關(guān)鍵字：銀行職務(wù)現(xiàn)在知道機(jī)會(huì)員工股票一點(diǎn)行長信用卡

新浪名人博客里排名進(jìn)了前10名的“老沙博客”，是新浪股票博客里排名第一的博客。我訂閱“老沙博客”已有很長時(shí)間了，沙老（師）并不知道我在看他的博客?，F(xiàn)在沙老不但股評(píng)寫得好，連搜索也能玩了，不容易的。如果沙老沒學(xué)會(huì)搜索的話，那他是看不到我的博客的。

沙老已來看過我的博客好幾次了，我在他博客上留言，沙老也回了話，要我談?wù)勩y行。我是很想談銀行的，只是怕把消息來源捅出去，給當(dāng)事人帶來無盡的麻煩和煩惱。沙老是名人博客，從命談一點(diǎn)銀行的事吧。

曾在幾年前在電視上看到溫總理在記者招待會(huì)上談銀行，溫總理話語的大意是他對(duì)銀行也沒個(gè)底，沒個(gè)譜的。

我當(dāng)時(shí)聽了知道他說的都是實(shí)話。以我同銀行人員打交道10多年來的感受，我知道銀行里的人太容易出事，職務(wù)大的太貪就不說了，大家都看到了，逃到國外還未被抓回來的還有呢。我說一個(gè)一點(diǎn)職務(wù)都沒有的上海的某銀行的小員工，這個(gè)小員工的所在支行有一正四個(gè)付行長，但因?yàn)檫@家銀行從上到下全都在混日子，有錢都想要，工作都不想多做，這就給這個(gè)小員工有了整錢的機(jī)會(huì)。結(jié)果一整整了好幾百萬（這個(gè)數(shù)字不詳），后來在崗位調(diào)動(dòng)后被發(fā)現(xiàn)問題，這個(gè)小員工被抓起來，2006年被判了14年（刑期未去核對(duì)過），聽說小員工的家屬對(duì)判決有意見，他們說從美國被引度回來的廣東開平支行的那個(gè)行長只判了12年，小員工拿的錢只是大貪的零頭，家屬認(rèn)為判重了。

這件案子未見報(bào)，但該銀行為這案子不知開了多少大小會(huì)，結(jié)果，吃夾頭的反倒是最底層的一些小頭頭，那一正四個(gè)付行長，也沒啥大事，調(diào)離的調(diào)離，離退的離退了。

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[摘要]操作風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)一起被巴塞爾協(xié)議界定為金融機(jī)構(gòu)面臨的三大主要風(fēng)險(xiǎn)。本文從行為科學(xué)的角度對(duì)商業(yè)銀行員工操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，并相應(yīng)地提出了改善員工操作風(fēng)險(xiǎn)管理的建議。

[關(guān)鍵詞]行為科學(xué)員工操作風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理

一、銀行操作風(fēng)險(xiǎn)概述

操作風(fēng)險(xiǎn)是指在金融機(jī)構(gòu)內(nèi)由于工作人員的行為錯(cuò)誤、不完善的內(nèi)部控制、系統(tǒng)錯(cuò)誤,以及不可控制的事件所引起的收入或者現(xiàn)金流的波動(dòng)。操作風(fēng)險(xiǎn)可以分內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)和外部操作風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)分為員工風(fēng)險(xiǎn)、流程風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。員工風(fēng)險(xiǎn)又分為操作失誤、員工內(nèi)部欺詐和內(nèi)外勾結(jié)、越權(quán)行為、違反用工法、關(guān)鍵人員流失。本文所研究的操作風(fēng)險(xiǎn)指的是員工操作風(fēng)險(xiǎn)。員工操作風(fēng)險(xiǎn)是我國商業(yè)銀行面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一，其在商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)中的比重遠(yuǎn)大于國際同行的水平。近幾年我國的商業(yè)銀行員工操作損失頻發(fā)，已經(jīng)引起了我國金融界高度重視。因此，員工操作風(fēng)險(xiǎn)管理的研究在我國有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、基于行為科學(xué)的商業(yè)銀行員工操作風(fēng)險(xiǎn)管理分析

編者按：本論文主要從服務(wù)意識(shí)；誠信意識(shí)；寬容意識(shí)；團(tuán)隊(duì)意識(shí)；形象意識(shí)；禮儀意識(shí)等進(jìn)行講述，包括了誠信是做人之本,也是企業(yè)的立身之本、與團(tuán)隊(duì)意識(shí)密切相關(guān)的是員工的形象意識(shí)、很多服務(wù)企業(yè)現(xiàn)在都有一句口號(hào),叫做“我服務(wù),我快樂”、商業(yè)銀行的服務(wù)工作對(duì)員工的綜合素質(zhì)要求很高等，具體資料請(qǐng)見：

摘要:在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,商業(yè)銀行的服務(wù)工作對(duì)員工的綜合素質(zhì)提出了越來越高的要求。本文闡述了商業(yè)銀行員工應(yīng)該具備的十大觀念意識(shí),指出培養(yǎng)員工的這十大觀念意識(shí)是商業(yè)銀行做好服務(wù)工作的前提條件。

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行員工觀念意識(shí)

一是服務(wù)意識(shí)。學(xué)者們紛紛指出,當(dāng)今的時(shí)代是“買方時(shí)代”,買方時(shí)代就意味著服務(wù)時(shí)代的來臨。商業(yè)銀行是地地道道的服務(wù)行業(yè),這就要求它的從業(yè)人員首先必須樹立優(yōu)質(zhì)服務(wù)的意識(shí),時(shí)刻牢記自己在工作崗位上只是一名為顧客服務(wù)的服務(wù)生,無論你地位多高,也無論是老是少,只要一走上崗位,你就只有一個(gè)身份,那就是全心全意為顧客服務(wù)的服務(wù)員。你高興也好,不高興也罷,你都必須為顧客提供主動(dòng)、熱情、耐心、周到的服務(wù)。誰要是做不到這一點(diǎn),誰就不是一名合格的員工,哪個(gè)銀行做不到這一點(diǎn),哪個(gè)銀行就不會(huì)有自己忠誠的顧客,就會(huì)被消費(fèi)者無情地拋棄。因此,對(duì)員工持之以恒地進(jìn)行服務(wù)意識(shí)的教育和培訓(xùn),使他們牢固地樹立優(yōu)質(zhì)服務(wù)的意識(shí),是我們當(dāng)今每個(gè)商業(yè)銀行都應(yīng)該抓緊抓好的一項(xiàng)十分重要的基礎(chǔ)工作。

