導(dǎo)語(yǔ)：外部項(xiàng)目總承包物資采購(gòu)淺析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文簡(jiǎn)單介紹了總承包管理模式的概念和特點(diǎn)，以及總承包模式下設(shè)備物資采購(gòu)管理的優(yōu)缺點(diǎn)、采購(gòu)過程中所可能遭遇的風(fēng)險(xiǎn)及目前項(xiàng)目部設(shè)備物資采購(gòu)的狀況。從業(yè)主的角度，結(jié)合目前在建的某石化公司外部項(xiàng)目工程建設(shè)中設(shè)備物資采購(gòu)環(huán)境及存在問題，對(duì)石化工程建設(shè)中項(xiàng)目總承包管理模式下物資采購(gòu)過程出現(xiàn)的問題進(jìn)行論述，對(duì)設(shè)備物資采購(gòu)方面，項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行梳理和簡(jiǎn)單分析。另外，對(duì)所論述的問題，結(jié)合提質(zhì)增效，給出部分解決方案。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；物資采購(gòu)；EPC；提質(zhì)增效

某新投建乙烷制乙烯項(xiàng)目，建設(shè)地址在外地某工業(yè)園區(qū)，距總部近700km。該新建項(xiàng)目以周邊油氣田天然氣中分離出來的乙烷為原料，新建乙烯工廠，同時(shí)，將乙烯深加工制成聚乙烯等產(chǎn)品。此項(xiàng)目計(jì)劃全部為EPC總承包管理。但實(shí)際執(zhí)行中，既遇上了百年難遇的疫情，又遇上了石油價(jià)格暴跌。為此，在提質(zhì)增效精神以及“一切成本皆可降”的理念下，最終形成了EPC和PC建設(shè)模式共存的情況。項(xiàng)目開展中，物資采購(gòu)方面整體執(zhí)行較好，總承包單位與業(yè)主配合也比較好，但仍存在有與業(yè)主溝通不足、對(duì)施工單位采購(gòu)物資管控不足、物資采購(gòu)方案和采購(gòu)結(jié)果未按照統(tǒng)一規(guī)定的要求向業(yè)主報(bào)審等一系列問題。

1總承包的特點(diǎn)及優(yōu)缺點(diǎn)

1.1工程總承包的特點(diǎn)。（1）責(zé)任目標(biāo)明確?？偝邪菑捻?xiàng)目最初的可研，到批復(fù)、設(shè)計(jì)、設(shè)備物資采購(gòu)、施工、安裝以及試運(yùn)行，總承包商承擔(dān)幾乎全部的責(zé)任。（2）便于交叉作業(yè)，更有利于工期控制?？偝邪虖淖畛醯目裳芯涂梢詤⑴c進(jìn)來，隨即開始某些工作，如施工隊(duì)伍的安排、設(shè)備材料的選購(gòu)、與設(shè)計(jì)并行的某些施工等，因此，可以有效控制工程建設(shè)的整體工期。（3）業(yè)主方能更好地控制總投資?？偝邪贤话闶且钥偤贤蛘呤枪潭們r(jià)合同的形式發(fā)包。（4）有利于整體質(zhì)量的控制。設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工責(zé)任的單一化激勵(lì)，使得總承包商更加注意整體項(xiàng)目的質(zhì)量。1.2存在的優(yōu)缺點(diǎn)。1.2.1主要優(yōu)點(diǎn)。（1）使得設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等互為一體，相互制約；（2）為控制工期和投資、保證質(zhì)量發(fā)揮了重要作用；（3）不僅是理順體制和管理問題,更體現(xiàn)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)價(jià)值。1.2.2問題及缺點(diǎn)。（1）干擾的因素較多，致使一些方案無法實(shí)施；（2）總承包單位注重自身利潤(rùn)，從而使得設(shè)備物資采購(gòu)質(zhì)量、工程質(zhì)量整體下浮；（3）總承包單位自身力量不足，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各環(huán)節(jié)管理脫節(jié)或失控；（4）業(yè)主對(duì)于總承包單位的不完全信任，事事過問并參與決策，影響工作效率。

