導語：物聯(lián)網下企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略研究一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：物聯(lián)網時代的商業(yè)模式發(fā)生了極大的變化，用戶不再只是終端消費者，而是產品設計參與者。通過研究分析海爾集團的戰(zhàn)略變化，可以看出戰(zhàn)略具有引領作用，給企業(yè)未來的發(fā)展指明了方向，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有限的資源得到更優(yōu)的配置。企業(yè)戰(zhàn)略的制定是隨著外部環(huán)境的變化而變化，制定的過程中涉及企業(yè)的各個方面，如組織、市場、技術、管理等，創(chuàng)新戰(zhàn)略有助于企業(yè)各個要素實現(xiàn)協(xié)同。

關鍵詞：物聯(lián)網；企業(yè)戰(zhàn)略；海爾集團；案例分析

在物聯(lián)網時代，用戶從過去的消費者變?yōu)楫a品的設計參與者。由于消費者需求個性化和差異化的趨勢越來越顯著，在此種趨勢下，消費者的身份從最開始的只是購買使用商品的“顧客”，轉向主動參與產品的設計和研發(fā)的“用戶”。海爾集團（以下簡稱海爾）依托新的小微化的組織形式和全新的HOPE平臺，讓用戶直接參與研發(fā)和生產階段，依靠“互聯(lián)網＋工廠”的生產形勢，實現(xiàn)高精度的商品定制化。消費者從顧客轉為用戶，已經不再只是提供需求供企業(yè)進行生產，而是參與到整個產品的生產流程中，并不斷地跟生產進行互動交流和反饋，以期得到最符合用戶需求的產品。而這一理念存在的邏輯是：從用戶的體驗出發(fā)，實現(xiàn)引領引爆的超值用戶需求的價值創(chuàng)造。而支持這一邏輯的要素是：開放性的資源聚合平臺，具有創(chuàng)客精神的人，基于價值創(chuàng)造的激勵驅動機制。只有這三個要素全部具備，價值創(chuàng)造過程才能實現(xiàn)自驅動、自循環(huán)、自運轉。苗碩等（2018）認為，企業(yè)能力的提升與戰(zhàn)略之間相互影響。［1］鐘耕深（2016）研究了企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關系，發(fā)現(xiàn)二者之間存在明顯的正相關，企業(yè)戰(zhàn)略有助于企業(yè)實現(xiàn)轉型升級。［2］吳義爽等（2011）認為，企業(yè)通過服務平臺戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)獲得更多的資源。［3］何瑛等（2016）認為，互聯(lián)網時代企業(yè)戰(zhàn)略的重點應該是價值鏈的重構，使企業(yè)能夠持續(xù)創(chuàng)造價值。［4］本研究認為，企業(yè)戰(zhàn)略具有引領和協(xié)同作用，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

