導(dǎo)語：商業(yè)銀行多元化均衡化發(fā)展論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

縱觀國際金融巨頭的百年競爭發(fā)展史，我們發(fā)現(xiàn)其強大競爭能力的形成，有賴于以穩(wěn)健財務(wù)為導(dǎo)向，采取多元化、均衡化發(fā)展策略，配以垂直集中的財務(wù)管理體系進行駕馭的經(jīng)營管理體系的支持。這套體系的核心思想是以垂直集中的財務(wù)管理組織，控制實施多元化、均衡化策略，通過多元化、均衡化尋求銀行內(nèi)生的結(jié)構(gòu)性財務(wù)穩(wěn)定，實現(xiàn)穩(wěn)定的盈利增長，進而在穩(wěn)健的財務(wù)狀況下，運用并購等投資手段，把握發(fā)展機遇，為股東持續(xù)創(chuàng)造價值。多元化策略是指利用不同業(yè)務(wù)、不同區(qū)域之間的負(fù)相關(guān)性，分散非系統(tǒng)風(fēng)險，保證收入現(xiàn)金流量的穩(wěn)定。均衡化策略是指利用各業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的時間、空間差異，協(xié)調(diào)新舊業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)系，延長業(yè)務(wù)、產(chǎn)品收益時間，發(fā)揮學(xué)習(xí)效應(yīng)，通過長期化攤低資本性支出，實現(xiàn)長期成本最小化控制。集中化財務(wù)管理是指建立垂直集中的財務(wù)管理體制，在“業(yè)務(wù)伙伴”定位前提下，合理配置財務(wù)資源，發(fā)揮總部投資中心功能，調(diào)控多元化、均衡化策略。

有鑒于國際經(jīng)驗，構(gòu)筑基于穩(wěn)健財務(wù)導(dǎo)向的競爭能力體系已是中資銀行金融開放后，應(yīng)對挑戰(zhàn)、把握機遇的重要舉措。

一、穩(wěn)步推進多元化，控制財務(wù)風(fēng)險

伴隨金融全面開放，外資銀行的進入意味市場新威脅者的增加。國內(nèi)銀行經(jīng)營多元化問題也將由研究階段步入具體實施階段。

（一）多元化的出發(fā)點在金融開放、全球化大背景下，我們主張國內(nèi)銀行經(jīng)營多元化的出發(fā)點是通過并購等手段實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化、機構(gòu)布局全球化，以便降低財務(wù)風(fēng)險，避免盈利的大起大落。

目前國際金融市場上的銀行巨頭基本都完成了業(yè)務(wù)多元化、機構(gòu)全球化的戰(zhàn)略布局，憑借這種布局優(yōu)勢能夠較好地降低各業(yè)務(wù)增長間的相關(guān)度風(fēng)險，享受各經(jīng)濟體區(qū)域市場的發(fā)展成果，進而維持總體的穩(wěn)定發(fā)展，促進財務(wù)穩(wěn)健，形成全球競爭優(yōu)勢。這也是近幾十年來，國際金融業(yè)強強聯(lián)合、跨境兼并風(fēng)起云涌的主要原因。

（二）多元化的組織實施方法多元化的組織實施能否成功，涉及經(jīng)營模式和并購布局兩個關(guān)鍵性問題。

1、經(jīng)營模式選擇目前國際金融業(yè)通行的多元化經(jīng)營模式主要有兩種：一種是在一個法人實體下經(jīng)營商業(yè)銀行業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)等全部業(yè)務(wù)的全能銀行，實現(xiàn)內(nèi)部資源共享和風(fēng)險化解。另一種是金融控股集團模式，由控股母公司領(lǐng)導(dǎo)各獨立法人子公司分別開展商業(yè)銀行、投資銀行、保險等業(yè)務(wù)，各子公司間建立防火墻阻止風(fēng)險傳遞。

目前，金融控股集團模式比較受業(yè)界歡迎。我國監(jiān)管層面也比較傾向這種模式?；谶@些因素，在多元化模式選擇上，國內(nèi)銀行主要考慮金融控股集團模式，借鑒國際成熟經(jīng)驗，可采取“子先父后”的逆順序完成金融控股集團公司的組建設(shè)立。

例如，花旗、匯豐等銀行巨頭都是靠傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)起家，在精心準(zhǔn)備下，選擇合適的時間、合適的地點，通過股權(quán)轉(zhuǎn)移、合并設(shè)立方式建成了今天龐大的跨國金融控股集團。在兩個集團中，銀行的歷史悠久，占有核心地位，都是“先有兒子、后有老子”的組建模式?；ㄆ煦y行成立于1812年，而花旗集團成立才只有30多年。匯豐銀行于1865年分別在上海和香港同時成立，而集團成立僅10余年，其世界各地的分支機構(gòu)實行綜合經(jīng)營。

