1項目管理在預警信息系統(tǒng)軟件研制中的必要性分析

1．1項目管理的定義

它需要管理人員熟練運用知識、技能、工具和專業(yè)技術對項目進行科學有效的管理，以便滿足（甚至超過）項目利益關系者對項目的需求和期望。良好的項目管理可以縮短項目周期，降低項目成本，優(yōu)化資源配置，使研發(fā)的系統(tǒng)發(fā)揮最大作用。

1．2預警信息系統(tǒng)軟件具備項目管理的特點

預警信息系統(tǒng)是戰(zhàn)場情報、預警探測裝備、通信系統(tǒng)的有機集成，軟件、硬件設備規(guī)模較大，其軟件體系結構非常復雜，由多個子系統(tǒng)或配置項組成，可運行在有線、無線、短波、超短波等多種復雜的網(wǎng)絡通信環(huán)境。軟件系統(tǒng)對預警信息系統(tǒng)的可用性影響較大，因此，為了確保預警信息系統(tǒng)的軟件質(zhì)量，必須通過不斷改進并提高軟件過程和項目管理水平，提高軟件生產(chǎn)力能力和水平［2］。預警信息系統(tǒng)軟件開發(fā)屬于項目的范疇，具有明顯的項目特征，包括一些獨特的、復雜的并且互相關聯(lián)的活動，而這些活動有著一個明確目標或者目的［3］，同時由于軟件研發(fā)所涉及的技術復雜度高、知識面廣，計算機技術的日新月異使得方案的設計必須要有前瞻性，留有升級換代的余地，要求在整個項目生命周期中，利用項目管理的理論和技術，在有限時間內(nèi)，調(diào)配有限的資源，組織各方面人員，分階段地完成這些任務，最終完成整個系統(tǒng)開發(fā)。

1．3實施項目管理是增強企業(yè)核心競爭力的需要

1引言

近年來，社會經(jīng)濟高速發(fā)展，我國的航空工業(yè)也在近幾年的發(fā)展中取得了重大突破，航空工程有了質(zhì)的飛躍。與此同時在航空工程項目管理方面也有了新的突破，并逐漸形成了適合自身發(fā)展的管理體系。當今時代，對于航空企業(yè)來說更需要抓住市場發(fā)展的機遇，不斷創(chuàng)新，研究發(fā)展符合自身發(fā)展特色的管理模式，因此加強對項目管理在航空產(chǎn)品研制中應用的研究具有非常重要的現(xiàn)實意義。

2項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的概況

項目管理是現(xiàn)代管理科學的一個重要分支，其最早是在20世紀30年代美國發(fā)明創(chuàng)造的，主要是為了應對大型項目的管理和構造需求而出現(xiàn)的[2]?，F(xiàn)階段在世界很多發(fā)達國家，項目管理已經(jīng)成為一種相對較為成熟的管理方法，在多種大型項目中有非常廣泛的應用。在項目管理辦法的支持下，通過合理的安排和細致的計算，在不超出項目資金數(shù)額的前提下更好地完成各項項目指標。

