導(dǎo)語：商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新模式問題與建議一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：新常態(tài)下商業(yè)銀行面臨宏觀不確定性和微觀競爭的加劇，經(jīng)營轉(zhuǎn)型勢在必行。機構(gòu)業(yè)務(wù)具有規(guī)模經(jīng)濟、客戶信用度高、資金穩(wěn)定且規(guī)模巨大等獨特優(yōu)勢，其產(chǎn)品創(chuàng)新對商業(yè)銀行提升業(yè)務(wù)綜合競爭力，適應(yīng)新常態(tài)具有重要意義，但鮮有相關(guān)系統(tǒng)性論述。文章分析了機構(gòu)業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新模式、特點、現(xiàn)狀、問題并提出商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新建議，為其提升產(chǎn)品創(chuàng)新質(zhì)量，適應(yīng)新常態(tài)下的競爭和發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：新常態(tài)；產(chǎn)品創(chuàng)新；機構(gòu)業(yè)務(wù)

一、引言

當(dāng)前我國正處于三期疊加的新常態(tài)時期，宏觀方面增速換擋，結(jié)構(gòu)調(diào)整，方式轉(zhuǎn)型，微觀方面自由競爭的市場化水平提升，企業(yè)優(yōu)勝劣汰加劇。對于商業(yè)銀行而言，新常態(tài)意味著宏觀不確定性和微觀競爭性的共同提升，尤其在互聯(lián)網(wǎng)金融、產(chǎn)融結(jié)合、金融混業(yè)等創(chuàng)新趨勢下，商業(yè)銀行面臨的直接競爭更史無前例，由此，商業(yè)銀行普遍意識到唯有加強產(chǎn)品創(chuàng)新，才能維持和提升綜合競爭力。在此背景下，憑借規(guī)模經(jīng)濟、批發(fā)零售結(jié)合、資本集約等獨特優(yōu)勢，機構(gòu)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位越來越突出，創(chuàng)新發(fā)展機構(gòu)業(yè)務(wù)，提升客戶層次，培育差異化競爭優(yōu)勢也日益成為商業(yè)銀行的重要選擇。機構(gòu)業(yè)務(wù)的服務(wù)對象主要是政府機構(gòu)和金融同業(yè)兩大類客戶，該類客戶多為所屬行業(yè)的業(yè)務(wù)主管機構(gòu)、政策制定部門或資金聚集單位。銀行鎖定該類客戶就可以更加便利地從源頭掌控相關(guān)行業(yè)或領(lǐng)域的資金流向，圈存下游各單位及零售客戶的金融索求，因此營銷機構(gòu)客戶一直以來都是銀行的重中之重。在信息化水平日益提高的背景下，商業(yè)銀行越來越多地體會到機構(gòu)客戶的營銷和機構(gòu)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展離不開信息化產(chǎn)品或信息系統(tǒng)的有力支撐，產(chǎn)品是營銷機構(gòu)客戶的有效工具，是開展機構(gòu)合作的敲門磚，是搶占機構(gòu)業(yè)務(wù)市場的有力武器。

