導(dǎo)語：企業(yè)對(duì)外投資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資經(jīng)營(yíng)面臨的新難題

(一)全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇受挫，對(duì)外直接投資經(jīng)營(yíng)的阻力持續(xù)加大當(dāng)前，在美國(guó)和歐洲債務(wù)危機(jī)的多重壓力沖擊下，全球經(jīng)濟(jì)狀況不斷惡化，使得對(duì)外直接投資經(jīng)營(yíng)的阻力持續(xù)加大。如又出現(xiàn)國(guó)際資本新的異動(dòng)，金融風(fēng)險(xiǎn)再現(xiàn)高企等等，就會(huì)形成各種形式的阻力效應(yīng)，使對(duì)外直接投資經(jīng)營(yíng)受到新的不利影響。(二)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)路徑依賴短期難有重大突破，對(duì)外直接投資經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)向不穩(wěn)定近年來，許多學(xué)者都明確指出國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)過分依賴于資源消耗和要素投入。這盡管取得宏觀管理者們的認(rèn)可，但在操作層面上，短期內(nèi)有重大動(dòng)作的突破卻不容易。因而對(duì)外直接投資經(jīng)營(yíng)在怎樣的導(dǎo)向下去合理規(guī)劃和利用對(duì)外發(fā)展戰(zhàn)略，促動(dòng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力是迫切需要解決的難題。(三)企業(yè)本身目標(biāo)不夠明確，沒有一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃許多中國(guó)公司向海外擴(kuò)張時(shí)沒有形成一個(gè)清晰的戰(zhàn)略重點(diǎn)，一些投資決策僅是為了眼前的利益或者帶有濃厚的機(jī)會(huì)主義色彩。不可否認(rèn)，中國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)起步比較晚，總體實(shí)力不夠強(qiáng)，但這并不意味著我們的企業(yè)就很難成長(zhǎng)為大型跨國(guó)公司。真正制約中國(guó)一些企業(yè)成長(zhǎng)為大型跨國(guó)公司的主要原因之一是企業(yè)缺乏明確具體的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思考。企業(yè)管理層往往并不清楚自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，也沒有規(guī)劃一下企業(yè)10年，20年之后的目標(biāo)……中國(guó)宏觀戰(zhàn)略不夠高明，微觀戰(zhàn)略也有明顯缺陷。例如，品牌意識(shí)不強(qiáng)，使很多企業(yè)的成長(zhǎng)受累于“品牌之痛”。曾由“世界品牌實(shí)驗(yàn)室”、《世界經(jīng)理人周刊》和世界經(jīng)理人網(wǎng)站聯(lián)合的“世界最有影響力的100個(gè)品牌”的排名榜中，中國(guó)只有海爾作為唯一的本土品牌入選，而且排在較靠后的位置。中國(guó)大部分企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)都是貼牌生產(chǎn)，因此其產(chǎn)品只是處于從屬者的地位，所能獲得的也只是很小一部分利潤(rùn)。(四)政企不分，未建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，導(dǎo)致內(nèi)部管理機(jī)制不夠健全世界上絕大多數(shù)國(guó)家和地區(qū)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的管理體制是按市場(chǎng)化的原則形成、發(fā)展和成熟起來的，而中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成和發(fā)展的，管理體制嚴(yán)重滯后，部門分割，各自為政，缺乏統(tǒng)一且透明的政策。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的最大體制障礙還是政企沒有完全分開，政府還管著企業(yè)很多事務(wù)，如對(duì)企業(yè)投融資、進(jìn)出口貿(mào)易等一系列市場(chǎng)活動(dòng)的審批過細(xì);在部門與地區(qū)利益的驅(qū)動(dòng)下，對(duì)企業(yè)的聯(lián)合重組、收購(gòu)兼并進(jìn)行行政干預(yù)等等?，F(xiàn)代企業(yè)制度的不完善，也導(dǎo)致了內(nèi)部管理機(jī)制不夠健全。綜觀國(guó)際一些大型跨國(guó)公司的成長(zhǎng)歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)總是盡力去做好一些最基本的事，比如嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部人員管理、搞好產(chǎn)品售后服務(wù)等方面，總是立足于履行企業(yè)最基本的職責(zé)，并把它盡量做到最好。