導(dǎo)語(yǔ)：解決職業(yè)高原負(fù)面效應(yīng)論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從中層管理者的角色認(rèn)知；中層管理者職業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇；中層管理者個(gè)體應(yīng)對(duì)策略；企業(yè)層面對(duì)中層管理者提供的援助措施進(jìn)行論述。其中，主要包括：中層管理者是重要的成長(zhǎng)階梯，對(duì)于大部分人而言是事業(yè)的高點(diǎn)、中層管理者是連接組織戰(zhàn)略與具體的工作人員和行動(dòng)的關(guān)鍵紐帶、團(tuán)隊(duì)的主要執(zhí)行者、企業(yè)的變革和企業(yè)管理的發(fā)展，需要中層更多地承擔(dān)決策應(yīng)變的職能、中層管理者在任何組織體系中，都承擔(dān)著承上啟下、協(xié)調(diào)各方的責(zé)任、中層管理者職業(yè)發(fā)展進(jìn)入高原期的現(xiàn)象越來(lái)越普遍、中層管理者是職業(yè)倦怠的“易感人群”、轉(zhuǎn)變職業(yè)觀念、強(qiáng)化自主學(xué)習(xí)，增強(qiáng)可雇傭能力、尋求獵頭公司幫助、靈活選擇激勵(lì)方式、橫向職業(yè)發(fā)展可以緩解中層管理者的“職業(yè)高原”危機(jī)、構(gòu)建基于技能、知識(shí)和能力（SKC）的薪酬體系等，具體請(qǐng)?jiān)斠姟?/p>

據(jù)1998年美國(guó)《管理者》雜志社公布的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過(guò)40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有貢獻(xiàn)的就是中層管理者這個(gè)群體。因?yàn)橹袑邮遣块T的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動(dòng)的組織者。從職業(yè)生涯角度來(lái)看，中層管理者是重要的成長(zhǎng)階梯，對(duì)于大部分人而言是事業(yè)的高點(diǎn)，對(duì)小部分人則是事業(yè)的新起點(diǎn)。但是，因?yàn)榇蟛糠止臼恰敖鹱炙笔浇Y(jié)構(gòu)，等級(jí)越高，可提供的職位就越來(lái)越少，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，對(duì)中層管理人員的素質(zhì)要求也越來(lái)越高。在大公司，那些對(duì)等待缺乏耐心的員工有可能成為企業(yè)家，開創(chuàng)自己的事業(yè)，另一些人簡(jiǎn)單地接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，調(diào)整了自己的生活和職業(yè)目標(biāo)，努力滿足自己成就感、自我認(rèn)知，以及個(gè)人除工作之外的其他成長(zhǎng)的需要。

一、中層管理者的角色認(rèn)知

在企業(yè)組織中，中層管理者是連接組織戰(zhàn)略與具體的工作人員和行動(dòng)的關(guān)鍵紐帶。他們是處于公司“中間”的那群人，正是他們看守著、管理著公司不同的組成部分，并使其正常運(yùn)轉(zhuǎn)。莉莎·漢尼伯格（LisaHaneberg）認(rèn)為優(yōu)秀的中層管理者能解決的主要問(wèn)題包括：建立有利于任務(wù)執(zhí)行和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最佳工作模式；培育促進(jìn)效率、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合作氛圍；確定團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)；處理不利于最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的日常障礙；清除妨礙工作徹底完成的因素；時(shí)間管理；學(xué)習(xí)過(guò)程協(xié)調(diào)技巧；鍛煉中層管理技巧，謀求職業(yè)發(fā)展。當(dāng)今企業(yè)管理的發(fā)展與組織的變革對(duì)中層管理者的角色定位也有所變化。中層管理者要將他的大部分時(shí)間花費(fèi)在管理和促進(jìn)別人的工作上。如果一個(gè)中層管理者不能認(rèn)識(shí)到自己工作的意義和重要性，就將很難為企業(yè)服務(wù)，也很難實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。企業(yè)中層管理通常應(yīng)扮演的角色如下：