二、產(chǎn)品創(chuàng)新模式

產(chǎn)品創(chuàng)新模式主要有點對點和上下游兩種。大部分公司和個人產(chǎn)品都是點對點的創(chuàng)新模式，即銀行作為產(chǎn)品供給方直接向公司或個人提供服務(wù)，流程關(guān)系為“銀行”—“公司或個人客戶”，如銀行直接為公司提供貸款，銀行直接為個人開辦銀行卡等。機構(gòu)業(yè)務(wù)的點對點模型體現(xiàn)為“銀行—機構(gòu)對公客戶”或“銀行—金融同業(yè)客戶”，其中機構(gòu)對公客戶主要包括財政機關(guān)、軍隊武警、事業(yè)單位，商業(yè)銀行直接對接該類客戶為其提供存款、信貸、支付結(jié)算服務(wù)，包括客戶體系內(nèi)的資金額度管理、資金監(jiān)控、資金集中管理以及客戶對外的支付結(jié)算、匯兌等業(yè)務(wù)。銀行對金融同業(yè)客戶主要開展的是銀行與其他銀行或非銀行金融機構(gòu)之間的同業(yè)融入、同業(yè)融出、賣出回購或買入販售。除了點對點模式外，還有上下游模式，流程關(guān)系為“機構(gòu)客戶”—“銀行”—“公司或個人客戶”，以證券機構(gòu)客戶為例，銀行上游對接證券公司，下游對接在證券公司開戶的股票投資公司或個人，銀行為投資公司或個人提供證券第三方存管、證券投資或融資融券資金的劃轉(zhuǎn)，在比如期貨交易所，銀行上游對接期貨交易所，下游對接期貨公司，為期貨公司向交易所的出金、入金提供資金劃轉(zhuǎn)、資金監(jiān)控等服務(wù)。因此，在機構(gòu)業(yè)務(wù)中，當(dāng)銀行作為產(chǎn)品供給方直接并最終服務(wù)機構(gòu)客戶時就是點對點的創(chuàng)新模式，而當(dāng)銀行對接上游機構(gòu)客戶而最終服務(wù)于機構(gòu)下游客戶時，此時的創(chuàng)新模式就是上下游模式，在機構(gòu)業(yè)務(wù)中絕大部分中間業(yè)務(wù)的產(chǎn)品創(chuàng)新都是上下游模式，如第三方存管服務(wù)，電子出入金服務(wù)以及銀期轉(zhuǎn)賬服務(wù)等。機構(gòu)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)和負債業(yè)務(wù)大部分屬于點對點創(chuàng)新模式，中間業(yè)務(wù)尤其業(yè)務(wù)更多屬于上下游創(chuàng)新模式。點對點創(chuàng)新模式中，只要銀行提高創(chuàng)新效率就能比較高效的滿足機構(gòu)客戶不斷變化的金融需求，而上下游創(chuàng)新模式中，銀行單方面開展創(chuàng)新難以實施，必須與機構(gòu)客戶聯(lián)合推進創(chuàng)新，即開展所謂第三方（相對于銀行、零售客戶而言，機構(gòu)客戶屬于第三方）協(xié)同創(chuàng)新，才能滿足最終客戶的金融需求。

三、產(chǎn)品創(chuàng)新特點

1.機構(gòu)業(yè)務(wù)特殊性體現(xiàn)在業(yè)務(wù)重要性高、客戶差異性大。機構(gòu)業(yè)務(wù)的重要性是顯而易見的，每項業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性合作通常是本層級最高領(lǐng)導(dǎo)者出面營銷和簽約，如總行層面的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)合作一般都需要總行董事長或行長與機構(gòu)負責(zé)人對接。政府機構(gòu)客戶通常掌握所轄領(lǐng)域的權(quán)錢要害資源并肩負著行業(yè)政策的制定和監(jiān)督職責(zé)，因此該類機構(gòu)具有大量的資金儲備，也因此成為銀行負債類大客戶，在當(dāng)前存款分流的嚴峻形勢下，機構(gòu)類客戶穩(wěn)定存款對商業(yè)銀行重要性可想而知。

2.機構(gòu)類客戶需求差異性大、發(fā)展變化快、突發(fā)性強且時限性強，對銀行研發(fā)的應(yīng)急響應(yīng)能力要求很高。機構(gòu)類客戶涉及各類政府機構(gòu)、銀行及非銀客戶，其需求差異性較大，每類客戶甚至每個大客戶都有個性化系統(tǒng)研發(fā)需求。而且，機構(gòu)客戶的金融信息保密性要求高，個性化流程要求高，銀行不僅常需專線對接，而且需要針對客戶操作偏好和業(yè)務(wù)流程設(shè)計專門的操作界面和指令交易。同時，機構(gòu)類客戶的需求突發(fā)性很強，尤其以軍隊客戶為典型，軍人雷厲風(fēng)行的作風(fēng)在金融需求方面顯露無遺，常常一個會議甚至一個電話或或一紙傳真就對銀行系統(tǒng)改造提出明確需求并且要求短時間內(nèi)快速上線。實踐中，各家銀行與機構(gòu)客戶長期合作下來，已經(jīng)針對不同類型機構(gòu)客戶，甚至不同單個機構(gòu)客戶都提供了不同的信息化系統(tǒng)，因此每年的老系統(tǒng)升級優(yōu)化和新系統(tǒng)研發(fā)需求持續(xù)增加，緊急項目更是連續(xù)不斷。