2目前項(xiàng)目的采購(gòu)模式、進(jìn)度及存在問題

2.1目前項(xiàng)目的采購(gòu)模式。對(duì)于目前正在建設(shè)的某乙烷制乙烯項(xiàng)目，主裝置中的乙烯裝置、高密度聚乙烯裝置、公輔裝置均為EPC模式，由四家EPC單位分別總包；全密度聚乙烯裝置為E+PC模式，設(shè)計(jì)和采購(gòu)施工總承包由不同單位承擔(dān)。根據(jù)集團(tuán)公司相關(guān)要求，進(jìn)口物資由項(xiàng)目部配合總包單位向集團(tuán)公司機(jī)電辦報(bào)審采購(gòu)方案，中油物資公司組織招標(biāo)、談判，乙烯裝置由EPC單位寰球工程公司負(fù)責(zé)簽訂合同，聚乙烯裝置由中油物資公司簽訂合同；一級(jí)物資帶量采購(gòu)由總承包單位根據(jù)集團(tuán)公司《一級(jí)物資目錄》對(duì)計(jì)劃采購(gòu)物資進(jìn)行甄別并報(bào)項(xiàng)目部，項(xiàng)目部配合總包單位向集團(tuán)公司管理部門報(bào)審采購(gòu)計(jì)劃，根據(jù)批復(fù)意見由招標(biāo)采購(gòu)單位組織實(shí)施，總包單位簽訂合同。一級(jí)定商物資、定商定價(jià)物資及二級(jí)物資全部由總承包單位負(fù)責(zé)采購(gòu)并簽訂合同。2.2當(dāng)前采購(gòu)進(jìn)度。項(xiàng)目建設(shè)方面，落實(shí)集團(tuán)公司、石化公司提質(zhì)增效措施，根據(jù)集團(tuán)公司批復(fù)提前采購(gòu)長(zhǎng)周期設(shè)備清單，項(xiàng)目部配合集團(tuán)公司、總包單位完成了全項(xiàng)目進(jìn)口長(zhǎng)周期設(shè)備共20項(xiàng)和國(guó)產(chǎn)長(zhǎng)周期設(shè)備共15項(xiàng)的采購(gòu)；完成全廠28項(xiàng)框架物資采購(gòu)；按照集團(tuán)公司進(jìn)口機(jī)電產(chǎn)品采購(gòu)管理辦法規(guī)定，完成了進(jìn)口甲采設(shè)備和儀表共556臺(tái)67個(gè)標(biāo)包；配合EPC單位完成了提前投用部分共145項(xiàng)物資的采購(gòu)工作；公用工程和乙烯裝置前期采購(gòu)工作基本完成，大批量物資陸續(xù)到貨，F(xiàn)DPE和HDPE裝置采購(gòu)工作已完成80%以上。項(xiàng)目部自主采購(gòu)方面，生產(chǎn)準(zhǔn)備物資213項(xiàng)，已全部完成。2.3項(xiàng)目部物資采購(gòu)存在的問題。在項(xiàng)目部實(shí)際的物資采購(gòu)中，目前，存在以下幾方面的問題：一是部分物資采購(gòu)存在不必要的限制條款，廠商參與適量少；二是兩次招標(biāo)失敗轉(zhuǎn)談判項(xiàng)目多,過度強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，價(jià)格權(quán)重占比低；三是與同期進(jìn)行的重點(diǎn)工程項(xiàng)目聯(lián)系不夠緊密，推動(dòng)聯(lián)合采購(gòu)積極性不高；四是電商采購(gòu)業(yè)務(wù)流程尚未細(xì)化，電商采購(gòu)的品種和范圍不夠大；五是項(xiàng)目本身遠(yuǎn)離本埠，無法充分利用大公司的供應(yīng)商和社會(huì)庫(kù)存資源。