二是誠信意識(shí)。誠信是做人之本,也是企業(yè)的立身之本。當(dāng)今的商業(yè)銀行要想在激烈的市場(chǎng)意爭(zhēng)中立于不敗之地,就應(yīng)該切實(shí)做到誠信經(jīng)營和誠信服務(wù),而要做到這一點(diǎn),所有員工的誠信意識(shí)尤為重要,員工的誠信意識(shí)是商業(yè)銀行誠信經(jīng)營和誠信服務(wù)的重要保證。如果從業(yè)人員誠信缺失,心里沒有裝著“誠信服務(wù)”四個(gè)大字,那么,是絕對(duì)不可能使顧客滿意的,而顧客不滿意當(dāng)然就無從談及經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益了。

三是寬容意識(shí)。所謂寬容意識(shí),就是要求銀行員工牢固樹立“顧客永遠(yuǎn)都是正確的”思想觀念,無論是多么刁蠻的顧客,我們都應(yīng)該把他們當(dāng)成“上帝”,一視同仁地對(duì)待他們,做到罵不還口、打不還手,不與顧客爭(zhēng)辯,不與顧客理論,只對(duì)顧客友善,只對(duì)顧客熱情。這種態(tài)度來自員工的人格修養(yǎng),也來自員工對(duì)顧客的熱愛和理解。與其說這是一種寬容,還不如說是一種美德,如果我們的員工具備了這種胸懷和美德,那我們就具備了戰(zhàn)無不勝的市場(chǎng)竟?fàn)幒诵牧Α?/p>

一.模型構(gòu)建的理論前提和假設(shè)條件

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是效用經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)中的每一分子都以理性的思維進(jìn)行思考，所有選擇及行動(dòng)均以實(shí)現(xiàn)自身利益最大化為目標(biāo)，因此，本文的討論基于單位與員工都是完全理性且風(fēng)險(xiǎn)中性的，并作以下假設(shè)：

假設(shè)一：在職能制組織結(jié)構(gòu)中，單位利益最大化最直接也最常見的表現(xiàn)形式就是部門或崗位利益最大化，因此，本文設(shè)定單位向員工提供崗位的目的是實(shí)現(xiàn)崗位凈收益的最大化，而員工選擇崗位同樣以個(gè)人凈收益最大化作為唯一標(biāo)準(zhǔn)。單位的凈收益主要指員工在具體崗位為單位創(chuàng)造的價(jià)值扣除單位向員工所支付的報(bào)酬；而員工的凈收益主要指員工所獲的報(bào)酬扣除員工提升素質(zhì)的成本以及在具體崗位所付出勞動(dòng)的復(fù)雜程度，如員工為儲(chǔ)備知識(shí)、提升能力的成本以及所運(yùn)用勞動(dòng)技能的復(fù)雜性和承受風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的大小等。

假設(shè)二：為分析方便，僅將崗位分為難度相對(duì)較大、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任相對(duì)較高的崗位(簡(jiǎn)稱復(fù)雜崗位，下同)和難度相對(duì)較小、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任相對(duì)較低的崗位(簡(jiǎn)稱簡(jiǎn)單崗位，下同)兩類。此處復(fù)雜崗位與簡(jiǎn)單崗位并不簡(jiǎn)單地以腦力勞動(dòng)與體力勞動(dòng)作區(qū)分。如特定組織中個(gè)別崗位雖然是體力勞動(dòng)，但如果其需要很強(qiáng)的身體素質(zhì)或承受很大的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，也可看作是復(fù)雜崗位。

假設(shè)三：為簡(jiǎn)化推導(dǎo)，根據(jù)中央銀行工作的實(shí)際情況，設(shè)定單位與員工已有一定時(shí)間的雇傭關(guān)系，掌握員工的長期工作表現(xiàn)，并能合理地將員工劃分為兩類：相對(duì)高素質(zhì)的員工與相對(duì)低素質(zhì)的員工。相對(duì)高素質(zhì)員工具有較高的勞動(dòng)技能、能承受較高的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，帶來較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率。相對(duì)低素質(zhì)員工則相反。

假設(shè)四：?jiǎn)挝辉趩T工崗位雙向選擇中原則上不行使解雇權(quán)，即使是對(duì)相對(duì)低素質(zhì)的員工，因此，單位必須通過優(yōu)化內(nèi)部人力資源配置以實(shí)現(xiàn)利益最大化。