3.機構(gòu)業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新因具有特殊性。產(chǎn)品創(chuàng)新以客戶需求為導(dǎo)向，因客戶需求而變化。機構(gòu)客戶的特殊性決定了機構(gòu)類產(chǎn)品創(chuàng)新的特殊性。（1）創(chuàng)新具有被動性。機構(gòu)客戶都是轄內(nèi)掌握權(quán)利資源的機要部門，歷來都是銀行同業(yè)爭相營銷的重點。在業(yè)務(wù)合作中，機構(gòu)處于強勢地位，銀行缺乏討價還價的能力，因此產(chǎn)品創(chuàng)新主要以被動滿足客戶要求為主，缺乏自主創(chuàng)新的空間。（2）創(chuàng)新需要差異化。機構(gòu)客戶涵蓋銀行、非銀行、政府、軍隊、政法、武警、事業(yè)法人等各類金融和非金融機構(gòu)，每類機構(gòu)都有獨特的金融需求，需要銀行進行差異化創(chuàng)新，針對不同行業(yè)和領(lǐng)域的金融特點設(shè)計產(chǎn)品。（3）創(chuàng)新更需個性化。不同地區(qū)的同類機構(gòu)客戶存在類似但不完全相同的金融需求，不同客戶的信息系統(tǒng)難以規(guī)范統(tǒng)一，因此需要銀行為每個客戶單獨開發(fā)個性化的產(chǎn)品功能。（4）創(chuàng)新存在不確定性。機構(gòu)類產(chǎn)品創(chuàng)新圍繞客戶需求展開，但機構(gòu)客戶的需求通常具有不確定性，經(jīng)常是隨時提出又急迫要求上線，因此機構(gòu)類產(chǎn)品難以擬定準確的事前計劃，甚至每年計劃外的重大緊急項目遠超計劃內(nèi)。（5）創(chuàng)新效率取決于合作深度。機構(gòu)類產(chǎn)品通常需要銀行與機構(gòu)合作創(chuàng)新，雙方系統(tǒng)對接進而向?qū)土闶劭蛻籼峁┓?wù)，因此機構(gòu)類產(chǎn)品創(chuàng)新的效率需要銀行和合作機構(gòu)共同努力，雙方合作越深入，彼此協(xié)調(diào)的成本越低，協(xié)同的效率越高。（6）創(chuàng)新的規(guī)模經(jīng)濟效益顯著。隨著我國法制化建設(shè)的不斷深入，各類機構(gòu)客戶借助信息化系統(tǒng)實現(xiàn)轄內(nèi)機構(gòu)和資金的統(tǒng)籌已成趨勢。對接不同機構(gòu)領(lǐng)域的總負責(zé)部門，研發(fā)信息化的金融產(chǎn)品成為銀行營銷機構(gòu)客戶，搶占市場先機的捷徑。及時或前瞻性的產(chǎn)品創(chuàng)新能夠有助于經(jīng)營行鎖定客戶核心資源，建立準入壁壘，為拓展衍生各類資產(chǎn)負債中間業(yè)務(wù)提供機遇。