3目前承包單位存在的問題

3.1總承包（EPC）方面?？偝邪虒?duì)EPC的理解和準(zhǔn)備仍有不足，部分總承包商缺乏戰(zhàn)略性的管理思路和控制手段。設(shè)備物資采購(gòu)出現(xiàn)了不少問題，工作表現(xiàn)較差，主要有：（1）招標(biāo)采購(gòu)過程混亂、拖沓。（2）重前期采購(gòu)，輕合同執(zhí)行。（3）與業(yè)主溝通存在不足。（4）技術(shù)文件未確定就組織商務(wù)談判問題。（5）對(duì)施工單位采購(gòu)物資管控不足，放任施工單位自采，對(duì)材料質(zhì)量管理管理存在漏洞。3.2設(shè)計(jì)單位（E）方面。在實(shí)際執(zhí)行中，不論是EPC總承包商的設(shè)計(jì)部分或者是單獨(dú)的設(shè)計(jì)單位，同樣出現(xiàn)了不少問題，尤其是配套設(shè)備物資采購(gòu)方面，主要有：（1）設(shè)計(jì)出圖進(jìn)度慢，影響設(shè)備物資采購(gòu)和施工進(jìn)度。（2）設(shè)計(jì)、采購(gòu)人員綜合能力不足。（3）MR文件未升級(jí)采購(gòu)的問題。（4）詢價(jià)文件打包存在問題。（5）存在工作拖沓嚴(yán)重、工作不夠認(rèn)真的問題。3.3采購(gòu)施工總承包（PC）方面。對(duì)于目前正在建設(shè)的某乙烷制乙烯項(xiàng)目全密度聚乙烯裝置為E+PC模式，其中采購(gòu)施工總承包分為兩個(gè)標(biāo)段，由集團(tuán)公司內(nèi)部的兩家單位分別承擔(dān)。目前，設(shè)備物資采購(gòu)方面主要有以下問題：一是催交資料，不僅是設(shè)計(jì)方面的，還包括采購(gòu)進(jìn)度慢而致使的設(shè)備基礎(chǔ)資料無法按時(shí)提供；二是督促總包單位的三方合同簽訂、款項(xiàng)支付等，這些如果進(jìn)度慢將使得施工進(jìn)度緩慢，并且已經(jīng)訂貨的設(shè)備物資也無法按時(shí)提供；三是審核采購(gòu)方案和數(shù)據(jù)表等難度加大。

