導(dǎo)語：營銷資源跨文化監(jiān)管過程一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、引言

隨著改革開放的不斷深入及我國加入WTO,跨國公司大量進入中國廣闊的市場,紛紛建立中外合資企業(yè),共同投資、經(jīng)營、管理,共擔(dān)風(fēng)險和分享收益。作為對華投資和跨國經(jīng)營管理戰(zhàn)略的一個重要部分,合資企業(yè)在華的市場營銷管理戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營的成敗起著關(guān)鍵性的作用。中外合資企業(yè)由于不同語言、教育、行為舉止、價值觀念、投資理念、人才理念、經(jīng)營目標(biāo)等多方面的文化差異,集中體現(xiàn)在營銷管理過程中出現(xiàn)文化沖突、營銷溝通障礙等,從而影響到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實施。作為跨文化營銷管理中的主體——營銷管理人員的跨文化理解、融合,是順利實施合資企業(yè)跨國經(jīng)營成功的重要保證。根據(jù)對中外合資企業(yè)營銷人力資源的跨文化差異進行分析,結(jié)合中外雙方傳統(tǒng)文化特點,建立有效創(chuàng)新的合資企業(yè)營銷人力資源跨文化管理,對于促進合資企業(yè)的營銷管理,推動企業(yè)營銷戰(zhàn)略的實施,具有重要的現(xiàn)實意義。

二、合資企業(yè)跨文化營銷人力資源管理差異分析

(一)合資企業(yè)營銷人員個性特征的跨文化分析

營銷人員,作為市場經(jīng)濟社會的外向型職業(yè)之一,在企業(yè)經(jīng)營特別是跨國經(jīng)營中起著舉足輕重的作用。營銷人員的個性特征對于跨國公司或合資企業(yè)營銷戰(zhàn)略管理中的人力資源選拔、評價、激勵等均有指導(dǎo)性的影響。美國心理學(xué)家R•B•卡特爾在本世紀(jì)六十年代對西方營銷員的個性進行了測試和評價。他通過大量調(diào)查把這些特質(zhì)歸結(jié)為16種個性因素,并發(fā)現(xiàn)各種特質(zhì)間的不同比重構(gòu)成人與人之間互不相同的個性特點,而且不同職業(yè)對人的個性特質(zhì)的要求也不盡相同,即使同一種職業(yè),在不同社會和文化背景下對人的個性特質(zhì)的要求也有差異。我國學(xué)者運用卡特爾的調(diào)查問卷對東西方營銷人員個性調(diào)查進行了研究。研究結(jié)果表明:東西方營銷員在個性特征上具有整體上的一致性,或稱為職業(yè)共性,但在“樂群、外向”、“興奮、健談”、“成熟、自信”、“自豪、支配”、“精明、世故”、“聰明、警覺”、“幻想、自我中心”、“自由、反傳統(tǒng)”等特征因素中,均不同程度地存在一定差異。這些差異既有社會、文化背景方面的原因,也有當(dāng)今時代潮流的影響,具體表現(xiàn)在以下幾個方面:1.西方營銷員在成熟、自信方面遠遠高于東方營銷員,這種特征與雙方傳統(tǒng)的民族性格不謀而合。西方營銷員多喜歡單獨出差,而東方營銷員則喜歡與別人一起出差。在表達方式上,西方人傾向于直接、明了的談吐,東方人則更樂于接受委婉、含蓄的表達。如果受到同伴或客戶的夸獎,西方營銷員會直接表達謝意,而東方營銷員往往對內(nèi)心的感受羞于啟齒。2.西方營銷員表現(xiàn)出更突出的勇敢、競爭和冒險特征,相比之下,東方營銷員就略為遜色。比如:美國營銷員更喜歡選擇高收入而低保障的工作,而中國營銷員則傾向于高保障的工作。受中國傳統(tǒng)文化的封閉性和超穩(wěn)定性影響,中方人員缺乏風(fēng)險意識和冒險精神,謹慎而細致的秉性往往難以把握競爭瞬息萬變所出現(xiàn)的機會,安于現(xiàn)狀并穩(wěn)中求勝的結(jié)果往往又是輸不起。外方人員則具有敢為天下先的冒險精神,在新市場開拓、新方法運用方面都充滿探索性,而一種無時不有的危機感和競爭威脅感又使他們有強烈的風(fēng)險意識。3.與西方營銷員相比,東方營銷員更具樂群性、協(xié)調(diào)性與合作性。這種個性差異同樣是傳統(tǒng)文化觀念的積淀。在人生觀與價值觀方面,東方人重“大我”,西方人重“小我”,東方人看重社會責(zé)任和義務(wù),西方人則看重個人價值和自身成熟;東方人強調(diào)與他人保持一致,害怕與眾不同,西方人追求個人獨特與創(chuàng)造。4.聰明與世故:就智商本身而言,東方營銷員似乎比西方人營銷員略勝一籌。這種差異既有文化傳統(tǒng)因素,也有教育觀念上的原因。在文化傳統(tǒng)方面,東方人崇尚智慧、謀略、技能與技巧,西方人信奉膽識、力量、科學(xué)和技術(shù),在教育觀念方面,東方人注重智力訓(xùn)練,西方人強調(diào)個性發(fā)展。可見,東西方不同的社會文化與歷史傳統(tǒng)形成營銷員各具特色的個性品質(zhì)。但是,隨著東西方經(jīng)濟、科技、文化等方面交流的日益增加,營銷員個性品質(zhì)的跨文化差異也在不斷縮小,并逐漸趨同。

