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今年是公司的管理年，年初公司就以陜中能發(fā)（2007）2號文下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)2007年經(jīng)營管理工作的決定》，從十個方面明確規(guī)定了今年經(jīng)營管理的主要工作內(nèi)容，唱響了經(jīng)營管理的主旋律。隨后公司先后出臺了成本費(fèi)用管理辦法，建立了公司、礦及各部門、各區(qū)隊(duì)的成本費(fèi)用三級控制考核體系，榆陽煤礦噸煤成本考核辦法及公司職能部門部分可控費(fèi)用考核指標(biāo)管理辦法，這些規(guī)定和辦法的出臺強(qiáng)化了公司和礦兩級管理人員的經(jīng)營意識，營造了公司良好的經(jīng)營管理氛圍，為公司的經(jīng)營管理工作，特別是打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)，為了使公司的成本管理工作能夠發(fā)揮更大的作用，堅決貫徹董事長黃彬生先生的講話精神即“省下的就是賺下的”，也就是說省下的就是公司的效益，省下的就是公司的利潤。公司各部門、榆陽煤礦及物業(yè)公司特別是經(jīng)營管理部門都必須做好本部門的成本控制工作，做到“花錢有預(yù)算，費(fèi)用有控制，支出有效果”，為了使公司的成本管理工作向縱深推進(jìn)，現(xiàn)就成本控制的基本程序和方法談幾點(diǎn)個人意見，僅供參考。

成本控制在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中處于非常重要的地位，在成本管理中起著重要的作用。企業(yè)開展成本控制，可以事先限制各項(xiàng)費(fèi)用和消耗的發(fā)生，有計劃地控制成本的形成，使成本不超過預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。為了充分發(fā)揮成本控制的作用，應(yīng)著重做好以下三方面的工作。

一、加強(qiáng)成本的事前控制

（一）制定行之有效的成本控制標(biāo)準(zhǔn)

結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，對企業(yè)的成本構(gòu)成進(jìn)行分解，找出影響企業(yè)成本的各有關(guān)因素進(jìn)行分析研究，制定出一套適合企業(yè)具體情況的成本控制制度，該制度應(yīng)抓住關(guān)鍵點(diǎn)，而且數(shù)目不宜太多，以便有利于控制；該制度應(yīng)盡可能制定的可以衡量，比較具體且可以考核。如果不能衡量差異，就不能界定成本控制結(jié)果的好壞，是控制過程難以操作。該制度應(yīng)將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層細(xì)化，分解到各責(zé)任單位。同時，相應(yīng)地制定可控費(fèi)用的管理辦法，做到硬指標(biāo)、硬任務(wù)和獎罰激勵措施并舉，增強(qiáng)廣大員工戰(zhàn)勝困難的信心，積極參與成本管理。

（二）建立成本控制的歸口、分級責(zé)任制度

在成本控制的歸口負(fù)責(zé)制下，各職能部門在成本管理和控制方面分別承擔(dān)一定的責(zé)任。其中，生產(chǎn)技術(shù)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)的安排、下達(dá)，保證完成產(chǎn)量；供應(yīng)部門負(fù)責(zé)制定物資儲備定額，控制物資的消耗，節(jié)約物資的采購，保管費(fèi)用；勞動部門負(fù)責(zé)勞動的合理組織，制定勞動定額，提高工時利用率和勞動生產(chǎn)率，控制工資支出；機(jī)電部門負(fù)責(zé)制定設(shè)備利用定額，提高設(shè)備的利用率，降低設(shè)備維修成本，減少維護(hù)保養(yǎng)費(fèi)用；動力部門負(fù)責(zé)水、電等勞動定額的制定和管理，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力控制勞動消耗，其他各有關(guān)部門負(fù)責(zé)與本身責(zé)任有關(guān)的成本管理和控制工作，提高工作效率，減少費(fèi)用支出。當(dāng)然，成本歸口控制不應(yīng)局限于幾個成本指標(biāo)，而必須同時從增產(chǎn)和節(jié)約兩方面著手，抓好成本的控制工作，才能全面提高經(jīng)濟(jì)效益。

（三）制定切實(shí)可行的目標(biāo)責(zé)任成本

目標(biāo)責(zé)任應(yīng)是建設(shè)性，創(chuàng)新性的，而不是懲罰性，目的是通過實(shí)行管理控制來促使全體職工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本管理目標(biāo)。因此，該責(zé)任成本應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，而同時又切實(shí)可行，經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。

