導(dǎo)語：營銷組織構(gòu)造與流程重組分析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

筆者所經(jīng)歷的該醫(yī)療設(shè)備有限公司創(chuàng)建于90年代，地處長三角，以影像設(shè)備為主營業(yè)務(wù)。近十年時間從無到有，白手起家，擴充到了一個年銷售額過億的初具規(guī)模的公司。

2004年以前，該公司沒有營銷隊伍，更沒有系統(tǒng)的營銷體系，只有負責(zé)訂單、發(fā)貨、物流的業(yè)務(wù)部。被分銷商們戲稱為訂單加工作坊。進入90年代后期，由于諸多原因，公司陸續(xù)分裂出一些同行企業(yè)做同樣的產(chǎn)品，市場上又冒出無數(shù)競爭產(chǎn)品；而且很多企業(yè)都建立了自己營銷隊伍，開發(fā)與管理營銷網(wǎng)絡(luò)，并為客戶提供更多的市場服務(wù)。企業(yè)的一些老客戶（分銷客戶）逐漸都轉(zhuǎn)做其他產(chǎn)品，訂單越來越少，有些干脆徹底放棄了另立門戶。自2004年始，該公司產(chǎn)品銷售連年下滑，到2006年短短三年間下滑一千多萬；市場逐步萎縮。

為了盡快扭轉(zhuǎn)銷售頹勢，公司于2005年設(shè)立專門的營銷管理機構(gòu)——銷售部，負責(zé)全國市場的開發(fā)與管理。但當(dāng)時銷售部一共也只有三人，營銷職能并不完善，組織架構(gòu)也模糊不清，員工角色并未根本轉(zhuǎn)變。

2006年初，公司聘請了銷售總監(jiān)。遺憾的是由于觀念磨合上的問題，受聘者只干了三個月就離開了。2007年公司新的營銷總監(jiān)上任，公司當(dāng)年設(shè)計了1.5億的目標(biāo)，但是生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售組織規(guī)模都未按照1.5億元的目標(biāo)進行配置；結(jié)果，2007年的實際銷售僅達成不到80%。

自2006年以來，盡管采取了各種措施，如：

增加研發(fā)投入，不斷增加產(chǎn)品線

增加銷售人員

投入更多資金進行營銷宣傳，加強商溝通

經(jīng)過新任營銷總監(jiān)的辛苦努力，但銷售額也僅僅與業(yè)績下滑前的水平基本持平；縱觀過去三年的業(yè)績，07年雖然有很大進步，但離公司高層的期望還太遠。

在2005年以來的幾年里，伴隨銷售增長乏力，其他一些問題也凸現(xiàn)出來、并日趨嚴重，主要如：

●公司利潤嚴重下滑

設(shè)立銷售部之前，盡管銷售收入下滑到谷底，但還有可觀的利潤；近兩年，銷售費用不斷上升，盡管銷售收入基本止住下滑態(tài)勢，但到2007年末，成本高居不下，利潤率仍不容樂觀。而由于害怕利潤空間的下降，公司削減了很多正常必要的市場開支，不敢大量進行積極的市場投入，無形中擠壓了銷售額進一步提升的空間。

●應(yīng)收賬款日益上升

公司原則上采用“現(xiàn)款現(xiàn)貨”政策，業(yè)績下滑后，為了便于客戶開發(fā)、盡快擴大銷售規(guī)模，開始出現(xiàn)一些“賒銷”現(xiàn)象。到2007年底，全國客戶的應(yīng)收賬款累計總額已經(jīng)達到1700萬元。并且為部分應(yīng)收帳款糾紛，公司屢次陷入一些法律糾紛，為此花費大量精力。

●員工怨氣載道、士氣低落：

在營銷部門成立的頭兩年，整個營銷隊伍士氣高漲；但近2年來抱怨之聲四起，士氣越來越低落，互相推卸責(zé)任，團隊成員能力弱化。

●銷售隊伍中逐漸滋生一些腐敗現(xiàn)象

通過不需要太復(fù)雜的調(diào)查和分析，就能得出結(jié)論：該公司的根本問題是營銷管理體制的問題，是組織和人的問題。

2007年下半年開始，筆者著手協(xié)助該公司在保持銷售收入持續(xù)穩(wěn)定增長的前提下，對營銷系統(tǒng)進行了漸進而徹底的變革和優(yōu)化。