3項目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的具體應用

3.1建立項目組織。一般而言，在航空產(chǎn)品研制過程中，在申請獲得一個研究項目之后為保證后期產(chǎn)品研制過程的順利進行，必須要建立一支高效的項目組織，對整個項目進行綜合管理和協(xié)調(diào)。項目組織必須要包含項目研制過程中各個要素，比如設計、制造以及質(zhì)量保證和后勤支持等。同時，為促進該組織的有效管理，還必須要任命具有一定專業(yè)能力和社會知識的人員為項目經(jīng)理，統(tǒng)籌整個項目的管理工作。項目經(jīng)理需要與所有團隊成員進行交流，鼓勵成員創(chuàng)新，建立良好的組織運行管理體制。3.2通過工作分解結構進行管理。通常而言，在航空產(chǎn)品研制中，一般會應用WBS方法對項目管理工作進行分解，為能夠對整個項目管理工作進行有效的管理和控制，可以將其分解為不同等級的子項目，然后再將其分解成為更小的工作單元，最后將其分解為具體的工作系統(tǒng)和方法。WBS方法是一種以產(chǎn)品為中心的層次體系，是項目管理的骨架。工作分解結構是承包商進行組織管理的主要依據(jù)，同時也是項目管理工作的重要基礎。3.3利用里程碑計劃進行管理。在進行復雜產(chǎn)品的研制時，除應用WBS方法對工作結構進行分解之外，還必須要能夠給成員提供一個共同的項目建設視野，以方便項目組織與客戶之間的溝通，因此，在這種情況下，建立項目里程碑就非常有必要，這樣可以讓參與子項目的部分員工了解自身的工作目標和工作進度情況，進而保證工程項目開展的順利進行。在實際的工作中，里程碑計劃的制定必須要嚴格按照以下幾個步驟來進行。第一，從項目的終結開始以反向的順序建立里程碑；第二，形成里程碑基本概念，并畫出項目實施草圖；第三，對里程碑中的各個環(huán)節(jié)進行檢查；第四，對每條不同的因果路徑進行嘗試；第五，從最后一個目標計劃開始，向前找出一定的邏輯依存關系；第六，將最后的里程碑計劃制定出來。3.4通過項目責任圖進行管理。項目責任圖是與項目結構分解一一對應的，在項目管理中，根據(jù)WBS所建立的組織分解結構也可以稱為OBS。事實上，項目責任圖是一個矩陣結構圖，其橫向為每個項目的組織單元，縱向為具體的工作元素，從項目結構圖中可以非常明了地看出每一個項目實施過程中的單位或者是個人的責任。并且根據(jù)每一個具體項目的大小，可以制定出程序責任圖、里程碑責任圖以及活動日程責任圖等。另外要注意的是，在制定每一位成員或者是單位的具體責任時必須要在合理的資源需求估算的基礎上進行。3.5落實全面質(zhì)量管理。質(zhì)量管理工作是航空產(chǎn)品研制過程中一個非常關鍵的環(huán)節(jié)，可以說質(zhì)量是企業(yè)收益的根本保證。在具體的工作開展中，為有效保證項目任務的順利開展，必須要將質(zhì)量管理措施落實到位，從上到下，每一位工作人員都必須要認真遵守。在研制工作具體開展之前，首先需要制定相應的項目質(zhì)量保證大綱，明確各項質(zhì)量管理程序以及標準，以起到對整個研制過程進行控制的目的。此外，要對項目的研制進行技術評審，保證所有的項目指標符合飛機項目的實際需求。研制過程中的技術評審可以對項目的制造方案、制造工藝以及工裝設計等關鍵環(huán)節(jié)提供一定的參考依據(jù)，指出其中存在的質(zhì)量問題，并明確有效的解決辦法。在質(zhì)量管理的全過程中，必須要落實好各自的職責，健全質(zhì)量體系文件，保證產(chǎn)品研制質(zhì)量。3.6通過時間計劃控制進行管理。航空產(chǎn)品項目研制所涉及的部門比較多，而且其技術也相對較為復雜，一般一項產(chǎn)品的研制周期都比較長，因此，在實際的產(chǎn)品研制過程中，在確定相應的研制計劃之后，科學有效地保證工程項目研制進度就是當前航空產(chǎn)品研制過程中的重點問題，因此，在項目研制過程中必須要有嚴格的進度計劃[1]。通常情況下，在項目研制工作正式開展之前，研制單位都必須要提供一份詳細的進度計劃，并在后期的具體研制過程中對每一項計劃的具體運行情況進行跟蹤，如果出現(xiàn)實際進度情況與計劃不符的情況就必須要做出相應的調(diào)整。在實際的工作中，根據(jù)項目的大小，相關研制單位需要定期提交計劃運行狀態(tài)和新的計劃書面報告。同時充分發(fā)揮現(xiàn)階段計算機技術的優(yōu)勢，對多個不同的項目研制活動進行有效監(jiān)控，保證其運行的協(xié)調(diào)和平衡。

一、項目管理的概念

1、項目管理概念與特點

作為項目實施的基本規(guī)劃內(nèi)容，項目管理主要是在一個企業(yè)內(nèi)部的項目實施過程中，為了保證目標的實現(xiàn)而對項目從立案、實施再到驗收過程的監(jiān)控和監(jiān)測。一般來說，項目管理需要貫穿于項目從計劃制定到最終完成的工作的整體過程，需要項目實施各部門的高效配合，更是一種能夠提高各部門的工作效率、監(jiān)測具體的工作方案、保證項目目標實現(xiàn)的基本內(nèi)容。從項目管理的概念上來分析，項目管理一般具有以下的特點:首先，項目管理的實施對象大都是企業(yè)內(nèi)部的一個具體的工作項目或者將被管理的對象當做項目來進行；其次，項目管理的過程具有系統(tǒng)性。綜合項目本身來看，其實一個長期的、需要嚴密籌劃的、具有深刻影響力的過程，為了保證這一過程實施的順暢，系統(tǒng)性的工作思想必須貫穿項目管理的始終，即項目管理的內(nèi)容需要在進行之前形成完整的規(guī)劃預案，并按照項目內(nèi)容進行隨時調(diào)整和優(yōu)化；再次，項目管理是一項團隊工程。項目管理不僅涉及到對于項目本身的監(jiān)管，還涉及到對于項目實施人員的監(jiān)管，因此其在實施過程中需要嚴格遵守團隊管理的標準，責任到人，讓項目的實施過程更加的有法可循；最后，項目管理的方法和手段需要不斷的開發(fā)和完善。項目管理過程中，因為項目實施所涉及到的人員、事物等的復雜性，項目管理本身的方式方法也需要按照具體情況進行不斷的創(chuàng)新和改變，直至保證最后目標的實現(xiàn)。因此，從這一角度來說，項目管理需要先于項目本身預見其最終的實施情況以及可能遇到的各類問題，并根據(jù)具體問題進行項目管理方案的開發(fā)。