―、戰(zhàn)略引領作用

（一）戰(zhàn)略決定企業(yè)發(fā)展方向。戰(zhàn)略決定了企業(yè)發(fā)展的方向，發(fā)展方向是否正確，決定了企業(yè)的成敗。海爾在成立初期，面對國內供需矛盾狀況，選擇了質量創(chuàng)名牌為其戰(zhàn)略發(fā)展方向，這種戰(zhàn)略決策為后來海爾的發(fā)展奠定了良好的基礎。隨著時代的發(fā)展，消費者對多元產品需求的增多，海爾開啟了多元化的戰(zhàn)略計劃。之后，隨著我國改革開放的進一步發(fā)展、市場經濟蓬勃發(fā)展，海爾緊跟時代步伐，先后開啟了國際化和全球化戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網的迅速發(fā)展導致物聯(lián)網概念誕生，海爾依然緊握時代脈搏，選擇了以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)為焦點的網絡化戰(zhàn)略。（二）戰(zhàn)略影響競爭優(yōu)勢構建。不同的戰(zhàn)略選擇，將帶來不同的競爭優(yōu)勢度。海爾在其30年的發(fā)展過程中選擇了差異化戰(zhàn)略，注重服務、品牌塑造和用戶體驗，每個階段的差異化具體表現(xiàn)在：在海爾的成長階段（1984—1995），所有家電廠商都只重視產量的同時，海爾選擇了質量創(chuàng)牌。在海爾的擴張階段（1995—2005），國內家電市場產品單一，缺乏生產規(guī)模，海爾通過兼并擴張和國外設廠成為世界名牌。在海爾的轉型階段（2005—至今），海爾顛覆了傳統(tǒng)的組織管理模式，改變傳統(tǒng)的家電行業(yè)為互聯(lián)網企業(yè)。海爾所處的產業(yè)有其特色，由于這個產業(yè)非常傳統(tǒng)，所以形成了低成本、重市場、快速響應的特點，在對待顛覆性技術的態(tài)度有別于其他產業(yè)。因此，海爾不同于華為，有自己獨特的發(fā)展道路。海爾從最早的自己成立研發(fā)體系進行研發(fā)，走向現(xiàn)在的平臺化、網絡化、全球化的研發(fā)，能力系統(tǒng)在不斷變化。在名牌戰(zhàn)略階段，立足產品質量建設，從德國引進技術。在多元化戰(zhàn)略階段，主要以海爾文化“激活休克魚”的方式獲得其他領域的技術，從而實現(xiàn)多元化領域技術的“從無到有”，這是這一階段技術創(chuàng)新的特征。在國際化和全球化戰(zhàn)略階段，面對與外國大型公司資金、技術、管理、人才方面的巨大差別，1998—2005年，海爾實現(xiàn)了“三位一體”。同時，通過股權收購國外高技術家電企業(yè)獲得技術優(yōu)勢。在網絡化戰(zhàn)略階段，海爾通過HOPE平臺整合全球資源解決技術難題，開放式創(chuàng)新成為這一階段技術創(chuàng)新的核心特征。（三）戰(zhàn)略影響資源配置且凝聚力量。企業(yè)發(fā)展都面臨資源不足的情況，戰(zhàn)略確定了方向，資源必將重點投向相應的領域。這一點在海爾目前階段表現(xiàn)尤為明顯。海爾通過整合分布全球的10大研發(fā)中心、世界各地技術資源建立HOPE平臺，通過技術和設想的不斷交互，為用戶提供個性化的產品。海爾領導層認為，一個企業(yè)的資源終究是有限的，互聯(lián)網時代為企業(yè)突破自身資源的局限性、提升自身的研發(fā)實力提供了一種新的可能。在互聯(lián)網時代應突破原有的組織邊界，整合全球的研發(fā)力量。為此，海爾在全球建立10個平臺型的研發(fā)中心，這些研發(fā)中心跟以前的研發(fā)結構有所不同，它們是整合資源的平臺。通過這些平臺，可以對全球的各種資源進行整合，可以讓用戶全方位參與（參與設計、參與改進、參與產品命名、參與營銷等），用最優(yōu)質的產品和服務創(chuàng)造用戶粘性，構建強大的用戶資源網絡，構建一個開放式的創(chuàng)新生態(tài)圈。戰(zhàn)略繪制未來藍圖，給予全體員工希望，提高運營效率。此點貫穿于海爾發(fā)展的各個階段，從最開始的自主管理班組、直線職能制到事業(yè)本部制到后來的市場鏈制度、讓每一個人都成為SBU到自主經營體，再到現(xiàn)在的創(chuàng)客化。海爾從最初發(fā)展到轉型階段的組織機構改革都是在凝聚力量、提高效率、創(chuàng)造效益。隨著全球經濟進一步發(fā)展、信息革命的不斷深入、物聯(lián)網時代的到來，一個企業(yè)要生存發(fā)展乃至基業(yè)長青，必須增強戰(zhàn)略意識，用正確戰(zhàn)略引領企業(yè)發(fā)展。