在此僅講述涉及其中變革內(nèi)容之一——營銷組織的構(gòu)造。

二、在銷售部門設(shè)立之初，招聘來幾大區(qū)域經(jīng)理，派往全國各地開拓市場，他們各自跑馬圈地，地大物“薄”，廣種薄收。在后來陸續(xù)增設(shè)區(qū)域經(jīng)理的過程中，幾大“金剛”便把“瘦”的市場“貢獻”出來，“肥”的市場留給了自己；慢慢演變成現(xiàn)在的格局。

問題診斷：

1、區(qū)域設(shè)置問題：

●疏密不均：有的跨幾個省份，有的僅僅轄管一個省市；區(qū)域太大，區(qū)域經(jīng)營者（商）和管理者都既精力有限，又缺乏壓力來源，動力不足。

●犬牙交錯：從地圖上看，區(qū)域與區(qū)域所轄管地域之間犬牙交錯，很多呈弧形、長條狀；按照經(jīng)驗，這將會成為跨區(qū)竄貨的一個重要原因。

●由于有足夠的地域空間，不少地區(qū)總或區(qū)域經(jīng)理采取簡單的“廣種薄收”策略：要么不斷開客戶，向客戶壓貨，以此來維持或擴大銷量；每年開一批新客戶，“死”一批老客戶，甚至只見開發(fā)渠道客戶，不見渠道客戶出單。要么，因為區(qū)域空間大，單個城市銷售壓力小，區(qū)域分銷渠道間競爭不激烈，區(qū)域負責(zé)人和區(qū)域總們對開發(fā)和維護分銷渠道都不熱衷，不肯下力氣，得過且過；有的區(qū)域經(jīng)理就簡單地放每個區(qū)域極少的幾個分銷商客戶，吃皇糧，利用簡單相加總量維持銷售總量。結(jié)果：

1、區(qū)域轄管的地域面積越大，其所管理的單個城市銷售額就越低！其區(qū)域渠道及終端有效覆蓋也越低；地域面積大、客戶少，平均單體客戶銷售量也很低；但銷售業(yè)績并不高，同時由于管理半徑增大，費用普遍較高，而費用比率普遍較高。

2、區(qū)域面積越大，由于投入和精力上的原因越疏于管理，這也是應(yīng)收貨款（包括呆賬、壞賬）增加的主要原因。

3、區(qū)域管轄面積越大，一級商們在渠道問題上應(yīng)對廠家的籌碼越多，廠家的話語權(quán)越弱，而廠家將來替換商的代價也越大。商和區(qū)域負責(zé)人的壓力也就更小，其在渠道開發(fā)和維護上的“興趣”也就更小，廠家對市場區(qū)域管理就被迫更加弱化，至此，形成惡性循環(huán)，單體銷量也就更低。而新的分銷商也就難以及時進入。

4、區(qū)域劃分和商招納時區(qū)域面積越大，區(qū)域?qū)S家的牽制能力越強，價格管理和終端管理越困難，最后，區(qū)域經(jīng)營者受短期個體利益的驅(qū)動，會出現(xiàn)一邊區(qū)域經(jīng)理和總們不斷向廠家壓價，要政策，談判申請優(yōu)惠，一邊是市場零售價格居高不下，市場表現(xiàn)乏力，廠家整體市場營業(yè)額停滯不前；利潤表現(xiàn)欠佳。

5、相反地，XX辦事處基本被局限在XX市區(qū)，他們不得不通過在有限地域進行更密集的分銷來爭取銷售業(yè)績增長——不斷開發(fā)新的二級分銷商，加大市場投入和促銷力度維護老的終端持續(xù)產(chǎn)量，這才是可持續(xù)的增長！業(yè)績逐年增長，最終成為占地面積最小，但銷售額最大的區(qū)域。而由于其自身業(yè)績良好，所以利潤水平也較理想，很少向廠家要求過多的降價和其他利益。