2、項目管理的基本職能

從項目管理的基本內(nèi)容來看，項目管理具有以下的幾種職能：首先，規(guī)劃項目本身。項目管理作為項目本身的監(jiān)控手段，其首先設計的就是對于項目的計劃。在計劃當中，項目的目標、具體的工作進度、實施過程中可能涉及到的資源消耗等都將被規(guī)劃在管理范疇當中，作為實施的預案，保證盡可能在短期之內(nèi)完成成本和質(zhì)量的優(yōu)化配置。所以從這一角度來說，項目管理首先實現(xiàn)的職能就是項目規(guī)劃。一般來說，項目規(guī)劃的工具主要有：工作分解結構、網(wǎng)絡計劃技術等等。其次，對項目進行組織分配。新項目在實施過程中，可能會涉及到具體人員的安排和配置，因此，為了更好的實現(xiàn)項目規(guī)劃管理的過程，項目管理需要在明確具體的工作分配、了解詳細的工作計劃、做好各部分組織職能劃分指后，對項目組織的機構進行具體劃分。作為項目規(guī)劃和項目目標實現(xiàn)的基本條件，更好的組織分配能夠對項目實施產(chǎn)生相當大的助益。而一般而言，項目組織主要分為以下的三種形式：第一，樹形結構。在樹形結構當中，項目組織按照從高到低的順序進行層級劃分，各部分的職能和責任相對較為清晰完整。不過這一組織結構的弊端是，不能應用于大型項目結構，其所涉及的部門內(nèi)容劃分也不能太過復雜。所以整體而言，這一結構較為扁平，立體化不強，只能應用于小型的項目組織結構。第二，矩形結構。這是目前為止應用較廣的一種項目管理結構。這種結構中，各部門的管理功能和其被應用的功能綜合起來形成一個矩形的結構，不同組織下的工作員工可以在不耽誤本職工作的前提下進行項目管理工作。大大提高了組織機構的工作效率，也是目前較為典型的一種工作方式。第三，網(wǎng)絡結構。綜合以上兩種結構來看，網(wǎng)絡結構相對來說更有立體性，其應用價值也更高。作為未來企業(yè)較受歡迎的一種應用模式，網(wǎng)絡結構主要是固定業(yè)務關系網(wǎng)絡的工作集合。工作成員之間具有典型的交錯性，不同組織之間的相互配合讓整個工作體制都動起來，權力分化和集中并重。當然，這種網(wǎng)絡組織結構常應用于一些網(wǎng)絡方面的虛擬企業(yè)，通訊行業(yè)對其的應用近些年來也在逐年增多。最后，對項目進行評價監(jiān)控。項目實施本身是一個長期的過程，因此為了確保每一個過程的可實踐性和可應用性，需要設定一個項目評價階段評析當前工作的狀態(tài)。而為了保證項目評價監(jiān)控職能的合理實施，項目計劃需要與評價本身具有高度的一致性，任何不可行的偏差都可以否定項目評價本身的實行。

