導(dǎo)語：公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制探究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。這是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)一起成為財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。在財(cái)務(wù)管理作為價(jià)值增值的主要手段、財(cái)務(wù)狀況事關(guān)每個(gè)企業(yè)的生存壯大的命脈、財(cái)務(wù)技術(shù)倍受社會(huì)各界和每個(gè)企業(yè)關(guān)注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財(cái)務(wù)管理的方方面面，尤其是財(cái)務(wù)控制的功能及其在整個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的地位。企業(yè)合并組建集團(tuán)公司是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)突出現(xiàn)象，是經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中爭(zhēng)論的一個(gè)重要問題。眾所周知，企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。集團(tuán)的母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的主體，其管理活動(dòng)也相應(yīng)成為集團(tuán)管理活動(dòng)的核心內(nèi)容。集團(tuán)公司不僅要對(duì)自身的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對(duì)子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。所以說集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問題。也是目前普遍解決不好的問題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機(jī)制的角度上分析，財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的控制一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。企業(yè)的財(cái)務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化整合，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達(dá)到集團(tuán)公司對(duì)其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)為最終目標(biāo)。本文試就集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的主要實(shí)施方式進(jìn)行探討。

一、企業(yè)要立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個(gè)重要特點(diǎn)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營者財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。從董事會(huì)的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營等。只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，決定公司的財(cái)務(wù)狀況。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。集團(tuán)公司要加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度，充分發(fā)揮股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)有的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。例如，美國通用汽車公司（gm）組織管理其龐大機(jī)構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、資本運(yùn)作、重要職員任免等，才提交董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。董事會(huì)下可設(shè)六個(gè)委員會(huì)：經(jīng)營委員會(huì)、任免委員會(huì)、分配和薪酬委員會(huì)、關(guān)系委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。其中起主導(dǎo)作用的是執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動(dòng)的全面領(lǐng)導(dǎo)和具體實(shí)施，掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。財(cái)務(wù)委員會(huì)掌握公司的財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的各種產(chǎn)品的價(jià)格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，制定財(cái)務(wù)控制體系和各部門預(yù)算，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對(duì)公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案等。

二、實(shí)施對(duì)子公司進(jìn)行授權(quán)控制。

這里指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，特別是對(duì)有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目作出明確的規(guī)定，做到有意可循。例如，在母公司對(duì)子公司資金加以集中管理之后，可以對(duì)子公司的投資、貸款項(xiàng)目進(jìn)行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項(xiàng)目計(jì)劃。同時(shí)，母公司應(yīng)建立、健全子公司對(duì)外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對(duì)投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，用以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對(duì)子公司的授權(quán)管理原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任；對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門，以根據(jù)需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行，同時(shí)予以監(jiān)督。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范動(dòng)作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，從而達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的目的。

一個(gè)企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

三、統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。

為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)作，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。只有通過統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，使子公司在制度的約束下，進(jìn)行規(guī)范操作，從而發(fā)揮企業(yè)整體整合優(yōu)勢(shì)。

四、實(shí)行預(yù)算控制，建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

預(yù)算控制在西方就是流行的財(cái)務(wù)管理方式。在我國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實(shí)踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。我認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有三：一個(gè)是公司法，另一個(gè)是公司章程，再一個(gè)就是公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實(shí)股東大會(huì)，董事會(huì)，經(jīng)營者，各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實(shí)施，才強(qiáng)化了預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實(shí)。

預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃、規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營等活動(dòng)，并通過計(jì)劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置情況。在編制預(yù)算以前，集團(tuán)母公司要搜集編制預(yù)算的有關(guān)資料，包括內(nèi)部和外部的歷史資料，掌握分公司目前的經(jīng)營及財(cái)務(wù)狀況以及未來發(fā)展趨勢(shì)等相關(guān)資料，并對(duì)資料進(jìn)行時(shí)間序列分析及比率分析，分析出子公司對(duì)各項(xiàng)資本運(yùn)作的程序及運(yùn)轉(zhuǎn)效率，判斷有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及數(shù)據(jù)的增減變動(dòng)趨勢(shì)及相互間的依存關(guān)系，測(cè)算出可能實(shí)現(xiàn)的預(yù)算值。預(yù)算的編制要將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解、落實(shí)到每一個(gè)責(zé)任單位，并作為對(duì)各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制：（1）預(yù)算的編制要采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動(dòng)。（2）預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。（3）預(yù)算是以集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，要保證集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評(píng)價(jià)、調(diào)整。（4）財(cái)務(wù)預(yù)算要通過一系列數(shù)據(jù)及報(bào)表，環(huán)環(huán)緊扣、相互關(guān)聯(lián)、相互補(bǔ)充，從而形成一個(gè)完整的體系。（5）通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和制止子公司的資產(chǎn)流失。