1.團(tuán)隊(duì)的主要執(zhí)行者。每個(gè)部門都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有領(lǐng)頭人，中層管理者就是團(tuán)隊(duì)的主要執(zhí)行人。企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于堅(jiān)決地落實(shí)。有效執(zhí)行對(duì)企業(yè)的生存至關(guān)重要，這是中層管理的首要任務(wù)。拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的《執(zhí)行》一書，為變革的中層管理行為歸納了兩個(gè)特征：（1）全情投入。中層經(jīng)理人要熱情地投入到公司的變革中，徹底地了解執(zhí)行技巧，這不僅可以使自身提出正確的問(wèn)題，建立正確流程，而且可以作出明智的決策，與員工建立信任感，達(dá)成企業(yè)預(yù)定的目標(biāo)。（2）結(jié)盟。為了設(shè)定的目標(biāo)，中層經(jīng)理人要將人力、戰(zhàn)略和運(yùn)作緊密聯(lián)系起來(lái)，使員工最大限度地發(fā)揮他們的長(zhǎng)處，建立清晰的藍(lán)圖，內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略計(jì)劃、具體的任務(wù)分解以及圍繞戰(zhàn)略如何指導(dǎo)員工。

2.建設(shè)者。中層管理位于高管層之下，很多人認(rèn)為就是被動(dòng)地執(zhí)行命令。事實(shí)上，企業(yè)的變革和企業(yè)管理的發(fā)展，需要中層更多地承擔(dān)決策應(yīng)變的職能。每一名中層管理者，都應(yīng)了解企業(yè)的使命，領(lǐng)會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略，成為上層管理的智囊，成為主管領(lǐng)域的策劃者、建設(shè)者。

3.溝通協(xié)調(diào)者。中層管理者在任何組織體系中，都承擔(dān)著承上啟下、協(xié)調(diào)各方的責(zé)任，他們的工作特點(diǎn)就是溝通。他們要花很大一部分時(shí)間澄清由于溝通問(wèn)題而形成的混亂或彌補(bǔ)因此造成的感情傷害，特別是在企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，他們充當(dāng)溝通者的角色還會(huì)明顯增加。中層管理者不僅要傳遞信息，還需要培養(yǎng)一種習(xí)慣，傳播和弘揚(yáng)企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)與愿景，主動(dòng)尋求企業(yè)內(nèi)外組織群體對(duì)重大決策的意見和建議，建立流程推動(dòng)企業(yè)高層與基層

意見的收集，將有價(jià)值的信息整合、反饋，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與公眾、企業(yè)內(nèi)部各群體之間的和諧發(fā)展。

二、中層管理者職業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

中層管理者職業(yè)發(fā)展進(jìn)入高原期的現(xiàn)象越來(lái)越普遍。美國(guó)心理學(xué)家Ference從職業(yè)生涯管理的角度提出了“職業(yè)高原”的概念。他認(rèn)為：職業(yè)高原就是指在個(gè)體職業(yè)生涯中的某個(gè)階段，員工獲得進(jìn)一步晉升的可能性很小。職業(yè)高原被看作是個(gè)體職業(yè)生涯的峰點(diǎn)，是向上運(yùn)動(dòng)中工作責(zé)任與挑戰(zhàn)的相對(duì)終止，是個(gè)體職業(yè)上的一種“停滯期”。一般用在同一種工作中工作了5年~6年后來(lái)測(cè)定是否進(jìn)入了職業(yè)高原期。組織結(jié)構(gòu)扁平化的顯著特征是：運(yùn)用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過(guò)壓縮中間管理層級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)信息傳遞的直接性；通過(guò)加大授權(quán)來(lái)提高普通員工參與決策的力度。組織結(jié)構(gòu)扁平化的結(jié)果是那些高素質(zhì)、高技能雇員供給的增加與有限的職位晉升機(jī)會(huì)之間的矛盾日益突出。中層管理者普遍感到未來(lái)的就業(yè)壓力在不斷加劇，職業(yè)發(fā)展普遍呈現(xiàn)出“高原期”的特征。心理學(xué)家Bardwick（1988）指出，通過(guò)縱向晉升渠道達(dá)到組織高層的機(jī)會(huì)對(duì)每個(gè)雇員而言只有1%，并預(yù)言職業(yè)高原是廣泛存于職業(yè)發(fā)展一定階段的一種現(xiàn)象，并且這種現(xiàn)象將會(huì)持續(xù)下去。在這種情況下，中層管理者自身職業(yè)發(fā)展的有限性約束不斷增強(qiáng)，由此他們基本上都變得愈加憤怒、沮喪、煩躁、停滯不前、不專心工作，他們工作績(jī)效下降，并且使所在部門和組織績(jī)效跟著下降。歷來(lái)最有激勵(lì)作用的手段之一——承諾晉升，也不再是一種明顯激勵(lì)績(jī)效的手段。應(yīng)該看到，職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的喪失是目前組織中廣泛存在的一種精神壓力。

