導(dǎo)語：塑料管道企業(yè)存貨管理與對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:存貨是一項企業(yè)不可或缺的資源，高水平的存貨管理，對于企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益具有重要的現(xiàn)實意義，尤其是存貨數(shù)量龐大且種類繁雜的塑料管道企業(yè)，更是不容小覷。伴隨我國塑料管道產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，“優(yōu)勝劣汰”的市場機(jī)制漸漸突顯，市場競爭將更加激烈。企業(yè)要在激烈的市場角逐中得以存活，只有對存貨管理模式提出更高要求，及時地查缺補(bǔ)漏，不斷地優(yōu)化存貨結(jié)構(gòu)，提高存貨管理水平，才能保障企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

關(guān)鍵詞:存貨管理;存貨周轉(zhuǎn);供應(yīng)鏈管理

一、引言

任何企業(yè)的運轉(zhuǎn)都離不開存貨這一重要的物質(zhì)后盾，它是保障企業(yè)生存與發(fā)展的一項重要資源，倘若使其保持在合理的范圍內(nèi)，對于存貨整體內(nèi)部管理具有積極影響，尤其對塑料管道企業(yè)來說，存貨問題更是不可忽視。我國是塑料管道生產(chǎn)和應(yīng)用最大的國家，大多數(shù)的塑料管道企業(yè)存貨數(shù)量龐大、種類繁雜，管理難度大。存貨管理的好壞將直接影響企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)效率與經(jīng)營狀況。A公司是一家具有代表性的塑料管道企業(yè)，對A公司存貨管理中存在的關(guān)鍵性問題展開調(diào)查研究，并提出相對應(yīng)的對策建議，希望對相關(guān)決策者強(qiáng)化企業(yè)存貨管理，完善存貨內(nèi)部控制制度具有借鑒意義。

二、A公司存貨管理現(xiàn)狀

(一)公司介紹。A公司是國內(nèi)一家從事高端新型塑料管道研發(fā)、制造與銷售的民營上市企業(yè)，產(chǎn)品系列主要包括PPR、PE、PVC三大管材，成立于1999年。一直以來，公司堅持“零售為主、工程為輔”的業(yè)務(wù)模式，零售業(yè)務(wù)成為業(yè)績收入的重要來源，主要依靠經(jīng)銷渠道進(jìn)行家裝管材的零售。經(jīng)過二十年的發(fā)展，A公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，在全國擁有五大現(xiàn)代化生產(chǎn)基地和30多家銷售分公司，市場核心集中在華東區(qū)域，并憑借首創(chuàng)“產(chǎn)品+服務(wù)”的零售模式，在行業(yè)中樹立了強(qiáng)大的品牌效應(yīng)。(二)存貨管理現(xiàn)狀。A公司的經(jīng)營性質(zhì)決定了其存貨主要流轉(zhuǎn)于倉儲、采購、生產(chǎn)及銷售四個階段，包括在日?；顒又谐钟幸詡涑鍪鄣漠a(chǎn)成品、未完工的在產(chǎn)品，以及生產(chǎn)耗用的材料和物料等。存貨及存貨管理現(xiàn)狀將對企業(yè)的資產(chǎn)使用與經(jīng)營狀況產(chǎn)生直接或間接影響。因而下面將通過存貨占資產(chǎn)比以及存貨周轉(zhuǎn)指標(biāo)，來對A公司的存貨管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析。在存貨方面，從上表1中可以清晰看到，A公司的存貨規(guī)模自2016年以來，一直保持增長態(tài)勢，截止到2018年末已達(dá)6.5億元。同時，存貨占總資產(chǎn)比也在不斷上升，從2016年的12.78%上升至2018年14.12%。存貨規(guī)模的擴(kuò)大，很大程度是由于A公司擴(kuò)大生產(chǎn)銷售，導(dǎo)致原材料和庫存商品儲備量大量增加。縱觀表2，A公司在存貨周轉(zhuǎn)方面出現(xiàn)周轉(zhuǎn)速度緩慢，周轉(zhuǎn)天數(shù)較長的現(xiàn)象。A公司存貨周轉(zhuǎn)率在經(jīng)歷2017年的短暫上升后，又下降至2018年的4.10。為了更好地反映存貨周轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，下圖1還列示了與A公司經(jīng)營性質(zhì)相同、規(guī)模相近的B、C兩家公司的存貨周轉(zhuǎn)率。受市場因素影響，塑料管道行業(yè)中的大多數(shù)企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率都呈現(xiàn)出下滑趨勢。但A公司由于自身的存貨規(guī)模過大，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率要明顯落后于B、C兩家公司，處在行業(yè)較低水平，說明A公司在存貨管理方面存在不足之處，造成存貨周轉(zhuǎn)不佳。倘若不及時追本溯源，找出存貨缺陷，將會危害企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，不利于更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

