導(dǎo)語：商業(yè)銀行全面預(yù)算管理問題思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：全面預(yù)算管理便于對企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中有效的組織和協(xié)調(diào)，完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。是公司在執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)時的有效工具；規(guī)范了企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)流程；便于高層決策人員有效控制業(yè)務(wù)執(zhí)行情況；為業(yè)務(wù)經(jīng)營提供了可行的績效管理依據(jù)；同時便于對公司內(nèi)部的資源進(jìn)行合理的配置。商業(yè)銀行全面預(yù)算工作的有效實施，促進(jìn)了商業(yè)銀行的有效發(fā)展，有利于提升銀行綜合管理水平，同時提升銀行自身的競爭實力。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；全面預(yù)算管理；問題；對策

互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算的興起，讓貨幣的流通更加多樣化、快捷化、便利化。與此同時，金融業(yè)的不斷發(fā)展，尤其是網(wǎng)上金融對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)造成重大沖擊，使商業(yè)銀行面臨更大的市場競爭。在傳統(tǒng)的商業(yè)銀行經(jīng)營中，銀行更加注重的是結(jié)果收益，容易忽視執(zhí)行過程的有效管理。導(dǎo)致財務(wù)管理在分析企業(yè)收益利潤的差異性。

一、商業(yè)銀行實行全面預(yù)算管理的重要意義

商業(yè)銀行在制定年度戰(zhàn)略目標(biāo)，更多強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)收益。因此在目標(biāo)收益的制定中，總行直接將任務(wù)目標(biāo)下達(dá)相應(yīng)支行。再由支行對年度計劃進(jìn)行細(xì)化。缺少對財務(wù)執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，導(dǎo)致執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)期收益相差甚遠(yuǎn)。同樣，銀行在對支行業(yè)務(wù)進(jìn)行考核評價過程中過多強(qiáng)調(diào)中間業(yè)務(wù)收入占比，支行通常為了使業(yè)務(wù)達(dá)標(biāo)，人為對該指標(biāo)進(jìn)行粉飾。因此，商業(yè)銀行在經(jīng)營過程中，實行全面預(yù)算管理，有利于銀行及時掌握行情指標(biāo)，同時在考核評價中，得到更加客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)[1]。商業(yè)銀行推行全面預(yù)算管理，便于銀行有效監(jiān)控經(jīng)營情況和對財務(wù)收益狀況進(jìn)行分析。通過對銀行工作環(huán)節(jié)的細(xì)化，對銀行體系進(jìn)行有效的管理，最大程度上規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險[2]。全面預(yù)算管理不僅提高了商業(yè)銀行工作的效率，同時也提升了銀行內(nèi)部自身的控制水平。只有實行全面預(yù)算管理工作，才能使商業(yè)銀行在不斷地行業(yè)改革和體制完善中穩(wěn)健發(fā)展。