中層管理者是職業(yè)倦怠的“易感人群”。根據(jù)2006年中科院心理研究所對(duì)3萬(wàn)余名不同職業(yè)人士的調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，企業(yè)中層管理人員的工作壓力排在第1位。所以，探析企業(yè)中層管理人員職業(yè)倦怠的成因，并有針對(duì)性地采取干預(yù)措施，是企業(yè)降低中層骨干流失率、保持其高工作績(jī)效的重要手段。

但是，我們也應(yīng)該看到中層管理者職業(yè)發(fā)展面臨的機(jī)遇。中層管理者在企業(yè)中的角色正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。RosabethMossKanter指出：“在傳統(tǒng)的組織中，中層管理者是一個(gè)門衛(wèi)的角色，一個(gè)信息的傳遞者，是組織政策的解釋者，在這個(gè)過(guò)程中中層管理者不但不能增加價(jià)值，而且只會(huì)使價(jià)值損耗。因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程中有可能造成信息傳遞的扭曲”。在現(xiàn)代社會(huì)，許多工作都體現(xiàn)出了知識(shí)的價(jià)值，知識(shí)成為工作的基礎(chǔ)。那種傳統(tǒng)管理理念中認(rèn)為工人都是缺乏技能的、需要命令和加以控制才能努力工作的假設(shè)，開始逐漸被人們所摒棄，管理工作在本質(zhì)上已發(fā)生了重大的改變。其最顯著的轉(zhuǎn)變表現(xiàn)在管理者由原來(lái)的專家型向多面手管理活動(dòng)的轉(zhuǎn)變；由個(gè)人為主的管理向團(tuán)隊(duì)管理模式的轉(zhuǎn)變；中層管理者由傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)下的被動(dòng)的、操作性角色，向積極主動(dòng)的、決策性角色的轉(zhuǎn)變；由傳統(tǒng)等級(jí)層級(jí)下的“上傳下達(dá)”的信息傳遞者向決策者、授權(quán)者、創(chuàng)意者、培訓(xùn)者和教練轉(zhuǎn)變，中層管理者成為企業(yè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者。相對(duì)于高層管理者而言，中層管理者具備了更多的優(yōu)勢(shì)，如中層管理者掌握著生產(chǎn)、顧客和員工的一手資料，能更準(zhǔn)確地獲得所需的信息；擁有更廣泛的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，能更好地與員工進(jìn)行溝通與交流；具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)等。這也就預(yù)示著，中層管理者的地位沒(méi)有下降，反而成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)資源。

三、中層管理者個(gè)體應(yīng)對(duì)策略

1.轉(zhuǎn)變職業(yè)觀念。傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展觀一般認(rèn)為，個(gè)人成長(zhǎng)是否順利、在組織中是否獲得成功，其惟一的標(biāo)志就在于個(gè)人在組織層級(jí)中職位的不斷提升，中層管理者也理所當(dāng)然地把晉升作為組織對(duì)自己貢獻(xiàn)價(jià)值認(rèn)可的一種承諾兌現(xiàn)。這種狹隘的、傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展觀念，在組織結(jié)構(gòu)扁平化的浪潮沖擊下，使中層管理者成為首當(dāng)其沖的受害者，是他們面對(duì)職業(yè)發(fā)展困境產(chǎn)生悲觀情緒的主要誘因。中層管理者要擺脫困境，必須轉(zhuǎn)變職業(yè)發(fā)展觀念，將工作是否富有挑戰(zhàn)性作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。Derr（1986）將職業(yè)分為內(nèi)職業(yè)和外職業(yè)。外職業(yè)是指組織中存在的機(jī)會(huì)與約束。內(nèi)職業(yè)是指?jìng)€(gè)體雇員的職業(yè)計(jì)劃。因而，從外職業(yè)的角度來(lái)看，組織環(huán)境是個(gè)人職業(yè)生涯開始發(fā)展的基礎(chǔ)條件，是個(gè)人職業(yè)發(fā)展的外因促動(dòng)力；從內(nèi)職業(yè)的角度來(lái)看，決定個(gè)人職業(yè)發(fā)展是否成功的決定因素在于個(gè)人對(duì)自己職業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)與控制能力的大小。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展過(guò)于依賴組織環(huán)境，往往使自己處于被動(dòng)的境地。做自己職業(yè)發(fā)展的主人，對(duì)于自己的職業(yè)規(guī)劃要拋開所在組織環(huán)境的束縛，擺脫對(duì)組織的過(guò)分依賴。中層管理者應(yīng)在對(duì)自己作出一個(gè)正確的評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上，建立可行的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