而中國(guó)的一些跨國(guó)企業(yè)總是好高騖遠(yuǎn)，盲目自大，一味強(qiáng)調(diào)籌集資金，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增加自己的實(shí)力;或者想方設(shè)法進(jìn)行各種各樣的不切實(shí)際的創(chuàng)新。到頭來，企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的很大一部分原因不是在企業(yè)的外部，而是在企業(yè)的內(nèi)部。中國(guó)航油(新加坡)股份有限公司投機(jī)期貨巨虧5．5億美元的原因就在于企業(yè)的內(nèi)部管理不過關(guān)。(五)企業(yè)投資結(jié)構(gòu)不合理，投資效益也不高投資結(jié)構(gòu)不合理表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是企業(yè)投資地域主要集中于中國(guó)周邊的東亞和南亞的發(fā)展中國(guó)家，對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)投資較少。二是在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，過分偏重初級(jí)產(chǎn)品和勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的投資，相對(duì)忽視高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的投資;偏重消費(fèi)品投資，忽視生產(chǎn)資料投資。這就使得中國(guó)的大部分海外投資只是掙得了一點(diǎn)苦力費(fèi)，而大部分利潤(rùn)被國(guó)外企業(yè)“搶”走了。(六)海外企業(yè)普遍缺乏具有較高層次的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才不少國(guó)內(nèi)投資單位將外派企業(yè)工作作為一種待遇，因此，這些外派干部通常抱有臨時(shí)觀念，缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)應(yīng)有的素質(zhì)。相當(dāng)一部分管理人員不懂國(guó)際貿(mào)易法和慣例，會(huì)外語的不懂專業(yè)知識(shí)，有豐富專業(yè)知識(shí)的卻又不會(huì)講外語，直接影響了企業(yè)效益的提高。

中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資經(jīng)營(yíng)策略的再探析

(一)轉(zhuǎn)變企業(yè)體制和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，盡快建立適合跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代企業(yè)制度世界企業(yè)500強(qiáng)中，中國(guó)入圍的企業(yè)全部是國(guó)有企業(yè)。很明顯，這些大型國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度還沒有完全建立，部分大企業(yè)改制的法律制度也不夠明確，還有一部分國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制不適應(yīng)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新形勢(shì)。更重要的是，中國(guó)的大型企業(yè)仍然習(xí)慣于靠組織人事原則選人，用行政手段代替了本該由市場(chǎng)機(jī)制完成的工作，實(shí)現(xiàn)人才流動(dòng)困難重重，尤其企業(yè)用人觀念地域意識(shí)濃厚，企業(yè)的激勵(lì)與約束機(jī)制很不完善，具備全球化意識(shí)的經(jīng)理人員更是微乎其微;在企業(yè)結(jié)構(gòu)方面，中國(guó)的一些跨國(guó)企業(yè)并沒有按公司法建立，已經(jīng)上市的企業(yè)并沒有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化，國(guó)有股一股獨(dú)大的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層混亂，制約機(jī)制根本無法形成;在母公司的治理結(jié)構(gòu)上，母子公司之間的關(guān)系復(fù)雜，母公司缺乏整合其分支機(jī)構(gòu)的能力，在治理結(jié)構(gòu)上存在先天不足。所有這些，都嚴(yán)重制約著中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的發(fā)展。因此，中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)建設(shè)，當(dāng)務(wù)之急是必須認(rèn)真轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，按國(guó)際慣例組建和發(fā)展中國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。企業(yè)不僅僅要關(guān)注外部的發(fā)展，更重要的是要加強(qiáng)內(nèi)部管理，只有這樣，才能增強(qiáng)中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。