二、戰(zhàn)略演進及協(xié)同與學習機制

（一）海爾的研發(fā)戰(zhàn)略與用戶價值戰(zhàn)略。海爾的研發(fā)體系只是一個支撐體系，家電行業(yè)其實不是一個研發(fā)特別強的行業(yè)，對實物的理解和本身的東西更重要。海爾目前的R＋D（ResearchandDe？velopment）中R大概占10％。研發(fā)戰(zhàn)略主要負責轉型、創(chuàng)新孵化、業(yè)務落地規(guī)劃，它與集團層面的大戰(zhàn)略是相通的。690（青島海爾）主要負責智慧家庭引領方面，具體包括5個物理空間、7個場景和N個用戶。當前，研發(fā)戰(zhàn)略的具體實施是圍繞開放式創(chuàng)新，分為三個階段：第一階段是建立開放式創(chuàng)新平臺，目的是為了找資源；第二個階段是把用戶和資源都拉入平臺進行交互；第三個階段是及時準確地尋找到想要的資源，圍繞用戶需求聚合創(chuàng)新資源，發(fā)揮好創(chuàng)新合伙人的作用。海爾強調用戶價值，“單”在海爾的意思是動態(tài)的，而且用戶價值不一定是用戶說的，可以包含創(chuàng)造需求和滿足需求等。海爾也在學習其他企業(yè)的眾包模式，而且眾包是可以收費的。比如譯言網，眾包翻譯完成一本外文書，60萬人共同完成，賺到的錢再分回給不同的人。完全被用戶主導，也存在問題。市場驅動的企業(yè)和驅動市場的企業(yè)是不一樣的，要把創(chuàng)造需求和滿足需求結合起來。海爾的人單合一應該是以人為主，目前以單為主。海爾應該在“我們是世界的實驗室”和“世界是我們的實驗室”中間尋找一個中和的狀態(tài)。技術引進和自主開發(fā)如何平衡，是企業(yè)長期面臨的問題。很多東西并購不了，如吉利并購沃爾沃，技術還是沒有完全掌握。美國企業(yè)的優(yōu)勢是新產品優(yōu)勢，德國和日本的優(yōu)勢是質量和工藝。要把用戶創(chuàng)新和動態(tài)能力的核心觀點結合起來，從而利用新的商業(yè)模式來實現(xiàn)盈利。（二）海爾的戰(zhàn)略協(xié)同與學習機制。海爾的戰(zhàn)略創(chuàng)新及實施與協(xié)同機制、學習機制密不可分。海爾集團能夠持續(xù)30多年的創(chuàng)新，獲得今天如此卓越的成就，與其發(fā)展中技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和文化創(chuàng)新之間的協(xié)同是密不可分的?？梢哉f，是各種要素相互作用、互相協(xié)同，共同推動海爾由小變大。網絡化發(fā)展階段海爾平臺化后形成大量小微，小微之間的業(yè)務往來都是市場化機制。用戶付薪的機制和周一、三、五的會議制度，使小微之間的溝通和協(xié)同更加主動，借助海爾的COSMO、HOPE平臺等，將原有部門間的串聯(lián)式關系轉變?yōu)榱瞬⒙?lián)式。比如，HOPE平臺上出現(xiàn)用戶大量需求的產品，這個產品相關的研發(fā)部門、文化中心、產業(yè)線、用戶小微會聯(lián)動開展自己的業(yè)務。用戶付薪的機制和周一、三、五的會議制度及并聯(lián)小微的平臺，是海爾協(xié)同機制的構成要素。正是基于這樣的協(xié)同機制，海爾的戰(zhàn)略推進才更加順暢。海爾一個重要的戰(zhàn)略推進器是開會。周一戰(zhàn)略會，首席會參加。周三小微樣板會，每周會選取樣板小微進行宣講，其他參會的小微進行討論和評判，同時也要對自己小微的相關情況進行介紹。周六是平臺會，對自己的平臺下一步發(fā)展，如何做、做到什么程度與大家交流。海爾每周的三次會議，就是其戰(zhàn)略由上而下的推進器，通過會議宣傳強化戰(zhàn)略的不斷調整，這是一個學習機制。

