導(dǎo)語(yǔ)：商業(yè)銀行全面預(yù)算管理對(duì)策一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：商業(yè)銀行全面預(yù)算管理以預(yù)算為核心，是管理會(huì)計(jì)的重要組成部分。全面預(yù)算管理不僅可以幫助銀行進(jìn)行有效的內(nèi)部控制，而且利于銀行優(yōu)化資源配置和提升市場(chǎng)價(jià)值。2020年以來(lái)，疫情的沖擊使得經(jīng)濟(jì)下行周期和結(jié)構(gòu)性調(diào)整下的中小銀行雪上加霜，既受到來(lái)自資產(chǎn)端、負(fù)債端和權(quán)益端的直接沖擊，加大了銀行發(fā)生信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和資本不足風(fēng)險(xiǎn)的概率，又面臨財(cái)會(huì)政策、貨幣政策及監(jiān)管政策“跨周期”調(diào)節(jié)引起的利潤(rùn)較大波動(dòng)，亟待完善全面預(yù)算管理機(jī)制，憑借強(qiáng)化銀行治理、細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)、進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)的特色化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展和跨越發(fā)展的愿景。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理體系預(yù)算目標(biāo)評(píng)價(jià)機(jī)制跟蹤評(píng)價(jià)

一、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理體系符合現(xiàn)代化企業(yè)管理要求,作用于企業(yè)的內(nèi)部管理,可有效提升商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理能力與水平。全面預(yù)算的內(nèi)容包含資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算，集業(yè)務(wù)、投資、資金、利潤(rùn)、工資性支出以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體，既涉及以上所述資金、投資、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)的預(yù)算，也包括信息科技、人力資源管理等服務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的預(yù)算。

（二）商業(yè)銀行提升全面預(yù)算管理能力的必要性

實(shí)施全面預(yù)算管理建立在科學(xué)分析和全面評(píng)估經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況的基礎(chǔ)之上，對(duì)于商業(yè)銀行提高經(jīng)營(yíng)管理能力具有重要意義：一是可以對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)予以量化和分析，使指標(biāo)體系更加貼合商業(yè)銀行實(shí)際，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)施。二是可以促進(jìn)銀行成本收入比的合理提升，優(yōu)化商業(yè)銀行的資源配置，提高商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，進(jìn)而促進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。三是便于有效解決商業(yè)銀行管理上的許多問(wèn)題，并充分體現(xiàn)和執(zhí)行商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展和增強(qiáng)商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)力。四是有利于商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)市場(chǎng)可能出現(xiàn)的變化，在資金的運(yùn)作上建立快速反應(yīng)機(jī)制，提高企業(yè)的應(yīng)變能力。商業(yè)銀行實(shí)施全面預(yù)算管理勢(shì)在必行，其必要性和積極意義還在于：通過(guò)全面預(yù)算的編制和實(shí)施，可以使銀行上下級(jí)之間形成互動(dòng)，可以促進(jìn)部門與部門之間的相互溝通，可以加深全員對(duì)銀行戰(zhàn)略的理解，可以提高各分支機(jī)構(gòu)和各有關(guān)部門的預(yù)算執(zhí)行力。