2、組織權(quán)力分配問題：

●組織權(quán)力集中于老板與地區(qū)經(jīng)理兩個崗位；總部員工與地區(qū)辦事處業(yè)務(wù)人員均嚴重授權(quán)不足；士氣低落。

不少地區(qū)經(jīng)理已漸成“諸侯”，操控一切：客戶資源、營銷投入、分銷組織管理等；并以此作為與總部討價還價的籌碼；總部已經(jīng)“投鼠忌器”。

●決策鏈——大多業(yè)務(wù)決策最終都匯集到老板處——過長，效率低、反映遲鈍。

3、市場管理體制問題：

●公司的市場管理體制本質(zhì)上是地區(qū)經(jīng)理責(zé)任承包制：

地區(qū)經(jīng)理年初領(lǐng)取經(jīng)討價還價定下的銷售目標(biāo)和費用指標(biāo)，年底根據(jù)目標(biāo)完成情況獲得銷售提成。區(qū)域經(jīng)營者和管理者們疏于對信息通道的建設(shè)和營銷基礎(chǔ)設(shè)施（品牌、專家、渠道）的建設(shè)，壓縮市場投入，著眼短期利益。

●總部專業(yè)職能部門已形同虛設(shè)，專業(yè)市場職能部門人手配備不足：

·由于營銷體系的問題，信息傳遞失靈，缺乏對各地具體市場狀況的了解，難以及時制訂切實可行市場策略和分銷策略。

·即使制定策略也難協(xié)調(diào)各個區(qū)域的貫徹執(zhí)行。

●公司現(xiàn)行管理體制和流程呈現(xiàn)明顯的“黑箱”現(xiàn)象

1）地區(qū)市場（辦事處）運作成為“黑箱”——總部只能從一端控制投入(產(chǎn)品與費用)；然后，接受黑箱另一端的產(chǎn)出（銷售額與利潤）——黑箱內(nèi)部的運作信息經(jīng)地區(qū)經(jīng)理的過濾已經(jīng)失真。

2）對于地區(qū)分銷團隊和公司客戶而言，公司總部是個“黑箱”——他們只能在一端控制對公司的輸入（客戶的貨款、分銷團隊的工作努力），然后，接受從公司的輸出（銷售政策、促銷支持等；銷售團隊成員的報酬）。

3）兩個“黑箱”的對接點上——整個體系的要害所在——是地區(qū)經(jīng)理。

●“黑箱”操作已經(jīng)滋生了腐敗，腐敗在不斷侵蝕公司資源（利潤）、不斷侵蝕

銷售團隊的戰(zhàn)斗力。

●整個公司的運作效率與效果依賴于少數(shù)員工個人和少數(shù)商，而不是組織系統(tǒng)——脆弱而危險！

三、營銷組織變革：Step-By-Step

考慮公司現(xiàn)實狀況，為使銷售業(yè)績保持穩(wěn)定增長，使變革的代價盡可能降低；決定一步一步、循序漸進地推進營銷組織的變革。

Step1：營銷中心總部職能強化：

●強化營銷總監(jiān)職能，設(shè)立銷售部經(jīng)理：

市場戰(zhàn)略規(guī)劃、分銷策略規(guī)劃和銷售政策制定是總部最核心的功能之一；需要專家型領(lǐng)導(dǎo)加強其職能建設(shè)。把營銷總監(jiān)從繁瑣的銷售個別問題的管理中解放出來，進行真正意義上營銷的策劃和布局，以利貼近市場的策略推動和執(zhí)行。

●增設(shè)市場部，設(shè)立品牌主管、產(chǎn)品經(jīng)理和市場專員、督導(dǎo)核查專員和培訓(xùn)主管，進行品牌建設(shè)和培育。

對于醫(yī)用消費品而言，通過品牌傳播與終端客戶溝通尤為重要。通過新聞和廣告以及市場活動的手段長期進行品牌的認知度、名譽度和滲透力建設(shè)對市場營銷來說是不可或缺的