二、強(qiáng)化成本的日常控制

（一）對材料的控制

對材料的控制，應(yīng)從兩方面入手：一是材料消耗量的控制；二是材料價格的控制，而以對材料消耗量的控制為主。

要控制材料消耗量，首先，應(yīng)按標(biāo)準(zhǔn)消耗量為依據(jù)，嚴(yán)格實(shí)行限額發(fā)料制度。各部門只能在規(guī)定的限額內(nèi)分期、分批領(lǐng)用、需要超過限額領(lǐng)用材料時，必須先查明原因，經(jīng)過一定的批準(zhǔn)手續(xù)，采用超額領(lǐng)料單進(jìn)行補(bǔ)償；其次，要實(shí)行材料總量控制，即對原來的各種定額重新進(jìn)行測定，降低各種定額的消耗量，從而達(dá)到控制總支出的目的。

對材料價格的控制，主要是控制材料的買價，雖然買價的變動主要是由外界因素所引起的，但從內(nèi)部控制方面也可以做到以下幾點(diǎn)：

（1）簽訂供應(yīng)合同時，在保證規(guī)格、質(zhì)量要求的前提下，盡量爭取最低的價格；

（2）財務(wù)部門應(yīng)要求供應(yīng)部門嚴(yán)格按照公司采購的規(guī)定即招議標(biāo)、比價采購的原則確定的價格采購材料，而不應(yīng)以高價購入生產(chǎn)急需的稀缺材料或其他材料；

（3）對于供應(yīng)單位任意抬高價格，財務(wù)部門有權(quán)拒絕支付貨款的抬高部分。

對價格上漲幅度較大的材料，實(shí)行單項(xiàng)控制，查明原因，徹底消滅浪費(fèi)現(xiàn)象。充分利用公司現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備，提高材料、配件的自制加工能力，做到能自己加工的一律不外出加工，自己能生產(chǎn)的，一律不外購。

（二）對工資的控制

對工資的控制主要是從有效利用工時，提高勞動生產(chǎn)率和監(jiān)督工資基金的合理使用等方面進(jìn)行。

在日常生產(chǎn)中，應(yīng)根據(jù)工時或產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)分配生產(chǎn)任務(wù)，及時正確反應(yīng)實(shí)際產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)工時與實(shí)際工時，以及工時差異和差異形成的原因，按照責(zé)任歸屬，把這些差異反饋到責(zé)任者或責(zé)任部門，以便結(jié)合具體情況，制定新的措施，迅速防止不利差異的擴(kuò)大，鞏固和發(fā)展有利差異。

企業(yè)必須按照工資政策、定員人數(shù)和月工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)經(jīng)常性資金、各種津貼和非工作時間的工資標(biāo)準(zhǔn)編織工資基金計劃。為了控制工資基金計劃，還應(yīng)對部門下達(dá)工資基金指標(biāo)，控制工資基金的支出，并定期考核。這就要求財務(wù)部門配合勞動工資部門，監(jiān)督各部門嚴(yán)格遵守編制定員，按有關(guān)規(guī)定來支付獎金和工資，不得濫發(fā)獎金，任意擴(kuò)大津貼享受范圍，增加項(xiàng)目和提高標(biāo)準(zhǔn)；嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)工資待遇規(guī)定，防止多發(fā)現(xiàn)象；對于加班加點(diǎn)要嚴(yán)格控制，必須事先經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，才能發(fā)放加班加點(diǎn)工資。

（三）對制造費(fèi)用的控制

對制造費(fèi)用的控制，應(yīng)從有效利用生產(chǎn)能力，提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。

制造費(fèi)用的日?？刂?，必須按月編制費(fèi)用指標(biāo)，控制費(fèi)用開支。每月開始前，企業(yè)財務(wù)部門要會同各有關(guān)費(fèi)用的歸口管理部門，根據(jù)季度費(fèi)用預(yù)算并結(jié)合各月具體情況，對各單位確定和下達(dá)各項(xiàng)費(fèi)用控制指標(biāo)。各部門要在確定的指標(biāo)范圍內(nèi)控制費(fèi)用開支，其中固定費(fèi)用應(yīng)按項(xiàng)目控制開支絕對數(shù)額；屬于變動費(fèi)用的，還應(yīng)結(jié)合工時、工人人數(shù)、設(shè)備數(shù)量和產(chǎn)量的多少控制費(fèi)用開支，財務(wù)部門和歸口單位要根據(jù)下達(dá)指標(biāo)對費(fèi)用開支進(jìn)行監(jiān)督和檢查，促使費(fèi)用指標(biāo)的完成。

