導(dǎo)語：人力資源激勵管理論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

［內(nèi)容摘要］知識經(jīng)濟(jì)時代，激烈的競爭歸根到底是人才的競爭。哈佛MBA對領(lǐng)導(dǎo)者合格與否的十大評判標(biāo)準(zhǔn)包括是否具有鼓舞和激勵他人的能力。然而，在當(dāng)今的組織個體中，人員“心力交瘁”和“跳槽離崗”現(xiàn)象比比皆是，令管理者苦惱不堪。作者試圖以華北R電臺為個案，運用相關(guān)的理論，探究激勵運作中的成敗所在，尋求激勵管理人力資源的有效措施。

［關(guān)鍵詞］人力資源；激勵因素；保健因素；心力交瘁

隨著企業(yè)評估從經(jīng)營成果等硬性指標(biāo)向領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)和吸引、培養(yǎng)、留住優(yōu)秀人才的能力等軟性指標(biāo)的轉(zhuǎn)移，有人預(yù)測人力資源管理的指標(biāo)將被認(rèn)為是經(jīng)營狀態(tài)的終極目標(biāo)，激勵問題越來越成為組織個體經(jīng)營管理中的核心。

本文且以華北R電臺為例，對此進(jìn)行個案分析。

R臺是繼廣東珠江電臺誕生后在我國成立的第一批直播廣播電臺之一。1992年開臺初始，全臺員工擠在一間辦公室里工作，月薪只有150元，但工作熱情十足。僅以一例為證，在沒有任何行政命令的情況下，R臺全臺員工自覺自愿地在下班后留下來，等待了兩小時，只為搬運新添置的辦公桌椅。開臺一年后，平均年齡只有25歲、不足20人的R臺，取得了豐厚的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

秘密在哪里？

我們先來了解赫茲伯格的激勵——保健理論（Motivation——HygieneTheory）。激勵因素表示使員工滿意和快樂的工作因素，包括責(zé)任、成就、認(rèn)可、挑戰(zhàn)性的工作及在組織中的提升。保健因素表示免于使員工感到不滿或不快的工作因素，包括物質(zhì)條件、工資、福利、公司政策及管理的技術(shù)水平。赫茲伯格不像馬斯洛那樣把人的五種需求因素按先后層次排列。他指出激勵因素可以在缺乏保健因素時存在，保健因素也可以在缺乏激勵因素時存在。

創(chuàng)業(yè)伊始，R臺管理者正是在保健因素相對匱乏的背景下，有效地發(fā)酵激勵因素，成功地運用了組織傳播中人力資源的精神激勵模式。他們通過宣傳組織的未來架構(gòu)、近期目標(biāo)，使組織成員更加了解組織，了解自己在目標(biāo)實現(xiàn)過程中的作用，從而對組織產(chǎn)生了強(qiáng)烈的感情和責(zé)任心。他們通過開放管理渠道，讓組織成員參與節(jié)目設(shè)置、形象推廣等，從而形成對組織的歸屬感和認(rèn)同感。他們通過“工作的報酬就是工作本身”等理念的滲透，使工作本身具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)，從而使組織成員有一種自我實現(xiàn)的成就感。恰似利克特IV系統(tǒng)理論中的第四系統(tǒng)，成為這一時期R臺激勵管理成功的原因所在。

隨著R臺發(fā)展?jié)u入正軌，僅靠“激勵因素”已不能全力抵擋，猶如“戰(zhàn)時經(jīng)濟(jì)政策”只適合于特定的特殊時期，R臺管理者遂開始完善一系列“保健因素”。在物質(zhì)激勵模式中，最為核心的工資獎金制度尚且合理，能夠更多地與責(zé)任和效益掛鉤，因R臺畢竟是年輕的組織個體，不存在以資歷為標(biāo)準(zhǔn)，典型如日本的“年功序列制”工資制度的弊端。

表1利克特IV系統(tǒng)理論的組織原則

第一系統(tǒng)第二系統(tǒng)第三系統(tǒng)第四系統(tǒng)