一、國有商業(yè)銀行員工忠誠度呈現(xiàn)下降態(tài)勢(shì)由于體制因素的影響，20世紀(jì)八九十年代被許多人譽(yù)為國有商業(yè)銀行的“春天”、“黃金時(shí)代”，僅從就業(yè)角度說，能在國有商業(yè)銀行（當(dāng)時(shí)仍是“專業(yè)銀行”）工作是被許多人羨慕的事情，銀行中少有主動(dòng)離職的情況，單位的凝聚力很強(qiáng)，員工的忠誠度很高。但隨著金融體制改革的深入推進(jìn)，股份制銀行逐漸崛起，外資銀行紛至沓來，國有商業(yè)銀行無論在收入水平、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，還是在工作的“軟環(huán)境”上都失去了自己的競(jìng)爭(zhēng)力，員工忠誠度呈現(xiàn)明顯的整體下降態(tài)勢(shì)。這突出表現(xiàn)在：1.人才流失加劇新興的股份制銀行和外資金融機(jī)構(gòu)在我國各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)時(shí)，無一例外地都采取了人才的“本地化”戰(zhàn)略，為人才提供了優(yōu)厚的待遇和良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。在誘人的條件下，一些國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)骨干選擇了“跳槽”。據(jù)人民銀行統(tǒng)計(jì)，2000—2003年，四大國有商業(yè)銀行有近十萬人辭職，其中大多數(shù)人充實(shí)到了股份制銀行和外資金融機(jī)構(gòu)的管理和營銷隊(duì)伍中。2.工作責(zé)任心下降國有商業(yè)銀行的干部員工過去十分珍惜自己的工作崗位，可以說是“愛行如家”，許多人積極為單位的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，不惜加班加點(diǎn)地工作卻不向組織索取額外的報(bào)酬?，F(xiàn)在，大家開始比較關(guān)注付出與收獲的對(duì)比，將分內(nèi)與分外的工作、個(gè)人與集體的利益劃分得清清楚楚，甚至出現(xiàn)了“給錢辦事”的思想傾向，工作責(zé)任感大打折扣。3.兼職者增多，甚至副業(yè)為主一些職工利用銀行的資源在外面兼職，掙取“外快”，借以提高自己的收入水平。這些人被稱為“打卡干部”，經(jīng)常是早晨上班打一次卡，下午下班再打一次卡，中途在外面“辦事”，一個(gè)月下來人事部門的記錄上是全勤，但就是經(jīng)常在單位上見不著人；即使在單位上待著，也是“人在曹營心在漢”。除了以上現(xiàn)象，還出現(xiàn)了一些貪占公家便宜甚至泄漏商業(yè)秘密等情況。員工忠誠度的下降，直接削弱了國有商業(yè)銀行管理的效率和員工的凝聚力，特別是人才的流失嚴(yán)重影響了國有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。二、國有商業(yè)銀行員工忠誠度下降的原因1.價(jià)值觀念變化忠誠本是中國文化最具特色的元素之一，自古就有“一君不事二主”、“忠孝不能兩全”之說。但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這些觀念受到了沖擊，人們開始轉(zhuǎn)向關(guān)注個(gè)人的發(fā)展，追求個(gè)人的利益，努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。一些人不再滿足于做企業(yè)的螺絲釘，而希望自己當(dāng)老板。以往人們將“從一而終”視為天經(jīng)地義的事，而現(xiàn)在講究“樹挪死，人挪活”，在流動(dòng)中尋找和創(chuàng)造更好更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，提升自己的人力資本。一輩子窩在同一個(gè)單位里，被許多人視作沒有能耐的表現(xiàn)。2.經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)馬克思認(rèn)為，人們奮斗所爭(zhēng)取的一切，無不與他們的利益有關(guān)。在國有商業(yè)銀行與股份制銀行和外資銀行薪酬水平相差懸殊的情況下，一些國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)骨干不滿足于現(xiàn)狀，追求新的更高的個(gè)人價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益，選擇“另?xiàng)咧Α?。一些基層普通員工希望過上更加體面的生活，也想出各種門道來增加自己的財(cái)源，有的甚至不惜逾越道德，觸犯法律。3.法制尚不健全我國《勞動(dòng)法》以保護(hù)勞動(dòng)者的權(quán)益為第一要旨，貫徹了“以人文本”的原則，體現(xiàn)了對(duì)勞動(dòng)者的尊重，但也顯示出對(duì)勞動(dòng)者的一些行為約束不足，特別是在對(duì)勞動(dòng)者泄露企業(yè)秘密、侵占企業(yè)財(cái)產(chǎn)及單方解除勞動(dòng)合同等方面的規(guī)定尚不夠具體細(xì)致，懲處方式也不夠明確、有力。這使得一些員工利用法律法規(guī)的“漏洞”，做出一些不利于銀行甚至背叛銀行的行為，而銀行在維護(hù)自身的權(quán)益上顯得軟弱無力。4.管理方式落后國有商業(yè)銀行由于規(guī)模龐大，管理層次較多，特別是管理理念和管理方式落后，在人的工作上很難做深、做細(xì)，更談不上全程式員工忠誠度管理。一些高層管理人員不講歷史和現(xiàn)實(shí)的客觀條件，一味地將我們的國有商業(yè)銀行與花旗銀行作簡(jiǎn)單的線性對(duì)比，強(qiáng)調(diào)人家的規(guī)模、利潤多大，人員多少，于是在緊鑼密鼓的上市準(zhǔn)備中，計(jì)劃在短期內(nèi)裁掉幾萬、十幾萬人。這造成員工人心惶惶，不能安心工作，成天為自己的出路著想。在具體實(shí)施裁員時(shí)，既沒有對(duì)留下來的人做正面的引導(dǎo)工作，也沒有對(duì)流出去的人做必要的商業(yè)秘密保護(hù)工作，最終導(dǎo)致員工士氣受到損傷，銀行利益受到侵害。三、加強(qiáng)國有商業(yè)銀行員工忠誠度管理必須解決的幾個(gè)問題在一些著名的跨國公司里，員工忠誠度管理已成為人力資源經(jīng)理的“必修課”，與企業(yè)經(jīng)營理念、人際協(xié)調(diào)等成為企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容。但對(duì)于我國國有商業(yè)銀行來說，員工忠誠度管理還是一門新學(xué)問。國有商業(yè)銀行要加強(qiáng)員工忠誠度管理，必須解決好以下幾個(gè)問題。1.提高對(duì)忠誠度管理的認(rèn)識(shí)國有商業(yè)銀行在員工忠誠度管理上存在一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)。這方面有代表性的言論有兩種：一種是“我們有的是人才，走幾個(gè)人算不了什么”；另一種是“咱們裁員還來不及，還做什么忠誠度管理”。我們姑且把第一種言論叫做“人才富余論”，把第二種言論叫做“人員包袱論”。與外資銀行相比，國有商業(yè)銀行缺少的就是綜合經(jīng)營管理人才、產(chǎn)品創(chuàng)新人才和技術(shù)性人才，目前國有商業(yè)銀行流失的也正是這幾類人才。