二、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系概述

完善、持續(xù)有效的全面預(yù)算管理體系是促使商業(yè)銀行效益最大化的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是驗(yàn)證商業(yè)銀行長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的試金石。商業(yè)銀行進(jìn)行全面預(yù)算管理就是以戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，建立起涉及自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面的預(yù)算管理體系。全面預(yù)算將商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具體化和細(xì)分化，對(duì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所消耗的資源進(jìn)行合理的配置，引導(dǎo)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是一種集控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的貫徹商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并對(duì)銀行進(jìn)行內(nèi)部控制的管理機(jī)制。全面預(yù)算管理體系要求商業(yè)銀行把一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，全部納入全面預(yù)算管理的范疇，作為完善全面預(yù)算管理體系的基本原則，并將銀行內(nèi)部的管理靈活運(yùn)用于預(yù)算管理的全過(guò)程，以提高預(yù)算的控制力和約束力，促使銀行效益最大化。全面預(yù)算管理體系要求商業(yè)銀行根據(jù)預(yù)算項(xiàng)目屬性在固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算五種編制方式中選擇最為適用的編制方式，以有的放矢地做好全面預(yù)算編制工作，進(jìn)而對(duì)商業(yè)銀行全面預(yù)算管理工作提供指導(dǎo)，穩(wěn)步提高銀行的管理水平，優(yōu)化銀行的資源配置。全面預(yù)算管理體系要求商業(yè)銀行按照全面預(yù)算管理堅(jiān)持“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”預(yù)算編制原則；要求商業(yè)銀行按照銀行董事會(huì)或高層辦公會(huì)下達(dá)預(yù)算目標(biāo)———各部門編制財(cái)務(wù)預(yù)算方案———銀行財(cái)務(wù)管理部門審查、匯總、平衡各部門上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案———反饋有關(guān)部門予以修正的“自上而下，自下而上”的流程開(kāi)展預(yù)算編制工作。全面預(yù)算管理體系要求商業(yè)銀行采取審議流程、動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)、預(yù)算調(diào)整的方法強(qiáng)化預(yù)算控制。要求商業(yè)銀行對(duì)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)實(shí)施有效控制。控制手段有兩個(gè)方面：一是分別于事前、事中、事后對(duì)預(yù)算的立項(xiàng)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的建立、預(yù)算編制的規(guī)范、預(yù)算編制的流程等進(jìn)行嚴(yán)格審議，從而及時(shí)分析和控制預(yù)算差異，并及時(shí)施策予以改進(jìn)，確保預(yù)算順利貫徹執(zhí)行；二是動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)制止與預(yù)算相悖的現(xiàn)象與行為。審議預(yù)算的積極意義在于保證預(yù)算的貫徹執(zhí)行。動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)的意義在于保證資金的安全和提高預(yù)算執(zhí)行的效率，在于預(yù)算的糾偏與完善。全面預(yù)算管理體系要求商業(yè)銀行采用跟蹤評(píng)價(jià)和考核督導(dǎo)兩種方式對(duì)銀行各分支機(jī)構(gòu)、各相關(guān)部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行既客觀公正又權(quán)威的評(píng)價(jià)，做到事先否定不符合預(yù)算要求的預(yù)算項(xiàng)目，事中和事后對(duì)各分支機(jī)構(gòu)和相關(guān)部門的具體預(yù)算進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而全面反映預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)狀,服務(wù)下一周期預(yù)算的編制與決策。跟蹤評(píng)價(jià)的意義在于及時(shí)糾正預(yù)算偏離情景的出現(xiàn)?？己硕綄?dǎo)的意義在于事中提升預(yù)算的執(zhí)行效果和事后判研預(yù)算編制的合理性。

（二）商業(yè)銀行全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

從商業(yè)銀行全面預(yù)算管理實(shí)施情況看，還存在一些需要完善及改進(jìn)方面。一是商業(yè)銀行全面預(yù)算管理全面性、科學(xué)性欠佳。在預(yù)算目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中各環(huán)節(jié)緊密度配合不夠，不能環(huán)環(huán)緊扣地對(duì)銀行預(yù)算戰(zhàn)略的執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)路徑進(jìn)行全方位的動(dòng)態(tài)管理。編制管理方案、制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)忽視組織架構(gòu)變化導(dǎo)致的工作職責(zé)變更，從而未及時(shí)調(diào)整計(jì)量方法、統(tǒng)計(jì)口徑，導(dǎo)致出現(xiàn)了空白區(qū)域，影響經(jīng)營(yíng)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。所有這些均制約了商業(yè)銀行整體預(yù)算方案的實(shí)際貫徹執(zhí)行。二是全面預(yù)算管理組織體系不夠完整健全。大多數(shù)商業(yè)銀行全面預(yù)算管理組織體系，雖有管理組織，但在實(shí)施過(guò)程中存在一些問(wèn)題：（1）沒(méi)有建立完全獨(dú)立的、自上而下的銀行全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)；（2）有的商業(yè)銀行貌似有自己的全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，但管理能力不足，管理有的較為緊密嚴(yán)謹(jǐn)，而有些則相對(duì)松散；（3）有些商業(yè)銀行的管理組織建立沒(méi)有出臺(tái)具體的預(yù)算監(jiān)督復(fù)核機(jī)制，致使預(yù)算目標(biāo)分解不足或者過(guò)高，預(yù)算執(zhí)行無(wú)章可循。三是預(yù)算編制方法偏離商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)際情況。一些商業(yè)銀行為求進(jìn)度，沒(méi)有充分結(jié)合市場(chǎng)對(duì)標(biāo)對(duì)表，脫離銀行實(shí)際，選擇零基預(yù)算、增量預(yù)算等易操作、速度快的方法進(jìn)行預(yù)算編制，顯然無(wú)法與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。而大多商業(yè)銀行的管理層并沒(méi)有從根本上意識(shí)到不顧銀行實(shí)際情況選擇不當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法給銀行帶來(lái)的致命影響，選擇預(yù)算編制方法隨意的現(xiàn)狀亟待改觀。四是亟待完善全面預(yù)算考評(píng)機(jī)制。全面預(yù)算管理重在執(zhí)行，而目標(biāo)是否偏離預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行是否到位，關(guān)鍵在考評(píng)機(jī)制的約束和督導(dǎo)。目前，大多數(shù)商業(yè)銀行能夠做到對(duì)預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，也能夠發(fā)現(xiàn)許多預(yù)算執(zhí)行的偏差，但科學(xué)分析預(yù)算執(zhí)行偏差深層次原因的動(dòng)力不足，即使分析也找不準(zhǔn)問(wèn)題的癥結(jié)所在，嚴(yán)重影響預(yù)算方案的及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化。有些銀行在行使監(jiān)管職權(quán)時(shí)，忽視長(zhǎng)期發(fā)展能力預(yù)算目標(biāo)考評(píng)，沒(méi)有把預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的考評(píng)列入績(jī)效考核，且存在考評(píng)指標(biāo)不全面、不科學(xué)、操作性不強(qiáng)等問(wèn)題，甚至考評(píng)結(jié)果不能體現(xiàn)公正與公平原則，制約了銀行全面預(yù)算管理的效能。有些商業(yè)銀行即使發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，處理方法也停留在指出問(wèn)題層面，未及時(shí)提出預(yù)算調(diào)整方案，致使全面預(yù)算評(píng)價(jià)的督導(dǎo)作用虛無(wú)。

