導語：透析人崗匹配人力資源優(yōu)化配置一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：人力資源的獲取不是簡單的堆積，合理、高效的配置，是提高組織整體效能和獲取核心競爭力的基本前提。為了減少組織在對人員進行配置時的盲目性、主觀性，并增強配置時的反饋功能和指向功能，根據(jù)崗位的綜合要求，建立人力資源的配置模型，幫助企業(yè)對人力資源的配置現(xiàn)狀進行分析和調(diào)整，以最少的人力成本獲取最大的組織效益。

關(guān)鍵詞：人力資源配置；人崗匹配；組織成本

1問題的提出

Amit和Schoemaker指出，如果許多資源對于眾多成功企業(yè)都普遍具有重要意義，那么這種資源也只構(gòu)成了企業(yè)成功的必要條件，而不是充分條件。即使兩個企業(yè)擁有幾乎完全相同的資源，他們的產(chǎn)出和企業(yè)發(fā)展也可能存在很大的差異。毋庸置疑，高學歷、高職稱人員代表了一定的素質(zhì)和水平，資源的稀缺性不言而喻。但是一種不可忽視的現(xiàn)象是，一些企業(yè)雖然聚集了一大批高學歷、高職稱人才，但由于人才的配置使用管理不當，并未產(chǎn)生理想的預期效果。因此，企業(yè)在越來越重視對人才的獲取和培養(yǎng)的同時，組織更應該重視怎樣才能使人才發(fā)揮更大的效用，而不僅僅是人才的簡單堆積。企業(yè)僅僅擁有企業(yè)所需的人才是不夠的，要想獲得核心競爭力，必須對人力資源進行合理高效配置，在充分發(fā)揮每個人潛力的同時，迅速提高企業(yè)的整體效能。

目前人力資源優(yōu)化配置研究方向有兩種：一是著眼于能力的人力資本計量，從經(jīng)濟學的角度，通過人力資本的邊際產(chǎn)出效應等理論給出入力資本價值優(yōu)劣的標準，建立了人力資本價值的能力計量模型。這對測量人力資本的價值很有借鑒意義，但是此方向沒有從企業(yè)結(jié)構(gòu)和職位的要求出發(fā)，對提升企業(yè)的競爭力和組織效益沒有提及，企業(yè)的可操作性不強，研究只停留在人力資本的價值計量層面。另一種研究了人力資源配置和提高組織效能方面問題，設(shè)計了雙向選擇模型和基于能力的人力資源優(yōu)化配置模型，對企業(yè)的人力資源優(yōu)化問題具有現(xiàn)實指導意義。但是前者在考慮人與崗位匹配的基礎(chǔ)上，未能考慮組織成本的問題，人才層次的差異決定了其薪酬水平的不同，最優(yōu)配置方案可能不只一種，可能造成人才層次較高的人在中等職位上，組織成本過大。而后者簡單根據(jù)候選人的能力進行測評，一是能力包含了素質(zhì)的各個方面，要從整體上對其測評，對測評人要求很高，必須全面了解候選人的各個方面情況；二是沒有具體的指標做參考，對其測評具有很強的主觀判斷性；三是測評不具有反饋功能和指向功能。

筆者在結(jié)合了前兩者思路的基礎(chǔ)上，建立了基于人崗匹配的人力資源配置模型。測評要素的提取結(jié)合職位的特點，參照職位說明書和直接上級意見，包含學歷要求，經(jīng)驗要求，創(chuàng)新能力，決策能力，個性要求等各方面，并根據(jù)不同的職位分配不同的權(quán)重。測評要素的選取根據(jù)企業(yè)自身特點，要求能夠盡量量化和具有指導性。最后的方案選擇充分考慮組織成本問題，結(jié)合候選人的薪酬等級進行最優(yōu)選擇。

2模型的構(gòu)建方法

2.1確定需配置崗位的人員、崗位數(shù)及崗位測評的各要素

設(shè)有n個需配置崗位的人員，記為E，/=1，2，…，n.,m個崗位，記為Pj，j=l，2，…，m;由于一般情況下崗位處于競爭狀態(tài)，候選人數(shù)往往多于崗位數(shù)，故假定n>m。參加人崗匹配測試，首先要確定崗位對任職人員的要求，我們可以借助崗位說明書提取測評因子。一個崗位的任職資格包括學歷，工作經(jīng)驗，各方面素質(zhì)、能力、個性要求，將崗位測評要素用集合表示為r=[r．，T，…，Tn1。因為需配置崗位的人員層次有所區(qū)別，將組織內(nèi)的人才層次分為了四種類型，即具有研究生以上學歷或中級以上職稱的人，具有本科學歷或取得高級職業(yè)技術(shù)資格證書的人，具有大專學歷或取得中級職業(yè)技術(shù)資格證書的人，中專、高中畢業(yè)或取得初級職業(yè)技術(shù)資格證書的人員對應的工資等級記為（/=1，2，…，n;k=l,2,3,4），通常R/1>Rr2>Rr3>R/4.

