導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略管理論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內(nèi)容摘要：中國(guó)入世以后，經(jīng)濟(jì)得到了巨大的發(fā)展，但同時(shí)也面臨許多問(wèn)題。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遭遇搶灘，“走出去”的過(guò)程也并非一帆風(fēng)順。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重新審視自己的國(guó)際定位，，充分利用自身的比較優(yōu)勢(shì)，制訂新的國(guó)際戰(zhàn)略，有效利用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩種資源，迅速提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這樣才能走得更快更穩(wěn)。

作為世界大國(guó)，中國(guó)理應(yīng)在經(jīng)濟(jì)上扮演更為重要的角色。隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步融入了全球經(jīng)濟(jì)的脈搏。入世給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了希望，但挑戰(zhàn)也隨之而來(lái)。

入世幾年來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)的確得到了巨大的發(fā)展，但也要看到中國(guó)企業(yè)從規(guī)模、技術(shù)到營(yíng)銷、人力資源等構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)都不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，相對(duì)成熟的國(guó)際跨國(guó)公司積極搶灘，部分行業(yè)已成為外國(guó)品牌的天下；而以為“走出去”就風(fēng)光無(wú)限的中國(guó)企業(yè)，在對(duì)跨國(guó)營(yíng)銷還十分陌生的情況下，又不得不面對(duì)諸如“反傾銷”、“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位”等種種難題?！白叱鋈ァ钡牡缆仿L(zhǎng)而曲折，現(xiàn)在正是中國(guó)企業(yè)重新審視國(guó)際定位，調(diào)整國(guó)際戰(zhàn)略的時(shí)候。

其實(shí)，許多中國(guó)企業(yè)的失敗，并不是失敗在“硝煙彌漫”的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，而是失敗在缺乏先進(jìn)的戰(zhàn)術(shù)素養(yǎng)和精準(zhǔn)的國(guó)際定位。環(huán)視全球經(jīng)濟(jì)，跨國(guó)公司正在調(diào)整自己的戰(zhàn)略步伐，將有限的資源全部集中到產(chǎn)生附加值最高的業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)，龐大的國(guó)際巨輪正變得越來(lái)越小巧。這為中國(guó)企業(yè)在國(guó)際上的發(fā)展提供了全新的平臺(tái)，由于各自特點(diǎn)的不同，對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)收益不高的產(chǎn)品，可能正是中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)之所在。曙光微露，商機(jī)無(wú)限。中國(guó)企業(yè)正可抓住此時(shí)的機(jī)遇，充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢(shì)，不斷挖掘巨大的上升潛力，努力提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，“指天做岸，登頂為峰”就不是癡人說(shuō)夢(mèng)。

收購(gòu)剝離資產(chǎn)

從2002年開(kāi)始，全球生產(chǎn)體系發(fā)生了微妙的變化。跨國(guó)公司在價(jià)值鏈上進(jìn)一步收縮，更加專注于其核心業(yè)務(wù)的投資，而將非核心業(yè)務(wù)或資產(chǎn)從價(jià)值鏈中剝離出來(lái)。早年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的一些跨國(guó)公司也由于建廠成本、管理成本、市場(chǎng)投入過(guò)高以及對(duì)市場(chǎng)缺乏了解等原因在華業(yè)務(wù)陷入了虧損的泥沼，正在醞釀著業(yè)務(wù)、資產(chǎn)重組，以此卸掉包袱，輕裝上陣。淘金“剩余價(jià)值”，以低廉的價(jià)格購(gòu)買跨國(guó)公司眼中的雞肋，利用業(yè)務(wù)對(duì)接和資產(chǎn)整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，不正是中國(guó)企業(yè)化腐朽為神奇的明智之舉嗎？

值得注意的是，跨國(guó)公司在華的投資是全球的重要組成部分，并與跨國(guó)公司在華以外的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)存在著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。因而在這些資產(chǎn)被剝離后，跨國(guó)公司仍希望其發(fā)揮以往的聯(lián)系和作用，這又為實(shí)現(xiàn)收購(gòu)的中國(guó)企業(yè)提供了新的商機(jī)。