三、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理存在的主要問(wèn)題

（一）預(yù)算意識(shí)出現(xiàn)偏差，預(yù)算管理和考核評(píng)價(jià)銜接不夠

一是一些商業(yè)銀行的決策層沒(méi)有在思想深處感悟全面預(yù)算管理的重要性和迫切性，把全面預(yù)算管理等同于財(cái)務(wù)管理，更缺乏對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略思考，直接制約銀行全面預(yù)算管理能力提升。二是商業(yè)銀行多由財(cái)務(wù)部門牽頭開(kāi)展預(yù)算管理，影響預(yù)算管理的覆蓋面，出現(xiàn)偏重財(cái)務(wù)表現(xiàn)，忽略發(fā)展基礎(chǔ)預(yù)算建設(shè)，致使各部門執(zhí)行預(yù)算積極性與主動(dòng)性受挫。三是預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考評(píng)脫節(jié)，預(yù)算考評(píng)雖然與員工績(jī)效掛鉤，但動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)缺乏力度，難以糾正預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)的偏差，難以滿足預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整要求，也難以適應(yīng)金融形勢(shì)的不斷變化。

（二）預(yù)算目標(biāo)多重，缺少綜合平衡

商業(yè)銀行的終極目的無(wú)疑是提高盈利能力和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。商業(yè)銀行各分支機(jī)構(gòu)與有關(guān)部門為追求利潤(rùn)最大化或過(guò)多考慮部門利益，所編制的預(yù)算常常與銀行總體預(yù)算目標(biāo)不一致，這種目標(biāo)的多重嚴(yán)重影響銀行整體戰(zhàn)略的實(shí)施與推進(jìn)。問(wèn)題的關(guān)鍵是，面對(duì)目標(biāo)多重現(xiàn)象，大多數(shù)商業(yè)銀行在銀行資源難以滿足多方需求的情況下，不能很好地根據(jù)輕重緩急程度予以平衡和調(diào)整，既找不到部門多重目標(biāo)間的平衡點(diǎn)，也找不到局部利益與銀行整體利益間的平衡點(diǎn)，還找不到目標(biāo)制定與目標(biāo)分解之間的平衡點(diǎn)，致使預(yù)算管理遭遇瓶頸，嚴(yán)重影響商業(yè)銀行中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的運(yùn)行。

（三）預(yù)算目標(biāo)過(guò)于注重短期盈利，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)布局

目前，大多數(shù)商業(yè)銀行制定預(yù)算目標(biāo)聚焦當(dāng)期盈利水平，缺乏長(zhǎng)期戰(zhàn)略性。主要表現(xiàn)就是，預(yù)算管理目標(biāo)的制定考慮局部利益較多，顧及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展較少；所制定的預(yù)算目標(biāo)與年度計(jì)劃相聯(lián)系較多，與長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃掛鉤較少，嚴(yán)重偏離全面預(yù)算管理的初衷。