五、實(shí)行集團(tuán)母公司對(duì)子公司銀行帳戶管理

針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開帳戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。例如，有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總產(chǎn)控制各子公司分戶。在子公司看來，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。如鄂爾多斯集團(tuán)為了加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)資金管理，集中掌握四大職能：投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心。這四大職能中最基礎(chǔ)和最根本的是財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)在1997年組建了財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司實(shí)施賬戶統(tǒng)一管理后，銀行的利息費(fèi)用就降低了2800多萬元。因?yàn)樽兩⒋鏋榻y(tǒng)存，僅利息一項(xiàng)1999年就至少節(jié)約836萬元。

六、實(shí)施集團(tuán)公司對(duì)子公司股本結(jié)構(gòu)控制。

一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對(duì)集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對(duì)集團(tuán)有重要影響的子公司可考慮全資控制；而關(guān)聯(lián)程度相對(duì)低一些的子公司可考慮控股?？毓捎挚煞譃閮煞N：一種是以50%以上的股權(quán)實(shí)施絕對(duì)控股，一種是以掌握眾多股東中最大股份的方式實(shí)施相對(duì)控股。母公司還需要根據(jù)自己的實(shí)力來通盤考慮其投入到下屬公司的整個(gè)投資額以及投資的分散程度。

七、實(shí)行對(duì)子公司權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的控制。

權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率控制是集團(tuán)公司對(duì)子公司的資本結(jié)構(gòu)控制中非常重要的一種方法，集團(tuán)公司可對(duì)子公司下達(dá)權(quán)益利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的具體指標(biāo)。用公式表示為

權(quán)益利潤(rùn)率=資產(chǎn)利潤(rùn)率÷（1－資產(chǎn)負(fù)債率）=凈利潤(rùn)÷所有者權(quán)益

從權(quán)益利潤(rùn)率的公式來看，權(quán)益利潤(rùn)率與資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率成正比。權(quán)益利潤(rùn)率的高低由資產(chǎn)利潤(rùn)率和資產(chǎn)負(fù)債率的高低決定。如果資產(chǎn)利潤(rùn)率不變，而資產(chǎn)負(fù)債率提高則權(quán)益利潤(rùn)率提高；如果資產(chǎn)負(fù)債率不變，資產(chǎn)利潤(rùn)率提高則權(quán)益利潤(rùn)率提高。用權(quán)益利潤(rùn)率作為衡量子公司資本結(jié)構(gòu)控制和資產(chǎn)回報(bào)的一個(gè)指標(biāo)，可以使子公司管理者盡量減少資本的占用額，增加負(fù)債比率。然而，負(fù)債又與資本市場(chǎng)的供給狀況、子公司本身的資信等有關(guān)；且負(fù)債越大，相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越大。企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的具體負(fù)債比率高低應(yīng)視各子公司生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)而定，一般可控制在該子公司自有資本的50％—70%，有的應(yīng)低些。

八、完善子公司的考核指標(biāo)體系。

集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利。子公司在獲得運(yùn)用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。集團(tuán)公司為確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn)，可以從以下兩個(gè)方面著手：

1、確定合理投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平，結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達(dá)到的業(yè)績(jī)，確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率，核定各子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下，達(dá)到資產(chǎn)增值的目的。對(duì)集團(tuán)公司而言，子公司所獲利潤(rùn)要按一定的投資比例返回母公司，以滿足集團(tuán)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

