并監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者合法合規(guī)履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任的全過(guò)程。所有者與首席財(cái)務(wù)官（CFO）的關(guān)系是建立在所有者與經(jīng)營(yíng)者的代理關(guān)系之上，首席財(cái)務(wù)官的存在保證了所有者與經(jīng)營(yíng)者之間代理關(guān)系的維持。事實(shí)上，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制就是建立在所有者及經(jīng)營(yíng)者的管理基礎(chǔ)上的，其最終目的就是保護(hù)所有者的利益。該制度主要是由“管理機(jī)制”和“監(jiān)督機(jī)制”構(gòu)成，通過(guò)這兩種機(jī)制來(lái)進(jìn)行有效的管理和適時(shí)的監(jiān)督，維護(hù)基本和平。監(jiān)督職能是管理職能的基礎(chǔ)，也是其實(shí)現(xiàn)的有效通路，必須將二者聯(lián)系起來(lái)，實(shí)行正確的監(jiān)管。監(jiān)管主要建立在財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，可以說(shuō)，沒(méi)有財(cái)務(wù)管理就沒(méi)有監(jiān)管機(jī)制[3]，監(jiān)管機(jī)制是財(cái)務(wù)管理的核心，可以保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)維持正常的財(cái)務(wù)狀態(tài)。

二、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制在國(guó)企改革中的意義

經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步前進(jìn)過(guò)程中，我國(guó)國(guó)有企業(yè)存在資本運(yùn)營(yíng)效率低下、資金運(yùn)轉(zhuǎn)不充足、國(guó)有資產(chǎn)大幅流失、財(cái)務(wù)信息虛假等問(wèn)題，嚴(yán)重阻礙了國(guó)有企業(yè)的發(fā)展，因此財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制應(yīng)運(yùn)而生，通過(guò)指派專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)總監(jiān)解決國(guó)有企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)問(wèn)題。

（一）強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)管控

財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制有利于維護(hù)國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部資產(chǎn)，當(dāng)需要投資建設(shè)時(shí)，可以通過(guò)事前預(yù)判的形式對(duì)項(xiàng)目和投資方進(jìn)行審核，當(dāng)發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可以根據(jù)事中的實(shí)時(shí)跟進(jìn)情況和事后妥善處理行為，降低企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)[4]，強(qiáng)化企業(yè)資產(chǎn)管控效果。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制下的財(cái)務(wù)總監(jiān)具有獨(dú)立性，一方面可以為投資者明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，保障企業(yè)穩(wěn)步運(yùn)行，另一個(gè)方面又可以通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和會(huì)計(jì)管理等方式全方位把握國(guó)有企業(yè)發(fā)展，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)情況。

（二）提升國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)人員素質(zhì)

國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)人員已從傳統(tǒng)手寫(xiě)記賬的方式轉(zhuǎn)變?yōu)槔没ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)生成智慧化系統(tǒng)[5]，將簡(jiǎn)單記錄企業(yè)資金走向、資產(chǎn)總額等的行為提升至利用專(zhuān)業(yè)知識(shí)和有效平臺(tái)處理財(cái)務(wù)綜合業(yè)務(wù)，提高財(cái)務(wù)人員的管理與決策能力。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可以激發(fā)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)人員的工作積極性，提高工作能力，同時(shí)通過(guò)吸納優(yōu)秀的中級(jí)和高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員，可以壯大國(guó)有企業(yè)的人才隊(duì)伍。隨著財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制在國(guó)有企業(yè)中的推進(jìn)，大部分的國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)管理和防范風(fēng)險(xiǎn)等方面的能力顯著提高，個(gè)人的綜合素質(zhì)能力也在不斷提升，有利于國(guó)有企業(yè)向精細(xì)化的財(cái)務(wù)管理水平行列邁進(jìn)。