強化市場部職能，構(gòu)建信息通道有利于實現(xiàn)“推”銷型組織向“營銷”型組織的轉(zhuǎn)變。

●增設(shè)人事行政助理一職；

強化對分銷組織的人力資源管理；

組織的變革將大大增加人力資源職能的工作量（招聘、培訓(xùn)、考核、評價…等）；

服務(wù)對象將從原來的公司總部員工擴展到全公司所有員工，工作量大大增加。

Step2：分拆跨省區(qū)域，增設(shè)地級城市辦事處：

以城市為基本業(yè)務(wù)運作單元——也是獨立的績效考核單元；主要目的是加強分銷深度和密度；

根據(jù)公司實際情況，將原10余個區(qū)域或撤或轉(zhuǎn)設(shè)成為26個城市辦事處，先以幾個重點區(qū)域和空白市場為試點，既不影響業(yè)務(wù)穩(wěn)定又能建立樣板市場，固化模式；

辦事處的內(nèi)部組織簡單化：辦事處==工作團隊(TEAM)；配備一個精干簡單相互制約相互協(xié)作的工作團隊，以工作團隊的形式大規(guī)模地毯式進行產(chǎn)品路演和銷售渠道建設(shè)。

Step3：設(shè)置虛擬的大區(qū)——大區(qū)經(jīng)理

全國共設(shè)5個大區(qū)（東、南、西、北、中）：華東、華南、西南、華北、華中；

五位大區(qū)經(jīng)理事實上相當(dāng)于營銷總監(jiān)助理，協(xié)助營銷總監(jiān)管理全國市場，減少營銷總部的管理幅度；

大區(qū)經(jīng)理最重要的職責(zé)是：

·指導(dǎo)、協(xié)助各辦事處提高銷售業(yè)績，同時建立合理有效的分銷管理模式。

·協(xié)助營銷中心總部，完成對全國市場的調(diào)研；為營銷中心總部制定營銷策略提供必要的支持。

Step4：大區(qū)實體化——強化專業(yè)化的大區(qū)管理平臺

正式設(shè)立大區(qū)，作為區(qū)域營銷業(yè)務(wù)管理機構(gòu)；

設(shè)立大區(qū)推廣專員職位，有利于將“推”銷型區(qū)域組織向“營銷”型區(qū)域組織過渡；單純的“推”銷模式事實上已經(jīng)很難獲得更多的終端用戶和分銷商。以市場營銷拉動需求吸引顧客的方式才是更高效的銷售方法。

設(shè)立大區(qū)專員職位。以協(xié)助各辦事處對招標(biāo)渠道進行專業(yè)化管理。

設(shè)立督導(dǎo)專員職位，以協(xié)助督導(dǎo)各區(qū)域的應(yīng)收帳款催收管理和費用稽核。

至此，營銷組織的再造初步告一段落；公司營銷中心新的組織架構(gòu)形成

在新的組織架構(gòu)方案中：營銷中心總部、大區(qū)、辦事處成為三個職責(zé)分明的業(yè)務(wù)營運層次，它們各自的定位和分工：

Step5：組建專業(yè)營運小組，建議公司指派專門負責(zé)營銷的副總進行產(chǎn)學(xué)研的溝通和相關(guān)后勤人事協(xié)調(diào)，縮短信息和作業(yè)的解決長度。

在正式的組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，為強化跨部門、跨層級的業(yè)務(wù)溝通與協(xié)調(diào)，組建四個專業(yè)營運小組，通過組建專業(yè)營運小組：實現(xiàn)跨職能、跨層級的業(yè)務(wù)溝通與協(xié)調(diào)運作；使職能專家的力量在組織中充分發(fā)揮；從而，確保業(yè)務(wù)策略得到實際執(zhí)行。

后記：

營銷組織再造（當(dāng)然，還有營銷體系其他方面〈比如薪酬-績效管理體系〉的改善，宣傳組合策略的改善等）的效果：08年一季度完成全年銷售收入1/3強，09年目標(biāo)約16000萬元；2010年的目標(biāo)20000萬元。