專權(quán)命令式溫和命令式協(xié)商式組織參與式組織

激勵恐懼和處罰多為獎勵獎勵和介入介入與參與

傳播非常少很少有一些非常多

從上到下從上到下從上到下/從下到上全方位

決策上層上層多方信息共同決定

生產(chǎn)效率普通尚可良好優(yōu)秀

缺席率非常高比較高一般低

但是在物質(zhì)激勵的具體操作過程中，卻存在一大誤區(qū)，即“金錢是最有效的激勵因素”，從而造成了R臺負(fù)強(qiáng)化手段均為罰款的事實。行為學(xué)派的人性理論認(rèn)為，凡是有人群的地方就有經(jīng)濟(jì)人、社會人、自然人的劃分。只有對經(jīng)濟(jì)人而言，經(jīng)濟(jì)誘因的控制方式才是最有效的。社會人、自然人更看重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)及來自工作本身的激勵。在R臺這樣的組織個體中，社會人、自然人居多，他們當(dāng)然也有經(jīng)濟(jì)需要，但在管理中更應(yīng)針對其優(yōu)勢需要采取相應(yīng)方式。

這也正是情感激勵模式的魅力所在。創(chuàng)造良好的自然工作環(huán)境和社會工作環(huán)境，加強(qiáng)管理者與成員以及成員與成員之間的溝通和協(xié)調(diào)，提高管理者的非權(quán)利影響力，將會使組織成員保持良好的情緒以激發(fā)其工作熱情。所以，對于社會人，因其在工作中重視與周圍的人際關(guān)系，R臺管理者當(dāng)更多地與之交流，梳理好人際關(guān)系，為之創(chuàng)造融洽的環(huán)境。自然人，因其具有主動尋求、承擔(dān)責(zé)任，自己管理自己的特點，那么對于他們的管理，就不單純是任務(wù)的設(shè)定，簡單的懲罰，也非人際關(guān)系的調(diào)節(jié)。管理者當(dāng)為其解除后顧之憂，創(chuàng)造好的工作環(huán)境，使之充分發(fā)揮其潛能。而R臺一味地夸大金錢激勵，導(dǎo)致了組織成員的不滿與逆反，挫傷了其工作的積極性。

這里，我們要特別指出的是在R臺的成長過程中，精神激勵、物質(zhì)激勵、情感激勵都曾做出過巨大貢獻(xiàn)。而這三種模式應(yīng)該是1＋1＋1的加法關(guān)系，絕非絕對的替代關(guān)系。但在R臺日漸格式化的具體操作中，沒有實現(xiàn)三種激勵方式的可持續(xù)運用和恰當(dāng)結(jié)合，尤其是精神激勵和情感激勵沒有能夠一以貫之，埋下了巨大隱患。

七年之后的R臺本應(yīng)是當(dāng)紅的成熟期，卻顯得未老先衰。R臺和其組成人員存在著嚴(yán)重的“心力交瘁”（Burnout）癥狀。就新聞工作人員這個特殊群體而言，他們經(jīng)常會因為害怕有遺漏新聞的情況發(fā)生、會急于在截稿時間內(nèi)交稿、或因為工作時間過長、不能經(jīng)常與家人在一起享受美好時光、一天24小時均有備戰(zhàn)感覺，或因為對現(xiàn)有薪水感到不滿、能力可能超出目前所擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)等因素的存在，從而更易產(chǎn)生心力交瘁之感。