二、通訊行業(yè)研發(fā)項目管理的優(yōu)化

1基礎理論

研發(fā)是一個企業(yè)不斷創(chuàng)新以獲取核心競爭力的重要途徑之一，更是企業(yè)生存和發(fā)展的動力。從研發(fā)管理的發(fā)展過程來看，研發(fā)管理的發(fā)展可以劃分為幾個階段。20世紀50年代到60年代初期為第一階段。研發(fā)管理模式與產(chǎn)品開發(fā)管理方法為：“黑匣子”理論，這是一種缺乏規(guī)劃和管理，無戰(zhàn)略框架的“放任式”管理。20世紀60年代初期到80年代末為第二階段。第二階段研發(fā)管理有了戰(zhàn)略框架，以產(chǎn)品為導向，擴大了各個部門參與度，增強了部門間的溝通。這個階段R&D模式開始由第一階段的“直覺型”向第二階段“目標型”轉變。20世紀80年代末至90年代為第三階段。第三階段研發(fā)管理主要特征為：以市場、客戶為導向來進行產(chǎn)品開發(fā)；以質(zhì)量、成本、交期、產(chǎn)品生命周期、價值戰(zhàn)略在市場上的反饋為完成標志。創(chuàng)建跨部門、跨公司、甚至跨行業(yè)的戰(zhàn)略研發(fā)平臺。強調(diào)市場戰(zhàn)略、技術規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術平臺、跨部門團隊等管理特征。第三階段研發(fā)管理集中表現(xiàn)為：集成產(chǎn)品開發(fā)IPD（IntegratedProductDevelopment）。20世紀90年代末至今為第四階段，第四階段研發(fā)管理與第三階段研發(fā)管理的區(qū)別主要在于創(chuàng)新如何被識別和概念化。第四階段研發(fā)管理為技術創(chuàng)新與市場需求互動型。總結來說，產(chǎn)品研發(fā)管理基礎理論研究的方向為技術創(chuàng)新與市場需求互動型而進行的漸進型技術創(chuàng)新(即連續(xù)型創(chuàng)新)，將產(chǎn)品售前、售中、售后的問題均納入到R&D系統(tǒng)之中。研發(fā)管理為采取有效的技術戰(zhàn)略與建構創(chuàng)新導向的組織制度，降低新技術與新產(chǎn)品開發(fā)的風險，以提升未來市場與未來技術的清晰度，重視知識產(chǎn)權管理。該文也將產(chǎn)品研發(fā)管理基礎理論應用于電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理中，促進我國電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的發(fā)展。

2電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)項目管理應用研究

電梯屬于特種設備，電梯行業(yè)有其自身的特點。從產(chǎn)品應用功能，技術要求，國家標準，特種設備檢驗要求，產(chǎn)品維護保養(yǎng)及市場客戶的要求等方面來看都有其獨特性。為確保產(chǎn)品滿足市場需求，全面提升企業(yè)整體研發(fā)管理水平，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、降低成本、提高質(zhì)量，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。需要從電梯產(chǎn)品的設計研發(fā)、制造過程、安裝維保這幾方面來全面管控電梯的整體質(zhì)量。建立針對產(chǎn)品生命全周期的產(chǎn)品開發(fā)通行證評審流程(PP)，提供產(chǎn)品開發(fā)流程的概要和相關的項目管理工具，介紹產(chǎn)品開發(fā)流程應用計劃，解決目前電梯行業(yè)研發(fā)管理存在主要問題。電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理流程的六大階段分別為PP0-PP5。產(chǎn)品評審委員會（PRB）將在產(chǎn)品開發(fā)的每一個PP結束點進行評審，評審的結果及改進項將在產(chǎn)品開發(fā)流程(PDP)中執(zhí)行并關閉。通行證評審階段0（PP0）：快速地形成一個高度概要的商業(yè)企劃，突出需要解決的問題及將要開發(fā)的潛在解決方案。本階段的里程碑及其提交文件，制定商業(yè)企劃。