2.強(qiáng)化自主學(xué)習(xí)，增強(qiáng)可雇傭能力。全球化的競(jìng)爭(zhēng)及對(duì)信息技術(shù)的發(fā)展要求組織應(yīng)具有快速應(yīng)對(duì)變化的能力，這就要求組織應(yīng)將更多的控制權(quán)下放，給雇員更多的決策權(quán)。對(duì)于中層管理者而言，要主動(dòng)地學(xué)習(xí)如何與團(tuán)隊(duì)成員之間保持良好的合作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；掌握嶄新的管理技能和方法；掌握能積極地改變員工工作行為的策略；要有打破常規(guī)，建立起新的管理模式的創(chuàng)新精神；把握時(shí)展的潮流并擔(dān)負(fù)起更重要的責(zé)任。所以對(duì)于中層管理者而言，應(yīng)該將個(gè)人能力發(fā)展的重點(diǎn)由傳統(tǒng)職能模式下的“專家型”，轉(zhuǎn)向現(xiàn)代生產(chǎn)方式下的“多面手型”，增強(qiáng)自己的可雇傭能力。

3.尋求獵頭公司幫助。獵頭公司調(diào)配的是全社會(huì)的資源，無(wú)論企業(yè)還是人才，都可以不受地域的限制。對(duì)中層管理人員來(lái)說(shuō)，與獵頭保持聯(lián)系，即可隨時(shí)知道國(guó)內(nèi)其他地方甚至國(guó)外相關(guān)職位空缺，為自己的職業(yè)選擇提供快捷的信息，及時(shí)得到獵頭顧問(wèn)的職業(yè)發(fā)展建議和幫助。但是中層管理人員要慎重選擇獵頭顧問(wèn)，高素質(zhì)的獵頭顧問(wèn)首先應(yīng)該是一名合格的職業(yè)發(fā)展咨詢師，能給予中層管理人員實(shí)質(zhì)性的職業(yè)幫助。

四、企業(yè)層面對(duì)中層管理者提供的援助措施

Tan和Salomone（1994）提出職業(yè)高原現(xiàn)象既是員工個(gè)體關(guān)心的問(wèn)題，也是組織關(guān)心的問(wèn)題，他們認(rèn)為組織可以從崗位的重新設(shè)計(jì)、工作豐富化、工作計(jì)劃、輪崗、帶薪休假等人力資源管理措施解決職業(yè)高原負(fù)面效應(yīng)。Ivancevith和Defrank（1990）則認(rèn)為組織可以采取心理咨詢等措施，運(yùn)用職業(yè)生涯咨詢、放松技巧訓(xùn)練、壓力管理討論會(huì)等具體策略來(lái)幫助處于職業(yè)高原的員工。

1.靈活選擇激勵(lì)方式。一是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合；二是短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合；三是心理激勵(lì)；四是知識(shí)激勵(lì)；五是生涯發(fā)展激勵(lì)。這里特別強(qiáng)調(diào)職業(yè)發(fā)展激勵(lì)。職業(yè)發(fā)展激勵(lì)是以中層管理人員自我管理為主，由企業(yè)幫助中層管理人員制定合理的開發(fā)計(jì)劃，使中層管理人員保持較高的產(chǎn)出水平，并且激發(fā)中層管理人員晉升到更高的職務(wù)。企業(yè)要想留住中層管理人員，必須要使他們保持自己的個(gè)性化發(fā)展，讓他們清晰地認(rèn)識(shí)到自己的職業(yè)生涯前景，用事業(yè)激勵(lì)人才。生涯發(fā)展激勵(lì)是留住人才的一項(xiàng)重要措施，常用的手段有：（1）協(xié)同目標(biāo)管理，即通過(guò)職業(yè)生涯開發(fā)計(jì)劃，使中層管理人員的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合和協(xié)調(diào)起來(lái)，了解他們的職業(yè)興趣，引導(dǎo)他們向企業(yè)需要的方向發(fā)展。（2）參與管理，也就是通過(guò)讓中層管理人員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，鼓勵(lì)他們提出有創(chuàng)見、有價(jià)值的建議，使其潛能得以發(fā)揮。（3）放權(quán)參與。中層管理者的主要職業(yè)生涯目標(biāo)在于獲得更多的成就感和進(jìn)入公司決策層的渴望，將原只專屬于高層的一些決策權(quán)力下放到中層，一方面滿足了中層的心理需要，增強(qiáng)了他們的參與感，使得他們擁有滿足感和自我提升感；另一方面，對(duì)公司而言，在沒(méi)有增加任何成本的前提下，將任務(wù)分散化處理，提高了高層管理者的效率，同時(shí)也為從中層中選拔高層作了一些探索和考驗(yàn)性工作。此外，將決策重心下移，有利于公司民主管理，贏得更多員工的人心。