(二)合資企業(yè)營銷人員需要、動機、態(tài)度的文化差異

1.需要的文化差異

需要是人對其生存與發(fā)展條件表現(xiàn)出來的依賴狀態(tài),是個體和社會的需求在人腦中的反映,是個人的心理活動與行為的基本動力。馬斯洛把需要分為五個層次:生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。前兩個是低層次需要,后三個是高層次需要。我國合資企業(yè)中的營銷人員大部分是本地化人才,經(jīng)過二十年來市場經(jīng)濟的洗禮,他們在個人需要層次方面發(fā)生了重大的變化。大部分的營銷人員中生理和安全需要已不成問題,他們追求的是自我發(fā)展,自我實現(xiàn)人生價值,并受到同行尊重的需要。這種趨勢已逐漸與西方的文化理念融合。營銷人員對培訓(xùn)、教育的需要,特別是具體的營銷理念、營銷管理知識、技巧等相關(guān)課程的培訓(xùn)已是相當(dāng)渴望,把這些看作是未來個人成長的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。

2.動機的文化差異

動機是指推動和維持人的活動的心理動因。動機總是同滿足個體的需要聯(lián)系在一起。動機是文化的產(chǎn)物。在一定文化中形成的動機影響個體對工作、生活的看法。哈佛大學(xué)的大衛(wèi)C麥克萊蘭把動機分為成就動機、歸屬動機、競爭動機和權(quán)力動機四類。在西方文化中,以成就動機為主,這一概念本身具有高度的自我取向或個人取向,在任何或一切情境中應(yīng)用個體認為優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn),力求取得成功的傾向。但在中國,成就動機卻以社會取向為主,由他人、家庭、群體或社會來決定成就的進程、優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)和評價,強調(diào)集體主義中的依賴性。合資企業(yè)中的營銷人員,由于不同的文化背景,因此其動機模式也不盡相同,只有根據(jù)跨文化的特異性,推崇社會主流文化,提供或滿足他們各自最需要的需求時,方能使激勵有效。

3.態(tài)度的文化差異

態(tài)度是指一個人對某一事物、人物、情境或事件作出贊成或否定反應(yīng)的一種傾向,具有明顯的文化特點,如某一文化中種族歧視態(tài)度導(dǎo)致對特定群體的歧視行為,某一文化的服從觀導(dǎo)致其對權(quán)威的絕對遵從行為,某一文化的創(chuàng)造觀導(dǎo)致社會上的競爭行為等。一般來說,態(tài)度有服從、依賴、民族優(yōu)越感等,這些對營銷人員的工作行為都不同程度的影響?？缥幕腺Y企業(yè)的營銷人員對服從的強調(diào)和服從內(nèi)容要求不一樣。不同文化中營造的服從氛圍不同,有的要求理性服從、有的提倡盲目服從,有些文化充分肯定個性自由發(fā)展,但卻忽視了集體的合作。如日本企業(yè)要求下屬年輕人對上級絕對服從,而美國企業(yè)卻希望年輕人有一種闖勁,能超脫一定的上下級關(guān)系,通過個人奮斗實現(xiàn)自我。不同文化對依賴性的強調(diào)和強調(diào)內(nèi)容都不同,中國文化對集體的依賴性較強,營銷人員希望通過團體的協(xié)作、溝通,以共同完成既定的目標(biāo),西方文化則強調(diào)獨立工作,勇于創(chuàng)新。在合資企業(yè)中表現(xiàn)出的民族優(yōu)越感同樣對營銷的工作行為產(chǎn)生影響,由于不同的文化熏陶,使來自不同文化的營銷管理人員在日常行動中不自覺的流露出民族優(yōu)越感,從而使不同的人員對他文化和民族產(chǎn)生偏見和狹隘觀點,不利于組織內(nèi)跨文化溝通。因此著重預(yù)防和消除這方面的負面影響是跨文化管理的重要內(nèi)容之一。