通行證評審階段1（PP1）：核實PP0所做的設定，清晰地定義產(chǎn)品和功能，決定研發(fā)和制造的可行性，并形成為供應鏈，法規(guī)，現(xiàn)場，環(huán)境與安全，知識產(chǎn)權方面的策略、計劃。本階段的里程碑及其提交文件，清晰定義了產(chǎn)品需求ATOR，項目計劃以及產(chǎn)品的成本模型。通行證評審階段2（PP2）：完成詳細的系統(tǒng)和部件設計；樣機設計制造完成并作測試；開始支持性流程的開發(fā)；包括：制造流程，資金計劃，供應鏈后勤，現(xiàn)場解決方案設計，法規(guī)/環(huán)境安全評估以及知識產(chǎn)權策略。本階段的里程碑及其提交文件，樣機安裝和測試完成；成功完成系統(tǒng)和部件的關鍵設計評審(CDR)；在配置功能得到較好控制的前提下，設計圖紙。通行證評審階段3（PP3）：完成制造認證；為批量銷售和生產(chǎn)工作準備；認證和批準支持性流程。本階段的里程碑及其提交文件，完成產(chǎn)品認證；完成銷售和計劃；支持性流程被批準和確認。通行證評審階段4（PP4）：評估先鋒客戶并且整理匯總反饋，準備開展銷售工作，開始產(chǎn)品生產(chǎn)，開始故障處理中心、產(chǎn)品改進中心的工作。本階段的里程碑及其提交文件：(a)成功收集先鋒客戶的反饋；(b)成功的供應鏈配置；(c)持續(xù)進行的工程計劃；(d)項目移交計劃。通行證評審階段5（PP5）：產(chǎn)品轉入完整，進入正式生產(chǎn)和提供客戶服務，將產(chǎn)品的所有權移交到合同處理中心，完成項目目標和實際對比的回顧。本階段的里程碑及其提交文件：(a)執(zhí)行移交計劃；(b)解散項目團隊；(c)產(chǎn)品流程支持性團隊到位；(d)文件的形式記錄完成的活動；(e)文件的形式記錄經(jīng)驗教訓。技術評審包括設計概念評審(ConDR)、系統(tǒng)初步設計評審或部件初步設計評審、關鍵設計評審(CDR)、系統(tǒng)關鍵設計評審或部件關鍵設計評審。為確保設計輸出滿足輸入要求，通過實物對零部件和子系統(tǒng)進行測試和鑒定，驗證產(chǎn)品的可制造性及各項特性指標符合要求的能力，并確保安全和可靠性的測試，形成輸出文件作為驗證依據(jù)。對部件進行驗證可參考品質(zhì)部《部件認證流程》，當不能滿足輸入要求時，需采取適當?shù)募m正預防以確保有效的風險控制。風險的陳述將在評審中體現(xiàn)，對于風險評估的評審結果將支持評審委員會判斷項目整體是進行、停止或者重新定向。風險的評審內(nèi)容記錄在相關評審會議紀要中。質(zhì)量評審包括部件初始質(zhì)量評審或系統(tǒng)初始質(zhì)量評審(IQA)、最終質(zhì)量評審(FQA)。為確保最終產(chǎn)品在正式交付使用之前滿足客戶的要求和預期使用目的，根據(jù)項目策劃，可進行小批量試制，對整機在預期使用條件下進行最終的使用確認，并根據(jù)反饋結果進行必要的設計更改和評審。產(chǎn)品的正式和量產(chǎn)在確保有效的各階段評審和糾正預防措施落實到位，各個職能部門都能提供充分的資源支持，確保技術，品質(zhì)，制造和服務充分滿足客戶要求時，產(chǎn)品可進入正式生產(chǎn)和發(fā)運階段。同時為確保產(chǎn)品開發(fā)過程得到有效的控制，需將每次評審會議（包括通行證評審、技術及質(zhì)量評審）上提出的行動項的完成關閉情況及因此產(chǎn)生的交付文件的名稱及歸檔。并在下一次評審會議的陳述里匯報模版中要求的內(nèi)容。所有與產(chǎn)品設計相關的更改須形成文件，必要時須對相關更改進行評審和驗證以確認更改結果。產(chǎn)品研發(fā)管理的每個步驟都有自己的起止范圍，有標準化的輸入文件和輸出文件；同時還需要關鍵節(jié)點的評審會。每個階段只有通過評審才能進入下一階段的工作，給電梯產(chǎn)品研發(fā)過程提供有效保障。

3優(yōu)化建議

摘要：隨著經(jīng)濟形勢越發(fā)嚴峻，全球性競爭的加劇以及機器人技術企業(yè)業(yè)務的復雜化和多樣化，項目管理的理論思想和方法已經(jīng)為越來越多的機器人技術企業(yè)所接受。本文首先明確了機器人技術項目管理的含義，給出了機器人技術項目管理的現(xiàn)狀以及出現(xiàn)的問題，最后給出了機器人技術項目管理的幾點建議。

關鍵詞：項目管理；機器人技術；管理理論

1概述

近兩年，隨著機器人技術行業(yè)的經(jīng)濟全球化和市場競爭的日益加劇，機器人技術項目管理已經(jīng)成為企業(yè)項目能否成功的有效保障和迫切需要。為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，企業(yè)需要認識到信息化的項目管理才能使得企業(yè)能夠實現(xiàn)成本管理、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和體制創(chuàng)新，從而增加企業(yè)在市場的核心競爭力。鑒于此，企業(yè)才把更多的精力和金錢投入到機器人技術項目管理中，以實現(xiàn)其公司的最終目標。產(chǎn)業(yè)規(guī)模的高速擴張，帶來更多市場機會的同時也加劇了行業(yè)間的競爭。因此，機器人技術項目管理的研究已經(jīng)是機器人技術產(chǎn)業(yè)發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)。

2項目管理的含義

對于接手的項目，首先要知道項目的真正意義、項目的預期目標、項目背后的技術難度和怎么來組建項目團隊。當然這只是項目的開始，項目成功與否的正確引導就是項目管理。機器人技術項目管理有著普遍性、明確性、及時性、完善性和嚴謹性。