三、A公司存貨管理存在的問題

(一)存貨采購計劃不合理。A公司在存貨采購方面存在原輔材料過多，使用率不高的問題。由表3可見，公司在2016—2018年三年間的原材料金額逐年增加，且原材料在全部存貨中的占比由原來的20.14%攀升至如今的36.36%，增長速度非?？欤率勾尕洺杀疽仓鹉晟仙?。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A公司沒有制定合理的采購計劃，在原材料采購環(huán)節(jié)中存在很大的隨意性。采購部門一方面未與倉儲部門確定詳細(xì)的原材料、在產(chǎn)品及產(chǎn)成品的庫存剩余量，另一方面也未就生產(chǎn)用料與生產(chǎn)部門進(jìn)行協(xié)商溝通，盲目地在原材料價格相對降低時，增加原輔材料的采購數(shù)量。這種隨意性的采購行為，使得公司存貨量過大，流動資金減少。同時，原料庫存過大也給倉儲帶來壓力。原材料毀損、失竊等自然因素及非自然因素的存在，可能會令公司遭受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。(二)銷售預(yù)測不準(zhǔn)確，造成庫存積壓。在A公司的零售過程中，由于未與經(jīng)銷客戶建立信息共享渠道，無法準(zhǔn)確地根據(jù)實際需求量安排生產(chǎn)計劃。公司為保證供貨效率，往往會選擇增加生產(chǎn)量，來避免存貨短缺問題的出現(xiàn)。從表4中看到，A公司近年的生產(chǎn)量一直在增加，由2016年的184920噸增加到2018年的210460噸，而庫存與產(chǎn)量之比最高時達(dá)到20%以上。為進(jìn)一步反映A公司的庫存情況，將其庫存與生產(chǎn)比與同行經(jīng)營規(guī)模相近的B、C兩家企業(yè)進(jìn)行比較。下圖2顯示，A公司的庫存占生產(chǎn)比雖有下降趨勢，但總體數(shù)值始終保持在其他兩家的2到3倍之間，可見其庫存量之高。正是由于A公司不準(zhǔn)確的市場銷售預(yù)測，造成庫存積壓嚴(yán)重，長久下去將會增加企業(yè)資金凝滯、運行不暢的風(fēng)險。(三)存貨管理信息化程度低。A公司在存貨的日常管理中沒有引入高效的信息化管理系統(tǒng)，導(dǎo)致存貨管理效率低下。比如，公司對經(jīng)銷客戶的下單系統(tǒng)投入力度不足，全國區(qū)域內(nèi)都只共用一個系統(tǒng)，導(dǎo)致系統(tǒng)卡頓、崩盤的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。同時，倉管人員沒有對系統(tǒng)中的存貨物料名稱、型號及規(guī)格進(jìn)行精細(xì)劃分，使得銷售人員及經(jīng)銷客戶無法區(qū)別所需物料類別，錯誤下單與發(fā)貨的風(fēng)險隨之增加。另外，產(chǎn)品配送信息不能及時更新，使得經(jīng)銷客戶無法通過實時動態(tài)信息來掌握發(fā)貨進(jìn)度，合理安排經(jīng)營計劃。(四)存貨管理內(nèi)部控制不完善。1.崗位職責(zé)分配不明確。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A公司在存貨管理中存在著嚴(yán)重的崗位職責(zé)分配不到位，各部門人員配備不健全等問題。某些專項崗位并沒有安排特定人員負(fù)責(zé)，而是由其他部門人員代行其責(zé)。例如，在存貨發(fā)出階段，銷售主管既要負(fù)責(zé)向倉管遞交銷貨清單，還要與工廠對接產(chǎn)品生產(chǎn)型號與規(guī)格。另外，公司為節(jié)約人力成本，甚至?xí)蛡蚺R時工來完成產(chǎn)品的配送及裝卸清點。這種操作無疑給存貨管理帶來巨大的潛在威脅，一旦這其中某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，各部門人員將會互相推諉，無法從源頭上解決存貨管理缺陷，最終勢必會影響存貨管理效率。2.各部門間欠缺有效的信息溝通。A公司的主營業(yè)務(wù)收入主要來源于家裝水管的零售，因而銷售部門的銷售數(shù)據(jù)是市場需求最直觀的反映。而作為公司的采購部門與生產(chǎn)部門并未與銷售部門進(jìn)行及時有效的信息溝通，導(dǎo)致無法根據(jù)最新的市場銷售數(shù)據(jù)，進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，擬定原料采購訂單，合理生產(chǎn)產(chǎn)品類型。由于缺少有效溝通，A公司的暢銷產(chǎn)品經(jīng)常會在月末時出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，銷售部門已開出的產(chǎn)品清單不能及時發(fā)貨，嚴(yán)重影響到經(jīng)銷客戶的日常備貨。同時，滯銷的產(chǎn)品會造成庫存積壓，使得存貨成本增加。