四、產(chǎn)品創(chuàng)新現(xiàn)狀

通常商業(yè)銀行對各部門有前中后臺的區(qū)分，前臺重點在客戶營銷和拓展市場，后臺主要是技術(shù)實施和信息化管理，中臺則是銜接前臺和中臺的保障支持。具體到機構(gòu)業(yè)務(wù)，前臺部門主要是機構(gòu)業(yè)務(wù)部負責(zé)拓展客戶銷售產(chǎn)品，中臺則是機構(gòu)產(chǎn)品的設(shè)計和驗收部門，后臺則是機構(gòu)產(chǎn)品的技術(shù)項目管理和實施部門。大部分商業(yè)銀行已經(jīng)專門設(shè)立機構(gòu)業(yè)務(wù)部或細分為金融同業(yè)部和政府機構(gòu)部，名稱可能存在差異但目標客戶是一致的，即各類銀行非銀行金融機構(gòu)以及政府事業(yè)單位機構(gòu)客戶。機構(gòu)業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新作為全行產(chǎn)品創(chuàng)新的一個細分領(lǐng)域，因各行整體創(chuàng)新體系或產(chǎn)品創(chuàng)新組織架構(gòu)不同而存在差異。概括而言，機構(gòu)業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新的體系主要有三種，第一種是集中創(chuàng)新，如工商銀行，第二種是分散創(chuàng)新，如農(nóng)業(yè)銀行，第三種是事業(yè)部制創(chuàng)新，如民生銀行。集中創(chuàng)新體系下，機構(gòu)業(yè)務(wù)前臺部門主要是客戶營銷和業(yè)務(wù)管理，在創(chuàng)新方面主要是采集客戶需求并轉(zhuǎn)送集中創(chuàng)新部門，后者負責(zé)具體的需求編制、技術(shù)立項及監(jiān)督管理專門的軟件開發(fā)部門實施技術(shù)開發(fā)、業(yè)務(wù)驗收測試等。分散創(chuàng)新體系下，機構(gòu)業(yè)務(wù)不僅肩負前臺部門的客戶營銷和業(yè)務(wù)管理職責(zé)，還需要編制規(guī)范的技術(shù)需求同時負責(zé)業(yè)務(wù)驗收測試，而非簡單的轉(zhuǎn)送業(yè)務(wù)需求給科技部門，而科技部門主要負責(zé)技術(shù)項目立項管理以及技術(shù)實施。事業(yè)部制創(chuàng)新體系下，產(chǎn)品生命周期的整個創(chuàng)新流程都聚集到部門內(nèi)部進行，包括業(yè)務(wù)需求的采集、技術(shù)需求的編制、技術(shù)項目的立項、技術(shù)實施以及業(yè)務(wù)驗收測試。不同的創(chuàng)新組織架構(gòu)各有優(yōu)劣。集中創(chuàng)新體系下，產(chǎn)品研發(fā)流程中的產(chǎn)品創(chuàng)意、市場和客戶需求調(diào)研、需求編寫、產(chǎn)品業(yè)務(wù)測試以及產(chǎn)品上線推廣，都集中于中臺的產(chǎn)品創(chuàng)新部門，該部門對產(chǎn)品維度的所有環(huán)節(jié)進行集中管理和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，有利于發(fā)現(xiàn)或解決產(chǎn)品創(chuàng)新涉及的多部門、跨板塊協(xié)調(diào)難題，有利于從全行戰(zhàn)略的高度，推動跨板塊產(chǎn)品的研發(fā)，有利于研發(fā)綜合性、全流程的產(chǎn)品，這樣更容易形成差異化的競爭優(yōu)勢，另外該部門作為中臺部門，地位相對中性，因為在協(xié)調(diào)各部各板塊利益的時候相對客觀，這樣更容易取得綜合性交叉的創(chuàng)新績效，但該集中體系中也存在弊端，即全部產(chǎn)品創(chuàng)新集中于一個中臺部門，導(dǎo)致該部門對于全行產(chǎn)品創(chuàng)新的任務(wù)高度集中，該部門的效率直接決定全行的創(chuàng)新效率，一旦該部門協(xié)調(diào)統(tǒng)籌能力受限，將嚴重影響全行產(chǎn)品創(chuàng)新進而影響全行業(yè)務(wù)發(fā)展。分散創(chuàng)新的架構(gòu)下，各部門關(guān)注自身業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品創(chuàng)新，對于客戶明確地專業(yè)化，細分化，零散的需求能夠快速滿足和響應(yīng)，能夠解決客戶在本部門領(lǐng)域中的需求和困難，但分散創(chuàng)新致命弱點在于部門銀行痕跡非常嚴重，每個部門只從本部門業(yè)務(wù)壓力推動產(chǎn)品創(chuàng)新，對于跨部門跨版面的客戶需求難以有效統(tǒng)籌推進，因此分散創(chuàng)新體系容易導(dǎo)致創(chuàng)新視野的短視和狹窄，缺乏全行長期持續(xù)性的創(chuàng)新思維和戰(zhàn)略統(tǒng)籌，雖然有利于即期滿足客戶需求，但不利于培養(yǎng)銀行核心的持續(xù)性的產(chǎn)品創(chuàng)新競爭力。事業(yè)部制的產(chǎn)品創(chuàng)新體系相當(dāng)于按照業(yè)務(wù)條線將全行分為若干個獨立小行，每個條線內(nèi)能夠全面調(diào)配前中后臺資源，能夠滿足條線內(nèi)客戶的全面需求，這個條線比分散創(chuàng)新中的部門領(lǐng)域相對要寬，因此對于滿足客戶跨領(lǐng)域的需求有積極意義，但同時事業(yè)部制下每個部門自擔(dān)風(fēng)險，自負盈虧，容易導(dǎo)致為了追求利潤，忽視風(fēng)險，給全行整體業(yè)務(wù)帶來風(fēng)險。