2、建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化。其主要指標(biāo)包括：（1）現(xiàn)金比率。即現(xiàn)金余額／流動(dòng)負(fù)債。其中，現(xiàn)金余額是指企業(yè)會(huì)計(jì)期末現(xiàn)金流量表中的現(xiàn)金及其等價(jià)物的期末余額；流動(dòng)負(fù)債是指會(huì)計(jì)期末資產(chǎn)負(fù)債表中流動(dòng)負(fù)債合計(jì)?，F(xiàn)金比率越高，說明企業(yè)的短期償債能力越強(qiáng)。（2）經(jīng)營凈現(xiàn)金比率。經(jīng)營凈現(xiàn)金比率=經(jīng)營活動(dòng)的凈現(xiàn)金流量／流動(dòng)負(fù)債。該比率從經(jīng)營凈現(xiàn)金流入的角度反映企業(yè)短期償債能力。（3）流動(dòng)比率。是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債之間的比值。反映某一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金及其等價(jià)物和可短期變現(xiàn)流動(dòng)資產(chǎn)的償債能力。（4）不良資產(chǎn)比率。是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重。不良資產(chǎn)主要包括：三年以上應(yīng)收帳款、積壓商品物資和不良投資。（5）資產(chǎn)損失比率。是企業(yè)一定時(shí)期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重。（6）凈資產(chǎn)收益率。是企業(yè)的凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比率。反映企業(yè)按凈資產(chǎn)計(jì)算的增值率。

九、向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來實(shí)現(xiàn)日常的財(cái)務(wù)監(jiān)控。

集團(tuán)公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司，向母公司負(fù)責(zé)，費(fèi)用由子公司列支。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營決策：把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理及培訓(xùn)，定期向集團(tuán)母公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。集團(tuán)公司通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。

十、加強(qiáng)定期或不定期審計(jì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督。

審計(jì)在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性方面考慮，集團(tuán)公司還必須對(duì)子公司開展定期或不定期的財(cái)務(wù)收支審計(jì)工作。對(duì)子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。內(nèi)部審計(jì)部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。如上海大隆機(jī)器廠創(chuàng)建于19，建國后逐步發(fā)展成為一個(gè)工種齊全、規(guī)模較大的重型通用機(jī)器制造廠，在企業(yè)改革中，大隆廠以資本關(guān)系為紐帶劃小經(jīng)營核算單位，把分廠、車間和有關(guān)部門改制成為由總廠全額投資或控股的子企業(yè)，保留子企業(yè)財(cái)務(wù)功能，采取了種種措施，尤其是強(qiáng)化了內(nèi)部審計(jì)，公司在大力精簡(jiǎn)總部管理人員的過程中，不但沒有精簡(jiǎn)審計(jì)人員，反而充實(shí)了審計(jì)力量。建立了由6名專職審計(jì)人員組成的審計(jì)隊(duì)伍，常年對(duì)所屬獨(dú)立核算的全資子企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)、三產(chǎn)企業(yè)共二十多個(gè)單位進(jìn)行巡回審計(jì)和專題審計(jì)，審查財(cái)務(wù)收支，檢查財(cái)稅法規(guī)和廠內(nèi)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況，包括支出會(huì)簽手續(xù)是否完備等情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)提出整改要求，并報(bào)告總廠領(lǐng)導(dǎo)。年終進(jìn)行會(huì)計(jì)報(bào)表審計(jì)，根據(jù)審計(jì)結(jié)果出具審計(jì)報(bào)告，必要時(shí)出具管理建議書。內(nèi)部審計(jì)報(bào)告雖不具有鑒證作用,但能對(duì)分支企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和財(cái)務(wù)狀況作出比較全面的反映評(píng)價(jià)，提供總廠參考，并為注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)提供了大量基礎(chǔ)材料?？倧S廠部根據(jù)內(nèi)審和注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)的結(jié)果確認(rèn)各單位及其經(jīng)營者的經(jīng)營成果，評(píng)價(jià)國有資產(chǎn)保值增值程度，兌現(xiàn)有關(guān)獎(jiǎng)罰條款。這些措施的實(shí)施使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)全廠銷售額平均每年增長(zhǎng)20％，經(jīng)濟(jì)效益逐年提高。

實(shí)踐證明，只要積極采取適合企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)控制措施，并不斷加以完善，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，各子公司能在總部的調(diào)控下發(fā)揮其積極性，企業(yè)集團(tuán)就會(huì)充滿活力，各項(xiàng)資產(chǎn)和主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都將處于受控狀態(tài)。