因此，“人才富余論”是一種不正確且不負(fù)責(zé)任的言論?！叭藛T包袱論”也是片面和錯(cuò)誤的。正常而必要的裁員與員工忠誠度管理都是為了提高企業(yè)的效率、效益和競(jìng)爭(zhēng)力，都要體現(xiàn)“以人為本”的原則，所以應(yīng)該使二者相互協(xié)調(diào)，而不是把它們對(duì)立起來。否則，裁員將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人心渙散，秩序混亂，員工忠誠度進(jìn)一步整體下滑，最終與裁員的改革宗旨背道而馳。產(chǎn)生以上認(rèn)識(shí)誤區(qū)，很重要的原因是不了解忠誠度管理的目的、內(nèi)容和方法。員工忠誠度管理的目的在于提高員工的敬業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，把員工的利益和企業(yè)的利益有機(jī)統(tǒng)一起來，最終實(shí)現(xiàn)“共贏”。它是始于招募止于離職的全過程，內(nèi)容包括價(jià)值引導(dǎo)、行為約束、管理參與、信息溝通等。員工忠誠度管理的方法有很多，形式也不拘一格，如有的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段向員工公布財(cái)務(wù)報(bào)表和面臨的困難，激發(fā)大家的斗志和奉獻(xiàn)精神；有的企業(yè)在發(fā)展中期為員工提供股票，將員工與企業(yè)利益更加緊密地捆在一起等等。有效的忠誠度管理會(huì)促進(jìn)員工與企業(yè)形成一種“心理契約”，使員工在企業(yè)有“家”的感覺，自覺把企業(yè)的利益放在第一位去思考、去實(shí)現(xiàn)、去維護(hù)。2.重視忠誠的對(duì)價(jià)過去，我們常常單方面強(qiáng)調(diào)員工的忠誠，強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)，忽視了人性中追求利益的方面，忽視了在員工忠誠對(duì)價(jià)上的思考和實(shí)踐。對(duì)價(jià)本是一個(gè)法律術(shù)語，就是相對(duì)給付的意思。對(duì)價(jià)是否充分、合理是合同是否有效的標(biāo)準(zhǔn)之一。從這個(gè)意義上講，忠誠的對(duì)價(jià)問題就是要回答員工憑什么對(duì)企業(yè)忠誠。要回答這一問題，就要回到心理學(xué)和行為學(xué)關(guān)于行為與動(dòng)機(jī)的理論：動(dòng)機(jī)決定行為，而動(dòng)機(jī)又是由需求引起。因此，要使人做出某種行為，就必須滿足其內(nèi)在的需求。美國心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實(shí)現(xiàn)的五個(gè)層次。管理者應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地、深入地了解和滿足員工不同層次的需求。但國有商業(yè)銀行的管理者特別是基層管理人員，受傳統(tǒng)觀念、自身經(jīng)歷和認(rèn)識(shí)水平的影響，往往忽視對(duì)員工需要的研究和滿足，甚至認(rèn)為員工提需求是一種自私的表現(xiàn)。員工在收入水平相對(duì)較低的情況下，如果精神上的需求也得不到滿足，就會(huì)感到十分壓抑，對(duì)銀行的滿意度和歸屬感就會(huì)降低，一旦有改變自己現(xiàn)狀的機(jī)會(huì)，就會(huì)主動(dòng)去嘗試。因此，要員工忠誠于銀行，銀行就要忠實(shí)于員工的利益，盡可能地去改善員工的物質(zhì)文化生活，去滿足員工的精神需求；對(duì)一時(shí)不能滿足的，都應(yīng)通過深入細(xì)致的思想工作來爭(zhēng)得員工的理解，及時(shí)化解不滿情緒，至少使員工感到被尊重。一、國有商業(yè)銀行員工忠誠度呈現(xiàn)下降態(tài)勢(shì)由于體制因素的影響，20世紀(jì)八九十年代被許多人譽(yù)為國有商業(yè)銀行的“春天”、“黃金時(shí)代”，僅從就業(yè)角度說，能在國有商業(yè)銀行（當(dāng)時(shí)仍是“專業(yè)銀行”）工作是被許多人羨慕的事情，銀行中少有主動(dòng)離職的情況，單位的凝聚力很強(qiáng)，員工的忠誠度很高。但隨著金融體制改革的深入推進(jìn)，股份制銀行逐漸崛起，外資銀行紛至沓來，國有商業(yè)銀行無論在收入水平、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，還是在工作的“軟環(huán)境”上都失去了自己的競(jìng)爭(zhēng)力，員工忠誠度呈現(xiàn)明顯的整體下降態(tài)勢(shì)。這突出表現(xiàn)在：1.人才流失加劇新興的股份制銀行和外資金融機(jī)構(gòu)在我國各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)時(shí)，無一例外地都采取了人才的“本地化”戰(zhàn)略，為人才提供了優(yōu)厚的待遇和良好的發(fā)展機(jī)會(huì)。在誘人的條件下，一些國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)骨干選擇了“跳槽”。據(jù)人民銀行統(tǒng)計(jì)，2000—2003年，四大國有商業(yè)銀行有近十萬人辭職，其中大多數(shù)人充實(shí)到了股份制銀行和外資金融機(jī)構(gòu)的管理和營銷隊(duì)伍中。2.工作責(zé)任心下降國有商業(yè)銀行的干部員工過去十分珍惜自己的工作崗位，可以說是“愛行如家”，許多人積極為單位的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，不惜加班加點(diǎn)地工作卻不向組織索取額外的報(bào)酬?，F(xiàn)在，大家開始比較關(guān)注付出與收獲的對(duì)比，將分內(nèi)與分外的工作、個(gè)人與集體的利益劃分得清清楚楚，甚至出現(xiàn)了“給錢辦事”的思想傾向，工作責(zé)任感大打折扣。3.兼職者增多，甚至副業(yè)為主一些職工利用銀行的資源在外面兼職，掙取“外快”，借以提高自己的收入水平。這些人被稱為“打卡干部”，經(jīng)常是早晨上班打一次卡，下午下班再打一次卡，中途在外面“辦事”，一個(gè)月下來人事部門的記錄上是全勤，但就是經(jīng)常在單位上見不著人；即使在單位上待著，也是“人在曹營心在漢”。除了以上現(xiàn)象，還出現(xiàn)了一些貪占公家便宜甚至泄漏商業(yè)秘密等情況。員工忠誠度的下降，直接削弱了國有商業(yè)銀行管理的效率和員工的凝聚力，特別是人才的流失嚴(yán)重影響了國有商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。二、國有商業(yè)銀行員工忠誠度下降的原因1.價(jià)值觀念變化忠誠本是中國文化最具特色的元素之一，自古就有“一君不事二主”、“忠孝不能兩全”之說。但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這些觀念受到了沖擊，人們開始轉(zhuǎn)向關(guān)注個(gè)人的發(fā)展，追求個(gè)人的利益，努力實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。