四、A公司存貨管理優(yōu)化建議

(一)合理制定存貨采購計劃。A公司首先要對采購人員進(jìn)行采購流程培訓(xùn)，使其掌握必要的采購技巧。其次，應(yīng)當(dāng)要求采購部門在明確原輔料余量的同時，事先進(jìn)行市場調(diào)查和收集信息，并結(jié)合生產(chǎn)部門的用料要求，提前制定好存貨采購規(guī)劃，確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量和訂貨點，勤進(jìn)快銷，以避免采購人員的盲目采購行為，減少資金的過度占用。另外，加強(qiáng)存貨倉儲風(fēng)險管理，不定時的開展存貨清查工作，及時處理殘損和滯銷產(chǎn)品，從而減少存貨的倉儲費、維修保護(hù)費等，保證存貨的質(zhì)量和利用率。(二)加強(qiáng)上下游的供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的存貨管理方法相比，能夠有效緩解企業(yè)供需脫節(jié)的問題，避免“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生。針對A公司目前的存貨情況，可以通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，打通與經(jīng)銷客戶之間的信息共享渠道，使得供應(yīng)鏈上下游的信息能夠?qū)崿F(xiàn)有效傳遞。公司可以從經(jīng)銷共享渠道中獲取相關(guān)銷貨信息及存貨信息，提高對市場需求預(yù)測的準(zhǔn)確度，從而做到根據(jù)實際需求量向供應(yīng)商采購原料，有計劃地安排生產(chǎn)，降低存貨積壓或缺貨風(fēng)險。(三)引入先進(jìn)的存貨信息管理系統(tǒng)A公司應(yīng)當(dāng)基于現(xiàn)實境況，引入與之相匹配的存貨管理信息系統(tǒng)。首先，應(yīng)當(dāng)按照市場區(qū)域重新劃分，分區(qū)域建立經(jīng)銷下單系統(tǒng)，對核心市場區(qū)域提供專用的下單系統(tǒng)，其他相對分散的市場區(qū)域可選擇共享系統(tǒng)。其次，優(yōu)化倉庫管理ERP系統(tǒng)，對產(chǎn)品統(tǒng)一進(jìn)行包括名稱、型號及規(guī)格的劃分，簡化產(chǎn)品檢索功能，從源頭處減少錯誤下單頻次。最后，完善產(chǎn)品出入庫系統(tǒng)，實現(xiàn)即時出入庫，并確保出入庫信息的實時動態(tài)更新。(四)建立健全存貨內(nèi)部控制制度。1.實行崗位分離制與績效考核制。實行崗位分離制，明確各部門的工作職責(zé)，要對涉及存貨的關(guān)鍵環(huán)節(jié)安排專人專崗，杜絕一人多崗現(xiàn)象的出現(xiàn)。例如，銷售部門僅負(fù)責(zé)對接經(jīng)銷客戶，將由內(nèi)勤人員負(fù)責(zé)聯(lián)系倉管人員發(fā)貨，然后倉管部門根據(jù)銷貨清單安排存貨的發(fā)出與清點。另一方面，建立月度庫存控制考核指標(biāo)，將企業(yè)存貨管理成效與相關(guān)員工的業(yè)績考核掛鉤，激發(fā)員工的工作積極性。一旦員工對企業(yè)存貨管理具有較高積極性，自然會重視存貨管理的工作。如此一來，存貨管理效率將會大大提升。2.加強(qiáng)內(nèi)部信息共享系統(tǒng)建設(shè)。A公司可以創(chuàng)建一個可供內(nèi)部人員使用的信息共享系統(tǒng)，來加強(qiáng)公司各部門之間的溝通與聯(lián)系，尤其是要確保銷售部門掌握的銷售數(shù)據(jù)能夠與采購和生產(chǎn)部門之間實現(xiàn)共享。這樣一來，采購部門可以合理估算原料采購數(shù)量，避免存貨資源的浪費。而生產(chǎn)部門也可以了解各項產(chǎn)品的銷售情況，根據(jù)市場需求合理安排生產(chǎn)計劃，減少存貨缺貨問題的發(fā)生。

五、結(jié)論

存貨管理貫穿著塑料管道企業(yè)的整個運作流程，是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵，對企業(yè)的平穩(wěn)、有序發(fā)展意義深遠(yuǎn)。企業(yè)理應(yīng)樹立存貨管理意識，向員工貫徹科學(xué)的存貨管理理念，適時更新相關(guān)存貨信息管理系統(tǒng)，并強(qiáng)化內(nèi)部控制制度的執(zhí)行。與此同時，對于塑料管道企業(yè)來說，更要注重與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的聯(lián)系，有必要采取供應(yīng)鏈管理模式，及時掌控存貨信息，盡可能地協(xié)調(diào)“供、產(chǎn)、銷”關(guān)系，有助于達(dá)成資源共享、合作共贏的局面。

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作者:付露 單位:東華理工大學(xué)