五、產(chǎn)品創(chuàng)新問題

基于一線調(diào)研，作者發(fā)現(xiàn)不管產(chǎn)品創(chuàng)新架構(gòu)是集中、分散還是事業(yè)部制，不同銀行不同程度的存在共性問題，即產(chǎn)品創(chuàng)新計劃外項目多、信息化產(chǎn)品分布復(fù)雜、客戶需求多變且時限緊急。

1.計劃外項目多。商業(yè)銀行一般每年都要編制次年研發(fā)計劃，便于提前規(guī)劃調(diào)配人財物資源，但機構(gòu)客戶需求受到國家層面行政法規(guī)、市場監(jiān)管等不可控因素影響較大，且后者推行具有很大不確定性，因此機構(gòu)類項目每年計劃外的項目都很多。

2.產(chǎn)品信息系統(tǒng)分布復(fù)雜。機構(gòu)類產(chǎn)品系統(tǒng)有的是單獨系統(tǒng)，有的架構(gòu)于外圍的技術(shù)平臺，有的直接依靠銀行核心賬務(wù)系統(tǒng)，有的與其他產(chǎn)品系統(tǒng)共用，由此導(dǎo)致單項創(chuàng)新都涉及銀行內(nèi)部多個產(chǎn)品業(yè)務(wù)相關(guān)部門的協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌。

3.項目時限緊急，升級頻繁。機構(gòu)客戶需求缺乏計劃性但一旦提出需求就要求緊急上線，而且技術(shù)開發(fā)期間或上線不久又可能面臨需求調(diào)整，因此多變客戶需求使得機構(gòu)類產(chǎn)品系統(tǒng)升級更新頻率很高。另外產(chǎn)品創(chuàng)新的組織機構(gòu)方面也不同程度存在如下問題：（1）預(yù)算體制不靈活制約多邊的創(chuàng)新需求。機構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)的計劃趕不上變化，年中突增需求在財務(wù)預(yù)算管理嚴格的銀行，尤其國有商業(yè)銀行中，由于缺乏事先專門的人員和專項的經(jīng)費安排，導(dǎo)致缺乏技術(shù)資源和經(jīng)費的機動保障，從而制約研發(fā)效率。（2）總分互動有待加強。分行具有敏銳的市場觸覺，但總分行信息傳導(dǎo)鏈條過長，很多新鮮的需求難以快速傳導(dǎo)總行，同時，總行研發(fā)出很多產(chǎn)品，由于缺乏新產(chǎn)品推廣和培訓(xùn)，分行卻難以及時了解。（3）跨部門跨領(lǐng)域協(xié)調(diào)難度大。機構(gòu)客戶的需求越來越綜合，產(chǎn)品創(chuàng)新更需借助各部門力量聯(lián)合開展，但日益旺盛的產(chǎn)品需求與我國傳統(tǒng)商業(yè)銀行以往的穩(wěn)健型管理理念存在矛盾，尤其在職責(zé)模糊的領(lǐng)域，存在誰都想管或誰都不管的問題，導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新錯失良機。（4）分行創(chuàng)新統(tǒng)籌有待加強。各家銀行普遍存在分行分散研發(fā)，勢單力薄且各分行研發(fā)效率參差不齊的問題。因此分行創(chuàng)新需要總行加強統(tǒng)籌規(guī)劃，整合總分資源和區(qū)域資源，加強共性需求的統(tǒng)籌開發(fā)，促進各分行之間的成功共享，提高產(chǎn)品創(chuàng)新的規(guī)模效應(yīng)和溢出效應(yīng)。