一些人不再滿足于做企業(yè)的螺絲釘，而希望自己當(dāng)老板。以往人們將“從一而終”視為天經(jīng)地義的事，而現(xiàn)在講究“樹挪死，人挪活”，在流動(dòng)中尋找和創(chuàng)造更好更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，提升自己的人力資本。一輩子窩在同一個(gè)單位里，被許多人視作沒有能耐的表現(xiàn)。2.經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)馬克思認(rèn)為，人們奮斗所爭(zhēng)取的一切，無不與他們的利益有關(guān)。在國有商業(yè)銀行與股份制銀行和外資銀行薪酬水平相差懸殊的情況下，一些國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)骨干不滿足于現(xiàn)狀，追求新的更高的個(gè)人價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益，選擇“另?xiàng)咧Α?。一些基層普通員工希望過上更加體面的生活，也想出各種門道來增加自己的財(cái)源，有的甚至不惜逾越道德，觸犯法律。3.法制尚不健全我國《勞動(dòng)法》以保護(hù)勞動(dòng)者的權(quán)益為第一要旨，貫徹了“以人文本”的原則，體現(xiàn)了對(duì)勞動(dòng)者的尊重，但也顯示出對(duì)勞動(dòng)者的一些行為約束不足，特別是在對(duì)勞動(dòng)者泄露企業(yè)秘密、侵占企業(yè)財(cái)產(chǎn)及單方解除勞動(dòng)合同等方面的規(guī)定尚不夠具體細(xì)致，懲處方式也不夠明確、有力。這使得一些員工利用法律法規(guī)的“漏洞”，做出一些不利于銀行甚至背叛銀行的行為，而銀行在維護(hù)自身的權(quán)益上顯得軟弱無力。4.管理方式落后國有商業(yè)銀行由于規(guī)模龐大，管理層次較多，特別是管理理念和管理方式落后，在人的工作上很難做深、做細(xì)，更談不上全程式員工忠誠度管理。一些高層管理人員不講歷史和現(xiàn)實(shí)的客觀條件，一味地將我們的國有商業(yè)銀行與花旗銀行作簡(jiǎn)單的線性對(duì)比，強(qiáng)調(diào)人家的規(guī)模、利潤多大，人員多少，于是在緊鑼密鼓的上市準(zhǔn)備中，計(jì)劃在短期內(nèi)裁掉幾萬、十幾萬人。這造成員工人心惶惶，不能安心工作，成天為自己的出路著想。在具體實(shí)施裁員時(shí)，既沒有對(duì)留下來的人做正面的引導(dǎo)工作，也沒有對(duì)流出去的人做必要的商業(yè)秘密保護(hù)工作，最終導(dǎo)致員工士氣受到損傷，銀行利益受到侵害。三、加強(qiáng)國有商業(yè)銀行員工忠誠度管理必須解決的幾個(gè)問題在一些著名的跨國公司里，員工忠誠度管理已成為人力資源經(jīng)理的“必修課”，與企業(yè)經(jīng)營理念、人際協(xié)調(diào)等成為企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容。但對(duì)于我國國有商業(yè)銀行來說，員工忠誠度管理還是一門新學(xué)問。國有商業(yè)銀行要加強(qiáng)員工忠誠度管理，必須解決好以下幾個(gè)問題。1.提高對(duì)忠誠度管理的認(rèn)識(shí)國有商業(yè)銀行在員工忠誠度管理上存在一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)。這方面有代表性的言論有兩種：一種是“我們有的是人才，走幾個(gè)人算不了什么”；另一種是“咱們裁員還來不及，還做什么忠誠度管理”。我們姑且把第一種言論叫做“人才富余論”，把第二種言論叫做“人員包袱論”。與外資銀行相比，國有商業(yè)銀行缺少的就是綜合經(jīng)營管理人才、產(chǎn)品創(chuàng)新人才和技術(shù)性人才，目前國有商業(yè)銀行流失的也正是這幾類人才。因此，“人才富余論”是一種不正確且不負(fù)責(zé)任的言論?！叭藛T包袱論”也是片面和錯(cuò)誤的。正常而必要的裁員與員工忠誠度管理都是為了提高企業(yè)的效率、效益和競(jìng)爭(zhēng)力，都要體現(xiàn)“以人為本”的原則，所以應(yīng)該使二者相互協(xié)調(diào)，而不是把它們對(duì)立起來。否則，裁員將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人心渙散，秩序混亂，員工忠誠度進(jìn)一步整體下滑，最終與裁員的改革宗旨背道而馳。產(chǎn)生以上認(rèn)識(shí)誤區(qū)，很重要的原因是不了解忠誠度管理的目的、內(nèi)容和方法。員工忠誠度管理的目的在于提高員工的敬業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，把員工的利益和企業(yè)的利益有機(jī)統(tǒng)一起來，最終實(shí)現(xiàn)“共贏”。它是始于招募止于離職的全過程，內(nèi)容包括價(jià)值引導(dǎo)、行為約束、管理參與、信息溝通等。員工忠誠度管理的方法有很多，形式也不拘一格，如有的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段向員工公布財(cái)務(wù)報(bào)表和面臨的困難，激發(fā)大家的斗志和奉獻(xiàn)精神；有的企業(yè)在發(fā)展中期為員工提供股票，將員工與企業(yè)利益更加緊密地捆在一起等等。有效的忠誠度管理會(huì)促進(jìn)員工與企業(yè)形成一種“心理契約”，使員工在企業(yè)有“家”的感覺，自覺把企業(yè)的利益放在第一位去思考、去實(shí)現(xiàn)、去維護(hù)。2.重視忠誠的對(duì)價(jià)過去，我們常常單方面強(qiáng)調(diào)員工的忠誠，強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)，忽視了人性中追求利益的方面，忽視了在員工忠誠對(duì)價(jià)上的思考和實(shí)踐。對(duì)價(jià)本是一個(gè)法律術(shù)語，就是相對(duì)給付的意思。對(duì)價(jià)是否充分、合理是合同是否有效的標(biāo)準(zhǔn)之一。從這個(gè)意義上講，忠誠的對(duì)價(jià)問題就是要回答員工憑什么對(duì)企業(yè)忠誠。要回答這一問題，就要回到心理學(xué)和行為學(xué)關(guān)于行為與動(dòng)機(jī)的理論：動(dòng)機(jī)決定行為，而動(dòng)機(jī)又是由需求引起。因此，要使人做出某種行為，就必須滿足其內(nèi)在的需求。美國心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實(shí)現(xiàn)的五個(gè)層次。管理者應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地、深入地了解和滿足員工不同層次的需求。但國有商業(yè)銀行的管理者特別是基層管理人員，受傳統(tǒng)觀念、自身經(jīng)歷和認(rèn)識(shí)水平的影響，往往忽視對(duì)員工需要的研究和滿足，甚至認(rèn)為員工提需求是一種自私的表現(xiàn)。員工在收入水平相對(duì)較低的情況下，如果精神上的需求也得不到滿足，就會(huì)感到十分壓抑，對(duì)銀行的滿意度和歸屬感就會(huì)降低，一旦有改變自己現(xiàn)狀的機(jī)會(huì)，就會(huì)主動(dòng)去嘗試。