導(dǎo)語：多元化核心經(jīng)營研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內(nèi)容摘要：本文從多元化經(jīng)營過程中遇到的挫折出發(fā)引發(fā)對核心競爭力的思考，指出核心競爭力是企業(yè)獲得和保持長期競爭優(yōu)勢的源泉，也是企業(yè)多元化經(jīng)營的先決條件。另外多元化經(jīng)營也是培養(yǎng)和維護(hù)企業(yè)核心競爭力的重要手段，關(guān)鍵是處理好二者關(guān)系。

多元化經(jīng)營過程中的挫折引發(fā)對核心競爭力的思考

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的提出

多元化經(jīng)營，又被稱之為多角化經(jīng)營或多樣化經(jīng)營，是在20世紀(jì)50年代由著名的經(jīng)營戰(zhàn)略專家安所夫在“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”中首先提出，指企業(yè)不只生產(chǎn)某一種產(chǎn)品和不只提供某一種服務(wù)，而是同時生產(chǎn)多種產(chǎn)品甚至跨行業(yè)經(jīng)營。

多元化經(jīng)營在20世紀(jì)60-70年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，其影響逐步擴(kuò)大到世界各國，并在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)了很多成功的案例，但進(jìn)入80年代后，多元化經(jīng)營被眾多發(fā)展中國家紛紛效仿，企業(yè)因多角化經(jīng)營而失敗的例子卻不斷增多，近年來的典型案例如韓國大宇集團(tuán)和我國的洛陽春都集團(tuán)等，引發(fā)越來越多的人來反思企業(yè)為什么要多元化經(jīng)營，又為什么會遭受失敗。

多元化經(jīng)營的原因及較難克服的障礙

企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營主要出于是以下三方面原因：

分散投資，降低風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在利潤變薄和競爭日趨激烈的前提下，就會考慮到將資金投入另一個更有潛力的行業(yè)，盡可能降低經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)。但企業(yè)在采取多元化策略容易造成資源的過度分散，甚至無法對項(xiàng)目或投資企業(yè)進(jìn)行有效監(jiān)控和經(jīng)營，反而會增加風(fēng)險(xiǎn)。

為企業(yè)閑置資金找出路對于資金雄厚的企業(yè)，投資一些贏利性較好的項(xiàng)目未嘗不是一種好的選擇。但多元化經(jīng)營不僅需要投入資金，還包括人才、技術(shù)和管理等所謂的“一籃子”投資。如果企業(yè)的原有主營業(yè)務(wù)在市場中還未形成一定規(guī)模，則很可能會導(dǎo)致企業(yè)既存的經(jīng)營領(lǐng)域優(yōu)勢削弱，新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)也形成不了氣候。

為擴(kuò)大規(guī)模進(jìn)行多元化的經(jīng)營20世紀(jì)90年代以來尤其是入世后，國內(nèi)部分企業(yè)為了增強(qiáng)競爭能力，盲目發(fā)展大公司、大企業(yè)集團(tuán)而搞多元化經(jīng)營，有些企業(yè)干脆由政府牽頭搞“拉郎配”，結(jié)果可能使本來盈利、有發(fā)展前途的企業(yè)走向失敗之路。

以上分析只說明了多元化經(jīng)營為何會失敗，但對于如何才能成功地進(jìn)行多元化經(jīng)營卻沒有作出合理的解釋。20世紀(jì)90年代，運(yùn)用企業(yè)核心競爭力理論探討企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略成為新的潮流，越來越多的企業(yè)界和學(xué)術(shù)界把目光轉(zhuǎn)向如何用核心競爭力來解決多元化經(jīng)營難題。

核心競爭力是多元化經(jīng)營的先決條件

核心競爭力的含義

核心競爭力(CoreCompetitivePower)的英文原意是“核心能力或核心技術(shù)”，這一概念由美國著名管理學(xué)家普拉哈拉德和哈默于1990年提出：核心競爭力是一種“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識?！焙唵蝸碚f，核心競爭力就是企業(yè)“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”的能力，其他企業(yè)很難模仿。

立足核心競爭力的多元化經(jīng)營才能獲得成功

當(dāng)企業(yè)的多元化經(jīng)營建立在專業(yè)化發(fā)展規(guī)模及其核心競爭力的基礎(chǔ)上時，就會充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)存及潛在的競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)更快地發(fā)展。有學(xué)者對1998年美國《財(cái)富》雜志公布的500家大企業(yè)中最大的200家企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實(shí)行單一產(chǎn)品經(jīng)營策略的企業(yè)只有14家，占全部企業(yè)總數(shù)的7%，絕大多數(shù)企業(yè)選擇了多元化經(jīng)營。由此可以得出一個結(jié)論：當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展壯大的主要策略。

另外，核心競爭力的強(qiáng)弱，還決定企業(yè)的經(jīng)營范圍，特別是多元化經(jīng)營的深度和廣度。如果一個企業(yè)擁有強(qiáng)大的核心競爭力，那么它可以涉足較多的行業(yè)和領(lǐng)域，如美國GE公司在十幾個行業(yè)中都取得了巨大成功;如果一個企業(yè)擁有的核心競爭力較弱，決定了其多元化經(jīng)營不宜太廣。從一般規(guī)律看，大公司的多樣化經(jīng)營是逐步由主導(dǎo)型—關(guān)聯(lián)型—非關(guān)聯(lián)型的次序發(fā)展的，企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)越多，企業(yè)內(nèi)部資源更能夠得到有效使用，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也就越好。

多元化經(jīng)營的成敗對核心競爭力有反作用

多元化經(jīng)營將極大影響企業(yè)的核心競爭力

如果多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功了，將會大大提升企業(yè)的核心競爭力，促使企業(yè)繼續(xù)維持其競爭優(yōu)勢;如果多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗了，不僅無益于企業(yè)核心競爭力的提升，反而可能使原有的核心競爭力下降，甚至喪失原有的競爭優(yōu)勢。

多元化經(jīng)營能夠不斷發(fā)現(xiàn)和完善企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力應(yīng)理解為一個動態(tài)概念。如：科技進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級、產(chǎn)品生命周期以及人們消費(fèi)習(xí)慣的變遷等均可導(dǎo)致企業(yè)原有核心產(chǎn)品能力或核心技術(shù)能力的衰退。因此企業(yè)也需要不斷創(chuàng)新，走多元化道路，不斷發(fā)現(xiàn)和完善企業(yè)的核心競爭力。

核心競爭力的延展性特征要求多元化經(jīng)營來支持

如佳能公司就是充分利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微重量控制技術(shù)方面的核心能力，成功延伸進(jìn)入復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、照像機(jī)、傳真機(jī)等20多個市場領(lǐng)域。

根據(jù)我國企業(yè)目前種種特點(diǎn)，如果搞多元化經(jīng)營，則可取之路是走主導(dǎo)型和關(guān)聯(lián)型。只有突出主業(yè)，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，形成自己獨(dú)特的優(yōu)勢，在建立核心競爭力的基礎(chǔ)上圍繞其實(shí)施多元化經(jīng)營，才能更有效地利用現(xiàn)存優(yōu)勢，并最終取得多元化經(jīng)營的成功。

參考資料

1.[美]邁克爾·波特，《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，1997

2.徐根興，《資本運(yùn)營教程》，北京，中共中央黨校出版社,1998

3.龔維敬，《企業(yè)兼并論》，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，1996