實(shí)施國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟

所謂國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由具有共同利益的企業(yè)之間以許可證協(xié)議、特許專營(yíng)協(xié)議、單方持股、互相持股或合資辦廠等多種形式，在研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)以及技術(shù)方面進(jìn)行合作，結(jié)成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素雙向或多向流動(dòng)的一種合作模式。而在聯(lián)盟中各合作企業(yè)仍可保持各自獨(dú)立性。

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟就如同武術(shù)中的太極，“借力打力”、“化大象于無(wú)形”。競(jìng)爭(zhēng)是推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力，而合作可以實(shí)現(xiàn)兩者效用最大，實(shí)現(xiàn)雙贏。隨著時(shí)代的發(fā)展，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟被賦予了新的涵義。聯(lián)盟雙方不僅是合作的伙伴，更是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，合作與競(jìng)爭(zhēng)共存、共生。因此，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種更高層次的競(jìng)爭(zhēng)，是一種“追隨領(lǐng)跑者”的策略。

中國(guó)企業(yè)并不是行業(yè)的領(lǐng)跑者，若想縮短差距，形成反超，就必須先學(xué)會(huì)跟隨。波導(dǎo)與西門子的戰(zhàn)略聯(lián)盟就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。雙方聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)了技術(shù)共享，并利用各自在國(guó)際國(guó)內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)分銷雙方的手機(jī)。波導(dǎo)得到了研發(fā)實(shí)力、專利權(quán)、國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及借鑒先進(jìn)管理和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會(huì)。或許波導(dǎo)并不能完全吸收西門子的先進(jìn)技術(shù)，但波導(dǎo)在全球的技術(shù)地位得到了相對(duì)的提升；或許在這場(chǎng)聯(lián)盟中波導(dǎo)處于劣勢(shì)，但由于時(shí)間、資源、目標(biāo)市場(chǎng)的變化，劣勢(shì)也能轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)。無(wú)可否認(rèn)，波導(dǎo)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升了。因此，面對(duì)強(qiáng)手如林的國(guó)際市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)要敢于應(yīng)戰(zhàn)，變被動(dòng)為主動(dòng)，既不能“妄自尊大”，也切不可“妄自菲薄”。

與此同時(shí)，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟帶來(lái)的又一大好處就是降低了經(jīng)營(yíng)和投資的風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜局面，政治、經(jīng)濟(jì)方面存在著巨大的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，如果與東道國(guó)或東道國(guó)以外的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，東道國(guó)在考慮沒(méi)收、征用或國(guó)際化等極端措施時(shí)，就必須考慮到本國(guó)企業(yè)以及聯(lián)盟各企業(yè)母國(guó)的反應(yīng)，從而在一定程度上達(dá)到了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的目的。而雙方更可利用多品牌的優(yōu)勢(shì)，繞過(guò)反傾銷的壁壘，在不同地區(qū)與不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

品牌戰(zhàn)略

品牌是企業(yè)的靈魂，而質(zhì)量是品牌的靈魂。

中國(guó)企業(yè)以往只注意在價(jià)格上做文章，竟相壓價(jià)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是中國(guó)的外貿(mào)條件逐年惡化，反傾銷壓力越來(lái)越大。而外國(guó)企業(yè)則依靠其品質(zhì)和品牌的優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際市場(chǎng)上搶占了先機(jī)。因此，塑造和培養(yǎng)一批高技術(shù)含量，高附加值的國(guó)際品牌，樹(shù)立中國(guó)品牌的整體形象，就成為中國(guó)企業(yè)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中成功搏殺的關(guān)鍵。

對(duì)于成功塑造了國(guó)際品牌的海爾，我們?yōu)橹芍宰院馈５珜?duì)于大多數(shù)“先天不足”，苦于缺乏品牌而無(wú)法打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，與其在打造品牌的獨(dú)木橋上苦苦掙扎，還不如放開(kāi)手腳，兩條腿走路，在不放棄自創(chuàng)品牌的前提下實(shí)行貼牌（OEM）。OEM是英文OriginalEquipmentManufacturer的縮寫，按照字面意思，應(yīng)翻譯稱原始設(shè)備制造商，是指一家廠家根據(jù)另一家廠商的要求，為其生產(chǎn)產(chǎn)品和產(chǎn)品配件，亦稱為定牌生產(chǎn)或授權(quán)貼牌生產(chǎn)。即可代表外委加工，也可代表轉(zhuǎn)包合同加工。國(guó)內(nèi)習(xí)慣稱為協(xié)作生產(chǎn)、三來(lái)加工。