因此，要員工忠誠于銀行，銀行就要忠實(shí)于員工的利益，盡可能地去改善員工的物質(zhì)文化生活，去滿足員工的精神需求；對(duì)一時(shí)不能滿足的，都應(yīng)通過深入細(xì)致的思想工作來爭(zhēng)得員工的理解，及時(shí)化解不滿情緒，至少使員工感到被尊重。3.加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理從某種意義上講，忠誠是一種長期行為，與一定的信仰、信念有關(guān)。人一旦形成某種信仰、信念，就會(huì)長時(shí)間地去鞏固、實(shí)現(xiàn)和維護(hù)它。遠(yuǎn)大的企業(yè)目標(biāo)會(huì)激發(fā)員工的事業(yè)心，健康向上的經(jīng)營理念會(huì)引起員工的共鳴，這些都能牢牢地抓住員工的心，促成一種參與、付出和忠誠的信念。目前，國有商業(yè)銀行普遍推行勞動(dòng)合同管理，按照員工等級(jí)的不同簽訂了時(shí)間不一的勞動(dòng)合同。勞動(dòng)合同的簽訂有利于加強(qiáng)管理、依法治企的同時(shí)，也產(chǎn)生了一個(gè)新的矛盾，那就是合同的短期性與忠誠的長期性之間的矛盾。解決這一矛盾的原則是“合情合法”?！昂锨椤敝傅氖牵髽I(yè)的行為要合情合理，能滿足員工的需求，穩(wěn)定員工的心態(tài)，從而使雙方建立起一種“心理契約”。特別是對(duì)在銀行改革、發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)中自身人力資源出現(xiàn)頹勢(shì)的員工，如基層的某些中年員工，要在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)任地進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的自我生存能力，使得他們被迫離開銀行進(jìn)入社會(huì)后還能順利地實(shí)現(xiàn)二次就業(yè)。“合法”則是指企業(yè)要依法進(jìn)行合同管理，對(duì)員工的行為進(jìn)行必要的約束，維護(hù)企業(yè)的正當(dāng)權(quán)益?，F(xiàn)在國有商業(yè)銀行已比較注重保護(hù)自己的商業(yè)秘密，在勞動(dòng)合同中做出了類似“員工離開原單位后，X年內(nèi)不得為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)”等規(guī)定，一定程度上限制了離職員工做出對(duì)銀行不利的行為。今后，這方面的規(guī)章制度要以相關(guān)法律法規(guī)為基礎(chǔ)，在銀行干部、員工中充分醞釀、廣泛討論，進(jìn)一步具體化、程序化、規(guī)范化，并以多種形式在全體員工中進(jìn)行深入持久的宣傳教育，使大家普遍認(rèn)同，自覺遵守。四、提高國有商業(yè)銀行員工忠誠度的對(duì)策銀行業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)知識(shí)型人才具有很強(qiáng)的依賴性。在四大國有商業(yè)銀行大力裁減冗員的今天，如何保持和提高知識(shí)型員工和核心人才的忠誠度，就成為四家銀行員工忠誠度管理的核心課題。筆者就此提出以下三點(diǎn)對(duì)策和建議。1.建立全程式、動(dòng)態(tài)型員工忠誠度管理1.建立全程式、動(dòng)態(tài)型員工忠誠度管理模式完整的忠誠度管理包括始于招募止于離職的每個(gè)階段和環(huán)節(jié)，且每階段各有側(cè)重：人員招聘階段應(yīng)按照“德才兼?zhèn)洹钡臉?biāo)準(zhǔn)，既考察求職者的才能，又注重考察其忠誠度；人員穩(wěn)定階段重在對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)、使用和激勵(lì)，提升員工的人力資源，提高員工對(duì)銀行的滿意度和歸屬感，同時(shí)加強(qiáng)勞動(dòng)組織管理和必要的紀(jì)律約束，堵塞管理漏洞；離職潛伏階段重在觀察員工的行為，慧眼識(shí)別具有離職傾向的員工，調(diào)查其離職的根本原因，做有針對(duì)性的挽留工作；正式離職階段主要是及時(shí)填補(bǔ)空缺職位，進(jìn)行離職面談，了解離職員工的真實(shí)想法，做一些必要的保護(hù)銀行商業(yè)秘密的工作。2.建立分層次的員工忠誠度管理體系客觀上講，四大國有商業(yè)銀行的人員規(guī)模與其經(jīng)營規(guī)模不相匹配，裁減冗員是改革的大勢(shì)所趨。采取一個(gè)模式的人員管理政策是不明智，也是不可行的，必須建立起分層次的員工忠誠度管理體系。任何一個(gè)企業(yè)的員工，按照發(fā)揮作用的程度大致可以劃分為“中流砥柱型”、“朝陽型”和“夕陽型”三種。對(duì)于“中流砥柱型”員工，應(yīng)當(dāng)與其訂立長期勞動(dòng)合同，增加高層次培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬（不一定是最高的），進(jìn)行跨區(qū)域、多層次的交流，如果實(shí)施了股份制改造，還可以根據(jù)業(yè)績分配一定的股票。對(duì)于“朝陽型”員工，要加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，實(shí)行多崗鍛煉，拓寬晉升渠道，提供遠(yuǎn)期福利。對(duì)于“夕陽型”員工，要多加強(qiáng)生存本領(lǐng)訓(xùn)練，在政策允許的范圍內(nèi)為其多謀福利，做深入細(xì)致的思想工作。3.以提高員工滿意度、歸屬感和企業(yè)凝聚力為核心，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，它是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，是留住人才的重要因素之一。如果國有商業(yè)銀行沒有健康向上的文化氛圍，就根本無法將核心人才凝聚在一起。在加強(qiáng)國有商業(yè)銀行企業(yè)文化建設(shè)上，首先要推行參與式管理。核心員工一般傾向于一個(gè)自由開放的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)工作場(chǎng)所、環(huán)境、時(shí)間等方面的靈活性，要求活潑、寬松的組織氣氛。為此，各級(jí)機(jī)構(gòu)應(yīng)更多地讓核心員工參與管理，授權(quán)他們自主工作，使其承擔(dān)更多的責(zé)任，獲得一種“不可缺少”的感覺。塑造國有商業(yè)銀行的核心文化，還要以人為本，實(shí)施人性化管理。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中建立一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的氛圍和精神。通過愛護(hù)員工、尊重員工、承認(rèn)員工的勞動(dòng)和成績，高效開發(fā)員工的能力和潛力，構(gòu)建信息通暢的溝通渠道和價(jià)值分享體系，營造一種“以行為家”的軟環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)以拴心留人的環(huán)境凝聚人才的目的。