實(shí)行費(fèi)用指標(biāo)歸口分級管理，明確責(zé)任單位。實(shí)行這一控制方法時，應(yīng)按費(fèi)用的性質(zhì)確定歸口責(zé)任單位，對于變動費(fèi)用部分應(yīng)分解成若干小指標(biāo)，下達(dá)給班組以及個人，由他們自己控制使用。財務(wù)部門是綜合管理一般費(fèi)用的主管部門，應(yīng)按期審查各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，做好綜合平衡工作；經(jīng)常監(jiān)督和檢查制造費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行情況，及時掌握費(fèi)用的升降趨勢，提出節(jié)約開支的建議；推動和指導(dǎo)各歸口分級管理單位加強(qiáng)管理，以促進(jìn)費(fèi)用不斷降低。

三、發(fā)揮成本事后控制的作用

成本的事后控制是事中控制的延續(xù)，而事中控制是事后控制的前提。成本的事中控制，主要是在每一項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用發(fā)生之前或發(fā)生之時加以控制，把它限制在合理范圍以內(nèi)，以達(dá)到降低成本的目的，但是，事中控制還有一定的局限性，它只限于一時、一地、一事的單項(xiàng)成本控制，至于總體全局，對于一個時期、一個單位、一種產(chǎn)品的綜合成本進(jìn)行分析和考核，則有待于成本的事后控制才能有效實(shí)施。

（一）形成一個正式的成本控制報告制度

應(yīng)從下而上逐級編制成本控制報告，向企業(yè)有關(guān)部門報送。成本控制報告的內(nèi)容同責(zé)任單位承擔(dān)的成本責(zé)任相一致，但應(yīng)根據(jù)例外管理原則突出重要的信息，而且還要同崗位責(zé)任制相聯(lián)系，區(qū)分可控費(fèi)和不可控費(fèi)用。報告的形式盡量采用表格形式，一般用責(zé)任單位的實(shí)際消耗，同應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)相比較，其差異反應(yīng)了責(zé)任單位的工作質(zhì)量，有關(guān)人員根據(jù)這種報告，對自己負(fù)責(zé)管理的事項(xiàng)，及時掌握執(zhí)行情況，了解產(chǎn)生問題的原因，決定調(diào)查的方向，以及采取何種措施等。財務(wù)部門應(yīng)建立并完善有關(guān)成本臺帳制度，將每月的產(chǎn)量、材料消耗和工資等費(fèi)用及時收集，匯總編制成本快報，把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營和投入產(chǎn)出的全過程，提高事前和事后的成本監(jiān)控能力，為企業(yè)管理和領(lǐng)導(dǎo)決策提供詳實(shí)和準(zhǔn)確的依據(jù)。

（二）開展成本差異調(diào)查，盡快采取措施糾正偏差

成本控制將會使企業(yè)管理層注意到目標(biāo)責(zé)任成本控制的偏差，但它只是指出了存在的問題，而沒有說明應(yīng)采取的措施。那么，就應(yīng)該有針對性地采取糾正措施，查明責(zé)任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進(jìn)措施，加以貫徹執(zhí)行。對于重大差異項(xiàng)目的糾正，可發(fā)動有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論，提出多種可能的解決方案，然后進(jìn)行各種方案的對比分析，從中選出最優(yōu)方案，確定方案實(shí)施的方法步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員，在執(zhí)行過程中也要加以監(jiān)督檢查。方案實(shí)施完成后，還要檢查方案實(shí)現(xiàn)后的經(jīng)濟(jì)效益，衡量是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。

（三）建立獎懲制度，把各責(zé)任中心工作與物質(zhì)利益緊密結(jié)合

具體來說，把責(zé)任成本指標(biāo)納入考核范圍，按照“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合和“多節(jié)多獎，少節(jié)少獎，不節(jié)不獎，超支罰款”的原則進(jìn)行考核。同時獎懲機(jī)制必須健全，促使全員積極參與。根據(jù)不同的需求設(shè)立不同的獎勵方式，對于普通員工的激勵可采用獎罰浮動工資的辦法實(shí)現(xiàn)激勵；對于中高層領(lǐng)導(dǎo)則以業(yè)績考核為主，輔以精神鼓勵和一定的物質(zhì)獎勵。

總之，成本控制的好壞，直接關(guān)系著公司經(jīng)濟(jì)效益的好壞。我相信，有公司領(lǐng)導(dǎo)堅定的決心和勇氣，有公司每一位員工的積極參與，再加上科學(xué)的預(yù)算、滾動的、準(zhǔn)確的動態(tài)管理以及具有激勵作用的獎罰方式等正確的成本控制程序和方法，我公司的成本一定會得到有效的控制。