二、商業(yè)銀行實行全面預(yù)算管理過程存在的相關(guān)問題

（一）沒有得到管理層的有效重視。商業(yè)銀行全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)考核評價結(jié)果，并沒有影響到企業(yè)管理層的業(yè)務(wù)考核結(jié)果。因此企業(yè)管理層不能認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，沒有給予過多的重視。同時，在企業(yè)各等級領(lǐng)導(dǎo)在年底的業(yè)務(wù)考核和升職加薪中，主要的參考依據(jù)是一定時間內(nèi)目標(biāo)任務(wù)業(yè)績完成的百分比，未進(jìn)行全面預(yù)算管理方面的考核。因此，在商業(yè)銀行長久的發(fā)展中，企業(yè)管理層更應(yīng)注重銀行短時間內(nèi)的收益，并沒有考慮到全面預(yù)算管理給公司帶來的長久效益。只考慮自己所在崗位的現(xiàn)實收益，針對商業(yè)銀行未來的收益關(guān)心的則是少之又少，造成了商業(yè)銀行發(fā)展的階段性，不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。（二）企業(yè)人員執(zhí)行過程中沒有參與感。在銀行內(nèi)部很多從業(yè)人員的思想觀念中，認(rèn)為全面預(yù)算管理是屬于財務(wù)部門的職責(zé)，與自己關(guān)系不大，從而導(dǎo)致全面預(yù)算在實施過程中執(zhí)行力度不夠大，沒有取得理想的效果。即使是銀行內(nèi)部的從業(yè)人員參與全面預(yù)算管理，大多都是停留在表面。不管是財務(wù)管理部門前期的目標(biāo)設(shè)定，還是后期的執(zhí)行過程中的監(jiān)督。都是建立在各個部門提供有效和真實數(shù)據(jù)的前提下。只有提供準(zhǔn)確的原始經(jīng)營數(shù)據(jù)，才有利于財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)算分析的準(zhǔn)確性，也有利于在企業(yè)從業(yè)人員執(zhí)行目標(biāo)任務(wù)的過程中，參照預(yù)算分析結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)問題，并進(jìn)行解決，從而降低人為因素導(dǎo)致的企業(yè)損失。由于商業(yè)銀行在推行使用全面預(yù)算管理的模式周期較短，因此從業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能缺乏專業(yè)性，人員的崗位職責(zé)不明確，從業(yè)人員執(zhí)行不到位。經(jīng)常出現(xiàn)編制好的預(yù)算報表卻因為不能很好地去執(zhí)行而形如虛設(shè)。致使編制好的財務(wù)預(yù)算報表在后期的業(yè)務(wù)考核評價中，與實際情況相背離。各單位部門之間沒有做到完全統(tǒng)一，阻礙了全面預(yù)算管理工作的有序進(jìn)行。（三）全面預(yù)算管理制度不夠完善。全面預(yù)算不僅包括收入、成本、利潤相關(guān)指標(biāo)，同時也包括風(fēng)險指標(biāo)、內(nèi)部控制指標(biāo)和資產(chǎn)負(fù)債等相關(guān)指標(biāo)。但是實際運(yùn)營管理操作中，僅僅體現(xiàn)了收入、成本、利潤，對于其他的指標(biāo)認(rèn)識比較缺乏，導(dǎo)致預(yù)算體系沒有完整性。全面預(yù)算沒有對銀行產(chǎn)品更好的區(qū)分，以偏概全。也使得業(yè)績的考核和評價沒有辦法實現(xiàn)。同時在全面預(yù)算的實行中，企業(yè)更加注重結(jié)果，忽略了業(yè)務(wù)本身的風(fēng)險和質(zhì)量對結(jié)果的影響。因為銀行架構(gòu)體系的影響，總行和支行之間的資金的分?jǐn)倖栴}阻礙了全面預(yù)算管理的正常實施。如果單一的偏向總行或者支行，勢必會導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果無法統(tǒng)一。全面預(yù)算管理的推進(jìn)可以在銀行對客戶資質(zhì)審核時，給系統(tǒng)評定提供合理的數(shù)據(jù)指標(biāo)，降低放貸資金的風(fēng)險性，減少銀行的損失。同時在全面預(yù)算管理中，大多數(shù)的商業(yè)銀行選擇用最低級的管理方式對企業(yè)進(jìn)行管理，限制了在實際執(zhí)行操作過程中，產(chǎn)品實際價值的有效發(fā)揮。