1.國有商業(yè)銀行薪酬管理存在的問題

（1）薪酬結(jié)構(gòu)平均主義濃重

我國的國有商業(yè)銀行工資制度，基本上是以1993年我國工資改革確定的、事業(yè)單位工資制度中的國有商業(yè)銀行“行員等級(jí)工資制”為基礎(chǔ)的。這個(gè)制度忽視了同一職務(wù)級(jí)別不同崗位為銀行所作貢獻(xiàn)的不同，和對(duì)員工人力資本要求的不同，也就是說，在一定范圍內(nèi)、一定程度上還存在“大鍋飯”現(xiàn)象，薪酬體系的設(shè)計(jì)相對(duì)落后于市場(chǎng)環(huán)境的變化，操作片面簡(jiǎn)單，行政干預(yù)色彩過濃，市場(chǎng)化程度較低、缺乏體現(xiàn)銀行行業(yè)特點(diǎn)。這樣使薪酬體系設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性和激勵(lì)功效，不能較好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。

（2）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)缺少長期激勵(lì)功能

雖然高管薪酬結(jié)構(gòu)有一定改進(jìn)，但股權(quán)激勵(lì)和長期激勵(lì)機(jī)制尚未普及化。目前，我國國有商業(yè)銀行無論執(zhí)行的是傳統(tǒng)的“行員等級(jí)工資制”，還是經(jīng)改革后實(shí)行的“年薪制”，都是與員工的當(dāng)時(shí)當(dāng)年的工作表現(xiàn)掛鉤，與未來工作表現(xiàn)無關(guān)。從激勵(lì)功能上講，這是對(duì)員工短期工作行為的激勵(lì)，容易誘導(dǎo)國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理者和員工的短期行為，不利于銀行的可持續(xù)發(fā)展。在實(shí)際薪酬構(gòu)成的比例上，雖然都規(guī)定了固定部分和浮動(dòng)部分的比例，但在實(shí)際執(zhí)行中員工的收入?yún)s又有同員工的的職務(wù)、職級(jí)掛鉤的傾向，削弱了工資中浮動(dòng)的部分的激勵(lì)作用。

（3）福利政策針對(duì)性不強(qiáng)

【論文關(guān)鍵詞】銀行員工;工作滿意度;影響因素

【論文摘要】本文采用實(shí)證方法，通過因子分析和邏輯回歸分析，對(duì)銀行員工工作滿意度的影響因素及影響程度進(jìn)行研究。本研究表明，銀行員工工作滿意度的影響因素包括工作本身、主管管理風(fēng)格，銀行政策及實(shí)施、同事關(guān)系、個(gè)人能力發(fā)揮、培訓(xùn)與晉升、工作報(bào)酬。其中，工作報(bào)酬對(duì)員工工作滿意度的影響程度最高，同事關(guān)系的影響程度最低。在此基礎(chǔ)上，針對(duì)各個(gè)影響因素提出相應(yīng)建議。

1引言

與其他行業(yè)不同，銀行員工為顧客提供的服務(wù)是無形的。服務(wù)的好壞往往靠顧客的感受和以往的經(jīng)歷來判斷，具有很強(qiáng)的主觀性；員工提供服務(wù)與顧客接受服務(wù)是同時(shí)發(fā)生的，員工與顧客的接觸非常頻繁，銀行能否獲得顧客的忠誠度，關(guān)鍵在于員工和顧客的關(guān)系發(fā)展到了何種程度。本文通過實(shí)證研究，探討了影響銀行工作人員工作滿意度的影響因素及影響程度，以期為銀行人力資源部門的管理工作提供一些有益建議。

1．1工作滿意度的定義

工作滿意度的正式研究始于Hoppock，他在1935年面世的《工作滿意度》(JobSatisfaction)一書中首次提出了工作滿意度的概念，他認(rèn)為工作滿意度是工作者心理與生理兩方面對(duì)環(huán)境因素的滿足感受。此后，工作滿意度便成為諸多學(xué)者探討和研究的課題。目前，理論界對(duì)員工工作滿意度的定義尚未統(tǒng)一，許多研究者都對(duì)工作滿意度的含義提出了自己的見解。

【論文關(guān)鍵詞】銀行員工工作滿意度影響因素

【論文摘要】本文采用實(shí)證方法，通過因子分析和邏輯回歸分析，對(duì)銀行員工工作滿意度的影響因素及影響程度進(jìn)行研究。本研究表明，銀行員工工作滿意度的影響因素包括工作本身、主管管理風(fēng)格，銀行政策及實(shí)施、同事關(guān)系、個(gè)人能力發(fā)揮、培訓(xùn)與晉升、工作報(bào)酬。其中，工作報(bào)酬對(duì)員工工作滿意度的影響程度最高，同事關(guān)系的影響程度最低。在此基礎(chǔ)上，針對(duì)各個(gè)影響因素提出相應(yīng)建議。

1引言

與其他行業(yè)不同，銀行員工為顧客提供的服務(wù)是無形的。服務(wù)的好壞往往靠顧客的感受和以往的經(jīng)歷來判斷，具有很強(qiáng)的主觀性；員工提供服務(wù)與顧客接受服務(wù)是同時(shí)發(fā)生的，員工與顧客的接觸非常頻繁，銀行能否獲得顧客的忠誠度，關(guān)鍵在于員工和顧客的關(guān)系發(fā)展到了何種程度。本文通過實(shí)證研究，探討了影響銀行工作人員工作滿意度的影響因素及影響程度，以期為銀行人力資源部門的管理工作提供一些有益建議。