（三）完善國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)范準(zhǔn)則

國(guó)有企業(yè)將財(cái)務(wù)管理工作作為日常工作的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)實(shí)際情況，制定不同類(lèi)型的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，財(cái)務(wù)管理人員按照具體的規(guī)范準(zhǔn)則工作，可以有效反映當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)[6]。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制通過(guò)指定高素質(zhì)人才的方式，提高國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)隊(duì)伍的整體素質(zhì)和能力，財(cái)務(wù)總監(jiān)以財(cái)務(wù)監(jiān)督為核心，對(duì)國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)規(guī)范準(zhǔn)則進(jìn)行修正，以此控制國(guó)有企業(yè)內(nèi)部的財(cái)政活動(dòng)，促使國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)合理化、規(guī)范化、效用化，以期完善國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)范準(zhǔn)則。

（四）促進(jìn)國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)對(duì)外發(fā)展

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的不斷發(fā)展，國(guó)有企業(yè)與國(guó)際之間的合作更加頻繁和密切[7]，通過(guò)對(duì)外的投資建設(shè)與合作等方式可以有效緩解國(guó)有企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題，增加國(guó)有企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可以高效地審核跨國(guó)項(xiàng)目，通過(guò)準(zhǔn)確地預(yù)判投資前景，提高國(guó)有企業(yè)的市場(chǎng)占有率，能夠更好地促進(jìn)國(guó)有企業(yè)融入經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程，抓住對(duì)外開(kāi)放的機(jī)會(huì)，有利于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

三、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題

（一）財(cái)權(quán)分配不當(dāng)

國(guó)企當(dāng)前存在許多問(wèn)題均起源財(cái)務(wù)權(quán)力分配不當(dāng)。有的國(guó)有企業(yè)內(nèi)部財(cái)權(quán)過(guò)于集中，僅由一名或兩名主要的管理人員決定企業(yè)資產(chǎn)分配，導(dǎo)致內(nèi)部生產(chǎn)管理效率低下等問(wèn)題。部分國(guó)有企業(yè)還存在權(quán)力過(guò)于分散，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生管理漏洞，這些都需要建立適當(dāng)?shù)呢?cái)權(quán)分配機(jī)制來(lái)進(jìn)行改變。國(guó)有企業(yè)的各項(xiàng)權(quán)利不過(guò)于集中也不過(guò)于分散一直是管理難點(diǎn)，因此需要建立合理的財(cái)務(wù)權(quán)利分?jǐn)倷C(jī)制，通過(guò)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)合理有效地管控國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)，構(gòu)建高效的財(cái)務(wù)管理模式，將經(jīng)營(yíng)權(quán)很好下放的同時(shí)，通過(guò)管理和監(jiān)督把握住企業(yè)總體發(fā)展方向，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)監(jiān)督匱乏

目前的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式存在隨意性和難以確定的問(wèn)題，造成這個(gè)問(wèn)題的主要原因是國(guó)企缺乏相應(yīng)的監(jiān)督構(gòu)成方式，導(dǎo)致國(guó)企改革進(jìn)程緩慢。監(jiān)督構(gòu)成方式主要由官方和外界兩種監(jiān)督模式組成，部分國(guó)有企業(yè)還擁有自己的內(nèi)部監(jiān)督部門(mén)，但是由于缺乏高效地監(jiān)督方式，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理存在漏洞，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式運(yùn)行不當(dāng)。由于國(guó)企的特殊性質(zhì)，財(cái)務(wù)監(jiān)督行為在企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)各種控制不到位的情況，同時(shí)內(nèi)部控制的具體條例也不明確，相關(guān)制度建立不完善，容易造成總部管理薄弱、監(jiān)管不力、管理失控等問(wèn)題。