4建議和對(duì)策

4.1從思想和制度層面統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。一是轉(zhuǎn)變思想：由原來的石油化工生產(chǎn)轉(zhuǎn)換為項(xiàng)目建設(shè)管理模式，在此種模式下，項(xiàng)目部發(fā)揮好“橋梁”作用，做好各單位之間的銜接，不消極懈怠，不因循守舊；二是高屋建瓴：項(xiàng)目部部要盡快對(duì)自身的規(guī)章制度進(jìn)行修訂，尤其是物資采購(gòu)部分更是重中之重，將采購(gòu)管理管理納入其中，做到有章可循，并嚴(yán)格執(zhí)行。4.2做好采購(gòu)前的技術(shù)確認(rèn)工作。（1）MR文件。對(duì)項(xiàng)目中沒有采購(gòu)的設(shè)備物資，與設(shè)計(jì)院對(duì)接好目前設(shè)計(jì)進(jìn)展情況，并繼續(xù)督促設(shè)計(jì)院按時(shí)完成MR文件的編制及升版工作。（2）技術(shù)交流?？偝邪虪款^，項(xiàng)目部和監(jiān)理公司配合，做好交流計(jì)劃的安排、潛在交流廠家的選擇、技術(shù)交流會(huì)議組織、會(huì)議紀(jì)要及交流總結(jié)的編制等工作，設(shè)計(jì)部門必須參加技術(shù)交流工作，每次交流完成如需要升版MR文件，必須與設(shè)計(jì)部門達(dá)成一直意見，保證設(shè)備物資采購(gòu)受控。（3）采購(gòu)計(jì)劃。采購(gòu)計(jì)劃仍然有總承包商提出，采購(gòu)計(jì)劃必須包含設(shè)計(jì)文件，項(xiàng)目部對(duì)計(jì)劃和設(shè)計(jì)文件進(jìn)行審核，嚴(yán)把技術(shù)關(guān)，保證計(jì)劃正確、全面。對(duì)一級(jí)帶量采購(gòu)物資，必須填報(bào)《集中采購(gòu)需求計(jì)劃表》并加蓋公章，由項(xiàng)目部統(tǒng)一上報(bào)集團(tuán)公司。4.3采購(gòu)進(jìn)度、質(zhì)量管控。（1）采購(gòu)進(jìn)度。對(duì)于已采購(gòu)的設(shè)備物資，督促總承包商抓緊完成進(jìn)度付款，從而嚴(yán)格控制制造進(jìn)度和交貨周期；對(duì)于尚未采購(gòu)的設(shè)備物資，則要根據(jù)施工進(jìn)度，敦促總承包商完成采購(gòu)計(jì)劃，盡早簽訂采購(gòu)合同。（2）采購(gòu)質(zhì)量。物資質(zhì)量的監(jiān)管過程中，首先，要能夠?qū)Ω黝愇镔Y本身的數(shù)量和類型做出較合理的分析；其次，要能夠抓好總承包商的質(zhì)檢過程控制；最后，是結(jié)合施工整體質(zhì)量把控。（3）到貨驗(yàn)收及交工資料管理。貨物到貨驗(yàn)收，項(xiàng)目部要組織專人驗(yàn)收，相關(guān)部組要積極配合；對(duì)于交工資料，一方面是登記完備整體移交總承包商以便施工需要，另一方面項(xiàng)目部要紙質(zhì)版和電子版集中保存，以便裝置開工投產(chǎn)后檢維修使用。

5結(jié)語(yǔ)

綜上所述，采用EPC總承包可以實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行全過程的控制，能夠在很大程度上消除質(zhì)量的不穩(wěn)定因素。但總承包商也是要盈利的，因此，就需要業(yè)主加強(qiáng)管控。尤其是EPC物資采購(gòu)管理過程中，對(duì)于業(yè)主來說常見的問題包括質(zhì)量檢查問題、質(zhì)量跟蹤問題等，這類問題的存在都會(huì)導(dǎo)致各類材料本身的采購(gòu)和使用質(zhì)量和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不符。針對(duì)項(xiàng)目部來說，在采購(gòu)方面就應(yīng)該做到，一是公開招標(biāo)拓市場(chǎng)、強(qiáng)化聯(lián)合采購(gòu)擴(kuò)規(guī)模、推進(jìn)電商采購(gòu)引競(jìng)爭(zhēng)、執(zhí)行戰(zhàn)略框架降成本，從而不斷促進(jìn)采購(gòu)成本持續(xù)下降；二是支持內(nèi)部企業(yè)增效益，抱團(tuán)取暖共度難關(guān)。

總之，在強(qiáng)化總承包商管理的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目部做好自身建設(shè)，挖潛增效，一定能夠做好總承包管理模式下的物資采購(gòu)管理工作。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳剛.PC總承包建設(shè)模式在工程建設(shè)中的應(yīng)用[J].當(dāng)代化工,2009,38(001):83-85.

[2]連曄.EPC模式下石化項(xiàng)目的采購(gòu)進(jìn)度控制探討[J].中國(guó)化工貿(mào)易,2019,011(016):2-3.

作者:王生 張恩瑞 單位:中石油蘭州石化榆林化工有限公司