研發(fā)項目的組合管理可以給予我們一些啟示。從方法論的角度來說,研發(fā)項目組合及其管理可以構筑在通用項目組合及項目管理的基礎之上。要想獲得項目組合及項目管理的成功:，首先是要有明確與適宜的管理目標，其次是積極與踏實的管理行動。另外，避免關鍵決策點之后制定過細的規(guī)劃，并且需要在整個組織中建立標準的項目組合及項目管理方法，為各個層次的參與者提供恰當?shù)呐嘤?。但無論如何，項目組合管理作為一種全新的管理模式，將幫助企業(yè)在面臨眾多研發(fā)項目而資源有限的情況下，組織管理好多個項目，通過多個項目目標的實現(xiàn)以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

一、引言

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，各行業(yè)紛紛引進競爭機制，企業(yè)為了獲得發(fā)展和提升其核心能力，就需要進行多種研發(fā)項目的投資，這就形成了一個研發(fā)項目組合。所做的研發(fā)項目越多，管理也就越復雜，因為隨著研發(fā)項目類型和數(shù)量的增加，研發(fā)項目所涉及的范圍也越來越寬廣，內(nèi)容也越來越復雜。為了企業(yè)這種發(fā)展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我國的研發(fā)項目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統(tǒng)管理方式上，既無法保證研發(fā)項目之間的有機聯(lián)系，更無法保證研發(fā)項目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相連。即使有些研發(fā)部門采用了系統(tǒng)的項目管理思想，其范圍也很有限，只是停留在單個研發(fā)項目的水平上，即以獨立的研發(fā)項目為基礎的分散式項目管理，而不是將所有研發(fā)項目視為一個整體進行管理，不利于企業(yè)整體水平上優(yōu)化資源，不能有效的處理與現(xiàn)有業(yè)務直接有關的、而且在企業(yè)水平上與未來發(fā)展密切相關的重要活動。因此這就需要一種新的項目管理思想來指導。這樣，項目組合管理ProjectPortfolioManagement（PPM）的概念便應運而生。

面對越來越多的企業(yè)在同一時間內(nèi)正在進行許多研發(fā)項目和項目群的情況，作為項目慣例領域未來的發(fā)展趨勢之一的項目組合管理，已經(jīng)得到了越來越多的企業(yè)的重視，其重要性也日益顯現(xiàn)出來。但是，目前企業(yè)在研發(fā)項目的管理上還存在一些問題，這些問題主要是：缺乏統(tǒng)一的評估項目投資和選擇的過程和方法，研發(fā)項目決策層大多還是主觀進行項目決策，沒有科學量化的項目選擇評價標準；對于項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發(fā)現(xiàn)項目過程中出現(xiàn)的問題并對項目加以調(diào)整，造成項目的失??；不能從戰(zhàn)略層次考慮項目的收益，只關注單個項目的短期財務收益，忽視短期項目和長期項目、財務收益和非財務收益之間的平衡；對項目的管理停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體；不能在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項目進行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財務和人力資源）的浪費；由于企業(yè)資源有限，造成多個項目之間為得到關鍵資源而發(fā)生沖突和爭論；存在很多重復和冗余的項目。本文研究的目的就是，立足我國企業(yè)對于研發(fā)項目管理的現(xiàn)狀和存在的一些問題，希望利用項目組合管理的基本思想，建立一套企業(yè)研發(fā)項目組合管理的基本模式，以提供企業(yè)在多個研發(fā)項目或研發(fā)項目群的管理中作為參考。

二、研發(fā)項目組合管理的特征或內(nèi)涵

（1）項目組合管理的概念

摘要：本文基于筆者多年的軟件工程實踐，結合未來的項目管理發(fā)展趨勢，重點分析了CMMI技術在軟件項目過程管理中的應用，以及應用CMMI模型建立適合企業(yè)業(yè)務模式的軟件生命周期模型和管理機制。為適應復雜多變的軟件設計和研發(fā)過程，在深度應用網(wǎng)絡信息、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術的基礎上，構建了軟件開發(fā)和管理的信息化、數(shù)據(jù)化、智能化的系統(tǒng)；同時將CMMI理念與管理實踐高度融合，采用靈活應用WBS以及分類管理軟件開發(fā)的原則，快速響應市場和內(nèi)部管理需求，激活企業(yè)高效運轉的動力，持續(xù)提高軟件開發(fā)效率，促進企業(yè)管理能力提升。