(三)合資企業(yè)營銷人力資源管理的跨文化差異

1.人才管理理念的文化差異

合資企業(yè)在營銷人力資源管理的理念方面中外雙方存在著文化差異,特別是在營銷管理人員的選拔、使用、辭退、流動的問題上甚為明顯。選拔、使用人才時,中方注重德才兼?zhèn)?重視人的政治素質(zhì)、個人歷史和人際關(guān)系,而外方則把能力放在第一位,量才而用,且因事用人,崇尚規(guī)劃、鼓勵創(chuàng)新,尊重個人的能力和成就,在選拔中更依賴客觀的、有關(guān)個人智力和能力的選拔標(biāo)準(zhǔn),采用評價中心、智商測試和能力測量方式。在辭退員工方面,中方相當(dāng)審慎,除嚴重違法亂紀(jì)者外,盡可能不辭退,而外方則認為,企業(yè)要辭退的人辭退不了必將渙散軍心、降低效率,最終會損害企業(yè)利益和全體員工的利益。對于人才流動,中方對雙向選擇沒有足夠的認識,不習(xí)慣員工“跳槽”,常以某些條件和理由限制人才的流出,但外方認為,人才流動才能使企業(yè)保持活力和內(nèi)部競爭狀態(tài),形成合理的年齡、知識、技能結(jié)構(gòu)。在工資政策上,中方看重員工的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷,把工資調(diào)整與經(jīng)濟效益直接掛鉤,外方則根據(jù)工作的性質(zhì)確定工資,把工資調(diào)整與生活費用指數(shù)的變動聯(lián)系起來。

2.人才激勵理念的文化差異

由于合資企業(yè)中存在不同的價值觀念和人們需要滿足模式的文化差異,因此對人才的激勵理念也存在差異。激勵有物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。美國學(xué)者羅納的一項調(diào)查研究表明:對德國企業(yè)員工富有吸引力的激勵措施是滿足其安全需要、進步的需要、利益需要、認識的需要和接受訓(xùn)練的機會;對加拿大員工來說,是滿足其提高應(yīng)用技巧的需要,富有挑戰(zhàn)性的工作,工作自主性需要、在同事和管理者之間保持良好的人際關(guān)系、進步的需要;對日本員工最富有吸引力的激勵措施是滿足其對工作的物理環(huán)境的需要、與同事保持和諧的人際關(guān)系、安全需要、認識的需要、進步的需要、接受訓(xùn)練并提高其工作技能的需要。這說明人力資源管理中存在著激勵機制的跨文化差異。在我國,早期開放初期,由于生活水平不高,因而在動機激勵方面偏重追求生活質(zhì)量提高,在需要激勵方面強調(diào)社會需要的滿足,其次才是個人需要和安全需要,在工作激勵方面強調(diào)健康的人際關(guān)系,減少個人間的競爭,增強班組間的競賽。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,跨國公司或合資企業(yè)更把精神激勵作為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,培養(yǎng)并調(diào)動員工持久的為企業(yè)發(fā)展而獻身的信念。例如:IBM公司有個慣例,為工作成績名列前85%以內(nèi)的銷售人員舉行隆重的慶祝活動,工作成績名列前3%的銷售人員還要榮獲“金圈獎”。在頒獎活動期間,IBM公司一般都播放拍攝精美的有關(guān)獲獎?wù)弑救思捌浼彝サ挠涗浧?并舉行一系列令人難以忘懷的大型活動。這樣做的目的就在于充分激發(fā)員工的自豪感,并使所有IBM公司的員工都能夠感到自己是整個慶祝活動的一部分,從而形成了強大的凝聚力。我國一些企業(yè)重視榮譽激勵,通過滿足員工的榮譽感以激發(fā)強大的能量和增強員工的信心,使員工體驗到自己生活的價值,收到良好的效果。但近來也有許多企業(yè)過度強調(diào)物質(zhì)激勵的作用,忽視精神激勵,嚴重影響營銷人員之間的關(guān)系,出現(xiàn)相互惡性競爭的局面,影響了企業(yè)的市場競爭力。

三、合資企業(yè)營銷人力資源的跨文化管理

基于合資企業(yè)營銷人力資源在個性特征,個人工作的需要、動機、態(tài)度等方面存在著跨文化的差異,以及在管理理念方面也存在著文化差異,這些差異,往往會導(dǎo)致組織內(nèi)部人與人之間的矛盾出現(xiàn),甚至激化,嚴重影響到營銷人力資源的有效管理,危及企業(yè)營銷戰(zhàn)略的有效實施,從而使企業(yè)陷入經(jīng)營失敗的困境。因此,合資企業(yè)必須結(jié)合中外雙方的傳統(tǒng)文化特質(zhì)采取一系列步驟和方法整合不同的文化差異,融合文化中的優(yōu)秀特質(zhì),塑造新型的營銷管理文化,從而建立起一套適合跨文化條件下的合資企業(yè)人力資源的管理模式。合資企業(yè)可以采取以下步驟和方法進行跨文化的管理。