三、海爾戰(zhàn)略發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)及發(fā)展建議

（一）挑戰(zhàn)。1．開放式創(chuàng)新范式限制了長期研發(fā)能力的儲備和積累。創(chuàng)新范式，是一種詮釋創(chuàng)新方式、創(chuàng)新資源配置的創(chuàng)新路徑。作為承載我國互聯(lián)工廠使命的一家制造業(yè)，海爾無疑在很多領域已站在我國制造業(yè)前端，其創(chuàng)新范式對我國企業(yè)具有深遠影響。然而，縱觀前述海爾的戰(zhàn)略發(fā)展和各要素創(chuàng)新過程，不難看出，海爾創(chuàng)新范式是以市場創(chuàng)新為導向，高度關注市場和用戶，積極回應用戶需求，并能根據(jù)用戶需求快速生產產品，然后再進行產品的漸進式創(chuàng)新（海爾稱其為“不斷迭代”）。在技術創(chuàng)新領域，盡管遵循了“技術引進——技術二次創(chuàng)新——技術自主創(chuàng)新”的路徑，但顛覆性創(chuàng)新（disruptiveinnovation）卻很少。這種市場拉動型的創(chuàng)新范式，也促使海爾實施了以HOPE平臺為載體的開放式創(chuàng)新范式。盡管海爾已經取得了令人矚目的發(fā)展成就，但目前的創(chuàng)新范式同時也限制了海爾自身長期研發(fā)能力的積累和儲備，若面對更加嚴苛的國際知識產權環(huán)境，其研發(fā)能力更將面臨嚴峻挑戰(zhàn)。這說明，海爾戰(zhàn)略對創(chuàng)新范式的思考和引領還是不夠。2．戰(zhàn)略對短期與長期目標的平衡不夠。市場和用戶導向的創(chuàng)新戰(zhàn)略，更多集中于短期目標。海爾目前的研發(fā)體系主要由超前研發(fā)中心、各產業(yè)線和小微研發(fā)部門構成。在倒三角結構、用戶付薪等機制的推動下，研發(fā)更多向用戶需求傾斜。這樣的研發(fā)體系更容易形成對超前技術研發(fā)的擠壓，造成超前技術儲備不足，自身核心技術的研發(fā)能力薄弱，其根源于海爾戰(zhàn)略設計中對短期與長期目標的平衡不夠。3．對戰(zhàn)略性資源（知識）的運營能力欠缺。海爾的知識產權部門成立于20世紀90年代，主要分為兩條線——法務和研發(fā)，分別稱為知識產權部和專利部，現(xiàn)在的專利標準平臺在超前研發(fā)中心之下，包括了標準和專利兩部分。目前，海爾的知識產權工作主要由三個層次展開：一是爭奪市場銷售權和自由度，形成足夠的專利儲備；二是靠專利形成市場優(yōu)勢；三是專利資產的管理，即專利運營。專利和標準是戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)形成長期核心競爭優(yōu)勢的基礎。盡管海爾歷來重視知識產權，由法務和研發(fā)兩條線并行，但這種長期分割也給戰(zhàn)略性資源的運營能力造成了一定阻礙，表現(xiàn)在：一是對戰(zhàn)略性資源的管理長期以來集中在法務部門，目的是通過法律的手段確保企業(yè)利益不受侵犯，但由此造成了對已經獲得的專利缺乏市場化管理，造成部分戰(zhàn)略性資源的閑置或低效率。二是站在戰(zhàn)略的高度，對利用戰(zhàn)略性資源形成競爭優(yōu)勢的意識不夠。事實上，它不僅僅是一種防止利益遭受重大損失的工具，更是建立行業(yè)內競爭優(yōu)勢的利器。4．企業(yè)平臺化之后戰(zhàn)略部門的職能缺失。海爾平臺化后，原有的職能部門都轉型為收入來源靠市場化機制的小微。專門的戰(zhàn)略部門已不存在，部門職能匯入海爾文化中心后，海爾文化中心的主要職能是海爾外宣、《海爾人》編輯發(fā)行等。不難發(fā)現(xiàn)，事關海爾集團整體發(fā)展方向的戰(zhàn)略規(guī)劃，已沒有一個專門部門承擔。然而，戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻。因此，平臺化后如何加強戰(zhàn)略部門工作，仍是海爾戰(zhàn)略發(fā)展面臨的一個重要挑戰(zhàn)。（二）建議。1．在戰(zhàn)略設計中，應凸顯技術創(chuàng)新的重要性，同時兼顧市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和文化創(chuàng)新。適當加強超前研發(fā)中心自身力量：一是加大對超前研發(fā)中心研發(fā)資金投入；二是優(yōu)化超前研發(fā)中心研究人員薪資機制，不能僅依靠“用戶付薪”機制；三是HOPE平臺的開放創(chuàng)新程度要適度控制，開放創(chuàng)新程度過高或過低都不利于海爾自身研發(fā)能力的積累。2．構建與用戶零距離接觸的創(chuàng)新體系。在原本的研發(fā)體系中，1元的投入可能產生1元的價值，而在以用戶需求為主導的開放創(chuàng)新體系下，1元的研發(fā)投入可能產生3？5元的價值。因此，海爾需要構建與用戶零距離接觸的創(chuàng)新體系，從而獲取高額價值。原本的研發(fā)評價體系是在企業(yè)內部進行的，在專利、人員、人才結構方面都有非常嚴謹?shù)闹贫纫?guī)范，而隨著企業(yè)的邊界被打破、開放程度提升，原本的評價體系并不適用于新研發(fā)體系，需要構建這種與用戶零距離接觸的研發(fā)體系是當前海爾面臨的一個重要問題。3．要關注海爾實現(xiàn)戰(zhàn)略、創(chuàng)新、能力演化的機制及三要素之間的聯(lián)動。在機制方面，可以關注內部協(xié)同機制、社群積累機制、成果評價機制等。在聯(lián)動方面，可以通過全面創(chuàng)新管理思想，圍繞產業(yè)背景進行研究。