關鍵詞：軟件項目管理；項目預測模型；能力成熟度模型集成

隨著我國跨入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，信息軟件在民用航空、智能交通、金融管理、電子政務、工業(yè)制造、人工智能等領域得到廣泛推廣和普及。目前，隨著軟件處理的數(shù)據(jù)量增大，功能組成更加龐大多變，軟件項目的需求分析、系統(tǒng)設計、軟件研發(fā)和測試等工作的復雜度持續(xù)增加，傳統(tǒng)的軟件項目管理模式難以滿足快速發(fā)展的需求，因此人們引入了GJB5000A、CMMI、敏捷開發(fā)等項目管理模式，進一步提升軟件項目管理水平和軟件可靠性。究竟CMMI告訴了組織應該做些什么，但如何做，如何有效實施，卻要靠組織根據(jù)自己的實際情況進行探索和實踐[1]。

1軟件項目管理特點

軟件項目開發(fā)采用特定的開發(fā)方法、工具和語言，將各種知識、技能、手段、技術應用到項目開發(fā)中，以期滿足客戶的要求和期望。軟件項目管理更側重以人為中心，導致軟件開發(fā)質(zhì)量存在層次性和不穩(wěn)定性。軟件開發(fā)技術應用廣泛、需求變化較快、技術創(chuàng)新迅速，知識密集度高，同時要求組織的崗位職責明確、軟件開發(fā)過程規(guī)范、技術決策正確、管理方法使用合理等制度有效地支撐項目開發(fā)。項目團隊、上級主管、客戶、費用、銷售、支持部門、相關產(chǎn)品等相關的要素相互配合達成“項目按期交付”，所以項目的成功需要優(yōu)秀的項目管理[2]。對此，軟件工程領域專家提出了時間周期管理、文檔質(zhì)量管理、成熟度管理等方法，以提升軟件項目管理效率。但是受到軟件規(guī)模、約束條件、執(zhí)行力和資源的限制，以軟件過程改進為主線的基礎上建立起規(guī)范化和制度化的軟件項目管理模式顯得尤為必要。

2基于CMMI的軟件研發(fā)項目管理

［摘要］在航空電子型號研制領域，高效融合項目管理理念能夠最大限度地提高綜合管理效率，促進行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。基于此，本文圍繞航空電子型號研制項目管理工作的特點、適用條件及可行手段等展開系統(tǒng)探究，旨在為業(yè)內(nèi)人士提供有價值的參考意見。

［關鍵詞］航空電子型號研制；項目管理；適用條件

航空型號項目的總系統(tǒng)包含若干個獨立分化的子系統(tǒng)，各系統(tǒng)的核心技術應用成熟度存在差異，進一步提升了各系統(tǒng)的風險預測難度系數(shù)。基于此，積極探索項目管理技術，提高綜合管理效率勢在必行。

1簡述航空電子型號研制項目管理的基本概念

航空電子系統(tǒng)是飛行器平臺的重要組成構件，也是航空技術與電子信息技術的整合體。航空電子系統(tǒng)包括所有支持飛機完成航運任務及保障飛行安全的電子系統(tǒng)與基礎配套設施。經(jīng)過數(shù)十年艱苦卓絕的技術研究，航空電子系統(tǒng)共經(jīng)歷了分立式、聯(lián)合式、綜合化與高度綜合化4個重要發(fā)展階段。其中，高度綜合化航空電子系統(tǒng)主要由總系統(tǒng)、子系統(tǒng)、整機、元器件等組成，集電子信息工程、軟件設計與開發(fā)工程、結構設計工藝等多專業(yè)學科于一身。通常，航空電子系統(tǒng)設計、生產(chǎn)加工與維護管理輻射范圍廣、工序冗雜、時間跨度較長。在新時期發(fā)展背景下，如何高效應用項目管理手段，在有限的時間內(nèi)優(yōu)化現(xiàn)有資源配置，開展航空電子型號研制，成為專業(yè)領域致力研討的新課題。眾所周知，美國在航空航天技術方面一直處于世界領先水平，積極借鑒其項目研發(fā)經(jīng)驗具有重要意義。世界最大的國防承包商洛克希德•馬丁公司的“臭鼬工廠”形成了一整套高度綜合化的航電系統(tǒng)與國防機密武器研制標準。相比之下，我國航空電子歷經(jīng)數(shù)十年的發(fā)展，已形成獨立化的研發(fā)體系，但基于高度綜合化管理模式的起步時間較晚，與發(fā)達國家仍存在一定差距。

2項目管理應用的意義

1RPM項目管理系統(tǒng)