2、并購布局金融開放后，海內(nèi)外兩條戰(zhàn)線的并購將是中外銀行的競爭焦點之一。隨著我國金融開放的加大，外資銀行可能會加大對中資金融機構(gòu)的持股比例，以提高其對所參股金融機構(gòu)的控制權(quán)，并在此基礎(chǔ)上通過連鎖參股，提升其中國市場的份額。同時，海外市場多元化的巨大收益，中資銀行也決不能忽視。

例如，花旗集團通過多次大規(guī)模的跨國、跨業(yè)兼并活動，實現(xiàn)海外布局和業(yè)務(wù)多元化，成為世界上全球化程度最高的金融服務(wù)連鎖公司，為100多個國家和地區(qū)2億多位顧客提供全能式的金融服務(wù)?；ㄆ煦y行海外機構(gòu)的資產(chǎn)與員工分別占到該行的56.1％和45.6％，海外機構(gòu)所產(chǎn)生的利潤達50％以上。

透視國際大銀行的并購歷程，有條件的中資銀行已必須考慮海內(nèi)外雙向并購問題。

一是要倡導(dǎo)全國股份制銀行及城市銀行間通過新設(shè)合并或吸收合并，強強聯(lián)合或強弱合并，增強資本實力。目前四大國有商業(yè)銀行已具有國內(nèi)市場壟斷優(yōu)勢，又獲中央政府注資，資本實力迅速豐厚。因此，國內(nèi)并購將是股份制銀行以及城市銀行實施多元化增強實力，提高競爭力的重要步驟。尤其是對上市銀行作用更為明顯、便捷，具有積極的財務(wù)影響力，能帶動股價變化。以往上市銀行的增發(fā)再融資，由于新股東分享了公司的前期累積盈余，產(chǎn)生每股收益攤薄效應(yīng)，往往導(dǎo)致股價大跌。而采取并購方式，能帶來市盈率幻覺效應(yīng)，高市盈率銀行收購低市盈率銀行時，即使收購銀行溢價，合并后的每股收益也會提高，促成股價提升。

二是四大國有商業(yè)銀行要積極謀劃海外多元化，中小銀行在條件允許情況下，可進行小規(guī)模海外并購。中行、建行、交行及工行經(jīng)注資或海外上市等資本補充措施，資本充足率已分別達到10.42％、13.57％、11.2％和10.26％，其過高的信貸投放潛能已影響了貨幣傳導(dǎo)機制，加重了投資反彈和通脹隱患。因此，四大行海外開拓市場具有很強的現(xiàn)實意義，讓出國內(nèi)市場也有利于中小銀行公平競爭，降低壟斷程度，提高市場效率。美國就奉行抑制國內(nèi)大規(guī)模并購，鼓勵海外大規(guī)模擴張的政策。中小銀行在境內(nèi)實現(xiàn)并購增強實力的基礎(chǔ)上，也可積極參與金融開放的雙向交流機制，進行海外業(yè)務(wù)布局，以小規(guī)模的并購活動，不斷蠶食的方式，取得多元化的海外收益。二、積極運用均衡化，控制戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的總體成本

均衡化是一種戰(zhàn)略性的成本控制方法，尤其是對于轉(zhuǎn)型中的中資銀行具有重要的現(xiàn)實意義。

（一）均衡化的基本意圖均衡化就是適應(yīng)形勢發(fā)展變化，在不同種類的金融服務(wù)之間、不同市場之間、不同地區(qū)之間、以及在創(chuàng)新策略和既有策略之間維持均衡，以最優(yōu)的協(xié)調(diào)、最小的成本實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展?；咀龇ㄊ峭ㄟ^機構(gòu)、業(yè)務(wù)多元化形成拓展時間和空間優(yōu)勢，然后有選擇地利用區(qū)域市場間金融產(chǎn)品、服務(wù)成熟度差異，將一項金融產(chǎn)品、服務(wù)在不同時期向不同地區(qū)市場推廣，從而延長金融產(chǎn)品、服務(wù)的盈利時間，用成熟金融產(chǎn)品、服務(wù)取得的盈利支持新金融產(chǎn)品、服務(wù)的研發(fā)和市場開拓，降低了產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新的長期資本性支出，打好了未來的利潤增長點。

當(dāng)前外資銀行積極涉足中國個人住房貸款、信用卡等零售業(yè)務(wù)就有運用均衡化控制成本的目的，即將成熟產(chǎn)品移植新興市場，延長產(chǎn)品收益期，用其收入支持本土新產(chǎn)品開發(fā)，最大可能降低長期成本。

目前，境內(nèi)部分銀行也對均衡化控制成本進行了有益嘗試。如有的銀行認(rèn)識到公司銀行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型是中國銀行業(yè)向零售銀行轉(zhuǎn)型的重點和難點，沒有公司銀行業(yè)務(wù)的財務(wù)支持，不可能向零售銀行轉(zhuǎn)型成功。

