導語：外部客戶人力資源管理分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：文章通過介紹客戶期望、人力資源管理的重要性，分析人力資源管理外部化的趨勢性和基于客戶期望的人力資源管理的必要性，研究客戶期望融入人力資源管理的傳統(tǒng)性活動和變革性活動中所出現(xiàn)的典型問題，并提出相應的解決措施，使人力資源管理能夠利用客戶期望進行優(yōu)化。

關鍵詞：外部客戶；客戶期望人力資源管理

隨著知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，人力資源作為各組織競爭的核心要素，顯得尤為重要。因此，人力資源管理工作需要得到充分重視。傳統(tǒng)的人力資源管理從人才的選、育、用、留進行管理，更加注重對內部員工的培養(yǎng)與利用。然而，戴維•尤里奇在《高績效的HR：未來HR的六項修煉》中提到一個高績效的HR同時也是一個戰(zhàn)略定位者，通過大量數(shù)據(jù)、案例分析，他的團隊認為，高績效的HR必須擁有三項能力———解析全球背景，解碼客戶需求和合作制定戰(zhàn)略計劃，其中解碼客戶期望對組織績效的影響以37%的比例（解析全球背景占30%，合作制定戰(zhàn)略計劃占33%）高居首位，由此可見將客戶的期望應用到人力資源管理對組織的重要性。

一、客戶期望與人力資源管理

客戶期望是指客戶對某一產品或服務提供商能夠為自己解決問題或提供解決問題的方案方法能力大小的預期。其具有可測量性，可以通過投訴、調研、反饋等方法進行統(tǒng)計測量；同時，也具有可引導性，可以通過客戶教育、宣傳引導、提供新的體驗感知等方式改變客戶的思維定勢。人力資源管理是對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學管理的制度、法令、程序和方法的總和，通過對人力資源量與質的管理，達到組織的目標。組織善于管理利用人才才能得到良好的發(fā)展，這體現(xiàn)了人力資源管理的價值性。優(yōu)化人力資源管理不僅要從組織內部進行，還要關注組織外部環(huán)境的變化。外部客戶（客戶期望中的“客戶”既包括內部客戶也包括外部客戶，在此，文章主要研究的是外部客戶，包括企業(yè)客戶、供應商、政府機構和公益性組織等）也是外部環(huán)境的重要組成部分。組織需要通過各種途徑審查這些客戶的績效數(shù)據(jù)以感知客戶的期望，依靠這些客戶期望去設定有效的人力資源行為標準，形成由外向內的人力資源管理模式，以謀求組織更好的發(fā)展。

二、基于外部客戶期望的人力資源管理實踐

形成了關注外部客戶期望的觀念，便要將其投入具體實踐中。進行外部客戶期望的人力資源管理實踐，有一定的步驟：識別外部客戶，根據(jù)對組織績效貢獻的大小、與組織互動的程度等，確定組織的客戶與潛在客戶；測量客戶的期望，通過問卷調查、客戶反饋信息等，感知客戶的期望并將其具體化；培訓組織內部管理者和員工踐行客戶期望，通過培訓、與客戶交流溝通等方式以客戶服務的方式來開展工作，進行培訓成果轉化；對實踐效果進行評估并改善，通過客戶的反饋及內部員工的行為，定義具體可測量的指標，對效果進行評估，并據(jù)此不斷改善。實踐中，對人力資源管理活動進行類別劃分，可以將其歸納為事務性活動、傳統(tǒng)性活動和變革性活動。事務性活動主要包括福利管理、人事記錄和員工服務等活動，這些活動讓客戶參與的空間不大。因此，組織可以從變革性活動和傳統(tǒng)性活動兩方面來進行實踐，將客戶期望融入其中。讓客戶參與到組織的傳統(tǒng)性活動中。人力資源管理的傳統(tǒng)性活動包括招募與甄選、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關系等傳統(tǒng)的人力資源管理活動。讓客戶參與人員管理，即可讓客戶參與組織雇傭標準的設計，面試員工，定義績效測量的標準，作為利益相關者參與培訓，分配物質獎勵，參與交流座談會，監(jiān)督組織決策等，如更加注重雇用那些更受客戶好評的員工。因此，組織的人力資源部門的職能也發(fā)生了相應的轉變，從主導傳統(tǒng)性活動到協(xié)助客戶表達自己的期望，參與人力資源管理。重視組織變革性活動。變革性活動包括知識管理、戰(zhàn)略調整和更新、文化變革和管理技能開發(fā)等。組織應首先應使內部員工建立價值歸屬感，只有這樣才能更好地向客戶傳遞；其次，要了解客戶的購買標準，描述客戶的價值主張；最后，通過客戶的期望指導公司的內部行動，確保企業(yè)文化得到外部利益相關者的認可，聚焦于滿足外部客戶的需求的文化。