(一)文化的分析和理解不同的文化背景,決定了人們持有不同的價值觀念、行為準(zhǔn)則以及不同的個性特質(zhì)。因此必須對企業(yè)中營銷組織的兩種或多種文化進行分析、識別和理解。中外雙方營銷人員要理解他文化,必須理解本土文化,傳統(tǒng)文化,對自己的文化模式、文化背景,文化精華和糟粕演變進行理解,樹立動態(tài)的關(guān)聯(lián)的文化觀。同時,努力消除“本文化中心主義”,即不能認為自己的文化優(yōu)于他文化、用本土文化的范疇和價值觀念去判斷評價他文化、面對他文化存在偏見和歧視。

(二)文化的適應(yīng)文化適應(yīng)要求營銷人員必須在某種程度上擺脫本土文化的約束,調(diào)整、適應(yīng)他文化,從他文化反映原文化,但對他文化既要“入鄉(xiāng)隨俗”,又要“處之超然”,否則就會盲目落入另一種文化的框框之中,這是合資企業(yè)營銷人員面臨的最大挑戰(zhàn)。

(三)調(diào)查分析不同文化背景下營銷人員對外來文化的容忍度在合資企業(yè)的營銷組織中,員工可能來自不同的文化背景,他們對某些文化方面的差異如需求層次、工作動機、態(tài)度的差異以及權(quán)力距離等可能容忍程度比較高,易于接受外來文化的新作法,在另一些文化側(cè)面上如宗教、傳統(tǒng)習(xí)俗等可能持排斥態(tài)度。因此,通過調(diào)查,才能在制定營銷人力資源管理的各種規(guī)范過程中,盡量避免超越員工的文化容忍界限而引起的文化沖突和矛盾。

(四)開展文化敏感性訓(xùn)練文化敏感性是跨文化管理能力的一項重要內(nèi)容。培訓(xùn)包括兩個內(nèi)容:一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點;二是培訓(xùn)外派管理人員對東道國文化特征的理性和感性的分析能力。目的在于使員工掌握對不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進不同文化背景的人員之間溝通和理解。基本途徑是把具有不同背景的營銷人員或在不同文化地區(qū)工作的經(jīng)理和員工結(jié)合在一起進行培訓(xùn),包括介紹情況或適應(yīng)實際的培訓(xùn)、文化意識的培訓(xùn)、認識觀念轉(zhuǎn)變的培訓(xùn)、經(jīng)驗的培訓(xùn)及相互交流的培訓(xùn)。具體方式有角色扮演、情景對話、營銷案例分析、團隊實地考察、環(huán)境模擬、專業(yè)培訓(xùn)等。這樣將有效打破中外雙方員工存在的文化障礙和角色定位,更好地找出不同文化的共同點,強化對不同文化環(huán)境的適應(yīng)性,增進文化之間的聯(lián)系和合作意識,并在此基礎(chǔ)上,增進營銷人員的跨文化溝通、理解和融合,達到跨文化的和諧,從而建立一種有效的營銷溝通模式和營銷管理模式。

(五)建立共同管理文化模式,進行文化整合根據(jù)合資企業(yè)營銷管理中的跨文化沖突和矛盾的特點,因地制宜地選擇適合企業(yè)實情和所處文化環(huán)境的方式,對營銷組織中的文化特質(zhì)差異進行有效整合,然后根據(jù)雙方文化的共同點及員工對對方文化的容忍度,確定雙方都能接受的共同管理理念和管理模式。然后將建立起來的共同管理理念和模式應(yīng)用到營銷管理中,以檢驗是否能有效地提高運行效率,減少文化沖突。為此,有必要建立起一套檢驗新管理模式的反饋系統(tǒng),通過對營銷績效、企業(yè)利潤、社會效應(yīng)及營銷管理中各項職能效果進行測量和評價來進行測試,以不斷修正管理模式,使之達到最佳效果。

(六)建立有效的跨文化激勵機制合資企業(yè)營銷管理人員肩負著整個公司產(chǎn)品推廣的艱巨而重要的責(zé)任,是整個企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵人力資源之一。根據(jù)合資雙方在人才激勵理念方面的文化差異,通過融合中西方的文化管理理念,結(jié)合企業(yè)的獨特環(huán)境,建立一個有效的人力資源激勵機制。這個機制,通過營銷人員招聘、崗位激勵、績效考核、工資待遇、職位晉升、員工的培訓(xùn)等一系列手段,能激發(fā)和啟動營銷人員內(nèi)在的動力和工作熱情,能發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和競爭力,使企業(yè)在一個融合了中外雙方文化的營銷環(huán)境中經(jīng)營市場,立于不敗之地。