因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)普遍具有極強(qiáng)的低成本控制能力和較好的技術(shù)基礎(chǔ)，在國(guó)際跨國(guó)公司不斷“瘦身”的計(jì)劃中，中國(guó)企業(yè)正可鞏固自身“全球制造中心制造者”的地位，充分利用自身的成本優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用帖牌這一低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)張方式積累實(shí)力。在貼牌的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)的優(yōu)異表現(xiàn)會(huì)迅速提升企業(yè)的國(guó)際認(rèn)知度，具有成本優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)將成為跨國(guó)公司強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，價(jià)廉物美的中國(guó)產(chǎn)品，實(shí)質(zhì)名歸的中國(guó)品牌必將成為銷售商和消費(fèi)者追逐的新熱點(diǎn)。

格蘭仕的成功之路恰恰印證了這一點(diǎn)。首先為跨國(guó)公司貼牌生產(chǎn)，在貼牌的過(guò)程中，自身品牌不但沒(méi)被削弱，反而得到了更多的認(rèn)同。進(jìn)而利用自身的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，率先發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，從而占領(lǐng)市場(chǎng)份額，利用進(jìn)一步擴(kuò)大的規(guī)模降低成本，推動(dòng)新一輪降價(jià)。降價(jià)不是目的也不是終點(diǎn)。格蘭仕加大了研發(fā)力度和投入，通過(guò)規(guī)模分?jǐn)傃邪l(fā)經(jīng)費(fèi)，以持續(xù)不斷的降價(jià)，推動(dòng)持續(xù)不斷的新產(chǎn)品，最終造就了今日世界最大微波爐生產(chǎn)基地的奇跡。在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上可謂首屈一指。

中國(guó)的中小企業(yè)在面對(duì)跨國(guó)公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，刀劍相向是不可避免的。在資金、技術(shù)、規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)方面均處劣勢(shì)的中國(guó)企業(yè)要想生存就要盡量避其鋒芒，變被動(dòng)主動(dòng)，努力成為其發(fā)展過(guò)程中不可缺少的伙伴，在對(duì)方的發(fā)展中不斷壯大自己?；麨榱氵x擇自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域作為突破口，集中優(yōu)勢(shì)兵力個(gè)個(gè)擊破，就是一條成功的捷徑。而這恰與跨國(guó)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的步伐不謀而合。

目前，跨國(guó)公司在實(shí)現(xiàn)利益最大化，逐漸將產(chǎn)業(yè)鏈向上游調(diào)整，專注于自己利潤(rùn)最高的核心業(yè)務(wù)，而將利潤(rùn)相對(duì)較低的原材料、零部件及其配套設(shè)備以及各類后勤支援方面分包給第三方公司。中國(guó)企業(yè)完全可以憑借成本低廉的優(yōu)勢(shì)承攬這些分包業(yè)務(wù)，與這些跨國(guó)企業(yè)建立伙伴關(guān)系，在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到最大的提升。過(guò)去，我國(guó)許多成功企業(yè)都曾為國(guó)際知名的大企業(yè)生產(chǎn)過(guò)零部件或配套設(shè)備，從而成功賺取第一桶金，以每年成倍的增長(zhǎng)速度實(shí)現(xiàn)飛速發(fā)展，成就了今日的輝煌。

但在進(jìn)入跨國(guó)公司產(chǎn)業(yè)鏈之前，中國(guó)企業(yè)首先要拋棄過(guò)去只以計(jì)劃定生產(chǎn)的傳統(tǒng)模式，在了解自己的基礎(chǔ)上還要了解最終用戶和采購(gòu)商的要求，根據(jù)要求安排生產(chǎn)。價(jià)格只是一方面，更重要的是以質(zhì)量和信譽(yù)建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。并注意與跨國(guó)公司價(jià)值鏈建立后向聯(lián)系，加強(qiáng)并完善配套產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。以點(diǎn)帶面，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的升級(jí)和結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的。使中國(guó)企業(yè)在全球的生產(chǎn)鏈條中占據(jù)更為主動(dòng)的位置。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的智慧