三、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的改進(jìn)對策

（一）加深管理層對全面預(yù)算管理的重視。首先，商業(yè)銀行管理層不僅有話語權(quán)，同時擁有決策權(quán)。作為企業(yè)制度的制定者、銀行業(yè)務(wù)運(yùn)營全局的監(jiān)督者、銀行重大舉措實施的推廣者。商業(yè)銀行管理層應(yīng)該在企業(yè)上下，全面貫徹預(yù)算管理理念。高層管理者不僅要有觀念的轉(zhuǎn)變，同時要意識到全面預(yù)算管理工作對商業(yè)銀行發(fā)展的重要性。全面預(yù)算管理工作不僅是對未來企業(yè)收益提供重要的數(shù)據(jù)支持，同時對企業(yè)短期內(nèi)實現(xiàn)宏觀經(jīng)濟(jì)效益、發(fā)展長期的戰(zhàn)略目標(biāo)具有深遠(yuǎn)的促進(jìn)意義。其次，提高管理者對全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識。商業(yè)銀行可能存在部分管理者甚至是部分從業(yè)人員認(rèn)為，銀行沒有必要去實行全面預(yù)算管理，在數(shù)據(jù)預(yù)算、成本控制中支行只需要執(zhí)行總部的分?jǐn)偛糠志托小Ｒ虼?，銀行需要定期培養(yǎng)員工的全面預(yù)算管理的意識，讓員工從內(nèi)心更深刻認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性，將全面預(yù)算管理作為自己的執(zhí)行指南，切實發(fā)揮全面預(yù)算的重要作用。（二）企業(yè)人員的全面預(yù)算管理理念培養(yǎng)與實際應(yīng)用。對從業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)的全面預(yù)算管理培養(yǎng)，讓業(yè)務(wù)人員意識到全面預(yù)算管理對自己業(yè)務(wù)水平提升的重要作用。企業(yè)管理人員應(yīng)制定針對從業(yè)人員的預(yù)算管理報告體系。對從業(yè)人員的業(yè)績數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)工作內(nèi)容實行強(qiáng)有力的跟蹤監(jiān)督。針對業(yè)務(wù)員自身業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，需要向上級定期反饋。同時根據(jù)財務(wù)編制的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行定期地對照和核算。在從業(yè)人員執(zhí)行的過程中，形成自檢、互檢的良好習(xí)慣，在實際應(yīng)用中遇到問題及時進(jìn)行糾正。同時在從業(yè)人員內(nèi)部建立全面預(yù)算考核評價和激勵制度。根據(jù)商業(yè)銀行部署目標(biāo)的實施，制定個人生產(chǎn)目標(biāo)任務(wù)。通過全面預(yù)算管理對個人業(yè)務(wù)水平的評定，綜合個人業(yè)務(wù)水平進(jìn)行業(yè)務(wù)評比。根據(jù)考核結(jié)果決定從業(yè)人員的薪資體系，讓從業(yè)人員在工作過程中實現(xiàn)全面預(yù)算的有效實施。（三）完善全面預(yù)算管理制度。完善全面管理制度，是商業(yè)銀行有效實施全面預(yù)算的基礎(chǔ)。首先，商業(yè)銀行內(nèi)部需要建立專門的預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)對全面預(yù)算指標(biāo)內(nèi)容的制定、執(zhí)行的監(jiān)督和業(yè)績考核的評定。其次，需要企業(yè)內(nèi)部全員參與全面預(yù)算的實施和過程控制，將全面預(yù)算的執(zhí)行目標(biāo)化、責(zé)任化、規(guī)范化。同時在全面預(yù)算體制中，增加資產(chǎn)負(fù)債的預(yù)算、風(fēng)險指標(biāo)預(yù)算，完善預(yù)算體系。逐步開展發(fā)揮全面預(yù)算的財務(wù)風(fēng)險等相關(guān)指標(biāo)。其次，合理規(guī)劃業(yè)務(wù)產(chǎn)品性能，制定針對產(chǎn)品分類的相關(guān)資源配置辦法，以各類型產(chǎn)品的統(tǒng)一性為主要預(yù)算編寫方向。在商業(yè)銀行正常運(yùn)營中，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理工作的重要性。讓全面預(yù)算更好地為商業(yè)銀行服務(wù)。（四）構(gòu)建清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。單位需要建立一個長期、中期、短期的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，通過應(yīng)用預(yù)算的工作方式，來使戰(zhàn)略目標(biāo)得以落實。戰(zhàn)略規(guī)劃可以為預(yù)算控制工作提供方向性指引，商業(yè)銀行在這個工作的指引下，去構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系。通過設(shè)置指標(biāo)來連接不同利益相關(guān)者，讓各部門共同為公司的目標(biāo)而奮斗，通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃來使單位的各項運(yùn)營工作得以協(xié)調(diào)的開展。然后單位的預(yù)算人員需要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和績效計劃、目標(biāo)來實施年度的預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)分解到各科室、各部門，由員工去推動目標(biāo)的落實，此外銀行還要根據(jù)單位金融市場變化狀況，來建立滾動式的管理目標(biāo)，使規(guī)劃方案可以落實執(zhí)行，使單位的預(yù)算目標(biāo)有較大的可行性[4]。（五）構(gòu)建全面預(yù)算管控體系。全面預(yù)算是單位預(yù)算管理工作的主要結(jié)構(gòu)，全面預(yù)算可以充分調(diào)動銀行內(nèi)的人力資源、物力資源、財力資源和信息資源，實現(xiàn)對銀行信貸業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)等各類業(yè)務(wù)的科學(xué)管控。以單位的金融產(chǎn)品的銷售預(yù)算作為起點(diǎn)，去構(gòu)建銀行的預(yù)算管理體系。然后，給各業(yè)務(wù)分配合理資金和資源，去推動業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過設(shè)置預(yù)算指標(biāo)體系，可以使銀行的各類經(jīng)營工作得到一個客觀的評價，構(gòu)建預(yù)算體系要結(jié)合銀行的實際經(jīng)營狀況和外部市場發(fā)展?fàn)顩r，調(diào)動全體職工都參與到預(yù)算的執(zhí)行和編制中。單位應(yīng)該根據(jù)各部門的實際工作狀況，來制定預(yù)算考核機(jī)制，并設(shè)置預(yù)算的考核指標(biāo)，設(shè)置各部門各崗位的考核目標(biāo)體系。針對單位的實際運(yùn)營狀況，來設(shè)置目標(biāo)，避免目標(biāo)設(shè)置過大，造成管理人員執(zhí)行目標(biāo)不夠積極，提升預(yù)算執(zhí)行效果。銀行高管在單位創(chuàng)建一個預(yù)算執(zhí)行氛圍，促使各部門溝通聯(lián)系，共享信息，來建立科學(xué)預(yù)算控制體系[5]。

全面預(yù)算管理作為商業(yè)銀行管理工作中一項重要的工作內(nèi)容。對于商業(yè)銀行早日實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有指導(dǎo)性意義。在構(gòu)建完善預(yù)算管理體系，很大程度上提升了銀行企業(yè)的業(yè)務(wù)管理水平，這種創(chuàng)新的技術(shù)，也為商業(yè)銀行在大型項目投資和預(yù)算管理中，提供了強(qiáng)有力的管控手段。在商業(yè)銀行的不斷發(fā)展中，探索出適合銀行自身的運(yùn)營模式，促進(jìn)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

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作者:李曉瑩 單位:廊坊銀行股份有限公司