（四）預(yù)算精細(xì)化程度不高，成本分?jǐn)倯?yīng)用有待深化

全面預(yù)算管理要求所編制預(yù)算覆蓋銀行業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，要求全員參與預(yù)算，全程控制預(yù)算?，F(xiàn)實(shí)情況是，大多數(shù)商業(yè)銀行的預(yù)算編制，往往指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)，無(wú)法細(xì)分至每一個(gè)崗位，也沒(méi)有覆蓋所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，致使部分預(yù)算指標(biāo)的制定形同虛設(shè)且難以量化。

（五）預(yù)算側(cè)重方向失偏，整體利益最大化受限

目前，大多數(shù)商業(yè)銀行在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，重局部利益而輕長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，加之無(wú)法實(shí)現(xiàn)各部門的有效聯(lián)動(dòng)，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中扯皮不斷，一方損害另一方利益的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重影響商業(yè)銀行整體利益的最大化。

（六）盈利預(yù)測(cè)系統(tǒng)化程度較低，制約商業(yè)銀行發(fā)展

目前，大多數(shù)商業(yè)銀行盈利預(yù)測(cè)系統(tǒng)化程度較低，較難對(duì)商業(yè)銀行未來(lái)的利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)、每股收益、市盈率等重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)做出精準(zhǔn)的測(cè)算，致使有關(guān)未來(lái)合理預(yù)期的相關(guān)會(huì)計(jì)信息稀少。銀行盈利預(yù)測(cè)信息與投資者、債權(quán)人之間的信息不對(duì)稱給投資者、債權(quán)人等了解評(píng)價(jià)商業(yè)銀行帶來(lái)嚴(yán)重困擾，也嚴(yán)重制約著商業(yè)銀行整體利益的最大化。

（七）預(yù)算準(zhǔn)確性不足，全面預(yù)算管理能力薄弱

一是商業(yè)銀行高層對(duì)全面預(yù)算管理的整體了解停留在低級(jí)層面，對(duì)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的思考不夠深入，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的步履遲緩，嚴(yán)重制約銀行的長(zhǎng)期發(fā)展；二是商業(yè)銀行管理層在全面預(yù)算管理過(guò)程中存在重視程度不夠、疏于管理等問(wèn)題，且未對(duì)接銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致預(yù)算缺少戰(zhàn)略屬性。三是預(yù)算不具準(zhǔn)確性。大部分商業(yè)銀行編制預(yù)算的方法，大多采用增量預(yù)算法，這種存在即是合理的增量預(yù)算，往往忽略對(duì)具體預(yù)算項(xiàng)目的判研與分析，而只是在基期的基礎(chǔ)上進(jìn)行增量，極易在下一年度預(yù)算中復(fù)制和放大基期預(yù)算中的不合理因素，勢(shì)必造成預(yù)算的整體松弛。四是商業(yè)銀行的評(píng)價(jià)機(jī)制不夠健全、考核機(jī)制不夠完善。至使商業(yè)銀行不能全面、科學(xué)和系統(tǒng)地對(duì)預(yù)算管理對(duì)象進(jìn)行到位的考核，直接弱化了全面預(yù)算管理的監(jiān)督和控制職能，也無(wú)法對(duì)全面預(yù)算的修正提供指導(dǎo)。五是大多數(shù)商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理還是一種較為集權(quán)的模式，預(yù)算管理等同上層建筑，導(dǎo)致大部分員工對(duì)預(yù)算沒(méi)有興趣和失去信心。

四、改進(jìn)商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的對(duì)策措施

（一）強(qiáng)化全面預(yù)算意識(shí)，提升預(yù)算與中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的匹配度