心力交瘁會帶來一系列的后果。在個人層面，伴隨而來的是生理、心理情緒、認(rèn)知態(tài)度與行為方面的癥狀。在組織層面，Pines認(rèn)為，工作倦怠在環(huán)境中所產(chǎn)生的癥狀包括：工作士氣低落、缺席（特別是病假）、緩慢（tardiness）、停留在工作中的平均時間減少、高離職率、工作意外增加、工作表現(xiàn)不佳。Robbins則認(rèn)為，當(dāng)工作倦怠的情形發(fā)生后，出現(xiàn)個人應(yīng)對工作困難現(xiàn)象，最后則會導(dǎo)致降低組織承諾以及工作滿意度、缺席頻率增加并會損及與他人（包括同事、朋友、家人）的人際關(guān)系。Maslach甚至發(fā)現(xiàn)，工作倦怠所造成的影響，會使工作者產(chǎn)生心理損害、失去自尊，且工作不滿意感亦會逐漸增加。這種情形長久持續(xù)下去，通常的反應(yīng)就是更換工作，甚至完全不再從事這一行業(yè)（Maslach；李美燕）。馬斯蘭奇則在其工作場所壓力的基本模型中揭示，情緒上的精疲力盡是“心力交瘁”現(xiàn)象的核心。

這個時候，組織成員感到勞累、受挫、被掏空而無法面對下一天的工作。那么，組織成員的度假休息及“充電需求”就是必然的也是必要的。而R臺運作中存在有誤區(qū)二，即為員工提供發(fā)展機(jī)會會導(dǎo)致人才流失，所以R臺的負(fù)強(qiáng)化措施為：員工度假，扣發(fā)全部獎金；外出培訓(xùn)上學(xué)，停發(fā)全部工資獎金。結(jié)果，創(chuàng)業(yè)伊始的10名干將中已有3人辭職深造，2人調(diào)離；第二梯隊也有7人離崗。據(jù)調(diào)查，他們離崗時大多感到戀戀不舍，但又認(rèn)為，這里的僵化使人看不到希望。

[page_break]

一般而言，組織幫助其員工發(fā)展工作技能，員工會更愿意選擇留而非去，而且從心理學(xué)角度講，多數(shù)人懼怕再闖蕩的飄泊感，這種懼怕和年齡成正比。但如果組織個體不能幫助員工進(jìn)步，不關(guān)心他們想獲得的發(fā)展，也就是說馬斯洛五種需求理論中的人的最高需求——自我實現(xiàn)得不到滿足，會導(dǎo)致他們對現(xiàn)有工作沒有興趣，從而選擇離開。R臺運作中的誤區(qū)三，即組織成員和組織生產(chǎn)是對立的，這是導(dǎo)致R臺提前進(jìn)入衰退期的根本原因。這樣的看法夸大了組織成員與組織生產(chǎn)這對矛盾體中的斗爭性，忽略了彌足珍貴的同一性。布萊克與穆頓的管理方格理論，可以幫助我們更好地解讀這對矛盾。

團(tuán)隊型管理，其特點就是對人和生產(chǎn)都表現(xiàn)出高度關(guān)心。這類管理者相信達(dá)到組織目標(biāo)的最佳方式是通過盡職盡責(zé)的、有才干的、需求得到了滿足的個人之間的相互依賴的行動。因此，這類管理者盡量使組織生產(chǎn)效率最大化，同時使員工的需求得到最大限度的滿足。

表2領(lǐng)導(dǎo)方格（管理方格）理論示意圖

有人將組織比作“比薩餅”，人是“面粉”，傳播是“和面所需的水”，目標(biāo)是“酵母”。如何運用最恰到好處的水分，將面粉經(jīng)過發(fā)酵制作成可口的比薩餅，正是我們研究的目的所在，也是R臺成敗得失給我們的啟示所在。組織內(nèi)部的效率決定于組織成員的努力和水平。組織成員是組織個體的最大資產(chǎn)，用對待最大資產(chǎn)的方式去對待他們就會有豐厚的回報。

參考文獻(xiàn)

1.《組織傳播》（美）KatherineMiller華夏出版社

2.《臺灣地區(qū)大學(xué)圖書館館員工作倦怠現(xiàn)象研究》李美燕私立淡江大學(xué)教育資料科學(xué)研究所碩士論文

3.Pines,A.M.Burnout.NewYork:FreePress

4.Robbins,anizationalBehavior.NJ:Prentice-Hall

5.Maslach,C.Burnount:TheCostofCarins.NJ:Prentice-Hall

6.Maslach,C.TheClientRoleinStaffBurnout.JournalofSocialIssues