2.2員工與崗位匹配測試

2.2.1員工自評

員工根據(jù)自己的興趣特長參加不同職位的匹配測試。因為不同職位工作職責的不同，對人員的綜合要求不同，各測評要素所占的權(quán)重也就各不相同，

2.2.2組織對人員進行測評

為保證測評的有效性和公平性，員工的上級主管根據(jù)各崗位的測評要素以及對參加測試的員工各方面能力的了解情況對其進行測評，獲得各人員在不同崗位上的測評分，記分方法同前，建立矩陣y。

3模型驗證

假設(shè)某公司5名員工甲、乙、丙、丁、戊參加A、B、C、D四個職位的配置。甲是第一層次的員工，其對應的工資等級為R，乙、丙是第二層次的員工，對應的工資等級為R22、R32，丁、戊是第三層次的員工，工資等級為R、R53。他們分別根據(jù)自己的特長興趣選擇參加了不同崗位的匹配測試，其測試成績?yōu)椋?/p>

矩陣中行向量表示各崗位，列向量表示人員。第一行表示員工甲參加了A、B、C三個職位的匹配度測試。而對于職位D表現(xiàn)出無興趣或者能力缺失。為了方便計算，我們做了如下假設(shè)：

只考慮直接上級主管對其進行測試的成績，即p=o，Z=Y;

由于人多職位少，虛設(shè)一個職位E，對應的測試成績用0表示。

利用匈牙利法求出最佳分配方案：

方案I：甲-A，乙-B，丙-D，丁-C，戊-E

方案Ⅱ：甲-A，乙-B，丙-E，丁-C，戊-D

兩種方案對組織的最大效益均為：9+9+9+8=35。

從分配方案可以看到，丙和戊對于崗位D是同質(zhì)的，無論誰在這個崗位，對于組織的效益都是相同的。所以我們借助第二個約束方程，通過員工的工資等級考慮組織的成本問題?；谙惹暗募僭O(shè)，由第二個約束方程可得：

方案I：35-（R11+R22+R32+R43）

方案u：35-（R1l+R22+R43+R53）

由于R>R，易見方案Ⅱ優(yōu)于方案I。

4結(jié)語

1)此模型對人員與崗位的匹配程度進行定量分析，以求得到優(yōu)化配置，但是這種定量分析是建立在定性分析的基礎(chǔ)上的。模型中對崗位測評要素的選取就是定性分析的過程，測評要素的準確確定是測評是否準確的前提。組織應該根據(jù)每個職位的特點及要求選取合適的測評因子，并分配好權(quán)重。

2)數(shù)學模型的最優(yōu)解，就是一個優(yōu)化方案，但就整體而言，優(yōu)化的結(jié)果是否能達到理想的效果，除了測評的因子選擇外，候選人員的測評過程也是相當重要的。這一點，可以考慮自評分和組織測評分的一致性或者相關(guān)性來反映。如果自評分和組織測評分的總得分及各要素得分的分布情況基本相同相似，說明對候選人員的評價是有效的，優(yōu)化的結(jié)果是理想的。當出現(xiàn)較大的差異時，組織要分析出現(xiàn)問題的原因，一是看測評因子的選取是否具有代表性和理解一致性，二是針對出現(xiàn)的主觀差異進行培訓說明。參加測評之前應該就測評的方法，測評要素的選取理解，及測評中應該注意的問題對參評人及候選人進行說明。

3)在測試結(jié)果矩陣中，比重因子p值的選取要看組織的層次及候選人的素質(zhì)。如果組織的層次、候選人的素質(zhì)較低，則候選人的自我判斷能力一般較差，這時B的取值應該偏小，使組織測試成績的權(quán)重較大，即1-p較大，保證測試的準確性。當組織的層次和候選人的素質(zhì)都較高時，更多的尊重候選人員的意愿，B取值較大，一般0.5≤B≤l。在極端情況下分別取p=o或B=1。

4)利用上面的方法優(yōu)化組織的人員結(jié)構(gòu)，有利于排除在人員配置中的各種人為干擾，體現(xiàn)了人與崗位的相互匹配及公平原則。并且體現(xiàn)了各崗位的綜合能力要求，給各候選人的選聘、晉升指引了方向。但是，人力資源的配置是一個動態(tài)的過程，隨著組織的發(fā)展，工作流程再造及相關(guān)政策措施，職位的要求也是不斷變化的。該模型的建立以組織一個靜態(tài)的基點為基礎(chǔ)，不能體現(xiàn)組織動態(tài)的要求。這就要求組織的職位說明書和模型測評要素的選取要不斷更新。組織也要根據(jù)所處內(nèi)外環(huán)境，對組織的人力資源配置情況進行定期檢測調(diào)整。

5)組織還要對影響組織優(yōu)化配置的因子進行分析，優(yōu)化組織的配置環(huán)境。因子包括成本驅(qū)動因子、投資收益影響因子、戰(zhàn)略導向影響因子、管理控制影響因子、文化影響凝聚因子等。

6)人力資源的優(yōu)化配置是一個系統(tǒng)的工程，除了人與崗位的匹配外，還包括組織機構(gòu)的優(yōu)化，職位的合理、高效設(shè)置等，這些問題也是值得企業(yè)關(guān)注的。