(二)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)近幾年，中國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力由高到低依次是服裝、個(gè)人及家庭用品、紡織品、辦公設(shè)備、電信設(shè)備。最弱的是集成電路和電子元件、汽車、石油、礦產(chǎn)品、藥品。從以上的排列順序我們可以看出，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要是一些技術(shù)含量低、勞動(dòng)密集型的產(chǎn)品。如果中國(guó)僅局限于這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，那么我們?cè)趪?guó)際上只是在賣苦力，最終是要被國(guó)際市場(chǎng)淘汰的?；谥袊?guó)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，應(yīng)該調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)，這樣才能增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，提高對(duì)外直接投資的效益。中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在引進(jìn)的基礎(chǔ)上應(yīng)加大對(duì)高新技術(shù)的研究和開發(fā)，使企業(yè)盡快進(jìn)入知識(shí)和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。目前國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的層次還比較低，對(duì)外直接投資還處于起步階段，因此，不可能盲目地要求高技術(shù)產(chǎn)業(yè)成為對(duì)外直接投資的重點(diǎn)，但應(yīng)將其作為中國(guó)對(duì)外直接投資產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)發(fā)展方向。中國(guó)跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該首先汲取國(guó)外先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，帶動(dòng)國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，然后進(jìn)行自主創(chuàng)新。目前，中國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)對(duì)外直接投資符合此種模式的途徑主要有以下幾種:一是在境外設(shè)立研發(fā)中心。在世界技術(shù)創(chuàng)新密集區(qū)建立研發(fā)機(jī)構(gòu)是取得新技術(shù)和提高本國(guó)企業(yè)技術(shù)水平的重要方式。二是跨國(guó)并購(gòu)高科技企業(yè)。通過直接收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，可以快速獲得其技術(shù)，提高中國(guó)企業(yè)的技術(shù)水平，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。在此基礎(chǔ)上，我們要不斷進(jìn)行自主創(chuàng)新，尤其要加大對(duì)電子信息、生物工程等方面的研究。三是擴(kuò)大對(duì)服務(wù)業(yè)的直接投資，促進(jìn)中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)。中國(guó)對(duì)外直接投資主要涉及的是工業(yè)和農(nóng)業(yè)，對(duì)服務(wù)業(yè)的對(duì)外直接投資認(rèn)識(shí)不足。事實(shí)上，服務(wù)業(yè)已經(jīng)成為國(guó)際直接投資中最具活力的部分。中國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，也應(yīng)在這種國(guó)際趨勢(shì)下抓住向服務(wù)業(yè)開展對(duì)外直接投資的契機(jī)，以優(yōu)化國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。(三)企業(yè)應(yīng)該制定高起點(diǎn)、高層次的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃研究一些大型跨國(guó)公司的成長(zhǎng)歷程，我們不難悟出這樣一個(gè)禪理:經(jīng)營(yíng)企業(yè)和成就事業(yè)在某些方面有相似之處。一個(gè)人，如果沒有理想，沒有一個(gè)對(duì)自己人生長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，抱著過一天是一天的心態(tài)懶散生活;或者有自己的理想，但是這個(gè)理想已經(jīng)和現(xiàn)實(shí)格格不入，那末這樣的人是絕對(duì)成功不了的。經(jīng)營(yíng)企業(yè)也是一樣。