六、產(chǎn)品創(chuàng)新建議

經(jīng)濟新常態(tài)的持續(xù)以及多層次性的金融類機構(gòu)和金融市場全面發(fā)展使得商業(yè)銀行負債來源受限，存款分流明顯，貸款風(fēng)險加大，因此具有良好信用，掌控穩(wěn)定和大額資金的機構(gòu)客戶成為商業(yè)銀行爭相競爭的重點。商場如戰(zhàn)場，對于機構(gòu)業(yè)務(wù)在新常態(tài)背景下的這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的目標就是生產(chǎn)先進的武器彈藥，為前臺業(yè)務(wù)的競爭提供支持。本文從以下幾個方面提出改進機構(gòu)業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新機制，提高創(chuàng)新效率的建議：

1.商業(yè)銀行要建立總指揮、總規(guī)劃、總協(xié)調(diào)、總監(jiān)督的總部創(chuàng)新機構(gòu)，加強總行對機構(gòu)條線的產(chǎn)品創(chuàng)新統(tǒng)籌。（1）統(tǒng)籌需求，搭建總分信息互動平臺，指派專人負責(zé)受理分行的研發(fā)需求，實現(xiàn)全國各地機構(gòu)類客戶需求的共享，確保信息有來有回有落地。（2）統(tǒng)籌研發(fā)，對全國通用型產(chǎn)品由總行研發(fā)分行參與，對于全國需求類似但難以簡單統(tǒng)一的，由總行指導(dǎo)并選派分行研發(fā)后擇機全國推廣，對區(qū)域特色產(chǎn)品由總行選擇區(qū)域內(nèi)代表性分行研發(fā)后實現(xiàn)區(qū)域共享，同時在考核和經(jīng)費方面予以支持。（3）統(tǒng)籌培訓(xùn)，搭建專門的培訓(xùn)平臺加強機構(gòu)產(chǎn)品專項培訓(xùn)，提高一線員工知產(chǎn)品用產(chǎn)品的能力。（4）統(tǒng)籌推廣和應(yīng)用，由總行編制專門的產(chǎn)品手冊，梳理不同類型機構(gòu)客戶的信息化需求，針對不同類型機構(gòu)客戶構(gòu)建產(chǎn)品籃子，指導(dǎo)分行產(chǎn)品的推廣和應(yīng)用。

2.商業(yè)銀行要建立專業(yè)研發(fā)隊伍。鼓勵前臺業(yè)務(wù)部門對后臺技術(shù)人才的內(nèi)部引進，倡導(dǎo)在業(yè)務(wù)營銷時的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理甚至技術(shù)項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)作戰(zhàn)。聯(lián)合前中后后部門成立機構(gòu)類產(chǎn)品研發(fā)協(xié)調(diào)機構(gòu)，提高科技資源對機構(gòu)業(yè)務(wù)的及時有效支持，緩解研發(fā)中跨部門跨領(lǐng)域的協(xié)調(diào)難度，提高機構(gòu)類產(chǎn)品的市場響應(yīng)效率。

3.針對機構(gòu)類項目的不同特點采取相機抉擇的創(chuàng)新方式。對于列入計劃明確為重點項目的，切實保障研發(fā)效率；對于突發(fā)需求且任務(wù)重大的項目，不拘于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，采取敏捷開發(fā)，需求編寫、技術(shù)開發(fā)和業(yè)務(wù)測試等盡可能同步開展，提高效率；編制計劃或創(chuàng)新考核指標時，在科技資源、研發(fā)經(jīng)費方面對機構(gòu)業(yè)務(wù)予以特殊考慮，使得科技切實成為機構(gòu)業(yè)務(wù)的有利支撐。

作者:康楓 羅雅方 單位:中央財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院

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