全面預(yù)算作為保證戰(zhàn)略實(shí)施的手段，關(guān)系各種資源在銀行內(nèi)部的分配。只有全員關(guān)注關(guān)心預(yù)算和全員鼎力支持預(yù)算，才能使全面預(yù)算工作取得長(zhǎng)足的進(jìn)展。樹(shù)立全面預(yù)算意識(shí)，首先，要強(qiáng)化預(yù)算的“法律效力”。商業(yè)銀行預(yù)算管理要遵循一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞預(yù)算目標(biāo)開(kāi)展的主旨，預(yù)算一經(jīng)確定，銀行各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和所有業(yè)務(wù)均要嚴(yán)格按預(yù)算目標(biāo)推進(jìn)。同時(shí)要提高預(yù)算的控制力和約束力，保證預(yù)算目標(biāo)在持續(xù)在正確的軌道上。其次，要把提高全體員工全面預(yù)算意識(shí)放在重中之重的位置而加以把控；把動(dòng)員全體員工主動(dòng)關(guān)注預(yù)算、積極參與預(yù)算作為預(yù)算管理的要?jiǎng)?wù)。第三，要引起商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和高度重視，在商業(yè)銀行董事會(huì)和決策層強(qiáng)有力推動(dòng)和反復(fù)強(qiáng)調(diào)宣傳及全程參與支持的氛圍下，實(shí)現(xiàn)預(yù)算觀念和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，進(jìn)而增強(qiáng)全面預(yù)算管理的合力。商業(yè)銀行中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，標(biāo)示的是銀行未來(lái)發(fā)展的方向和目標(biāo)，而全面預(yù)算管理則是中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的具體化和載體，兩者之間的關(guān)系密切、相輔相成。全面預(yù)算管理如何與中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，是商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的難點(diǎn)，考驗(yàn)著銀行人的智慧與謀略。首先，全面預(yù)算管理要圍繞中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行，在中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的主導(dǎo)下開(kāi)展管理，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與發(fā)展戰(zhàn)略的有效接軌。其次，商業(yè)銀行中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略要有效對(duì)接全面預(yù)算管理，在兩者的良性互動(dòng)中明確銀行的發(fā)展發(fā)展方向，落實(shí)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，找準(zhǔn)影響銀行戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理的不利因素，并建立相應(yīng)的平衡指標(biāo)，進(jìn)而合理分配資源，提升銀行戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理的匹配度。再次，要千方百計(jì)縮小戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理的差距，使預(yù)算管理盡可能地體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)思想與行為的高度統(tǒng)一；要搭建戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理的立交橋，合理并有效地利用資源，實(shí)現(xiàn)資源的共享與重組。第四，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，要緩和權(quán)責(zé)分離的矛盾，在全面預(yù)算管理中形成契約關(guān)系，兼顧投資者和經(jīng)營(yíng)管理者雙方利益，同時(shí)堅(jiān)持績(jī)效考核，以減少成本和提高效率。

（二）健全標(biāo)準(zhǔn)高效的全面預(yù)算管理體系，提升商業(yè)銀行全面預(yù)算管理能力

首先，要成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，從組織架構(gòu)方面保證預(yù)算的民主與合理。預(yù)算管理委員會(huì)要切實(shí)擔(dān)負(fù)起編制和調(diào)整預(yù)算的重任，根據(jù)商業(yè)銀行實(shí)際及時(shí)確定預(yù)算編制方法、適時(shí)調(diào)整預(yù)算管理目標(biāo)，精準(zhǔn)測(cè)算銀行盈利水平，審慎銀行盈利預(yù)測(cè)信息，促進(jìn)商業(yè)銀行全面預(yù)算管理上水平、上臺(tái)階。其次，要建立包括預(yù)算政策、預(yù)算定額、預(yù)算費(fèi)用執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等在內(nèi)的預(yù)算基礎(chǔ)支撐體系，夯實(shí)全面預(yù)算的根基。第三，要建立包括全面預(yù)算管理制度、預(yù)算編制手冊(cè)等在內(nèi)的預(yù)算制度體系，用制度約束預(yù)算管理行為。第四，要建立包括董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理部、預(yù)算責(zé)任單位在內(nèi)的預(yù)算組織體系，確保全面預(yù)算管理的按部就班。第五，要搭建預(yù)算編制、控制和分析的管理駕駛艙，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的精準(zhǔn)控制。

（三）推動(dòng)信息化系統(tǒng)建設(shè)，提升精細(xì)化管理水平

首先，要強(qiáng)力推進(jìn)商業(yè)銀行信息化建設(shè)，實(shí)施數(shù)據(jù)大集中與數(shù)據(jù)挖掘戰(zhàn)略，依托信息技術(shù)，持續(xù)創(chuàng)新商業(yè)銀行全面預(yù)算管理，使商業(yè)銀行全面預(yù)算管理搭上信息化的便車。其次，要建立商業(yè)銀行自己的信息庫(kù)，從大數(shù)據(jù)中尋找推進(jìn)全面預(yù)算精細(xì)化管理的良方和啟迪。第三，要提高全面預(yù)算管理的精細(xì)化水平，做好戰(zhàn)略與運(yùn)作計(jì)劃的銜接，追求預(yù)算目標(biāo)編制、目標(biāo)分解、目標(biāo)調(diào)整的詳盡具體，追求戰(zhàn)略目標(biāo)方向的清晰明確，避免預(yù)算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對(duì)下是一套預(yù)算，報(bào)到上面又是一套預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。