（二）積極應(yīng)用均衡化策略無疑中資商業(yè)銀行應(yīng)實施均衡化策略來減小轉(zhuǎn)型帶來的波動，保持穩(wěn)健的發(fā)展勢頭。以強大的公司業(yè)務(wù)作為向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的財務(wù)支撐，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)的均衡發(fā)展。為此要盡快將業(yè)務(wù)、產(chǎn)品條線化，使各業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線成為獨立的資產(chǎn)單元，以便在大資產(chǎn)負(fù)債管理范疇內(nèi)提高收入豐厚的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量或向新市場轉(zhuǎn)移銷售，用其財力支持對未來收入和市場前景看好的明星業(yè)務(wù)的投入和收購活動，及時出售市場前景差、瀕臨虧損的業(yè)務(wù)或地區(qū)機構(gòu)。

三、構(gòu)建垂直財務(wù)管理體制，保障穩(wěn)健財務(wù)導(dǎo)向的實現(xiàn)

穩(wěn)健財務(wù)導(dǎo)向的實質(zhì)是良性的財務(wù)循環(huán)機制。例如花旗集團得益于多元化、均衡化經(jīng)營策略，形成了強大的財務(wù)實力，2005年末一級資本已達到794億美元。反之，強大的資本實力使花旗通過實施大規(guī)模的兼并收購活動，實現(xiàn)多元化、均衡化策略成為可能，在花旗集團的收購中，除了一小部分以增發(fā)新股方式募集資金外，大部分為現(xiàn)金收購。這種良性財務(wù)循環(huán)機制的實現(xiàn)，主要是通過垂直的財務(wù)管理體制來組織管理、調(diào)控。

（一）實現(xiàn)財務(wù)管理組織架構(gòu)的垂直從組織架構(gòu)上講，垂直財務(wù)管理體制上的一大特點就是對分支機構(gòu)的財務(wù)主管實行“垂直管理”和“雙線負(fù)責(zé)制”，以便加強對業(yè)務(wù)和機構(gòu)多元化的調(diào)控。各級分支機構(gòu)的財務(wù)負(fù)責(zé)人分別由總部或者地區(qū)性總部的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人垂直管理專門領(lǐng)導(dǎo)。同時，各分支機構(gòu)的財務(wù)主管在本機構(gòu)內(nèi)部，對于日常的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)，實行雙線負(fù)責(zé)制，既要負(fù)責(zé)本機構(gòu)內(nèi)部所有的財務(wù)管理事務(wù)；又要對上級財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，貫徹總部或者地區(qū)性總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本機構(gòu)的所有業(yè)務(wù)活動，保證其運行在可以控制和可行的范圍之內(nèi)，負(fù)有向上級財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人報告本機構(gòu)重大財務(wù)事項和重要經(jīng)營管理活動的責(zé)任。分支機構(gòu)財務(wù)主管一般由上級財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)任命和考核，其升遷將部分參考當(dāng)?shù)貦C構(gòu)負(fù)責(zé)人的意見；實行任期制，由總部在全行范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)動和安排工作；薪酬由上級總部管理，部分獎金由上級總部與當(dāng)?shù)貦C構(gòu)負(fù)責(zé)人協(xié)商后決定。

（二）實現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展的伙伴關(guān)系

處理好財務(wù)與業(yè)務(wù)關(guān)系是實施好多元化、均衡化經(jīng)營策略的前提。財務(wù)管理應(yīng)成為各項業(yè)務(wù)發(fā)展的伙伴，發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢確保各項業(yè)務(wù)符合財會法律法規(guī)要求，爭取稅收利益；評估環(huán)境變化確保合理的盈利水平；評價和檢測各項新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品并提出改進建議，確保各項業(yè)務(wù)和產(chǎn)品符合成本效益優(yōu)化原則和整體業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略要求；通過控制諸如資本投入、資金投入、費用投入等資源分配管理，支持盈利性良好的新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品的發(fā)展；通過信息系統(tǒng)的維護和不斷提供財務(wù)信息，為各項業(yè)務(wù)的開展提供可靠的信息保障。

（三）強化財務(wù)職能管理突出“預(yù)算管理”、“內(nèi)部控制”、“業(yè)績評價”和“風(fēng)險管理”四個環(huán)節(jié)。以成本效益原則為基礎(chǔ)、以信息系統(tǒng)為平臺、以預(yù)算管理為導(dǎo)向、以內(nèi)部控制為手段、以業(yè)績評價為依據(jù)，通過內(nèi)、外部審計強化監(jiān)督，確保財務(wù)管理職能的實現(xiàn)。在實現(xiàn)財務(wù)管理職能的過程中，預(yù)算、內(nèi)控和考評三者環(huán)環(huán)相扣，緊密聯(lián)系，共同完成一個財務(wù)循環(huán)，并確保新的財務(wù)循環(huán)建立在可信和可行的基礎(chǔ)上。同時提高“風(fēng)險管理”在商業(yè)銀行財務(wù)管理工作中的地位，這對商業(yè)銀行在激烈的市場競爭中規(guī)避風(fēng)險、實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營具有極為重要的現(xiàn)實意義。

總之，我們相信境內(nèi)銀行系統(tǒng)地探尋規(guī)律，跟進國際銀行業(yè)穩(wěn)健財務(wù)導(dǎo)向的創(chuàng)新實踐，必能有效地提高競爭力。