四、結論

沒有集團戰(zhàn)略的指引，海爾不可能取得如此大的成就。雖然在不同的階段海爾制定了不同的戰(zhàn)略，但每次制定的戰(zhàn)略都能解決面臨的問題，幫助海爾走出困境。因為戰(zhàn)略具有引領作用，它可以集聚企業(yè)內部的所有員工能力，讓大家朝著一個明確的方向去努力。在戰(zhàn)略的引領下，企業(yè)內部資源的使用效率得到很大程度的提高，在企業(yè)內部資源不足的情況下還可以充分借助外部的資源，如在開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略的背景下，海爾建立了HOPE平臺，可以從全世界搜素自己想要的技術。一個好的戰(zhàn)略會兼顧到企業(yè)的各個方面，讓企業(yè)的不同要素聚集在一起通過協(xié)同發(fā)揮作用，有利于解決不同部門之間的溝通障礙問題，降低了“大企業(yè)病”帶來的負面影響。當然，海爾目前的戰(zhàn)略也存在一些不足之處，如核心技術能力不足，針對這些問題，需要海爾不斷去調整自己的戰(zhàn)略方向，進行戰(zhàn)略創(chuàng)新。

參考文獻：

［1］苗碩，焦捷，董美辰，張紫微，杜依諾天時、地利、人和”、組織動態(tài)能力與企業(yè)戰(zhàn)略的風車模型：基于一汽－大眾奧迪的縱向案例研究［J］．技術經濟，2018（4）：45－53．

［2］鐘耕深．戰(zhàn)略轉型與制造業(yè)升級：第九屆中國戰(zhàn)略管理學者論壇綜述［J］．經濟管理，2016（12）：183－194．

［3］吳義爽，徐夢周．制造企業(yè)“服務平臺”戰(zhàn)略、跨層面協(xié)同與產業(yè)間互動發(fā)展［J］．中國工業(yè)經濟，2011（11）：48－58．

［4］何瑛，孟鑫，李思庭．互聯(lián)網企業(yè)價值創(chuàng)造及其提升路徑思考［J］．財務與會計，2016（17）：14－16．

作者:王偵 金偉林 單位:浙江財經大學