(四)強(qiáng)化執(zhí)行評(píng)價(jià)和動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，提升滾動(dòng)預(yù)測(cè)能力

要在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中逐漸提升滾動(dòng)預(yù)測(cè)能力，通過(guò)權(quán)威的、超前的、具有指導(dǎo)意義的預(yù)測(cè)不斷修正和調(diào)整預(yù)算，如此往復(fù)，不斷滾動(dòng)，使原來(lái)較粗的預(yù)算由粗變細(xì)，使原來(lái)失偏的預(yù)算重上正軌，使原來(lái)不合理的預(yù)算逐漸向合理轉(zhuǎn)化，進(jìn)而極大限度地增強(qiáng)預(yù)算的準(zhǔn)確性。需要強(qiáng)調(diào)的是，提升滾動(dòng)預(yù)測(cè)能力要建立在強(qiáng)化執(zhí)行評(píng)價(jià)和動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制的基礎(chǔ)之上。強(qiáng)化商業(yè)銀行執(zhí)行評(píng)價(jià)機(jī)制，首先，要建立既有權(quán)威又工作高效的預(yù)算評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，使全面預(yù)算的執(zhí)行因權(quán)威的評(píng)價(jià)而不偏離正確的軌道；要優(yōu)化執(zhí)行評(píng)價(jià)的方法和評(píng)價(jià)指標(biāo)，把預(yù)算評(píng)價(jià)作為預(yù)算編制和預(yù)算分配的重要依據(jù)，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源配置的進(jìn)一步優(yōu)化，提高預(yù)算管理的精準(zhǔn)水平。其次，要事先確定預(yù)算的基本原則，事中提升預(yù)算的執(zhí)行效果，事后判研預(yù)算編制的是否合理，確保全面預(yù)算的順利實(shí)施。第三，要通過(guò)跟蹤評(píng)價(jià)和考核督導(dǎo)兩種形式，定期對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估，把與預(yù)算相抵觸、相違背的執(zhí)行行為消滅在萌芽狀態(tài)，確保已經(jīng)下達(dá)執(zhí)行的總預(yù)算暢通無(wú)阻地運(yùn)行。商業(yè)銀行強(qiáng)化動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，首先，要在做季度滾動(dòng)預(yù)算時(shí)，對(duì)比之前各期預(yù)算執(zhí)行情況，從銀行實(shí)際出發(fā)，重新調(diào)整當(dāng)季度預(yù)算。其次，要?jiǎng)討B(tài)控制日常的預(yù)算執(zhí)行行為，發(fā)現(xiàn)與預(yù)算存在差異的行為或問(wèn)題，及時(shí)上報(bào)銀行董事會(huì)或銀行決策層審核確認(rèn)，并以追加、調(diào)減、推遲、提前等方式給予調(diào)整和糾偏。第三，要對(duì)預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)出臺(tái)相應(yīng)的考核措施，設(shè)定相應(yīng)的考核指標(biāo)，對(duì)各分支機(jī)構(gòu)、關(guān)鍵部門及相關(guān)部門的預(yù)算編制情況、預(yù)算執(zhí)行情況等進(jìn)行經(jīng)常性和常態(tài)性考核，并把預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行情況完全納入商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系，促進(jìn)預(yù)算管理的飛躍。第四，要追根朔源，挖掘目標(biāo)差異的深層次原因，消除預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中的人為干擾因素，并提出有價(jià)值的改進(jìn)意見(jiàn)與對(duì)策，杜絕超預(yù)算現(xiàn)象的發(fā)生，把不執(zhí)行預(yù)算的行為扼殺在萌芽狀態(tài)。綜上所述，全面預(yù)算管理是商業(yè)銀行“夯基礎(chǔ)、強(qiáng)管理”的利器，對(duì)于商業(yè)銀行穩(wěn)步提高管理水平、優(yōu)化銀行資源配置，建立快速反應(yīng)機(jī)制，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)力意義重大。商業(yè)銀行當(dāng)努力改變?nèi)骖A(yù)算管理現(xiàn)狀，下功夫解決全面預(yù)算管理中存在的諸多問(wèn)題，使全面預(yù)算管理邁出堅(jiān)實(shí)而穩(wěn)健的步伐。

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作者：張軍