三、實踐中的問題與相應對策

將客戶期望與人力資源管理結合，充分發(fā)揮人力資源的作用，必然會促進組織的發(fā)展，但是在組織實踐中也會出現(xiàn)許多問題。首先，客戶的期望具有分散性與個體性。客戶期望是主觀的，不斷變化的，因此它總是具有鮮明的個人色彩并且分散不統(tǒng)一。這時組織需要進行大量的客戶調研，對相關數(shù)據(jù)進行分析總結，確認潛在客戶，感知客戶的期望。根據(jù)二八原則，組織應該滿足大部分創(chuàng)造20%利益的80%客戶，同時應該特殊對待為公司帶來80%利潤的20%的客戶，對他們的期望進行深入分析，進一步實踐到組織內部，以期更好地提高組織績效。其次，三種類型活動的花費時間比例不合理。據(jù)統(tǒng)計，上文提到的三類活動耗費人力資源專業(yè)人員的時間比重大體分別為65%～75%（事務性活動）、15%～30%（傳統(tǒng)性活動）和5%～15%（變革性活動）。三種活動所占時間與其戰(zhàn)略價值不符，因此組織應進行適當調整。將戰(zhàn)略價值低的事務性活動進行外包或是依靠管理技術將資料信息化，減少耗費的時間，提高工作效率，如一些企業(yè)利用微信定位等形式進行簽到打卡，對員工進行考勤；將人力資源管理的重心放在變革性活動上，在處理好傳統(tǒng)性活動的基礎上，更加關注組織的變革性活動，其所占時間最好達到25%～35%。再次，人力資源管理僅停留在六大職能，不關注利益相關者。大多數(shù)組織都不夠重視人力資源管理，將人力資源部門作為管理公司內部員工的職能部門，并沒有將人力資源管理同外部環(huán)境、相關利益者結合起來。若想要充分利用人力資源，就應當將人力資源管理部門同各部門相聯(lián)系，如人力資源從業(yè)者可以幫助業(yè)務部門定義客戶的價值主張（價格、質量、服務等），讓其作為組織內部與外部利益相關者聯(lián)系的橋梁，對外了解相關利益者（尤以外部客戶為主）的期望，對內招募客戶所需的員工，引導各部門盡力滿足客戶期望。最后，在實踐過程中很難把客戶期望與組織內部發(fā)展結合。當組織較為清晰地了解到客戶的期望時，卻不能實際地應用到公司發(fā)展的戰(zhàn)略中來，二者不能很好地結合，不能發(fā)揮以客戶為導向的人力資源管理的優(yōu)勢。這時或許需要調查人力資源實踐在多大程度上反映了客戶期望，并選出具有代表性的客戶參與到組織的具體運作中來，為組織發(fā)展提出自己的期望與建議，并監(jiān)督組織將其落實，組織應跟進相關事項的實施、落實、觀察，并及時反饋給客戶，定期進行調整。將組織外部發(fā)展趨勢和利益相關者的期望轉變?yōu)閮炔康娜肆Y源管理。

四、總結

德勤咨詢公司建議的人力資源勝任力中包括了以客戶為導向的業(yè)務能力，尤里奇也通過大量調研分析得出了與目標客戶的合作能力在一定程度上能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)性價值。將客戶的期望實踐到組織的人力資源管理中，利用參與組織實踐的客戶，優(yōu)化組織的人力資源管理，設計出滿足客戶需求的組織實踐，建立密切的客戶關系，能贏得更多的客戶，使組織走向良性發(fā)展。

參考文獻：

[1]李新建.客戶導向的人力資源管理職能模式探討[J].中國人力資源開發(fā),2009(227).

[2]戴維•尤里奇.高績效的HR：未來HR的六項修煉[M].中國電力出版社,2015.

[3]劉昕.人力資源管理[M].中國人民大學出版社,2015.

[4]鄔金濤.客戶關系管理[M].中國人民大學出版社,2014.

作者:陳琳 李苘霜 單位:1.四川農業(yè)大學管理學院 2.西南科技大學經(jīng)濟管理學院