1．1工作滿意度的定義

工作滿意度的正式研究始于Hoppock，他在1935年面世的《工作滿意度》(JobSatisfaction)一書中首次提出了工作滿意度的概念，他認(rèn)為工作滿意度是工作者心理與生理兩方面對(duì)環(huán)境因素的滿足感受。此后，工作滿意度便成為諸多學(xué)者探討和研究的課題。目前，理論界對(duì)員工工作滿意度的定義尚未統(tǒng)一，許多研究者都對(duì)工作滿意度的含義提出了自己的見解。

論文關(guān)鍵詞：銀行激勵(lì)約束機(jī)制問題及對(duì)策

論文摘要：激勵(lì)就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)勵(lì)形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸范組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)?，F(xiàn)階段我國銀行尤其是國有商業(yè)銀行在激勵(lì)約束機(jī)制方面還存在諸多問題，必須予以解決。

現(xiàn)階段銀行在激勵(lì)約束方面存在的問題

缺乏健全的法人治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。目前國有獨(dú)資商業(yè)銀行還沒有完全按照《商業(yè)銀行法》的要求改組為股份有限公司。國有獨(dú)資的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定了國有獨(dú)資商業(yè)銀行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理結(jié)構(gòu)。國有獨(dú)資商業(yè)銀行的各級(jí)分行的行長由上級(jí)行任命，并只對(duì)上級(jí)行負(fù)責(zé)，而不是對(duì)本級(jí)行的干部和員工負(fù)責(zé)。對(duì)分行行長的約束來自上級(jí)行，而不是來自本級(jí)行內(nèi)部。但是，來自上級(jí)行的約束常常不能及時(shí)到位，這使得各級(jí)分行的領(lǐng)導(dǎo)層缺乏來自內(nèi)部與外部的約束。而沒有約束的權(quán)力必然會(huì)滋生貪污腐化等違法違規(guī)問題，從而加大銀行資產(chǎn)損失的風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，在現(xiàn)行的委托——關(guān)系下，限于銀行內(nèi)部人的干預(yù)，目前一些國有獨(dú)資商業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)管部門缺乏權(quán)威性和獨(dú)立性，未能有效發(fā)揮其監(jiān)督作用，它們對(duì)各級(jí)行的稽核起不到防范內(nèi)部人道德風(fēng)險(xiǎn)和控制成本的實(shí)質(zhì)作用。

貨款審批權(quán)和信貸經(jīng)營約束。首先，貨款審批權(quán)高度集中。近幾年我國各商業(yè)銀行總行紛紛強(qiáng)化一級(jí)法人管理體制，嚴(yán)格控制授權(quán)授信，欠發(fā)達(dá)地區(qū)貸款權(quán)限迅速向總行及省分行集中。而且，目前各行發(fā)放一筆貸款信貸手續(xù)繁瑣。其次，信貸經(jīng)營策略約束。1998年以來，各商業(yè)銀行紛紛調(diào)整了經(jīng)營策略：工行選擇對(duì)重點(diǎn)企業(yè)給予重點(diǎn)支持；農(nóng)行把優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、優(yōu)良客戶作為信貸支持重點(diǎn)；中行實(shí)行“四重”戰(zhàn)略；建行貸款向大企業(yè)、大行業(yè)集中。這種信貸資金的集約經(jīng)營，在很大程度上限制了經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)信貸投入的增加。

論文關(guān)鍵詞：基層行；加強(qiáng)公司治理建設(shè)；思考

論文摘要：農(nóng)行完成股份制改造后的基層行，如何從恩充星觀念、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程塞墨合等方面，適應(yīng)公司治理機(jī)朱建設(shè)的需耍與公司治理模式及相應(yīng)的制度安排，并獲得可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，是農(nóng)行在完善公司治理過程中需要解決的一個(gè)重要問題。只有解決好這個(gè)問題，才能使基層行在公司治理機(jī)制的建設(shè)中達(dá)到治理的初衷和最終目標(biāo)，也才能保障農(nóng)行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

基層行公司治理建設(shè)中存在的主要問題

當(dāng)前，農(nóng)業(yè)銀行已按照現(xiàn)代股份制公司要求，建立了以股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層等機(jī)構(gòu)為主體的“權(quán)限清晰、職責(zé)明確、制衡合理”的“三會(huì)一層”組織架構(gòu)，制定了《公司章程》、“三會(huì)”議事規(guī)則、行長工作規(guī)則和董事會(huì)各專門委員會(huì)工作規(guī)則等公司治理文件，這些已生效的公司治理文件厘清了公司組織間的權(quán)限劃分和職責(zé)定位，確定了各類事項(xiàng)的決策程序和工作流程，建立了明晰的匯報(bào)路線和信息溝通機(jī)制。但從基層行對(duì)公司治理的認(rèn)識(shí)與理解來看，筆者認(rèn)為，目前普遍存在著一些問題。

首先，在思想觀念方面，主要存在三個(gè)問題:一是認(rèn)識(shí)模糊。某些基層行片面認(rèn)為公司治理是總行的事情，基層行只要把上級(jí)行下達(dá)的指標(biāo)完成就行了，與己無關(guān)。二是理解不透。一些基層行對(duì)于樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理、建立有效激勵(lì)約束機(jī)制等公司治理要求認(rèn)識(shí)不足，理解不透。三是把握不準(zhǔn)。目前一些基層行仍習(xí)慣于按傳統(tǒng)的慣性思維和工作方式辦事，尚未形成按公司治理要求和規(guī)則辦事的意識(shí)，缺乏良好公司治理發(fā)揮作用的環(huán)境。

其次，在運(yùn)作機(jī)制方面，存在激勵(lì)約束機(jī)制的短視性和不對(duì)稱性的問題。與已股改上市的其他商業(yè)銀行相比，一些地區(qū)的基層行在網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)均規(guī)模、人均資產(chǎn)規(guī)模、中間業(yè)務(wù)占比、人均效益等方面落后于同業(yè)，人力資源配置不合理，風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱，業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等問題依然突出，盡管通過制定綜合績效考評(píng)、支行班子成員盡職考評(píng)積分、違規(guī)行為積分處理、重點(diǎn)業(yè)務(wù)專項(xiàng)激勵(lì)等辦法，形成了對(duì)經(jīng)營管理層、員工、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)經(jīng)營等多維度的激勵(lì)約束機(jī)制，但仍存在該激勵(lì)的激勵(lì)不足，該約束的未約束到位的問題，“機(jī)制疲勞癥”現(xiàn)象較為突出。