（三）財(cái)務(wù)管理體系不完善

國(guó)企的投資來(lái)源復(fù)雜，管控部門(mén)多，其財(cái)務(wù)管理體系不完善，造成經(jīng)營(yíng)溝通陷入困境。由于不能及時(shí)地溝通國(guó)企財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部存在的部分問(wèn)題難以解決?？偣鞠逻_(dá)的指令由于溝通不暢也未能及時(shí)傳達(dá)，因此財(cái)務(wù)管理工作變得更加艱難，會(huì)計(jì)監(jiān)督審計(jì)也會(huì)出現(xiàn)管理混亂的問(wèn)題，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生差錯(cuò)。一些國(guó)企雖然權(quán)力集中，但內(nèi)部還沒(méi)有完善的財(cái)務(wù)管理制度，財(cái)務(wù)管理流程呈現(xiàn)零散、不完善的狀態(tài)。或者，部分總部尚不具備足夠的管理能力為企業(yè)開(kāi)展綜合投融資服務(wù)及總體風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控能力。此外，較為重要的一點(diǎn)是，如果一批國(guó)有企業(yè)不進(jìn)行系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理，會(huì)對(duì)企業(yè)的投資工作產(chǎn)生較大的影響，企業(yè)資本配置的失衡最終可能導(dǎo)致國(guó)企的衰落，面臨前所未有的巨大經(jīng)濟(jì)困境。

（四）資金利用率低下

資金的高效利用是國(guó)有企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，隨著國(guó)有企業(yè)的改制重組，資金對(duì)深化企業(yè)內(nèi)部集約化具有重要意義。當(dāng)前部分國(guó)有企業(yè)在資金管理方面存在較為分散的情況，企業(yè)總部及其下屬部門(mén)建立了過(guò)多的銀行賬戶，造成資金存儲(chǔ)分散，不利于企業(yè)規(guī)模性發(fā)展[8]。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部存在資金控制不當(dāng)?shù)那闆r，財(cái)務(wù)管理模式較為松散，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金隨機(jī)支出，財(cái)務(wù)預(yù)算管理落實(shí)不到位，容易發(fā)生管理失控等情況，嚴(yán)重時(shí)會(huì)產(chǎn)生企業(yè)資源安全事故。市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)面臨較小的競(jìng)爭(zhēng)壓力，因此經(jīng)營(yíng)理念相對(duì)保守，不愿開(kāi)展資金理財(cái)、項(xiàng)目投資等活動(dòng)，造成資金利用率較低。

（五）管理執(zhí)行力度薄弱

國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部管理執(zhí)行力十分關(guān)鍵，但一些國(guó)有企業(yè)缺乏嚴(yán)密的管理體系，造成部門(mén)工作人員存在思想意識(shí)散漫，工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任不明確等問(wèn)題。財(cái)務(wù)工作人員受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主觀意愿的影響，導(dǎo)致工作缺乏獨(dú)立性，不主動(dòng)承擔(dān)財(cái)務(wù)管理責(zé)任，財(cái)務(wù)管理工作混亂。對(duì)財(cái)務(wù)人員管理方面，國(guó)有企業(yè)也缺乏相應(yīng)的考核和評(píng)估機(jī)制，當(dāng)財(cái)務(wù)管理工作出現(xiàn)漏洞時(shí)不能及時(shí)追蹤資金信息，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生成本浪費(fèi)，嚴(yán)重影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

四、集團(tuán)化財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制管理模式在國(guó)企改革中的優(yōu)化策略

（一）合理分配財(cái)權(quán)、明確履職職責(zé)

國(guó)企要根據(jù)自身實(shí)際情況，合理配置總部和分（或子）公司的權(quán)利，在此基礎(chǔ)上，還需要科學(xué)合理地配置企業(yè)內(nèi)部的財(cái)權(quán)。比如，在做關(guān)鍵戰(zhàn)略決策、投融資決策、擔(dān)保決策時(shí)，都需要總部決策。因此，總部必須控制自己在重大事項(xiàng)上的決策權(quán)。同時(shí)，基于保障各分（或子）公司的有效管理，可以賦予其日常工作決策權(quán)和資金分配權(quán)，可以激發(fā)各企業(yè)的積極性，提高工作效率，同時(shí)也避免財(cái)務(wù)失控。對(duì)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)明確職責(zé)范圍及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對(duì)履職的獨(dú)立核算主體財(cái)務(wù)流程的管控力度。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督、正確按責(zé)履職