在中國(guó)的一些跨國(guó)公司中，存在不少這樣的兩類企業(yè):一類是對(duì)自己跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)不是很明確，他們的投資往往只是為了眼前的利益，對(duì)自己要經(jīng)營(yíng)的方向、自己的優(yōu)勢(shì)往往很模糊，更談不上什么戰(zhàn)略規(guī)劃。另一類是雖然有自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，但真正達(dá)到國(guó)際水平，能夠按照現(xiàn)代戰(zhàn)略理論、結(jié)合中國(guó)國(guó)情，把成為跨國(guó)公司、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為目標(biāo)的企業(yè)還不多見。舉一個(gè)較常見的例子，現(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)有許多中小型民營(yíng)企業(yè)走出去了，且大部分企業(yè)都是以貼牌的方式生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。貼牌生產(chǎn)也可以為企業(yè)贏得一部分利潤(rùn)，但從長(zhǎng)期來看，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是不利的。首先，從產(chǎn)品鏈來看，在開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)制造的利潤(rùn)是很低的。訂單雖然很大，但是利潤(rùn)很低。其次，貼牌只注重加工環(huán)節(jié)，不利于研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，使中國(guó)企業(yè)始終處于不利地位。此外，貼牌生產(chǎn)導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)忽視國(guó)產(chǎn)品牌的開拓，很多企業(yè)為外資企業(yè)生產(chǎn)，無法創(chuàng)建自己的品牌。因此，對(duì)于中國(guó)的這些企業(yè)來說，如果僅局限于眼前的利益，沒有一種規(guī)劃在10年之內(nèi)創(chuàng)出自己的品牌的話，那末這樣的企業(yè)最終是要被市場(chǎng)所淘汰的。因此，對(duì)于走出去的任何一個(gè)中國(guó)企業(yè)來說，無論其實(shí)力是大是小，都應(yīng)該根據(jù)客觀實(shí)際，制定一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高起點(diǎn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，這樣才能讓自己不斷成長(zhǎng)壯大。(四)持續(xù)培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在中國(guó)國(guó)內(nèi)，許多人認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是應(yīng)該體現(xiàn)在“高科技產(chǎn)品”中外在的技術(shù)引進(jìn)或者制造的低成本上。其實(shí)這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀念。企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該建立在企業(yè)擁有某種優(yōu)勢(shì)并且其他企業(yè)并不能模仿的基礎(chǔ)上。例如，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于其五星級(jí)的服務(wù)上，就是海爾的服務(wù)人員到了你家腳上套塑料袋，帶上帽子，穿上特殊的服裝，在你家鋪塑料袋進(jìn)行修理;絕對(duì)不喝你的水，不吃你的飯，不抽你的煙等等。又比如，花旗銀行的信用評(píng)分知識(shí)、迪斯尼在動(dòng)畫業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學(xué)知識(shí)和縮微能力。再比如，索尼公司的精密技術(shù)小型化、思科的客戶溝通能力、可口可樂的核心競(jìng)爭(zhēng)力等等。中國(guó)一些優(yōu)秀的大型跨國(guó)公司其核心競(jìng)爭(zhēng)力還是僅僅局限在高科技和一些低成本的產(chǎn)品上，有些公司根本就不知道自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里。這就要求我們的公司應(yīng)在培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力上多下工夫。根據(jù)中國(guó)一些跨國(guó)公司的客觀實(shí)際和研究國(guó)外一些大型跨國(guó)公司的成功案例，今后中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面應(yīng)該做到“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”。其意思就是說我們擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力是別人所不能擁有的，即使別人擁有了，我們一定要比別人做得更好，而一旦別人跟我們做得一樣好時(shí)，我們就需要轉(zhuǎn)向其他的方面去培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力了。