目前，在國內(nèi)工程機械行業(yè)領域，眾多企業(yè)相繼建立了以PDM或PLM為核心的技術數(shù)據(jù)管理平臺。相對于PDM和PLM，RPM關注的重點是對研發(fā)過程的管理，通過研發(fā)項目計劃書，把進度管理、技術評審、文檔管理等貫穿起來，更加側重的是對研發(fā)人員和研發(fā)過程的管理，因為高科技企業(yè)人和知識管理是關鍵，這兩個問題解決了，研發(fā)的80%問題就解決了。在工程機械行業(yè)運用RPM進行項目管理，是規(guī)范研發(fā)項目管理的重要工具。山河智能在實施完PLM后，同時開發(fā)出獨具特色的SW-RPM系統(tǒng)，該系統(tǒng)是依據(jù)山河智能研發(fā)項目實際需求定制的，既可滿足個性化業(yè)務需求（流程、權限、報表、視圖等），又可滿足原有系統(tǒng)的二次開發(fā)，完成RPM與PLM系統(tǒng)集成，實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的對接和數(shù)據(jù)共享。

2山河智能RPM系統(tǒng)開發(fā)過程

項目管理知識體系包括整體管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理，采購管理、溝通管理和風險管理等九大領域。如何采用RPM開發(fā)建立包括九大知識領域的信息系統(tǒng)是該系統(tǒng)應用的關鍵所在，在“循序漸進、適于使用”的原則指導下，通過深入調(diào)研，從RPM軟件強大的功能中挑選最符合現(xiàn)階段項目管理需求且比較容易被使用者接受的部分功能，作為二次開發(fā)的重點。在RPM系統(tǒng)正式上線之前，山河智能與軟件公司合作開展系統(tǒng)培訓，并通過安裝測試版本進行試運行，最終確定了SW-RPM開發(fā)設計方案。

3RPM在湖南省科技重大專項中的應用

1湖南省科技重大專項湖南省科技重大專項“工程機械電液傳動與控制系統(tǒng)關鍵技術研究及應用”是2011年湖南省科技廳公開招標的重大項目，由山河智能牽頭組織實施。項目于圖2山河智能項目管理軟件—SW-RPM系統(tǒng)圖3山河智能SW-RPM開發(fā)設計方案2012年4月正式批準啟動，分為4個子課題執(zhí)行，項目組針對多單位、多任務交叉合作，采用RPM項目管理系統(tǒng)進行過程管控。2通過RPM促進多單位合作的協(xié)同創(chuàng)新該科技重大專項中，針對各參與單位異地執(zhí)行，不便于項目組之間及時協(xié)商與溝通的問題。通過RPM把每年的專項任務指標，分解到4個子課題任務中，由子課題負責人組織月度（郵件）、季度（視頻）、半年/年（見面）的交流。加強了聯(lián)合體單位之間的緊密聯(lián)系，構建了多單位、多任務交叉合作的協(xié)同創(chuàng)新平臺，從整體上提高了工作效率。3運用RPM控制項目的進度和質(zhì)量利用RPM項目管理系統(tǒng)，子課題負責人能夠清楚地了解其負責項目的整個進度、資源利用情況，能夠更好地掌控全局。通過RPM流程及時與項目組成員進行溝通，整合各合作單位的資源，合理分配，確保項目順利、有序地進行，以達到省科技重大專項的任務要求。4應用RPM促進項目知識沉淀各合作單位依據(jù)節(jié)點任務提交相關資料給子課題負責人，經(jīng)子課題負責人審查無誤后，將資料全部納入RPM系統(tǒng)進行該項目的過程管控。保證了專項任務資料齊全，以便中期項目評估和結題驗收，隨時備查，避免了因人員異動而導致知識的流失。

隨著工業(yè)自動化程度的不斷提高，企業(yè)的核心競爭力就是產(chǎn)品的研發(fā)能力，而項目管理方法的科學與否，是決定新產(chǎn)品項目研發(fā)成功與否的關鍵。作為項目管理的重要環(huán)節(jié)，進度管理技術是重要的標桿之一。目前一些高新企業(yè)研發(fā)項目卻不能夠如期完成，[1]所以目前研究的重要課題，就是項目的進度管理。

1研發(fā)項目的特征

1.1具有較高的技術含量

研發(fā)項目的創(chuàng)新性極強，往往需要解決前人不曾解決過的問題。在研制項目的過程中，具有較多的未知領域，較強的探索性、較多的創(chuàng)新點，較大的不確定性，這些因素都會導致進度方面的風險。

1.2具有較大的投資規(guī)模

重大研發(fā)項目，一般都需要大量的資金投入，一個項目的研制可能會花費成百上千萬的資金。遵循一般的規(guī)律，越大的投資規(guī)模，就會面臨越大的進度風險。