在海外設(shè)立工廠，既減少運(yùn)輸成本，接近目標(biāo)市場(chǎng)，又可繞過(guò)關(guān)稅以及“反傾銷”的重重阻隔，因此被眾多國(guó)內(nèi)企業(yè)所津津樂(lè)道。然而，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在四方面的制約因素。對(duì)海外市場(chǎng)了解有限；資金投入巨大；東道國(guó)的配套產(chǎn)業(yè)無(wú)法滿足要求；海外經(jīng)營(yíng)人才和經(jīng)驗(yàn)缺乏。

因此中國(guó)企業(yè)不應(yīng)操之過(guò)急，可以先在東道國(guó)設(shè)立商，建立經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)然選擇優(yōu)秀的商就成為關(guān)鍵。待打開(kāi)銷路形成規(guī)模后，再考慮是否選址建廠，做到“先有市場(chǎng)，后有工廠”。也可以采用與東道國(guó)企業(yè)合資的方式，運(yùn)用東道國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷渠道占領(lǐng)市場(chǎng)，隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力的增強(qiáng)，通過(guò)資本整合或增資擴(kuò)股，最終將合資變?yōu)楠?dú)資。

企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)渠道比國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的渠道要復(fù)雜，因此，企業(yè)的供應(yīng)鏈再造就成為了一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)的供應(yīng)鏈包括原材料、零部件甚至整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)。中國(guó)企業(yè)可以學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的作法，實(shí)行歸核化戰(zhàn)略，只控制核心業(yè)務(wù)，而將非核心的業(yè)務(wù)虛擬化，外包給專門的供應(yīng)商。并通過(guò)收購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式與供應(yīng)商形成緊密的關(guān)系，使供應(yīng)鏈變得合理，利用國(guó)內(nèi)國(guó)外兩種資源，對(duì)業(yè)務(wù)流程和服務(wù)進(jìn)程性區(qū)域和全球的整合，以達(dá)到對(duì)生產(chǎn)需要的準(zhǔn)確、快速反應(yīng)。

海外上市

中國(guó)擁有相當(dāng)數(shù)量的高速發(fā)展的中小企業(yè)，這些企業(yè)需要壯大，需要發(fā)展，核心的資金問(wèn)題一直是難以突破的瓶頸。上市無(wú)疑是一劑靈丹妙藥，而海外上市則更是一劑強(qiáng)心針。不但可以達(dá)到快速融資的目的，還可以迫使企業(yè)進(jìn)一步提高經(jīng)營(yíng)管理水平，以適應(yīng)海外資本市場(chǎng)規(guī)則，并借助海外資本市場(chǎng)，提高上市公司的國(guó)際知名度，同時(shí)吸引海外其他上市公司的戰(zhàn)略投資與合作，并且有利于企業(yè)及時(shí)獲取最新最快的經(jīng)濟(jì)技術(shù)信息。

建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度

中國(guó)企業(yè)要想真正參與國(guó)際分工，實(shí)行上述種種國(guó)際戰(zhàn)略，就必須改革以往傳統(tǒng)落后的企業(yè)制度和管理理念，向現(xiàn)代化企業(yè)管理制度邁進(jìn)。從過(guò)去的人治、情治變?yōu)榉ㄖ?、理治，真正做到所有?quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立，互相制衡，協(xié)調(diào)發(fā)展。在供應(yīng)鏈、營(yíng)銷手段和財(cái)務(wù)管理等諸多方面與國(guó)際接軌，全面提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平。

“百年大計(jì)，人才為本”。要想讓企業(yè)之樹(shù)常青，人才至關(guān)重要。而目前我國(guó)在WTO規(guī)則研究、反傾銷應(yīng)訴、國(guó)際財(cái)務(wù)管理以及國(guó)際品牌塑造等很多方面存在人才真空。因此，吸引和培養(yǎng)高素質(zhì)的人才團(tuán)隊(duì)，重視人力資源規(guī)劃，制訂新的人才戰(zhàn)略也就成為了另一個(gè)我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)審慎對(duì)待的問(wèn)題。

參考資料：

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