就目前來看，中國(guó)在一些高科技產(chǎn)品上與其他國(guó)家相比，確實(shí)存在著差距，但是我們可以來培養(yǎng)一些消費(fèi)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如牙膏、洗衣粉、服裝等等。(五)強(qiáng)化本土化戰(zhàn)略我們知道，不同的文化習(xí)俗差異使得企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)、命名等等方面有著不同的要求，我國(guó)的一些跨國(guó)公司在這些方面是吃過很多虧的。曾經(jīng)有這樣一個(gè)事例:有一家中國(guó)企業(yè)在非洲國(guó)家設(shè)廠生產(chǎn)某種洗發(fā)水，因?yàn)檫@種洗發(fā)水在補(bǔ)充頭發(fā)的營(yíng)養(yǎng)方面有特殊的功效，因此，公司就將這種洗發(fā)水命名為“含有豐富營(yíng)養(yǎng)的洗發(fā)水”。由于當(dāng)?shù)氐恼Z言風(fēng)俗習(xí)慣有些特別，結(jié)果這種洗發(fā)水被當(dāng)?shù)厝朔g為“能讓頭發(fā)長(zhǎng)虱子的洗發(fā)水”?？上攵@種洗發(fā)水在當(dāng)?shù)厥且黄恳矝]賣出去。相反，國(guó)外一些大型跨國(guó)公司在這方面做得比較好，這也許能給中國(guó)跨國(guó)公司一些深刻的啟示。比如，可口可樂的命名就很符合中國(guó)人的傳統(tǒng)習(xí)慣，雙聲疊韻，音義雙佳，讀起來朗朗上口。同時(shí)，又顯示了飲料的功效和消費(fèi)者的心理需求，很受中國(guó)人的歡迎。除此之外，其制作的廣告也本土化?？煽诳蓸菲放菩蜗蟊就粱瘎?chuàng)新最高的一次嘗試是2002年春節(jié)期間的大阿福包裝的推出，喜慶的大紅色加上中國(guó)傳統(tǒng)的阿福娃娃的形象幾乎讓人忘卻了這罐中的褐色液體是從外國(guó)引進(jìn)來的。實(shí)際上這也是可口可樂對(duì)非?？蓸返臒o聲回應(yīng)。除了強(qiáng)調(diào)命名和廣告的本土化外，人才的使用也應(yīng)盡可能本土化。因?yàn)榉潜就羻T工存在明顯的障礙，比如語言障礙突出、文化傳統(tǒng)習(xí)俗差異，而所有這些都會(huì)給公司管理帶來很大的不便，因而也就使得企業(yè)難以作出正確的戰(zhàn)略抉擇。中國(guó)企業(yè)真正實(shí)行本土化戰(zhàn)略，應(yīng)從以下兩個(gè)方面著手:首先，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)時(shí)，由于自身品牌在東道國(guó)的知名度不夠，同時(shí)又是外資企業(yè)，通常會(huì)受到當(dāng)?shù)卣拖M(fèi)者的抵觸。如果能夠?qū)嵭腥藛T、企業(yè)文化、物料、營(yíng)銷等本土化，在公眾中樹立本地企業(yè)的形象，中國(guó)企業(yè)就往往會(huì)得到較多的認(rèn)同和歡迎。正如海爾公司在美國(guó)成立制造中心時(shí)，由于大力推行本土化，當(dāng)?shù)刂菡途用穸紙?bào)以一種歡迎和認(rèn)同的態(tài)度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路?？梢姳就粱瘜?duì)于樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象至關(guān)重要。其次，貼近并迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)由于對(duì)國(guó)外市場(chǎng)缺乏了解，同時(shí)又遠(yuǎn)離目標(biāo)市場(chǎng)，不能緊跟目標(biāo)市場(chǎng)的變化和發(fā)展，容易喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。而實(shí)行本土化，選用當(dāng)?shù)厝肆Y源，實(shí)現(xiàn)物料、研發(fā)、營(yíng)銷等就地取材，通過子公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的觀察，企業(yè)就可以根據(jù)消費(fèi)者的要求和市場(chǎng)的變化在第一時(shí)間研發(fā)、生產(chǎn)，占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。一個(gè)真正的跨國(guó)企業(yè)包括人員國(guó)際化、生產(chǎn)國(guó)際化、銷售國(guó)際化和研發(fā)國(guó)際化。只有雇傭當(dāng)?shù)貏诠?，使用?dāng)?shù)刭Y源，了解當(dāng)?shù)胤珊臀幕?，建立自主的生產(chǎn)、銷售或研發(fā)中心，在東道國(guó)扎根、生長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)全面的本土化，才能真正走向國(guó)際，成為國(guó)際化的跨國(guó)企業(yè)。通過上述經(jīng)營(yíng)策略的有效組合，不僅能全面拓展中國(guó)企業(yè)的發(fā)展空間，為推動(dòng)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)上行增添新力量，而且對(duì)全球范圍內(nèi)的金融扭曲及資源錯(cuò)配起到一定的糾偏作用，為中國(guó)防范國(guó)際上更大的金融風(fēng)險(xiǎn)打下新的基礎(chǔ)。

本文作者：彭智勇工作單位：江蘇鎮(zhèn)江行政學(xué)院