2.橫向職業(yè)發(fā)展可以緩解中層管理者的“職業(yè)高原”危機(jī)。橫向職業(yè)發(fā)展道路是緩解縱向晉升矛盾的一種有效措施。主要有工作輪換和工作豐富化。實(shí)施工作輪換（jobrotation）可以使中層管理者成為一個(gè)多面手，一位通才。工作輪換并沒(méi)有改變工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，是指在一個(gè)特定的時(shí)間后將員工從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位，通過(guò)多樣化的職業(yè)活動(dòng)，提高員工的工作新鮮感，避免職務(wù)專業(yè)化帶來(lái)的厭倦。適當(dāng)?shù)墓ぷ鬏啌Q能使員工保持對(duì)工作的敏感性和創(chuàng)造力。另外，有些員工在遭遇職業(yè)高原后，認(rèn)識(shí)到自己有從事其他工作的潛力，而工作輪換能給這些員工提供一個(gè)發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)。此外，崗位輪換使處于職業(yè)高原期的員工對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力增強(qiáng)，培養(yǎng)了其多方面的能力，最終會(huì)提升他們的價(jià)值。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，崗位輪換帶來(lái)的這些好處是晉升和金錢無(wú)法替代的。因此，為了使工作輪換效果更加明顯，在實(shí)施工作輪換過(guò)程中應(yīng)注意以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）工作輪換必須要建立在自愿選擇的基礎(chǔ)上；（2）報(bào)酬與工作應(yīng)與輪換前的職位保持一致；（3）企業(yè)應(yīng)允許輪換過(guò)程中產(chǎn)生的失敗；（4）注重輪換結(jié)果的總結(jié)與反饋。這樣可以使其獲得掌握新技能的機(jī)會(huì)，重新刺激起其新鮮感和興趣，激發(fā)其工作的活力和干勁，以便為組織做出更大貢獻(xiàn)。

3.引導(dǎo)中層管理人員成為年輕員工的導(dǎo)師。對(duì)于處于職業(yè)高原期且年齡較大的中層管理人員，由于其進(jìn)取心和工作參與感的降低，企業(yè)應(yīng)采取適當(dāng)措施引導(dǎo)其成為年輕員工的正式或非正式的導(dǎo)師，以獲得最佳企業(yè)效益。

4.構(gòu)建基于技能、知識(shí)和能力（SKC）的薪酬體系?；赟KC的薪酬體系考慮更多的是個(gè)人能力而非他們所承擔(dān)的工作。報(bào)酬應(yīng)以個(gè)人的績(jī)效和技能的增長(zhǎng)為前提，通過(guò)不斷增加工作責(zé)任來(lái)幫助中層管理者獲得成功職業(yè)發(fā)展的價(jià)值。這種薪酬體系使員工更加看重自身素質(zhì)和能力的提高，盡管職位可能沒(méi)有變動(dòng)，但同樣能夠獲得較高的回報(bào)。通過(guò)這種薪酬體系可以獎(jiǎng)勵(lì)中層管理者學(xué)習(xí)到不同廣度、深度和種類的知識(shí)與技能，他們可以運(yùn)用這些知識(shí)和技能來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

5.設(shè)計(jì)形式多樣、長(zhǎng)期的培訓(xùn)“菜單”。中層管理者除了自主學(xué)習(xí)外，企業(yè)應(yīng)為他們提供多樣化的培訓(xùn)，以滿足其不同的發(fā)展需求。為了提高培訓(xùn)的效果，首先應(yīng)改變中層管理者對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)知態(tài)度，鼓勵(lì)中層管理者積極參與培訓(xùn)需求的分析，培訓(xùn)計(jì)劃的制定，達(dá)到“按需施教”的培訓(xùn)目的；其次對(duì)中層管理者進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)計(jì)，一方面要注重新的管理理念和理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，另一方面要采用多樣化的培訓(xùn)方式，如案例分析、情景模擬、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方法，使他們的管理能力得到極大的提高。通過(guò)培訓(xùn)，一方面使中層管理者知識(shí)技能得到改善和提高，另一方面感到自己受到了重視，看到了職業(yè)發(fā)展的前景，也有助于中層管理者對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，提高對(duì)企業(yè)的承諾，激發(fā)他們的工作熱情。

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