國(guó)企在進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督時(shí)，需要從內(nèi)部著手，將整個(gè)財(cái)務(wù)監(jiān)督工作落實(shí)到實(shí)際中，通過(guò)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其履職的主體進(jìn)行全流程的財(cái)務(wù)監(jiān)督。第一步，需要將公司的實(shí)際財(cái)務(wù)情況綜合匯總并匯報(bào)，直接連通總公司的相關(guān)機(jī)構(gòu)；第二步，抓牢資金的管理權(quán)，確保資金安全，避免國(guó)有資產(chǎn)流失；第三步，加強(qiáng)集團(tuán)化總部對(duì)分（或子）公司之間的交叉檢查。

（三）完善財(cái)務(wù)管理體系、創(chuàng)造履職環(huán)境

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系是否健全和完善，是決定企業(yè)管理水平高低的重要因素，在健全和完善管理體系時(shí)需要以各分（或子）公司及各個(gè)部門(mén)的基礎(chǔ)條件為建設(shè)目的，了解不同部門(mén)的具體職責(zé)，登記部門(mén)關(guān)系線，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程圖。要將整個(gè)企業(yè)的監(jiān)督約束力提升，需要采取相應(yīng)的措施進(jìn)行逐項(xiàng)落實(shí)及固化，來(lái)完善整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)管制度，強(qiáng)化監(jiān)督力度。

（四）提升資金利用率、提高履職效益

鑒于許多國(guó)企無(wú)法進(jìn)行有效的資金集中管理，因此其在財(cái)務(wù)管理時(shí)必須嚴(yán)格控制資金的收入和支出。通過(guò)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其履職主體的資金進(jìn)行全面掌控。另外，國(guó)企還需要整合下屬機(jī)構(gòu)資金，將收入與支出作出基本的統(tǒng)計(jì)模型，來(lái)保證資金管理高效進(jìn)行。在實(shí)施中，可以通過(guò)資金集中管理運(yùn)作來(lái)提升資金利用率，減少資金沉淀，降低融資成本，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體收益最大化。創(chuàng)造的效益可以通過(guò)各單位貢獻(xiàn)程度進(jìn)行分享。

（五）加強(qiáng)管理執(zhí)行力度、確保履職效果

首先，要結(jié)合國(guó)企的相關(guān)資源，根據(jù)目前的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的分析，合理開(kāi)展預(yù)算任務(wù)。其次，要加強(qiáng)預(yù)算在執(zhí)行時(shí)的權(quán)限問(wèn)題，明確預(yù)算編制流程和各部門(mén)的具體權(quán)限，以此來(lái)強(qiáng)化各環(huán)節(jié)的執(zhí)行效率。最后，要加強(qiáng)事后評(píng)估，密切分析實(shí)際結(jié)果和預(yù)算狀態(tài)，為國(guó)企未來(lái)的發(fā)展提供有效的預(yù)算依據(jù)，另外，還要建立公平的獎(jiǎng)懲制度，不斷提高員工的積極性和工作的有效性。委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)通過(guò)對(duì)事前、事中和事后的全面掌控，在保障所有者的根本利益的同時(shí)，也保證了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展符合集團(tuán)既定的發(fā)展方向。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式是指國(guó)有企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和特點(diǎn)開(kāi)展的一系列財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)化財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是其管理的一種有效落地方式。隨著經(jīng)濟(jì)體制的變化，國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理改革也在不斷進(jìn)行優(yōu)化，但是集團(tuán)化管理模式還存在監(jiān)管體系不健全、人員能力不足等問(wèn)題，這些問(wèn)題嚴(yán)重制約了國(guó)有企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利開(kāi)展，因此想要提高工作質(zhì)量必須解決這些問(wèn)題。首先，建立一支全面素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的重要前提和重要保障。其次，要提高資金的利用率，避免出現(xiàn)管理漏洞。最后，需要落實(shí)財(cái)務(wù)規(guī)章制度，提高執(zhí)行能力，不斷推動(dòng)國(guó)企的發(fā)展速度，將國(guó)企根基徹底扎牢。

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作者：藍(lán)瑩 單位：中國(guó)銅業(yè)有限公司